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GCaaS: uma tentativa de conjugação técnico-conceitual sob o contexto cloud computing

Autoria: Augusto César Montenegro e Silva, Jairo Simião Dornelas

Resumo - A gestão do conhecimento (GC) tem se constituído em um processo valoroso aos resultados das empresas. Isto tem posicionado a GC na vanguarda das conjecturas organizacionais, contribuindo para o desenvolvimento de novas metodologias que, associadas a outras práticas, tem a tornado mais eficiente. Por sua vez, a cloud computing consiste em uma tecnologia que eleva a computação ao status de serviço, acessível sob demanda a qualquer tempo e em quantidade mensurável. Este trabalho tenta conjugar esta duas técnicas fundamentando-se em elementos conceituais, busca estabelecer um script que vislumbre a GC como um serviço na nuvem, originando aquilo que no linguajar aderente equivaleria ao acrônimo GCaaS. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Cloud Computing, GCaaS       

 

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1. Introdução As grandes instituições empresariais contemporâneas dependem da inovação em

produtos, serviços e processos para manterem-se em patamares competitivos que garantam a sua sobrevivência no mercado (GERAMI, 2010).

Assim, tais unidades corporativas, obtêm, essencialmente, os seus lucros da exploração estruturada de suas grandes atividades em serviços, os quais, por sua vez, valem-se do capital intelectual (conhecimento) que abrigam e dos benefícios que continuamente geram em suas rotinas e processos cotidianos. Deste modo, portanto, é que o conhecimento, um ativo intangível e estratégico, que de acordo com Oliveira et al. (2008) é acumulado lentamente ao longo do tempo, estando enraizado na história e na cultura organizacional, deve ser gerido de maneira estratégica, uma vez que constitui-se em um dos elementos capazes de proporcionar uma vantagem competitiva para a organização (OZTEMEL, 2011; SULAIMAM ET AL., 2011).

A gestão do conhecimento (GC), deste modo, consiste em uma maneira verdadeiramente eficaz de se capitalizar o conhecimento dentro das organizações (ROSSETTI; MORALES, 2007; BERGAMASCHI; URBINA, 2009). À medida que formaliza e explicita técnicas e conhecimentos tácitos, esse tipo de gerência, concorre para, significativamente, guiar a organização rumo às inovações (SILVA, 2004; DU ET AL., 2011). Rosseti e Morales (2007) indicam como objetivo das ferramentas de GC, modelar o conhecimento que existe na cabeça das pessoas e nos documentos corporativos e disponibilizá-lo a toda organização.

No cumprimento de tais objetivos, contudo, a gestão do conhecimento necessita ser amplamente amparada por um ferramental de tecnologia da informação (TI) (ROSSETTI; MORALES, 2007; VAHEDI; IRANI, 2011), o qual condiciona os elementos relativos aos dados, às informações e ao conhecimento corporativo, facilitando a contínua produção do conhecimento internamente à organização, bem como o seu correto armazenamento e difusão. Este ferramental, todavia, por vezes transforma-se em uma estrutura de custos elevados e de alta complexidade, o que em alguns casos pode inviabilizar a sua aplicação (FERREIRA; RAMOS, 2005).

Desta dificuldade, surge, então, o desenvolvimento das tecnologias orientadas ao serviço (computação orientada ao serviço, software orientado ao serviço), que têm se firmado cada dia mais dentro dos estudos organizacionais e de sistemas de informação (PAPAZOGLOU; GEORGAKOPOULOS, 2003) e que utilizam os serviços como elementos fundamentais ao desenvolvimento de aplicações (GOLD ET AL., 2004). Tais tecnologias têm se constituído em uma alternativa interessante para a utilização mais eficiente da TI nas empresas e para a consequente redução dos custos das pesadas estruturas de hardware e software necessárias.

A proliferação da computação em nuvem, cujas funcionalidades derivam das tecnologias orientadas ao serviço (GOLD ET AL., 2004), aparentemente vem se constituindo na saída para empresas que desejem utilizar modernos recursos de TI de forma eficaz e eficiente, mas que estão, por diversas razões, menos propensas a investir naquela infraestrutura. Assim, a nuvem refere-se a uma metáfora para tratar desse novo recurso organizacional, abstraindo dos usuários finais (e da empresa) detalhes tecnológicos dos equipamentos que estão sendo utilizados, estabelecendo contato apenas com uma gama de serviços virtualizados através da Internet (BHARDWAJ ET AL., 2010). Neste sentido, a computação em nuvem surge como uma nova forma de se pensar em infraestrutura de TI.

Ainda segundo Bhardwaj et al. (2010, p. 60), essa nova forma consiste em um “delivery model”, um modelo no qual produtos, serviços e soluções são entregues em tempo real pela Internet a partir de uma demanda. Dessa forma, tudo o que se precisa é

 

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um ponto de acesso e um computador, uma vez que a parafernália física de equipamentos e dispositivos é quase sempre externa à organização.

As bases intencionais deste artigo, portanto, recorrem à especificação da gestão do conhecimento em uma estrutura de processo que possa ser desenvolvida e gerenciada a partir de um serviço computacional em nuvem, sob demanda. Ou seja, quer-se aqui propor uma virtualização, de alguns dos elementos definidores do que se conhece por

gestão do conhecimento, para que esta possa, eventualmente, ser oferecida como uma aplicação, um serviço na rede, semelhantemente ao que ocorre nos serviços baseados na cloud computing, em suas diversas categorias.

Também, objetiva-se, a partir deste trabalho, observar algumas vantagens e desvantagens de se manter tal estrutura de GC na nuvem, pela incorporação da tecnologia à gestão de processos organizacionais, que sobremaneira caracterizam a gestão do conhecimento.

Além da introdução, este artigo discorre nos subitens seguintes sobre a tecnologia da informação (TI), a gestão do conhecimento e o papel da TI nesta, a cloud computing; GC implementada como um serviço (as a service) e, para finalizar, são apresentadas discussões e conclusões acerca da estrutura de GC as a service. Trata-se, pois, de um esforço conceitual de pesquisa. 2. Processo como um serviço

Um processo consiste em uma atividade (ou num conjunto delas) na qual se adiciona valor a uma entrada e se fornece uma saída a determinada demanda de um cliente (GONÇALVES, 2000). Assim, para esse autor não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa que não tenha um processo atrelado a si. Deste modo atina-se que todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.

A ideia de processos incorporados a rotinas em administração remonta às clássicas teorias da administração científica, da escola clássica e da burocracia, das quais derivaram a especialização funcional e os sistemas de procedimentos e rotinas (MATOS; PIRES, 2006).

Gonçalves (2000) revela ainda, que a incorporação dos processos à noção de serviço, encontra, primeiramente, fundamento na organização dos processos não fabris dentro das empresas e que essa organização do fluxo do trabalho levou ao conceito de método de trabalho, que posteriormente evoluiu ao processo de execução do serviço.

Na visão de Silva (2002), a identificação e a gestão do que o autor chama de processos de alto retorno pode render resultados significativos para as empresas. Gonçalves (2000) já defendera o mesmo argumento, indicando que existe, em adição, uma necessidade explícita de se adicionar à execução do método de trabalho em processos e serviços organizacionais, ferramentas de suporte tecnológico. Estas passariam a ser, então, fundamentais tanto para a execução das atividades do processo quanto para o resultado final que será entregue (MORAES ET AL., 2004; FERREIRA; RAMOS, 2005; MAÇADA ET AL., 2007). 3. Tecnologia da informação

A informação, na esfera organizacional, tem assumido papel de capital precioso, equiparando-se aos recursos de produção e aos recursos financeiros da empresa; portanto, sua gestão passa ser, a cada dia, mais significativa (MORESI, 2000). Ferreira e Ramos (2005), por sua vez, afirmam que os avanços recentes no tratamento dado à informação, têm modificado o ambiente organizacional de forma única e que a tecnologia da informação, embora seja um componente relativamente novo, exerce uma importância fundamental para os resultados corporativos, sendo uma ferramenta que

 

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permeia a cadeia e o sistema de valor da corporação, impactando processos, estruturas, produtos e serviços da empresa (MAÇADA ET AL., 2007).

O conceito de tecnologia da informação, para Laurindo et al. (2001), se estabelece como sendo muito mais abrangente que processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o conjunto hardware e software, uma vez que também envolve aspectos humanos administrativos e organizacionais. O gerenciamento de tal estrutura de TI consiste, desse modo, em implementar ações sobre um conjunto de processos que englobam atividades de planejamento, organização, direção, distribuição e controle de recursos, que caracterizam o que comumente se entende por gestão (MORAES ET AL., 2004).

A gestão da tecnologia da informação, portanto, transforma-se, hoje, em um conjunto de ações virtuosas para impulsionar as empresas competitivas a posições de mercado vantajosas (MORESI, 2000). Parece lógico, destarte, o entendimento de que uma incursão efetiva sobre os recursos de TI, no intuito de alinhá-los às estratégias corporativas e de negócios, consiste num meio efetivo de obter ganhos para a empresa (LAURINDO ET AL., 2001; MORAES ET AL., 2004; FERREIRA; RAMOS, 2005).

Pode-se inferir, entretanto, o sucesso na utilização da tecnologia da informação no ambiente corporativo como sendo fortemente dependente do gerenciamento deste recurso, o que por vezes, não é uma tarefa fácil (FERREIRA; RAMOS, 2005). Tendências atuais apontam que a terceirização de tal gestão pode ser vantajosa para a empresa (CAVALCANTI ET AL., 2007), já que esta voltaria os seus esforços aos seus processos essenciais. Um exemplo dessa visão é a própria proposta deste trabalho, de se ter a gestão do conhecimento como um serviço. Elaborando e avaliando este modelo, que concatena dois conceitos emergentes em tecnologia, a gestão do conhecimento e a cloud computing, a abordagem credita importantes resultados ao vínculo que existe entre o serviço de TI e o processo de gestão do conhecimento organizacional. 4. Gestão do conhecimento

O conhecimento é visto por diversos autores como um composto de dados, informações, modelos, experiências e pessoas (CHOO, 1995; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; PROBST ET AL. 2002; CRUZ, 2002; SANTOS, 2005). Reconhece-se assim, desde o início, que o conhecimento gerado internamente às organizações forma a base de toda a inovação com a qual a empresa torna-se competitiva nos mercados. Deste modo, o conhecimento equipara-se, pois, a um recurso ordinário do repertório organizacional que precisa de gerenciamento, tal que, sua produção, analogamente a de um processo qualquer, no qual a transformação de insumos origina resultados úteis a uma ação, ou à tomada de decisão, em busca de algum objetivo, se faz necessária.

Santos (2005), a seu turno, elucida a gestão do conhecimento como uma ferramenta transformadora para o desenvolvimento inovador de produtos e processos permanentes e complementa, mencionando que a aplicação desse ativo gerado na instituição se constitui, atualmente, em um dos maiores desafios para as empresas.

Para Silva (2004), a implantação coordenada da gestão desse conhecimento dentro de uma organização, cria uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação, posto que o ativo em exame encontra-se enraizado nas pessoas dentro da empresa e não em seus recursos físicos, esses sim, facilmente imitáveis pela concorrência. Assim, conforme relatam Penteado et al. (2008), a gestão do conhecimento no âmbito organizacional é um processo de aprendizado e que envolve as pessoas.

Entretanto, a utilização do conhecimento produzido essencialmente pelos colaboradores, dentro das empresas, deve passar por uma tutela de ordenação lógica, de armazenagem, de utilização e de difusão, isto é, deve ser gerido. Assim sendo, trabalhar

 

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com o conhecimento de maneira coesa e sempre integrada aos processos do negócio organizacional exige a tutela da GC (SILVA, 2004) com respaldo da TI.

Uma boa parte das abordagens acerca da GC, encontrada na literatura, ampara-se fortemente no modelo de Nonaka e Takeuchi (1997). Tal modelo reergue as noções de conhecimento tácito, relacionado a conhecimentos subjetivos inerentes às pessoas, isto é, habilidades, sistemas de ideias, percepção e experiência, que são de difícil formalização; e conhecimento explícito, considerado relativamente fácil de codificar-se, transferir-se e reutilizar-se, uma vez que está formalizado em instrumentos organizacionais simples. Seguidores como Oliveira et al. (2008) enfatizam então que toda organização busca gerar conhecimento, a partir da transformação do conhecimento tácito em conhecimento explicito, o que ocorre mediante uma interação contínua e dinâmica entre ambas formas, no formato de ciclo, ilustrado na figura 2, chamado ordinariamente de ciclo de conversão do conhecimento.

Figura 1 - Ciclo de conversão do conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, (1997).

Escrivão e Silva (2011), no tratamento do modelo de conversão do conhecimento,

revelam que o conhecimento novo nasce de um processo dialético entre pensamento e ação e resulta de interações dinâmicas entre os indivíduos, a organização e o ambiente. Portanto, gerir o conhecimento organizacional está categoricamente relacionado à gestão de elementos tanto internos como externos à organização, à gestão do ciclo de conversão de conhecimentos e de todos os seus meandros, incluindo-se aí as pessoas e as ferramentas tecnológicas de suporte.

Dessa forma, conforme sugere a seção seguinte, um dos elementos básicos para a conversão e a gestão do conhecimento de que tratam os autores antes mencionados, consiste na tecnologia da informação, que assume assim papel de protagonista na GC. 5. Papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento

Rosseti e Morales (2007) revelam que a gestão do conhecimento está intimamente relacionada ao sucesso na tomada de decisão corporativa e que esse sucesso tende a aumentar à medida que sobe a interação entre a TI e a GC, o quê, decerto, demonstra a evidente importância dessa associação para o exercício da gerir as organizações.

No entanto, conforme atentam Fahey e Prusak (1998), a TI não deve ser entendida como o único fator essencial para o sucesso da implantação de um modelo de GC na

 

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organização. Alertam, pois, que não se deve relegar a um segundo plano o contato e a gestão interpessoal, mesmo porque não se pode substituir a riqueza da interatividade, comunicação e aprendizado, que são inerentes ao diálogo, sendo o conhecimento, primariamente, função e consequência de encontros e interações entre mentes.

Vahedi et al. (2010) relatam que o conhecimento que não flui nos meandros organizacionais, não floresce, se tornando obsoleto, ao passo que o conhecimento que circula, dentro da organização, sendo compartilhado, gera novos conhecimentos. Neste sentido a TI tem sido muito visualizada como suporte à GC, fornecendo o meio através do qual o conhecimento pode circular e ser compartilhado entre as pessoas (SILVA, 2004; ROSSETI; MORALES, 2007; OZTEMEL ET AL., 2011).

Dessa forma, se por um lado a TI assume uma condição passiva frente aos elementos conceituais da GC, por outro lado, se constitui em um ente condicionante para o sucesso operacional de implantação de qualquer método de GC nas organizações de hoje, sendo, portanto, figura ativa na modelagem institucional do modelo de gestão.

Para Silva (2004), a TI não resolve todos os problemas da GC, mas o uso de suas potencialidades contribui, de fato, para a solução dos mesmos, sendo, fundamental, sobretudo para a combinação dos conhecimentos explícitos. No que diz respeito ao formato tácito do conhecimento, entretanto, aquele autor discorre que a TI pode ser bastante importante para o estabelecimento de contato entre as pessoas, o que confere uma validade expressiva aos processos de socialização e de externalização do ciclo de conversão do conhecimento. Ainda, de acordo com Davenport et al. (1998) os recursos de TI facilitam o trabalho em rede, ajudando a manter o conhecimento nos locais onde são mais utilizados, ou gerados.

Apesar de a TI oferecer ferramentas úteis no âmbito da GC e ser imperativa a integração entre ambas, existe uma dificuldade implícita e extremamente complexa a este processo (ROSSETI; MORALES, 2007). Essa dificuldade reside no fato de que a integração congrega tanto o gerenciamento de ativos intangíveis, de naturezas diversas (pessoas, conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais e de redes), como de ativos tangíveis (tecnologia, clientes, fornecedores, consultores etc.).

Mas a implantação de uma infraestrutura de TI nas instituições modernas pode eventualmente esbarrar no montante de recursos financeiros disponibilizado pela organização para tal empreitada, sobretudo quando a atividade fim da organização (o negócio) não está relacionada à área de TI. Quando isso ocorre, uma alternativa à implementação de tal infraestrutura pode repousar nos serviços relacionados à tecnologia cloud computing (BHARDWAJ ET AL., 2010; JAIN; BHARDWAJ, 2010). 6. Cloud computing

Associado ao recente sucesso global da Internet (AHMED ET AL., 2012), a cloud computing surge como um novo conceito computacional, no qual serviços de TI são fornecidos no sentido de utilidade, por terceiros, e no qual os usuários pagam apenas por consumação, e tem transformado a infraestrutura de TI em uma abordagem de computação orientada ao serviço (KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012). Ou seja, os usuários compartilham os recursos, geralmente através da Internet, usando-os quando de suas necessidades, e isto reduz significativamente os custos para todos os usuários (AHMED ET AL., 2012), pois é patente o compartilhamento de tais recursos.

Diversos autores têm discutido amplamente o conceito da cloud computing, assim como a sua real utilidade dentro do ambiente corporativo. Vouk (2008) convergiu essa definição para uma maneira de utilização dos elementos de TI através de uma arquitetura orientada ao usuário final. Choi e Lumb (2009) caracterizam a cloud computing como um modelo computacional para dar suporte ao processamento de

 

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dados. Neste sentido, a compreensão, que derivou de décadas de pesquisa em assuntos como virtualização, computação distribuída e serviços de software, rede e computação sob demanda (BUYYA, 2008; JAIN; BHARDWAJ, 2010), tem evoluído para um conceito significativo no contexto organizacional, que a defende como sendo um serviço, tendo como uma de suas premissas essenciais trazer independência de execução para as áreas de TI, e como consequência dar flexibilidade de atuação na gestão do negócio da organização (AHMED ET AL., 2012).

A cloud computing vislumbra-se, em geral, sob duas formas: de acordo com a localização e de acordo com os tipos de serviços oferecidos na nuvem. Nesta compreensão, a primeira classificação conhecida remete aos trabalhos de Dillan e Chang (2010) e Rawtani (2012) e subdivide os tipos de cloud em: public, private, hybrid e community. Tal categorização está associada à localização da infraestrutura da nuvem, bem como ao tipo de usuário ao qual se destina. Assim:

Private cloud seria uma nuvem particular destinada apenas a uma organização, por vezes desenvolvida e com recursos (servidores, provedores) na empresa;

Public cloud destina-se a todo e qualquer usuário que contrate tal serviço na rede (Internet), sendo transparente o local de guarda dos recursos aos quais acessa;

Hybrid cloud representaria o meio termo entre a public cloud e a private cloud; Community cloud refere-se a um tipo específico de private cloud, destinada ao

atendimento de empresas de uma mesma comunidade. No entanto, a classificação mais usual é aquela que associa a cloud computing ao

serviço prestado (VOUK, 2008). De acordo com esta classificação, costumam-se identificar três categorias básicas de serviços oferecidos na rede: software as a service, platform as a service e infrastructure as a service (BUYYA, 2008; VOUK, 2008; CHOI; LUMB, 2009; BHARDWAJ ET AL., 2010; JAIN; BHARDWAJ, 2010; NOOR ET AL., 2010; AHMED ET AL., 2012; KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012).

Ahmed (2012) e Zhang et al. (2012) apresentam também uma classificação mais granular dos serviços oferecidos na nuvem, relatando ao todo doze categorias incrustadas no quadro 1, que lista todos os serviços que poderiam ser oferecidos.

Categorias Definição

Application as-a-service (AaaS) Aplicações de software como serviço na nuvem no modelo pay-per-use

Database as-a-service (DBaaS) Gerenciamento de banco de dados operados a partir de servidores na nuvem

Information as-a-service( IFaaS) Gestão da informação como um serviço na nuvem Infraestructure as-a-service

IaaS) Geralmente associado a elementos de hardware que são terceirizados através da Internet, na nuvem

Integration as-a-service( IGaaS) Integração de processos ou software como um serviço. Management as-a-service

(MaaS) Aplicação que geralmente serve a indústria de TI, por exemplo, para que antivírus sejam aplicados a um e-mail pessoal

Platform as-a-service( PaaS) Ambiente de desenvolvimento feitor da infraestrutura na nuvem.

Process as-a-service (PaaS) Consiste em um serviço que executa os processos organizacionais de uma aplicação, na nuvem

Security as-a-service (SCaaS) Serviços de segurança de dados, informações e de software oferecidos por provedores na Internet

Software-as-a-service( SaaS) Serviço que oferece software na rede, para utilização sob demanda

Storage as-a-service (STaaS) Serviço de armazenamento de dados e informações em servidores na nuvem

Test as-a-service (TaaS) Serviços de teste de segurança e de software obtidos e aplicados pela Internet.

Quadro 1 - Categorias usuais de cloud computing em função do serviço ofertado Fonte: baseado em Ahmed, 2012, Bhardwaj et al. (2010) e Zhang et al. (2010).

 

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Essa infraestrutura de TI dentro da empresa, é referida por Xu (2012) como sendo a virtualização de praticamente todos os serviços de TI (everything as a service). Dessa forma, fica nítida a alternativa que se tem hoje, com a possibilidade de transferência de ativos (conhecimento) e processos organizacionais à parafernália de serviços que estão disponíveis, através da cloud computing e de suas características definidoras. Em adição, características tais como virtualização, elasticidade, confiabilidade, escalabilidade, versatilidade, redução de custos e flexibilidade também são bastante referidas (ABHADI, 2009; ZHANG ET AL., 2010; DILLON ET AL., 2010; ERCAN, 2010; BHARDWAJ ET AL., 2010; XU, 2012).

Abadi (2009) apura outras vantagens no uso da computação em nuvem, tais quais: Eficiência, uma vez que os desperdícios são minimizados, na medida em que

paga-se efetivamente a quantidade do serviço que é utilizado (pay-per-use); Possibilidade de operar com dados criptografados, o que possibilita ao usuário

elevar o nível de segurança do serviço contratado, caso deseje; Possibilidade de interação com produtos de inteligência de negócios (business

inteligence), característica essencial nomeadamente no mundo corporativo. Por fim, no que diz respeito às limitações para a adoção, sem restrições, da cloud

computing pelas organizações, aquelas, perecem sempre estar associadas a questões de segurança e privacidade dos dados e informações que circularão na nuvem (CAVOUKIAN, 2008; DILLON ET AL., 2010; ZHANG ET AL., 2010).

Para Cavoukian (2008), o grande desafio consiste na criação de uma identidade digital realmente eficaz para o acesso ao serviço utilizado que garanta às organizações a migração de suas aplicações e seus dados críticos, dos seus computadores para a nuvem. Dillon et al. (2010) apontam ainda que os desafios à implantação de um modelo de cloud computing nas organizações remetem, em ordem de importância, a questões que se reportam à: segurança, performance, disponibilidade, dificuldade de integração com a tecnologia de TI já disponível na organização, pouca habilidade para customização do serviço, preocupações sobre o real custo dos serviços oferecidos na nuvem, dificuldade de se voltar à antiga estrutura de TI, caso se deseje, e a poucos fornecedores.

Pelo que foi explicitado acima, muito embora inúmeros desafios ainda devam ser superados, parece ser razoável que essa técnica é o caminho natural para a infraestrutura de TI nas empresas do futuro, na busca por uma maior eficiência dos processos e facilidade de acesso aos dados, informações e conhecimentos organizacionais (ABADI, 2009). Neste particular, a GC tende a ser beneficiada pela tecnologia cloud,, especialmente no que tange ao suporte a processos essenciais tais como: geração, codificação e transferência do conhecimento (SELAMAT ET AL., 2006).

7. Gestão do conhecimento como um serviço

Alguns autores já discutem a gestão do conhecimento no contexto da computação na nuvem no intuito de se reduzir a distância geográfica e de dar suporte à colaboração (DELIC; RILEY, 2009; MAURER ET AL., 2010; MIKLOSIK; HVIZDOVA, 2011; LANGENBERG ET AL., 2011; KOSHNEVIS; RABEIFAR, 2012; RAWTANI, 2012; KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012).

Nesta direção, portanto, a ideia capturada naqueles textos tenta vincular a estrutura de planejamento, execução, análise e monitoramento, necessários à implementação da GC na organização, dentro de um escopo de modelagem de uma rotina de processos, para se construir uma aplicação a qual possa ser oferecida como um serviço na nuvem e que abarque todo o fluxo do conhecimento da organização em suas relações negociais. Assim, sendo a GC um processo que sofre influências tanto dos fluxos de trabalho que são desenvolvidos internamente como externamente à

 

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organização (DELIC; RILEY, 2009; MAURER ET AL., 2010), deve-se ter a modelagem do serviço na nuvem considerando todos esses fatores.

Delic e Riley (2009), por sua vez, ainda veem a construção de um modelo de gestão do conhecimento empresarial na nuvem a partir da criação de diversas nuvens independentes, as quais contém, cada qual, o conhecimento convertido ou criado a partir de relações com clientes, consumidores, sócios e fornecedores. Tais nuvens, segundo o modelo, podem servir para os variados propósitos da GC. Nele, cada cloud funcionaria como uma entidade autônoma, que ficaria a cargo de algum processo da GC.

Figura 2 – Noção fundamental da gestão do conhecimento como um serviço (GCaaS) Fonte: adaptado de Delic e Riley (2009) e Maurer et al. (2010)

Langenberg et al. (2011) recordam que em relação à GC, para que a TI dê suporte de maneira adequada, estas, devem servir de sustentáculo à coleta, à estruturação e à provisão do conhecimento. Ainda, poderia ser acrescentado a esta lista o suporte necessário à colaboração, ao armazenamento, ao acesso, à difusão de dados informações e conhecimento da empresa, que se constituem em processos basilares para a GC.

Vislumbra-se que quase todas as categorias de cloud, a partir dos serviços oferecidos, suportariam adequadamente à GC em algum de seus aspectos.

Categoria de Serviço na Nuvem Benefício à Gestão do Conhecimento

Infraestrutura como um serviço (IaaS)

Toda a infraestrutura hardware que a empresa precisa para o suporte à GC seria fornecida por serviço através da Internet, usando os fundamentos da cloud computing. Aqui, por exemplo poderiam incluir-se serviços de armazenamento e servidores virtuais

Software como um serviço (SaaS)

Inclui software oferecido a partir da nuvem, na qual os usuários podem ter acesso pagando de acordo com o que usa

Quadro 2 - Características para a gestão do conhecimento como um serviço oferecido na nuvem Fonte: baseado em Ahmed (2012) e Koshnevis e Rabeifar (2012).

Entretanto, baseado nos trabalhos de Langenberg et al. (2011), Ahmed (2012), Karthikeyan e Sukanesh (2012), Koshnevis e Rabeifar (2012), mote ao qual este

Negócios

Negócios

Clientes Consumidores

SaaS

GCaa

Planejamento

Execução Gestão do Conhecimento

Organizacional

Monitoramento

Análise

Sócios FornecedoresIaaS

GCaaGCaa

GCaa

 

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trabalho considera que, no contexto das instituições empresariais modernas, as categorias que mais adequadamente poderiam dar suporte à GC se constituiriam nas classes de serviços de infraestrutura (infrastruture-as-a-service) e de software (software-as-a-service), conforme argumentos exibidos no quadro 2.

Para Koshnevis e Rabeifar (2012) a computação na nuvem pode ser vantajosa para a GC à medida que a mantém alinhada às novas ferramentas tecnológicas que estão sendo desenvolvidas na área de TI e por conta de suas características intrínsecas, que oferecem meios eficientes para a aquisição e compartilhamento do conhecimento em ambientes dinâmicos e distribuídos.

8. Discutindo a estrutura de gestão do conhecimento como um serviço

As discussões, acerca do modelo de GC como um serviço, quase sempre aparecem na literatura apresentando as vantagens de se implementar o modelo e os maiores desafios para tal. Neste trabalho, também serão apresentadas vantagens e os desafios pregados por alguns dos pesquisadores da área, entretanto, estes serão, respectivamente, relacionados a conjecturas de possíveis ganhos e dificuldades operacionais que concretamente a empresa identificaria no cotidiano de suas rotinas e processos para a gestão do conhecimento, se uma estrutura de GCaaS fosse efetivamente implantada. As subsecções a seguir elencam estes aspectos.

8.1 Vantagens associadas à modelagem GCaaS

A primeira vantagem nomeada é que um modelo de GCaaS oferece um acesso rápido, dinâmico e flexível aos dados, às informações e ao conhecimento armazenados na nuvem, como apontam diversos estudos (ITANI ET AL., 2009; BHARDWAJ ET AL., 2010; RAWTANI, 2012; KOSHNEVIS E RABEIFAR (2012). Tal disposição assegura que o conhecimento empresarial torna-se acessível de modo instantâneo em todo lugar flexibilizando a atuação da organização. Com isso registram-se ganhos operacionais como os relacionados no quadro 3, dimensão acesso a dados, que no geral emprestam agilidade e temporalidade à etapa de gestão do conhecimento.

Na mesma linha, a segunda grande vantagem que se pode sugerir é a obtenção de redundância controlada no armazenamento de dados informações e do conhecimento, elevando a confiabilidade dos sistemas na nuvem (LANGENBERG ET AL., 2011; RAWTANI 2012). De fato, na nuvem a redundância consiste no armazenamento da mesma informação em servidores distintos, por vezes até em lugares diferentes (RAWTANI, 2012). Assim, por estarem armazenados dessa forma na nuvem, há um ganho significativo na confiabilidade, na segurança e no acesso a estas informações. No escopo das avaliações do que pode ter de retorno operativo encontram-se as variantes identificadas no quadro 3, dimensão redundância de informações, que denota maior disponibilidade no geral e independentemente de focos de infraestrutura local.

Na sequência, esquematiza-se como outra grande vantagem, aludida por Langenberg et al.(2011) e Koshnevis e Rabeifar (2012), aquela relacionada à economia de custos. Essas economias estão quase sempre associadas à redução dos custos inerentes à pesada infraestrutura de TI, uma constante em quase todas as grandes corporações (RAWTANI, 2012). Assim, uso de hardware e software através de serviços na nuvem pode evitar um alto investimento internamente à organização. O quadro 3 na dimensão especificada neste parágrafo denota os itens gerais encontrados.

Já a flexibilidade e a elasticidade dos serviços oferecidos (LANGENBERG ET AL., 2011; KOSHNEVIS; RABEIFAR, 2012; RAWTANI, 2012) constituem-se em outra vantagem que pode ser atribuída à GCaaS. A flexibilidade estaria associada à alocação do recurso de TI onde efetivamente é necessário, bem como no fornecimento

 

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de um tipo de serviço customizado (BHARDWAJ ET AL., 2010; RAWTANI, 2012). A elasticidade relaciona-se à natureza da infraestrutura na nuvem, que pode ser massivamente alocada e realocada com base na demanda pelos serviços (ITANI ET AL., 2009; BHARDWAJ ET AL., 2010). O quadro 3, dimensão referida diz destes elementos.

ACESSO A DADOS

E INFORMAÇÕES

Flexibilidade Rapidez no acesso Reduções de riscos de desatualização Redução de custos de armazenamento Otimização de gestão de fluxo Acesso universalizado Acesso de controle e modificação Dinamismo de criação Ciclo de conversão efetivo

REDUNDÂNCIA DE ARMAZENAGEM

ECONOMIA E CUSTOS

Minimização de erosão Grande capacidade de recuperação Confiabilidade de execução fluxo de processos

Redução de investimentos em recursos em TI Reeuso de recursos

FLEXIBILIDADE E COMPUTAÇÃO DE ALTA ELASTICIDADE PERFORMANCE Utilização eficiente dos recursos de TI Contratação de serviços customizado, Flexibilização de quantidades e do tempo de uso Facilidade de gestão do fluxo

Avaliação e classificação do conhecimento armazenado

Combinação mais efetiva der conhecimentos explícitos

Tratamento sob medida Uso de modernas

INFRAESTRUTURA Incremento no compartilhamento

Maior dinâmica para treinamentos através de treinamentos Difusão facilitada entre as diversas áreas da empresa

Quadro 3 – Vantagens gerais associadas a GCaaS em cloud computing baseada em dimensões de análise.

Fonte: Feito como resultante da compilação das obras dos autores citados nesta subseção. Ainda, referindo dimensões de vantagens ao contexto de GCaaS, refere-se a

possibilidade de utilização de computação de alta performance (ABADI, 2009; RAWTANI, 2012). Ou seja, o modelo habilita os executivos ao uso de eficazes ferramentas analíticas, como por exemplo, as ferramentas de inteligência de negócio (business inteligence), direcionando a manipulação do conhecimento armazenado na nuvem (RAWTANI, 2012). O quadro 3 no item especificado, elenca os elementos mais referidos na literatura como componentes dos ganhos operacionais associados.

Por fim, a sexta e última vantagem mencionada por este trabalho e mostrada na dimensão associada do quadro 3, relaciona o modelo de gestão do conhecimento como um serviço à possibilidade de se facilitar a colaboração entre as pessoas, à captura e à difusão do conhecimento dentro da organização (ZHANG ET AL., 2010; LANGENBERG ET AL., 2011). Dillon et al. (2010) refere-se a um paradigma da computação social, emergente a partir da massiva colaboração que a nuvem possibilita aos usuários. Os ganhos operacionais condicionados são listados no quadro 3.

 

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8.2 Desafios e dificuldades associadas à modelagem GCaaS Em relação às dificuldades que uma organização deve encontrar para a

implantação de um modelo de GC na nuvem, a mais comum parece associar-se aos riscos de segurança, de privacidade, e de integridade dos dados, informações e conhecimento; e ao gerenciamento da propriedade intelectual (LANGENBERG ET AL., 2011; RAWTANI, 2012). O vazamento de informações críticas à organização pode trazer sérios danos tangíveis e intangíveis à instituição (DILLON ET AL., 2010). O quadro 4, dimensão segurança relaciona essa dificuldade aos desafios operacionais.

A segunda dificuldade sugerida por este trabalho é identificada nos trabalhos de Dillon et al. (2010) e Ahmed (2012) e refere-se às preocupações relacionadas com a performance da cloud computing e, consequentemente, da gestão do conhecimento e da integração das aplicações disponibilizadas como serviços na nuvem com os outros sistemas já utilizados pela organização. Estes focos são também expostos no quadro 4.

SEGURANÇA Ações contra o vazamento de conhecimento

Comprometimento de práticas e processos Gerenciamento da propriedade intelectual Proteção de ativos patenteados

PERFORMANCE E INTEGRAÇÃO

CUSTOMIZAÇÃO

Verificação do nível de desempenho contratado Integrar de forma correta à infraestrutura de TI Controle de falha no processo de integração

Dificuldades de ajuste da customização Desistência na implantação do modelo Descrença dos colaboradores Não aderência ao modelo

INFRAESTRUTURA Aumento de custos, em caso de retorno ao modelo anterior

Dificuldade de se estruturar novamente a GC Nova integração de sistemas e processos pode ser necessária

Quadro 4 – Dificuldades e desafios associados à GCaaS em cloud computing em dimensões de análise.

Fonte: Feito como resultante da compilação das obras dos autores citados nesta subseção. Dúvidas acerca da real habilidade do provedor em customizar o serviço às

necessidades da organização (DILLON ET AL., 2010) podem ser identificadas como a terceira grande dificuldade de se implementar GCaaS na empresa. Tal dificuldade, opõe-se diretamente à vantagem relacionada às características de flexibilidade e de elasticidade da cloud computing, e tem seus desafios operacionais postos no quadro 4.

Uma última dificuldade, também identificada no trabalho de Dillon et al. (2012), refere-se a dificuldade de se trazer novamente a infraestrutura de TI para dentro da organização, caso o modelo de GCaaS não se apresente satisfatório às aspirações institucionais. Más condições de custos e perda de dados e informações gravitam, neste caso, em torno do conhecimento orgânico, como mostrado em aspectos no quadro 4.

No sentido aqui discutido e fechando o inventário literário sobre o tema, Koshnevis e Rabeifar (2012) apresentam uma definição para a GCaaS como sendo um subtipo da categoria de software as a service, no qual algum tipo de provedor do conhecimento limita-se a resposta de queries que lhes são apresentadas por consumidores do conhecimento através de serviços do conhecimento, sendo estas duas últimas terminologias próprias daquela compreensão aludida pelos autores supracitados.

 

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9. A proposta de uma estrutura de gestão do conhecimento como um serviço

O modelo de GCaaS que se intenta sugerir aqui é completamente centrado no uso da cloud computing, embora partilhe as classes de serviço listadas no quadro 1, nele ostenta-se um serviço de gestão do conhecimento amparado apenas em IaaS e SaaS para gerir o conhecimento organizacional, combinando ditames da figura 4 e quadro 2.

Neste sentido, propõe-se um conjunto de pré-requisitos, ferramentas e infraestrutura e processos necessários que são identificados para cada uma das categorias de serviços na nuvem escolhida, configurando assim um script de ações que é sugerido por este trabalho para a implementação de um modelo de GCaaS.

Os pré-requisitos conferem uma importância à preparação que a empresa precisa se ater antes que o modelo de gestão do conhecimento seja implementado, isto é, representa um conjunto de ações que devem ser referendadas e que se constitui em uma prerrogativa básica para que o modelo seja bem sucedido. De forma semelhante, são apontadas ferramentas, infraestrutura e processos recomendados, para que a empresa os tenha ou os execute, à medida que são de extrema importância para a operacionalização. 9.1 Infraestrutura como um Serviço (IaaS)

Recomendam-se as ações explicitadas no script por pertinência e respaldo da literatura e propõe-se a existência das ferramentas com capacidade para fornecer o suporte adequado à implementação dos processos organizacionais listados no quadro 5.

Script para GCaaS - categoria

infraestrutura como um serviço FERRAMENTAS E

INFRAESTRUTURA Ter os processos de gestão do

conhecimento bem delineados e padronizados

Discriminação das atividades, das áreas organizacionais e das gerências responsáveis por cada uma delas

Definição de parâmetros de entrada dos dados relacionados ao conhecimento organizacional

Definição do formato no qual os dados devem ser armazenados na nuvem

Determinar os padrões das saídas que se quer, para as informações e conhecimento

Ter procedimentos escritos descrevendo o fluxo do conhecimento dentro da organização

Escolher uma capacidade de armazenamento e de processamento adequadas ao fluxo de conhecimento da empresa

Especificar capacidade e a frequência do processador a ser contratado como serviço na nuvem

PROCESSOS NECESSÁRIOS

1. Rede com elevada capacidade de transferência de dados

2. Computadores com uma boa capacidade de processamento

3. Estrutura redundante na rede interna

4. Uso de metodologias de análise e processos

5. Profissionais aptos e que conheçam sobre o serviço a operar

6. Consultores do provedor em tempo integral

1. Padronizar todas as atividades atinentes à GC

2. Elaborare fluxos de processos

3. Modelar escopo de da gestão na nuvem

4. Elaboração de uma cartilha sobre GcaaS, e seu uso

5. Lidar com cultura organizacional

6. Redefinir fluxos de trabalho intrínsecos à GC, de forma a adaptá-los ao serviço na nuvem

Quadro 5 – Script básico para implementação do serviço IaaS para o modelo de GCasS.

Os scripts apresentados acima delineiam uma série de características e ações que devem ser implementadas na organização de modo que se possa gerenciar os processos de criação, conversão, armazenamento e difusão do conhecimento na empresa. Parece redundante afirmar, portanto, que os quadros mostram características genéricas que devem ser mais bem desenvolvidas (customizadas) especificamente para a estrutura da

 

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empresa em cuja GCaaS será implementada. Os scripts remetem, assim, apenas a um norteamento das intenções que terão que ser praticadas. 9.2 Software como um Serviço (IaaS)

A conjugação da categoria de software como um serviço (SaaS) ao processo da GC organizacional na nuvem, segue os desígnios apresentados no quadro 6, em termos de elementos processuais e tecnológicos.

Script para GCaaS - categoria software como um serviço REQUISITOS TECNOLOGICOS REQUISITOS PROCESSUAIS

Profissionais treinados para operar o serviço que será disponibilizado na nuvem

Definir o tipo de sistema de gerenciamento de banco de dados que se deseja, na interface com os usuários

Analistas de software que verifiquem sempre o desempenho do serviço na nuvem

Gerenciar (influir) no nível de segurança que se deseja para o software

Especialistas em segurança de software, ou a contratação de tais serviços

Definir o software colaborativo (social) que será contratado

Quais ferramentas de BI estarão disponíveis para tratamento e análise dos dados

Definir claramente o modelo de integração que se quer, entre software disponibilizado na rede, como aplicação na nuvem e aqueles que já são utilizados na empresa

Quadro 6 – Script básico para implementação do serviço SaaS para o modelo de GCasS. A visualização GCaaS que utiliza-se de recursos da TI, e, a partir dela, exerce uma

gestão sobre conhecimento da empresa, apresenta grandes desafios, do ponto de vista da gestão do negócio. O maior desses desafios parece ser o risco associado ao vazamento do conhecimento corporativo, hoje vital ao posicionamento vantajoso da corporação no ambiente no qual atua (NETO, 2011). Também, se por um lado essa metodologia (GCaaS) vem simplificar e modificar a forma com que o fluxo do conhecimento é tratado nas corporações, por outro lado, adiciona-se uma complexidade singular ao alinhamento dessa gestão do conhecimento à estratégia corporativa, à medida que deve-se estruturar, como elemento adicional, uma gerência sobre os serviços contratados, constituindo-se em uma gestão do fluxo dos processos e da terceirização embutida.

Figura 5 – Resumo do script de ações para implementação de GCaaS. Outro ponto também já mencionado, na consideração da gestão do conhecimento

organizacional como um serviço na nuvem, refere-se ao fato de que esta gestão confronta-se com complexas estruturas de relações interpessoais, da qual também se preocupa a GC, o que pode dificultar bastante não apenas a implementação da GCaaS,

•Padronização de processos

•Definição de parâmetros de hardware e software

Pré-Requisitos

•Rede interna e/ou Internet

•Pessoas•Computadores

Ferramentas e Infra-estrutura

•Fluxo do conhecimento na empresa

•Processos de GC na organização

Processos Necessários

•IaaS•SaaS

GCaaS

 

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mas também a sua utilização de forma eficiente e eficaz dentro da organização. Dessa forma, uma modificação na própria cultura organizacional faz-se necessária para que a implantação deste tipo de modelo de gestão obtenha sucesso (NDLELA; TOIT, 2000). 10. Conclusões e trabalhos futuros

A partir das discussões levantadas pelo modelo proposto por este trabalho, pôde-se observar que a implementação eficaz de que um modelo de GC em uma empresa não depende apenas da infra-estrutura de TI, para suportar os complexos fluxos de informação do ambiente corporativo, mas também, está fortemente associado à gestão de pessoas e a cultura organizacional. Contudo, não foi escopo deste trabalho adentrar a este contexto da GCaaS. O que se quis propor, pela abordagem trazida neste artigo, foi conjecturar a utilização de um modelo (GC) e de uma tecnologia (a cloud computing) de forma a impactar diretamente no processo e no fluxo do conhecimento organizacional, com a finalidade de gerir este ativo da maneira mais eficiente possível.

Intenta-se contribuir para que trabalhos futuros sejam desenvolvidos na área, à medida que ainda há muito que ser explorado, sobre essa temática. Por exemplo: abordagens que avaliem o impacto que a metodologia da gestão do conhecimento, como um serviço, exerce na cultura organizacional; ou que, monetariamente, verifiquem a influência desse modelo para os resultados organizacionais. Depondo a favor da GCaaS, estes estudos, trariam contribuições significativas a este campo de estudo, que encontra-se em amplo desenvolvimento, e à difusão dessa prática na gestão empresarial.

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