gargalos...
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CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GARGALOS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE PEÇAS DE BORRACHA
LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE RAFARD
MATHEUS BARRATELLA
CAPIVARI - SP
2013
II
CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
GARGALOS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE PEÇAS DE BORRACHA
LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE RAFARD
MATHEUS BARRATELLA
CAPIVARI - SP
2013
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao curso de Graduação em Administração da
FACECAP/CNEC Capivari, sob orientação do
Prof. Me. Valdir Antonio Vitorino Filho.
III
IV
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela minha vida e por mais essa
conquista, agradeço por poder ter sabedoria e vontade para concluir mais um
projeto em minha vida.
Aos meus pais, os quais procuro me espelhar sempre, os quais sempre
me incentivaram e me apoiaram para esta realização tão grandiosa em minha
vida, todos os familiares de uma forma geral, também não poderia deixar de
agradecer uma pessoa tão especial em minha vida, minha avó, que mesmo
não estando aqui hoje para compartilhar esta felicidade comigo, sei que de
onde quer que esteja estará muito feliz por esta conquista.
A minha namorada Letícia, por estar ao meu lado durante o
desenvolvimento deste trabalho, e por me incentivar em mais esta conquista.
A todos os meus companheiros de sala, pelos momentos e aprendizados
que dividimos juntos para realização deste trabalho.
Ao professor Marco, coordenador do TCC, o qual sempre me auxiliou
quando necessário.
Gostaria de agradecer em especial o professor Valdir, meu orientador, o
qual esteve sempre a minha disposição, me auxiliando, ensinando,
incentivando, sendo sempre um companheiro não só meu mais de todos os
alunos da sala, sempre dedicado.
Agradeço também ao gerente da Empresa MegaJuntas Indústria e
Comércio Ltda – ME, Wagner Antonio Bragalda, pela oportunidade e por deixar
as portas da empresa sempre abertas para realização deste projeto.
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BARRATELLA, Matheus. “Gargalos na Administração da Produção: Um estudo de
caso em uma empresa do ramo de peças de borracha localizada no município de
Rafard”. Monografia de Conclusão de Curso. Curso de Graduação em Administração.
Faculdade Cenecista de Capivari – CNEC Capivari, 41 páginas, 2013.
RESUMO
Tendo como base o estudo de caso, o objetivo do trabalho é mostrar
como evitar os gargalos na linha de produção de uma empresa, partindo
sempre dos princípios conceituais através de revisões bibliográficas de acordo
com a visão de alguns autores, a sua importância na estratégia competitiva da
empresa. Tendo em vista que os sistemas produtivos de uma empresa passam
por diversas etapas desde a entrada da matéria-prima até a saída de um
produto final. Para que ocorra uma sincronização no sistema de produção é
necessário que todos os setores da empresa estejam em sintonia, justamente
pelo fato de um produto passar por diversas etapas na sua fabricação,
lembrando que quando á algum tipo de deficiência de capacidade de uma linha
de produção estará ocorrendo um gargalo, que influenciará diretamente na
produtividade e performance da empresa.
Ao final deste trabalho, podemos apresentar um breve estudo de como
evitar um gargalo em uma linha de produção, através de um estudo de caso
realizado na empresa MegaJuntas Indústria e Comércio Ltda – ME.
Palavras chave: 1. Produção 2. Gargalos 3. Produtividade.
VI
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................... 3
1.1. Caracterização do Problema ........................................................................................ 3
1.2. Justificativa deste trabalho........................................................................................... 3
1.3. Relevância do Trabalho .............................................................................................. 4
1.4. Objetivos do Estudo .................................................................................................... 4
1.5. Estrutura do Trabalho .................................................................................................. 5
CAPÍTULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA ................................................................... 6
2.1. Histórico da Administração ......................................................................................... 6
2.2. Ferramentas da Administração .................................................................................. 10
2.2.1. Sistema KANBAN ................................................................................................... 10
2.2.2. Layout ..................................................................................................................... 11
2.2.3. Fluxograma ............................................................................................................. 13
2.2.4. Conceito do Sistema Justin in Time ....................................................................... 15
2.3. Gargalos de Produção ................................................................................................ 16
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA ..................................................................................... 18
3.1. Definição de Metodologia ........................................................................................ 18
3.2. Procedimentos para Obtenção de Dados ................................................................... 19
CAPÍTULO 4 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................... 20
4.1. Empresa Alvo ............................................................................................................ 20
4.2. Histórico da Empresa ............................................................................................... 20
4.2.1. Missão da Empresa ................................................................................................ 21
4.2.2. Visão da Empresa ................................................................................................... 21
4.2.3. Valores da Empresa ................................................................................................ 21
4.2.4. Política da Empresa ................................................................................................ 21
4.2.5. Segmento de Mercado ............................................................................................ 22
4.3. Concorrentes .............................................................................................................. 22
4.4. Fornecedores .............................................................................................................. 22
4.4.1. Principais Fornecedores de Matéria-prima ............................................................. 22
4.4.2. Principais Fornecedores de Insumos ...................................................................... 22
4.4.3. Principais Fornecedores de Equipamentos Industriais ........................................... 23
4.5. Clientes ...................................................................................................................... 23
4.6. Níveis de Produção ................................................................................................... 23
CAPÍTULO 5 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS ............................... 25
5.1. Apresentação e Discussão dos Dados ....................................................................... 25
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................. 29
6.1. Considerações Finais ................................................................................................. 29
6.2. Limitações e Sugestões para Trabalhos Futuros........................................................ 30
VII
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 31
APÊNDICE - QUESTIONÁRIO ........................................................................................ 33
VIII
INDÍCE DE FIGURAS
FIGURA 1 – Cartão Kanban de Produção ........................................................11
FIGURA 2 – Símbolos utilizados em fluxogramas.............................................13
FIGURA 3 – Exemplo prático de fluxograma.....................................................14
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INTRODUÇÃO
A preocupação principal das organizações é satisfazer as necessidades
de seus clientes, através de seus produtos e/ou de seus serviços. Visando
muitas vezes, a sua sobrevivência no mercado, o aumento de produtividade e
lucratividade, e apesar dos objetos e desafios serem muito extensos, visam
também o crescimento no mercado.
Para atingir seus objetivos é necessário utilizar seus recursos de
produção, sendo eles: matéria – prima, manufatura, embalagem, estocagem,
controle de qualidade e vendas. Dessa forma, o sistema pressupõe de uma
maneira organizada a transformação de entradas em produtos finais
esperados.
A transformação começa com a entrada dos recursos a serem
transformados (matéria – prima), o que chamamos de input. Já a venda dos
resultados finais da produção chamamos de output. Todas as operações
produzem produtos e serviços através da transformação de entradas e saídas,
o que é chamado de processo de transformação. Segundo Slack, Chambers e
Johnston (2009, p.8) “a produção envolve um conjunto de recursos de input
(entradas) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs
(saídas) de bens e serviços”.
Porém, no sistema produtivo de uma empresa são encontrados vários
fatores que implicam no desenvolvimento desse processo. Há limitações na
capacidade da linha produtiva, conhecida como “gargalos” que nada mais é do
que um obstáculo na linha de produção que impede que a empresa alcance
seu objetivo chegando a uma capacidade produtiva esperada em um
determinado intervalo de tempo.
Para que ocorra uma sincronização no sistema de produção é
necessário que todos os setores da empresa estejam em sintonia. Portanto, se
o setor de manufatura possuir capacidade para produzir determinada
quantidade de um produto em um intervalo de tempo o setor de embalagem
deve possuir as mesmas características, estando sempre em sincronia.
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Se ocorrer qualquer problema, desde o processamento de informações
até a tecnologia das máquinas, ocorrerá um gargalo, ou seja, a capacidade de
produção será alterada.
Os gargalos relacionados ao input são muito graves, pois qualquer
limitação que surge no início do processo, afeta as seguintes fases da
produção. Mas os gargalos relacionados à saída dos produtos, output, também
são muito prejudiciais, pois se o objetivo da empresa foi atingido e há um
produto final é porque todos os setores foram capazes de cumprir sua
demanda, mas se essa demanda não corresponder à saída (venda) dos
produtos ocorre um gargalo.
É necessária a identificação de tal problema para que haja uma
correspondência entre o objetivo da empresa e sua produtividade.
A empresa abordada nessa pesquisa é a MegaJuntas Indústria e
Comércio Ltda – ME instalada na cidade de Rafard-SP a mais de 11 anos e
atua no ramo de peças de borrachas, com fabricação de retentores, anéis
oring’s e peças especiais nos diversos tipos de borracha.
A empresa é conhecida pela sua qualidade nos produtos e bom
relacionamento com seus fornecedores e está sempre preocupada em
satisfazer as necessidades de seus clientes.
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CAPÍTULO 1 – CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
1.1 Caracterização do problema
Na pesquisa o problema abordado será os gargalos existentes dentro da
linha de produção da empresa, que poderá causar perdas de entrega do
produto final e baixa produtividade. Com estes problemas certamente não
poderemos satisfazer os clientes o que de certa forma acarretará em prejuízos
futuros para a empresa.
O gargalo na linha de produção é um grave problema pois ele poderá
prejudicar não só a parte da produção da empresa mais sim ela como um todo.
Na empresa alvo desta pesquisa o gargalo vem acontecendo na linha de
produção e acabamento, pois muitas vezes a empresa produz muitas peças e
o setor de acabamento não consegue acompanhar e a empresa acaba tendo
que deslocar funcionários da produção para o setor de acabamento,
acarretando um gargalo, pois além do setor de acabamento não acompanhar a
produção em alguns casos, estão tendo que deslocar funcionários de outra
área para suprir esta necessidade.
Baseando-se na contextualização exposta acima, a pesquisa tem como
pergunta problema: Como evitar o gargalo na linha de produção?
1.2 Justificativa deste trabalho
Nesse trabalho busca-se explorar os gargalos de produção em uma
pequena empresa e mostrar soluções e caminhos para a diminuição deste
problema encontrado em várias empresas de pequeno, médio e grande porte.
Poder ajudar em pesquisas de alunos e pesquisadores interessados em achar
uma solução para este problema e ajudar a profissionais que procuram sanar o
“gargalo” dentro de sua empresa.
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Esta pesquisa procura através de experiências vividas e embasamentos
teóricos um caminho sustentável para encontrar a resposta que poderá
solucionar este problema dentro de uma empresa.
O interesse que leva a realização deste trabalho e aprofundar mais neste
assunto, é que além de mostrar como evitar dentro de uma empresa especifica
citada, pode-se auxiliar outras empresas que possam passar por tal problema
futuramente.
1.3 Relevância do trabalho
Este trabalho tem como base mostrar e trazer soluções para o setor de
produção objetivando que o gargalo de uma empresa tem que ser conhecido
para que possa-se ter um destino e uma direção a se seguir, pois a
identificação deste problema em um processo produtivo é uma informação de
grande valor para implementação de estratégias e para que todos os clientes
sejam atendidos.
1.4 Objetivos
O trabalho tem como objetivo mostrar de que maneira a empresa
estudada pode resolver o problema do gargalo em sua linha produtiva.
Têm-se ainda:
Identificar ferramentas que possam auxiliar e enfrentar os
gargalos;
Averiguar os benefícios que o trabalho poderá trazer;
Avaliar os resultados alcançados dentro da empresa alvo.
Com a elaboração de tais objetivos, pretende-se que se possa auxiliar a
empresa alvo e que sua linha de produção possa ver os resultados esperados
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diminuindo perdas de matérias e tempo satisfazendo os seus clientes obtendo
assim uma maior lucratividade e uma maior sobrevivência no mercado.
1.5 Estrutura do trabalho
A estrutura deste trabalho é composta por 6 capítulos. No primeiro
capítulo abordamos a caracterização da empresa em que foi realizado o estudo
de caso, a pergunta problema, a justificativa, a relevância e também os
objetivos.
No segundo capítulo, foi abordada a revisão bibliográfica de diversos
autores, que trataram de alguma forma o tema “Como evitar um gargalo de
produção”, mostrou também um pouco do histórico da administração e suas
ferramentas. Também está incluso neste capítulo algumas abordagens sobre
gargalos de produção.
Já no terceiro capítulo, trata sobre a definição da metodologia e os
procedimentos para obtenção de dados após a aplicação da pesquisa de
campo.
Apresentamos no quarto capítulo uma breve descrição da empresa a qual
executamos o trabalho, a Megajuntas Indústria e Comércio Ltda ME, situada na
cidade de Rafard-SP.
No capítulo cinco, foi apresentado uma discussão dos resultados, através
de um questionário aplicado diretamente ao gerente administrativo da empresa
alvo.
E por fim, no sexto capítulo as considerações finais desse estudo e
limitações e sugestões para trabalhos futuros.
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CAPÍTULO 2 – REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Histórico da Administração da Produção
Segundo Martins e Laugeni (1999) a produção existe desde a origem do
homem e vem sendo acompanhada de transformações. Desde a Idade da
Pedra, já havia um tipo de produção em que o homem a utilizava como matéria
– prima afim de torná – la um instrumento com maior utilidade até os dias de
hoje, em que os métodos de produção se transformaram sendo essenciais para
o comércio, porém na antiguidade a produção realizada pelo homem não era
comercializada e sim utilizada por ele mesmo.
Para MARTINS e LUGENI (1999, p.1):
“A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e os utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo”.
Ainda para Martins e Laugeni (1999), o tempo foi essencial para que as
pessoas se tornassem mais habilidosas na produção de seus bens, incluindo
sugestões de terceiros, com isso surgiu então, a primeira forma de produção
organizada, sendo comandada pelos artesãos. Esse tipo de produção já
contava com toda uma organização em que os artesãos estabeleciam
prioridades, prazos de entrega, atendiam as exigências de terceiros e fixavam
preços em suas peças. O tempo fez com que os artesãos evoluíssem, ou seja,
houve uma necessidade a mais de mão de obra, com isso houve a contratação
de ajudantes que faziam os serviços mais grosseiros e de menor
responsabilidade, conforme adquiriam experiência os ajudantes se tornavam
novos artesãos.
De acordo com Araújo (2008), para que pudesse sobreviver o homem
teve que ir em busca de alimento e abrigo diante da natureza, e ainda
desenvolver várias técnicas para sua sobrevivência, aos poucos foi
descobrindo os segredos da natureza desenvolvendo técnicas para a irrigação,
preparo do solo e plantio de sementes.
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Ainda para Araújo (2008), o processo de produção artesanal era
conhecido como sistemas caseiros, pelo fato de serem realizadas na própria
casa dos artesãos. Não havia uma padronização para os componentes de
produção, por isso ao final da etapa de produção o mesmo produto era pouco
diferente do outro.
Relata ARAÚJO (2008, p.30):
“[...] Por falta de padronização dos componentes e precariedade das ferramentas que utilizavam, cada produto final, do mesmo lote, era diferente. Os artesãos criaram, empiricamente, uma seqüência de trabalho para cada processo produtivo. Por falta de padronização dos componentes utilizados, o tempo necessário para a conclusão de cada etapa de produção dependia do número de tentativas para o
encaixe das peças produzidas”.
Com base ainda em Araújo (2008) Os artesãos foram desenvolvendo
divisões de trabalho, como mecânica, tornearia, estamparia, entre outros.
Segundo Gaither e Frazier (2001), a produção artesanal decaiu em 1700
com a Revolução Industrial, em que os artesãos tiveram uma grande decepção
ao saberem que seus trabalhos manuais poderiam ser substituídos por
máquinas, porém a maioria deles foram trabalhar nas fábricas que possuíam as
novas máquinas a vapor – invenção de James Watt em 1764 – toda essa
revolução e invenção de novas máquinas deram oportunidade à produção de
novos produtos e novos empregos, com isso as fábricas possuíam muitos
funcionários e foi necessário criar uma organização interna para que cada um
ocupasse uma função para produzirem. Com isso as indústrias foram se
aprimorando cada vez mais.
Para GAITHER e FRAZIER (2001, p.7):
“Na Inglaterra de 1700 ocorreu um desenvolvimento ao qual nos referimos como Revolução Industrial. Esse avanço envolveu dois elementos principais: a difundida substituição da força humana e da água pela força mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. O motor a vapor, inventado por James Watt em 1764, forneceu a força motriz para as fabricas e estimulou outras invenções da época.[...] E o grande número de trabalhadores congregados em fábricas criou a necessidade de organiza – los de uma maneira lógica para produzirem produtos”.
Segundo Araújo (2008), com os conceitos da Administração Cientifica foi
possível transformar o Sistema Artesanal na Produção em massa, que designa
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a produção em larga escala de produtos padronizados através de linhas de
montagem, sendo que este modo de produção foi popularizado por Henry Ford.
De acordo com Gaither e Frazier (2001), o grande marco da
administração científica ocorreu na Ford Motor Company no início do século
XX. Henry Ford (1863 – 1947) projetou o Ford Modelo T – automóvel fabricado
pela Ford com inovações tecnológicas – para ser construído em linhas de
montagem. As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos
principais da administração científica, desenhos de produto padronizados,
produção em massa, baixos custos de manufatura, linhas de montagem
mecanizadas, especialização de mão – de – obra e peças intercambias.
Segundo GAITHER e FRAZIER (2001, p. 11):
“O impulso da administração científica estava no nível mais baixo da hierarquia da organização – o setor de produção, trabalhadores, encarregados, superintendentes e administração média inferior. Os pioneiros da administração científica concentravam-se no nível de fábrica, porque era ali que a maioria dos problemas administrativos da época estava. Era necessário produção em massa e eficiência, ao mesmo tempo em que se concentravam nos detalhes das operações. Os métodos de administração científica cumpriam esse desafio”.
De acordo com Pires (2009), no século XX a indústria automobilística
tomou frente no mercado em vários aspectos, principalmente na economia.
Com a inexistência de um sistema automobilístico coletivo adequado e pelo
desejo de demonstração de status de muitas pessoas, o automóvel se tornou
um objeto de desejo de muitos.
PIRES (2009, p.4), relata:
“O automóvel rapidamente tornou – se um objeto de desejo de muita gente ao redor do mundo por diversas razões, as quais abrangem desde demandas criadas pela inexistência de um sistema de transporte coletivo adequado, como também as criadas por desejos de demonstração de status. Seja qual for o motivo, o fato é que a indústria automobilística desenvolveu – se muito no século XX, sob diversos aspectos, e se tornou um grande referencial para toda a indústria mundial”.
Ainda com base em Pires (2009), o operário teve que ser cada vez mais
especializado, pois a Ford havia consolidado sua linha de montagem e
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dependia de seus operários especializados em cada setor de produção. Com
isso a empresa buscava seus princípios ditados principalmente por Henry Ford.
Para PIRES (2009, p.5)
“O operário passou então a ser extremamente especializado e ter que se adaptar ao ritmo de trabalho ditado pela esteira móvel. O sistema produtivo proporcionava grande evolução em termos de produtividade e o objetivo de seu idealizador principal, Henry Ford, era poder produzir um veículo em grande escala. Assim, ele buscava obter um custo de produção cada vez menor e com isso poder praticar preços que pudessem atingir um mercado mais amplo possível”.
Para Araújo (2008), em 1908, Henry Ford concluiu os processos de
fabricação do modelo “T”, levando em consideração os conhecimentos
científicos da época.
Segundo ARAÚJO (2008, p.32):
“A produção em massa pode ser dividida em duas fases: sistema fixo e sistema móvel. No sistema fixo o automóvel “estacionado” era montado numa bancada e os operadores se movimentavam transportando os componentes necessários. No sistema móvel, o chassi do veículo se movimentava e, por onde passava, os funcionários fixos em seus postos de trabalho encaixavam as peças programadas. Comparando esses dois sistemas produtivos, é possível constatar a importância da logística para a produtividade de uma linha de fabricação”.
Segundo Pires (2009), a Ford passou a ganhar concorrência o que com
o passar do tempo fez com que seus planos de produção mudassem um pouco
para que pudessem continuar no mercado concorrente.
O modelo Ford, baseado na redução de custo através da produção em
grande volume de um produto altamente padronizado, teve que ser
significativamente alterado (PIRES, 2009).
Houve uma nova inovação por parte dos japoneses na mesma época,
segundo Pires (2009), o que trouxe um grande aumento na competitividade
industrial, na qual os japoneses desenvolveram um grande projeto nacional de
capacitação tecnológica. Seus produtos ganharam um grande destaque nos
setores automobilísticos e eletrônicos, por serem de alta qualidade e baixo
preço consequentemente se tornaram os líderes em vendas nos mercados
ocidentais, principalmente nos EUA.
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2.2 - Ferramentas da Administração da Produção
2.2.1 – Sistema Kanban
O sistema kanban nada mais é que um sistema de controle de materiais,
realizado por cartões, que tem como meta a produtividade e qualidade, uma
das características do kanban é puxar a produção, e tem como função acionar
o processo de fabricação somente quando necessário, minimizando assim, a
formação de estoque. Porém, para que o sistema kanban funcione, é
necessário eliminar desperdícios de espaços, mão de obra e material.
Para Gaither e Frazier (2001, p. 413):
“Kanban, em japonês, significa cartão ou cartaz, como os que existem na frente de um cinema ou teatro. Contexto JIT, Kanban é o meio de sinalizar para estação de trabalho antecedente que a estação de trabalho seguinte está preparada para que a estação anterior produza outro lote de peças. Num ambiente de job shop simples com um ou somente alguns produtos, sinais como um engradado vazio, um lugar vazio designado no piso (marcado com fita ou pintado) ou com uma bola de golfe colorida rolada por um turbo de plástico têm sido usados por algumas empresas. O sinal mais comum, entretanto, é um cartão Kanban. Muito mais comunicação pode ser transmitida por um cartão do que por um sinal que não seja em papel”.
De acordo com Martins e Laugeni (1999), o sistema kanban é um
método de autorização da produção e movimentação do material no sistema
JIT. O significado da palavra Kanban, vem da língua japonesa, e significa um
marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo), é usado para controlar a
ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O objetivo do sistema é
assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam
produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem
subsequentes, e isso é obtido puxando as partes na linha de montagem final.
O kanban é um sistema de controle físico que consiste em cartões e
contêineres, e para controlar o movimento dos contêineres existem dois tipos
principais de cartões, que são os cartões de produção (CP) e os cartões de
movimento (CM)(transporte).
Segundo Tubino (2000,) o sistema kanban foi desenvolvido na década
de 60 pelos engenheiros da Toyota Motors Cia, com o objetivo de tornar
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simples e rápidas as atividades de programação, controle e acompanhamento
de sistemas de produção em lotes. Tubino cita ainda que, os cartões kanban
dividem-se em dois grupos, os cartões kanban de produção, autorizam a
fabricação ou montagem de determinados lotes de itens, e os cartões kanban
de requisição que autorizam a movimentação de lotes entre o cliente e o
fornecedor de determinado item, podendo ser cartões kanban de requisição
interna e ou externa à empresa ou de fornecedores.
Confira abaixo, um exemplo de cartão kanban:
Figura 1:Cartão Kanban de Produção.
Fonte: http://www.oocities.org/br/etehaslog/kanban.htm
2.2.2 – Layout
O layout, podemos afirmar que seja a cara da empresa, ele nada mais é
que um arranjo físico nos diversos postos de trabalho nos espaços existentes
na organização, podendo melhor adaptar as pessoas no ambiente de trabalho.
O layout facilita o movimento no que se refere o fluxo de pessoas e materiais,
ele pode ser aplicado em qualquer centro de trabalho ou que ocupe espaço, ou
seja, um departamento, um grupo de máquina e equipamentos, uma sala, entre
outros.
Gaither e Frazier (2002, p. 197) relatam que:
“Planejar o layout da instalação significa planejar a localização de
todas as máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de
atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de materiais,
corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias internas,
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escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo de
materiais de pessoas que circulam nos prédios. O planejamento do
layout das instalações de ser isto como uma extinção natural de
discussão a respeito do planejamento de processo”.
Já para Slack, Chambers e Johnston (2009), os objetivos de qualquer
arranjo físico dependerão dos objetivos estratégicos de uma operação, porém,
existe alguns objetivos relevantes a todas as operações, como segurança de
inerente, extensão do fluxo, clareza de fluxo, conforto para os funcionários,
coordenação gerencial e acessibilidade.
Segurança inerente – Todos os processos que podem representar
perigo, tanto para a mão de obra como para os clientes. As saídas de
emergência devem ser claramente sinalizadas com acesso livre.
Extensão de fluxo – O fluxo de materiais, informações ou clientes deve
ser canalizado pelo arranjo físico, de modo a atender aos objetivos da
operação.
Clareza de fluxo – Todo fluxo de materiais e clientes deve ser
sinalizado de forma clara e evidente para funcionários e clientes.
Conforto para os funcionários – Os funcionários devem ser
localizados longe das partes barulhentas ou desagradáveis da
operação.
Coordenação gerencial – Supervisão e comunicação devem ser
facilitadas pela localização dos funcionários e dispositivos de
comunicação.
Acessibilidade – Todos as máquinas, instalações e equipamentos
devem apresentar um nível de acessibilidade suficiente para limpeza e
manutenção do adequadas.
Martins e Laugeni (1999, p.110) ressaltam ainda que existem vários
tipos de Layout, sendo eles:
Layout por processos ou funcional;
Layout em linha;
Layout celular;
Layout por posição fixa;
Layouts combinados.
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2.2.3 – Fluxograma
O fluxograma nas empresas funciona como se fosse um cronograma do
que a empresa tem que seguir, estabelecendo o dia a dia da empresa, ou do
seu setor produtivo, nele temos os horários, atividades, e descrições das
tarefas a ser seguido por um determinado setor, em alguns casos, o
fluxograma pode ser diário, vale lembrar, que esta ferramenta é uma das
ferramentas mais utilizadas nas empresas por ilustrar de uma forma de simples
interpretação e muitas vezes são feitos através de gráficos.
Para os autores Slack, Chambers e Johnston (2009), o fluxograma ou
mapa de processos, nada mais é do que a descrição com que as atividades se
relacionam umas com as outras, dentro do processo. Os autores acima citados
(2009, p.102), relatam ainda, que, existem vários símbolos de mapeamento do
processo ou fluxograma, e que estes símbolos são utilizados para classificar os
diferentes tipos de atividades, sendo que cada um, tem um significado próprio,
facilitando a leitura do processo.
Na figura representada abaixo, podemos visualizar melhor alguns dos
símbolos mais utilizados nos fluxogramas ou mapeamento de processo.
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Figura 2: Símbolos utilizados em fluxogramas.
Fonte: Marcio Almeida, via:
http://marcioqualy.blogspot.com.br/2012/07/fluxograma.html
Slack, Chambers e Johnston (2009), ressaltam ainda, que o fluxograma pode
ser utilizado para obter um entendimento detalhado antes do melhoramento. O
ato de registrar cada estágio do processo rapidamente faz aflorar fluxos mal
organizados, e também, podem tornar claras as oportunidades de
melhoramento de uma operação.
Veja abaixo, um exemplo de fluxograma:
Figura 3: Exemplo pratico de fluxograma.
Fonte: Total Qualidade, via:
http://www.totalqualidade.com.br/2012/03/como-fazer-fluxogramas-
aprenda-com.html
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2.2.4 – Conceito do Sistema Justin in Time
O conceito do Just in time, determina que nada pode ser produzido
antes da hora exata, vem da administração da produção, e pode ser aplicado
em toda e qualquer organização, que vise reduzir estoques e os seus custos
decorrentes. Neste sistema, pode-se dizer, que o produto ou matéria prima,
chega a empresa, ou local de utilização, somente na hora exata, pois os
produtos só serão fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos e
montados. Neste conceito, o produto é vendido, para que depois seja
comprado a matéria prima e posteriormente seja fabricado o produto, que é
conhecido por produção de demanda. A seguir, iremos observar como este
conceito é tratado por alguns autores.
PIRES (2009, p.11) relata que:
“[...]Logo o sistema Just in Time expandiu-se pelo mundo ocidental e a utilização de suas praticas e princípios rapidamente transformou-se em grande fonte de vantagem competitiva para empresas de diversos setores industrias, tais como o automobilístico e o eletrônico. Já no começo da década de 1990, em muitos setores industriais altamente competitivos, o Just in Time transformou-se em uma necessidade competitiva, ou seja, sua pratica tornou-se um padrão de conduta obrigatório, o qual já não mais garantia vantagem competitiva para seus seguidores”.
De acordo com Russomano (1995), o objetivo do sistema de produção
“JUSTIN IN TIME” - JIT é o de aumentar o retorno sobre o investimento da
empresa através do aumento da receita, da redução dos custos e do
imobilizado e da participação dos empregados no processo produtivo. O autor
acima citado, afirma ainda que o JTI pode ser considerado como uma filosofia,
e que a consolidação dessa doutrina e sua aplicação na indústria foi
popularizada nos anos 70 na empresa Toyota.
Para Tubino (2000), a filosofia Justin in Time, deve também deve ser voltada
para a otimização da produção, enquanto o TQC, seria uma filosofia voltada
para a identificação, análise e solução de problemas, sempre considerando que
qualquer problema é perda de qualidade. O autor afirma que o conceito JIT
(Justin in time) deve ser aplicado de forma conjunta ao conceito TQC (Controle
Total da Qualidade), pois ambos possuem uma interface comum.
16
Segundo Martins e Laugeni (1999, p.303), hoje o conceito JIT é mais uma
filosofia gerencial, que procura não apenas eliminar desperdícios, mas também
colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Ele afirma que
além de eliminar os desperdícios o JIT procura utilizar a capacidade plena dos
colaboradores, para produzir itens de qualidade para atender em tempo o
próximo passo do processo produtivo.
2.3 – Gargalo de Produção
As empresas têm como grande preocupação, a satisfação dos seus
clientes como fator chave, para ter uma vida longa no mercado de trabalho.
Dentre essas satisfações estão, a qualidade de seus produtos e serviços,
aumentar sempre a sua produtividade, posteriormente aumentando sua
lucratividade, visando sempre o seu crescimento no mercado de trabalho.
Porém, em um sistema produtivo, são encontrados vários fatores que
implicam no desenvolvimento de uma linha de produção, fatores estes,
conhecidos como “gargalos” que nada mais é que obstáculos encontrados em
uma linha produtiva, o que acaba impedindo a organização de alcançar seus
objetivos e sua capacidade produtiva esperada.
De acordo com o artigo Identificação e análise de gargalos produtivos:
impactos potenciais sobre a rentabilidade empresarial, realizado pelos
professores Pedro F. Adeodato de Paula Pessoa (EMBRAPA) e José
Ednilson de Oliveira Cabral (EMBRAPA), os gargalos nos sistemas
produtivos, são obstáculos que restringe e determinam o desempenho e
capacidade de obter maior rentabilidade, sendo que, é a etapa com menor
capacidade produtiva, o que acarreta no impedimento da empresa em atender
a demanda por seus produtos.
A este respeito, Pessoa (2003) salienta que os problemas causados pelo
excesso ou pela escassez de capacidade produtiva existem em todas as
empresas, particularmente quando se observa variação na demanda
decorrente de ciclos econômicos, podem ser minimizados, mediante um melhor
dimensionamento do investimento permanente em máquinas e equipamentos.
Entretanto adverte que para proceder um adequado redimensionamento do
17
investimento permanente em máquinas e equipamentos, é fundamental
identificar o gargalo do processo produtivo.
Pessoa (2003) reforça ainda que:
“Gargalo é qualquer obstáculo no sistema produtivo que restringe e determina o seu desempenho e a sua capacidade de obter uma maior rentabilidade. Em um processo produtivo, o gargalo é a etapa com menor capacidade produtiva e que impede a empresa em atender plenamente a demanda por seus produtos. Por outro lado, a existência de níveis excessivos de capacidade produtiva em algumas etapas não-gargalos em relação à etapa gargalo, resultam em investimentos ociosos, que influenciam negativamente o desempenho da empresa. Assim, aumentar a capacidade produtiva da etapa gargalo e/ou redimensionar os investimentos ociosos nas etapas não-gargalos, podem constituir decisões estratégicas capazes de promover um maior retorno sobre o investimento”. (PAULA PESSOA, 2003).
Já para autor Christopher (1999), gargalo é a atividade mais lenta numa
cadeia e embora ele possa, na maioria das vezes, ser uma máquina, pode
também ser uma parte do fluxo de informações, como o processamento de um
pedido.
Para que ocorra uma sincronização no sistema de produção é
necessário que todos os setores da empresa estejam em sintonia. Portanto, se
o setor de manufatura possuir capacidade para produzir determinada
quantidade de um produto em um intervalo de tempo o setor de embalagem
deve possuir as mesmas características, estando sempre em sincronia.
Lembrando ainda, que nem sempre é fácil localizar os gargalos, e mais difícil
ainda é elimina-los, porém, solucionar este problema é crucial para manter a
competitividade da empresa.
18
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
3.1 Definição de metodologia
Metodologia pode ser definida como um tipo de processo adotado para
uma elaboração e maior aprofundamento em um assunto, deixando sempre de
forma clara e objetiva, que está procurando solucionar os problemas citados,
procurando sempre os objetivos estipulados.
De acordo com Pádua (2000), toda pesquisa tem uma intencionalidade,
que é a de elaborar conhecimentos que possibilitem compreender e
transformar a realidade como atividade.
Para Marconi e Lakatos (2011), a pesquisa pode ser considerada um
procedimento formal com métodos de pensamento reflexivo que requer um
tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou
para descobrir verdades parciais.
Segundo os mesmos, método é a forma de proceder ao longo de um
caminho. Na ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que
ordenam de início o pensamento em sistemas traça de modo ordenado a forma
de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo no
sentido mais amplo, não os resultados da investigação científica, mas o próprio
processo de investigação.
Em se tratando de “Pesquisa”, Gil (1999), define pesquisa como o
procedimento racional sistemático que tem como objetivo proporcionar
respostas aos problemas que são propostos.
Marconi e Lakatos (2009) destacam também a pesquisa bibliográfica, que
permite compreender que, se de um lado a resolução do problema pode ser
obtida através dela, por outro, tanto a pesquisa de laboratório quanto a de
campo (documentação direta), exigem o levantamento do estudo da questão
que se propõe a analisar e solucionar. Podendo considera até que a pesquisa
bibliográfica também seja o primeiro passo de toda pesquisa.
19
Com base em Bezzon (2005) monografia pode-se concluir que se trata de
um estudo sobre um tema específico ou particular com suficiente valor
representativo e obedece à rigorosa metodologia. A autora cita ainda que,
segundo Lakatos e Marconi (2009), a monografia representa um trabalho
escrito, sistemático e completo, com tema especifico de uma área do
conhecimento.
Portanto, com base no esclarecimento já mencionado, podemos definir o
trabalho como uma pesquisa descritiva, haja vista, a característica de estudo
de caso e também bibliográfica. Lembrando ainda, que, na pesquisa foi
realizado um levantamento retratando o que diversos autores trazem a respeito
do assunto em cheque, e também um levantamento através do estudo de caso
com a realidade vivida pela empresa alvo.
3.2. Procedimentos para Obtenção dos Dados
Foi utilizada, para a obtenção dos dados desse projeto, a técnica do
estudo de caso com revisão bibliográfica e contatos diretos com a empresa
alvo. O estudo de caso foi realizado na empresa MegaJuntas Indústria e
Comércio Ltda – ME, sendo que foi aplicado um questionário, com 6 perguntas
dissertativas, como mostra o capitulo cinco deste projeto.
As informações foram adquiridas através de um questionário que foi
aplicado ao sócio proprietário e gerente administrativo da empresa o senhor
Wagner Antonio Bragalda, o qual acompanha de perto também, toda a parte
produtiva da empresa. O questionário aplicado no dia 17 de outubro de 2013
com duração de 1 hora, o mesmo serviu como base para uma entrevista
estruturada, o qual foi respondido pelo mesmo sem interferência do
entrevistador sobre suas respostas.
20
CAPÍTULO 4 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Parte das informações contidas neste capítulo, são oriundas do referido
aluno, através de estágio supervisionado, realizado na mesma empresa no ano
de 2012.
4.1. Empresa Alvo
Razão Social: Megajuntas Indústria e Comércio Ltda – ME.
Endereço: Rua Pracinha Fábio nº 230.
Cidade: Rafard UF: SP CEP: 13.370-000
Tel: (19) 3492-4546 Fax: (19) 3492-4546
E-mail: [email protected]
Ramo: Fabricação de Artefatos Diversos de Borracha.
Objetivo Empresarial: Atingir a área de manutenção industrial num raio de
250 Km.
Porte da Empresa: Pequena.
Nº de Empregados: 7
4.2. Histórico da Empresa Alvo
Um dos sócios da empresa trabalhava como vendedor de peças para
manutenção industrial na região de Campinas para uma empresa de São
Paulo, o qual convidou um amigo para se montarem um sociedade na
cidade de Rafard, onde pudessem fabricar e revender sua próprias peças
de borracha. Em outubro de 2001, alugaram um pequeno barracão,
compraram 3 máquinas usadas, sendo um torno, uma prensa hidráulica,
uma prensa excêntrica, contrataram 4 funcionários para a área produtiva e
os sócios Niwton e Carlos trabalhavam na área administrativa e vendas.
21
A partir do ano de 2011 Wagner Bragalda também se tornou sócio da
empresa.
4.2.1. Missão da Empresa
A missão da empresa Megajuntas, é comprometer-se com a qualidade,
segurança, agilidade nos serviços prestados e respeito ao meio ambiente,
buscando a satisfação e fidelização dos nossos clientes.
4.2.2. Visão da Empresa
A visão da empresa Megajuntas é estar entre as melhores empresas no
mercado de borracha, atendendo as expectativas do mercado e aprimorando
sempre o conhecimento dos seus colaboradores.
4.2.3. Valores da Empresa
Entre os valores da empresa, temos como os principais, profissionalismo
e ética com os nossos clientes.
Transparência no relacionamento com o clientes;
Segurança no trabalho;
Consciência ambiental;
Excelência no atendimento;
Cumprimento nos prazos contratuais e pontualidade nas entregas.
4.2.4. Politica da Empresa
A empresa acredita que é preciso melhorar sempre, estar em constante
mudança, se mostrando atenta ao mercado, pois assim irá alcançar seus
objetivos e metas. Sendo assim, a empresa Megajuntas procura:
Satisfação do s clientes e colaboradores;
Assegurar a qualidade de seus produtos;
Capacitação dos colaboradores;
Minimizar os impactos ambientais.
22
4.2.5. Segmento de Mercado
A empresa Megajuntas está a 11 anos no mercado de peças de
borracha, e possui um segmento de mercado produtivo, sempre buscando
atender todos os tipos de clientes, desde a empresa de pequeno porte à
empresas de grande porte, pois os clientes são seu objetivo principal. A
empresa busca fortalecer a sua marca, expondo os seus produtos aos seus
clientes de uma forma mais segmentada e estando sempre atentas as
mudanças mercadológicas, reforçando a proposta de valorização sem perdas.
4.3. Concorrentes
A empresa Megajuntas possui alguns concorrentes diretos, tendo em
vista que o mercado é muito competitivo, segue abaixo os principais:
Restesp Vedações – Penápolis/SP.
Vedabrás – São Paulo/SP.
Vedações Makita – Sorocaba/SP.
4.4. Fornecedores
A empresa possui diversos fornecedores, entre eles os principais
fornecedores são:
Croslin Composto de Borracha – São Paulo/SP.
Gibabor Indústria e Comércio de Compostos – Porto Feliz/SP.
Passos e Gonçalvez Indústria e Comércio de Poliuretano.
4.4.1. Principais Fornecedores de Matéria-prima
Os principais fornecedores de matéria-prima são:
Croslin Composto de Borracha – São Paulo/SP
Gibabor Indústria e Comércio de Compostos – Porto Feliz/SP
4.4.2. Principais Fornecedores de Insumos
Os principais fornecedores de insumos são:
Topeved Indústria e Comércio Ltda – São Paulo/SP
23
Retenmol Molas para Retentores – Atibaia/SP
4.4.3. Principais Fornecedores de Equipamentos Industriais
Os principais fornecedores de equipamentos industriais da empresa são:
Prenmar Indústriais e Comércio Ltda – São Paulo/SP
A empresa Prenmar Indústriais, faz o fornecimento de Prensas
Hidráulicas Elétricas.
Vitor e Buono Ltda – São Paulo/SP
A empresa Vitor e Buono, faz o fornecimento dos seguintes
equipamentos, Tesoura Franho e Prensas Exentricas.
4.5. Clientes
A empresa Megajuntas busca conhecer cada vez mais os seus clientes,
para melhor atender as suas necessidades, expectativas e desejos, os
principais clientes estão localizados nas cidades de Campinas, Itu, Piracicaba e
Limeira, que são eles:
Equipe Ind. Mecânica Ltda- Piracicaba-SP
Delphi Autom. System Brasil Ltda – Piracicaba-SP
Bozza Júnior Indústria e Comércio Ltda – Campinas/SP
Metalúrgica Olivem Ltda – Itu/SP
Engecomp Refrigeração Indústrial – Limeira
Kadubor Borrachas e Calçados Ltda – Campinas/SP
4.6. Níveis de Produção
A empresa acompanha todos os processos de fabricação desde a
chegada da matéria-prima, estocagem, prensagem, acabamento e embalagem,
para que não ocorra falhas no processo produtivo e perda de matéria-prima,
24
sempre descartando as sobras de material de forma correta, para não causar
impacto ao meio ambiente.
Suas vendas estão concentradas em sua maior parte na região de
Piracicaba, Campinas e Sorocaba e atingindo outros estados do Brasil como
Recife, Paraná, Minas Gerais, Alagoas e Rio de Janeiro.
25
CAPITULO 5 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
Será apresentado neste capitulo, uma discussão de alguns dados
apurados através de uma pesquisa na empresa alvo. Foi realizada uma
entrevista contendo 06 questões abertas (dissertativas) com o sócio
proprietário da empresa e gerente administrativo senhor Wagner Antonio
Bragalda, o mesmo trabalha na empresa a 12 anos e acompanha de perto
também toda parte de produção da empresa.
01 – O que pode ser feito para amenizar o gargalo de produção,
envolvendo o supervisor de produção e os funcionários?
Wagner Antonio Bragalda – O supervisor tem que manter sempre um
bom relacionamento e uma boa comunicação com os funcionários, procurando
estar sempre planejando, direcionando e delegando o que deve ser feito,
acompanhando sempre de perto, para que assim os gargalos de produção
possam ser evitados, e a empresa possa atender sempre seus clientes, e não
ser prejudicada com as perdas.
Como pudemos observar, a empresa alvo procura manter um
relacionamento bom entre todos os funcionários, pois tendo os funcionários em
plena sintonia, as chances de ocorrer atrasos no processo são menores, além
do bom relacionamento e boa comunicação, sugerimos a empresa, neste
estudo de caso, algumas das ferramentas da administração da produção que
podem auxilia-las caso gargalos produtivos sejam encontrados, tais como
Cartão Kanban, Conceito Justin in Time, entre outros já citados no capitulo 02,
deste estudo de caso.
02 – Identificado uma alta produtividade e possíveis atrasos na entrega
de mercadorias, quais medidas deverão ser tomadas?
Wagner Antonio Bragalda – O Supervisor de produção deve comunicar
o setor de vendas, para que o mesmo possa entrar em contato com seus
26
clientes, informando a eles os novos prazos de entrega da empresa, caso um
determinado cliente não aceite o novo prazo estabelecido, o setor produtivo da
empresa, deverá se reprogramar para que o cliente possa ser atendido, com o
prazo estipulado em primeiro momento, lembrando que os clientes têm sempre
a preferencia da empresa, por isso devemos trata-los com ética,
profissionalismo e cumprindo sempre com os prazos estipulados.
Se tratando de atrasos na entrega de mercadorias, entendemos que a
empresa tem que procurar ao máximo a sintonia entre os funcionários,
principalmente entre o responsável pelo estoque de matéria-prima da empresa
e o departamento de compras, para que não possa ocorrer atrasos na compra
de determinadas matérias, o que poderiam atrasar o processo dentro da
empresa, porém, os funcionários devem estar sempre preparados, para que
caso haja casos como estes, juntamente com os supervisores, possam
solucionar o mais rápido possível, para que o cliente não seja prejudicado com
nenhum atraso.
03 – Caso ocorra algum problema de matéria-prima no processo, o que
poderá ser feito para amenizar o problema?
Wagner Antonio Bragalda – Em primeiro momento, a empresa entra
em contato com o cliente informando o problema que a empresa vem
enfrentando em relação a matéria-prima, e analisa junto com ele a
possibilidade de utilizar uma outra matéria-prima para que o prazo estipulado
possa ser atendido sem nenhuma interferência, caso haja uma negativa do
cliente, a empresa irá buscar outras alternativas como, comprar a matéria-
prima de algum concorrente que tenha a matéria em estoque, ou até mesmo
produzir através de um cilindro que a empresa possui, procurando manter
sempre a qualidade do produto, deixando o cliente satisfeito com o produto e
com a transparência da empresa com ele.
Quanto ao possíveis problemas que podem ser enfrentados com a
matéria-prima no processo, a empresa procura ter sempre a solução de
imediato, para que o cliente não seja prejudicado, tendo assim que manter os
funcionários sempre preparados para que possam enfrentar esse tipo de
situação.
27
04 – A empresa possui clientes que compram continuamente e
periodicamente, como planejar para que nenhum cliente deixe de receber seus
produtos nos prazos estabelecidos?
Wagner Antonio Bragalda – Para os clientes que compram
continuamente, a empresa deverá manter sempre um estoque mínimo, para
que possa atender o cliente em uma compra imediata, e não interferir nos
prazos dos clientes que compram periodicamente, procurando atender os dois
clientes com a mesma agilidade, e cumprindo sempre com os prazos
estabelecidas pela empresa.
A respeito dos clientes que compram de forma continua e periódica, a
empresa, de certa maneira procura agir com coerência, mantendo um estoque
mínimo para que possa atender de forma pontual os clientes contínuos, e
procuram estar sempre atentos com os prazos estipulados, para que possa
atender a todos os clientes, desde os que fazem compras de grande porte,
quanto de pequeno porte, procurando atender a todos com a mesma ética.
05 – A sintonia entre todos os setores é essencial para um bom
andamento da produtividade, o que cada setor poder fazer pra que não
aconteça nenhuma falta?
Wagner Antonio Bragalda – Hoje é essencial para toda e qualquer
empresa a sintonia entre os setores, para que possa ter um bom andamento na
sua produção, na empresa Megajuntas, tudo começa com o responsável pelo
estoque de matéria prima, que tem que estar em plena sintonia com o setor de
produção da empresa, para que não venha ocorrer nenhuma falta de
determinadas matérias, estando sempre atento e mantendo constante
comunicação com o departamento de compras, para que não ocorra nenhuma
falha e a mercadoria chegue nos prazos estabelecidos.
Já citado em algumas analises anteriores, a sintonia entre os
funcionários, é um dos principais passos para a empresa, sabemos que
existindo a sintonia entre eles, as chances de atrasos e perdas no processo
são bem menores, atendendo então os clientes com qualidade e prazos
estipulados, sem nenhuma das partes serem prejudicadas.
28
06 – Em um caso de gargalo extremo, o que o responsável pelo setor
deverá fazer?
Wagner Antonio Bragalda – Deverá identificar em qual parte da
produção, esta ocorrendo o problema, e criar alternativas para que o problema
venha ser solucionado, como, a contratação de um funcionário temporário, ou
colocar mais um turno para ajudar na produção da empresa, e também fazendo
constantes capacitações para que os funcionários possam saber sanar o
problema, tendo iniciativas na resolução dele, desenvolvendo os trabalhos no
menor tempo e melhor qualidade possível.
Podemos observar nessa questão, que a empresa procura estar sempre
atenta quanto aos gargalos de produção, e essa atenção tem que ser de todos,
além de deixar os funcionários capacitados para que gargalos possam não
afetar a empresa, citamos também com algumas referencias bibliográficas,
algumas alternativas que podem ser usadas, porém salientamos ainda que
tratamos de uma empresa de pequeno porte, o que pode tornar um pouco mais
difícil à inclusão de algumas alternativas já mencionadas.
Durante o questionário aplicado, pudemos observar algumas
dificuldades encontradas pela empresa alvo na sua área produção, em se
tratando de uma empresa de pequeno porte, podemos afirmar até que as
dificuldades são maiores, porém, foi possível analisar que será necessário uma
atenção redobrada na questão dos gargalos produtivos, sendo que a
dificuldade para solucionar o problema é grande, porém sendo uma empresa
de pequeno porte, a implementação de alguns sistemas, não se tornaria tão
viável.
29
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1. Considerações Finais
Durante esta pesquisa, abordamos como evitar gargalos de produção dentro de
uma empresa, pudemos observar as dificuldades encontradas, ferramentas que
podem ser usadas para evitar as perdas dentro de um processo produtivo, pudemos
observar diversos levantamentos bibliográficos, os quais podem auxiliar uma empresa,
caso venha a encontrar problemas na área produtiva, que é uma das áreas mais
importantes dentro de uma empresa.
Partindo da pergunta problema “Como evitar o gargalo na linha de produção?”
Podemos considerar que a pergunta foi respondida com as pesquisas bibliográficas,
as quais apresentaram de forma clara como evitar os gargalos na linha de produção,
nos mostrando ferramentas da administração que auxiliam no controle de perdas no
processo, haja vista que um processo produtivo passa por diversas etapas, desde a
compra da matéria-prima até confecção do produto final, e a área produtiva da
empresa tem que estar em plena sintonia para que não ocorram os gargalos,
ocasionando perdas no processo para a empresa. Podemos relatar também que os
objetivos gerais e parciais do trabalho foram atingidos, haja vista que o mercado de
trabalho atual esta cada vez mais competitivo, que faz por obrigação que as empresas
trabalhem com uma margem de erro pequena, entrando assim na sintonia que a
empresa tem que ter entre todos os funcionários.
Com base na resposta da pergunta problema mencionada, pudemos observar
que a empresa alvo, muda de postura com o estudo feito, porém, tratamos de uma
empresa de porte pequeno, o que dificultaria muitas vezes a implantação de algumas
ferramentas que auxiliaria em casos de gargalos de produção encontrados. Mas pode-
se notar que a empresa esta se empenhando ainda mais, para que este tipo de
problema não ocorra, por isso passou a trabalhar de maneira mais segura e atenta,
para que assim, esses gargalos possam ser evitados.
Neste estudo de caso o objetivo principal foi analisar como evitar um gargalo
produtivo, tanto na empresa alvo como no setor de produção de qualquer empresa,
notamos que as ações que podem ser realizadas são de grande importância, com tais
medidas, a empresa pode evitar com que ocorra um gargalo, estando sempre atenta
para que isto não ocorra e prejudique o processo produtivo dela.
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Durante a pesquisa de campo realizada neste trabalho (Questionário ao gerente
da empresa), foi possível notar que a empresa alvo, MegaJuntas Indústria e Comércio
Ltda – ME, mesmo sem estar passando por um gargalo produtivo, passou a trabalhar
de modo mais cuidadoso e seguro, para que possa sempre evitar com que a empresa
passe por esta situação, os funcionários passaram a notar que a sintonia entre todos é
um fator muito importante para a empresa, desde a produção a parte de alto escalão,
pois assim os clientes estarão sempre satisfeitos por receberem um atendimento de
alto nível.
6.2. Limitações e Sugestões para Trabalhos Futuros
Foi possível notar que a empresa alvo não estava enfrentando problemas de
gargalos na sua área de produção, porém notamos também que as soluções
bibliográficas apresentadas são de difícil acesso para a empresa, por ser uma
empresa de pequeno porte, o que dificulta ainda mais a implantação de algumas
ferramentas apresentadas neste trabalho, demonstrando ser a maior limitação do
estudo. Outra limitação encontrada é pelo fato da pesquisa ser realizada com dados
de apenas uma única empresa de um único ramo, limitando alguns dados e
informações, sendo assim, não tendo comparativos entre empresas diferentes,
lembrando também que o questionário foi realizado com apenas um funcionário da
empresa.
Já para possíveis trabalhos futuros, de pesquisadores que quiserem dar
continuidade ao tema ou aprofundar-se ainda mais, poderão buscar ainda mais
alternativas para que os gargalos de produção possam ser evitados, tanto em
empresas de pequeno, como de médio e grande porte, mostrando também mais
danos que um gargalo pode ocasionar para uma empresa.
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Identificação e análise de gargalos produtivos: impactos potenciais sobre a
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32
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção.
São Paulo/SP: Editora Atlas S.A., 2000.
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APÊNDICE - QUESTIONÁRIO
01 – O que pode ser feito para amenizar o gargalo de produção,
envolvendo o supervisor de produção e os funcionários?
02 – Identificado uma alta produtividade e possíveis atrasos na entrega
de mercadorias, quais medidas deverão ser tomadas?
03 – Caso ocorra algum problema de matéria-prima no processo, o que
poderá ser feito para amenizar o problema?
04 – A empresa possui clientes que compram continuamente e
periodicamente, como planejar para que nenhum cliente deixe de receber seus
produtos nos prazos estabelecidos?
05 – A sintonia entre todos os setores é essencial para um bom
andamento da produtividade, o que cada setor poder fazer pra que não
aconteça nenhuma falta?
06 – Em um caso de gargalo extremo, o que o responsável pelo setor
deverá fazer?