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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Janete Senczuk Zorek

Keila Garcia Rocha

FUSÕES E AQUISIÇÕES EMPRESARIAIS: IMPACTOS E ALTERAÇÕES NO CLIMA E

NA CULTURA ORGANIZACIONAL.

CURITIBA 2012

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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ Janete Senczuk Zorek

Keila Garcia Rocha

FUSÕES E AQUISIÇÕES EMPRESARIAIS: IMPACTOS E ALTERAÇÕES NO CLIMA E

NA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Artigo apresentado à Universidade Tuiuti do

Paraná como requisito parcial para a

conclusão da Pós-Graduação - MBA em

Gestão Estratégica de Pessoas.

Orientador: Prof. MSc. Ubiracir Mazanek de

Almeida

CURITIBA

2012

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RESUMO

O seguinte artigo tem o objetivo de averiguar possíveis impactos e alterações no Clima e na Cultura Organizacional de empresas que passam por fusões e aquisições. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa de campo, através de entrevistas com 30 funcionários da empresa Arauco do Brasil S/A. O Questionário consta de 10 perguntas de múltipla escolha sendo abordadas questões referentes aos impactos causados no quadro de colaboradores após o anúncio da fusão (anúncio, benefícios, aceitação).

Palavras-chave: fusão; aquisição, cultura e clima organizacional.

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INTRODUÇÃO

De acordo com Luz (2003), com a abertura da economia brasileira em

meados dos anos 90, e com a entrada de produtos e empresas estrangeiras no

Brasil, as empresas brasileiras passaram a conviver com o aumento da concorrência

e para isso adotaram uma postura mais estratégica, onde optaram por reduzir o

quadro de funcionários, preferindo a terceirização, privatizações, fusões e

aquisições, dentre outras.

Com essas estratégias, Luz (2003) comenta que a empresa vem aumentando

as demissões e acabam gerando uma reação por parte dos empregados, eles tem

agido com indiferença e não mais vestem a camisa da empresa, a tendência é que

os trabalhadores permaneçam menos tempo nas empresas. Com as privatizações,

fusões, aquisições, as empresas acabam tendo seus quadros reduzidos, demitindo

funcionários que acabam vendo seus sonhos de estabilidade no emprego

desaparecer.

Muitos se adaptam rapidamente as novas regras, já outros acabam tendo

resistência em se adaptar e a aceitar as novas condições, procedimentos e

metodologia de trabalho.

O que antes era resolvido em uma conversa informal, agora precisa ser

documentado por e-mail e dependendo do tema necessita da autorização e

aprovação de alguns superiores.

Neste momento começam os conflitos e a resistência a este novo ambiente de

trabalho, e assim o clima da organização é afetado, conforme cita Luz (2003):

“Toda vez que uma empresa é comprada, ou quando se

funde com outra, instala-se um clima de insegurança,

entre os funcionários, geralmente, as consequências

dessas operações são a demissão de muitos

trabalhadores e um profundo impacto na cultura da

organização, pela imposição dos valores e das crenças

da empresa dominante.”

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Luz (2003) cita ainda que um artigo publicado na Folha de São Paulo em 03-

10-99 relata que “na ultima metade dos anos 90, o numero de aquisições de

empresas brasileiras por empresas estrangeiras cresceu 196,25%. Segundo a

PriceWaterhouse & Coopers, 772 empresas brasileiras, sem incluir incorporações,

acordos e associações, foram adquiridas pelo capital estrangeiro”.

Essas fusões, privatizações, aquisições e alianças vêm misturando culturas

que muitas vezes podem ter valores conflitantes e pode-se observar o resultado

dessas estratégias corporativas no nível de satisfação dos funcionários no ambiente

de trabalho. Luz (2003) relata que se pode observar uma enorme insegurança e

desconfiança em relação à permanência dos funcionários no emprego.

Consequentemente o clima acaba sendo afetado por estas mudanças e os gestores

e empresários estão cada vez mais atentos, principalmente a área de Recursos

Humanos, onde um de seus compromissos é assegurar um clima propício a

realização dos objetivos da empresa e dos funcionários.

Segundo Caroline Faria, Portal Infoescola, o clima organizacional pode ser medido,

também, através da percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe

alegria no ambiente de trabalho, aplicação e surgimento de idéias novas, os

funcionários se sentem confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já

quando o clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes,

desobediência às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, greves,

desperdício de materiais e alta rotatividade de funcionários.

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DESENVOLVIMENTO Mas afinal, o que é Clima e Cultura Organizacional?

Para Champion, in Luz (2003), Clima Organizacional podem ser consideradas

como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao

seu ambiente de trabalho. O clima organizacional reflete o comportamento

organizacional, ou seja, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as

pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

Segundo o RH Portal A definição mais usada de Clima Organizacional é a de

um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta

ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que

influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.

Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma

empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da

organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de

comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

Segundo o RH Portal, A cultura organizacional ou cultura corporativa é o

conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e

expectativas que são compartilhadas por todos os membros da organização.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais

e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no

dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.

No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o

estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada

juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como

planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a

organização.

Para Benjamin Schneider, in Luz (2003), Clima e Cultura são

complementares, pois o clima é o modo como a organização indica aos funcionários

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a)

b)

c)

o que considera importante para a eficácia da organização. Também Roberto Coda,

citado pelo mesmo autor, diz que clima é o indicador do grau de satisfação dos

funcionários em diferente aspecto da cultura organizacional, como por exemplo, as

políticas de RH, missão da empresa, comunicação, valorização do profissional, etc.

De acordo com Chiavenato, in: Luz (2003), clima organizacional constitui o

meio interno de uma organização, pois é o ambiente humano dentro do qual as

pessoas realizam seus trabalhos. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e

que influencia seu comportamento. Ainda referenciando Luz (2003), podemos

observar que para diferentes autores, alguns conceitos se complementam:

Satisfação dos funcionários: relacionando o clima ao grau de

satisfação das pessoas que trabalham na organização;

Percepção dos funcionários: sobre diferentes aspectos da empresa

que possam influenciá-lo positiva ou negativamente. Se percebem

positivamente o clima tende a ser bom, ao contrário, o clima tende a

ser ruim;

Cultura Organizacional: citado por alguns autores como sendo

semelhantes. Isso porque a cultura influencia o clima de uma

empresa.

Segundo Chiavenato (1999), a cultura organizacional é o conjunto de hábitos

e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organização. Refere-se ao sistema

compartilhado que distingue a empresa das demais. O modo institucionalizado de

pensar e agir. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e

funcionários.

Cultura da organização, para Luz (2003), influencia o comportamento dos

funcionários, impactando no cotidiano da organização através de suas decisões,

atribuições, formas de recompensas, e punições, estilo de liderança, a comunicação

dentre outros. Ou seja, acaba reforçando o comportamento de seus integrantes,

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determinando o que deve ser seguido ou evitado. Ela da á organização um modo

particular de ser.

Paulo C. Moura citado por Luz (2003), cita que Cultura Organizacional pode

ser entendida como um conjunto de valores, normas e princípios sedimentados na

vida organizacional, criando uma maneira peculiar de como procede àquela

empresa.

A Cultura pode ser aprendida, transmitida e partilhada.

Chiavenato (1999) reforça que a cultura organizacional pode ser forte ou

fraca. Quando os valores são compartilhados intensamente pela maioria dos

funcionários é forte. A cultura representa o universo simbólico da organização e

proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionarios,

influenciando-os. Ela exprime a identidade da organização, é construída ao longo do

tempo, aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organização.

Alguns aspectos da cultura da organização são facilmente percebidos

enquanto outros são de difícil percepção. Alguns aspectos ocultos podem ser

sentimentos, atitudes, valores, interações informais, estes são os mais difíceis de

compreender.

Luz (2003) cita que entre clima e cultura organizacional há uma relação de

causalidade, onde a cultura é a causa e o clima é consequência. Portanto as

empresas devem ouvir seus funcionários através do RH, pois faz parte de sua

missão proporcionar um bom clima na organização, tornando a mão de obra

satisfeita e motivada.

O desempenho de cada funcionário, segundo Luz (2003) é consequência de

sua competência e capacitação para a atividade que realiza, também da motivação

que possui para esta realização. Com estas aquisições, fusões e alianças que estão

misturando as culturas empresariais, muitas vezes conflitantes, acabam contribuindo

para o desgaste do clima organizacional.

De acordo com Barrett (1998), é necessário avaliar a compatibilidade cultural

e questões de integração de organizações envolvidas em fusões ou incorporações.

Uma pesquisa realizada em trezentas grandes fusões nos últimos dez anos,

realizada por Mercer Management Consulting, baseada em Nova York, mostrou que

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nos três anos seguintes às transações, 57% das empresas que participaram das

fusões ficaram para trás em termos de rendimentos. O índice de fracassos em longo

prazo pode ser ainda maior. Os principais motivos da decepção com as fusões são a

falta de estratégia de integração e as dificuldades em unir duas diferentes culturas

corporativas. Pode-se haver problema em unir sistemas, contas, relatórios, mas o

de maior relevância é o problema de integração de culturas.

Segundo Barrett (1998), fusões que ocorrem entre empresas com valores e

níveis de consciência semelhantes, tem maior chance de dar certo. Em seguida as

empresas com cultura de nível mais alto que assumem o controle de culturas de

nível mais baixo. Nestas situações os benefícios da mudança para uma cultura de

nível mais alto serão atrativos para a maioria dos funcionários, mas poderão causar

angústia nos gestores que operam em níveis inferiores de consciência, e que acham

difícil chegar a um acordo sobre a participação dos funcionários. Com treinamentos

e desenvolvimentos alguns gestores podem ser capazes de mudar para uma cultura

mais elevada. Outros não conseguirão e acabarão por deixar a empresa.

Drucker (2002) afirma que mudar a cultura corporativa tornou-se o último

modismo em administração. O problema é como mudar, a que velocidade, e quais

as suas consequências.

Durante o processo de transição é necessário manter os colaboradores

informados sobre as modificações que irão ocorrer e como todo o processo será

conduzido, visando assim reduzir “as conversas de corredor” mostrando a realidade

das mudanças, desta forma todos começam a conhecer a “nova empresa”.

Durante o processo de fusão, muitas vezes as empresas não tem o cuidado

com a cultura organizacional e este pode ser o fator de maior importância para o

sucesso destas transições.

Para Dias (2003), o clima organizacional está ligado diretamente com a

Cultura Organizacional e as modificações culturais (como uma aquisição) geram

expectativas ou as vezes insatisfação, reduzindo assim indicadores de clima

organizacional.

Quando falamos em mudança, muitos acabam demonstrando resistência,

pois sabem que modificações irão ocorrer, sendo assim a empresa não será a

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mesma depois de ser vendida, não tem como manter a rotina como se nada

houvesse ocorrido.

Começam a circular nas dependências da empresa novos funcionários e com

isso as pessoas precisam adaptar-se a essa nova realidade.

Certamente o clima será afetado de alguma maneira, os funcionários

começam a preocupar-se sobre como serão os novos gestores e se permanecerão

empregados.

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PESQUISA

A presente pesquisa é um estudo exploratório de natureza quantitativa.

Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema, destacando-o mais.

O público desta pesquisa é formado por 30 de funcionários de uma empresa

do ramo madeireiro, localizada na cidade de Curitiba, com unidades em Piên e

Araucária. O instrumento utilizado para coleta das informações foi um questionário

de 10 questões, sendo de múltipla escolha.

RESULTADOS

Após a tabulação das respostas obtivemos as informações, conforme

apresentadas nos gráficos abaixo:

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Com estes resultados, verifica-se que o clima organizacional é variável e

também flexível, podendo ser modificado pelos acontecimentos no ambiente de

trabalho.

Percebe-se que a forma como foi anunciada a aquisição, para a maioria dos

colaboradores foi clara e eficiente, somente 5% dos entrevistados demonstraram

que foi confusa. Mesmo a maioria dos entrevistados ter relatado que foi clara a

forma do anuncio, ainda assim, houve muita discussão e polêmica entre os

colaboradores, o que faz com que reforcemos a importância de a empresa manter os

colaboradores informados sobre as modificações que irão ocorrer durante todo o

processo de transição, visando assim reduzir “as conversas de corredor”.

Dentre os entrevistados, 75% demonstraram expectativa em relação ás

mudanças que iriam ocorrer.

Sendo assim, nota-se que a empresa conduziu o anúncio de forma positiva,

informando os colaboradores sobre o processo de transição.

Segundo Dias (2003), se o clima organizacional percebido pelos funcionários

é de insegurança haverá um distanciamento dos funcionários com os objetivos da

organização. Se o clima organizacional incentiva o diálogo haverá uma maior

proximidade dos subordinados em relação a sua chefia.

A questão número 7 aponta que 65% dos colaboradores disseram que o clima

organizacional foi de insegurança, mas podemos concluir que esse sentimento é

normal quando nos deparamos com grandes mudanças na esfera organizacional,

pois os funcionários começam a preocupar-se se permanecerão empregados.

Este é o momento da nova empresa começar a disseminar a sua cultura,

mostrando o que tem de bom e o que isso trará de benefícios a seus colaboradores.

Mesmo com a insegurança demonstrada durante o anúncio da aquisição,

90% dos entrevistados disseram que a aquisição foi vantajosa para eles.

A pesquisa também mostra que 30% dos entrevistados ainda não estão

totalmente integrados a nova cultura organizacional, pois cada indivíduo tem um

modo de reagir diante das mudanças dentro de uma empresa, mais ainda, quando

se trata de uma aquisição. Muitos se adaptam rapidamente as novas regras, já

outros acabam tendo resistência em se adaptar e a aceitar as mudanças.

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É preciso levar em conta o impacto que será esta nova administração, como

serão recebidos e o choque de cultura que irá ocorrer.

Daí a necessidade de priorizar as questões referentes ás pessoas, que muitas

vezes não são tratadas com a atenção devida, trazendo desta forma alguns

problemas não esperados no momento da aquisição.

De modo geral pode-se dizer que a aquisição desta empresa, foi recebida

positivamente pelos colaboradores. Certamente existem aspectos que não foram

bem aceitos durante todo este processo, mas como mostra a questão número 10

que é referente às mudanças que ocorreram, as alterações realizadas desde a

aquisição até o momento são motivadoras para 55% e desafiadoras para 40% dos

colaboradores. Somente 5% enxergam as mudanças de forma ameaçadora.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme citado por Luz (2003), essas fusões, privatizações, aquisições e

alianças vêm misturando culturas que muitas vezes podem ter valores conflitantes,

que podem ser sentidas e observadas na incerteza e desconfiança em relação à

segurança no emprego que os funcionários manifestam, acabando por interferir no

clima organizacional e consequentemente nos resultados da empresa.

Quando ocorre o processo de fusão de uma empresa, tanto a cultura como o clima organizacional, passam muitas vezes por mudanças.

A nova administração precisa agir de forma aberta e franca, pois em função

de todas as mudanças que estão ocorrendo, as pessoas ficam aflitas por não

saberem o que lhes irá acontecer.

Sendo assim, é necessário que todo este processo dentro da empresa seja

conduzido de modo que as pessoas não se sintam prejudicadas e assim, contribuam

para o sucesso de todos.

Organizações não existem sem pessoas, daí a necessidade de priorizar as

questões referentes aos colaboradores que muitas vezes não são tratados com a

atenção devida, trazendo desta forma alguns percalços não esperados no momento

da fusão.

Podemos afirmar que o processo de fusão realizado na empresa Arauco do

Brasil S/A, foi implantado corretamente, tendo sido realizado de forma clara e

transparente.

A empresa buscou orientar e informar seus funcionários sobre as mudanças

que estavam ocorrendo, divulgando o processo através de sua comunicação interna,

tentando evitar boatos ou rumores entre os funcionários.

Podemos afirmar também, que o RH da empresa agiu ativamente no sentido

de orientar os colaboradores em relação às mudanças organizacionais, onde 53%

responderam ter recebido estas orientações.

Aqui destacamos alguns pontos de melhorias, para novos processos que a

empresa possa vir a passar.

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Acreditamos que em relação à orientação, o processo não tenha sido

completamente eficaz, pois 44% dos colaboradores alegaram não terem recebido

orientações do RH. Sugerimos que para outras aquisições e fusões que a empresa

possa vir a passar, busque alternativas para garantir que 100% de seus funcionários

sejam orientados, pois estando melhores informados e norteados, talvez a

expectativa e insegurança diminuam.

Outro ponto positivo em relação às mudanças ocorridas nesta fusão,

podemos perceber na questão 6, onde 100% dos entrevistados responderam que a

aquisição trouxe benefícios e também na questão 8, onde 83% dos entrevistados

responderam que trouxe vantagens.

Sendo assim, podemos concluir que a aceitação em relação às mudanças

ocorridas foi grande, pois somente 17% da população entrevistada informou que as

mudanças trouxeram desvantagens.

Em relação à nova cultura organizacional, acreditamos que tenha sido bem

transmitida e partilhada entre os membros da organização, pois 80% dos

entrevistados informaram já estarem totalmente integrados. Este é o indicador que

nos mostra o grau de satisfação dos colaboradores desta empresa, estando os

mesmos totalmente adaptados às normas, valores, políticas de RH, modelo de

gestão, processo de comunicação, dentre outros. Somente 20% responderam que

estão parcialmente integrados (3 a 5 anos após a aquisição)

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

DIAS, R. Cultura Organizacional. Campinas, São Paulo: Alínea, 2003

DRUCKER, P.F. O melhor de Peter Drucker: O homem a administração a sociedade. São Paulo: Nobel, 2002 GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4º. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

JOHANN, S. L. Gestão da Cultura Corporativa: Como as Organizações de Alto Desempenho Gerenciam Sua Cultura Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.

LUZ, Ricardo, Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

http://www.infoescola.com/administracao_/clima-organizacional/, Data da publicação: 11/05/2008 Por Caroline Faria

9. http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=582qebocp

site acessado em: 08/05/2012

10. http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=cjh8hedkz

site acessado em: 08/05/2012