galvis. viviana-silva.nathalia-guía nº 1

8/9/2019 Galvis. Viviana-Silva.Nathalia-GUÍA Nº 1

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UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

CONTADURÍA PÚBLICA

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES

GUÍA Nº 1

AUTORES

VIVIANA ANGÉLICA GALVIS LÓPEZ

NATHALIA SILVA SANTOS

TUTOR

WALTER ROJAS ALVAREZ


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BOGOTÁ, D.C., 08 DE FEBRERO DEL 2015

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Guí a Nº 1: Administración, Planeación y Análisis organizacional: proceso administrativo

CONTENIDO

2. FUNDACIÓN JUAN CARLOS PÉREZ SANTAMARÍA................................6

2.2. ESCOJA UN PROCESO ESPECÍFICO DE LA ORGANIZACIÓN SELECCIONADA:.....................82.2.1. Describa de manera argumentativa cómo fue la planeación táctica dela mismo.........................................................................................................82.2.2. ¿El proceso táctico se encuentra alineado con la estrategia de laorganización?............................................................................................... 102.2.. ¿!uáles elementos de control fueron dise"ados para garantizar elbuen desarrollo de las actividades propias del proceso? ¿#on adecuados?¿#on su$cientes?..........................................................................................11

2.3. ENLISTEN Y DESCRIBAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA QUE SE DESARROLLA EN LA EMPRESA ESCOGIDA PARA ESTUDIO......................................2DISE!AR DE MANERA ARGUMENTATI"A LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATI"O DESDE LA PERSPECTI"A P#"A...............................................................................................$2.$. %CUÁL DE LAS DOS METODOLOGÍAS &POCD O P#"A' ES LA MÁS ADECUADA PARA LA EMPRESA EN OBJETO DE ESTUDIO(...........................................................................)3. PRESENTAR UNA PROPUESTA DE METODOLOGÍA ALTERNATI"A A LAS DOS PLANTEADAS.PRESENTEN EL PROPÓSITO Y LA FILOSOFÍA DE UNA NUE"A METODOLOGÍA* ASÍ MISMO*ARGUMENTEN SUFICIENTEMENTE CADA PASO DEL NUE"O PROCESO PROPUESTO.................)2.+. ANALYZE T#E ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF COMPANY SELECTED FOR T#E STUDY AND ANOT#ER STRUCTURE IN T#E SAME SECTOR AND IDENTIFY AND COMPARE T#E AD"ANTAGES AND DISAD"ANTAGES OF EAC# ONE. INCLUDE IN T#E REPORT T#E T,O C#ARTS. PLEASE ,RITE T#E ANS,ER IN ENGLIS#........................................................................................-


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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 NOTAS BLOQUE DESARROLLO DEL PENSAMIENTO Y MÉTODOS CUÁNTITATIVOS

..................................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

FIGURA 2: MENCIONES Y RECONOCIMIENTO POR EXCELENCIA EN MATEMÁTICAS.....¡ERROR!

MARCADOR NO DEFINIDO.


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ACTIVIDAD Nº 1: ADMINISTRACIÓN, PLANEACIÓN Y ANÁLISIS

ORGANIZACIONAL: PROCESO ADMINISTRATIVO.


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1. RESUMEN EJECUTIVO

Presenten el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones que le

presentar í an a la gerencia general despué s de analizar la organización seleccionada.

La Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a, es una entidad sin ánimo de lucro, localizada en

Alicante- España; con fines fundacionales sociales de “mejorar la calidad de vida de las

personas con discapacidad y/o gran dependencia f í sica y a sus familias”, a través, de la

gestión de una Residencia y centro de dí a que acoge diariamente a 50 personas aprox., y la

mediación con empresas para que estas vinculen a empleados discapacitados.

El 17 de marzo del 2010 se concluyó

el Plan Estratégico para el periodo de 2010-2014,

como resultado del trabajo de un equipo destinado para dicha tarea; en el proceso de creación

se identifican grandes momentos como la definición de la filosof í a de la fundación, el

diagnóstico interno de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA), el

análisis del entorno inmediato de la empresa y el establecimiento de objetivos y estrategias.

La Planeación estratégica es sencilla, fiel a los fines fundacionales, y las planeaciones

tácticas responden adecuadamente a los objetivos estratégicos, mediante la creación de

proyectos y programas, relacionados con la promoción e integración activa a la sociedad y

ambientes laborales de la población con discapacidad f í sica.

La organización no posee un diseño de un organigrama, se constituye por pocos niveles

jerárquicos (Presidente, Vicepresidente, Secretario y Vocal), esta falta de complejidad

estructural presenta dificultades para el control general, financiero e individualmente para

cada programa creando retrasos en la toma de decisiones. Los directivos son quienes asumen

la responsabilidad de todas las acciones realizadas en la entidad. La fundación, actualmente,

se encuentra con una situación administrativa que genera incertidumbre, con toma de


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decisiones tardí as que no permiten dar suficiente alcance a las necesidades de cada

acontecimiento que se enfrenta la organización.

Es necesario implementar un control balanceado y concurrente, el primero para determinar

en qué

dirección va la organizaci

ón seg

ún la Planeaci

ón Estrat

égica y el segundo para

mantener una supervisión de cortos periodos que permita conocer con mayor precisión el

progreso de los proyectos. Se recomienda a la Fundación elaborar un organigrama funcional

donde jerarquice por equipos según las especializaciones que requieran las acciones propias

de la entidad. También se recomienda, elaborar un presupuesto detallado por cada programa

que se planifique, evitando, de esta manera, versen obligados a cancelar programas o

actividades prioritarias.

2. FUNDACIÓN JUAN CARLOS PÉREZ SANTAMARÍA

Para el desarrollo de esta actividad se seleccionó la Fundación Juan Carlos Pérez

Santamarí a, entidad sin ánimo de lucro, localizada en Alicante (España) y regulada por

la Ley 50/2002 de 26 de diciembre y otras disposiciones legales, propias de paí s. Los

fines principales de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a se basan en la

atención, asistencia y promoción personal de personas con discapacidad y/o

enfermedad orgánica en condición socio-económica dif í cil, para aliviar y mejorar la

calidad de vida desde el núcleo familiar, potenciar su autonomí a y promover su

integración social y laboral.

Desde su principal proyecto, el Centro de Atención Integral de Petrer, se

gestiona toda su actividad fundacional naciente desde la filosof í a de la organización.

Su misión, visión y valores son:

• La Misión de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a es mejorar la calidad de

vida de las personas con discapacidad y la de sus familias.

• La Visión ser reconocidos como un referente de organización social sin ánimo de

lucro innovadora, abierta al entorno, cuya acción esté orientada a la calidad en la

integración social y laboral de las personas con discapacidad.

• Sus Valores: dignidad humana, solidaridad, orientación al cliente, participación,

descentralización y compromiso, profesionalidad, innovación, gestión de la

globalidad de la misión, transparencia y responsabilidad social.


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La Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a concluyó un plan estratégico que comprende que

comprende el periodo de 2011 a 2014, para el proceso de planeación se designó un grupo de

trabajo en representación del órgano de dirección y del cuerpo técnico.

La planeación identificada como la elección de una lí nea de acción entre varias

alternativas, exige innovación administrativa para determinar ¿dónde está hoy la

organización? Y ¿ a dónde se quiere llegar? En el cual el control es un elemento significativo

que impulsa el cumplimiento y mejora de toda planeación (Koontz y Weihrich 2001). Frente

a lo anterior, la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a intenta seguir una metodologí a de

planeación apoyada en elementos de reconocimiento organizacional, del entorno y

perspectiva legislativa.

El plan estratégico de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a se segmenta tres

secciones principales identificadas como “ejes”, correspondientes a las tres áreas de acción,

donde se desempeña con mayor fuerza la fundación; cada “eje” posee una lí nea estratégica

apoyada en una serie de objetivos a largo plazo y a su vez, se integraron proyectos y

programas medibles con indicadores de cumplimiento. El plan estratégico es aprobado

directamente por la administración general denominada “Patronato” encabezada por su

Presidente el Dr. Antonio Ruescas Cañizares1.

Los elementos de planeación que se logran identificar en el Plan estratégico de la

Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a son: Misión, visión y valores, Objetivos,

Estrategias, Procedimientos y Presupuesto.

2.2. Escoja un proceso especí fico de la organización seleccionada:

Se eligió el proceso de “Empleo, Discapacidad y Responsabilidad Social Empresarial (RSE)”

es el área de la Fundación Juan Carlos Santamarí a donde incentiva grupos de interés

(stakehokder), para que empresas, de forma voluntaria, ejerza el compromiso de la RSE con

la admisión laboral de personas discapacitadas.

2.2.1. Describa de manera argumentativa cómo fue la planeación táctica de la mismo.

1 Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a, Recuperado de http://www.fundacionjcps.org

http://www.fundacionjcps.org/http://www.fundacionjcps.org/


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La Planeación Táctica se orientó al desarrollo de proyectos especí ficos que alcanzarán un

alto impacto en el desarrollo de la población con discapacidad y/o alta dependencia f í sica a

nivel local, regional y nacional; esencialmente, haciendo contacto con más de 700 empresas

con sede en España (NOVAIRE, GTT, SPRINTER) - algunas internacionales- conformadas

por más de 50 empleados y obligadas legalmente a reservar el 2% de puestos a favor de

personas discapacitadas.

En consecuencia, mediante la planeación táctica del área de “Empleo, Discapacidad y

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)” responde con acciones precisas siguiendo los

lineamientos propuestos en la planeación estratégica, el cual identifica oportunidades y

nuevas acciones, frente a las necesidades de la población discapacitada de España de esta

forma se da alcance a los fines fundacionales.

Los componentes identificados en la planeación táctica coinciden con los propuestos por

los autores Koontz y Weihrich (2001):

A. Identificación de actividades actuales:

• La Fundación sirve como un intermediario y facilitador que logra que personas con

discapacidad y teniendo en cuenta sus habilidades sea contratada por una empresa.

• Da suministros de productos o servicios de centros Especializados de empleados o

trabajadores autónomos con discapacidad.

• Donaciones o patrocinio de actividades de integración social (atención a personas

con discapacidad de gran dependencia) y laboral (formación y empleo).

B. Establecer objetivos. Se evidencian objetivos para cada lí nea estratégicas con un

plazo temporal delimitado:

Fomentar la Responsabilidad Social Empresarial

objetivos:

a. Crear alianzas con entidades relacionadas con la RSE. Para ejecutarse en el

periodo de 2010 a 2014b. Crear un foro de encuentro anual relacionado con la RSE en la provincia de

Alicante (2010-2014)

c. Posicionar nuestra entidad como stakeholder válido para las empresas que se

acogen a f órmulas de la RSE.

• Favorecer el cumplimiento de la reserva del 2% a favor de los trabajadores

con discapacidad, en las empresas de 50 o más empleados.

Objetivos:

a. Realizar una campaña de información y sensibilización empresarial para

desarrollarse en el año 2010.


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b. Establecer alianzas con administración y sector empresarial para el

cumplimiento de la legislación en materia de empleo y discapacidad.

c. Canalizar la donaciones recibidas hacia los servicios, proyectos y actividades

que favorezcan la integración laboral de personas con discapacidad (2011-

2014)

• Mejorar las posibilidades de integración socio-laboral del colectivo de

personas con discapacidad.

Objetivos:a. Organizar cursos y talleres de formación dirigidos a personas con discapacidad.

b. Contratar a personas con discapacidad en obras de interés general y social

(programa Emorga del FSE)

c. Alianzas con COCEMFE Alicante para la puesta en marcha de actividades del

Centro Especial de Empleo.

C. Formulación de estrategias y programas.

Para el cumplimiento de los objetivos anteriores se plantearon tres programas :

1. Campaña de información empresarial y sindical sobre empleo, discapacidad y

Responsabilidad Social Empresarial.

2. Mejora de las condiciones de empleabilidad.

3. Apoyo a los servicios de integración laboral.

D. Diseño de planes de acción.

Se estructuró cada campaña con sus proyectos, con la siguiente estructura:

1. Descripción detallada de la actividad prevista.

2. Recurso Humano empleado en la actividad

3. Beneficiarios o usuarios de la actividad4. Objetivos e indicadores de la realización de la actividad.

5. Presupuesto global que incluye todas las actividades de la Fundación.

2.2.2. ¿El proceso táctico se encuentra alineado con la estrategia de la organización?

Las actividades, estrategias y proyectos programados en la planeación táctica del área

de “Empleo, Discapacidad y Responsabilidad Social Empresarial (RSE)” responden

fielmente a la estrategia organizacional, puesto que adecua los medios para el


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cumplimiento de los objetivos y lineamientos propuestos para el periodo desde el año

2011 hasta el año 2015.

Para cada objetivo estratégico se crearon estrategias y proyectos que conducen al

cumplimiento del mismo, de la siguiente forma:* OBJETIVO Nº 1

Busca fomentar la práctica de la Responsabilidad Social Empresarial asociada a la

generación de empleo para la población española con discapacidad y/o alta dependencia.

Para darle alcance a esta meta se propuso el programa “Campaña de información

empresarial y sindical sobre, discapacidad y Responsabilidad Social” con objetivos a corto

plazo como la creación de alianzas con empresas, la creación de un foro anual relacionado

con la RSE en la provincia de Alicante-España.

* OBJETIVO Nº 2“Favorecer el cumplimiento de la reserva del 2% a favor de los trabajadores con

discapacidad, en las empresas desde 50 o más empleados” con este objetivo la fundación

se apoya en la normativa legislativa vigente del paí s como una ví a para la integración

laboral de las personas discapacitadas en España. En la planeación táctica se propone la

canalización de las donaciones recibidas hacia los servicios, proyectos y actividades que

favorezcan la integración laboral de las personas discapacitadas.

*OBJETIVO Nº 3

La Fundación se plantea el reto de mejorar las posibilidades de integración laboral del

colectivo de personas con discapacidad y para lograrlo el área crea programas de mejora

de las condiciones de empleabilidad con acciones concretas como cursos y talleres de

formación, alianza con Empleo protegido: Centro Especial de Empleo y la contratación de

personas con discapacidad en las obras de interés general.

En conclusión, los objetivos estratégicos relacionados con el área de “Empleo,

Discapacidad y Responsabilidad Social Empresarial (RSE)” son actúan como una guí a en

las actividades de esta dependencia, siendo coherente con la filosof í a de la organización y

forjando su desarrollo y crecimiento progresivo.

2.2.3. ¿Cuáles elementos de control fueron diseñados para garantizar el buen desarrollo

de las actividades propias del proceso? ¿Son adecuados? ¿Son suficientes?

Los elementos de control utilizados en la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a, para

garantizar un excelente desarrollo de las actividades son:

• Medici ó n: anualmente se realiza un memorial donde se reportan las actividades

durante el periodo que finaliza.


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• Comparaci ó n: se realiza un paralelo entre los resultados programados y previstos

y los que realmente se obtuvieron durante el periodo que se reporta.

• Toma de acciones administrativas: a partir de los resultados obtenidos en el

primer periodo de evaluación del plan estratégico se decidió implementar un

sistema de gestión para el control de calidad según la norma UNE-EN ISO

9001:2008 y también se halló necesario continuar con la capacitación del personal.

Los elementos de control usados por la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a son

adecuados para la actividad de la organización, al permitir y facilitar que se mida el

desempeño real de la organización y tomar decisiones apropiada frente a los resultados

obtenidos; no obstante, se observa, que se emplean de forma muy generalizada corriendo el

riesgo de no identificar factores decisivos en el funcionamiento y desarrollo de la propia

entidad.

2.3. Enlisten y describan las diferencias entre la planeación estratégica y táctica que se

desarrolla en la empresa escogida para estudio.

Planeación estratégica de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a

• Creación del grupo de trabajo de Plan Estratégico

• Se formula y la definición de Misión, Visión y Valores de la Fundación.

• Se estudia y analiza la situación actual de la fundación y su entorno.

• Se plantea hacia donde se quiere dirigir la Fundación.

• Los objetivos son de largo plazo

• Los objetivos están lineados a la visión de la Fundación.

• Objetivos que establecen resultados finales con un horizonte de tres (3) años.

Planeación táctica de la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a:

• Definida en programas y proyectos.

• Sus objetivos son de mediano plazo.

• Se desarrollan en áreas especí ficas de la Fundación como : atención integral a la

población discapacitada, empleo y RSE, gestión de la residencia y centro de dí a.

• Son planes que persiguen el cumplimiento de los objetivos estratégicos, por

ejemplo, en la redacción del reglamento de régimen interior del centro y realizar

alianzas con entidades financieras; se dirigen al cumplimiento del objetivo


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estratégico: “Iniciar gestiones para la puesta en marcha de los servicios de la

atención a personas con discapacidad f í sica en la Residencia y Centro de dí a”

Los objetivos a corto plazo y las medidas de acción establecen la planeación táctica

fundamentales para el cumplimiento tanto del plan estratégico como los fines propios de la

entidad. Por un objetivo estratégico de largo plazo puede existir uno o varios objetivos a

mediano y/o a corto plazo que enmarcan el Plan Táctico de la organización.

2.4. Identifiquen qué problemas se presentan en la función de control al interior de la

organización. ¿Qué medidas tomarí an para subsanar dichos problemas?

• El presupuesto es una medida de control (Robbins y Coulter, 2010), sin embargo,

se detecta que su elaboración es muy ambigua y generalizada, debido a que la

organización es una entidad sin ánimo de lucro y su financiación depende de las

actividades en la Residencia y en mayor parte a las donaciones voluntarias de

terceros. La medida que se tomarí a es la planeación financiera detallada de cada

actividad que se programa, para tener una idea precisa sobre las prioridades de la

fundación y las actividades o situaciones secundarias que puedan ser postergadas,

si así se requiriese.

• La Fundación utiliza el control de retroalimentación, es decir que lo realiza

después de periodos determinados (Robbins y Coulter, 2010), no es conveniente

para la empresa para ninguna de sus áreas, por ejemplo, para el departamento de

finanzas llevar el control en periodos muy largos, no puede prever la obtención de

nuevos recursos y la destinación de los mismos; las medidas que se recomiendan es

llevar un control concurrente, que les permita tomar decisiones inmediatas ante

posibles problemas o dificultades en la administración de la Fundación.

2.5. Proceso administrativo desde la perspectiva POCD, en la empresa escogida para

estudio.

Describan en detalle y mediante un ejemplo concreto, la manera como se pone en práctica

cada una de las etapas del proceso administrativo desde la perspectiva POCD, en la

empresa escogida para estudio.

Como ejemplo se tomó

la Inserción laboral de personas con discapacidad f

í sica en el a

ño

2013.


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1) Planear:

La Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a inició su proceso administrativo

Diagnosticando los diferentes factores internos como externos para determinar las

necesidades y las posibilidades de la Fundación al desarrollar las estrategias propuestas.se realizó un análisis diagnóstico apoyado en el reporte demográfico EDAD-2008, en la

base de datos del Servicio de la integración Laboral COCEMFE Alicante y los Servicios

públicos de Empleo y por medio de estudio de una encuesta directa a más de 400

empresas de la provincia y entrevistas a los principales agentes implicados en la

integración laboral de la población con discapacidad f í sica.

Se realizó un análisis legislativo a cerca de la normativa que protege y promueve el

empleo de la población con discapacidad f í sica.

Algunas de las conclusiones a las que llegó la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a

son:

a. El 33% de las empresas encuestadas tiene algún trabajador con discapacidad en

planilla y el restante 67% no cuenta con ninguno.

b. De las empresas que no cuentan con trabajadores con discapacidad f í sica, el 61%

afirma que no saben a dónde dirigirse al querer contratar.

c. Hasta el 96% de las empresas encuestadas que cuentan con empleados con

discapacidad f í sica, afirman tener un nivel de satisfacción : “algo satisfecho” (48%)

o “muy satisfecho” (48%).

Los ejes estratégicos seguirán como referencia la normativa legal vigente en España:

o La ley 13/1982 de 07 de abril, de integración de minusválidos.

o La ley 51/2013 de 02 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no

discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.

o Las ley 39/2006 de 14 de diciembre de Promoción de la autonomí a Personal y

Atención a las personas en situación de dependencia.

o La ley 5/1997 de 25 de junio de Generalitat Valenciana.

o

La ley 11/ 2003 de 10 de abril, sobre estatutos de las personas con discapacidad.• se creó el programa de Campaña de información empresarial y sindical sobre empleo,

discapacidad y Responsabilidad social.

• El presupuesto está incluido en el que se desarrolló para toda la Fundación.

2) Organizar:

• En esta fase de la administración, se determinó, la importancia de la formación y

capacitación de las personas a cargo del proyecto.• Se asignó el programa a un empleado de planta con la colaboración de voluntarios.


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• Para la puesta en marcha del programa se apoya en actividades propias de la

Fundación ya planeadas y en ejercicio.

• Se realizó un cronograma mensual con actividades y acciones que se prendí an

desarrollar.• Las acciones a desarrollar son:

o Entrevistas a discapacitados donde se analiza caracterí sticas personales,

necesidades, capacidades y expectativas.

o Asesoramiento a personas con discapacidad f í sica.

o Talleres para la formación de habilidades laborales.

o Foros con empresas con tema principal la sensibilización hacia las personas

con discapacidad f í sica.

3) Dirigir:

• El proyecto posee autonomí a propia en sus acciones especí ficas y sin intervención de

la gerencia, no obstante, el gerente interviene para crear alianzas con empresas,

participar en los foros, informando a las organización las normativas que les obliga

emplear a personas con discapacidad f í sica.

4) Controlar:

• Al final de cada periodo, en este caso, cada año se hace un balance total de los

proyectos y se comparan con anteriores para tomar decisiones al respecto. Cabe

señalar que este momento el método de control es más preciso y especí fico sobre cada

acción de la Fundación.

2. 6. Diseñar de manera argumentativa las etapas del proceso administrativo desde la

perspectiva PHVA.

Para la empresa que ya viene analizando en esta guí a, y respecto al mismo proceso elegido

en numerales anteriores diseñen de manera argumentativa las etapas del proceso

administrativo desde las perspectiva PHVA:

Como ejemplo se tomó la Inserción laboral de personas con discapacidad f í sica en el año

2013.

1) Planear:

La Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a inició su proceso administrativo

Diagnosticando los diferentes factores internos como externos para determinar las

necesidades y las posibilidades de la Fundación al desarrollar las estrategias propuestas.

se realizó

un análisis diagn

óstico apoyado en el reporte demogr

áfico EDAD-2008, en la

base de datos del Servicio de la integración Laboral COCEMFE Alicante y los Servicios


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públicos de Empleo y por medio de estudio de una encuesta directa a más de 400

empresas de la provincia y entrevistas a los principales agentes implicados en la

integración laboral de la población con discapacidad f í sica.

Se realizó un análisis legislativo a cerca de la normativa que protege y promueve el

empleo de la población con discapacidad f í sica.

Algunas de las conclusiones a las que llegó la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a

son:

d. El 33% de las empresas encuestadas tiene algún trabajador con discapacidad en

planilla y el restante 67% no cuenta con ninguno.

e. De las empresas que no cuentan con trabajadores con discapacidad f í sica, el 61%

afirma que no saben a dónde dirigirse al querer contratar.

f. Hasta el 96% de las empresas encuestadas que cuentan con empleados con

discapacidad f í sica, afirman tener un nivel de satisfacción : “algo satisfecho” (48%)

o “muy satisfecho” (48%).

Los ejes estratégicos seguirán como referencia la normativa legal vigente en España:

o La ley 13/1982 de 07 de abril, de integración de minusválidos.

o La ley 51/2013 de 02 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no

discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.

o Las ley 39/2006 de 14 de diciembre de Promoción de la autonomí a Personal y

Atenció

n a las personas en situación de dependencia.

o La ley 5/1997 de 25 de junio de Generalitat Valenciana.

o La ley 11/ 2003 de 10 de abril, sobre estatutos de las personas con discapacidad.

• se creó el programa de Campaña de información empresarial y sindical sobre empleo,

discapacidad y Responsabilidad social.

• El presupuesto está incluido en el que se desarrolló para toda la Fundación.

2) Hacer:

• En esta etapa del proceso administrativo de la Fundación Juan Carlos Pérez

Santamarí a, se desarrollarí a y ejecutarí a toda la planeación anterior.• Se llevarí an a cabo acciones propuestas como:

• Acoger a personas con discapacidad f í sica en la Residencia en Alicante.

• Con la participación de los discapacitados se publicar la revista de la fundación.

• Dictar cursos de habilidades laborales según la necesidades de los interesados.

• Hacer foros dirigidos a las empresas con 50 o más empleados.

3) Verificar:

• En el año 2013, el control se llevaba de forma muy generalizada, la única información

de este proyecto que se logró obtener fue:

a. se realizó contacto, foros y seguimiento a 548 empresas.


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b. Se realizaron 400 asesorí as.

c. 409 empresas llegaron a emplear al menos una persona con discapacidad f í sica.

4) Actuar:

•la respuesta de la Fundación no fue significativa frente a los resultados obtenidos en el

balance general de este proyecto, una de las razones porque estaba próximo el periodo

de preparación del nuevo plan estratégico, donde sí se tomarí an en cuenta para la

toma de nuevas decisiones.

2.5. ¿Cuál de las dos metodologí as (POCD o PHVA) es la más adecuada para la

empresa en objeto de estudio?

La metodologí a más adecuada para la Fundación Juan Carlos Pérez Santamarí a es la PHVA,

dado que por la naturaleza de las actividades organizacionales, se requiere un control

continuo y un actuar pronto y preciso, dando respuestas a cambios repentinos internos como

externos. Esta metodologí a permitirí a desarrollar planes de contingencia dando alcance a

resultados adecuados según la planeación establecida. Permite que las acciones y decisiones

repentinas no se desví en de los fines y metas que se persiguen con la planeación estratégica.

3. Presentar una propuesta de metodologí a alternativa a las dos planteadas. Presenten

el propósito y la filosof í a de una nueva metodologí a, así mismo, argumenten

suficientemente cada paso del nuevo proceso propuesto.

Otra metodologí a del proceso administrativo es la presentada por Lyndall Urwick, consultor

de negocios y uno de los pensadores más influyentes del reino unido, influenciada por la

teorí a de la clásica, la cual concibe a la organización como estructura rí gida y jerarquizada,

con el objetivo de la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones (Da Silva, 2002).

Para Urwick, la estructura militar era considerada como el modelo del comportamiento

administrativo.

Principios que defendí a Urwick:

Principio de especialización.

Principio de autoridad

Principio de amplitud administrativa


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Principio de la diferenciación.

Los elementos de la organización para Urwick son:

1. Investigación: Diagnosticar, analizar, estudiar el entorno, la necesidad de la

organización y de los clientes. Adquirir toda la información necesaria relacionada con

los fines y actividades de la empresa, o en tal caso, de los factores que intervienen en

la ejecución del proceso administrativo.

2. Previsión: En esta fase se determinan los logros que se desean alcanzar, después de

valorar los resultados de la investigación y de observar las posibilidades de acción

posibles.

3. Planeamiento: Se fijan los lineamientos necesarios para obtener lo que se desea

alcanzar. En este elemento se pueden fijar las polí ticas, procedimientos, unidades de

tiempo, presupuestos y programas.

4. Organización: hace referencia a las relaciones que se deben establecer entre las

estructuras de jerarquí as y equipos para llevar a cabo los proyectos y programas; se

establece el grupo de trabajo y quien lo dirige, las funciones y obligaciones que deben

adquirir para el desempeño de lo planeado.

5. Coordinación: diseñar las técnicas y los procedimientos que guiarán el desarrollo

mecánico de los proyectos planeados.

6. Mando. Esta fase tiene como función impulsar, armonizar y vigilar las funciones de

las personas y grupos que componen la organización. También se encuentra en esta

fase elementos de comunicación para transmitir y recibir información como apoyo de

la dirección de las actividades de la organización.

7. Control. Mediante sistemas y métodos se miden y comparan los resultados actuales

con pasados y en relación con los previstos o esperados; para corregir, mejorar y

establecer nuevos planes. Las etapas más comunes en un proceso de control se

encuentra: el establecimiento de normas, efectuar controles e interpretación de

resultados.

2.4. Analyze the organizational structure of company selected for the study and another

structure in the same sector and identify and compare the advantages and

disadvantages of each one. Include in the report the two charts. Please write the answer

in English.


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Figura 1: Organigrama Fundación Atenea

Source: Athenea Foundation http://fundacionatenea.org

A/01 4516741:

#9 51741; 4741; 9


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Figura 2: organizational chart: Fundación Juan Carlos Pérez

S%&'#e( F4516741 J51 C


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2. Elaboren un mapa mental con los conceptos analizados en la presente guí a de

estudio. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la

red.

Figura 3: Mapa mental Proceso administrativo

Fuente: Elaboración propia

ACTIVIDAD Nº 2: ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN

2.1. ESCRITO A PARTIR DE SANABRIA (2006)

Hacer la lectura de Sanabria (2006) y realizar un escrito respondiendo a las

siguientes preguntas

a. De acuerdo con lo planteado con el autor ¿Por qué el objeto de estudio de la

administració

n es la organización? ¿por qu

é plantea el autor que no puede ser


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cualquier organización? ¿está de acuerdo o en desacuerdo con la última

expresión? Explique.

Sanabria (2006) con cierta inquietud se plantea cuestiones sobre la administración, como

disciplina cientí fica: ¿Qué estudia la administración?, ¿cuál es su método?, ¿en qué hemos

avanzado respecto a su estatuto en el contexto del conocimiento humano? Y ¿qué papel han

jugado los administradores en la resolución de estos cuestionamientos? Continua analizando

las posibles causas que han restado importancia, sin ser planteadas, ni resueltas y por ende

ningún aporte que tratara de crear nuevo conocimiento dentro de la administración.

Con el ánimo de dar alguna respuesta coherente y fidedigna a las cuestiones planteadas, el

autor inicia buscando el “espacio disciplinar y cientí fico” de la administración: su

epistemologí a, objeto, método y su naturaleza y haciendo un paralelo con otras ciencias que

han logrado un avance y desarrollo de conocimiento, concluye que la ausencia de estos

interrogantes en la administración son algunas de las barreras que impiden su evolución.

Sanabria (2006) afirma que el objeto de estudio de la administración es la organización

partiendo de la idea, que en todo escenario del universo se ve involucrado el fenómeno

organizacional y da ejemplos como una reacción quí mica, una comunidad de hormigas, etc.

Todas las ciencias y disciplinas giran en torno a este fenómeno e incluso afirma que es tal

que es imposible concebirlas de forma aisladas a alguna organización y mucho menos la

administración.

La administración, se debe especializar en el estudio de la organización económica

denominada: empresa; tipo de organización que no es como cualquiera, de echo en muchas

disciplinas, la organización en la que se enfoca su estudio, no es común al de otras disciplinas

o al menos a otros grupos de disciplinas. En efecto, la empresa, como una organización social

“orientada por fines tanto deliberados como emergentes y que ocupa un lugar central en la

conformación del sistema socioeconómico actual” (Sanabria, 2006) ha sido identificada

desde el nacimiento de la administración como el escenario principal del desempeño de todo

administrador.

Frente a la posición del autor, mi posición personal, es que estoy de acuerdo con las

formulaciones de Sanabria (2006) relacionada con la identificación del objeto de estudio de la

administración como una organización, no cualquiera, sino que precisa y con caracterí sticas

especí ficas como, una organización social, con fines deliberados y emergentes y participante

del sistema económico; social porque el administrador se enfoca en organizaciones

conformadas por personas y para las personas; con fines deliberados y emergentes, es decir


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que su creación fue calculada y planeada con un fin no es una organización por accidente y

sin una estructura que persiga algún objetivo; y participante al sistema económico.

En conclusión, la administración como disciplina cientí fica se encuentra en un periodo de

congelamiento de nuevos conocimientos, es decir, que su enfoque, actual, es más pr

áctico

que cientí fico; los administradores están dedicados a cumplir un sinnúmero de reglas para

llevar a cabo el buen funcionamiento de las empresas, en lugar de generar nuevos desde y

para la organización.

b. ¿Cuáles son las implicaciones para usted como gerente de concebir la

dimensión metodológica de la organización?

Como gerente, al concebir la dimensión metodológica de la organización, implica, dejar a un

lado los modelos y paradigmas propios, para darle paso al conocimiento de la empresa desde

dentro, hallar una perspectiva clara de la acción del cuerpo de empleados sobre la misma; es

decir, que implica un estudio concienzudo de la misma, desde la práctica, para hallar, un

nuevo quehacer que se modele a las necesidades propias de la organización y los factores que

involucran una determinada toma de decisiones.

En efecto, concebir la dimensión de la organización, equivale a reconocerla el escenario

de acción como el objeto de estudio, el cual hay que estudiar, comprender, hallar nuevas

medidas y gestionar de una forma nueva cada vez.

c. ¿Qué opinión le merece la propuesta de Jean Louis Le Moigne de observar la

organización desde una perspectiva sistémica y no analí tica?

La propuesta dada por Jean Louis Le Moigne es muy buena como estrategia el cual permite

entender la estructura y el comportamiento del sistema, lineado a un aprendizaje de

planeación, por tanto, se considera como una metodologí a integral, no obstante, al requerir

cambios radicales en las organizaciones puede considerarse como un gran desaf í o, con

modelos socio-culturales.


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