fundaÇÃo instituto capixaba de pesquisas em …
TRANSCRIPT
1
FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS – FUCAPE
ARIANA MARCHEZI DE SOUZA
HUMOR NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE A RELAÇÃO ENTRE
ESTILOS DE HUMOR, SATISFAÇÃO COM A CHEFIA E
DESEMPENHO INDIVIDUAL NO TRABALHO
VITÓRIA
2015
2
ARIANA MARCHEZI DE SOUZA
HUMOR NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE A RELAÇÃO ENTRE
ESTILOS DE HUMOR, SATISFAÇÃO COM A CHEFIA E
DESEMPENHO INDIVIDUAL NO TRABALHO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Fundação Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade, Economia e Finanças (FUCAPE), como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração, área de Gestão de Pessoas.
Orientador. Prof. PhD. Bruno Felix Von Borell de Araujo
VITÓRIA
2015
3
ARIANA MARCHEZI DE SOUZA
HUMOR NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE A RELAÇÃO ENTRE
ESTILOS DE HUMOR, SATISFAÇÃO COM A CHEFIA E
DESEMPENHO INDIVIDUAL NO TRABALHO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Fundação Instituto Capixaba de Pesquisa em Contabilidade, Economia e Finanças (FUCAPE), como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração, área de Gestão de Pessoas.
COMISSÃO EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. BRUNO FELIX VON BORELL DE ARAUJO Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e
Finanças (FUCAPE) Orientador
__________________________________________
Prof. Dra. ARILDA MAGNA CAMPAGNARO TEIXEIRA Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e
Finanças (FUCAPE)
__________________________________________
Prof. Dra. MARIA LUÍSA MENDES TEIXEIRA Universidade Presbiteriana Mackenzie
4
AGRADECIMENTOS
À minha família, por confiar em minha capacidade e me apoiar incondicionalmente;
Ao meu marido, pelo apoio e paciência durante o período intenso de estudos;
À instituição FUCAPE pela estrutura, acervo e corpo docente de excelente
qualidade;
Ao professor orientador Bruno Felix, pela disponibilidade, paciência e confiança
depositada durante todo o curso.
5
RESUMO
Esta pesquisa verificou a relação entre os estilos de humor, a satisfação com o líder
e o desempenho dos indivíduos no trabalho, por meio de um estudo de natureza
quantitativa. Para a mensuração dos construtos, foram utilizados dois questionários
validados em estudos anteriores, apresentados em uma escala tipo Likert de 7
pontos: o Questionário de Estilos de Humor de Martin et al. (2003) e a Escala de
Satisfação no Trabalho de Siqueira (1995). A medida do desempenho individual foi
obtida por meio da indicação da nota final da avaliação 360°, praticada internamente
na empresa em análise. Foram obtidas 234 respostas válidas e a relação entre as
variáveis foi estudada pelo método de Modelagem de Equações Estruturais, com a
estimação PLS (Partial Least Squares – Path Modeling), mediante o software
SmartPLS 2.0. Identificaram-se relações positivas e significantes entre os estilos
positivos de humor (afiliativo e autopromovedor) e a satisfação com a chefia, e entre
a satisfação com a chefia e o desempenho individual. Por outro lado, foram
verificadas relações negativas e significantes entre os estilos negativos (agressivo e
autodepreciativo) e a satisfação com a chefia, e o humor agressivo explicou 16,81%
da insatisfação com a chefia. Esses resultados sugerem que as organizações
podem se beneficiar da seleção de líderes com estilos de humor apropriados para o
alcance de comportamentos e resultados organizacionais específicos.
Palavras-chave: Humor no Trabalho. Estilos de humor. Satisfação com a chefia.
Desempenho individual.
6
ABSTRACT
This research investigated the relation among the humor styles, the employees
satisfaction with their leader, and job performance of employees, through a
quantitative study. In order to measure the constructs, two questionnaires, validated
in previous studies, were used. They are presented in a seven point Likert-type
scale: The Humor Styles Questionnaire from Martin et al (2003) and the Job
Satisfaction Scale from Siqueira (1995). The score for individual performance was
obtained from an instrument of assessment called “assessment 360º” used by the
company studied. 234 valid answers were obtained and the relation among the
variables was studied through the Structural Equation Modeling Method, with PLS
estimation (Partial Least Squares – Path Modeling), using the Smart PLS 2.0
software.”
Were identified significant positive relations among the positive styles of humor
(affiliative and self-enhancing) and the employees satisfaction with their leader, and
between satisfaction with their leader and job performance. On the other side,
significant negative relations were verified among negative styles (aggressive and
self-defeating) and employees satisfaction with their leader, been an aggressive
humor responsible for 16,81% of dissatisfaction with their leader. This results
suggest that organizations may benefit from the selection of leaders with the proper
humor styles to reach specific behavior and organizational results.
Keywords: Humor in the workplace. Humor Styles. Satisfaction with the leader.
Individual Performance.
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................8
2 REFERENCIAL TEÓRICO E FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES......11
2.1 HUMOR NO TRABALHO .................................................................11
2.1.1 Estilos de humor..........................................................................13
2.2 SATISFAÇÃO COM A CHEFIA .......................................................16
2.3 DESEMPENHO INDIVIDUAL NO TRABALHO................................18
2.4 FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES...................................................20
3 METODOLOGIA .................................................................................27
3.1 COLETA DE DADOS........................................................................27
3.2 MEDIDAS..........................................................................................28
3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE....................................................30
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS...........................................................31
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.....................................................38
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................43
REFERÊNCIAS .....................................................................................46
APÊNDICE A .........................................................................................55
8
Capítulo 1
1 INTRODUÇÃO
O aumento da concorrência decorrente da globalização demanda criatividade
e inovação por parte das organizações. No entanto, o baixo comprometimento
organizacional e o aumento da diversidade no local de trabalho potencializam os
conflitos internos (ROMERO e CRUTHIRDS, 2006) e podem afetar a satisfação no
trabalho. É justamente neste contexto que o humor aparece como uma alternativa
para a gestão de pessoas, já que pode induzir à coesão do grupo e melhorar a
comunicação (MEYER, 1997), aumentar a satisfação do subordinado (DECKER,
1987), contribuir para o aumento da criatividade (BROTHERTON, 1996) e da
produtividade (AVOLIO; HOWELL; SOSIK, 1999).
Na década de 1980, os pesquisadores começaram a avaliar o humor no
ambiente de trabalho (BURFORD, 1985; DECKER, 1987; DUNCAN, 1982;
MALONE, 1980; PARSONS, 1988; REMINGTON, 1985). As pesquisas já realizadas
revelaram que o uso do humor no local de trabalho alivia o tédio e a frustração
(DUNCAN, 1982; MALONE, 1980; ROY, 1960; SYKES, 1966), promove uma
comunicação eficaz (LIPPITT, 1982; SHERMAN, 1988), reduz as distâncias sociais
(MASTEN, 1986; SHERMAN, 1988), controla os efeitos nocivos do estresse
(LIPPITT, 1982; NEZU; NEZU; BLISSETT, 1988) e facilita as interações sociais em
circunstâncias estressantes (MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN; GRAY; WEIR,
2003). Além disso, o humor pode tornar as atividades rotineiras mais interessantes e
aliviar a pressão do ambiente organizacional, o que favorece a comunicação com os
líderes e, consequentemente, facilita o esclarecimento do que se espera dos
9
seguidores em termos de desempenho (AVOLIO; HOWELL; SOSIK, 1999;
ROMERO; CRUTHIRDS, 2006; VECCHIO; JUSTIN; PEARCE, 2009).
Apesar da contribuição desses estudos, nota-se a persistência de algumas
lacunas de pesquisas a respeito do tema. Primeiro, o humor costuma ser visto como
um conceito unidirecional (MESMER-MAGNUS; GLEW; VISWESVARAN, 2012),
embora autores como Martin et al. (2003) e Vecchio et al. (2009) ressaltem que se
trata de um constructo o qual pode apresentar manifestações positivas e negativas.
Segundo, em decorrência disso, as possíveis semelhanças e diferenças entre os
efeitos que os tipos de humor positivo e negativo podem gerar precisam de maiores
investigações (CANN; WATSON; BRIDGEWATER, 2014). Terceiro, quando tais
relações são tratadas, isso costuma ser feito em ambientes não relacionados ao
trabalho (ROBERT; YAN, 2007). Portanto, cabe investigar o seguinte problema de
pesquisa: Qual a relação entre os estilos de humor, a satisfação com a chefia e o
desempenho individual no trabalho?
Com o intuito de compreender melhor os efeitos dos estilos de humor na
relação de indivíduos com os seus líderes, o presente estudo tem por objetivo
identificar a relação entre os estilos de humor, a satisfação com a chefia e o
desempenho de indivíduos no trabalho. A pesquisa, de natureza quantitativa, foi
realizada com profissionais da Vale S.A., uma empresa brasileira multinacional de
grande porte.
O estudo trará contribuições práticas às organizações ao elucidar as
consequências positivas e negativas do uso do humor no ambiente de trabalho e ao
apresentar esse constructo como uma ferramenta multifuncional para a liderança e
para as áreas de recursos humanos. A pesquisa também contribuirá com a literatura
da área de gestão de pessoas ao validar quais os estilos de humor são mais
10
adequados e inadequados para o alcance de resultados organizacionais específicos,
seja por uma relação direta ou indireta.
11
Capítulo 2
2 REFERENCIAL TÉORICO E FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES
Neste capítulo será apresentada a revisão de literatura que embasou teoricamente a
proposição da pesquisa e a formulação das hipóteses. Discutem-se os principais
conceitos, definições e pressupostos encontrados na literatura de comportamento
organizacional relativos às variáveis estudadas: humor no trabalho, satisfação com a
chefia e desempenho individual no trabalho. Ademais, serão apresentadas as
hipóteses de pesquisa e a justificativa teórica para cada uma delas, bem como a
representação esquemática do modelo teórico proposto.
2.1 HUMOR NO TRABALHO
O humor é um elemento básico da interação humana, intimamente ligado ao
bem-estar e ao afeto, presenciado no contexto de diferentes entidades sociais. Dado
que esse constructo tem efeitos sobre as respostas fisiológicas, cognitivas, afetivas
e comportamentais do indivíduo, pode-se sugerir que ele também influencia a
qualidade e a natureza das interações ocorridas no local de trabalho (WISSE;
RIETZSCHEL, 2014).
Segundo Paschoal e Tamayo (2008), quando se fala de afeto na literatura
organizacional, é comum referenciar dois construtos: humor e emoções. O estudo
sobre afeto no ambiente de trabalho iniciou-se na década de 1930, porém até a
década de 1990 não houve produção cientifica relevante sobre esses constructos
(BRIEF; WEISS, 2002). As pesquisas sobre o humor no trabalho foram, até então,
relativamente limitadas, por não estarem no topo da agenda dos estudos
organizacionais, em detrimento da ênfase sobre outros fenômenos
12
comportamentais, tais como a satisfação no trabalho e o comprometimento
organizacional (WESTWOOD; JOHNSTON, 2013). Na década de 1990, as
pesquisas desenvolvidas indicaram que o humor no trabalho pode aliviar o estresse,
construir a coesão do grupo, melhorar a comunicação (MEYER, 1997), estimular a
criatividade e desencadear a inovação (BROTHERTON, 1996; HUDSON, 2001) e,
por conseguinte, promover a eficácia da liderança (DECKER; ROTONDO, 2001),
aumentar a satisfação (DECKER, 1987) e o desempenho do empregado (AVOLIO;
HOWELL; SOSIK, 1999).
Borges-Andrade e Pagotto (2010) ressaltam que as pesquisas recentes
concentraram-se no humor e nas emoções no trabalho, com ênfase em situações
estressantes, dirigentes, equipes, ambiente físico, recompensas e punições e outros
estudos abordaram como os estados afetivos podem influenciar uma variedade de
resultados de desempenho relevantes, incluindo julgamentos, respostas atitudinais,
criatividade e comportamentos de ajuda. Contudo, esse tema continua
consideravelmente inexplorado, com pouco embasamento teórico e empírico.
O humor no trabalho geralmente aparece na literatura relacionado a estados
emocionais que apresentam maior duração e consistência que emoções específicas,
como a raiva e o medo (GRAY; WATSON, 2001; PAYNE, 2001). Há um histórico de
pesquisas relacionado à tentativa de definição do constructo humor, todavia esse
objetivo é sempre dificultado devido à complexidade da construção do conceito
(MARTIN, 2001; MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN; GRAY; WEIR, 2003;
ROBERT; YAN, 2007; WARNARS-KLEVERLAAN; OPPENHEIMER, 1996).
Lynch (2002) apontou que o humor é basicamente uma atividade
comunicativa. Robert e Yan (2007) o definiram como uma forma intencional de
comunicação social, que parte de um produtor em direção a uma audiência. Não
13
obstante, outros pesquisadores acrescentaram ao definir o humor como uma
comunicação que tem o poder de evocar o riso ou produzir uma resposta cognitiva
ou afetiva (BERGERON; VACHON, 2008; CRAWFORD, 1994; MARTINEAU, 1972).
Para Gray e Watson (2001), o humor representa um resumo do estado afetivo de
uma pessoa.
Embora exista essa diversidade de concepções, a maioria dos pesquisadores
concorda que o humor consiste num mecanismo de comunicação e interação social,
produtor de cognições e emoções num indivíduo, grupo ou organização, sejam estas
positivas ou negativas (MARTIN, 1996; MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN; GRAY;
WEIR, 2003; ROMERO; CRUTHIRDS, 2006; THORSON; POWELL, 1993a).
Outro desafio na definição do humor refere-se à multidimensionalidade desse
conceito, visto que existem diferenças quantitativas na forma com que os
pesquisadores apresentaram os diferentes estilos de humor. Martin e Lefcourt
(1983) centraram-se apenas no humor adaptativo; Svebak (1974) avaliou três
formas de humor em seu Questionário de Senso de Humor: a sensibilidade ao
humor, a atitude em relação ao humor e a expressão de humor, e; Thorson e Powell
(1993b) mapearam quatro capacidades relativas ao humor na Escala de Senso de
Humor Multidimensional: ser bem-humorado, reconhecer o humor, apreciar o humor
e usar o humor como um mecanismo de adaptação e enfrentamento perante a
situações difíceis.
2.1.1 Estilos de Humor
A presente pesquisa será desenvolvida com base na concepção
multidimensional do humor de Martin et al. (2003), na qual os autores sugeriram que
quatro estilos de humor são definidos pela intersecção de duas dimensões
14
primárias: o humor afiliativo, o humor autopromovedor, o humor agressivo e o humor
autodepreciativo.
A primeira dimensão deste modelo envolve os estilos intrapsíquicos, nos
quais o humor é usado para o benefício próprio, e os estilos interpessoais, nos quais
o uso do humor está associado ao relacionamento com outros indivíduos. A segunda
dimensão do modelo determina os estilos positivos, nos quais o uso do humor é
relativamente benigno e benevolente, e os estilos negativos, que são potencialmente
nocivos ou prejudiciais, tanto para si quanto para a interação com os outros. A
Figura 1 indica que diferentes combinações entre as duas dimensões originam os
quatro estilos de humor: afiliativo, autopromovedor, agressivo e autodepreciativo.
Figura 1: Estilos de Humor Fonte: Martin et al. (2003) Nota: Adaptada pelo autor
O humor afiliativo, determinado pela combinação das dimensões de estilos
positivos e interpessoais, é encontrado nos indivíduos que tendem a divertir os
outros ao contar piadas e histórias engraçadas e ao envolverem-se em brincadeiras
espontâneas, com o intuito de facilitar as relações e reduzir as tensões interpessoais
(LEFCOURT, 2001). Martin et al. (2003) apontam que esse é um estilo de humor
não hostil que, presumivelmente, está relacionado à extroversão, alegria,
autoestima, satisfação e estado de espírito predominantemente positivo.
15
O humor autopromovedor, por sua vez, é oriundo da combinação das
dimensões de estilos positivos e intrapsíquicos. Tal estilo envolve indivíduos com
uma perspectiva bem-humorada da vida, os quais tendem a se divertir até mesmo
diante de adversidades (MARTIN; KUIPER; OLINGER; DANCE, 1993). Trata-se de
um mecanismo de defesa que evita as emoções negativas, como o estresse, e pode
estar relacionado à autoestima e ao bem-estar psicológico (MARTIN; PUHLIK-
DORIS; LARSEN; GRAY; WEIR, 2003).
A combinação entre as dimensões de estilos negativos e interpessoais origina
o humor agressivo, que está relacionado ao uso do sarcasmo, ironia e provocação
(ZILLMAN, 1983) sem considerar o potencial impacto negativo sobre os outros, além
do uso compulsivo de expressões de humor para manipular as pessoas por meio
dos atos de ofender, menosprezar ou ridicularizar (JANES; OLSEN, 2000). Martin et
al. (2003) presumem que essa dimensão de humor está positivamente relacionada
com a hostilidade, raiva e agressão, e negativamente relacionada à satisfação e
afabilidade.
Finalmente, o humor autodepreciativo é determinado pela combinação das
dimensões de estilos negativos e intrapsíquicos e, envolve aqueles indivíduos que
tendem a divertir os outros às suas custas, a fazer as pessoas rirem das suas
próprias fraquezas e até ridicularizaram e menosprezam a si próprio, com o intuito
de obter a aprovação de outras pessoas (MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN;
GRAY; WEIR, 2003). Embora os indivíduos com esse estilo sejam vistos como
espirituosos e divertidos, há neles um elemento de carência emocional, evasão e
baixa autoestima que justifica o uso do humor autodepreciativo como uma forma de
esconder os sentimentos negativos (FABRIZI; POLLIO, 1987).
16
2.2 SATISFAÇÃO COM A CHEFIA
A satisfação com a chefia é um tópico de difícil acesso na literatura de
comportamento organizacional, já que diversos autores a abordam como uma das
dimensões que compõem a satisfação no trabalho. Locke (1976), ao definir a
satisfação no trabalho como um estado emocional positivo determinado por agentes
e eventos relacionados ao trabalho, indicou que o relacionamento e a satisfação
com a chefia é um dos quesitos para a satisfação no trabalho.
Segundo Tamayo (2000), a satisfação no trabalho é influenciada por fatores
externos, relacionados ao próprio trabalho, como a remuneração, a natureza da
atividade exercida, as possibilidades de promoção, a interação com a equipe, o
suporte organizacional, a estabilidade no trabalho, o desenvolvimento pessoal, a
quantidade de trabalho e o comportamento da supervisão. Martins (1984) reforça
que se trata de uma variável de natureza afetiva, resultante do grau de
contentamento do indivíduo em relação a dimensões de seu trabalho.
Numa perspectiva conceitual mais recente, Valle (2007) destaca que para
avaliar satisfação no trabalho é necessário avaliar aspectos cognitivos relacionados
ao trabalho e seus determinantes, tais como: recompensas, distribuição e
centralização de poder, relacionamento entre pares e líderes, e diferenças
individuais. E, por fim, Siqueira (2008) conclui que a satisfação no trabalho é um
conceito multidimensional, composto de variáveis sensitivas às percepções que os
trabalhadores têm acerca do seu ambiente de trabalho, da natureza do trabalho e
das políticas e práticas gerenciais, que envolvem cinco dimensões teóricas: 1) a
satisfação com os colegas; 2) a satisfação com o salário; 3) a satisfação com a
17
chefia; 4) a satisfação com a natureza do trabalho; e, 5) a satisfação com as
promoções.
Nota-se que esses autores optaram por uma análise pormenorizada das
dimensões associadas à satisfação no trabalho, visto que na relação indivíduo-
organização os aspectos afetivos podem promover reações de satisfação ou
insatisfação. Cabe ainda destacar que as definições de satisfação no trabalho mais
recentes apresentaram as suas dimensões de forma isolada, o que permite
investigações específicas dessa variável no contexto das organizações (COELHO
JR., 2009). Embora ainda não exista acordo na literatura sobre as causas e os
componentes da satisfação no trabalho (MARTINS; SANTOS, 2006), nota-se uma
tendência a definir o constructo como sendo de natureza afetiva, atitudinal e
determinado por variáveis multiníveis – individuais, grupais ou organizacionais –
conforme apontam Brief e Weiss (2002).
Vale ressaltar que existem duas maneiras usuais de avaliar a satisfação no
trabalho: a primeira refere-se a uma medida global de satisfação, geralmente obtida
pelo grau médio de satisfação do indivíduo em relação às dimensões avaliadas; e a
segunda refere-se a uma medida determinada por fatores ou indicadores
componentes da satisfação do indivíduo com o seu trabalho (SIQUEIRA, 1995;
PARKER; BALTES; YOUNG; HUFF; ALTMANN; LACOST, 2003; ALBUQUERQUE,
2004; MARTINS; SANTOS, 2006). A avaliação por fatores possibilita a análise
particular de cada dimensão de satisfação, e isso pode favorecer o replanejamento
das ações de recursos humanos no sentido de manter ou aumentar os níveis de
satisfação em determinado aspecto, quando necessário (COELHO JR., 2009,
MARTINS; SANTOS, 2006, SIQUEIRA, 1995;). Seriam avaliadas, por exemplo, a
18
satisfação ou insatisfação do indivíduo com o grau de relacionamento interpessoal
com a chefia.
Como o primeiro constructo avaliado nesta pesquisa refere-se aos estilos de
humor dos líderes da organização em questão, optou-se por analisar apenas uma
das facetas da satisfação no trabalho propostas por Siqueira (1995): a satisfação
com a chefia. Trata-se do grau de contentamento do empregado com os seus
líderes, no tocante à organização, à capacidade profissional e ao interesse pelo
trabalho dos subordinados.
2.3 DESEMPENHO INDIVIDUAL NO TRABALHO
O investimento no capital humano, com o intuito de maximizar o desempenho
individual, tornou-se o foco principal das ações de gestão de pessoas nas
organizações. O aumento da concorrência decorrente da globalização e, por
conseguinte, a necessidade de adaptação às demandas mercadológicas exigiu
criatividade e inovação por parte das organizações, o que evidenciou a necessidade
de gestão e avaliação do desempenho individual dos trabalhadores (CARBONE;
BRANDÃO; LEITE; VILHENA, 2005; PROHMANN; SELEME, 2000).
O desempenho no trabalho é apontado como uma das variáveis mais
investigadas da área de comportamento organizacional (GODARD, 2001; MAIR,
2005; MANNING; BARRETTE, 2005), porém são poucas as pesquisas nacionais em
comparação ao quantitativo de publicações estrangeiras (BORGES-ANDRADE;
COELHO JR; QUEIROGA, 2006). A variedade de definições e métricas, encontradas
principalmente na literatura internacional, evidencia a heterogeneidade teórica e
metodológica desse assunto (LÓPEZ; PEÓN; ORDÁS, 2005; SUAR; TEWARI;
CHATURBEDI, 2006).
19
Nos estudos organizacionais, o desempenho está associado ao
comportamento manifestado pelo indivíduo no exercício das suas atribuições
(STARBUCK, 2005), à qualidade e à quantidade de trabalho realizado, bem como ao
custo e ao tempo dispendidos na sua execução (PONTES, 2002). Para Armstrong e
Baron (1998), a gestão do desempenho consiste numa abordagem integrada, de
desenvolvimento das capacidades individuais para a obtenção de resultados
organizacionais. Entretanto, para isso acontecer, é necessário haver padrões e
medidas de mensuração confiáveis (WERTHER; DAVIS, 1983).
Ocorre que o desempenho individual é uma variável investigada por medidas
heterogêneas e multicriteriais, ora quantitativas ou objetivas ora qualitativas ou
subjetivas (BOSE, 2004; SELLITTO; BORCHARDT; PEREIRA, 2006). Há relatos
empíricos que se referem a medidas de autoavaliação de desempenho (BABIN;
BOLES, 1996; FONSECA, 2001; GAVA; SILVEIRA, 2007; GUIMARÃES;
LOURENÇO; LEITÃO; AZEVEDO, 1997; VASCONCELOS, 2005; VISWESVARAN;
ONES; SCHMIDT, 1996) e a medidas de hetero-avaliação de desempenho,
principalmente de 360 graus (BIRKELAND; BORMAN; BRANNICK, 2003; BRITO;
BASTOS; OLIVEIRA; SANT’ANNA, 2008; CARLESS; PAOLA, 2000; HOOIJBERG;
CHOI, 2001; LANGFRED, 1998; WRIGHT; COPRANZANO, 2000).
Gerhart et al. (2000) indicam que o uso dessas medidas de percepção de
desempenho permite investigar fatores situacionais que normalmente não seriam
capturados na avaliação unilateral do líder em relação ao empregado. É justamente
nesse contexto que se evidencia a importância da avaliação 360º, a qual consiste
num feedback de desempenho de todos aqueles que participam da rotina do
empregado.
20
Estudos anteriores relacionaram o humor no trabalho com o desempenho
individual: o humor pode tornar as atividades rotineiras mais interessantes, além de
aliviar a pressão do ambiente organizacional, o que favorece a comunicação com os
líderes e, consequentemente, facilita o esclarecimento do que se espera dos
seguidores em termos de desempenho (AVOLIO; HOWELL; SOSIK, 1999;
ROMERO; CRUTHIRDS, 2006; e VECCHIO; JUSTIN; PEARCE, 2009). Há indícios
de os empregados liderados por indivíduos bem-humorados apresentarem níveis
mais elevados de bem-estar no local de trabalho e, em decorrência disso,
apresentam maiores níveis de desempenho (RYAN; DECI, 2000). Entretanto, há
pouca evidência empírica acerca da crença de que a postura e o humor do líder
impactam diretamente no desempenho dos seus seguidores. A carência de
pesquisas nesse tema pode estar relacionada à dificuldade de mensuração do
desempenho do empregado, o qual em diversas pesquisas é encarado como a
percepção do sujeito quanto ao seu próprio desempenho.
Portanto, para a análise do desempenho dos empregados desta pesquisa,
será utilizada a avaliação de desempenho 360º aplicada internamente na referida
organização, a qual será mais bem detalhada no próximo capítulo.
2.4 FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES
Em qualquer tentativa de explicar os efeitos do humor na relação líder-
seguidor, é importante reconhecer o fato de que os indivíduos podem usar ou
expressar o humor de maneiras diferentes (WISSE; RIETZSCHEL, 2014). Embora
as evidências empíricas sobre os efeitos do humor nas organizações ainda sejam
escassas, um crescente número de pesquisas comprova o importante papel que o
humor pode desempenhar no contexto de trabalho, especialmente na interação
21
entre líder e seguidor (AVOLIO; HOWELL; SOSIK, 1999; COOPER, 2008; DECKER;
ROTONDO, 2001; ROMERO; CRUTHIRDS, 2006).
A literatura menciona que o humor no trabalho está relacionado a muitos
comportamentos e resultados organizacionais, dentre estes o aumento do
comprometimento e da satisfação no trabalho (BASS, 1990; BURFORD, 1987;
COOPER, 2002; CRAWFORD, 1994; DECKER, 1987; DECKER; ROTONDO, 1999;
GOLEMAN, 1994; VINTON, 1989). Burford (1987) indicou que a percepção dos
subordinados acerca do humor dos seus supervisores está relacionada com a
satisfação do trabalho do subordinado, apesar de a percepção dos supervisores
sobre o seu próprio humor não estar relacionada à sua satisfação no trabalho. Em
estudos recentes sobre o humor no local de trabalho, foi constatado que o estilo de
humor positivo do líder está positivamente correlacionado ao relacionamento
interpessoal com os empregados (DECKER; YAO; CALO, 2011), à confiança, ao
comprometimento afetivo e à identificação do seguidor (HUGHES; AVEY, 2009).
De forma mais específica, Romero e Arendt (2011) apontaram que o estilo de
humor afiliativo dos empregados está positivamente relacionado à satisfação com os
colegas de trabalho e, Wisse e Rietzschel (2014) complementam ao esclarecer que,
particularmente o humor afiliativo, correlaciona-se positivamente com os indicadores
de relações interpessoais, por exemplo, a intimidade, a satisfação com o
relacionamento e o convívio social. Portanto, os indivíduos que apresentam esse
estilo são apreciados pelos colegas (VAILLANT, 1977), uma vez que o uso desse
humor não hostil pode diminuir as tensões interpessoais e criar um ambiente de
trabalho saudável (MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN; GRAY; WEIR, 2003), além
de reduzir a distância social por gerar a percepção do líder como integrante do grupo
(ROMERO; CRUTHIRDS, 2006). Diante disso, propõe-se que:
22
Hipótese 1: O humor afiliativo do líder está positivamente relacionado à
satisfação com a chefia;
O humor autopromovedor é visto como um mecanismo de enfrentamento para
lidar com o estresse e, geralmente, os indivíduos que apresentam tal estilo têm uma
perspectiva positiva e bem-humorada da vida (ROMERO; CRUTHIRDS, 2006). Os
mesmos autores ainda ressaltam que, quando esse tipo de humor é usado nas
organizações, a intenção do indivíduo é de melhorar a sua imagem perante outros
membros do grupo.
Na pesquisa de Wisse e Rietzschel (2014) não foram encontradas relações
estatisticamente significativas quanto à qualidade percebida da relação líder-
seguidor para os estilos de humor autopromovedor e autodepreciativo. Segundo os
autores, ainda não foi esclarecido por que somente alguns dos estilos afetam a
qualidade do relacionamento interpessoal e alertam que isso pode sinalizar
diferenças fundamentais entre os estilos de humor.
Dentre os estilos positivos de humor, a literatura indica que os indivíduos que
utilizam o humor afiliativo são mais adorados e admirados que os usuários do humor
autopromovedor, o qual já foi associado à redução da pró-atividade do empregado
perante o líder (MARTIN, 2007; MARTIN; LASTUK; SCHERMER; JEFFERY;
VERNON; VESELKA, 2012; ROMERO; ARENDT, 2011; WISSE; RIETZSCHEL,
2014; YIP; MARTIN, 2006).
Desta forma, propõe-se que:
Hipótese 2: O humor autopromovedor do líder está negativamente
relacionado à satisfação com a chefia;
23
Os indivíduos que utilizam o estilo de humor agressivo geralmente visam
manipular os outros por meio de uma ameaça (JANES; OLSEN, 2000) ou
ridicularizar e menosprezar alguém para se sentirem superiores (ZILLMAN, 1983).
Martin et al., 2003 sugerem que o humor agressivo está negativamente relacionado
à afabilidade e positivamente relacionado com a ansiedade, a depressão e o
burnout.
Segundo Bippus (2003) e Decker e Rotondo (2001), o fato de interagir com
indivíduos que utilizam o humor agressivo pode gerar um efeito particularmente
negativo sobre a qualidade do relacionamento interpessoal. Entretanto, Cooper
(2008) advertiu contra uma perspectiva excessivamente simplificada sobre os efeitos
dos estilos de humor no local de trabalho; a autora defendeu a ideia de que nem
todos reagem de maneira semelhante perante as diferentes formas de humor e
ressaltou que os estilos negativos de humor não necessariamente enfraquecem o
vínculo entre os indivíduos. Romero e Cruthirds (2006) corroboram ao indicar que o
humor agressivo leve pode ter funções positivas, já que o fato de presenciar outras
pessoas sendo ridicularizadas pode induzir a comportamentos adequados, algo
construtivo nas equipes coesas (JANES; OLSEN, 2000). Portanto, quando
manifestado como sátira ou provocação, o humor agressivo leve pode representar
uma mensagem de repreensão forte com um tom positivo (MARTINEAU, 1972;
MEYER, 1997) ou expressar desacordo e conflito sem efeito negativo desde que a
mensagem seja entregue de forma lúdica (KAHN, 1989).
A literatura destaca que o humor agressivo está negativamente
correlacionado com o relacionamento interpessoal e a satisfação com os colegas de
trabalho e o positivamente relacionado à hostilidade para com os outros (CANN;
ZAPATA; DAVIS, 2011; MARTIN, 2007; MARTIN; LASTUK; SCHERMER; JEFFERY;
24
VERNON; VESELKA, 2012; ROMERO; ARENDT, 2011; YIP; MARTIN, 2006). Nota-
se que os estilos de humor afiliativo e agressivo predizem a percepção da qualidade
do relacionamento com o líder (WISSE; RIETZSCHEL, 2014). Diante disso, propõe-
se que:
Hipótese 3: O humor agressivo do líder está negativamente relacionado à
satisfação com a chefia;
Finalmente, o humor autodepreciativo está associado à redução da distância
social entre líderes e empregados (SMITH; POWELL, 1988), uma vez que os
indivíduos se ridicularizam na tentativa de divertir e buscar a aceitação dos outros
(MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN; GRAY; WEIR, 2003). Romero e Cruthirds
(2006) indicam que os líderes os quais utilizam moderadamente o humor
autodepreciativo nas organizações, geralmente desejam reduzir o status e tornarem-
se mais acessíveis, e isso pode ser benéfico para o relacionamento interpessoal,
pois pode colocar os seus seguidores à vontade no ambiente de trabalho.
Entretanto, ao longo do tempo, há o risco de aquilo possivelmente visto a
princípio como engraçado, poder causar a impressão de carência e baixa autoestima
(MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN; GRAY; WEIR, 2003; ROMERO; ARENDT,
2011). Wisse e Rietzschel (2014) sugerem que, se o seguidor também tem um estilo
de humor autodepreciativo, o líder pode beneficiar-se do uso desse estilo na
interação com os seus seguidores. Desta forma, propõe-se:
Hipótese 4: O humor autodepreciativo do líder está negativamente
relacionado à satisfação com a chefia;
A literatura em comportamento organizacional indica que a satisfação é uma
das variáveis mais investigadas na predição do desempenho no trabalho (ABRAMIS,
25
1994; BRIEF; WEISS, 2002; CAMPBELL; GASSER; OSWALD, 1996; JACKSON;
SCHULER, 1985; SOUTO; PEREIRA, 2006; TSANG; WONG, 2005). Petty et al.
(1984), numa meta-análise, testaram a hipótese de que quanto mais satisfeitos com
o seu trabalho, maiores seriam os níveis de desempenho expressos pelos indivíduos
no exercício de suas atribuições. Além disso, os mesmos autores apontaram que as
variáveis satisfação e desempenho no trabalho têm apresentado relação
significativa, conquanto pequena, no contexto organizacional. Portanto, faz-se
necessário verificar empiricamente tal relação preditiva com o acréscimo de outras
variáveis nos modelos investigativos, tais como a motivação, o suporte à
aprendizagem, o envolvimento com o trabalho e as características pessoais e
profissionais (IAFFALDANO; MUCHINSKY; 1985; PETTY; MCGEE; CAVENDER,
1984).
Embora não exista uma relação direta e significativa, a variável satisfação é
fundamental para a redução de ocorrências negativas relacionadas ao desempenho
no trabalho, por exemplo, a rotatividade, o absenteísmo e o estresse, os quais
influenciariam, mesmo que indiretamente, a produtividade individual e organizacional
(WRIGHT; KIM, 2004). Nathan et al. (1991) encontraram relações significativas entre
a satisfação no trabalho e o desempenho, por meio da análise do contexto social
organizacional. Sendo assim, aquele contexto percebido como mais favorável e de
maior confiança promovia maior satisfação entre os indivíduos, e isso impactava
positivamente no desempenho. Babin e Boles (1996), por sua vez, detectaram
correlação positiva entre a satisfação com a chefia e o desempenho, de modo que
os indivíduos mais satisfeitos com a chefia percebiam mais positivamente seu
desempenho em relação aos menos satisfeitos.
26
Sendo assim, a última hipótese do modelo desenvolvido para esta pesquisa
apresenta a satisfação com a chefia como um antecedente do desempenho no
trabalho:
Hipótese 5: A satisfação com a chefia está positivamente relacionada ao
desempenho no trabalho.
Figura 2: Esquematização das hipóteses HAF: Humor Afiliativo
HAP: Humor Auto Promovedor HAG: Humor Agressivo
HAD: Humor Auto Depreciativo SCH: Satisfação com a chefia DES: Desempenho individual Fonte: Elaborado pelo autor
27
Capítulo 3
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa pretende verificar a relação entre os estilos de humor, a
satisfação com o líder e o desempenho dos indivíduos no trabalho, por meio de um
estudo de natureza quantitativa. A seguir será apresentado o método utilizado para a
coleta de dados, além da descrição das escalas utilizadas para cada constructo e os
procedimentos de análise dos dados.
3.1 COLETA DE DADOS
Procedeu-se à aplicação de um questionário estruturado, disponibilizado em
um website, cujo link foi encaminhado via e-mail para diversos grupos de
empregados da Vale S.A., multinacional brasileira de grande porte no setor de
mineração.
No e-mail-convite foi esclarecido que a pesquisa tinha como interesse a
participação de empregados nomeados analistas, engenheiros, supervisores,
gerentes e diretores, e ressaltou-se que tal pesquisa foi previamente aprovada e
validada pela Biblioteca da Valer, setor responsável pela triagem das pesquisas
realizadas nessa empresa. Foi utilizada a técnica de amostragem não probabilística
de conveniência, na qual nem todos os elementos da população têm a mesma
chance de serem selecionados, e os participantes são escolhidos por estarem
disponíveis (FINK, 1995d).
O período de coleta dos dados foi de 30 dias, nos quais foram obtidas 301
respostas. Após a verificação dos dados faltantes (missing values) e atípicos
(outliers), 234 respostas foram consideradas válidas, o que indicou estar a amostra
28
apta a ser considerada de tamanho adequado para os fins da pesquisa, segundo a
regra empírica de cinco a dez casos por variável (HAIR JR; ANDERSON; TATHAM;
BLACK, 2005), dado que o instrumento de coleta é composto de 36 assertivas.
3.2 MEDIDAS
Estilos de humor. Para avaliar os estilos de humor da liderança dessa
empresa, foi utilizado o Questionário de Estilos de Humor de Martin et al. (2003),
uma escala que evidencia as diferenças individuais existentes na utilização do
humor. A escala original foi solicitada via e-mail para o próprio autor, o qual
prontamente enviou a versão original em inglês e a tradução validada para o
português de Portugal, além de uma lista de artigos já publicados que utilizaram tal
medida. Com base em uma revisão realizada por três juízes independentes, o
instrumento foi adaptado para o português brasileiro. Vale ressaltar que o
questionário original contém 32 itens destinados a medir os quatro estilos de humor
(afiliativo, autopromovedor, agressivo e autodepreciativo) e, para cada afirmativa os
participantes classificariam o quanto concordam sobre o seu humor numa escala
tipo Likert de 7 pontos, sendo 1=discordo totalmente e 7=concordo totalmente. Dado
que o primeiro constructo da presente pesquisa é o humor do líder, não foi possível
utilizar duas afirmativas acerca do humor autopromovedor (“Se me sinto chateado
ou triste, frequentemente tento pensar em alguma coisa engraçada acerca da
situação para me sentir melhor” e “Se estou sozinho e triste, faço um esforço para
pensar em algo engraçado e me animar”). Sendo assim, o questionário compôs-se
apenas de 30 assertivas.
Satisfação com a chefia. Para mensurar a satisfação com a chefia, optou-se
por utilizar a Escala de Satisfação no Trabalho – EST, elaborada por Siqueira (1995)
29
e recém-validada por Albuquerque (2004), dada a sua consistência, objetividade e
invariância fatorial em relação a revalidações mais recentes. Trata-se de uma
medida multidimensional, composta por 25 afirmativas e destinada a avaliar o grau
de contentamento do trabalhador frente a cinco dimensões do trabalho: satisfação
com a chefia, com os colegas, com o salário, com as promoções e com a natureza
do trabalho. Entretanto, dado que a variável independente da pesquisa é o humor do
líder, foi conveniente utilizar apenas as cinco afirmativas acerca da satisfação com a
chefia, as quais também foram classificadas numa escala tipo Likert de 7 pontos,
sendo 1=totalmente insatisfeito e 7=totalmente satisfeito.
Desempenho individual. A terceira variável, referente ao desempenho dos
empregados, foi medida mediante a nota final da avaliação 360º aplicada
internamente na Vale S.A., a qual ocorre em cinco etapas: 1) o empregado realiza a
sua autoavaliação; 2) o empregado seleciona pares, clientes internos e ex-gestores
para o avaliarem; 3) o líder também realiza essa avaliação; 4) ocorre uma roda de
debate de líderes com o analista de recursos humanos para a definição da nota final
de cada quesito da avaliação e; 5) ocorre a sessão de feedback do líder com o
empregado, na qual é disponibilizada formalmente a avaliação final do empregado.
Nessa avaliação, são pontuados de 1 a 5, sendo 1=gaps significativos e
5=referência interna, sete itens: 1) adaptabilidade/flexibilidade; 2) habilidades
interpessoais; 3) competência técnica; 4) análise e solução de problemas; 5)
qualidade; 6) foco em resultados e; 7) saúde e segurança. A nota final é oriunda da
média das pontuações desses sete itens. Ao optar por esse tipo de mensuração do
desempenho individual, é eliminada a limitação de pesquisa anteriormente citada
acerca da percepção do sujeito quanto ao seu próprio desempenho.
30
Cabe destacar que foram inseridas no questionário três questões
demográficas, referentes a gênero, idade e cargo, com o intuito de detectar o perfil
dos respondentes. Outros dados demográficos como localidade, tempo de empresa
e setor de atuação, não foram solicitados para preservar o anonimato da pesquisa,
uma vez que a avaliação 360° é um processo confidencial da organização.
3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE
Ademais, os dados foram codificados, e as questões reversas tiveram as suas
respostas recodificadas para as posteriores análises estatísticas das propriedades
psicométricas da confiabilidade, da validade convergente e da validade
discriminante, as quais garantem a qualidade do modelo para a amostra utilizada.
Finalmente, a análise dos dados foi realizada pelo método de Modelagem de
Equações Estruturais, com o intuito de testar as hipóteses apresentadas, com base
na estimação PLS (Partial Least Squares – Path Modeling), por meio do software
SmartPLS 2.0.
.
31
Capítulo 4
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir serão apresentados o perfil da amostra, a avaliação do modelo de
mensuração e o resultado das hipóteses estudadas por meio da análise e avaliação
do modelo estrutural.
4.1 DADOS DEMOGRÁFICOS
Os dados demográficos apontam que a maioria dos participantes pertence à
faixa etária de 31 a 35 anos, com 28,63% (67 respondentes), seguido da faixa etária
de 25 a 30 anos, com 24,79% (58 respondentes). A faixa etária de 36 a 40 anos
representa 21,79% dos respondentes, restando 11,54% dos participantes com
idades entre 41 e 45 anos e apenas 4,70% com idades acima de 51 anos.
No total de 234 participantes, predomina o gênero masculino, com 65,81%
(154 respondentes), e apenas 34,19% (80 respondentes) do gênero feminino.
Apesar de a amostra apresentar empregados de distintos cargos ou níveis
hierárquicos, a maioria dos participantes da pesquisa atua como analista (52,14%) e
engenheiro (25,64%); em seguida aparecem os níveis de supervisão (11,11%),
gerência (10,26%) e diretoria (0,85%). O perfil demográfico da amostra está
representado na tabela 1.
32
TABELA 1: DADOS DEMOGRÁFICOS
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados coletados
4.2 AVALIAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO
A avaliação do modelo de mensuração consiste na análise da confiabilidade,
da validade convergente e da validade discriminante. Tais etapas precedem a
avaliação do modelo estrutural, na qual serão verificadas as relações entre os
constructos.
Chin (1998) esclarece que o índice chamado confiabilidade composta denota
a confiabilidade do modelo e deve ser superior a 0,7 para que se considere presente
tal propriedade. Na tabela 2, observa-se a presença da confiabilidade composta para
cada variável: humor autodepreciativo (0,81), humor afiliativo (0,89), humor
agressivo (0,81), humor autopromovedor (0,85) e satisfação com a chefia (0,93).
Sendo assim, na presente pesquisa todas as variáveis latentes apresentaram
confiabilidade superior a 0,7, evidenciando a confiabilidade do modelo de
mensuração.
Perfil dos Participantes n° %Entre 25 e 30 anos 58 24,79Entre 31 e 35 anos 67 28,63Entre 36 e 40 anos 51 21,79Entre 41 e 45 anos 27 11,54Entre 46 e 50 anos 20 8,55A partir de 51 anos 11 4,70Feminino 80 34,19Masculino 154 65,81Analista 122 52,14Engenheiro 60 25,64Supervisor 26 11,11Gerente 24 10,26Diretor 2 0,85
Faixa Etária
Gênero
Cargo
33
TABELA 2: ESTATÍSTICA DESCRITIVA E CORRELAÇÃO ENTRE OS CONSTRUCTOS
Nota: Os valores da raiz quadrada da variância média extraída estão em negrito (na diagonal) Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados coletados
Chin (1998) e Hair Jr. et al. (2005) apontam que os valores de variância média
extraída superiores a 50% denotam que há validade convergente no modelo
proposto. Neste estudo, todas as variáveis latentes atenderam plenamente a este
parâmetro: humor autodepreciativo (0,62), humor afiliativo (0,58), humor agressivo
(0,59), humor autopromovedor (0,59) e satisfação com a chefia (0,74).
Finalmente, para a avaliação da validade discriminante deve-se observar se
as assertivas apresentadas possuem correlações mais elevadas em seus
respectivos construtos quando comparado aos demais (CHIN, 1998). Na tabela 3,
observa-se que tal parâmetro foi atendido, o que indica a validade discriminante do
modelo.
Cabe ainda destacar que outra maneira de avaliar a validade discriminante é
observar se as correlações entre os constructos são menores que a raiz quadrada
da variância média extraída, e isso corresponde a avaliar se os indicadores têm
relação mais forte com sua variável latente que com as outras (CHIN, 1998). Por
esse critério, também foi confirmada a validade discriminante do modelo.
Variável Latente 1 2 3 4 51- Humor Auto Depreciativo 0,782- Humor Afiliativo -0,17 0,763- Humor Agressivo 0,28 -0,44 0,774- Humor Auto Promovedor -0,03 0,72 -0,46 0,775- Satisfação com a chefia -0,27 0,53 -0,63 0,57 0,86
Média 2,08 4,67 2,97 3,84 4,72Mediana 2,00 5,00 2,00 4,00 5,00
Desvio padrão 1,42 1,84 1,96 1,79 1,76Variância média extraída 0,62 0,58 0,59 0,59 0,74Confiabilidade Composta 0,813 0,89 0,81 0,85 0,93
34
TABELA 3: MATRIZ DE CARGAS CRUZADAS
Variáveis Latentes Indicadores 1 2 3 4 5
HAD5) Geralmente se rebaixa demais quando faz piadas ou tenta ser engraçado;
0,99 -0,20 0,29 -0,06 -0,28
HAD6) Quando está em grupo, muitas vezes parece ser o alvo das piadas.
0,71 0,13 0,05 0,18 -0,05
HAF2) Não tem que se esforçar muito para fazer as pessoasrirem – Parece ser uma pessoa naturalmente bem-humorada.
-0,13 0,82 -0,48 0,74 0,53
HAF4) Ele ri e brinca muito com as pessoas mais próximas. -0,04 0,72 -0,22 0,53 0,35
HAF5_rev) Normalmente, não gosta de contar piadas ou divertir as pessoas.
-0,22 0,79 -0,31 0,47 0,35
HAF6) Ele gosta de fazer as pessoas rirem. -0,04 0,82 -0,36 0,66 0,43
HAF7_rev) Não costuma brincar com os seus amigos. -0,28 0,73 -0,29 0,37 0,35
HAF8_rev) Normalmente, não diz coisas engraçadas quando está com outras pessoas.
-0,08 0,70 -0,31 0,40 0,38
HAG1) Se alguém comete um erro, ele geralmente vai debochar por causa disto.
0,27 -0,22 0,71 -0,20 -0,39
HAG2_rev) As pessoas nunca se sentem ofendidas ou magoadas com o seu senso de humor.
0,13 -0,42 0,76 -0,50 -0,54
HAG7) Se não gosta de alguém, muitas vezes usa o humor ou a provocação para denegri-lo.
0,27 -0,35 0,82 -0,30 -0,51
HAP1) Quando está triste ou chateado, costuma alegrar-se com humor.
-0,04 0,44 -0,38 0,70 0,43
HAP2) Até quando está sozinho, ele consegue se divertir com as adversidades da vida.
0,02 0,63 -0,29 0,81 0,41
HAP5) Para ele, pensar em algum aspecto divertido de uma situação, muitas vezes, é uma maneira muito eficaz de lidar com os problemas.
0,02 0,58 -0,34 0,79 0,44
HAP6) Não precisa estar com outras pessoas para se sentir divertido – frequentemente vejo-o rindo mesmo quando está sozinho.
-0,07 0,56 -0,38 0,79 0,47
SCH1) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor.
-0,18 0,41 -0,48 0,46 0,80
SCH2) Com o interesse do meu chefe pelo meu trabalho. -0,21 0,41 -0,48 0,41 0,84
SCH3) Com o entendimento entre mim e meu chefe. -0,21 0,48 -0,60 0,56 0,92
SCH4) Com a maneira como meu chefe me trata. -0,24 0,54 -0,64 0,58 0,92
SCH5) Com a capacidade profissional do meu chefe. -0,33 0,44 -0,51 0,42 0,82
4- Humor Autopromovedor
5- Satisfação com a chefia
1- Humor Autodepreciativo
2- Humor Afiliativo
3- Humor Agressivo
35
Nota 1: Os itens com o sufixo “_rev” tiveram suas escalas invertidas (1→7, 2→6, 3→5, 4→4, 5→3, 6→2 e 7→1); Nota 2: Algumas assertivas foram eliminadas por apresentarem uma carga fatorial baixa com seus respectivos constructos. Fonte: Elaborada pelo autor com base nos dados coletados
As assertivas HAD1, HAD2, HAD3, HAD4, HAD7, HAD8, HAF1, HAF3, HAG3,
HAG4, HAG5, HAG6, HAG8, HAP3 e HAP4 apresentaram uma carga fatorial baixa
com seus respectivos constructos e foram eliminadas, intercaladas por seguidos
processamentos dos dados, até que o modelo de mensuração atingisse os
requisitos necessários a fim de as medidas serem consideradas satisfatórias para a
realização do teste das hipóteses.
4.2 AVALIAÇÃO DO MODELO ESTRUTURAL
O modelo estrutural relaciona os estilos de humor (afiliativo, autopromovedor,
agressivo e autodepreciativo) com o constructo satisfação com a chefia que, por sua
vez, é relacionada ao desempenho no trabalho. Esse modelo parte das hipóteses de
que os estilos de humor predizem a satisfação com a chefia e, que o desempenho
dos empregados se configura como uma variável consequente da satisfação com a
chefia.
Na Figura 3, são apresentados os índices de caminhos entre os estilos de
humor, a satisfação com a chefia e o desempenho no trabalho, para serem
analisadas as hipóteses anteriormente formuladas.
36
Figura 3: Modelo Estrutural de Mensuração HAF: Humor Afiliativo
HAP: Humor Auto Promovedor HAG: Humor Agressivo
HAD: Humor Auto Depreciativo SCH: Satisfação com a chefia DES: Desempenho individual
Nota: *** Valor p <0,001, ** Valor p <0,01 e * Valor p<0,05 Fonte: Elaborada pelo autor
Conforme apresentado na figura 3, foi identificada uma relação positiva e
significante entre o humor afiliativo e a satisfação com a chefia (p<0,05), o que não
permite rejeitar hipótese 1 (“o humor afiliativo está positivamente relacionado à
satisfação com a chefia”). Ao contrário do esperado, o humor autopromovedor
também apresentou uma relação positiva e significante com a satisfação com a
chefia (p<0,01), o que leva à rejeição da hipótese 2 (“o humor autopromovedor está
negativamente relacionado à satisfação com a chefia”).
A relação entre o humor agressivo e a satisfação com a chefia apresentou-se
negativa e altamente significante (p<0,001), fato indicador da não rejeição da
hipótese 3 (“o humor agressivo está negativamente relacionado à satisfação com a
chefia”). Vale ressaltar que o coeficiente de caminhos entre os constructos "humor
agressivo" e "satisfação com a chefia" foi de -0,41, e isso significa dizer que 16,81%
37
(R2=0,1681) da insatisfação com a chefia esteve associada ao uso do estilo de
humor agressivo. De acordo com Cohen (1997), um R2 de 13% é classificado como
médio, e de 26% como grande, o que indica considerar-se entre média e grande a
relação encontrada. O resultado da relação entre o humor autodepreciativo e a
satisfação com a chefia apresentou-se negativo e significante (p<0,05), o que não
permite rejeitar a hipótese 4 (“o humor autodepreciativo está negativamente
relacionado à satisfação com a chefia”).
Cabe ainda destacar que os coeficientes de caminhos anteriormente
apresentados entre os constructos podem também indicar qual a contribuição (R2)
de cada estilo de humor para a satisfação com a chefia: 1,44% do humor afiliativo,
8,41% do humor autopromovedor, 16,81% do humor agressivo e, 1,69% do humor
autodepreciativo.
Finalmente, a hipótese 5 (“a satisfação com a chefia está positivamente
relacionada ao desempenho no trabalho”) também não pôde ser rejeitada, dada a
relação positiva e significante entre a satisfação com a chefia e o desempenho no
trabalho (p<0,05).
38
Capítulo 5
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Esta pesquisa verificou a relação entre os estilos de humor, a satisfação com
o líder e o desempenho dos indivíduos no trabalho. Os resultados apresentados na
pesquisa sugerem que há uma relação positiva e significante entre os estilos
positivos de humor e a satisfação com a chefia, ao passo que essa relação é
negativa e significante para os estilos negativos. Ao analisar-se a literatura, é
possível perceber que o estilo de humor positivo do líder está positivamente
correlacionado ao relacionamento interpessoal com os empregados (DECKER;
HONG; THOMAS, 2011), ao comprometimento afetivo e à identificação do seguidor
(HUGHES; AVEY, 2009). Apesar de presumir-se que a qualidade percebida da
relação entre líder e liderado seja promovida por um estilo de humor positivo e
dificultada por um estilo negativo, a evidência empírica é pouco conclusiva (CANN;
ZAPATA; DAVIS, 2011; ROMERO; CRUTHIRDS, 2006; WISSE; RIETZSCHEL,
2014; WOOD; BECHMANN; ROSSITER, 2011). Diante dessa lacuna de pesquisa,
este estudo examinou os efeitos dos estilos de humor na relação de indivíduos com
os seus líderes.
A análise dos resultados indica que, os estilos positivos de humor (afiliativo e
autopromovedor) dos líderes configuram-se como importantes preditores da
satisfação com a chefia. Com relação ao humor afilitiavo, esse resultado
complementa os estudos de Romero e Arendt (2011) e Wisse e Rietzschel (2014),
os quais apontaram uma relação positiva entre tal estilo e outra faceta da satisfação
no trabalho, a satisfação com os colegas de trabalho. A literatura indica que essa
relação positiva pode ser explicada ao se considerar que o uso desse humor não
39
hostil reduz os conflitos interpessoais, e isso propicia um ambiente de trabalho
saudável (MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN; GRAY; WEIR, 2003), além de reduzir
a distância social por gerar a percepção do líder como integrante do grupo
(ROMERO; CRUTHIRDS, 2006).
Apesar de estudos anteriores apontarem serem os indivíduos utilizadores do
humor afiliativo mais adorados e admirados que aqueles que usam o humor
autopromovedor (MARTIN, 2007; MARTIN; LASTUK; SCHERMER; JEFFERY;
VERNON; VESELKA, 2012; ROMERO; ARENDT, 2011; WISSE; RIETZSCHEL,
2014; YIP; MARTIN, 2006), a presente pesquisa detectou, dentre os estilos
positivos, uma relação mais forte e significante entre o humor autopromovedor e a
satisfação com a chefia. Ao contrário do esperado, o humor autopromovedor
apresentou uma correlação positiva com a satisfação com a chefia, o que pode estar
relacionado ao fato de esse estilo envolver líderes os quais utilizam o humor para
motivar os seus subordinados perante as adversidades. Vale destacar que a
hipótese 2 da pesquisa supôs uma relação negativa entre o humor autopromovedor
e a satisfação com a chefia, em convergência com o estudo de Wisse e Rietzschel
(2014), o qual indicou serem os líderes que utilizam os estilos intrapsíquicos
(autopromovedor e autodepreciativo) geralmente menos adorados e respeitados,
pois tendem a se expressar humoradamente, sem considerar o potencial impacto
sobre os outros. Contudo, o resultado encontrado é similar ao de pesquisas
anteriores (BIPPUS, 2000; CANN; ZAPATA; DAVIS, 2011; DRIVER; GOTTMAN,
2004), o que indica que este estilo, propício a minimizar tensões e conflitos, está
associado a maiores níveis de satisfação.
Quanto aos estilos negativos, os resultados indicaram que tanto o humor
agressivo quanto o humor autodepreciativo são importantes antecedentes da
40
insatisfação com a chefia, fato semelhante ao exposto no estudo de Cann et al.
(2011), o qual relacionou o uso dos estilos negativos à redução da satisfação com o
relacionamento interpessoal. Vale reiterar que a literatura ainda é escassa no
tocante aos efeitos nocivos do humor dentro das organizações, dada à ênfase nos
efeitos positivos. Especificamente o humor agressivo foi apontado, na presente
pesquisa, como o maior e mais significante preditor da insatisfação com a chefia. Os
resultados apontam que 16,81% da insatisfação com a chefia foram explicados pelo
uso do estilo agressivo. Essa constatação pode ser sustentada por estudos
anteriores, os quais sugeriram que o fato de interagir com indivíduos com humor
agressivo pode gerar um efeito particularmente negativo sobre a qualidade do
relacionamento interpessoal (BIPPUS, 2003; DECKER; ROTONDO, 2001) e, por
conseguinte, sobre a satisfação com os colegas de trabalho (ROMERO; ARENDT,
2011).
Uma explicação encontrada na literatura para o humor autodepreciativo
também se configurar como um antecedente da insatisfação com a chefia refere-se
ao risco inerente ao uso desse estilo: o que inicialmente pode parecer descontraído
e engraçado pode vir a expor baixa autoestima e carência emocional (FABRIZI;
POLLIO, 1987, MARTIN; PUHLIK-DORIS; LARSEN; GRAY; WEIR, 2003; ROMERO;
ARENDT, 2011). Por outro lado, esse resultado diverge da ideia de que os líderes
com tal estilo pretendem reduzir o status e tornarem-se mais acessíveis, e isso pode
ser benéfico para o relacionamento interpessoal (ROMERO; CRUTHIRDS, 2006).
Cabe ainda destacar que os estudos recentes sobre o humor no trabalho não
encontraram relações estatisticamente significativas quanto à qualidade percebida
da relação líder-seguidor para os estilos de humor autopromovedor e
autodepreciativo (ROMERO; ARENDT, 2011; WISSE; RIETZSCHEL, 2014), o que
41
sugere que tais estilos intrapsíquicos não se configuram como importantes
preditores da satisfação com a chefia. Todavia, os resultados da presente pesquisa
sugerem configurarem-se ambos os estilos intrapsíquicos como importantes
antecedentes da satisfação com a chefia.
Finalmente, os resultados indicaram haver uma correlação positiva e
significante entre a satisfação com a chefia e o desempenho individual dos
subordinados. No entanto, apenas 1,69% do desempenho individual pôde ser
explicado via satisfação com a chefia. A literatura explica que a fraca correlação
reincidentemente encontrada entre a satisfação e desempenho no trabalho pode ser
explicada em função do número de outras variáveis envolvidas nessa relação
(GUZZO; SHEA, 1992), por exemplo, o suporte à aprendizagem, o
comprometimento e clima organizacional. Nesta pesquisa, a pequena predição
encontrada pode ter sido afetada porque o modelo limitou-se a incluir apenas uma
das diversas dimensões envolvidas no constructo satisfação no trabalho. Borman e
Motowidlo (1993) reforçam tal ideia ao indicarem que a relação entre satisfação no
trabalho e desempenho se tornaria mais forte quando se investigasse, além de
fatores afetivos ou disposicionais, a ocorrência de fatores contextuais. Outra
possível explicação para essa fraca correlação refere-se à ideia de que a variável
satisfação pode influenciar indiretamente o desempenho individual por meio da
redução de ocorrências negativas relacionadas ao comportamento organizacional,
tais como: rotatividade, absenteísmo e estresse (WRIGHT; KIM, 2004).
De forma geral, os resultados sugerem que os estilos positivos dos líderes
configuram-se como importantes antecedentes da satisfação com a chefia, enquanto
os estilos negativos podem determinar a insatisfação com a chefia, o que converge
com os estudos anteriores, no concernente aos efeitos dos estilos de humor na
42
interação entre indivíduos (CANN; ZAPATA; DAVIS, 2011; DRIVER; GOTTMAN,
2004, ROMERO; ARENDT; 2011; ROMERO; CRUTHIRDS, 2006; WISSE,
RIETZSCHEL, 2014; VECCHIO; JUSTIN; PEARCE, 2009). Ademais, os resultados
sugerem que a satisfação com o líder potencializa o desempenho individual dos
liderados, fator também convergente com as pesquisas anteriores (BABIN; BOLES,
1996; NATHAN; MORMAN; MILLIMAN, 1991; PETTY; MCGEE; CAVENDER, 1984).
43
Capítulo 6
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa realizada apresenta algumas limitações que correspondem a
sugestões para futuras pesquisas. Primeiro, a escala de humor utilizada foi
desenvolvida com base num questionário no qual os indivíduos deveriam responder
sobre o seu próprio humor, porém as questões foram ajustadas para os empregados
responderem sobre o humor dos seus líderes. Além disso, a escala original está na
língua inglesa e, para se obter a versão no português do Brasil foram necessários
dois processos de tradução, o que pode ter gerado interferências no processamento
dos dados. Cabe ainda destacar que foi eliminado um número maior de assertivas
de estilos específicos, das quais se podem extrair informações importantes para
uma futura escala. Portanto, dada a carência de pesquisas empíricas sobre o humor
no trabalho, sugere-se o desenvolvimento e a validação de uma escala especifica
sobre os estilos de humor dos líderes nas organizações.
Segundo, uma vez que a satisfação com a chefia não se configurou como um
importante preditor do desempenho de indivíduos no trabalho e, os estilos de humor
do líder estiveram diretamente relacionados à satisfação com a chefia, estudos
adicionais podem explorar melhor esta relação entre os constructos. Dado que as
pessoas não possuem um único estilo de humor e, possivelmente, o uso desses
estilos sofre alterações e variações ao longo da vida, as pesquisas futuras podem
traçar perfis de líderes com uma mescla dos estilos de humor, através de uma
análise de conglomerados.
Terceiro, o estudo se limita a analisar apenas a satisfação com a chefia, em
detrimento de outras dimensões de satisfação no trabalho proposta por Siqueira
44
(1995). Considerando que os estilos de humor podem impactar também essas
outras dimensões, assim como tais dimensões também podem ser importantes
antecedentes do desempenho no trabalho, sugere-se que futuras pesquisas
explorem as demais facetas do constructo satisfação no trabalho.
Quarto, para a mensuração do desempenho individual utilizou-se a avaliação
360º aplicada internamente na empresa. Embora se tenha superado a limitação
anteriormente citada da avaliação unilateral do líder para o seguidor, não foi possível
eliminar a subjetividade inerente a esse tipo de avaliação baseada em percepções.
Sendo assim, para uma melhor interpretação dos resultados, recomenda-se que
outros tipos de mensurações sejam utilizados em estudos futuros.
Quinto, a técnica de amostragem de conveniência, na qual nem todos os
elementos da população têm a mesma chance de serem selecionados, pode
generalizar de forma inadequada os resultados. Além disso, deve-se considerar
também a limitação da abordagem quantitativa do estudo, na qual os resultados são
analisados somente sob a ótica estatística. Sendo assim, estudos qualitativos
adicionais poderiam trazer melhores interpretações acerca dos efeitos dos estilos de
humor na interação entre líder e liderado.
Ainda que a presente pesquisa tenha apresentado as limitações acima
citadas, é importante destacar algumas implicações práticas com possibilidade de
contribuir para a melhoria da gestão do capital humano nas organizações. Primeiro,
espera-se que o tema estudado auxilie na compreensão dos efeitos dos estilos de
humor e suas principais consequências no ambiente de trabalho, para as áreas
corporativas de recursos humanos poderem vislumbrar o perfil adequado da
liderança nos processos de recrutamento e seleção e de carreira e sucessão.
45
Segundo, o humor pode ser encarado como uma ferramenta multifuncional de
gestão, porquanto os diferentes estilos de humor podem desencadear uma série de
comportamentos que impactam nos resultados organizacionais, seja por uma
relação direta ou indireta. Portanto, no ambiente organizacional, a análise do estilo
de humor dos líderes que possuem seguidores com baixos níveis de satisfação pode
servir de indicativo para a área de recursos humanos quanto à necessidade, por
exemplo, de job rotation de líderes ou ainda de recrutamento e seleção de novos
líderes.
Terceiro, dado que o ambiente organizacional é altamente mutável e instável,
trabalhar com líderes os quais adotam posturas e perspectivas positivas e bem-
humoradas, como um mecanismo de enfrentamento para lidar com o estresse
corporativo, certamente aumenta a admiração e a satisfação com a chefia que, por
sua vez, pode desencadear diversos outros comportamentos, por exemplo, o
comprometimento e o clima organizacional.
Finalmente, ainda que existam efeitos positivos associados ao uso moderado
do humor agressivo e do humor autodepreciativo, é preciso cautela no uso desses
estilos negativos, já que um ato humorístico pode caracterizar assédio moral, um
assunto em evidência no ambiente de trabalho.
46
REFERÊNCIAS
ABRAMIS, D. Work role ambiguity, job satisfaction and job performance: metaanalysis and review. Psychological Reports. v. 75, p. 1411-1433, 1994.
ALBUQUERQUE, A. S. Bem-Estar Subjetivo e sua relação com personalidade, coping, suporte social, satisfação conjugal e satisfação no trabalho. Tese de Doutorado não publicada, Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2004.
AVOLIO, B. J.; HOWELL, J. M.; SOSIK, J. J. A funny thing happened on the way to the bottom line: Humor as a moderator of leadership style effects. Academy of Management Journal, v. 42, n.2, p. 219–227, 1999.
ARMSTRONG, M.; BARON, A. Performance Management: The new realities, IPD, London, 1998.
BABIN, B. J; BOLES, J. S. The effects of perceived co-worker involvement and supervisor support on Service provider role stress, performance and job satisfaction. Journal of Retailing. v. 72, n. 1, p. 57-75, 1996.
BASS, B.M; Handbook of Leadership, 3rd ed., Free Press, New York, NY, 1990.
BERGERON, J.; VACHON, M. A. The effects of humour usage by financial advisors in sales encounters. International Journal of Bank Marketing, v. 26, n.6, p. 376 – 398, 2008.
BIRKELAND, S.A.; BORMAN, W.C.; BRANNICK, M.T. Using personal construct theory to investigate 360-degree source effects. 18th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology. Orlando, 2003.
BIPPUS, A. M. Making sense of humor in young romantic relationships: Understanding partners’ perceptions. Humor: International Journal of Humor Research, 13, 395–417, 2000.
BIPPUS, A. M. Humor motives, qualities, and reactions in recalled conflict episodes. Western Journal of Communication. v.67, n.4. p.413–426, 2003.
BORGES-ANDRADE, J. E., COELHO JR, F. A., & QUEIROGA, F. Pesquisa sobre micro comportamento organizacional no Brasil: o “estado da arte”. Trabalho apresentado no II Congresso Brasileiro de Psicologia Organizacional e do Trabalho. Brasília, 2006.
BORGES-ANDRADE, J. E., PAGOTTO, C. P. O estado da arte e da pesquisa brasileira em Psicologia do Trabalho e das Organizações. Psicologia: Teoria e Pesquisa. v.26, p. 37-50, 2010.
47
BORMAN, W., MOTOWIDLO, S. Expanding the criterior domain to include elements of contextual performance. Personnel selection in organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.
BOSE, R. Knowledge Management Metrics. Industrial Management and Data Systems. v. 104, n. 6, p. 457- 468, 2004.
BRIEF, A. P., WEISS, H. M. Organizational behavior: Affect in the workplace. Annual Review of Psychology. v. 53, p. 279-307, 2002.
BRITO, F. D., BASTOS, A. V., OLIVEIRA, C. F., SANT’ANNA, G. B. Implantação de avaliação de desempenho 360º em Instituição Federal de ensino superior: reflexões sobre desafios e possibilidades. Trabalho apresentado no III Congresso Brasileiro de Psicologia Organizacional e do Trabalho. Florianopolis, Santa Catarina, 2008.
BROTHERTON, P. The company that plays together.HR Magazine. v. 44, n. 12, p. 76–82, 1996.
BURFORD, C.T. The relationship of principals’ sense of humor and job robustness to school environment. Dissertation Abstracts International. v. 46, p. 2865, 1985.
______. Humor of principals and its impact on teachers and the school. Journal of Educational Administration, v. 25, n. 1, p. 29-54, 1987.
CAMPBELL, J. P., GASSER, M. B., OSWALD, F. L. The substantive nature of job performance variability. In: K. R. Murphy (Ed.), Individual Differences and Behavior in Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, p. 258-299, 1996.
CANN, A., ZAPATA, C. L., DAVIS, H. B. Humor style and relationship satisfaction in dating couples: Perceived versus self-reported humor styles as predictors of satisfaction. Humor: International Journal of Humor Research. v. 24, n.1, p. 1-20, 2011.
CANN, A., WATSON, A. J., BRIDGEWATER, E. A. Assessing humor at work: The humor climate questionnaire. Humor: International Journal of Humor Research. v. 27, n.2, p. 307-323, 2014.
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D.; VILHENA, R. M. P. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 2005.
CARLESS, S., DE PAOLA, C. The measurement of cohesion in work teams. Small Group Research. v. 31, p. 71-88, 2000.
CHIN, W. W. The partial least squares approach to structural equation modeling. In: MARCOULIDES, G. A. Ed. Modern methods for business research. USA: Lawrence Erlbaum Associates, p. 295 - 336, 1998.
48
COELHO JR., F. A. Suporte à aprendizagem, satisfação no trabalho e desempenho: um estudo multinível. Tese de Doutorado, Universidade de Brasília, Brasília. 2009.
COHEN, R. Global Diasporas: an Introduction. Press and Seattle: University of Washington Press, London, UCL, 1997.
COOPER, C.D. No laughing matter: the impact of supervisor humor on leader-member exchange quality. Dissertation Abstracts International. v. 64, p. 2161, 2002.
COOPER, C.D. Elucidating the bonds of workplace humor: a relational process model. Human Relations. v. 61 n. 8, p. 1087-115, 2008.
CRAWFORD, C. B. Theory and implications regarding the utilization of strategic humor by leaders. The Journal of Leadership Studies. v.1, n.4, p. 53–68, 1994.
DECKER, W. H. Managerial humor and subordinate satisfaction. Social Behavior and Personality. v. 15, n.2, p. 225−232, 1987.
DECKER, W.H.; ROTONDO, D.M.; Use of humor at work: predictors and implications. Psychological Reports. v. 84 n. 3, p. 961-8, 1999.
______. Relationships among gender, type of humor, and perceived leader effectiveness. Journal of Managerial Issues, v. 13, n. 4, p. 450-65, 2001.
DECKER, W.H.; HONG, Yao; THOMAS, J.C. Humor, gender, and perceived leader effectiveness in China. SAM Advanced Management Journal, v.76. n.1. p.44–53, 2011.
DUNCAN, W.J.; Humor in management: prospects for administrative practice and research. Academy of Management Review. v. 7, n. 1, p. 136-42, 1982.
DRIVER, J. L.; GOTTMAN, J. M.; Daily marital interactions and positive affect during marital conflict among newlywed couples. Family Process, 43, 301–314, 2004.
FABRIZI, M. S.; POLLIO, H. R.; Are funny teenagers creative? Psychological Reports. v. 61, p. 751-761, 1987.
FINK, A. How to sample in surveys. Thousand Oaks: The Survey Kit, v.6, Sage, 1995d.
FONSECA, C. A. M. Criatividade e comprometimento organizacional: suas relações com a percepção de desempenho no trabalho. Dissertação de Mestrado não publicada, Escola de Administração, Universidade Federal da Bahia, Salvador., 2001.
GAVA, R.; SILVEIRA, T. A. Orientação para o mercado sob a ótica da empresa e dos clientes na indústria hoteleira gaúcha. Revista de Administração Contemporânea. v. 11, n.2, p.49-69, 2007.
49
GRAY E K.; WATSON, D. Emotion, mood, and temperament: Similarities, differences - and a synthesis. In: PAYNE, R. L.; COOPER, C. L., Emotions at work: theory, research and applications for management.. New York: Wiley, p. 21-43, 2001.
GERHART, B.; WRIGHT, P. M.; MCMAHAN, G. C.; SNELL, S. A. Measurement error in research on human resources and firm performance: how much error is there and how does it influence effect size estimates? Personnel Psychology. v.53, p.803-834, 2000.
GODARD, J. High performance and the transformation of work? The implication of alternative work practices for the experience and outcomes of work. Industrial and Labor Relations Review. v. 54, p.776-805, 2001.
GOLEMAN, D.; Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, Bantam Books, New York, NY, 1994.
GUIMARÃES, T.A.; LOURENÇO, R. L. R.; LEITÃO, J. S.; AZEVEDO, M. A. Um estudo exploratório sobre a percepção de pesquisadores a respeito de avaliação de desempenho. Trabalho apresentado no XXI Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós Graduação em Administração (Enanpad), Rio das Pedras, Rio de Janeiro,1997.
GUZZO, R., SHEA, G. Group performance and intergroup relations in organizations. In: DUNNETTE M. D.; HOUGH L. M., Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1992.
HAIR, JR., J. F.; ANDERSON, R. E.; TATHAM, R. L.; BLACK, W. C. Análise multivariada de dados. Porto Alegre, Bookman, 2005.
HOOIJBERG, R.; CHOI, J. The impact of organizational characteristics on leadership effectiveness models: Private and a Public Sector Organization. Administration & society. v. 33, n.4, p.403-43, 2001.
HUDSON, K. M. Transforming a conservative company one laugh at a time. Harvard Business Review, v. 79, n. 7, p. 45–53, 2001.
HUGHES, L. W.; AVEY, J. B. Transforming with levity: humor, leadership, and follower attitudes. Leadership & Organizational Development Journal. v.30. n.6. p.540–562, 2009.
IAFFALDANO, M. T.; MUCHINSKY, P. M. Job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin. v. 97, n. 2, p. 251-273, 1985.
JACKSON, S., SCHULER, R.; A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, v. 36, p. 16-78, 1985.
50
JANES, L. M. OLSEN, J. M.; Jeer pressure: The behavioral effects of observing ridicule of others. Personality and Social Psychology Bulletin, v. 26, n.4, p. 474–485, 2000.
KAHN, W. Toward a sense of organizational humor: Implications for organizational diagnosis and change. The Journal of Applied Behavioral Science. v. 25, n.1, p. 45–63, 1989.
LANGFRED, C. Is group cohesiveness a double-edged sword? Small Group Research. v. 29, p.124-143, 1998.
LEFCOURT, H.; Humor: The Psychology of Living Buoyantly, Academic/Plenum Publishers, New York, NY, 2001.
LIPPITT, G.L.; Humor: a laugh a day keeps the incongruities at bay. Training and Development Journal. v. 36, n. 11, p. 98-100, 1982.
LÓPEZ, S. P.; PEÓN, J. M. M.; ORDÁS, C. J. V. Organizational learning as a determining factor in business performance. The Learning Organization. v.12, n.3, p. 227-245, 2005.
LOCKE, E.A. The nature and causes of job satisfaction. In: DUNNETTE, M. D., Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago: Rand McNally, p.1297-1349, 1976.
LYNCH, O. Humorous communication: finding a place for humor in communication research. Communication Theory, v. 12 n. 4, p 423-46, 2002.
MAIR, J. Exploring the determinants of unit performance: the role of middle managers in stimulating profit growth. Group & Organization Management, v. 30, n.3, p. 263-288, 2005.
MANNING, L. M.; BARRETTE, J. Research performance management in academe. Canadian Journal of Administrative Sciences, v. 22, n. 4, p. 273-287, 2005.
MALONE, P.B. Humor: a double-edged tool for today’s managers? Academy of Management Review, v. 5, n. 3, p. 357-60, 1980.
MARTIN, R.A. The Situational Humor Response Questionnaire (SHRQ) and Coping Humor Scale (CHS): a decade of research findings. Humor: International Journal of Humor Research, v. 9, n. 3/4, p. 251-72, 1996.
______. Humor, laughter, and physical health: methodological issues and research findings. Psychological Bulletin, v.127, n. 4, p. 504-19, 2001.
______. The psychology of humor: An integrative approach. Burlington, Massachusetts: Elsevier Academic Press, 2007.
MARTIN, R. A.; KUPIER, N. A.; OLINGER, L. J.; DANCE, K. A. Humor, coping with stress, self-concept, and psychological well-being. Humor, v.6, n.4, p. 89–104, 1993.
51
MARTIN , R. A., LASTUK, J. M., SCHERMER, J. A., JEFFERY, J., VERNON, P. A., & VESELKA, L. Relationships between the dark triad and humor styles: A replication and extension. Personality & Individual Differences. v. 52, p. 178-182, 2012.
MARTIN, R.A., LEFCOURT, H.M.; Sense of humor as a moderator of the relation between stressors and moods. Journal of Personality and Social Psychology, v. 45, n.6, p. 1313-24, 1983.
MARTIN, R. A., PUHLIK-DORIS, P., LARSEN, G., GRAY, J., WEIR, K.; Individual differences in uses of humor and their relation to psychological well-being: Development of the humor styles questionnaire. Journal of Research in Personality, v. 37, n.1, p. 48–75, 2003.
MARTINEAU, W.H. A model of the social functions of humor, in GOLDSTEIN, J.; MCGHEE, P. The Psychology of Humor, Academic Press, New York, NY, p. 101-25, 1972.
MARTINS, M. C. F. Satisfação no trabalho: elaboração de instrumento e variáveis que afetam a satisfação. Dissertação de Mestrado, Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 1984.
MARTINS, M. C. F.; SANTOS, G. E. Adaptação e validação de construto da Escala de Satisfação no Trabalho. Revista de Psicologia da Universidade São Francisco, PSICOUSF. v. 11, n.2, p.195-205, 2006.
MASTEN, A. S. Humor and competence in school-aged children. Child Development, v. 57, n. 2, p. 461-73, 1986.
MESMER-MAGNUS, J.; GLEW, D. J.; VISWESVARAN, C. A meta-analysis of positive humor in the workplace. Journal of Managerial Psychology, v. 27, n.2, p.155-190, 2012.
MEYER, J.C. Humor in member narratives: uniting and dividing at work. Western Journal of Communication, v. 61, n. 2, p. 188-208, 1997.
NATHAN, B. R.; MORMAN, A. M.; MILLIMAN, J. Interpersonal relations as a context for the effects of appraisal interviews on performance and satisfaction: a longitudinal study. Academy of Management Journal. v. 34, p. 352-369, 1991.
NEZU, A.M.; NEZU, C.M.; BLISSETT, S.E. Sense of humor as a moderator of the relation between stressful events and psychological distress: a prospective analysis. Journal of Personality and Social Psychology, v. 54, p. 520-5, 1988.
PARSONS, N.P. An exploration of the relationship between occupational stress and sense of humor among middle-level managers. Dissertation Abstracts International, v. 49, p. 2119-20, 1988.
52
PARKER, C. P.; BALTES, B. B.; YOUNG, S. A.; HUFF, J. W.; ALTMANN, R. A.; LACOST, H. A.; ROBERTS, J. E. Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: a meta-analytic review. Journal of Organizational Behavior. v.24, n.4, p. 389-416, 2003.
PASCHOAL, T; TAMAYO, A. Construção e validação da Escala de bem-estar no trabalho. Avaliação Psicológica. v.7, n.1, p. 11-22, 2008.
PAYNE, R. Measuring emotions at work. In PAYNE, R. L.; COOPER, C. L., Emotions at work: theory, research and applications for management. England: John Wiley & Sons. p. 107-129, 2001.
PETTY, M. M.; MCGEE, G. W.; CAVENDER, J. W. A meta-analysis of the relationship between individual job satisfaction and individual performance. Academy of Management Review, v. 9, p. 712-721, 1984.
PONTES, B.R. Avaliação de desempenho : nova abordagem — São Paulo : LTR, v. 8, 2002.
PROHMANN, J. I. P.; SELEME, A. Estratégia e aprendizagem organizacional: uma análise de suas interações. Trabalho apresentado no XXIV Encontro Nacional de Programas de Pós-Graduação em Administração (Enanpad), Santa Catarina,2000.
REMINGTON, M.A.W. Relationship between the use of humor by nursing education administrators and organizational climate. Dissertation Abstracts International, v. 47, p. 1561-2, 1985.
ROBERT, C.; YAN, W. The case for developing new research on humor and culture in organizations: toward a higher grade of manure. Research in Personnel and Human Resource Management, v. 26, p. 205-67, 2007.
ROMERO, E. J.; ARENDT, L. Variable effects of humor styles on organizational outcomes. Psychological Reports. v.108, n.2, p. 649-659, 2011.
ROMERO, E. J.; CRUTHIRDS, K. W.; The use of humor in the workplace. Academy of Management Perspectives, v. 20, n. 2, p. 58−69, 2006.
ROY, D.F.; Banana time: job satisfaction and informal interaction. Human Organization, v. 18, n. 4, p. 158-68, 1960.
RYAN, R. M.; DECI, E. L.; Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, v.55, p. 68-78, 2000.
SELLITTO, M. A., BORCHARDT, M.; PEREIRA, G. M.; Avaliação multicriterial de desempenho: um estudo de caso na indústria de transporte coletivo de passageiros. Gestão e Produção, v. 13, n.2, p. 339-352, 2006.
53
SHERMAN, L.W.; Humor and social distance in elementary school children. Humor: International Journal of Humor Research, v. 1, n. 4, p. 389-404, 1988.
SIQUEIRA, M.M.M.; Antecedentes de comportamento de cidadania organizacional: a análise de um modelo pós-cognitivo. Tese de Doutorado – Universidade de Brasília, Brasília, Distrito Federal, Brasil, 1995.
______. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
SMITH, C. M.; POWELL, L.; The use of disparaging humor by group leaders. The Southern Speech Communication Journal, v. 53(Spring), p. 279–292, 1988.
SOUTO, S. O.; PEREIRA, J.; Satisfação aliada à produtividade do trabalhador em ambientes de call centers. Trabalho apresentado no II Congresso Brasileiro de Psicologia Organizacional e do Trabalho, Brasília, 2006.
STARBUCK, W. H.; Performance measures: prevalent and important but methodologically challenging. Journal of management inquiry, v. 14, n.3, p. 280-286,2005.
SUAR, D.; TEWARI, H. R.; CHATURBEDI, K. R. Subordinates’ perception of leadership styles and their work behavior. Psychology and Developing Societies, v.18, n.1, p. 93 – 114,2006.
SVEBAK, S. Revised questionnaire on the sense of humor. Scandinavian Journal of Psychology, v. 15, p. 99-107, 1974.
SYKES, A.J.M. Joking relationships in an industrial setting, American Anthropologist, v. 68, n. 1, p. 188-93, 1966.
TAMAYO, A. (2000) Prioridades axiológicas e satisfação no trabalho. Revista de Administração FEA-USP, v.35, n.2, p.37-47, 2000.
THORSON, J. A., POWELL, F. C., Sense of humor and dimensions of personality, Journal of Clinical Psychology, Vol. 49 No. 6, pp. 799-809, 1993a.
THORSON, J. A., POWELL, F. C., Development and validation of a multidimensional sense of humor scale, Journal of Clinical Psychology, Vol. 49 No. 1, pp. 13-23, 1993b.
TSANG, H.W.H.; WONG, A. Scale CV-IJSS for people with mental illness development and validation of the Chinese version of Indiana Job Satisfaction. International Journal of Social Psychiatry, v .51, n.2, p. 177-191,2005.
VAILLANT, G.E. Adaptation to Life, Brown & Co., Toronto, 1977.
VALLE, A. R. Monitoramento da satisfação no trabalho em uma Empresa financeira. Tese de Doutorado não publicada, Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília, 2007.
54
VASCONCELOS, T. S. O inventário fatorial dos cinco fatores de personalidade no ambiente de trabalho. Tese de Doutorado não publicada, Instituto de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília. 2005.
VECCHIO, R. P.; JUSTIN, J. E.; PEARCE, C. L.; The influence of leader humor on relationships between leader behavior and follower outcomes. Journal of Managerial Issues, v.2, p. 171 – 194, 2009.
VINTON, K.L. Humor in the workplace: it is more than telling jokes. Small Group Behavior, v. 20 n. 2, p. 151-66, 1989.
VISWESVARAN, C., ONES, D. S., SCHMIDT, F. L.; Comparative Analysis of the reliability of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, v. 81, n.5, p.557-574, 1996.
WARNARS-KLEVERLAAN, N.; OPPENHEIMER, L.; SHERMAN, L. “To be or not to be humorous: does it make a difference?”. Humor: International Journal of Humor Research, v. 9, n. 2, p. 117-41, 1996.
WERTHER JR, W.B; DAVIS, K.; Administração de Pessoal e Recursos Humanos. São Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1983.
WISSE, B.; RIETZSCHEL, E. Humor in leader-follower relationships: Humor styles, similarity and relationship quality. Humor: International Journal of Humor Research, v.27, n.2, p.249-269, 2014.
WRIGHT, T. A.; COPRANZANO, R.; Psychological well-being and job satisfaction as predictors of job performance. Journal of Occupational Health Psychology, v. 5, n. 1, p. 84-94, 2000.
WRIGHT, B.E.; KIM, S.; Participation’s influence on job satisfaction: the importance of job characteristics. Review of Public Personnel Administration. v. 24, n.18 , p. 18-40, 2004.
WESTWOOD, R.I; JOHNSTON, A. 'Humor in organization: from function to resistance'. Humor: International Journal of Humor Research. v.26. n.2. p. 219-247, 2013.
WOOD, R. E.; BECHMANN, N.; ROSSITER, J. R. Management humor: Asset or liability? Organizational Psychology Review, v. 1, n.4, p. 316–338, 2011.
YIP, J. A.; MARTIN, R. A. Sense of humor, emotional intelligence, and social competence. Journal of Research in Personality, v. 40, n.6, p.1202-1208, 2006.
ZILLMAN, D.; Disparagement humor. In MCGHEE, P. E.; GOLDSTEIN, J. H, Handbook of humor research, New York: Springer-Verlag, v.1, 1983.
55
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIOS APLICADOS NA PESQUISA
Prezados,
O questionário contém 38 itens e pretende verificar a relação entre os estilos de
humor, a satisfação com o líder e o desempenho dos indivíduos no trabalho. Para
tanto, tal questionário está dividido em quatro blocos: o primeiro refere-se aos dados
demográficos da amostra da pesquisa, o segundo contém afirmações sobre o humor
do seu líder, o terceiro apresenta afirmações acerca da sua satisfação com a chefia,
por fim, o quarto bloco solicitará a sua nota final da avaliação 360° realizada no
último Ciclo de Carreira e Sucessão (2012).
BLOCO 1 – DADOS DEMOGRÁFICOS
Idade:
Genêro:
Cargo:
BLOCO 2 – HUMOR DO MEU LÍDER
Os profissionais vivenciam diariamente diversos estilos de liderança e,
consequentemente, diversos tipos de humor no ambiente de trabalho. Segue abaixo
uma lista com afirmações que descrevem diferentes maneiras nas quais o humor
pode ser vivenciado na sua relação com o seu líder. Por favor, leia cada afirmação
cuidadosamente e indique o grau em que concorda ou discorda com ela. Utilize a
seguinte escala: 1 = Totalmente em desacordo; 2 = Moderadamente em desacordo;
3 = Ligeiramente em desacordo; 4 = Nem concordo, nem discordo; 5 = Ligeiramente
de acordo; 6 = Moderadamente de acordo e; 7 = Totalmente de acordo.
56
Meu líder...
( ) Não costuma rir ou brincar muito com as pessoas.
( ) Quando está triste ou chateado, costuma alegrar-se com humor.
( ) Se alguém comete um erro, ele geralmente vai debochar por causa disto.
( ) Deixa as pessoas rirem ou brincarem com ele mais do que deveria.
( ) Não tem que se esforçar muito para fazer as pessoas rirem – Parece ser uma pessoa naturalmente bem-humorada.
( ) Até quando está sozinho, ele consegue se divertir com as adversidades da vida.
( ) As pessoas nunca se sentem ofendidas ou magoadas com o seu senso de humor.
( ) Frequentemente rebaixa-se se isso fizer os outros rirem.
( ) Raramente faz outras pessoas rirem contando histórias engraçadas sobre ele mesmo.
( ) Quando diz coisas engraçadas, normalmente não parece estar preocupado em como as outras pessoas vão reagir.
( ) Frequentemente tenta fazer com que os outros gostem dele ou o aceitem dizendo alguma coisa engraçada acerca de suas próprias fraquezas, erros, ou defeitos.
( ) Ri e brinca muito com as pessoas mais próximas.
( ) A sua perspectiva humorista da vida impede-o de ficar chateado ou deprimido.
( ) Não gosta quando alguém usa o humor como forma de criticar ou denegrir.
( ) Não costuma dizer coisas engraçadas para se rebaixar.
( ) Normalmente, não gosta de contar piadas ou divertir as pessoas.
( ) Às vezes não para de dizer algo que acha engraçado, mesmo que isso não seja apropriado para a situação.
( ) Geralmente se rebaixa demais quando faz piadas ou tenta ser engraçado.
( ) Gosta de fazer as pessoas rirem.
( ) Se estiver triste ou chateado com algo, tende a perder o seu senso de humor.
( ) Nunca ri dos outros, mesmo se todos estão fazendo isso.
57
( ) Quando está em grupo, muitas vezes parece ser o alvo das piadas.
( ) Não costuma brincar com os seus amigos.
( ) Para ele, pensar em algum aspecto divertido de uma situação, muitas vezes, é uma maneira muito eficaz de lidar com os problemas.
( ) Se não gosta de alguém, muitas vezes usa o humor ou a provocação para denegri-lo.
( ) Se estiver com problemas ou infeliz, tende a disfarçar fazendo piadas, para que nem os seus amigos mais íntimos percebam como ele realmente está se sentindo.
( ) Normalmente, não diz coisas engraçadas quando está com outras pessoas.
( ) Não precisa estar com outras pessoas para se sentir divertido – frequentemente vejo-o rindo mesmo quando está sozinho.
( ) Mesmo se algo for realmente engraçado, ele não ri nem faz piada se alguém puder ficar ofendido com isso.
( ) Deixar os outros rirem dele é a sua maneira de manter as pessoas à sua volta bem-humoradas.
BLOCO 3 – SATISFAÇÃO COM A CHEFIA
As frases abaixo falam a respeito de alguns aspectos do seu líder. Indique o quanto
você se sente satisfeito ou insatisfeito com cada um deles. Por favor, responda
nos parênteses que antecedem cada frase, aquele número (de 1 a 7) que melhor
representa sua resposta. Sendo: 1 = Totalmente insatisfeito; 2 = Muito insatisfeito; 3
= Insatisfeito; 4 = Indiferente; 5 = Satisfeito; 6 = Muito satisfeito e; 7 = Totalmente
satisfeito.
No meu trabalho atual, sinto-me...
( ) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor.
( ) Com o interesse do meu chefe pelo meu trabalho.
( ) Com o entendimento entre mim e meu chefe.
58
( ) Com a maneira como meu chefe me trata.
( ) Com a capacidade profissional do meu chefe.
BLOCO 4 – DESEMPENHO DO EMPREGADO
Neste bloco do questionário, solicito-o que indique a nota final do último ciclo de
Carreira e Sucessão (2012), recebido formalmente após o feedback com o seu líder.
Vale lembrar que no CSP a pontuação utilizada de 1 a 5 representa:
1 = Gaps Significativos; 2 = Em desenvolvimento; 3 = Atende às Expectativas; 4 =
Supera às Expectativas e; 5 = Referência Interna.
( ) Avaliação Geral