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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM GESTÃO EMPRESARIAL
AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES APLICADA AOS OPERADORES
DA ÁREA DE PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS (EBAPE), FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS, PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM GESTÃO EMPRESARIAL
SÉRGIO ANTONIO COSTA DE MATOS
Rio de Janeiro-RJ
Fevereiro - 2006
1
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS – RJ
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL
AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES APLICADA AOS OPERADORES
DA ÁREA DE PRODUÇÃO DE UMA EMPRESA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
SÉRGIO ANTONIO COSTA DE MATOS
E APROVADA EM / / . PELA COMISSÃO EXAMINADORA
______________________________________________
Profª. Fátima Bayma Doutora
_______________________________________________
Prof. ....
________________________________________ _______
Prof. ....
2
Para minha mulher Therezinha e minha filha Roberta
3
AGRADECIMENTOS
À professora Fátima Bayma pela contribuição intelectual e por toda a
disponibilidade pana a análise e discussão do conteúdo.
À minha mulher Therezinha e a minha filha Roberta, pelo convívio
abdicado e por serem o meu precioso referencial familiar.
Aos meus pais Antonio e Clodomar e a minha avó Martinha que estão
sempre presentes na minha vida me incentivando e acreditando em mim.
À minha irmã Anna Karina, e em especial, ao meu irmão João Ricardo
por toda ajuda e dedicação.
Aos funcionários da Alumar por participarem da pesquisa de forma
voluntária.
Aos colegas de mestrado, em especial Lícia Rios, Raimundo Péricles,
João Conrado e Jorge França.
A Aninha, minha amiga, por todo o apoio e noites dedicadas à digitação
e revisão deste trabalho.
Aos amigos de trabalho por todo o suporte e boas discussões, em
especial Lílian Gonçalves, Rosileide Rocha, Thaís Silva e Menildes Sousa.
Aos professores e funcionários da FGV que participaram da minha vida
e me ajudaram nessa conquista.
4
RESUMO
Esta dissertação tem como objetivo a identificação das vantagens e
desvantagens da implementação de um sistema de remuneração por habilidades
aplicada aos funcionários da área de produção do Consórcio de Alumínio do
Maranhão.
Os atores envolvidos na pesquisa foram os operadores da redução da
Alumar, onde o sistema de remuneração por habilidades está implementado. A
metodologia utilizada foi a descritiva e explicativa, descrevendo as características
do sistema e com base na descrição, abordadas as vantagens e desvantagens da
remuneração por habilidades.
Os resultados desse estudo mostram vantagens para a implantação
estruturada do sistema de remuneração por habilidades, dentre elas: o funcionário
se sente mais responsável pela condução da sua carreira, a empresa passa a
contar com funcionários muitifuncionais e os funcionários passam a ser mais
preparados para a empresa e o mercado. Entre as desvantagens podemos citar
as limitações e regras do sistema, que levam a uma lentidão do desenvolvimento
da carreira dos funcionários, visto que eles estão mais preparados.
5
ABSTRACT
This dissertation has the objective the identification of advantages and
disadvantages of pay-for-skills system implementation, allocated for the
employees, who work at Alumar production department.
The involved actors in the research were the smelter operators, where
the pay-for-skills system is implemented. The methodology used was description
and explanation, describing the characteristics of the system base on the
description, studying the advantages and disadvantages of pay-for-skills system.
Results have shown advantages for a structured implementation of pay-
for-skills system. Among others: The employees feel that they are responsible for
their carrier development, the company can count on with more prepared
employees and the employees would be more prepared for the company and
market. There is a disadvantage the can be showed, system limitation and rules
can make the employees feel that their carrier development is slower than the old
system, considering that they are more prepared.
6
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1- Componentes da remuneração por habilidades ............................... 53
Figura 2 - Mudanças de paradigmas.......................................................... ...... 59
Figura 3 -Sistema passo-a-passo ..................................................................... 75
Figura 4 - Tela de acesso – orelha de aplicativos ........................................... 75
Figura 5 - Acesso ao sistema – tela inicial ...................................................... 76
Figura 6 - Tela de consulta ao sistema pelo Gestor ........................................ 78
Figura 7 - Processo de certificação das habilidades ....................................... 79
Figura 8 - Tela de habilidade para aprendizado .............................................. 81
Figura 9 - Tela do comitê de aferição .............................................................. 84
Figura 10 - Critérios para progressão horizontal..................................... ......... 87
Figura 11 - Tela de consulta inventário........................................................ ..... 90
Figura 12 - Percentual de respostas à Questão 1 do questionário aplicado aos
funcionários........................................... .................................................. .........93
Figura 13 - Percentual de respostas à Questão 2 do questionário aplicado aos
funcionários........................................................... ........................................... 94
Figura 14 - Percentual de respostas à Questão 3 do questionário aplicado aos
funcionários........................................................... ........................................... 95
Figura 15 - Percentual de respostas à Questão 4 do questionário aplicado aos
funcionários ...................................................................................................... 96
Figura 16 - Percentual de respostas à Questão 5 do questionário aplicado aos
funcionários........................................................... ........................................... 97
Figura 17 - Percentual de respostas à Questão 6 do questionário aplicado aos
funcionários........................................................... ........................................... 98
Figura 18 - Percentual de respostas à Questão 7 do questionário aplicado aos
funcionários........................................................... ........................................... 99
Figura 19 - Percentual de respostas à Questão 8 do questionário aplicado aos
funcionários ................................................................................................... 100
Figura 20 - Percentual de respostas à Questão 9 do questionário aplicado aos
funcionários ....................................... ............................................................ 101
Figura 21 - Percentual de respostas à Questão 10 do questionário aplicado aos
funcionários.......................................................... .......................................... 102
7
Figura 22 - Percentual de respostas à Questão 11 do questionário aplicado aos
funcionários ........................................ ...........................................................103
Figura 23 - Percentual de respostas à Questão 12 do questionário aplicado aos
funcionários................. ......................................... ..........................................104
Figura 24 - Percentual de respostas à Questão 13 do questionário aplicado aos
funcionários........................................................... ......................................... 105
Figura 25 - Percentual de respostas à Questão 14 do questionário aplicado aos
funcionários........................................................... ......................................... 106
Figura 26 - Percentual de respostas à Questão 15 do questionário aplicado aos
funcionários ........................................................... ........................................ 107
Figura 27 - Percentual de respostas à Questão 16 do questionário aplicado aos
funcionários ........................................................... ........................................ 108
Figura 28 - Percentual de respostas à Questão 17 do questionário aplicado aos
funcionários........................................................... ......................................... 109
Figura 29 - Distribuição percentual da faixa etária dos funcionários na amostra
..................................................... ................................................................... 110
Figura 30 - Distribuição percentual do estado civil dos funcionários na amostra
............................................................. ........................................................... 111
Figura 31 - Distribuição percentual da formação escolar dos funcionários na
amostra............................................................ ............................................... 112
Figura 32 - Distribuição percentual de tempo de empresa dos funcionários na
amostra............................................................ ............................................... 113
Figura 33 - Distribuição percentual de tempo trabalhando na mesma função
dos funcionários na amostra............................. .............................................. 114
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estrutura de cargo................................................................... 71
Quadro 2 - Enquadramento das habilidades............................................. 72
Quadro 3 - Inventário das habilidades....................................................... 73
Quadro 4 - Freqüência por cargo.............................................................. 73
Quadro 5 - Impacto financeiro................................................................... 74
Quadro 6 - Bloco de habilidades............................................................... 76
Quadro 7 - Fluxo de carreira do operador................................................. 77
Quadro 8 - Quadro de trocas de títulos..................................................... 89
9
LISTA DE ABREVIATURAS
ALUMAR – Consórcio de Alumínio do Maranhão
TPS – Toyota Production System
ABS – Alcoa Business System
ORT – Organização Racional do Trabalho
RH – Recursos Humanos
SSMA – Saúde, Segurança e Meio Ambiente
DCA – Grau de carreira
ID – Identificação do funcionário
EHS = SSMA – Saúde, Segurança e Meio Ambiente
EPI - Equipamento de Proteção Individual
10
SUMÁRIO
1. O PROBLEMA
1.1. Introdução..............................................................................................12
1.2. Objetivos................................................................................................ 16
1.3. Hipóteses............................................................................................... 17
1.4. Delimitação do Estudo.......................................................................... 17
1.5. Relevância do Estudo............................................................................18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Administração na História.................................................................... 21
2.2. Benefícios Potenciais ........................................................................... 59
2.3. Algumas Limitações à Remuneração por Habilidades ......................... 61
2.4. Considerações sobre a Aplicação da Remuneração por Habilidades . 63
3. METODOLOGIA
3.1. Tipos de Pesquisa................................................................................. 66
3.2. Universo e Amostra............................................................................... 66
3.3. Seleção dos Sujeitos..............................................................................66
3.4. Coleta de Dados.....................................................................................67
3.5. Tratamento dos Dados...........................................................................67
3.6. Limitações do Método ...........................................................................68
4. REFERENCIAL PRÁTICO: O CASO ALUMAR
4.1. Sistema de Valores e Compromisso Social da ALUMAR .....................69
4.2. Planejamento e Estruturação do Sistema de Remuneração por
Habilidades da ALUMAR ..................................................................... 70
4.3. O Sistema Passo-a-Passo ...................................................................75
11
4.4. O Acesso ao Sistema ...........................................................................75
4.5. Bloco de Habilidades ............................................................................77
4.6. A Consulta do Sistema pelo Gestor .....................................................78
4.7. Certificação das Habilidades ................................................................79
4.8. Abertura da Habilidade para o Aprendizado ........................................80
4.9. Aprendizado .........................................................................................81
4.10 Certificação de Habilidades ................................................................82
4.11 Aferição de Conhecimentos (teoria + prática) .....................................83
4.12 Progressão Horizontal ........................................................................86
4.13 Consulta Inventário .............................................................................89
4.14 Pesquisa Progressão Horizontal .........................................................90
4.15 Pesquisa Progressão Vertical .............................................................90
4.16 Pesquisa Habilidade Menor ................................................................90
4.17 Carta Comitê de Habilidades ..............................................................91
4.18 Comitê de Conhecimento ...................................................................91
4.19 Manutenção ........................................................................................91
4.20 Legenda de Ícones .............................................................................92
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
6. CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
APÊNDICE
12
1. INTRODUÇÃO
Neste capítulo apresentamos o problema de pesquisa, ressaltando a
importância que a remuneração por habilidades aplicada aos operadores da área
de produção da empresa ALUMAR pode vir a contribuir de forma positiva ou
negativa na carreira destes. Ainda veremos os objetivos, hipóteses, delimitação
do estudo e sua relevância.
O Consórcio de Alumínio do Maranhão, Alumar, está situada em São
Luis e é um dos maiores complexos de produção de alumínio e alumina do
mundo. Começou a ser implantado em Julho de 1980 e, desde então, tem
desempenhado papel importante na transformação do perfil industrial do
Maranhão.
O consórcio é resultado de uma parceria da Alcoa com 54% e a BHP
Billiton com 46%.
A empresa é resultado de um investimento de US$ 1,7 bilhão e
movimenta US$ 430 milhões anualmente; uma quantia considerável permanece
no estado, na forma de impostos, salários, compras e serviços, gerando negócios
em cadeia e, assim, movendo a economia.
A Alumar é certificada pelas normas internacionais de qualidade ISO
9002 – concedidos a produtos, ISO 14001 – relativo à gestão ambiental, OHSAS
18000 – ao sistema de segurança e saúde ocupacional e SA 8000 – à
responsabilidade social e condições do local de trabalho.
13
A Alumar se divide basicamente em três áreas: refinaria, redução e
porto.
A refinaria é a área responsável pela transformação da bauxita em
alumina. O minério é refinado através de um processo conhecido como o
processo Bayer. A redução da Alumar consome em torno de 60% do produto e o
excedente é comercializado.
A redução, área de produção do alumínio, é a parte final da cadeia
produtiva da Alumar. A alumina produzida na refinaria é dissolvida num banho
eletrolítico fundido a 950 ℃ dentro das cubas eletrolíticas, onde é reduzida para
alumínio, que é então retirado das cubas e transportado para ser resfriado em
moldes refrigerados à água na área do lingotamento.
O Porto da Alumar foi construído na confluência do estreito dos
Coqueiros com o Rio dos Cachorros. Tem capacidade para atracação de navios
de até 50 mil toneladas. O porto é responsável pelo desembarque das matérias-
primas e insumos para a produção de bauxita, coque, piche, carvão e soda
cáustica. No porto também são realizadas as operações de embarque do
excedente da produção de alumina.
A ALUMAR atua no ramo de metalurgia e está posicionada no mercado
nacional e internacional como uma das maiores produtoras de ligas e alumínio de
alta pureza. A empresa tem na alta pureza de metal sua maior vantagem
competitiva, e a busca em agregar valor ao produto tem sido constante
preocupação na ALUMAR.
14
O preço do produto no mercado é definido pela Bolsa de Valores de
Londres e, como a concorrência é muito forte, existe a possibilidade do
surgimento de produtos substitutos. Assim a ALUMAR aposta na sua tecnologia
moderna e na flexibilidade de suas operações. Atualmente conta com um número
de 1.900 funcionários diretos e mais 2.000 indiretos, por contratos de
terceirização.
Há dois anos a ALUMAR implementou o TPS (Sistema Toyota de
Produção) adaptando-o às suas operações como parte do ABS (Sistema de
Negócios da Alcoa). Os resultados iniciais foram bem acima das expectativas,
principalmente na padronização, nivelamento da produção, eliminação dos
desperdícios e otimização dos estoques.
O ABS (Alcoa Business System) é um modelo de gestão que busca,
por meio da criação de uma organização que expõe e resolve problemas
continuamente, a eliminação de desperdícios em todos os processos produtivos e
de suporte.
Steven Spear e H. Kent Bowen (1999) afirmam que há muito tempo o
Sistema Toyota de Produção vem sendo aclamado como a origem do espetacular
desempenho da Toyota como fabricante. As práticas diferenciadas do sistema –
seus Kanbans (Etiqueta, forma direta e simples de comunicação sempre no ponto
que se faz necessário) e círculos da qualidade, por exemplo – foram amplamente
introduzidas em toda parte.
15
As empresas que tentaram adotar o sistema atuam em campos
totalmente diferentes como aeroespaço, bens de consumo, metalurgia e produtos
industriais. A verdade é que poucos fabricantes têm conseguido imitar a Toyota
com sucesso – embora a empresa seja extraordinariamente aberta sobre suas
práticas.
Centenas de executivos de uma infinidade de empresas normalmente
visitam as fábricas da Toyota no Japão e nos EUA. Estes executivos, frustrados
pela sua incapacidade de reproduzir o desempenho da Toyota, normalmente
assumem que o segredo do sucesso deve estar nas raízes culturais. Isso é uma
afirmação inconsistente, pois outras empresas japonesas, como a Nissan e a
Honda, têm ficado muito aquém dos padrões da Toyota, e esta introduziu com
sucesso seu sistema de produção em todo o mundo, inclusive na América do
Norte.
A Toyota operava com uma margem de lucros alta e a taxa de
crescimento da economia favorecia todo esse desenvolvimento, porém a crise do
petróleo em 1973, seguida da recessão, fez com que a economia atingisse uma
taxa de crescimento zero. A Toyota teve que se adaptar a essa nova situação.
Não poderia operar com a visão fordista de produção em massa, assim buscando
a otimização dos estoques e a eliminação de desperdícios como ponto de partida
para essa nova era.
Apesar de todo o sucesso com a implementação do Sistema Toyota de
Produção, a ALUMAR se deparou com um ponto importantíssimo que até então
não havia sido trabalhado: as pessoas. A multifuncionalidade dos operadores
16
passou a ser uma das exigências básicas no novo sistema, tendo cada
trabalhador várias máquinas sob sua guarda, realizando em cada uma atividades
diferenciadas, o que permite maximizar as operações através da ocupação
constante de máquinas e ferramentas.
Desta forma, a ALUMAR, que trabalhava com um sistema de
remuneração tradicional, decidiu adotar no seu setor de produção o sistema de
remuneração estratégica denominado sistema de remuneração por habilidades.
Estas mudanças adotadas pela empresa em seu sistema de
remuneração ocorreram preferencialmente em organizações que passaram por
processos de mudanças que adotaram estruturas baseadas em grupos
multifuncionais, segundo estudos de Wood e Filho (1999).
O impacto dessa mudança, seus efeitos e resultados formam o objeto
de estudo da pesquisa, traduzido na seguinte indagação: quais as vantagens da
remuneração por habilidades aplicada aos operadores da área de produção da
empresa ALUMAR?
1.2 Objetivos
Este estudo tem como objetivo final identificar as vantagens e
desvantagens da utilização do sistema de remuneração por habilidades na
carreira dos operadores da área de produção da empresa ALUMAR.
Os objetivos intermediários da pesquisa são:
17
• Identificar as características do sistema de remuneração por
habilidades implementado na ALUMAR;
• Investigar a influência da liderança em todo o processo.
1.3 Hipóteses
As hipóteses a serem testadas são:
H0 – Não há vantagens na implantação do sistema de remuneração
por habilidades aplicado aos operadores da área de produção da ALUMAR;
H1 - Há vantagens na implantação do sistema de remuneração por
habilidades aplicado aos operadores da área de produção da ALUMAR.
1.4 Delimitação do Estudo
O sistema de remuneração estratégica é uma combinação de
diferentes formas de remuneração. Este estudo pretende abordar a remuneração
por habilidades que é determinada pela formação e capacitação dos funcionários.
O estudo ficará restrito à identificação e análise do desenvolvimento da
carreira dos operadores da área de produção da empresa ALUMAR, após a
implantação do novo sistema de remuneração.
As possíveis alterações no clima e cultura organizacionais decorrentes
do processo de mudança não serão alvo de estudo.
18
1.5 Relevância do estudo
Nos últimos anos, é impossível deixar de perceber que a vida das
pessoas está sendo modificada de forma cada vez mais rápida e intensa por fatos
e situações que escapam ao controle.
Nas empresas isso não é diferente, a flexibilidade é imprescindível,
pois devem estar abertas a novas informações, fatos, condições, ameaças e
oportunidades.
Nas organizações é cada vez mais comum a implementação de
sistemas modernos de produção que transformam a expectativa das empresas
em relação a seus funcionários, e a multiespecialização se transforma em pré-
requisito para o atingimento de uma multifuncionalidade.
As mudanças nas organizações são crescentes, porém o sistema de
remuneração tem permanecido o mesmo por muitos anos. Wood e Filho advertem
que “Um programa de remuneração bem feito, que esteja plena e adequadamente
alinhado com os valores e a cultura da empresa, faz maravilhas pela auto-estima,
vontade de aprender e desempenho”. (2004, p.179).
Nossas organizações transformaram-se, no mercado internacional, em
um nicho significativo para toda sorte de best-sellers de gestão, gurus
empresariais e modismos empacotados de mudança e intervenção. Sendo assim,
faz-se necessário profunda reflexão do uso de tais modismos da mesma forma
como foram prescritos, pois há de se imaginar o contexto brasileiro ou de
19
qualquer outra nação para que a tentativa de sucesso imaginada pela adoção
destes, não seja transformada em fracasso organizacional.
Para Kanter (1997) a remuneração e o futuro das pessoas estão cada
vez mais ligados ao desempenho individual. A segurança não vem mais de estar
funcionário, ela advém da condição de ser empregável. A empregabilidade vem
da chance de acumular capital humano – habilidades e reputação – que pode ser
investido em novas oportunidades à medida que elas surgem. Não importa que
mudanças aconteçam, a probabilidade de que as pessoas, dotadas de grande
capital intelectual ou habilidades, encontrem bons empregos – na empresa atual,
em outra empresa ou por conta própria – é grande, segundo a autora.
A remuneração por habilidades surgiu nos Estados Unidos, e a sua
aplicação, tratada como vantagem competitiva vem crescendo a cada ano.
Os Estados Unidos já ingressaram na era do trabalhador contingente
ou temporário, do consultor e subcontratante, da força de trabalho just in time –
fluida, flexível, descartável. O futuro é este. A mensagem é: você está por conta
própria. Por bem (às vezes) ou por mal (freqüentemente). Os trabalhadores do
futuro, portanto, terão constantemente de vender suas habilidades, inventar novas
relações com os empregadores, os quais devem, eles próprios mudar e adaptar-
se constantemente para sobreviver num mercado global implacável.
No Brasil este sistema é algo novo para a maioria, porém a ALUMAR
tem o sistema de remuneração por habilidades implementado há três anos. Os
resultados referentes a multiespecialização são animadores, porém faz-se
20
necessário um estudo sobre a influência da utilização deste sistema na visão dos
operadores da área de produção.
A motivação em realizar este estudo surge da necessidade real dessas
empresas e da convicção pessoal de que um sistema de remuneração bem-
estruturado pode representar uma poderosa ferramenta para a melhoria das
relações de trabalho nas organizações, devendo cada vez ser mais aperfeiçoado.
21
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresentamos a fundamentação teórica e considerações
sobre os estudos e estudiosos da remuneração estratégica através dos tempos
na história da administração.
2.1 Administração na História
No século XVII, Descartes ressalta o poder da razão para solucionar
problemas de qualquer espécie em detrimento do conhecimento recebido,
substituindo o tradicional pelo racional.
O racionalismo toma proporções elevadas e atinge seu apogeu no
século XVIII; no século XIX, onde é aplicado às ciências naturais e às ciências
sociais.
Segundo Motta (1979), um campo ainda não havia sido afetado pela
racionalização: o campo do trabalho. Apesar do advento das máquinas ter
modificado a produção e a sociedade, trazendo eficiência ao trabalho e
conglomerados urbanos em volta das fábricas, a organização e a execução do
trabalho, ainda não evidenciavam a racionalização.
A Administração recebeu grande contribuição das novas tecnologias,
que passou da calma produção do artesanato - onde os operários eram
organizados em corporações de ofícios regidas por estatutos, onde todos se
conheciam, e o aprendiz, para passar para artesão ou mestre tinha de produzir
uma obra perfeita perante os jurados e os síndicos, que eram autoridades da
22
corporação - rapidamente para o regime de produção feita por meio de máquinas,
dentro de grandes fábricas.
A mudança ocorrida devido à transformação da habilidade do artesão
para o trabalho mecânico gerou uma produção mais rápida, com melhor
qualidade e maior quantidade proporcionando, assim, uma redução no custo da
produção e, também, a substituição da força animal ou do músculo do ser
humano pela maior potência da máquina a vapor (e posteriormente pelo motor),
que permitia maior produção e maior economia.
Com a nova tecnologia dos processos de produção e da construção e
funcionamento das máquinas; com a crescente legislação que procura defender e
proteger a saúde e a integridade física do trabalhador e, conseqüentemente, da
coletividade, a administração e a gerência das empresas industriais passaram a
ser a preocupação permanente dos seus proprietários. A prática foi lentamente
ajudando a selecionar idéias e métodos empíricos. Ao invés de pequenos grupos
de aprendizes e artesãos dirigidos por mestres habilitados, o problema agora era
o de dirigir batalhões de operários da nova classe proletária que se criou.
No lugar dos instrumentos rudimentares de trabalho manual, o
problema era o de operar máquina, cuja complexidade aumentava. Os produtos
passaram a ser elaborados em operações parciais que se sucediam, cada uma
delas entregue a um grupo de operários especializados em tarefas específicas,
estranhos quase sempre às demais outras operações, ignorando até a finalidade
da peça ou da tarefa que estavam executando. Essa nova situação contribuiu
23
para apagar da mente do operário o veículo social mais intenso, ou seja, o
sentimento de estar produzindo e contribuindo para o bem da sociedade.
Anteriormente à Revolução Industrial, o trabalho havia sido
culturalmente qualificado como atividade de menor valor, não sendo
desempenhados pela aristocracia, proprietários de terra e intelectuais. Ressalta-
se, então, a necessidade do conceito de trabalho: esforço do homem aplicado à
transformação da natureza em produto.Há três espécies de trabalho: o físico, o
intelectual e o mecânico.
Na antiguidade não havia a estrutura de um trabalho social organizado.
Na idade média, a economia era coorporativa. O trabalho passa a ser uma arte e
o trabalhador, um artesão. O regime corporativista deu lugar ao capitalismo. O
ponto inicial desse regime foi a Revolução Francesa.
O trabalho nos regimes capitalistas assume a forma de trabalho
assalariado: o trabalhador presta serviço ao capitalista mediante um pagamento
estipulado, que é o salário. O trabalho, sem o capital, pode produzir riqueza, mas
o faz de forma pouco eficiente.
Do ponto de vista socioeconômico, o advento da indústria altera o
trabalho de inúmeras formas sem, no entanto, modificar o caráter punitivo a ele
associado. As jornadas de até 15 horas diárias no inicio da era Industrial, com
atividades extenuantes e repetitivas, de certa maneira reforçaram essa percepção
histórica.
24
A Revolução Industrial, embora tenha provocado uma profunda
modificação na estrutura empresarial e econômica da época, não chegou a
influenciar profundamente os princípios da administração das empresas então
utilizados. Os dirigentes de empresas simplesmente trataram de cuidar como
podiam ou como sabiam das empresas e demandas de uma economia em rápida
expansão e carente de especialização. Alguns empresários ainda baseavam suas
decisões tendo por modelos as organizações eclesiásticas bem-sucedidas nos
séculos anteriores.
Em 1881, Frederick Winslow Taylor, pela primeira vez aplica
sistematicamente o conhecimento ao trabalho, através do seu estudo, análise e
engenharia. Com isso, a produtividade se multiplica de forma explosiva
aumentando cerca de cinqüenta vezes nos países industrializados e sendo a
responsável pela elevação do padrão e da qualidade de vida neles verificado.
As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às
conseqüências geradas pela Revolução Industrial, resumidas de modo bastante
genérico no crescimento acelerado e desorganizado das empresas e na
necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações. A
preocupação básica da Escola de Administração Científica, desenvolvida nos
Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor era, então, aumentar a
produtividade da empresa por meio do aumento da eficiência no nível
operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do
trabalho operário, uma vez que as tarefas do cargo e dos ocupantes constituem a
unidade fundamental da organização.
25
Neste sentido, a abordagem da Administração Científica é uma
abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das
partes (operários e seus cargos) para o todo (organização empresarial).
Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos
necessários à execução de uma tarefa e para o tempo padrão determinado para
sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitiam a especialização do
operário ao reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que
constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT). A ênfase nas
tarefas é a principal característica da Administração Científica.
Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a
maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos
companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes maneiras e métodos
para realizar a mesma tarefa, em cada ofício, e com uma grande variedade de
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como entre os
diferentes métodos e instrumentos usados em cada trabalho há sempre um
método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, estes
métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por
meio de uma análise científica e um apurado estudo de tempos e movimentos, em
vez de ficar a critério pessoal de cada operário.
O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o
máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de
prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão
acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins
26
principais da Administração, sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim deve
haver uma identidade de interesses entre patrões e empregados.
Taylor ainda salienta que a maioria das pessoas crê que os interesses
fundamentais dos empregadores e dos empregados sejam necessariamente
antagônicos. Ao contrário, a Administração Científica tem por seus fundamentos a
certeza de que os verdadeiros interesses de ambos são um único e mesmo
interesse: o de que a prosperidade do empregador não pode existir por muito
tempo se não for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa. É
preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários; e ao empregador,
também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.
Em 1911, Taylor publica a sua principal obra: “Os Princípios da
Administração Científica”, onde concluiu que a racionalização do trabalho operário
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e
que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. De acordo com Taylor, a
implantação da Administração Científica deveria ser gradual e obedecer a um
certo período de tempo para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões.
A organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao
planejamento e o empirismo, à ciência. Como pioneiro, o maior mérito de Taylor
esteve realmente na sua contribuição para que se encarasse sistematicamente o
estudo da organização, o que não só revolucionou completamente a indústria
como também teve um grande impacto sobre a Administração.
27
Durante a chamada Era Industrial, o paradigma que norteava o mundo
empresarial baseava-se na divisão do trabalho e na especialização das tarefas.
Através da rotina do trabalho, sempre repetitivo e exigindo pouca ou nenhuma
criatividade, era possível alcançar elevados níveis de produtividade. O mercado
consumidor estava nas mãos das empresas, pois a demanda crescia em uma
velocidade muito maior do que a capacidade produtiva, ou seja, não havia
produtos para atender a todos. O objetivo era produzir em escala, e reforçava a
característica rotineira e repetitiva do trabalho. Tudo que era produzido era
vendido, sem muita dificuldade, visto a demanda reprimida.
Taylor (1990; p. 44) afirma que:
“Ninguém ousará negar que o indivíduo atinge sua maior prosperidade, isoladamente, quando alcança o mais alto grau de eficiência, isto é, quando diariamente consegue o máximo de rendimento”.
Segundo Meireles & Paixão, O Taylorismo passou por três fases
distintas:
a) Reforma de Salários
b) Estudo da Função
c) Divisão do Trabalho
Na primeira fase buscou-se o aumento da produtividade pela reforma
do salário, ao qual Taylor elaborou o sistema de tarefa por peça, que era
estabelecido a partir do tempo gasto por um “operário de primeira qualidade” na
confecção de uma peça e esse seria o padrão estipulado para o número de peças
que poderia ser produzido em um dia. O número de peças constituiria a base de
28
pagamento. O não atingimento da quota de peças acarretaria em recebimento de
menor quantia pelo operário.
A segunda etapa voltou-se para o modo pelo qual o operário realiza
seu trabalho buscando, em primeiro plano, um foco na melhoria das máquinas,
através da aferição dos instrumentos da sua construção e normalização do
rendimento. A partir dessa estabilização do rendimento da máquina para os
aspectos de projeto, as imperfeições ocorridas doravante passariam a depender
da aptidão humana, ou seja, o operário seria responsável pelo baixo rendimento.
Na terceira etapa, tratou-se do estudo da divisão sistemática do
trabalho, envolvendo máquinas, ferramentas e o próprio homem. Verificou-se,
então, que o trabalho pode ser mais bem executado e de maneira mais
econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegando-se à conclusão de que
o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução
de uma única tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser
especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e
elementares. A limitação de cada operário à execução de uma única operação ou
tarefa, de maneira contínua e repetitiva, encontrou na linha de produção (ou linha
de montagem) sua principal base de aplicação. Estas idéias encontraram rápida
aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente aos demais
países e a todos os campos de atividades.
Dentro do desenvolvimento dos planos de incentivos salariais e de
prêmios de produção, a idéia principal era de que a remuneração baseada no
tempo não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser distribuída por
29
remuneração baseada na produção de cada operário, pois aquele que produzisse
pouco, ganharia pouco e o que produzisse muito, ganharia na proporção de sua
produção. Entretanto, fazia-se necessário um estímulo salarial que fizesse com
que os operários trabalhassem de acordo com o tempo padrão, ou se possível, o
ultrapassassem. Isto requeria um incentivo salarial ou um prêmio de produção.
A preocupação das empresas era, então, produzir cada vez mais. Cada
trabalhador representava um elo na cadeia de trabalho, e possuía sua
determinada tarefa ou função em ritmo suficiente para alcançar os níveis de
produtividade desejados. A repetição incansável de uma determinada tarefa,
sempre sob supervisão superior, fazia com que o trabalhador tivesse condições
tanto de aumentar o ritmo da produção quanto de reduzir os erros.
A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer
a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e
repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho, de uma operação ou tarefa
manual, simples e padronizada. Desta forma, a Administração Científica levou o
operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo
industrializado e detentor de elevado padrão de vida, graças aos seus salários,
contudo, esse operário de boa remuneração e de bom padrão de vida teve de
suportar durante décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado,
robotizado.
A partir dos incentivos salariais e prêmios de produção surgiu o
conceito de homo economicus - Taylor e seus seguidores afirmavam que a
30
motivação do operário se concentrava exclusivamente no trabalho pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
A estreita visão da natureza humana contida no conceito do homo
economicus não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro.
Pior ainda, via, no operário da época, uns indivíduos limitados e mesquinhos,
preguiçosos e culpados pela vadiagem e desperdício das empresas e que
deveriam ser controlados continuamente por meio do trabalho previamente
racionalizado e do tempo padrão.
O “homo economicus” criado pela escola da Administração Científica
adquiriu traços decorrentes da doutrina desta escola, que geravam problemas
para a produtividade tão almejada, além de conflitos entre o sujeito e o objeto.
Este “homo economicus” evoluiu de acordo com o contexto social, econômico e
político das eras posteriores. Segundo Guerreiro Ramos (1972; p. 50):
“Na teoria administrativa, o homem operacional equivale ao homo economicus, usados na economia clássica ao homo politicus descrito por David Truman (1965), Christian Bay (1965), e Sheldon Wolin (1969), como sendo o modelo predominantemente empregado na política vigente. As características psicológicas básicas que estes tipos têm em comum os levam a conformarem-se aos critérios inerentes ao sistema social industrial e, portanto, a manterem-no incólume”.
Outro importante legado da Revolução Industrial para a percepção do
trabalho, foi o estabelecimento de limites mais nítidos entre espaço e tempo do
trabalho e do não trabalho.
Henry Ford (1954; p. 128) explicita essa separação ao afirmar:
Quando trabalhamos, devemos trabalhar, quando nos divertimos devemos nos divertir, de nada serve procurar misturar as duas coisas, o único objetivo deve ser o de executar o trabalho e ser pago por tê-lo
31
executado. Quando o trabalho termina, então pode ir a diversão, não antes.
Sob a ótica do modelo de produção fordista, no início do século XX, o
mesmo teve como base de sustentação a racionalização de velhas tecnologias e
de uma detalhada divisão do trabalho, já preconizada pela Administração
Científica.
O que distinguia as idéias de Henry Ford da Administração Científica
de Taylor era a visão de que a produção em massa levaria ao consumo também
em massa, e, por conseqüência, a uma nova sociedade democrática,
racionalizada, modernista e populista. O fordismo deu origem à figura de um novo
tipo de trabalhador, e consigo um novo tipo de homem, adequado à nova fórmula
de processo produtivo.
Henry Ford em 1914, com a Ford Company, estabeleceu salário
mínimo de cinco dólares por dia em oito horas de trabalho, diferindo da maioria
dos países onde a jornada era de 10 a 12 horas. Porém, o empregado era
obrigado a trabalhar com disciplina para garantir a alta produtividade, o que por si
só garantia renda e tempo de lazer suficientes para que a produção em massa
fosse consumida pelos próprios trabalhadores. Ford estabeleceu também alguns
princípios: fazer as coisas da melhor maneira possível; distribuir com clareza as
responsabilidades; escolher servidores mais capazes sem importar a que preço
fosse. Este último, já preconizado por Taylor quanto à seleção de melhor operário.
Em meados da década de 70, observamos o início da chamada Era
Pós-Industrial. Diferentemente do Período Industrial, o Pós-Industrialismo, Pós-
32
Fordismo ou Era da Informação, caracteriza-se pelo crescimento do setor de
serviços e o aumento do impacto do conhecimento científico e tecnológico nas
organizações. O mercado, representado pelo cliente, passa a influenciar
ativamente o processo de produção, desde a qualidade da matéria prima até as
características do produto final, passando pelo papel sócio-ambiental das
empresas.
As organizações pós-industriais têm como característica peculiar um
alto grau de complexidade interna em resposta à demanda cada vez mais variada
e ao crescente grau de inovação tecnológica envolvidos nas transações internas e
externas. Os mercados da Era Pós-Industrial são cada vez mais enxutos e
horizontais, onde o trabalho em equipe é fundamental não só para o sucesso
mas, principalmente, para a sobrevivência em longo prazo.
O cliente da Era Pós-Industrial interfere diretamente em todas as
etapas da cadeia de valor, seja na pesquisa e desenvolvimento, na produção ou
na venda. Através do poder que exerce a partir da variedade de opções de
compra, a voz do cliente é muito importante; ele exige customização, entrega a
domicílio, embalagens que não agridem a natureza, etc.
O movimento de desregulamentação dos mercados é também uma das
características mais marcantes da Era Pós-Industrial. A ameaça de concorrência
global obriga as empresas a desenvolver produtos e principalmente serviços
especializados – customizados, dirigidos a nichos específicos de mercado. Torna-
se cada vez mais importante estar próximo do cliente, reconhecer o que ele
33
valoriza, o que ele não gosta, e trazer essas informações para a operação da
empresa. É preciso vender soluções aos seus clientes, e não apenas produtos.
As empresas da Era Pós-Industrial transformaram-se em um tipo de
centro de pesquisa; é preciso alto nível de desenvolvimento científico e
tecnológico para implementar em suas operações as modificações necessárias à
satisfação do cliente e, principalmente, alcançar uma fórmula onde o custo dessa
operação não sobrecarregue o preço final dos produtos.
Todo esse aporte tecnológico associado a já crescente necessidade de
flexibilidade e resposta rápida às exigências de mercado, converge para uma
redução da estrutura das empresas. É preciso ser mais ágil, reduzir os níveis
hierárquicos; é preciso que a informação trafegue do topo para a base e vice-
versa, com rapidez e sem ruídos. Além disso, e acima de tudo, é preciso ser
enxuto, cortar custos.
A transição rumo ao pós-fordismo acarreta significantes mudanças na
organização dos processos de trabalho. A grande abertura qualitativa entre as
necessidades do consumidor e a oferta de produtos somada à crescente
concorrência global exige o desenvolvimento de artigos especializados e de
grande qualidade, cada vez mais específicos a um certo nicho de mercado.
O processo produtivo pós-industrial apresenta como característica
fundamental a flexibilidade e adaptabilidade, acompanhando a tendência
ideológica dominante do período. Em outras palavras, a individualidade é exposta
e reforçada através do consumo de produtos diferenciados. Diante dessa nova
cultura pós-modernista, todo o processo produtivo e o trabalho em si tornam-se
34
vítimas da necessidade de desenvolver e produzir produtos específicos, em
pequenos lotes, para atender a determinado grupo de consumidor. É preciso estar
mais perto do cliente final, entender suas exigências específicas, adaptar todo o
processo de produção e entregar o produto certo ao cliente certo. Todo esse
contexto contribui para a falência do antigo ideal do processo fordista de produção
onde, na Era Industrial, a máxima era a produção de bens homogêneos.
Essa transformação do processo produtivo leva ao surgimento de um
novo conjunto de exigências quanto ao trabalho em si. A produção de bens com
alto grau de customização requer o envolvimento de um número menor de
trabalhadores, porém com um leque bem maior de habilidades. Os trabalhadores
passam a exercer um número maior de tarefas, enriquecendo a sua função na
dimensão horizontal; a política de recursos humanos passa, por conseqüência, a
reconhecer a contribuição de cada um dos indivíduos através de novos formatos
de remuneração.
As teorias da Administração Científica contemplaram as organizações
e a organização do trabalho e esqueceram o papel das pessoas no contexto,
embora a elas se refiram.
Apesar do modelo de homem desenvolvido pela escola da
Administração Científica ser a base de seus objetivos, não era o suficiente. Os
humanistas buscaram aparentemente conhecer melhor as motivações dos
trabalhadores, porém os objetivos ainda eram voltados para despertar reações
positivas em favor da empresa.
35
As escolas pós-Taylor continuaram e aprofundaram a preocupação
com a motivação humana iniciada na Administração Científica.
A motivação é um processo individual e psicológico que impulsiona as
pessoas a direcionarem seus comportamentos para atingirem objetivos ou
satisfazerem necessidades.
Alguns dos modelos tradicionais da motivação estão associados à
escola de Administração Científica, que esperava que os empregados
executassem suas tarefas enfadonhas e repetitivas, da maneira mais rápida e
eficiente possível, em troca de incentivos salariais para motivá-los. (Gellerman,
1963).
A taylorização gerou a igualdade dos talentos. A preocupação com sua
retenção só era despertada em conseqüência de possível ociosidade de
máquinas por falta de operador. E dissociava-se da identidade do homem; o
importante era a operação e a tarefa cumprida.
Os ensinamentos da Administração Científica mostram que a
valorização do talento humano e a utilização produtiva de suas competências
tendem a acrescentar um significado positivo na estrutura emocional do indivíduo
e no seu crescimento profissional. Caso o trabalho desempenhado ofereça um
conteúdo interessante para esse indivíduo e gere autopercepção quanto às
necessidades de sua contribuição, há indicativos de que ele ficará satisfeito com o
que faz, acrescente resultados para a organização e não pense em deixá-la. Essa
organização, por sua vez, tenderá a valorizá-lo e a ampliar seus investimentos em
educação e recompensas no sentido de retê-lo.
36
Na medida em que as instituições, ainda nos dias de hoje, mantêm
suas estruturas e organizações do trabalho hierarquizadas e rigidamente divididas
em tarefas e procedimentos, reforçam a distância entre o corpo e a mente dos
trabalhadores, bloqueando iniciativas espontâneas e limitando a criatividade.
Há empresas que ainda seguem as práticas da Administração
Científica demonstrando que não levam em conta as características dos
indivíduos (Porter & Miles, 1974), não considerando, então, a motivação como um
fenômeno individual.
Talvez a maior falha do sistema de recompensa por produtividade seja
exigir desempenho superior e padronizado de pessoas diferentes, cada uma com
seu ritmo e motivação próprios. Katz & Kahn (l974, p.379) fazem uma critica a
este respeito: "As pessoas supõem que a organização é como um único indivíduo,
ou que há um problema único de motivação para a organização inteira com uma
única resposta...".
Motta (1995) acredita que as prováveis associações da motivação,
como formas de direcionamento do comportamento ao aumento da produtividade
organizacional, contribuíram para o desenvolvimento de estudos da motivação
aplicada ao trabalho.
Mary Parker Follett, de certo modo antecipou-se ao que a história
chamaria de Escola das Relações Humanas, ao analisar a motivação humana a
partir de valores individuais e sociais. O princípio do grupo estava para ser a nova
psicologia e foi desenvolvido para substituir as velhas idéias de que o indivíduo
pensa, sente e age independentemente. Em 1920, Mary Follet publicou um livro
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intitulado The New State, onde apresentou a seguinte tese: “Nós encontramos o
homem verdadeiro somente na organização do grupo. As potencialidades do
indivíduo permanecem até que elas sejam liberadas pela vida do grupo”.
Seguidores da escola de relações humanas defendiam que os contatos
sociais eram importantes para a motivação, tratando os empregados com
consideração, criando oportunidades de relacionamentos e oferecendo-lhes altos
salários. Em troca, esperavam a aceitação da autoridade e mais produtividade
(Gellerman, 1963).
Além disso, Mary Follett mostra um dos aspectos mais originais
concebidos, que foi a lei da situação. Essa idéia modificou o conceito tradicional
de liderança. O líder precisa estar consciente do grupo no qual trabalha e deve se
preocupar em obter a melhor contribuição de cada um. O líder deve fortalecer a
coesão do grupo mais do que exprimir o seu poder pessoal, fazendo, assim, uma
releitura do pensamento de Mary Follett que diz ser um verdadeiro líder aquele
que não tem seguidores, mas pessoas trabalhando com ele.
A Escola das Relações Humanas teve Elton Mayo como o seu mais
importante incentivador e protagonista. Mayo foi o responsável pela coordenação
e realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma série de
descobertas sobre o comportamento humano no trabalho.
A Escola Comportamentalista busca a consolidação do enfoque das
relações humanas nas teorias das organizações, estabelecendo críticas à teoria
clássica e aos princípios gerais por ela estabelecidos, pela sua rigidez e
mecanicismo. Esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias da
38
administração, com uma maior valorização do comportamento do indivíduo, uma
redução nas posturas normativas e descritivas e uma pergunta ainda sem
resposta: O que motiva o ser humano nas organizações?
A motivação pode ser intrínseca, relacionada a recompensas
psicológicas, tais como oportunidade de usar a habilidade de alguém, sentido de
desafio e realização, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciação,
tratamento de maneira considerável; entretanto, o estímulo extrínseco está
relacionado recompensas tangíveis ou materiais, tais como: salários, benefícios
adicionais, seguros de vida, promoções, contratos de trabalho, ambiente e
condições de trabalho.
Motta (1995, p.193) corrobora com uma observação a respeito:
Quanto mais se enfatiza a dimensão interna do indivíduo, mais se crê na dificuldade de se poder motivar outra pessoa por fatores externos; o mais que se pode fazer é criar um clima psicológico ou uma condição externa que facilite uma pessoa a se motivar. A dimensão interna constitui a parte importante da predisposição para a ação. Quanto mais se enfatiza a dimensão externa, mais se crê na possibilidade de direcionar o comportamento humano.
Fatores externos podem ser considerados como estímulos
motivadores, bem como percebidos, negativamente, como instrumentos de
manipulação, dependendo dos modelos mentais de interpretação da realidade.
Regras e procedimentos são impostos e cumpridos, porque estão associados a
punições. O mesmo não ocorre com os fatores internos, como o preenchimento
de necessidades fisiológicas ou motivacionais que, por serem intrínsecas ao
indivíduo, suscitam comportamentos realmente desejados.
Além do mais, diferenças individuais existem e devem ser
39
consideradas. Qualquer estímulo, interno ou externo, que venha despertar
motivação em uma pessoa, poderá causar desmotivação em outra ou ser
indiferente para uma terceira. Não basta, portanto, promover um estímulo e
esperar o comportamento desejado como resposta. Mesmo que surja um
comportamento, não necessariamente será o previsto.
Abraham Maslow desenvolveu a teoria da hierarquia das
necessidades, sendo esta uma das mais populares sobre motivação no estudo da
administração e do comportamento organizacional. Maslow propôs que as
necessidades básicas sejam estruturadas numa hierarquia de predominância e
probabilidade de surgimento, baseando-se na afirmação de que os indivíduos se
comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas,
priorizadas da seguinte forma:
• Necessidades fisiológicas, relacionadas às necessidades humanas
de sobrevivência;
• Necessidades de segurança, relacionadas à busca de proteção
contra ameaças/privações;
• Necessidades sociais, relacionadas à participação em grupos,
como: aceitação, amizade, afeto, amor;
• Necessidades de estima, relacionadas com a maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia;
• Necessidades de auto-realização, relacionadas às necessidades
humanas mais elevadas, isto é, a necessidade que algumas
pessoas tem de “ser o seu melhor”.
40
Uma extensão à teoria de Maslow foi a estabelecida por Frederick
Herzberg: trata-se da teoria dos dois fatores na qual afirma que a chave da
motivação está em reestruturar significativamente os cargos para que sejam
desafiadores e recompensadores e que provoquem oportunidades crescentes
para realização, responsabilidade, crescimento e reconhecimento. A função
gerencial é, em lugar de trabalhos tediosos e desmotivantes, estabelecer
trabalhos desafiadores e gratificantes.
A teoria de Herzberg afirma que o salário não é um fator de motivação,
por outro lado a ausência dele causará desmotivação. Os fatores motivacionais
estão associados a sentimentos positivos empregados sobre o trabalho e os
fatores higiênicos representam as necessidades de evitar a dor.
Tanto Maslow quanto Herzberg tendem a supersimplificar o processo
motivacional, enfatizam o mesmo conjunto de relacionamentos e tratam o mesmo
problema.
Já na Teoria da Equidade, Adams afirma que as pessoas são
motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações
com outras pessoas e com as organizações. De acordo com Adams, os
empregados que se encontram em situação de desigualdade experimentam uma
insatisfação e tensão emocional que eles procurarão reduzir. Esta teoria supõe
que os funcionários fazem comparações psicológicas de suas razões resultado –
contribuição com as de outros funcionários. Ou seja, eles avaliam
psicologicamente o quanto recebem de trabalho (resultado) em relação às suas
contribuições.
41
Crê-se, então, que a motivação ao trabalho é essencial em qualquer
situação para que os objetivos das organizações sejam alcançados. Da mesma
forma que a satisfação individual em desenvolver o seu papel funcional e ser
reconhecido e recompensado por isso, leva o indivíduo ao encontro de seus
próprios objetivos, por meio da organização.
Ressalta-se uma crítica à visão limitada dos comportamentalistas ou
behavioristas ao estabelecerem uma relação linear entre fornecimento de
estímulos e comportamento manifesto.
A menção ao termo remuneração é freqüente ao longo deste trabalho e
requer, preliminarmente, a sua definição. Os termos compensação e remuneração
são utilizados, em geral, para descrever os pagamentos em dinheiro ou em
benefícios, como férias, descanso semanal, disponibilidade de planos de
assistência médica, alimentação, transporte, planos de aposentadoria, etc.
Tradicionalmente, os planos de cargos e salários só levam em conta os
requisitos do cargo e o valor correspondente dos salários, influenciando aí as
referências do mercado. Não consideram se os ocupantes dos cargos possuem
os requisitos de competências e habilidades exigidos. Em vez disso, levam em
conta tempo de casa e aqueles valores vagos e subjetivos chamados de méritos
ou desempenhos, quase sempre fatores de comportamento ou conduta, tais como
dedicação, assiduidade, cooperação e outros. Esses fatores são hoje
considerados como obrigação contratual e não devem ser estimulados e
reconhecidos através de feedbacks de desempenho e de concessão de
incentivos; não como salário fixo, por razões já apresentadas.
42
Se atentarmos bem para esta questão, verificaremos que tempo de
casa, assiduidade, pontualidade e dedicação, por exemplo – critérios ainda
predominantes de diferenciação salarial, mas em fim de carreira – não garantem
que as pessoas tenham melhor desempenho ou agreguem mais valores às suas
organizações, isto é, não garantem retorno ou reciprocidade por parte dos
empregados, caracterizando a remuneração como custo, em vez de investimento,
como deveria ser.
A administração de cargos e salários tem sido inglória, ou seja, apesar
de todo o cuidado técnico e metodológico e dedicada gestão de muitas
organizações, seus objetivos mais importantes não têm sido alcançados – ao
contrário, têm causado muitos problemas para as empresas – em virtude de
fatores de cultura organizacional e gerencial, interferências legais, pressões
sindicais e instabilidade econômica.
São três os principais tipos de problemas resultantes das práticas
tradicionais de administração de cargos e salários:
• Elevação desnecessária do custo da folha de pagamento;
• Insatisfação pessoal; e
• Reclamações trabalhistas.
Os modelos técnicos de estruturação de planos de cargos e salários
até agora utilizados pelas organizações não têm conseguido evitar esses
problemas, porque, não consideram variáveis culturais e estratégias de gestão.
Eles se submetem demais às mazelas das culturas organizacionais, deixando-se
ficar deteriorados e desacreditados.
43
Pelas práticas tradicionais, os empregados que atendem a 100% dos
requisitos de competências e habilidades são quase sempre nivelados com
aqueles que atendem a 80% ou 70%, o que representa um grande despropósito e
uma grande injustiça, só recentemente percebidos pelas organizações,mas há
muito tempo sentidos pelos empregados. Agora também se verifica que
normalmente os melhores e mais competentes colaboradores são os que mais se
ressentem da injustiça causada por este modelo salarial.
Os planos tradicionais de cargos e salários estimulam a acomodação
quanto ao aperfeiçoamento e desenvolvimento pessoal e técnico.
A compreensão do papel estratégico que a remuneração dos
profissionais de uma empresa pode desempenhar constitui um poderoso
instrumento na busca do sucesso do esforço organizacional, ao passo que a sua
desconsideração ou má gestão, pode representar, pelo seu impacto no
comportamento dos profissionais, um fator de relevância para o insucesso.
O valor estratégico da remuneração nos sistemas de remuneração
pode contribuir decisivamente para os resultados das organizações,
proporcionando vantagem competitiva. Os sistemas de remuneração deveriam,
então, ser construídos após a definição da organização de sua estratégia para
obter vantagem competitiva. A partir desta definição deve-se considerar os
comportamentos individuais e organizacionais necessários para a obtenção dos
resultados almejados; os sistemas de remuneração deverão apoiar estes
comportamentos.
44
Os sistemas de remuneração afetam o comportamento individual
através de diferentes meios: motivando o desempenho, estabelecendo uma
ligação clara entre desempenho e recompensa, estabelecendo metas de
desempenho, tratando os casos de insucesso, motivando o desenvolvimento de
conhecimentos e habilidades e fortalecendo a atração e retenção de profissionais.
A remuneração adquire um valor estratégico quando em sua
concepção é considerado todo o contexto organizacional - compreendendo a
estratégia, a estrutura e o estilo gerencial da organização - e quando o indivíduo
é remunerado segundo um conjunto de fatores que afeta a sua contribuição para
o sucesso do negócio. Tais fatores incluiriam as características pessoais, as
características do cargo, e o vínculo com a organização.
Contudo, as estratégias de remuneração têm permanecido aquém de
outras mudanças organizacionais. A maioria das empresas não pensa em
remuneração como um processo evolutivo. A modernização da gestão
empresarial e a adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a
tornar as formas tradicionais de remuneração anacrônicas.
A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas
tradicionais de remuneração baseados nas descrições de atividades e
responsabilidades de cada função. A utilização de instrumentos, como descrições
de cargos, organogramas e planos de cargos e salários, permitem a muitas
empresas atingir o patamar mínimo de estruturação na gestão de seus recursos
humanos.
45
No entanto, as empresas estão abandonando cada vez mais essa
expectativa de especializações – e a grande quantidade de pessoal necessária –
em favor de equipes menores de multiespecialistas. Assim, o paradigma da
especialização está começando a mudar à medida que essa transformação
acontece e os cargos deixam de ser definidos de maneira limitada, vertical e
funcional.
Os sistemas de remuneração, então, não devem apenas buscar a
minimização dos fatores determinantes de insatisfação dos profissionais, mas
devem ser motivadores de melhor desempenho. Sob esta ótica, os sistemas de
remuneração podem criar uma cultura de envolvimento dos empregados com a
organização, podem ajudar a atrair e reter os tipos de talentos necessários, além
de encorajar o desenvolvimento das habilidades e competências necessárias à
organização.
Os sistemas de remuneração que tomam como base um conjunto de
competências de domínio do indivíduo e de como ele as aplica na realização de
suas tarefas são denominados de remuneração por competências.
Faz-se, então, necessário o conceito de competência, que pode ser
atribuído a diferentes elementos.
De um lado temos a organização, com um conjunto próprio de
competências. Estas se originam da gênese e do processo de desenvolvimento
da organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal
patrimônio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas da empresa no
contexto em que está inserido. De outro lado temos as pessoas, com seu
46
conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela
empresa.
Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo
de troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por seu turno, ao
desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organização seu
aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.
São as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de
conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto. A agregação de valor dos indivíduos é,
portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da
organização, o que lhe permite manter suas vantagens competitivas ao longo do
tempo.
A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns
teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e
responsabilidades. Contudo, essa forma de encarar a competência tem se
mostrado pouco instrumental. As pessoas possuem um determinado conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não garante que a organização se
beneficiará diretamente. Para compreendermos melhor o conceito de
competência individual é importante discutirmos também o conceito de entrega.
O indivíduo é avaliado e analisado para efeitos de admissão, demissão,
47
promoção, aumento salarial etc., levando-se em consideração sua capacidade de
entregar-se à empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar
conosco, além de verificarmos sua formação e experiência, observamos também
seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho solicitado, suas
realizações, enfim, queremos nos assegurar que a pessoa a ser escolhida terá
condições de obter os resultados que a empresa espera e necessita.
Na prática organizacional, as decisões sobre indivíduos são tomadas
em razão do que eles entregam para a organização, enquanto o sistema formal,
concebido geralmente a partir do conceito de cargos, privilegia apenas o que as
pessoas fazem. Eis um dos principais descompassos entre a realidade e o
sistema formal de gestão.
Na realidade empresarial, porém, somos pressionados pelo sistema
formal e pela cultura de gestão a observar a descrição formal, o que gera
distorções em nossa percepção da realidade.
Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma
perspectiva mais adequada (porque mais individualizada) para avaliá-las, orientar
o seu desenvolvimento e estabelecer recompensas.
Portanto, a remuneração por competências remunera o indivíduo
através da verificação de suas competências. O modelo visa incentivar a
aquisição e a utilização destas competências, fundamentalmente naquilo em que
elas colaboram para a realização dos objetivos organizacionais. A remuneração
por competências é, assim, um modelo com enfoque estratégico.
48
Com as mudanças contínuas e cada vez em uma velocidade maior, as
organizações de todo o tipo continuam tendo de rever formas de gestão e de
trabalho. Algumas chegam ao extremo de se viciarem em mudanças, movidas
pela supersensibilidade ao ambiente competitivo.
A expansão do setor de serviços e informação mostra a tendência
objetiva de crescimento do setor de serviços na economia, com ênfase nas áreas
ligadas à informação. As mudanças culturais ressaltam as rupturas nos padrões
de relacionamento, com ênfase no rompimento das tradições e dos padrões
éticos e morais.
O papel da mídia também se expandiu, mostrando e promovendo o
culto à novidade e modismos, ao mesmo tempo houve um aumento da
complexidade e turbulência ressaltando os efeitos negativos da aceleração, que
inibe a possibilidade de reflexão e a visão do todo.
As organizações na busca de um modelo empreendedor não visam à
maximização dos lucros apenas pela redução dos custos, mas também pela
obtenção de vantagens competitivas fundamentadas em inovações, sejam de
produtos, processos, ou do próprio modelo de gestão.
A transição existente entre as diversas fases das teorias da
administração expressa a inserção de métodos e técnicas no contexto
empresarial, social e econômico no Brasil. Uma dessas técnicas ou modelo é a
remuneração por habilidades, que é focada na multiespecialização do indivíduo
com base na remuneração e com enfoque tático.
49
Essas mudanças relacionam-se a um reposicionamento da empresa
quanto ao fator humano. Wood e Filho sintetizam uma habilidade como sendo “A
capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade
com determinados padrões exigidos pela organização”.
Uma habilidade envolve conhecimentos teóricos e aptidões pessoais.
Uma habilidade relaciona-se também à prática desses conhecimentos e aptidões.
Conhecimentos podem ser transmitidos e aprendidos. Aptidões estão mais
diretamente ligadas a características pessoais, tais como capacidade de
concentração e coordenação motora. A aplicação prática relaciona-se diretamente
com a atitude individual e a motivação para o trabalho.
O sistema de remuneração focado no indivíduo apresenta-se como
alternativa aos sistemas baseados no cargo, superando suas principais
desvantagens, enfraquecendo ou quebrando o paradigma do cargo e mudando o
foco para o indivíduo, especialmente quando aplicados em empresas mais
modernas, tanto do ponto de vista de suas estruturas, da composição de seus
efetivos, quanto da qualidade da tecnologia que empregam. Dessa forma, a
remuneração deixa de estar vinculada ao cargo exercido para vincular-se
diretamente a pessoa que o exerce.
A remuneração por habilidades é determinada pela formação e
capacitação dos funcionários. Essa forma de remuneração desloca o foco do
cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades ou bloco de habilidades
passam a determinar a base da remuneração. É uma forma de recompensar o
esforço, a qualificação e os resultados da ação do indivíduo. Esta forma de
50
remunerar consiste em tomar como base para a remuneração dos trabalhadores
o domínio de conjuntos de habilidades selecionadas pela empresa e que são
essenciais para a sua operação.
A remuneração por habilidades encontra oportunidade de aplicação à
medida que as empresas vão alterando suas políticas de compensação e
adquirindo novas configurações de estrutura e de processos. A crescente
disseminação do trabalho em grupo, o achatamento das estruturas
organizacionais, o incentivo à atuação multifuncional e a necessidade de
sustentar a competitividade das empresas - o que se faz em parte pela
otimização dos custos de produção - são fatores que determinam a crescente
adoção desta forma de remuneração. É preciso remunerar um trabalhador que
tenha maior autonomia, assuma mais responsabilidades, desenvolva-se de forma
contínua, trabalhe em equipe com eficácia e tenha múltiplos conhecimentos e
habilidades. Claramente, a remuneração funcional não permite a diferenciação
dos trabalhadores através destes critérios, o que pode levar a um desgaste do
sistema de remuneração.
Surgida nos Estados Unidos, a remuneração por habilidades vem
crescendo em popularidade e é tida como uma “inovação gerencial”, indicada
principalmente para empresas que adotaram a estrutura multi-funcional.
No Brasil, é algo novo para a maioria das empresas, mas o número de
casos de aplicação vem crescendo a cada ano. O surgimento dessa forma de
remuneração é conseqüência do aumento da complexidade do ambiente de
51
negócios que resultou, segundo Wood e Filho, em uma série de tendências
registradas nos últimos dez anos nas empresas:
- Estruturas organizacionais com menor número de níveis de
autonomia e amplitude de responsabilidades para indivíduos e
grupos;
- Valorização do trabalho em equipe;
- Aumento da exigência de multi-especialização e visão
sistemática;
- Foco no aperfeiçoamento contínuo; e
- Pressões para redução de custo.
O novo ambiente de negócios forçou as empresas a mudarem a forma
de administrar seus funcionários. A informação e o conhecimento passaram a ser
fatores críticos de sucesso e, atrair, reter e desenvolver pessoas tornou-se crucial,
bem como desenvolver suas habilidades.
Uma característica da remuneração por habilidades é a agregação de
flexibilidade à atuação do trabalhador, pois à medida que os funcionários
adquirem mais habilidades, tornam-se mais flexíveis, não apenas capazes de
desempenhar múltiplos papéis, mas capazes também de desenvolver uma
compreensão mais ampla dos processos de trabalho e, desta forma, obter uma
compreensão melhor da importância de sua contribuição para a organização.
Entende-se que esta compreensão e flexibilidade são cruciais em organizações
que estão implementando o compartilhamento de tarefas e as equipes de trabalho
52
autogerenciadas ou as que necessitam adaptar-se a mudanças técnicas de
mercado.
A remuneração por habilidades, portanto, não parece ser adequada a
todo tipo de empresa. Sua aplicação parece mais adequada a unidades
industriais que apresentam modelo organizacional avançado, poucos níveis
hierárquicos, larga utilização de times autogerenciados e um estilo gerencial
aberto, voltado para a administração participativa.
No entanto, seu uso também é possível em empresas que passaram
por projetos de reestruturação ou reengenharia e precisam rever seus sistemas
de apoio, inclusive seu sistema de remuneração, para dar sustentação à nova
estrutura, aos novos processos e ao novo estilo gerencial. Mesmo nas
organizações que se enquadram no perfil descrito, esse sistema parece ser
vantajoso apenas em cargos técnicos e operacionais.
Picarelli e Wood (1996) apontam aspectos do sistema de remuneração
por habilidades que o tornam muito diferente da remuneração funcional. São eles:
a. No sistema de remuneração funcional a base da remuneração é o
cargo. Na remuneração por habilidades, as bases da remuneração
são as habilidades certificadas. Os aumentos salariais dependem
muito menos do cargo, e mais da certificação de habilidades, ou
seja, na remuneração por habilidades os salários são aumentados
em decorrência da certificação de habilidades e não de promoções;
53
b. Na remuneração por habilidades o tempo no cargo, a senioridade,
tem papel secundário;
c. Na remuneração por habilidades o esforço de desenvolvimento
individual tem contrapartida em termos de evolução salarial.
A figura a seguir apresenta, segundo uma abordagem de caráter
amplo, os principais componentes de um sistema de remuneração por
habilidades. Apresentam-se também, a seguir, esclarecimentos sobre estes
componentes.
Definição de
processos de trabalho
Definição de habilidades
a remunerar
Definição de blocos
de habilidades para os
processos de trabalho
Definição de níveis
salariais e política
Enquadramento
dos profissionais
Pesquisas
salariais
Operação
do sistema
Definição de critérios
de seleção
Definição de planos
de habilidades
Estruturação dos
treinamentos
Definição da certificação
Figura 1- Componentes da remuneração por habilidades
54
Definição de processos de trabalho e habilidades : Picarelli e Wood
(1996) acompanham a remuneração por habilidades com um sistema de carreira
por habilidades, vinculando remuneração à carreira, porém acentuam que para
cada organização deve ser desenvolvido um plano de trabalho que considere as
habilidades de seu interesse específico. Propõem que sejam determinados blocos
de habilidades e carreiras.
Os blocos de habilidades contêm habilidades agrupadas por afinidade
ou por se ligarem a um mesmo processo de trabalho. Quando as habilidades
consideradas na remuneração forem de maior complexidade, serão tratadas
isoladamente; se forem de baixa complexidade serão tratadas em um: bloco de
habilidades, o que acaba por simplificar o tratamento. Um bloco de habilidades
para técnicos de construção civil, como exemplo, poderia conter as habilidades de
preparação de levantamentos de quantidades de material a empregar em obras,
preparação de orçamentos, elaboração de relatórios técnicos para embasamento
de propostas, realização de medições de serviços executados ou orientação de
mestres de obras com relação a registro de consumo de materiais e.apontamento
do emprego de mão-de-obra.
Certificação : a certificação é a forma de qualificar o profissional quanto
ao domínio das habilidades adquiridas.
É necessário que sejam definidos programas de avaliação de
habilidades baseados em avaliações de grupos e de colegas, uma vez que se
reconhece a importância das avaliações de habilidades e competências para o
correto funcionamento do modelo. Uma preocupação que se manifesta é com a
55
tendência à contemporização por parte dos colegas, que deve ser evitada, pois
pode comprometer o modelo.
Evolução na carreira e na escala salarial : com relação à evolução da
carreira, esta se fará não mais apenas pela progressão vertical na hierarquia, mas
pela contínua aquisição de habilidades e suas certificações. Esta evolução é
condicionada, por um lado, pela organização - quando define a estratégia de
capacitação de seus recursos humanos - e pelo profissional, quando se envolve
no esforço de adquirir novas habilidades.
Treinamento: usualmente, a organização que adota a remuneração
por habilidades desenha um plano de habilidades considerando, para tanto, um
composto de habilidades necessárias à qualificação de suas equipes e à
operação de seus processos. Este planejamento deverá considerar os custos de
treinamento, as habilidades que serão treinadas,e o impacto da aquisição de
habilidades na folha de pagamento. Aqui há um ponto de grande importância, que
é o equilíbrio entre o nível de polivalência desejado, o ganho em produtividade e
racionalização do efetivo e os custos de folha e treinamento decorrentes.
Quanto à necessidade de elaboração de um plano de' treinamento, fica
patente, segundo a maior parte dos autores, que o sistema de remuneração por
habilidade deve ser apoiado por um plano de treinamento que permita ao
profissional adquirir as habilidades requeridas pela organização, dentro de um
planejamento que compatibilize as oportunidades de treinamento, os custos e a
disponibilidade dos profissionais para a realização de suas atividades.
Equilíbrio externo: um outro aspecto a ressaltar, ainda porque há
56
posições divergentes, é a obtenção e a manutenção do equilíbrio externo, o que
usualmente é apoiado na realização de pesquisas salariais. Diferentemente dos
modelos funcionais em que a pontuação das funções é feita a partir das
atividades desenvolvidas, da responsabilidade, da amplitude de comando e da
formação exigida, a comparação com o mercado exige alguns cuidados. É preciso
considerar que os salários são o resultado de uma combinação de habilidades
dos profissionais. Portanto, é necessário agrupar habilidades para que se possa
realizar uma comparação com cargos que constem da pesquisa de mercado.
O problema da valorização das habilidades é um ponto crítico, uma vez
que não havendo possibilidade de comparar os valores pagos diretamente com o
mercado, já que as habilidades são pagas em formas e combinações diferentes
pelas empresas, torna-se necessário estabelecer procedimentos que permitam
sua avaliação.
Relaciona-se quatro diferentes formas para valorização das
habilidades:
a. Valorização arbitrária;
b. Montagem de blocos de habilidades na forma de cargos e
comparação destes blocos com cargos do mercado;
c. Valorização blocos de habilidades e adição de valorização pela
agregação de valor econômico;
d. Valorização com base no equilíbrio salarial interno.
A primeira forma ignora o mercado e estabelece valores de um modo
arbitrário, sendo normalmente impraticável no decorrer do tempo, uma vez que a
57
ausência de referencial de mercado resulta em pagamentos exagerados em
alguns casos e pagamentos insuficientes em outros, levando o sistema ao
descrédito e tornando necessárias medidas corretivas.
A segunda forma permite uma abordagem do mercado, ainda que
indireta, já que o que se mede no mercado são os valores dos salários dos cargos
tomados como referências, e não as próprias habilidades. A recomendação dos
autores é a comparação de blocos de habilidades, e não de habilidades
isoladamente. Esta forma de comparação com o mercado é, na essência, uma
comparação nos moldes tradicionais, ainda porque não foram desenvolvidos
métodos específicos para a valorização isolada das habilidades. A comparação
difere do tradicional na descrição dos cargos, que deixa de ser realizada segundo
responsabilidades e atividades desenvolvidas e passa a ser feita com base em
habilidades que configurariam o desenho do cargo.
A terceira forma, além de utilizar os dados do mercado, considera
que algumas combinações de habilidades podem representar valores econômicos
maiores para a empresa do que determinadas outras, ainda que individualmente
algumas destas habilidades possam ser menos valiosas. O raciocínio aplica-se,
por exemplo, a casos em que o domínio de um determinado conjunto de
habilidades permite a um profissional rapidamente recolocar em funcionamento
uma linha de produção paralisada. Isto poderá ser mais valioso para uma
organização do que o domínio de habilidades que individualmente seriam
valorizadas em valores mais altos, mas não permitiriam a solução do problema
emergencial da paralisação da produção.
58
Esta consideração nos mostra um fato importante, que é o valor
relativo das habilidades para cada empresa, ou seja, dependendo de condições
particulares de cada empresa, o valor de uma determinada habilidade pode ser
maior ou menor, diferentemente do que ocorre com os valores dos cargos no
mercado.
A quarta forma de valorizar as habilidades é através da comparação
interna, como na avaliação de cargos. Esta forma, embora respeite o equilíbrio
interno, desconsidera o mercado e pode também resultar em sub ou sobre
valorização de habilidades ou blocos de habilidades, quando estabelecida a uma
comparação com o mercado.
Cabe aqui lembrar que a comparação com o mercado é uma das
atitudes usuais dos profissionais quando procuram avaliar os seus próprios
salários. Diante desta perspectiva, os métodos que ignoram a realidade do
mercado perdem eficiência.
No quadro a seguir, são apresentadas as mudanças de paradigmas
que ocorrem quando da substituição do aumento salarial por mérito, pelo novo
critério de aumento salarial baseado na aquisição de habilidades.
59
AUMENTO POR MÉRITO AUMENTO POR HABILIDADE
- Paternalista - Voltado para resultados
- Estimula mais e com pouca - Estimula o autodesenvolvimento
justificativa
- Maior chance de cometer injustiça - Menor chance de cometer injustiça
- Dificulta o feedback por ser mais - Favorece o feedback por ser
mais subjetivo objetivo
- Contribui para a estagnação da - Contribui para a estagnação da
empresa empresa
- Agrega pouco valores - Agrega muitos valores
- Dá menos trabalho - Dá mais trabalho ( mas é muito
favorável a relação custo e
trabalho x benefício)
Fonte: Resende, E. O que aprender e desaprender sobre remuneração, Enio Resende
Consultoria, São Paulo, 1997.
2.2 . Benefícios Potenciais
São apontadas como vantagens desta forma de remuneração:
a. O foco da remuneração é transferido para a pessoa, incentivando
o desenvolvimento individual. Flannery, Hofrichter, e Platten
(1997) ressaltam que o incentivo ao desenvolvimento das
habilidades individuais não somente tem uma função de estímulo
ao profissional pela evolução salarial, como também favorece o
aprendizado de habilidades importantes diante de avanços
tecnológicos rápidos e que, em grande parte dos casos, envolvem
um aumento da complexidade;
b. Segundo Picarelli e Wood (1997) a gestão de RH passa a
trabalhar mais integrada com os objetivos estratégicos da
empresa, ganhando-se foco e sinergia;
Figura 2 - Mudanças de paradigmas
60
c. Formam-se equipes multifuncionais, mais capacitadas e flexíveis,
adaptáveis com maior facilidade às mudanças estratégicas
demandadas pela empresa ao conduzir seus negócios;
d. Segundo Resende, a remuneração por habilidades proporciona
mais transparências ao desenvolvimento profissional, gerando
possibilidade de progresso para motivar e reter profissionais
qualificados;
e. Estimula o auto desenvolvimento profissional, que é um principio
básico deste sistema de remuneração, pois o critério tradicional
baseia-se basicamente em tempo de casa e comportamentos
disciplinares, onde é estimulada mais a acomodação profissional,
tendendo a levar toda a empresa a uma estagnação em termos de
qualificações e competências e, conseqüentemente, acarretando
mediocridade e, às vezes, retrocesso;
f. O sistema amplia os planos de carreira, pois além do plano
conhecido como vertical, surge a possibilidade de carreira
horizontal. Ambas as trajetórias de carreira condicionam o
progresso profissional ao desenvolvimento das qualificações e
habilidades;
g. Possibilita a análise de carreira por critérios mais justos,
eliminando a subjetividade para a concessão de aumentos
61
salariais individuais e as concessões paternalistas que revelem
intenções subjacentes de recompensas por sentimentos;
h. A metodologia define claramente as diferenças exigidas de
capacitação – que leva a diferença de desempenho – entre os
ocupantes do mesmo cargo, em função dos diferentes estágios de
competências e habilidades. Tudo isto não só deve desencorajar
as pessoas a reivindicarem isonomia, como também facilitará que
a empresa comprove na justiça as diferenças salariais dos
ocupantes de mesmo cargo;
i. Contribui para o desenvolvimento da competência da gestão de
pessoas, pois obriga as lideranças a se envolverem mais com o
assunto referente à remuneração e aprenderem a respeito de
pessoas e diferenças individuais.
2.3 Algumas limitações à Remuneração por Habilidad es:
Picarelli e Wood (1996) ressaltam alguns pontos desvantajosos da
remuneração por habilidades:
a. O primeiro é que usualmente aumenta o desembolso com a
folha de pagamento, uma vez que a tendência é o aumento
progressivo das habilidades dos profissionais. Picarelli e
Wood (1996) entendem ainda que tal aumento deve ser
encarado como investimento e seu retorno deve se dar a
partir do aumento da produtividade e da racionalização do
62
efetivo, como frutos do aumento de capacitação e da
formação de um efetivo com características multifuncionais.
Entende-se que o aumento dos gastos com a folha de
pagamento tenderá a crescer, bem como algumas habilidades
desnecessárias serão adquiridas, a menos que o incentivo à
aquisição de habilidades seja relacionado ao desempenho
operacional e à produtividade da organização. Também
ressaltam que a organização que adotar a remuneração por
habilidades deverá fazê-lo considerando objetivos
estratégicos que serão relacionados ao ganho de
produtividade e eficácia organizacional. O aumento dos
custos com o pagamento dos profissionais dever ser
compensado, o que é consistente com o espírito de parceria
entre a organização e seus profissionais.
b. Da mesma forma torna-se importante a administração do
sistema de treinamento, uma vez que a demanda por
treinamento por parte dos funcionários tende a aumentar e,
por decorrência, seus custos. Entenda-se aqui que a
elevação dos custos se dá tanto na administração do sistema
de treinamento quanto no próprio volume de treinamento
demandado. É necessário cuidado para que não haja
demanda excessiva por treinamento e aceleração exagerada
do ganho de habilidades, o que pode comprometer a folha de
pagamento com aumentos excessivos em prazo muito curto.
63
A necessidade por treinamentos em novas habilidades e o
retreinamento para manutenção das habilidades já adquiridas
é uma demanda natural do ambiente competitivo e de rápida
evolução tecnológica. Assim, o esforço em treinamento é
essencial para a manutenção da competitividade. Quando da
implantação da remuneração por habilidades, é
absolutamente imperiosa a necessidade de implantar
programas de treinamento paralelos, sem os quais será
impossível sustentar o programa de remuneração por
habilidades.
2.4 Considerações Sobre a Aplicação da Remuneração por Habilidades
A remuneração por habilidades não é indicada para todas as
empresas, mas para as que trabalham com poucos níveis hierárquicos, utilização
de equipes autogerenciadas e gestão participativa. A utilização de remuneração
por habilidades assume especial relevância para empresas de serviços e áreas
que requerem habilidades de elevado valor, como por exemplo, hospitais e
empresas de tecnologia. Entendem ainda que a adoção do sistema será
assegurada sempre que for possível demonstrar o retorno dos investimentos
demandados em salários, custo administrativo e treinamento.
Vale lembrar ainda que a maior qualificação dos profissionais tende a
permitir a eliminação de algumas posições de supervisão, que apesar de
proporcionar a redução do custo operacional dos grupos envolvidos, colaborando
no financiamento do programa, traz à cena, por outro lado, a perspectiva de
64
resistência à implantação do programa. Em especial, considerando-se que os
programas anteriores de remuneração tenham base funcional - apoiada em uma
cultura que valoriza os cargos e o estoque de responsabilidades - a resistência
deve ser esperada por parte de profissionais que devem ter papel importante na
implantação, o que gera a necessidade de um gerenciamento atento a estas
particularidades, bem como a visível sinalização de intenções e a clara mudança
no relacionamento entre a empresa e seus funcionários. Da mesma forma, o
papel das gerências e supervisões deve ser reestudado e redefinido para que
haja a necessária aceitação e suporte do sistema.
Também apontam como maiores usuários as empresas que usam
tecnologia de processos contínuos, como processamento de alimentos e indústria
química; empresas que empregam tecnologia de produção de massa, como
eletrônica, motores de veículos, computadores e empresas de serviços.
A adoção de sistemas de remuneração por habilidades requer um
clima psicológico e uma estrutura de trabalho específica. O clima mais adequado
para estes sistemas é uma organização em que haja o propósito comum de
colaboração entre os profissionais e a gerência, e uma estrutura de trabalho que
permita liberdade e suporte ao crescimento dos profissionais, sem as limitações
das descrições de cargo convencionais. A adoção de um sistema de
remuneração por habilidades implica em uma perspectiva de longo prazo no
relacionamento entre gerentes e trabalhadores, bem como a disposição de
ambos em dividir a responsabilidade e enfrentar os desafios do projeto e
implantação do sistema.
65
Segundo Picarelli e Wood (1997), a utilização da remuneração por
habilidades para profissionais que desenvolvem atividades pouco padronizadas e
com maior grau de abstração, como profissionais em carreiras administrativas,
técnicos de nível superior ou gerencial, é objeto de restrições devido,
principalmente, à dificuldade de se definirem habilidades para tais atividades.
Os aspectos sociais, econômicos e políticos precisaram adaptar-se
inclusive à forma de remuneração. Vê-se ainda a manifestação clara do modelo
de “homem operacional” classificado por Guerreiro Ramos, mas também o
modelo desenvolvido pelos Humanistas, onde ocorre a transferência da ênfase,
antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional, para a ênfase nas
pessoas que trabalham ou que participam da organização, ao qual chamou de
“homem reativo”. Porém mesmo com a preocupação aparente, os objetivos não
haviam mudado, e o principal era ajustar os indivíduos aos contextos de trabalho
e não seu crescimento individual.
Vimos neste capítulo fundamentação teórica, comentários e citações
sobre a literatura referente ao problema.
66
3 – METODOLOGIA
Neste capítulo trataremos dos itens que caracterizam a metodologia
aplicada: tipo de pesquisa, universo e amostra, seleção dos sujeitos, coleta e
tratamento de dados e limitações do método.
3.1 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa descritiva e explicativa na medida em que
descreve as características do sistema de remuneração por habilidades na
empresa, assim como o seu processo de implementação e, com base na
descrição, aborda as vantagens e desvantagens da remuneração por habilidades.
3.2 Universo e Amostra
O universo da pesquisa de campo foi o dos operadores do setor de
produção da redução da empresa ALUMAR perfazendo um total de 530
operadores, dos quais foram respondentes um total de 457 operadores. Os níveis
não privilegiados no estudo referem-se aos níveis de liderança e aos operadores
não pertencentes à produção, onde o sistema de remuneração por habilidades
não foi adotado.
A amostra foi definida pelo critério de acessibilidade, sendo composta
pelos operadores que trabalham em regime de revezamento de turnos.
3.3 Seleção dos Sujeitos
Os sujeitos da pesquisa foram os operadores pertencentes ao
departamento de produção da empresa.
67
3.4 Coleta de dados
Os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica em livros,
revistas, teses e dissertações referentes ao assunto.
A pesquisa documental foi realizada nos arquivos da empresa
ALUMAR, onde certamente foram encontrados documentos referentes à
implementação do sistema de remuneração por habilidades e também às
informações referentes ao desenvolvimento da carreira dos operadores.
Estas duas pesquisas iniciais se complementaram, numa análise mais
apurada das possíveis divergências entre o conceitual e a implementação do
sistema de remuneração por habilidades.
Na pesquisa de campo foram aplicados questionários estruturados
com os ocupantes de cargos indicados na seção Seleção de Sujeitos,
selecionados de acordo com o especificado na seção Universo e Amostra. Os
questionários foram aplicados aos operadores que estiveram trabalhando no turno
administrativo.
3.5 Tratamento de dados
O material bibliográfico e documental foi direcionado para um estudo
com contribuições que realçam a interpretação fundamentada na análise crítica
da implementação do sistema de remuneração por habilidades na empresa.
68
Os dados referentes a pesquisa de campo foram tratados utilizando-
se procedimentos estatísticos, o que nos permitiu o atingimento do objetivo do
estudo.
3.6 Limitações do método
Todo método possui as suas limitações. O pesquisador deve tê-las em
mente no decorrer da pesquisa.
Na coleta de dados, a reduzida literatura sobre o assunto poderá
prejudicar a etapa de pesquisa bibliográfica, enquanto que a pesquisa documental
poderá ser dificultada pela empresa a ser estudada.
Vimos neste capítulo os itens que são característicos da metodologia
aplicada: tipo de pesquisa, universo e amostra, seleção dos sujeitos, coleta e
tratamento de dados e limitações do método.
69
4. REFERENCIAL PRÁTICO: O CASO ALUMAR
Esse capítulo delineia sobre o referencial prático adotado na pesquisa
e proporcionará subsídios empíricos da forma de atuação da empresa com
relação ao Sistema de Remuneração por Habilidades.
4.1 Sistema de Valores e Compromisso Social da ALUM AR
A empresa possui um sistema de valores que norteiam as diversas
ações empresariais, sendo disseminado aos funcionários por meio de divulgação
anual dos planos operacionais, correlação das metas com a visão, missão e
valores.
Valores da Alumar:
· Integridade - O alicerce da Alcoa é a nossa integridade. Somos
abertos, honestos e confiáveis no relacionamento com nossos clientes,
fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e com a comunidade onde atuamos;
· Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA) - Trabalhamos com
segurança de modo a proteger e promover a saúde e o bem-estar das pessoas e
do meio ambiente;
· Cliente - Contribuímos para o sucesso de nossos clientes com a
criação de valor excepcional, por meio de soluções inovadoras em produtos e
serviços;
· Excelência - Buscamos incessantemente a excelência em tudo que
fazemos todos os dias;
70
· Pessoas - Trabalhamos em um ambiente que promove a inclusão e
aceita mudanças, novas idéias, respeito pelo indivíduo e igual oportunidade de
sucesso para todos;
· Lucratividade - Conquistamos retornos financeiros substanciais, que
permitem crescimento sustentável e agregam valor para os acionistas;
· Responsabilidade - Somos responsáveis - individualmente e em
equipes - por nosso comportamento, bem como por nossas ações e resultados.
"Vivenciamos nossos valores e mensuramos nosso sucesso pelo
sucesso de nossos clientes, acionistas, comunidades e pessoas"
4.2 Planejamento e Estruturação do Sistema de Remun eração por
Habilidades da Alumar
O Consórcio de Alumínio do Maranhão adotava um sistema tradicional
de remuneração desde a sua inauguração em 1984. Com a decisão da utilização
do Sistema de Remuneração por Habilidades, o departamento de Recursos
Humanos, juntamente com a área de produção fez a reestruturação dos cargos,
como ilustra o quadro abaixo:
71
ESTRUTURA DE CARGO
Operador Operador Operador
Operador Pl Operador Pl Operador Pl Operador Pl Operador Pl
Operador Esp Operador Esp Operador Esp
A B C
A B C D E
A B C
PORTO REFINARIA REDUÇÃO
PORTO REFINARIA REDUÇÃO
PORTO REDUÇÃO
Op Contr Proc Op Contr Proc Op Contr Proc
A B C
REFINARIA
Bloco I
Bloco II
Bloco III
Operador I
Operador II
Operador III
Operador IV
Operador Esp I
Operador Esp II
Op Contr Proc I
Op Contr Proc II
Nível Cargo Área Cargo Atual
Quadro 1 – Estrutura de cargos
72
Sem Alteração
Estrutura Inventário Salarial TOTALPORTO 11 1 15 27DIGESTÃO 21 6 11 38CLARIFICAÇÃO 23 6 19 48UTILIDADES 17 3 11 31PRECIPTAÇÃO 22 13 35CALCINAÇÃO 12 13 25
Total Refinaria 106 16 82 204
FÁBRICA DE ANODOS 4 1 5COZIMENTO DE ANODO 24 16 4 44CHUMBAMENTO DE ANODO 29 5 1 35CUBA NOVA 2 9 11S. CUBAS LI 48 2 57 107S. CUBAS LII 66 2 67 135S. CUBAS LIII 43 45 88REVESTIMENTO 28 5 12 45ALUMINA 30 10 15 55BANHO&COMPRESSORES 6 9 4 19LINGOTAMENTO 46 12 40 98
Total Redução 326 71 245 642
432 87 327 846
RE
DU
ÇÃ
O
Total Geral
Com alteração Salarial
RE
FIN
AR
IA
ÁREAS
ENQUADRAMENTOS
O Enquadramento e o Inventário das Habilidades mapeadas são
mostrados logo abaixo no primeiro quadro. O Enquadramento na Estrutura
Salarial com sua comparativa de cargo e habilidades e seus respectivos ajustes
virão ilustrados no quadro seguinte:
Quadro 2 – Enquadramento das habilidades
73
PORTO REFINARIA REDUÇÃO TOTAL
OPERADOR A 5 21 33 59
BLOCO I OPERADOR B 4 2 6
OPERADOR C 1 37 51 89
OPERADOR PL A 0
OPERADOR PL B 0
BLOCO II OPERADOR PL C 5 39 72 116
OPERADOR PL D 1 1 2
OPERADOR PL E 4 42 221 267
OPERADOR ESP A 5 141 146
OPERADOR ESP B 1 66 67
BLOCO III OPERADOR ESP C 6 55 61
OP CONTR PROCESSO A 7 7
OP CONTR PROCESSO B 10 10OP CONTR PROCESSO C 16 16
27 177 642 846Total Geral
CARGOS
CARGO ATUAL CARGO HABILIDADES
Oper. Redução I Oper. Redução A
BLOCO I Oper. Redução B
Oper. Redução II Oper. Redução C 3,6% Ajuste
Oper. Redução pleno A
Oper. Redução pleno B
BLOCO II Oper. Redução III Oper. Redução pleno C
Oper. Redução pleno D
Oper. Redução IV Oper. Redução pleno E 1,3% Ajuste
Oper. Redução Esp I Oper. Redução Esp A
BLOCO III Oper. Redução Esp B
Oper. Redução Esp II Oper. Redução Esp C 2,6% Ajuste
ENQUADRAMENTO NA ESTRUTURA
sem alteração salarial
sem alteração salarial
inventário
inventário
inventário
inventário
inventário
sem alteração salarial
A Freqüência por Cargo na nova estrutura depois da implantação da
Remuneração Salarial por Habilidades:
Quadro 4 - Freqüência por cargo
Quadro 3 - Inventário das habilidades
74
Base de dados: janeiro/2003 Valores em R$
OperadoresÁreas Superintendências Total Qtd. Valor R$
Lingotamento 98 58 2.622
Eletrodos 84 79 4.424
Sala de Cubas 341 172 4.719
Revestimento de Cubas 45 33 1.254
MSVIP(Alumina&Banho Compressores) 74 55 3.744
C.O Digestão 38 27 1.267
C.O Clarificação 48 29 1.157
C.O. Recuperação 60 34 856
C.O. Utilidade 31 20 728
Porto 27 12 473
TOTAL 846 519 21.245 61%
FOLHA NOMINAL R$ (dez/2002)
AJUSTE - CARREIRA HABILIDADES
IMPACTO NA FOLHA 0,7%
Ajuste Salarial
REDUÇÃO
3.253.194
21.245
REFINARIA
O Próximo quadro nos permite verificar o primeiro impacto financeiro
da implantação do Sistema de remuneração por Habilidades na folha de
pagamentos da Alumar:
Quadro 5 – Impacto financeiro
75
4.3 O Sistema Passo-a-Passo
4.4 O Acesso ao Sistema
No Portal My Alcoa, na Orelha de Aplicativos localize os softwares de
Recursos Humanos, entre eles você encontrará o Carreira por Habilidade.
Tela Inicial do Software
Você encontrará três opções:
Cadastro , Manutenção e Consulta.
O Software lhe solicitará sua
senha de Rede. Você terá acesso às informações
de todos os seus funcionários de acordo com a hierarquia das organizações.
Figura 3 - Sistema passo-a-passo
Figura 4 - Tela de acesso – orelha de aplicativos
76
Sendo assim, para cada Habilidade existe um conjunto de
conhecimentos que devem ser aprendidos, através de treinamento, auto estudo e
práticas na área. As habilidades de uma área foram divididas em blocos,
formando a carreira do operador. Veja abaixo um exemplo de habilidade com
seus respectivos conhecimentos.
HABILIDADE CONHECIMENTO APRENDIZADO EHS
Procedimentos específicos
USO DE EPI'S CHECK DE LAVA OLHOS Manuseio de produtos químicos Isolamento de área Operação de válvulas com batedor Cores para inspeção periódica de segurança
Normas mandatórias
Etiquetamento e bloqueio Trabalhos em espaço confinado Permissão para trabalhos à quente Prevenção de quedas Uso de veículos e equipamentos ind. Móveis
Procedimentos norma ISO
Procedimento para atendimento de emergência Levantamento de aspectos e impactos ambientais Ferramentas de gerenciamento do SGA da alumar Política de saúde segurança e meio ambiente Investigação de incidentes ambientais
Figura 5 - Acesso ao sistema – tela inicial
Quadro 6 - Bloco de habilidades
77
Á rea:F luxo :
B LO C O S C AR G O S P O N TO S
hab ilidade Q 14hab ilidade T 14
BLOCO O P . PO R T O E S P hab ilidade U 14III O P . C O N T P R O C E S S O hab ilidade S 12
(3 ano s) O P . R E D U Ç ÃO E S P hab ilidade O 11 ( inc lu indo 1 ano T L) TP M - m anu tenções n íve l III 7
TP M - adm in is tra tivo n íve l III 9E H S 11O U TR O S 8
Tota l B loco III 100hab ilidade L 11hab ilidade F 9hab ilidade N 10hab ilidade M 11
BLOCO O P . PO R T O P LE N O hab ilidade H 9II O P . R E FIN AR IA P L E N O hab ilidade I 9
( 4 ano s) O P . R E D U Ç ÃO P LE N O hab ilidade J 7hab ilidade P 8TP M - m anu tenções n íve l II 5TP M - adm in is tra tivo n íve l II 7E H S 8O U TR O S 6
Total B loco II 100hab ilidade B 22hab ilidade E 18
BLOCO O P . PO R T O hab ilidade C 15I O P . R E FIN AR IA hab ilidade A 12
(2 ano s) O P . R E D U Ç ÃO hab ilidade D 13TP M - m anu tenções n íve l I 5TP M - adm in is tra tivo n íve l I 5E H S 6O U TR O S 4
Total B loco I 100
H AB IL ID AD E S
NÃ
O
TÉ
CN
ICA
ST
ÉC
NIC
AS
TÉ
CN
ICA
SN
ÃO
TÉ
CN
ICA
ST
ÉC
NIC
AS
NÃ
O
TÉ
CN
ICA
S
4.5 Bloco de Habilidades
O bloco de habilidades depende da área de atuação do funcionário e
do cargo que ele ocupa. Cada área definiu o seu conjunto de habilidades, os
conhecimentos necessários e a forma de aprendizado.
Este conjunto de Habilidades foi dividido em até 3 Blocos , formando o
fluxo de carreira do Operador. Para cada habilidade foi atribuída uma pontuação
e a somatória dos pontos em cada Bloco vale 100. Para progredir no bloco você
deve obter pontos através da certificação de habilidades . Abaixo um modelo
genérico de um fluxo de carreira.
Quadro 7 - Fluxo de carreira do operador
78
4.6 A consulta do Sistema pelo Gestor
Para visualizar o Bloco dos seus funcionários, você deverá acessar o
software da Carreira por Habilidade e selecionar Cadastro . Em seguida,
escolha a opção Gestor . Nesta tela, selecione Consulta Empregado,
onde aparecerá uma lista com os nomes de todos os seus funcionários Agora,
basta dar um clique no ID do funcionário e surgirá a tela com o Bloco como a do
exemplo abaixo.
Ao lado de cada habilidade vê-se a pontuação e o status. Podendo estar
disponível ( ), em aprendizado
( ) ou certificada ( ).
Tanque de Habilidades do funcionário.
Tanque Salarial do funcionário.
Figura 6 - Tela de consulta ao sistema pelo Gestor
79
4.7 Certificação das Habilidades
A Certificação de Habilidades é o processo pelo qual a Alumar validará
formalmente as habilidades do Operador num determinado bloco. O processo de
certificação é composto das seguintes etapas:
CHEFIA IMEDIATA
1.Abertura da Habilidade para aprendizagem
OPERADOR 2. Aprendizado (treinamento, auto estudo e prática na área)
COMITÊ
AFERIÇÃO CONHECIMENTO
3. Aferição de conhecimentos (teóricos e práticos)
COMITÊ CERTIFICAÇÃO HABILIDADES
4. Certificação de Habilidades
?
PONTUAÇÃO/ REMUNERAÇÃO 5. Progressão Horizontal 6. Progressão Vertical
Figura 7- Processo de certificação das habilidades
80
4.8 Abertura da habilidade para o aprendizado
É essencial para que um operador possa iniciar o seu aprendizado.
Neste momento ele terá acesso à lista de conhecimentos teóricos e práticos
necessários para a sua certificação. A abertura da habilidade para aprendizagem
é feita pela chefia imediata de acordo com a necessidade da área.
Como abrir uma Habilidade para aprendizado?
A abertura da Habilidade é feita pelo Gestor de acordo com a
necessidade da área. Uma Habilidade só poderá ser aberta para um funcionário
aprender, se a mesma estiver em seu Bloco atual ou no anterior.
Abrindo para Aprendizado:
No Software da Carreira por Habilidade, selecione Cadastro , logo
após, clique em Gestor e você encontrará uma opção chamada
Habilidade para Aprendizagem . Ao clicar nesta opção, aparecerá uma tela com
os nomes de todos os seus funcionários, selecionando o ID do funcionário você
terá uma tela semelhante ao exemplo seguinte, onde estarão todas as habilidades
que o funcionário não possui.
81
Ao lado da Habilidade você verá o ícone disponível ( ) , bastando
clicar uma vez e a Habilidade estará aberta para o funcionário Aprender,
aparecendo, neste momento, um outro ícone lhe indicando que a habilidade está
em aprendizado ( ).
Ao consultar seu Bloco, o funcionário saberá que aquela Habilidade foi
aberta para ele Aprender. No entanto, é importante que você o informe
verbalmente, fazendo uma estimativa de tempo que ele levará para saber fazer
aquela Habilidade.
4.9 Aprendizado
Para cada habilidade há um pacote de treinamento especificamente
definido. Os treinamentos podem ser teóricos (na sala de aula ou no Software) ou
práticos (no próprio local de trabalho). Nesta fase, o funcionário é treinado para
adquirir habilidades na função operacional do seu bloco. Apenas fazer os
Habilidades do Bloco do funcionário disponíveis
para abertura.
Habilidades abertas para Aprendizado.
Figura 8 – Tela de habilidade para aprendizado
82
treinamentos não basta, além disso, é a prática no trabalho que levará o operador
à certificação. Existe um tempo a ser cumprido em cada bloco.
O operador, depois de cumprir o seu plano de treinamento e se
julgando apto para ser aferido em um conhecimento (teórico e prático), deverá
solicitar, através da sua chefia, a avaliação com o Comitê de Aferição do
Conhecimento.
4.10 Certificação de Habilidades
O processo de certificação de habilidade é conduzido pelo Comitê de
Certificação de Habilidades. Este comitê será formado por um Supervisor ou
Superintendente, Encarregado, Team Leader ou Operador Especializado. É
facultativa a participação dos Engenheiros, Coordenadores, Técnicos, etc. O
comitê atua para dar consistência e uniformidade ao processo.
O comitê terá por base para a certificação de habilidades, o processo
de Aferição dos Conhecimentos e o resultado da Avaliação de Desempenho .
A habilidade será certificada com o consenso dos participantes do comitê. Os
membros do comitê que não se sentirem aptos para avaliar o funcionário em
questão, deverão se abster.
A avaliação de desempenho satisfatória (Nota 3) é pré-requisito para
certificação de habilidades.
Uma habilidade certificada agrega pontos no seu bloco de habilidades
e pode gerar uma progressão horizontal.
83
Cada funcionário será certificado somente uma vez por ano, em uma
ou mais habilidades devendo, para isto, ter a indicação da sua chefia imediata.
O pré-requisito para o Operador ser avaliado para a certificação é ter
no mínimo seis meses no cargo/bloco trabalhados efetivamente.
4.11 Aferição de Conhecimentos (teoria + prática)
A avaliação dos conhecimentos dos operadores (aferição) é realizada
pelo comitê de aferição do conhecimento, formado por um Encarregado (chefia
imediata), um Team Leader ou Operador Especializado - participação obrigatória
- e por um convidado (poderá ser um Técnico, Coordenador, Engenheiro, etc)
facultativo.
Ao longo do ano o operador solicita a aferição do conhecimento e a sua
chefia agenda e convoca o comitê. A avaliação é feita através de uma prova
escrita e prática na área. É considerado aprovado quem obtiver uma pontuação
igual ou superior a 80% de acertos na prova escrita e na prova prática, segundo
avaliação feita pelo comitê de aferição. Se reprovado, somente poderá ser
reavaliado neste conhecimento após 3 meses.
Vale ressaltar que os conhecimentos aferidos não agregam pontuação
no Bloco de Habilidades, eles serão indicados como base para o processo de
certificação das habilidades.
O pré-requisito para o Operador ser aferido em um conhecimento é ter
no mínimo 6meses no cargo/bloco trabalhados efetivamente.
84
A. Comitê de aferição de Conhecimento
Dentro do Software em Cadastro , há uma opção Comitê
Conhecimento, nele serão encontrados os funcionários que possuem
Habilidades abertas para aprendizado e cujo conhecimento foi indicado para
Aferição.
Clicando no ID do funcionário, aparecerá a Habilidade aberta para
aprendizado e o conhecimento Indicado para Aferição. Selecionando o
conhecimento que será aferido neste momento, surge uma tela onde serão
armazenadas, no software, os dados da Aferição.
O Comitê de Aferição realiza uma prova teórica e outra prática na área,
avaliando se o Operador possui o domínio (sabe fazer) do conhecimento.
Após a prova teórica e prática na área, o Comitê de Aferição preencherá esta tela respondendo a três perguntas:
1. O operador seguiu as Normas de EHS ?
SIM ou NÃO 2. 2. O operador tem o domínio prático da
tarefa ? 0 – 30 PTS 3. O operador conhece o impacto da
Tarefa? 0 – 30 PTS
O Encarregado e os convidados digitarão seus ID´s, oficializando a realização do Comitê de Aferição. Estes dados ficarão armazenados no software e disponíveis para consulta.
Figura 9 - Tela do comitê de aferição
85
O Operador é considerado aferido se obtiver pontuação igual ou
superior a 80% de acertos na provas teórica e prática. Caso obtenha pontuação
inferior,é considerado não aferido, podendo pedir nova aferição somente após
três meses. É obrigatório, neste caso, o preenchimento dos campos: comentários
e plano de ação.
Para um operador ser aferido em um conhecimento ele precisa ter seis
meses, no mínimo, no Bloco/Cargo trabalhados efetivamente.
Os conhecimentos aferidos não agregam pontuação no Bloco de
Habilidades, eles são indicados como base para o processo de certificação das
Habilidades.
B. Comitê de Certificação
O processo de certificação de uma Habilidade é conduzido pelo Comitê
de Certificação e sua composição é de um Supervisor ou Superintendente,
Encarregado, Team Leader ou Operador do último Bloco. A participação de
Engenheiros, Técnicos ou Coordenadores é facultativo. O Comitê atua para dar
consistência e uniformidade ao processo.
B.1 Indicação para Certificação
No software, em Gestor , encontra-se o ícone Habilidade para
Comitê, onde aparecerá uma lista com todos os funcionários e as Habilidades de
cada um, que estão disponíveis para serem indicadas para o Comitê de
Certificação. Pode-se indicar para o Comitê e agendar o dia que será realizado.
86
Uma Habilidade só deve ser indicada para Certificação se todos os
seus conhecimentos já estiverem sido aferidos pelo Comitê de Aferição.
Cada Habilidade Certificada agrega pontos no Bloco de Habilidades do
funcionário e pode gerar uma progressão horizontal.
B.2 Critérios para Certificação
O ícone de Certificação aparece apenas para o Supervisor e para o
Superintendente da área, sendo eles os responsáveis por esta etapa. Logo na
opção Cadastro estará disponível para eles o Comitê de Habilidade .
Critérios para Certificação de uma Habilidade:
• A certificação ocorre mediante consenso (100%) do Comitê;
• Avaliação de Desempenho satisfatória;
• Cada empregado tem direito a um comitê de Certificação por
ano, podendo ser Certificado em uma ou mais Habilidades,
necessitando da indicação de sua chefia;
4.12 Progressão Horizontal
É o aumento salarial no mesmo cargo. Este aumento acontece à
medida que há acúmulo dos pontos das habilidades certificadas, ocorrendo então
a mudança de nível (letras).
A pontuação máxima que um funcionário pode acumular é 100 pontos
por cargo, independente da área. Cada cargo está dividido em níveis (letras), com
seu respectivo percentual para progressão horizontal.
87
Quando o funcionário é admitido ou muda de cargo, sua pontuação é
zero, ou seja, nível A. Veja no quadro a seguir os critérios para progressão
horizontal.
CRITÉRIOS PARA PROGRESSÃO HORIZONTAL
Por exemplo: Seu cargo é Operador A (Bloco I). Quando você
acumular 50 pontos em Habilidades certificadas e o resultado da sua avaliação for
DCA 3, você terá um aumento salarial e passará a Operador B. Sendo assim,
você não subiu de cargo, apenas mudou do nível A para B.
Bloco II
Bloco III
D
A B C
25 50 0 D E
75 100
A B C 50 100 0
Operador Pleno (Porto/Refinaria/Redução) Níveis: letras A a E Período mínimo: 4anos Pontos p/ progressão: 25
Operador Esp (Porto/Redução) Op Cont Processo (Refinaria) Níveis: letras A a D Período mínimo: 2anos Pontos p/ progressão: 50 1 nível exclusivo para Team Leader
Bloco I Operador (Porto/Refinaria/Redução) Níveis: letras A a C Período mínimo: 2anos Pontos para progressão: 50
pontos níveis
A B C 50 100 0 pontos
níveis
pontos níveis
Figura 10 - Critérios para progressão horizontal
88
A diferença essencial da Carreira por Habilidades em relação ao
sistema atual é o que valorizar no momento de se definir o salário do funcionário.
O sistema atual remunera o cargo, independentemente da pessoa que o ocupa.
Assim, dois operadores, embora com níveis de qualificação diferentes, têm
salários iguais. A verdade é que, independentemente do cargo, pessoas mais
qualificadas exercem melhor a sua função. O sistema valoriza este aspecto e
reconhece a “capacidade de fazer”. Quanto mais o funcionário aprende a fazer,
mais acumula pontos. A somatória de pontos é um dos requisitos para um
aumento salarial.
Progressão Vertical
É o aumento salarial quando o operador sobe de cargo. Para que isto
aconteça, deve:
� Existir a vaga;
� Estar certificado em todas as habilidades do seu cargo – Bloco igual a
100;
� Ter Avaliação de Desempenho satisfatória (DCA 3).
TÍTULO DO CARGO
Na carreira por habilidades os títulos foram trocados. No sistema, os
títulos são os seguintes: Operador A, B, C (Porto/Refinaria/Redução); Operador
pleno A, B, C, D, E (Porto/Refinaria/Redução); Operador Especializado A, B, C
(Porto/Redução) e Operador de Controle de Processo A, B, C (Refinaria).
89
QUADRO DE TROCAS DE TÍTULOS
ACOMPANHAMENTO DA CARREIRA
Para gerenciar este sistema foi desenvolvido um software que ficará
disponível na intranet e todo funcionário poderá acessar. Além disso, poderá obter
mais informações com a chefia.
4.13 Consulta Inventário
Estão disponíveis dados sobre os funcionários do seu Fluxo, como sua
pontuação em seu Bloco e o status das Habilidades em blocos anteriores e/ou
posteriores auxiliando, assim, o Gestor a visualizar como determinado funcionário
está na Carreira Completa de seu fluxo.
Áreas CARGO ATUAL CARGO CARREIRA POR HABILIDADES
Oper. Porto I Oper. Porto AOper. Porto II Oper. Porto C
PORTO Oper. Porto III Oper. Porto pleno COper. Porto IV Oper. Porto pleno EOper. Porto Esp I Oper. Porto Esp AOper. Porto Esp II Oper. Porto Esp C
Oper. Refinaria I Oper. Refinaria AOper. Refinaria II Oper. Refinaria C
REFINARIA Oper. Refinaria III Oper. Refinaria pleno COper. Refinaria IV Oper. Refinaria pleno EOper. Contr Proceso I Oper. Contr Proceso AOper. Contr Processo II Oper. Contr Processo C
Oper. Redução I Oper. Redução AOper. Redução II Oper. Redução C
REDUÇÃO Oper. Redução III Oper. Redução pleno COper. Redução IV Oper. Redução pleno EOper. Redução Esp I Oper. Redução Esp AOper. Redução Esp II Oper. Redução Esp C
Quadro 8 - Quadro de trocas de títulos
90
4.14 Pesquisa Progressão Horizontal
Consulta aos funcionários que estão aptos a pular de Letra.
4.15 Pesquisa Progressão Vertical
Consulta àqueles funcionários que estão com tanque de Habilidades
de seu Bloco com 100%, logo, aptos para a mudança de Bloco. Para a efetiva
mudança de Bloco a área deve analisar se o funcionário obedece a todos os
critérios estabelecidos para promoção.
4.16 Pesquisa Habilidade Menor
Esta consulta fornece informações sobre aqueles que estão com
Tanque de Habilidade menor que o Tanque Salarial. Você visualiza a situação do
seu fluxo.
Nesta opção você encontra as Habilidades da Carreira Completa.
Clicando no ID, a consulta lhe informará as Habilidades do Bloco Atual do Funcionário.
Figura 11 - Tela de consulta inventário
91
4.17 Carta Comitê de Habilidades
Se por algum motivo for preciso reemitir a Carta do Comitê de
Habilidades, basta acessar este ícone e selecionar a data em que o comitê
desejado foi realizado e imprimi-lo novamente.
4.18 Comitê de Conhecimento
Se por algum motivo for necessária a consulta do comitê de
conhecimento, este ícone fornece os dados de cada Comitê de Aferição de
Conhecimento realizado.
4.19 Manutenção
Em manutenção, estão disponíveis duas opções para visualização:
a. Áreas de Atuação/ Fluxo
Consulta às Habilidades por Bloco e pontuação de cada uma delas.
b. Habilidade X Conhecimento
Aqui estão todas as Habilidades de fluxo e seu respectivo
Conhecimento e aprendizado. Acessando no código do Conhecimento,
aparecerá uma tela onde será possível a inclusão de informações
sobre os itens que devem ser observados durante a etapa de aferição
do conhecimento.
92
4.20 Legenda de ícones:
Habilidade Certificada
Habilidade Disponível
Habilidade em Aprendizado
Habilidade Indicada para Aferição
93
5. RESULTADOS E ANÁLISE DAS QUESTÕES
PERGUNTA 1
A partir da coleta de dados documentais da Alumar observa-se a
ocorrência de várias etapas de divulgação do Sistema de Remuneração por
Habilidades.
Os operadores, assim como toda a liderança, foram envolvidos em
todas as etapas do processo, desde a definição das matrizes de habilidades até a
divulgação da situação de cada funcionário. Como demonstra o gráfico acima,
1. Eu tenho um bom entendimento de como funciona o Sistema de Remuneração por
Habilidades
35
7,8
49
11,0
54
12,1
37,9
136
30,5
169
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordoConcordo
Concordo totalmente
Figura 12 - Percentual de respostas à Questão 1 do questionário aplicado aos funcionários
94
68,4% dos respondentes concordam que possuem um bom entendimento do
Sistema de Remuneração por Habilidades.
PERGUNTA 2
Para a maioria dos respondentes (63%), a remuneração por
habilidades é uma das formas de avaliar a capacidade de cada funcionário. É
relevante citar que o sistema exige uma avaliação teórica e uma avaliação prática
com a participação de outro funcionário que executa a tarefa e a liderança do
funcionário. A habilidade só será certificada se o resultado da aferição prática e
teórica for igual ou superior a 80%.
2. A remuneração por habilidades é uma das formas de avaliar a capacidade de cada
funcionário
50
11,2
50
11,2
62
13,9
149
33,4
132
29,6
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 13 - Percentual de respostas à Questão 2 do questionário aplicado aos funcionários
95
PERGUNTA 3
Para Picarelli & Wood (1996) as habilidades adquiridas por um
profissional devem refletir a demanda de habilidades para a execução dos
processos sob sua responsabilidade. As habilidades individuais consolidadas por
equipe de trabalho constituem um plano estratégico de habilidades.
O gráfico acima demonstra que 45,5% dos respondentes concordam
ou concordam plenamente com as políticas definidas para elaboração do sistema
de remuneração por habilidades, 21,5% mantiveram-se neutros, 32,3% dos
empregados pesquisados não concordam com a afirmação acima.
3. As habilidades definidas para compor a base da remuneração estão coerentes com as operações
requeridas na área
70
15,7
74
16,6
96
21,5
137
30,7
66
14,8
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 14 - Percentual de respostas à Questão 3 do questionário aplicado aos funcionários
96
PERGUNTA 4
Na implantação do sistema de remuneração por habilidades, o
Consórcio de Alumínio do Maranhão tinha como uma das expectativas a
eliminação de concessões paternalistas que pudessem recompensar por
sentimentos.
Observa-se que 44% dos respondentes confirmam um interesse
significativo da liderança em manter os funcionários informados quanto ao
sistema. 32,5% dos empregados pesquisados não concordam com a assertiva e
22,9% mantiveram-se neutros.
4. Eu percebo o interesse da liderança em informar aos operadores a importância do Sistema de Remuneração por Habilidades no desenvolvimento pessoal de cada
um.
72
16,1
73
16,4
102
22,9
136
30,5
60
13,5
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 15 - Percentual de respostas à Questão 4 do questionário aplicado aos funcionários
97
PERGUNTA 5
No sistema de remuneração por habilidades há uma mudança do
foco anteriormente direcionado para o cargo, e agora transferido para o indivíduo.
O resultado apresentado pela pesquisa feita junto aos funcionários
mostra que 46,6 % acreditam que o seu esforço pessoal é mais valorizado com a
implantação desse sistema, 38, 8% discordam ou discordam totalmente com a
afirmação e 13,9% não concordam e nem discordam.
5. Eu sinto que meu esforço pessoal é mais valorizado após a implantação Sistema de
Remuneração por Habilidades.
77
17,3
96
21,5
62
13,9
125
28,0
83
18,6
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordoConcordo
Concordo totalmente
Figura 16 - Percentual de respostas à Questão 5 do questionário aplicado aos funcionários
98
PERGUNTA 6
Para Resende (1997) o princípio fundamental do método de
remuneração por habilidades é vincular os aumentos salariais ao
desenvolvimento das qualificações, competências e habilidades para o pleno
exercício do cargo.
O posicionamento dos funcionários pesquisados parece confirmar
(47%) que o sistema de remuneração por habilidades proporciona possibilidade
de crescimento profissional pelos seus próprios méritos.
6. A remuneração por habilidades me proporciona a possibilidade de crescimento profissional pelos meu s
próprios méritos.
40
9,0
83
18,6
66
14,8
119
26,7
135
30,3
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 17 - Percentual de respostas à Questão 6 do questionário aplicado aos funcionários
99
PERGUNTA 7
Observa-se que 67,3% dos empregados pesquisados fazem
acompanhamento periódico do desenvolvimento da sua carreira, o que demonstra
o envolvimento e a consciência da responsabilidade do funcionário no sistema de
remuneração por habilidades.
Apenas 19% dos funcionários pesquisados responderam que não
fazem acompanhamento sistemático do desenvolvimento da sua carreira.
7. Eu faço acompanhamento periódico do desenvolvimento da minha carreira por meio do Siste ma
de Remuneração por Habilidades.
26
5,8
59
13,2
82
18,4
167
37,4
111
24,9
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 18 - Percentual de respostas à Questão 7 do questionário aplicado aos funcionários
100
PERGUNTA 8
A opinião dos funcionários pesquisados quanto à responsabilidade
pela condução das suas carreiras demonstra uma consciência do seu papel no
sistema de remuneração por habilidades, pois 77,2% concordam ou concordam
totalmente com a afirmação. Apenas 12,6% dos respondentes discordam ou
discordam totalmente.
8. Sinto-me responsável pela conduta da minha carre ira.
25
5,6
31
7,0
43
9,6
147
33,0
197
44,2
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 19 - Percentual de respostas à Questão 8 do questionário aplicado aos funcionários
101
PERGUNTA 9
Observa-se que quanto ao desenvolvimento mais rápido da carreira
após a implantação do sistema de remuneração por habilidades, a opinião dos
respondentes não ficou bem definida, pois 39,2% concordam ou concordam
totalmente e 39,2% discordam ou discordam totalmente.
A percepção dos funcionários é que apesar de se sentirem
responsáveis pela condução de suas carreiras, não observam, nesse item,
diferença entre o sistema atual e o anterior.
9. Sinto que minha carreira se desenvolve mais rápi do depois da implantação do Sistema de Remuneração por
Habilidades.
80
17,9
95
21,3
93
20,9
87
19,5
88
19,7
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 20 - Percentual de respostas à Questão 9 do questionário aplicado aos funcionários
102
PERGUNTA 10
Para Picarelli & Wood (1996), os objetivos básicos da implementação
do sistema de remuneração por habilidades são remunerar os profissionais
segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho e superar o
paradigma de gestão tradicional, que foca no indivíduo e na hierarquia rígida.
Os funcionários acreditam que se tiverem bons desempenhos medidos
por meio do sistema, serão valorizados em cargos e salários em 55,4% das
respostas, concordando ou concordando totalmente com isso.
10. Acredito que se tiver bom desempenho medido por meio do Sistema de Remuneração por Habilidades serei valorizado em cargos e
salários.
25
5,6
96
21,5
75
16,8
148
33,2
99
22,2
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordoConcordo
Concordo totalmente
Figura 21 - Percentual de respostas à Questão 10 do questionário aplicado aos funcionários
103
Pode-se notar também um percentual significativo de neutralidade
quando 16,8% e 27,1% discordam ou discordam totalmente com a assertiva.
PERGUNTA 11
Segundo Resende (1997), um dos pontos fracos das organizações
brasileiras é o despreparo dos gerentes, supervisores, encarregados e líderes
para lidar com pessoas e sistemas de administração de recursos humanos.
O sistema de remuneração por habilidades exige também um grande
envolvimento da liderança, pois estes são os responsáveis por identificar as
11. A minha liderança está capacitada a conduzir o Sistema de Remuneração por Habilidades na minha áre a.
58
13,0
71
15,9
80
17,9
132
29,6
102
22,9
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 22 - Percentual de respostas à Questão 11 do questionário aplicado aos funcionários
104
oportunidades, conduzir e facilitar a etapa de treinamento, aferir e certificar as
habilidades.
Observa-se que 52,5% dos funcionários respondentes concordam que
a liderança está capacitada a conduzir o sistema de remuneração por habilidades
e 17,9% mantiveram-se neutros.
PERGUNTA 12
Um dos maiores desafios da implantação de um sistema de
remuneração por habilidades é a etapa de enquadramento dos profissionais na
12. A minha matriz de habilidades corresponde ao me u atual conhecimento.
57
12,8
59
13,2
73
16,4
121
27,1
133
29,8
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 23 - Percentual de respostas à Questão 12 do questionário aplicado aos funcionários
105
nova estrutura. Nessa etapa, a matriz de habilidades é construída e
posteriormente passa a ser atualizada no processo contínuo de gestão. Dos
funcionários pesquisados, 56,9% concordam ou concordam totalmente que a sua
matriz de habilidades corresponde a real situação do empregado.
PERGUNTA 13
Ao implementar um sistema de remuneração por habilidades a
empresa busca uma maior multifuncionalidade, pois os funcionários
desempenhariam várias funções, e também uma maior flexibilidade
organizacional e salarial pela existência de cargos amplos.
13. Acredito que a remuneração por habilidades ajud a a Empresa a obter melhores resultados.
37
8,3
35
7,8
76
17,0
131
29,4
164
36,8
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 24 - Percentual de respostas à Questão 13 do questionário aplicado aos funcionários
106
Os funcionários pesquisados demonstram com 66,2% de concordância
que acreditam que o sistema ajuda a empresa a atingir bons resultados, e 17%
mantiveram uma posição neutra.
PERGUNTA 14
O sistema de remuneração por habilidades tem como foco principal o
funcionário, e não o cargo.
Observa-se que 60,3% dos respondentes acreditam que o sistema
promove atualização constante do empregado, preparando-o para a empresa e
14. A remuneração por habilidades promove uma atualização constante do empregado, preparando-o pa ra a
Empresa e para o mercado.
24
5,4
52
11,7
98
22,0
161
36,1
108
24,2
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 25 - Percentual de respostas à Questão 14 do questionário aplicado aos funcionários
107
para o mercado, enquanto que apenas 17,1% discordam ou discordam totalmente
com a afirmação.
PERGUNTA 15
As empresas que decidem implementar um sistema de remuneração
por habilidades buscam um melhor clima organizacional por meio das regras
transparentes e justas, pois o auto desenvolvimento com conseqüências salariais
estimula o pessoal. As pessoas acreditam que o sistema constitui um dos fatores
para aumentar o nível de motivação, em 51,1% das respostas, concordando ou
concordando totalmente com isso.
15. A remuneração por habilidades constitui um dos fatores para aumentar o nível de motivação dos
empregados da Empresa.
46
10,3
67
15,0
102
22,9
91
20,4
137
30,7
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 26 - Percentual de respostas à Questão 15 do questionário aplicado aos funcionários
108
Pode-se notar também um percentual significativo de neutralidade,
quando 22,9% e 28,3% não acreditam que o sistema é um fator de motivação.
PERGUNTA 16
Segundo Picarelli & Wood (1996), a remuneração e a carreira por
habilidade apresentam grande transparência interna, pois ao implantar o sistema,
as pessoas conhecerão as regras e o processo de evolução de carreira e salário,
gerando uma sensação de racionalidade e justiça na organização. Observa-se
uma concordância com a assertiva de 44% dos funcionários pesquisados, e
16. A aferição das minhas habilidades é feita de fo rma justa e imparcial.
63
14,1
85
19,1
99
22,2
131
29,4
65
14,6
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 27 - Percentual de respostas à Questão 16 do questionário aplicado aos funcionários
109
33,2% discordam ou discordam totalmente. Mantiveram-se neutros 22,2% dos
respondentes.
PERGUNTA 17
A opinião dos funcionários quanto à justiça do sistema de remuneração
por habilidades não mostra uma diferença significativa, pois um percentual de
43,7% concordam ou concordam totalmente que o sistema é justo. Um percentual
de 35% discorda ou discorda totalmente com a assertiva e 20,6% dos
funcionários pesquisados se mantiveram neutros.
17. O Sistema de Remuneração por Habilidades é um sistema justo.
91
20,4
65
14,6
92
20,6
107
24,0
88
19,7
Funcionários Percentual
Discordo totalmente
Discordo
Nem discordo nemconcordo
Concordo
Concordo totalmente
Figura 28 Percentual de respostas à Questão 17 do questionário aplicado aos funcionários
110
QUESTÃO I
I. Qual a sua idade?
29
6,5
74
16,6
138
30,9
141
31,6
61
13,7
0 50 100 150
Resposta
Percentual
acima de 44 anos
39 a 44 anos
33 a 38 anos
27 a 32 anos
18 a 26 anos
A figura mostra que a faixa etária predominante na área de produção
da Alumar se encontra entre 33 e 44 anos, com 62,5%.
Figura 29 - Distribuição percentual da faixa etária dos funcionários na amostra
111
QUESTÃO II
II. Estado Civil?
78
17,5
319
71,5
18
4,0
0
0,0
28
6,3
-81 19 119 219 319
Resposta
Percentual
Vivo com companheira
Viúvo
Divorciado ou Separado
Casado
Solteiro
O perfil do estado civil dos funcionários do setor produtivo mostra que
71,5% é de casados e 17,5% de solteiros.
Figura 30 - Distribuição percentual do estado civil dos funcionários na amostra
112
QUESTÃO III
III. Qual a sua formação escolar?
0
0,0
0
0,0
14
3,1
397
89,0
29
6,5
3
0,7
-3 97 197 297 397
Resposta
Percentual
Superior completo
Superior incompleto
Segundo grau completo
Segundo grau incompleto
Primeiro grau completo
Primeiro grau incompleto
A formação predominante dos funcionários respondentes é segundo
grau completo, com 89%. Três funcionários dos 457 pesquisados ou 0,7% têm
formação superior completa e 3,1% não tem o segundo grau completo.
Figura 31- Distribuição percentual da formação escolar dos funcionários na amostra
113
QUESTÃO IV
IV. Há quanto tempo trabalha na Alumar?
67
15,0
133
29,8
76
17,0
156
35,0
11
2,5
-44 6 56 106 156
Resposta
Percentual
mais de 20 anos
16 a 20 anos
11 a 15 anos
6 a 10 anos
1 a 5 anos
Observa-se que 37,5% dos funcionários pesquisados trabalham na
empresa por mais de 16 anos e apenas 15% estão na empresa por menos de 5
anos.
Figura 32 - Distribuição percentual de tempo de empresa dos funcionários na amostra
114
QUESTÃO V
V. Há quanto tempo exerce a função atual?
235
52,7
148
33,2
24
5,4
34
7,6
2
0,4
-15 35 85 135 185 235
Resposta
Percentual
mais de 20 anos16 a 20 anos11 a 15 anos6 a 10 anos1 a 5 anos
Observa-se que 52,7% dos funcionários respondentes exercem a
função atual por até 5 anos, 33,2% exercem a mesma função entre 6 a 10 anos, e
apenas 0,4%, ou seja, dois funcionários, ocupam a mesma função por mais de 20
anos.
Figura 33 - Distribuição percentual de tempo trabalhando na mesma função dos funcionários na
amostra
115
6. CONCLUSÃO
O principal objetivo da dissertação é a identificação das vantagens e
desvantagens da remuneração por habilidades aplicada aos operadores da área
de produção do Consórcio de Alumínio do Maranhão.
A administração de cargos e salários utilizada na gestão da maioria das
organizações, não tem atingido os seus objetivos, apesar de todo o esforço
técnico e metodológico. As empresas têm sofrido com vários problemas, entre
eles a elevação desnecessária do custo da folha de pagamentos, a insatisfação
pessoal e reclamações trabalhistas.
A empresa pesquisada implementou o sistema na busca da
multiespecialização como uma vantagem competitiva, compreendendo o papel
estratégico que a remuneração dos profissionais pode representar para a
empresa.
O conceito de habilidade foi considerado como o elemento chave para
identificar as vantagens e desvantagens da utilização do sistema na visão dos
operadores do Consórcio de Alumínio do Maranhão.
A empresa implementou o sistema de remuneração por habilidades de
uma forma bastante responsável e estudada, iniciando com uma pesquisa
salarial, base de dados para projeção do sistema em si, treinamento dos gestores,
informando-os sobre todo o seu funcionamento para a definição das matrizes de
habilidades para cada funcionário. Após esta fase preparatória da empresa junto
aos gestores, foi desenvolvido um sistema informatizado onde cada funcionário
116
tem acesso rápido - por meio de computadores disponíveis em toda a área de
produção - que lhes garante o acompanhamento e a transparência de todo o
processo do sistema de remuneração por habilidades.
De acordo com os resultados da pesquisa, os funcionários possuem
um bom entendimento do funcionamento do sistema de remuneração por
habilidades, onde fazem acompanhamento contínuo pelo sistema e acreditam que
a matriz de habilidades reflete a realidade.
É importante ressaltar a percepção dos funcionários quanto à sua
responsabilidade na condução da sua carreira, e também a visão de que o
sistema promove uma atualização constante do funcionário, preparando-o para a
empresa e para o mercado.
Observa-se que apesar do sistema de remuneração por habilidades
focar muito mais o funcionário do que o cargo, o papel da liderança ainda é
fundamental, pois este é responsável pelo início do processo de abertura das
habilidades para aprendizado, aferição e certificação das habilidades e promoção
do funcionário. Portanto, faz-se necessário uma reciclagem periódica dessa
liderança e uma conscientização da sua importância nesse processo.
Embora a percepção dos funcionários nos mostre uma consciência da
importância do seu papel no sistema de remuneração por habilidades, não está
claro que a sua carreira se desenvolverá mais rápido, apesar de todo o seu
esforço. Este ponto está ligado a regras do sistema, para permanência do
funcionário em cada bloco de habilidades, o que pode levar o funcionário ao
descrédito do sistema.
117
A implantação de um sistema de remuneração por habilidades requer
uma atenção especial e acompanhamento do impacto financeiro na folha de
pagamento, pois o enquadramento dos funcionários na nova matriz de
habilidades pode aumentar consideravelmente a folha. No Consórcio de Alumínio
do Maranhão isso não ocorreu, pois um aumento de 0,7 % na folha não é
considerado representativo em comparação com as vantagens da implementação
do sistema.
Portanto, levando em consideração todas as vantagens e
desvantagens levantadas através deste trabalho pode-se dizer que a Alumar tem
obtido um resultado bastante positivo e os funcionários estão mais satisfeitos com
a mensuração de sua mão-de-obra perante a empresa.
O estudo realizado para a elaboração desta dissertação teve a
oportunidade de examinar diversos aspectos a respeito da influência da
implantação de um sistema de remuneração por habilidade em uma empresa do
ramo metalúrgico, porém a delimitação do estudo não deve cessar a discussão e
sim, fomentar um maior aprofundamento, pois não há limites para o conhecimento
humano e para a ciência.
Abaixo, observamos algumas sugestões para futuras pesquisas:
• Estender esse tipo de estudo a empresa de diferentes tipos de
atividades, no intuito de identificar possíveis diferenças em função do tipo de
negócio;
• Investigar a possibilidade da implantação do sistema de
remuneração por habilidades em área diferente da operacional;
118
• Investigar a situação motivacional do funcionário que já atingiu 100%
das habilidades.
119
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123
APÊNDICES
124
APÊNDICE 1
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Caro respondente este questionário está direcionado aos operadores
da área de produção do Consórcio de Alumínio do Maranhão – ALUMAR, como
referencial de uma pesquisa acadêmica de mestrado onde objetiva coletar dados
e informações sobre o Sistema de Remuneração por Habilidades implantado
na empresa.
Assinale de 1 a 5, de acordo com o número que melhor reflita sua
opinião, ou a sua percepção, de acordo com a escala abaixo:
1 Discordo
totalmente
2 Discordo
3 Nem discordo nem concordo
4 Concordo
5 Concordo totalmente
1. Eu tenho um bom entendimento de como funciona
o Sistema de Remuneração por Habilidades. 1 2 3 4 5
2. A remuneração por habilidades é uma das formas de avaliar a capacidade de cada um. 1 2 3 4 5
3. As habilidades definidas para compor a base da remuneração estão coerentes com as operações requeridas na área. 1 2 3 4 5
4. Eu percebo o interesse da liderança em informar aos operadores a importância do sistema de remuneração por habilidades no desenvolvimento pessoal de cada um.
1 2 3 4 5
5. Eu sinto que o meu esforço pessoal é mais valorizado após a implantação do Sistema de Remuneração por Habilidades. 1 2 3 4 5
125
6. A remuneração por habilidades me proporciona a possibilidade de crescimento profissional pelos meus próprios méritos. 1 2 3 4 5
7. Eu faço acompanhamento periódico do desenvolvimento da minha carreira por meio do Sistema de Remuneração por Habilidades. 1 2 3 4 5
8. Sinto-me responsável pela condução da minha carreira. 1 2 3 4 5
9. Sinto que a minha carreira se desenvolve mais rápido depois da implantação do Sistema de Remuneração por Habilidades. 1 2 3 4 5
10. Acredito que se tiver bom desempenho medido por meio do Sistema de Remuneração por Habilidades serei valorizado em cargos e salários. 1 2 3 4 5
11. A minha liderança está capacitada a conduzir o Sistema de Remuneração por Habilidades na minha área. 1 2 3 4 5
12. A minha matriz de habilidades corresponde ao meu atual conhecimento. 1 2 3 4 5
13. Acredito que a utilização da remuneração por habilidades ajuda a Empresa a obter melhores resultados. 1 2 3 4 5
14. A remuneração por habilidades promove uma atualização constante do empregado, preparando-o para a Empresa e para o mercado. 1 2 3 4 5
15. A remuneração por habilidades constitui um dos fatores para aumentar o nível de motivação dos empregados de uma Empresa. 1 2 3 4 5
16. A aferição das minhas habilidades é feita de forma justa e imparcial. 1 2 3 4 5
17. O Sistema de Remuneração por Habilidades é um sistema justo. 1 2 3 4 5
126
INFORMAÇÕES GERAIS
1. Qual sua idade?
18 a 26 27 a 32 33 a 38 39 a 44 acima de 44
2. Estado civil
Solteiro Casado Divorciado ou separado
Viúvo Vive com companheiro
3. Qual sua Formação Escolar?
1º grau incompleto 1º grau completo 2º grau incompleto
2º grau completo Superior incompleto Superior completo
4. Há quanto tempo trabalha na Alumar?
1 1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos
16 a 20 anos Mais de 20 anos
5. Há quanto tempo exerce a função atual?
1 1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos
16 a 20 anos Mais de 20 anos
Obs.: Todos os dados e informações coletadas neste questionários serão mantidos em total confidenciali dade.
127
APÊNDICE 2
Vista aérea da ALUMAR – Consórcio de Alumínio do Maranhão
128
APÊNDICE 3
Área do Lingotamento – Operador na Habilidade de Cintagem de Lingotes
129
APÊNDICE 4
Sala de Cubas (produção de alumínio) – 1070 toneladas/dia
130
APÊNDICE 5
Redução - Área Externa