gere nci amen to takamatsu

7/21/2019 Gere Nci Amen to Takamatsu

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Fundação Educacional de Barretos

Centro Universitário da Fundação Educacional de Barretos

Curso de Engenharia Civil

Gerenciamento de projeto, materiais e mão-de-obra naconstrução civil

Renata Toyoda TakamatsuOrientador: Prof. Dr. Carlos Teixeira Puccini

Co-orientador: Prof. Msc. Antonio de Paulo Peruzzi

2007



Renata Toyoda Takamatsu

Gerenciamento de projeto, materiais e mão-de-obra naconstrução civil

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado aoCurso de Engenharia Civil do Centro Universitárioda Fundação Educacional de Barretos, comorequisito à obtenção do grau de Engenheira Civilcom ênfase em Sistemas Construtivos.

Orientador: Prof. Dr. Carlos Teixeira Puccini

Co-orientador: Prof. Msc. Antonio de Paulo Peruzzi

Barretos2007

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Folha de Aprovação

Candidata: RENATA TOYODA TAKAMATSU“GERENCIAMENTO DE PROJETO, MATERIAIS E MÃO DE OBRA NACONSTRUÇÃO CIVIL”Fundação Educacional de BarretosMonografia defendida e julgada em 09/11/2007 perante a Comissão Julgadora:

Prof. Dr. Carlos Teixeira Puccini

Prof. Msc. Antonio de Paulo Peruzzi

Profa. Dra. Regina Helena Porto Francisco

Prof. Msc. Antonio de Paulo PeruzziCoordenador dos Trabalhos de Conclusão de Curso

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DEDICATÓRIA

Aos meus pais, que meapoiaram e tornaram possívelminha formação.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais e irmãos pelo apoio e incentivo durante todo meuprocesso de aprendizado.

A minha irmã Adriana e a minha amiga Gabriela, pela grande ajuda naformulação do texto.

Aos amigos, orientador Cal e co-orientador Peruzzi pelos conhecimentosque nos foram transmitidos e ao incentivo e ajuda no trabalho de conclusão decurso.

Aos amigos, que estiveram presentes nos momentos difíceis.

À amiga Rita, que me apoiou no meu primeiro estágio.

Às empresas Wasser Engenharia e Meio Ambiente LTDA, GeodadosMapeamento e Pesquisa LTDA, FC Construções e Comércio LTDA, GHEngenharia de Fundações, Poly Aço do Brasil Construções LTDA e à PrefeituraMunicipal de Barretos pela oportunidade de experiência profissional na área deminha formação.

À empresa Poly Aço do Brasil Construções LTDA em especial, por memotivar a estudar este tema.

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“Faça as coisas o mais simples que você puder, porém, não as mais simples”

Albert Einstein

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RESUMO

A indústria da construção civil é frequentemente citada como exemplo desetor atrasado, com baixos índices de produtividade e elevados percentuais de

desperdício de recursos materiais e de mão de obra. Apesar da grande

importância, o planejamento de materiais e mão de obra geralmente não recebem

muita atenção, sendo comum no setor resolver os problemas à medida que

surgem ao longo da obra. Assim, é preciso que as empresas tenham em mãos

projetos de qualidade para que seja possível planejar e avaliar os objetivos do

empreendimento de maneira clara para facilitar o direcionamento dos esforçosindividuais e em equipe, observando o planejamento e os desvios que nele

ocorrerem durante todo o processo e formando equipe para o monitoramento do

planejamento de materiais e mão de obra visando melhorar o desempenho de

produção e evitar os desperdícios que frequentemente ocorrem no setor da

construção civil.

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ABSTRACT

The industry of civil engineering is frequently cited as an example of anundeveloped sector, with low indexes of productivity and increased percentages of

material and labour waste. Despite its great importance, the planning of the

materials and work force don´t receive much attention, being common in this

sector to solve problems as they occur during the construction process. Due to

this, it is necessary that the companies have at arms reach projects of quality so it

is possible to plan and evaluate the objectives of the process in a clear way to

make easy the life of those working individually and those working in a team,observing the planning and the setbacks that happen during the entire process

and forming a team to supervise the planning of materials and work force, so that

there is improved production and less waste that can be seen frequently in the civil

engineering sector.

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SUMÁRIO

RESUMO

ABSTRACT

INTRODUÇÃO _____________________________________________ 10

1 Considerações iniciais _________________________________ 10

2 Definição do problema e justificativa ______________________ 11

3 Objetivo ____________________________________________ 12

CAPÍTULO 1 – Planejamento do empreendimento __________________ 13

1.1 Definição __________________________________________ 13

1.2 Planejamento de projeto ______________________________ 13

CAPÍTULO 2 – Planejamento de materiais ________________________ 22

2.1 Definição do planejamento de materiais __________________ 22

2.2 Classificação das perdas ______________________________ 232.3 As perdas segundo sua natureza _______________________ 23

2.4 O papel do planejamento _____________________________ 25

CAPÍTULO 3 – Planejamento de mão de obra _____________________ 29

3.1 Definição do planejamento de mão de obra _______________ 29

3.2 Mão de obra _______________________________________ 30

3.3 Contratação de serviços ______________________________ 32

CONCLUSÃO ______________________________________________ 33

BIBLIOGRÁFIA _____________________________________________ 34

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INTRODUÇÃO

1 Considerações iniciais

Com o avanço da globalização e a evolução da tecnologia é necessário

reagir com rapidez e flexibilidade às demandas dos clientes. Para tentar

sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo as empresas de construção

civil se vêem obrigadas a suprir de maneira eficaz as condições impostas pelo

mercado. Diante da pressão desse contexto de mudanças, é preciso que asempresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vez mais

qualidade (Miceno, 2006). Pois, as empresas construtoras continuam a definir

seus negócios e suas estratégias de forma tradicional (sem um planejamento

detalhado), levando-as muitas vezes a insucessos junto a seus clientes, ou a

cometer erros na definição de produtos e em suas estratégias de vendas, ou

mesmo em cometer erros em suas estratégias de produção e gestão de custos

(Souza e Abiko, 1997).

Para que se possa desenvolver empreendimentos com expectativa de

taxas de retorno capazes de compensar o padrão de riscos no setor, há

necessidade de que o planejamento do produto seja feito com muito rigor (Lima

Jr., 1993). Desta forma, gerir os recursos disponíveis tornou-se fundamental e a

utilização de um planejamento para gerenciar um empreendimento é de grande

importância nos tempos atuais. Estes planos permitem focar prioridades,

monitorar desempenhos, superar dificuldades, adaptar-se a mudanças e

desenvolver habilidades para lidar com as situações que o ambiente de

mudanças contínuas impõe (Miceno, 2006).

Com a grande concorrência imposta pelo mercado atual, o gerenciamento

ganhou significativa importância na gestão de qualquer empresa, seja ela de

pequeno, médio ou grande porte (Miceno, 2006). Assim, a grande importância do

planejamento é estabelecer critérios suficientes para alcançar a possibilidade de

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chegar a produtos que sejam oferecidos ao mercado com o menor nível de risco

para o empreendedor (Lima Jr., 1993).

2 Definição do problema e justificativa

A construção civil é uma atividade industrial de transformação

caracterizada por apresentar um produto final único e com um longo ciclo de vida.

Essas particularidades levam as empresas a trabalharem em um planejamento

muito detalhado para que se obtenha o menor desvio possível (Miceno, 2006). Asinformações geradas permitem avaliar o impacto das estratégias no resultado do

empreendimento, e na empresa como um todo (Assumpção e Lima Jr., 1996).

Por estar sujeito a interferências ambientais e socioeconômicas o

planejamento pode sofrer defasagens que não estavam previstas inicialmente,

acarretando mudanças que provavelmente afetarão seus custos, prazos e

qualidade. Adicionando-se a estes imprevistos a baixa qualificação dos

trabalhadores, a pouca utilização de novas tecnologias (equipamentos e

processos produtivos) e um alto grau de desperdício, chega-se à característica

mais marcante do setor: a baixa produtividade (Miceno, 2006). O alto grau de

desperdício é uma das características marcantes do setor e um dos indicadores

dos custos da não qualidade dentro de nossas empresas. Um setor desta

importância apresenta um elevado índice de patologias, desperdícios da ordem

de 30% em custo, produtividade menos que a metade da praticada nos paises

desenvolvidos e, nos desenvolvimentos tecnológicos mais recentes, não teve uma

priorização do aspecto qualidade (Picchi, 1993 apud Oliveira (_)). Para isso, os

objetivos de desenvolvimento dos modos de construir são os de incrementar a

produtividade, aperfeiçoar o uso de recursos e elevar o nível de produção da

construção civil (Sabbatini e Agopyan, 1991).

Para tentarem minimizar a baixa produtividade é preciso que as empresas

do setor adotem metodologias que visam uma gestão eficiente de seusempreendimentos, buscando redução de custos, tempo e riscos, melhorando a

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qualidade de seus serviços (Miceno, 2006). O processo de planejamento afeta o

desempenho dos empreendimentos de construção, e o esclarecimento desta

questão permite identificar as falhas na execução do planejamento e sugerir

melhorias no processo de forma a minimizar o problema dos freqüentes atrasos e

estouros de orçamento e conseqüentemente aumentar a eficiência na utilização

dos recursos (Marques Jr., 2000). Por meio do planejamento de materiais e mão

de obra é possível conseguir melhorias significativas na execução de uma obra.

3 Objetivo

Analisar de forma teórica o planejamento estratégico1 de projeto, materiais

e mão de obra na construção civil.

1 O planejamento estratégico envolve escolha de procedimentos que permitem visualizar as

distinções entre opções conhecidas e suas possíveis conseqüências alternativas. Define as

decisões que determinam o que pode ser feito em um intervalo de tempo e uma situação global.Assim, tem-se o seguinte cenário de metas: seleção de metas com referência para opções quesão conhecidas e avaliadas; seleção e projeto de recursos para atingir tal meta (Escrivão, 1998)

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CAPÍTULO 1 – Planejamento do empreendimento

1.1 Definição

Segundo Lima Jr. (2004), Planejar significa sustentar decisões no curso da

ação com um nível de informação que possibilita ao empreendedor reconhecer os

impactos diferenciados dos riscos associados a cada decisão tomada.

1.2 Planejamento de projeto

Inicialmente, projeto neste caso é o conceito de empreendimento, ligado ao

planejamento e ao controle das atividades de projeto: orçamento, custo, prazo.

São funções inter-relacionadas que objetivam planejar e avaliar um projeto nosaspectos de organização, de progresso, custos e documentação. O planejamento

envolve a definição dos objetivos do projeto de maneira bem clara e, sempre que

possível, discriminando aspectos quantificáveis, facilitando assim, o

direcionamento dos esforços individuais e em equipe, bem como a avaliação no

alcance das metas propostas (Escrivão, 1998). As soluções adotadas na etapa de

projeto têm amplas repercussões em todo o processo da construção e na

qualidade do produto final a ser entregue (Souza e Abiko, 1997).

É na etapa de projeto que acontece a concepção e o desenvolvimento do

empreendimento, que devem ser baseados na identificação das necessidades

dos clientes em termos de desempenho de custos e das condições de exposição

a que está submetido o edifício na sua fase de uso. A qualidade da solução do

projeto determinará a qualidade do produto e, conseqüentemente, condicionará o

grau de satisfação dos usuários finais. A solução de projeto adotada tem também

um forte impacto no processo de produção da obra, pois define partidos, detalhes

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construtivos e especificações que permitem uma maior ou menor facilidade de

construir e afetam os custos de construção. Um outro aspecto relativo à qualidade

no projeto refere-se à qualidade da descrição da solução ou da apresentação do

projeto, resultante da clareza e precisão do projeto executivo, dos memoriais de

cálculo e dimensionamento e das especificações técnicas. É necessário que a

empresa contratante do projeto estabeleça diretrizes para o desenvolvimento do

projeto, garanta a coordenação e integração entre os vários projetos, exerça a

análise crítica dos mesmos e controle a qualidade quando do recebimento do

projeto (Souza e Abiko, 1997), para que assim, com projetos de qualidade se faça

todo o planejamento do empreendimento.

A empresa deve preparar-se para gerir um empreendimento que podedurar anos para ficar pronto. Esta preparação pode exigir:

• Desenvolvimento de recursos humanos;

• Tecnologia específica;

• Softwares de planejamento e controle de empreendimentos;

• Conjunto de procedimentos já testados.

O orçamento deve ser executado antes do início da obra, possibilitando o

planejamento (Peruzzi, 2007).

O empreendimento deve ter objetivos bem definidos para que assim se

obtenha um bom planejamento antecipado. As principais características são:

• Especificações técnicas;

• Prazos bem definidos (início e fim);

• Orçamento;

• Organização;

• Planejamento e controle de empreendimento;

• Um conjunto de procedimentos já testados (Peruzzi, 2007).

O planejamento antecipado de todo o processo a ser realizado traça metas

de comportamento da obra, com uma determinada visão de resultado final do

empreendimento (Lima Jr., 2004). O processo de planejar é contínuo; prossegue

desde o início da obra e durante o desenrolar da execução da ação buscando

resultados coerentes. Em qualquer nível de planejamento é importante levar emconta que não se espera definir resultados exatos de uma determinada decisão,

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mas avaliar a partir de simulação, o resultado que se alcançaria se a realidade

acompanhasse o cenário. O processo de avaliação resulta em informações que

compreendem a essência do sistema (Escrivão, 1998).

A essência do processo de planejamento está na construção de informação

de qualidade para que a escolha de rota de ação seja feita pelo decisor com o

máximo de segurança (Lima Jr., 2004). O sistema de planejamento está contido

em um sistema maior, que é o sistema de gerenciamento. Os sistemas de

planejamento são sistemas de geração de informações, dirigidas a dar suporte a

um sistema de decisões que buscará a melhor qualidade na consecução dos

objetivos e metas pretendidos. As informações geradas por este sistema devem

ser compatíveis com o nível de decisão as quais foram direcionadas, pois, oplanejamento, a programação e o controle são partes importantes da gerência e

sem eles os objetivos correm grandes risco de não serem alcançados (Gargione,

2001).

Para assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de

gestão da qualidade da empresa, há a necessidade de se construir equipes de

trabalho com a função de identificar as falhas que diminuem a qualidade e a

produtividade de um determinado processo e, depois, propor ações corretivas

para eliminar esses bloqueios, a fim de melhorar o desempenho e,

gradativamente, evitar os erros. Após essa etapa a equipe deve elaborar

procedimentos padronizados para o processo em análise, treinar os envolvidos

nesse processo e acompanhar a implantação desses procedimentos,

implementando as ações corretivas necessárias. (Souza e Abiko, 1997). A

possibilidade de padronizar serviços permite que se introduzam simplificações no

processo sem que se perca qualidade nas informações (Assumpção e Lima Jr.,

1996).

Na fase de concepção, são levantadas as necessidades em relação à

edificação a ser construída e são iniciados os estudos de viabilidade do

empreendimento (Marques, 2000). No primeiro momento metas de

comportamento da obra são traçadas visando um determinado resultado final.

Juntamente com o início da operação deve-se manter um controle decomportamento do empreendimento, que oferece informações sobre o

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comportamento e suas metas para que seja implantado um novo planejamento,

procurando estabelecer um foco de resultado mais próximo possível da etapa

anterior (Lima Jr., 2004), isto é, se a obra estiver em andamento pode ocorrer

mudanças no decorrer do desenvolvimento, então será preciso refazer o

planejamento da etapa em que ocorreram as mudanças para prever custos de

materiais e mão de obra visando sempre o resultado final.

A figura 1 a seguir mostra a seqüência de planejamento e, havendo

mudanças no decorrer do desenvolvimento, a necessidade de se corrigir, que

pode ser chamado de replanejamento.

Figura 1 – Fluxograma mostrando a seqüência planejamento e replanejamento. (Lima Jr., 2004)

A decisão do planejamento da obra é fundamentada nas informações da

primeira rotina, estabelecida antes do início do empreendimento. Essa rotina de

planejamento se repete continuamente nas mudanças consecutivas de

intervenções exigidas, por terem sido detectados desvios significativos no

desenvolvimento da ação que podem comprometer o desempenho do

empreendimento e desviar a expectativa de resultado além do desejável. O

padrão de resultado esperado é aquele que foi admitido como viável na rotina do

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primeiro planejamento, com uma determinada faixa de flutuação para cobrir as

incertezas de comportamento e desempenho do empreendimento (Lima Jr.,

2004).

Na primeira rotina de planejamento a idéia concebida pelo empreendedor é

submetida a uma análise para estimar os resultados do empreendimento. O

sistema de planejamento traça um cenário de comportamento que compõe as

transações que configurarão o resultado. Por exemplo, quando se trata de discutir

os ganhos esperados com o investimento no empreendimento, as variáveis são:

preços, custos, variáveis da inserção de mercado e do ambiente econômico.

Quando se tratar de planejamento que envolva a rotina de produção, as variáveis

serão: consumos, produtividade, prazos de execução (Lima Jr., 2004). Estassituações levam à necessidade de se dispor de instrumentos que permitam

analisar estratégias de produção que operem com as informações que estão

disponíveis no momento em que se tomam as primeiras decisões sobre o

empreendimento (Assumpção e Lima Jr., 1996).

A partir da identificação do empreendimento que atenda aos objetivos e

metas da organização é possível estabelecer os planos a serem traçados para

que se tomem as decisões. Quando for possível ter conhecimento dos objetivos

que serão desenvolvidos no empreendimento é necessário caracterizar os

recursos que serão usados para a produção e a identificação do processo que se

empregará para construir. Serão tomadas decisões vinculadas diretamente com o

processo produtivo, seja na disposição dos insumos para desenvolvimento da

produção, ou no acompanhamento do desempenho na produção do

empreendimento (Lima Jr., 1990).

A decisão será sempre tomada diante de certa quantidade de informações,

que resultará de: simulações sobre o desenvolvimento da tarefa para que se

possa avaliar a condição de risco em que a decisão estará contida. Identificado o

sistema de decisões de uma determinada organização ou empreendimento,

estará caracterizado o sistema de informações que esta mesma organização

necessita para dar suporte ao seu processo decisório. Sistema de informação é o

processo de decisão para que se alcance um desempenho com maior qualidade(Lima Jr., 1990).

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Tomando o ponto de vista do final do empreendimento, o objetivo é medir

indicadores da qualidade do empreendimento que servirão de sustentação na

decisão do empreendedor sobre a rotina que percorrerá na implantação e

operação do empreendimento. Simulando as transações financeiras no curso do

empreendimento, obtêm-se indicadores que representarão a configuração

econômico-financeira esperada, a segurança e os riscos do investimento. Por

exemplo, em um empreendimento imobiliário, o cenário referencial compreende

dados como: orçamento de custos de implantação, preço esperado para venda do

produto final, forma de pagamento do preço, velocidade de colocação do produto

no mercado, custos financeiros de recursos de terceiros utilizados na produção e

impacto da inflação na qualidade do investimento. Essas variáveis no processo de

planejamento correspondem às expectativas do empreendedor, que são

assumidos como sendo o estado das variáveis de comportamento do

empreendimento no desenrolar da operação. Esse aspecto deve ser tratado com

muita atenção, pois quem faz o cenário referencial é o empreendedor, não o

planejador. O empreendedor é quem vai tomar os riscos do empreendimento e é

quem necessita de informação de planejamento para decidir se vai empreender e

sob que plano estratégico, e é necessário que ele tenha a confiança de dar início

à implantação da concepção da idéia. O planejador é quem traça o plano, usando

métodos e técnicas apropriados e introduzindo no cenário variáveis que

representam imagens de mercado complementares às expectativas do

empreendedor. Do planejamento à implantação de um empreendimento, o

empreendedor cumpre uma rotina de decisões com certo grau de complexidade

objetivando resultados de qualidade: reconhecer o mercado em que pretende

atuar, a demanda de mercado, formular um protótipo de produto e capacidade de

pagamento do seu mercado alvo (Lima Jr., 2004).

Os custos são controlados contra o orçamento, a velocidade de vendas, os

preços e o fluxo da receita, contra as hipóteses de comportamento da

comercialização. Sobre estas variáveis o empreendedor tem uma visão de

monitoramento. A parte dos custos que dependem dos processos e sistemas de

produção podem ser controladas com certo vigor, mas os preços dos insumos na

variação vinculada às condições macroeconômicas, não (Lima Jr., 2004). Por

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esse motivo, as empresas precisam ter contato direto com os fornecedores, assim

terão maior controle sobre as variações dos insumos.

Por meio de indicadores, o procedimento de planejamento apresenta o

estado esperado para o final do desenvolvimento do empreendimento, caso todas

as variáveis vistas sejam aderentes aos valores lançados. Isso não deverá

acontecer, pois haverá desvios de comportamento no ambiente do

empreendimento (Lima Jr., 2004). Portanto é necessário conhecer o possível grau

de desvios até a conclusão do empreendimento.

Os desvios ocorrem devido a problemas nos recursos, que são os meios

utilizados para a execução das tarefas, como por exemplo, a mão de obra direta(pedreiros, serventes, carpinteiros, pintores, eletricistas, encanadores e outros),

os serviços especializados (engenharia, arquitetura, sondagem, topografia,

concretagem, movimentação de terras e outros), os materiais diversos, os

equipamentos especiais (escavadeiras, guindastes, caminhões, betoneiras e

outros) e os fundamentais recursos monetários. Existem duas abordagens que

tratam dos problemas associados à utilização de recursos:

Quando os recursos não possuem limitantes, busca-se a utilização

uniforme desses recursos, ou pelo menos, evitar variações muito grandes num

certo espaço de tempo e sempre mantendo a duração final do planejamento

(determinada pelo caminho crítico).

E quando os recursos possuem limitantes, portanto, não podem ser

excedidos e o que se procura é a programação de menor duração que atenda às

limitações impostas. Inicialmente, cabe o levantamento do limitante máximo oumínimo de recursos disponíveis. Verifica-se, então, se a programação inicial

respeita os limitantes definidos; havendo algum período com super alocação de

recursos é necessário o ajuste do nível de recursos através de procedimentos de

replanejamento. Busca-se encontrar um planejamento viável, mantendo-se o

prazo final do projeto. Contudo, caso não seja possível, deve-se iniciar um

processo iterativo, aumentando-se a duração final do projeto e repete-se esse

procedimento quantas vezes forem necessárias para o encontro de uma solução

viável (Escrivão, 1998).

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A figura 2 a seguir é uma representação gráfica de Recursos X Prazo final,

mostrando a programação inicial e depois a programação com replanejamento.

Figura 2 - Representação gráfica de Recursos X Prazo final, mostrando a programação inicial e

depois a programação com replanejamento. (Escrivão, 1998).

Os preços dos insumos no decorrer da implantação do empreendimento é

um exemplo de variável do ambiente à qual o empreendimento está submetido.

Por exemplo, se os custos de uma atividade estiverem acima do orçamento, não

há como corrigir os custos, mas será possível compensar o acréscimo de custo

com economias em atividades subseqüentes (Lima Jr., 2004).

Para que se obtenham resultados, é necessário a adoção do

gerenciamento sobre todas as categorias de insumo que envolve as diversas

fases de implantação do empreendimento. Isto com a finalidade não só de

planejar, programar, executar e controlar o andamento dos trabalhos, como

também solucionar os problemas de interfaces que normalmente ocorrem (Vieira

Netto, 1988).

O produto final receberá os impactos benéficos da padronização na forma

de redução de custo devido à utilização racional de materiais, equipamentos e

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mão de obra, sem desperdício nem retrabalho. O controle e o aperfeiçoamento da

qualidade serão possíveis, uma vez que a qualidade dos processos é mensurável

e qualquer problema é facilmente detectável. É necessário ainda ressaltar que a

padronização não se limita apenas ao estabelecimento de padrões, mas também

à sua utilização. Ela incorpora os procedimentos já existentes, as propostas de

melhoria e só termina quando a execução do trabalho, segundo o padrão, estiver

assegurada (Souza e Abiko, 1997).

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CAPÍTULO 2 – Planejamento de materiais

2.1 Definição do planejamento de materiais

O conceito de perdas na construção civil é, com freqüência, associado

unicamente aos desperdícios de materiais. No entanto, as perdas estendem-se

além deste conceito e devem ser entendidas como qualquer ineficiência que se

reflita no uso de equipamentos, materiais, mão de obra e capital em quantidades

superiores àquelas necessárias à produção da edificação. Neste caso, as perdas

englobam tanto a ocorrência de desperdícios de materiais quanto a execução de

tarefas desnecessárias que geram custos adicionais e não agregam valor. Tais

perdas são conseqüência de um processo de baixa qualidade, que traz como

resultado não só uma elevação de custos, mas também um produto final de

qualidade deficiente (Formoso et al. 1996).

O processo e a capacidade produtiva identificam as possibilidades daempresa de transformações do produto e qual a intensidade destas

transformações. Com o roteiro de produção é possível informar qual a seqüência

de atividades, especificando os recursos envolvidos e os tempos necessários

para a execução destas atividades (Escrivão, 1998). Sendo assim, é possível

identificar quais materiais serão necessários, sua quantidades e em quais etapas

da obra precisarão estar disponíveis. Portanto, o planejamento de materiais é

importante para que o andamento da obra não pare, pois, a falta de materiais, ou

seu atraso de entrega, causa grandes transtornos na execução do

empreendimento.

22



2.2 Classificação das perdas

Para tentar reduzir as perdas na construção civil é necessário conhecersua natureza e identificar suas principais causas. Com este objetivo, são

classificados os desperdícios de materiais e a necessidade de conscientizar o

setor do planejamento de materiais sobre o papel dos indicadores de perdas no

seu desenvolvimento (Formoso et al. 1996).

As perdas são classificadas em perdas inevitáveis e perdas evitáveis:

• As perdas inevitáveis ou naturais correspondem a um nível aceitável deperdas, que é identificado quando o investimento necessário para sua redução é

maior que a economia gerada.

• As perdas evitáveis ocorrem quando os custos de ocorrência são maiores

que os custos de prevenção. São conseqüência de um processo de baixa

qualidade, no qual os recursos são empregados inadequadamente (Formoso et

al. 1996).

2.3 As perdas segundo sua natureza

É importante regular o fluxo de recursos materiais, pois as perdas ocorrem

por vários motivos, e o planejamento de materiais é necessário para se evitar

essas perdas excessivas (Escrivão, 1998). Para isso, as empresas precisam

seguir um planejamento rígido, para evitar:

• Perdas por superprodução: refere-se às perdas que ocorrem devido à

produção em quantidades superiores às necessárias, como por exemplo,

produção de argamassa em quantidade superior à necessária para um dia de

trabalho, excesso de espessura de lajes de concreto armado;

• Perdas por substituição decorrem da utilização de um material de valor oucaracterísticas de desempenho superior ao especificado, tais como, utilização de

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argamassa com traço de maior resistência que a especificada, utilização de tijolos

maciços no lugar de blocos cerâmicos furados;

• Perda por transporte: estão associadas ao manuseio excessivo ou

inadequado dos materiais e componentes em função de uma má programaçãodas atividades, como por exemplo, tempo excessivo despendido em transporte

devido a grandes distancias entre estoques e o guincho, quebra de materiais

devido ao seu duplo manuseio ou ao uso de equipamento de transporte

inadequado;

• Perdas no processamento em si, têm origem na própria natureza das

atividades do processo ou na execução inadequada dos mesmo. Decorrem da

falta de procedimentos padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, dafalta de treinamento da mão de obra ou de deficiência no detalhamento e

construtividade dos projetos. São exemplos deste tipo de perdas: quebra de

paredes rebocadas para viabilizar a execução das instalações, quebra manual de

blocos devido à falta de meios blocos;

• Perdas nos estoques, estão associadas à existência de estoques

excessivos, em função da programação inadequada na entrega dos materiais ou

de erros no orçamento, podendo gerar situações de cuidados no armazenamentodos materiais. Podem resultar tanto em perdas de materiais quanto de capital,

como por exemplo: custos financeiros dos estoques, deterioração do cimento

devido ao armazenamento em contato com o solo e ou em pilhas muito altas;

• Perdas no movimento, decorrem da realização de movimentos

desnecessários por parte dos trabalhadores, durante a execução das suas

atividade e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas e de difícil

acesso. Exemplo deste tipo de perda é o tempo excessivo de movimentação entre

postos de trabalho devido à falta de programação de uma seqüência adequada de

atividades;

• Perdas pela elaboração de produtos defeituosos, ocorrem quando são

fabricados produtos que não atendem aos requisitos de qualidade especificados.

Geralmente, originam-se da ausência de integração entre projeto e a execução,

das deficiências do planejamento e controle do processo produtivo, da utilização

de materiais defeituosos e da falta de treinamento dos operários. Resultam em

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retrabalhos ou em redução do desempenho do produto final, como por exemplo,

falhas nas impermeabilizações e pinturas, descolamento de azulejos;

• E existem ainda tipo de perdas de natureza diferente dos anteriores, tais

como roubo, vandalismo, acidentes, etc. (Formoso et al. 1996).

2.4 O papel do planejamento

O planejamento de materiais será feito por um grupo alocado na sede da

gerenciadora ou em seus escritórios regionais, conforme cada caso.

Considerando-se que os fornecedores localizam-se nos mais variados pontos do

país e muitas vezes no exterior, quando for necessária a equipe contará com o

apoio de seus grupos alocados nos escritórios mais próximos (Vieira Netto, 1988).

Essas equipes terão como objetivo fazer pesquisas de mercado para fornecer

subsídios ao planejamento do empreendimento, assim sendo responsáveis pelo

desenvolvimento de fornecedores que melhor atendam aspectos de qualidade,

custo, prazo e quantidades de materiais e componentes. Precisam ter controle

sobre o recebimento dos materiais em obra e a quantidade estocada para que

não haja falta de materiais durante a execução (Escrivão, 1998).

Os materiais são os principais insumos da construção, respondendo por

parte significativa dos custos globais, e têm forte impacto sobre a qualidade do

produto final. A qualidade na aquisição tem caráter multifuncional, envolvendo

diversos setores da empresa construtora como projetos, compras, obras e outrose deve permitir o trabalho integrado desses setores de forma a garantir a

satisfação dos clientes em relação à qualidade dos materiais adquiridos (Souza e

Abiko, 1997).

Para garantir a qualidade na etapa de aquisição de materiais é preciso um

conjunto de ações envolvendo especialmente os setores de projeto, compras e o

canteiro de obras. A seguir são apresentadas as áreas responsáveis e as ações

básicas para a garantia da qualidade no recebimento:

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• Projetos: cabe à equipe de projetos a especificação técnica clara dos

materiais a serem adquiridos;

• Obras: cabe ao responsável pelo canteiro de obras orientações sobre o

armazenamento e transporte de materiais em obra, o controle e registro dequalidade no recebimento dos materiais em obra, e retroalimentação de

informações entre diversas obras da empresa e as áreas de suprimentos e

projeto;

• Compras: cabe à equipe de compras a seleção e avaliação de

fornecedores de materiais (Escrivão, 1998).

Com o projetos e as especificações em mãos, o departamento de compras

pode adquirir os materiais com mais segurança. Caso já disponha de um histórico

de fornecedores, pode inclusive montar e alimentar seu cadastro de fornecedores

qualificados (Soliza, 1995 em Souza e Abiko, 1997).

Para se obter um sistema de qualidade de suprimentos é preciso que as

empresas sigam normas de materiais, tenham controle de qualidade de materiais

e qualificação de fornecedores. Pois na construção civil brasileira é comum o

problema da falta de padronização e normatização dos materiais pelos motivosdos pequenos fabricantes de materiais não conseguirem atender aos padrões

mínimos internacionais relativos à confiabilidade do produto. Com suas

instalações precárias, não existência de limpeza do local, não há realizações de

testes normalizados e não é feita a fiscalização por parte de um órgão

regulamentador (Escrivão, 1998). Sendo assim, em obra de pequeno porte

normalmente as empresas precisam fazer compras em pequenas quantidades, o

que acaba sendo feita com esses pequenos fabricantes que estão na mesma

cidade ou na região.

O cadastro de fornecedores qualificados deve ser elaborado gradualmente

para os materiais priorizados, com base no preço, pontualidade na entrega,

conformidade do produto às especificações e outros ítens de análise que a

empresa julgar pertinentes para cada produto em questão. Para materiais

especiais pode-se qualificar os fornecedores por meio de auditorias realizadas

26



pela própria empresa e análise de amostras e protótipos. Isso garantirá maior

confiança desde a primeira compra (Souza e Abiko, 1997).

Nas compras de materiais a especificação técnica dos mesmos pode ser

bastante auxiliada pela utilização de normas técnicas como referência, que devem

ser fornecidas pela equipe de projetos. Como muitos materiais de construção

ainda não possuem normas de especificação, a normatização técnica é não só

importante para a garantia da qualidade, como também um importante

instrumento para a melhoria da qualidade de materiais, aumento da produtividade,

consolidação e difusão de tecnologia. Entretanto, a existência de especificações a

respeito dos materiais não é condição suficiente para a garantia da qualidade de

materiais fornecidos. O controle da qualidade no recebimento do material na obraé fundamental para garantir que materiais fora da especificação ou defeituosos

não sejam agregados à obra (Escrivão, 1998).

Uma gestão estratégica de custos de materiais para empresas de

construção civil envolve toda a cadeia de valores, definindo o posicionamento

estratégico da empresa no mercado, assim as empresas precisam procurar

formar parcerias com os fornecedores para que tenham um melhor

posicionamento e controle na forma de pagamento e principalmente no

recebimento dos materiais (Escrivão, 1998). Assim, é possível manter esses

materiais disponíveis e em quantidades compatíveis com o fluxo de aplicação.

O material adquirido e entregue na obra precisa passar pelo controle de

recebimento, do qual resultam os registros da qualidade. Tais registros e a

avaliação da obra, em relação ao prazo de entrega e ao desempenho do material

durante a sua aplicação, fornecem resultados para que os materiais possam seraperfeiçoados e o cadastro de fornecedores possa ser constantemente

atualizado. Num primeiro momento a implantação dessa sistemática pode se

mostrar onerosa, principalmente devido à necessidade de inspeção para realizar

o controle da qualidade de recebimento. Nessa fase é importante racionalizar o

controle, prevendo apenas a verificação das características consideradas

essenciais e de simples avaliação. Entretanto, com o passar do tempo, a

tendência é o estabelecimento de especificações cada vez mais precisas e adetecção no mercado, de fornecedores melhor preparados, permitindo o

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fortalecimento das relações fornecedor-construtora. Isso se refletirá em relação a

preço, prazo de entrega e garantia da qualidade, diminuindo a necessidade de

inspeções mais detalhadas para controle de recebimento. Dependendo do tipo de

material e dos ensaios e verificações a serem feitos, o controle pode ser delegado

a um laboratório especializado, contratado especificamente para tal fim. A prática

de qualificar os fornecedores é sempre vantajosa, pois se reflete diretamente na

diminuição dos custos de inspeção dos produtos adquiridos, permitindo o

estreitamento de relações entre o comprador e fornecedor (Souza e Abiko, 1997).

A operacionalização da qualidade na aquisição exige que as informações

referentes à especificação e controle de recebimento dos materiais em obra

estejam formalmente documentadas e disponíveis em formulários simples e defácil manuseio. Tais documentos devem fazer parte do acervo técnico da empresa

para serem utilizados no escritório e nas obras quando necessários (Souza e

Abiko, 1997)

Nas empresas de pequeno e médio porte a gestão de suprimentos é

complexa pelo motivo da falta de uma escala de produção que justifique o

estabelecimento de uma rede de fornecedores industriais. O que acontece é que

as compras acabam sendo realizadas em sua maioria no mercado varejista

ocorrendo problemas com relação aos suprimentos, como por exemplo:

• Falta de indicação de datas de compra a partir da programação da obra e

das antecedências necessárias;

• A não identificação do local de aplicação do material e sua urgência em

função das atividades que estão sendo executadas dentro da obra;

• Desperdício de materiais no transporte até a obra;

• Falta de um programa de fornecedores criteriosamente elaborado com

vistas à necessidade de pronta entrega e da qualidade dos produtos, incluindo

qualificação dos fornecedores, contratos, critérios de aceitação de materiais

(Escrivão, 1998).

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CAPÍTULO 3 – Planejamento de mão-de-obra

3.1 Definição do planejamento de mão-de-obra

A mão-de-obra da construção é com freqüência citada como ineficiente.

Entretanto, os operários, muitas vezes, não sabem o que é esperado deles e não

dispõem de instrumentos e materiais de trabalho adequados, ou mesmo de um

local em boas condições para executar seus serviços. Uma das principais causas

desta situação é a ausência ou insuficiência de planejamento (Handa, 1988 apud

Saurin, 1997).

O planejamento da mão de obra tem sido um dos aspectos mais

negligenciados na construção civil, mesmo sendo reconhecido que desempenha

um papel fundamental na eficiência das operações, cumprimento de prazos,

custos e qualidade da construção (Handa, 1988 em Saurin, 1997), pois quando se

fala em mão-de-obra não se abordam apenas as implicações de custos diretos eindiretos, mas também o problema mobilização/desmobilização, a formação de

equipes, treinamento, etc. (Vieira Netto, 1988).

As vantagens operacionais e econômicas de um planejamento de materiais

e mão-de-obra eficientes são mais óbvias em empreendimentos de grande porte

(Rad, 1983 em Saurin, 1997), mas qualquer que seja o porte da obra, todos os

recursos materiais e humanos devem ser bem empregados, já que toda decisão

tomada dentro e fora do canteiro de obras implica na alocação de tempo, recursos

materiais e humanos, pois, todos esses fatores afetam diretamente todos os

níveis da empresa (Escrivão, 1998).

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3.2 Mão-de-obra

Primeiramente é necessário o envolvimento de toda a empresa noprocesso, com a identificação do caminho da informação dentro da empresa e a

utilização de facilitadores de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos,

gerenciais e produtivos da empresa, ajudando a promover a interação e

integração, extinguindo as funções isoladas dentro da empresa e direcionando a

gerência para a produção. Um grande problema que ocorre nas empresas de

construção civil é no canteiro de obra pela falta de integração entre o engenheiro

e a mão de obra, ocorrendo o mau entendimento das ordens de serviçoscausando desperdício de tempo, e o tempo previsto no planejamento interno da

empresa não corresponde fora dela, pois, no canteiro de obra ocorre que 70% do

tempo de execução da obra correspondem a tempo morto (Escrivão, 1998).

Garantir que os padrões sejam seguidos pelo pessoal de produção é tarefa

do engenheiro da obra, em conjunto com o mestre de obra e encarregados, por

meio de um gerenciamento eficaz da mão de obra e da produção de forma a

motivar e orientar os funcionários na execução de cada serviço (Souza e Abiko,

1997). Uma maneira de se tentar evitar o desperdício de tempo é criar equipes

multifuncionais dentro do canteiro de obra, facilitando o processo de comunicação

e divisões de trabalhos, atribuindo funções especificas para cada funcionário e

assim tornando o grupo eficiente. Para que o grupo se torne eficiente é preciso

que os funcionários tenham treinamento, modificação e conscientização para a

qualidade (Escrivão, 1998).

A eficácia dos treinamentos pode ser avaliada, no caso do pessoal de

campo, através da observação do preenchimento de uma ficha de verificação de

serviço, que registra a situação de inspeção e re-inspeção, indicando o nível de

retrabalho nos respectivos serviços nos quais os funcionários foram treinados

(Oliveira (_)).

O departamento de recursos humanos tem o objetivo de selecionar

funcionários que já tenham prática nos serviços especificados (Escrivão, 1998),

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mas caso não seja possível, pois a construção civil sofre como a mão de obra

desqualificada, a empresa precisa oferecer treinamentos para qualificação dos

funcionários.

O processo de avaliação de desempenho deve iniciar durante o período de

experiência e continuar durante toda a vida profissional do empregado na

empresa. Esse processo de avaliação pressupõe troca de informações entre

gerente e funcionário, buscando o desenvolvimento profissional e pessoal do

funcionário (Oliveira (_)).

É fundamental o cuidado com a formação das equipes e seus

agrupamentos nas frentes de trabalho, em especial os mestres de obra eencarregados que, muitas vezes são relegados a um segundo plano, porém, são

peças chaves no desempenho de suas equipes. O treinamento de mão-de-obra

em serviços mais especializados e de nível de tecnologia mais avançados é

imprescindível, pois, entre outros objetivos, o melhor desempenho técnico,

treinamento de pessoal local de menor custo de manutenção, nível requerido de

conhecimento, podendo assim haver uma seleção de pessoal para reutilização

em outras obras (Vieira Netto, 1988). Assim, a rotatividade de mão-de-obra pode

ser minimizada por esses programas de melhoria contínua que vise a capacitação

técnica do operário, transformando-o em um operário multifuncional (Escrivão,

1998).

Para se evitar erros de execução é necessário que a mão-de-obra tenha

treinamento, pois quando erros são detectados é preciso demolir o existente e

refazer o serviço, havendo assim, perda de material, re-trabalho e re-inspeção.

(Escrivão, 1998). A verificação do serviço executado ou em execução evita odesvio de rumos e garante o andamento normal da obra sem a ocorrência de

problemas que podem repercutir nas etapas posteriores. A forma de verificação

ou inspeção também deve ser formalizada de maneira que todos os engenheiros,

mestres ou encarregados utilizem os mesmos critérios para verificação da

qualidade dos serviços. Isso permitirá a alimentação de um cadastro de

fornecedores de serviços isentos de deformações devidas à variação da prática

de inspeção (Souza e Abiko, 1997).

31



3.3 Contratação de serviços

As empresas de construção civil podem contratar empresas que possuemestrutura habilitada para executar serviços especializados (Schweder e Lima Jr.,

1992).

Os fornecedores de cada serviço devem ser classificados de forma

objetiva, estabelecendo critérios com base no preço, cumprimento dos prazos de

execução combinados, conformidade dos serviços aos procedimentos de

execução e outros itens de análise que a empresa julgar pertinentes para cada

serviços em questão. A prática de qualificar os fornecedores de serviços é sempre

vantajosa, pois se reflete diretamente na melhoria da qualidade da execução da

obra e na diminuição dos custos em função da queda no desperdício de materiais

e mão de obra (Souza e Abiko, 1997).

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CONCLUSÃO

Conclui-se que as empresas de construção civil precisam ter por objetivo aprodutividade, buscando identificar e atribuir as funções dentro da empresa,

criando uma organização capaz de introduzir inovações tecnológicas de maneira

flexível.

Os indicadores de produtividade são importantes para avaliar o

desempenho das empresas de construção civil, visando a utilização da tecnologia

de informação para identificar o fluxo de materiais e de mão de obra, a fim de criar

um sistema de apoio à tomada de decisões.

A carência de livros, textos e artigos sobre o assunto, notada durante a

elaboração deste trabalho, serve de indicativo de como o assunto Gerenciamento

de projeto, materiais e mão-de-obra na construção civil tem sido relegado a um

segundo plano, ao que se pode notar, por parte das empresas envolvidas e por

pesquisadores. Essa falta de comprometimento e estudo em relação aos

métodos, processos, treinamento, qualificação e planejamento no setor deconstrução civil, certamente é um dos fatores que determinam os altos custos das

edificações praticados no país.

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BIBLIOGRÁFIA

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gere nci amen to takamatsu

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