fundamentos da administração

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FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRAO

INTRODUO

inegvel a importncia da administrao no mundo contemporneo.

Ela se manifesta em inmeros momentos, profissionais ou pessoais, como:

o planejamento de carreira;

o gerenciamento do tempo e estabelecimento de metas e prioridades;

organizao de uma festa;

decises sobre as compras de supermercado e a escola dos filhos.

No campo pessoal, crescente o interesse das pessoas por meios que

aumentem o controle sobre o alcance de objetivos de vida.

Para elevar as chances de sucesso os indivduos devem traar os objetivos

conscientemente e preparar-se para alcan-los:

aliar-se aos parceiros corretos;

acompanhar permanentemente os progressos corrigindo eventuais

falhas;

examinar e preparar correes de rumo ou alternativas para situaes

imprevistas.

O sucesso medido pelo grau de realizao dos objetivos pessoais

escolhidos, que podem, sim, ser financeiros, mas tambm artsticos,

religiosos, afetivos ou de auto-realizao.

INTRODUO

Com relao ao futuro da humanidade e da natureza faz-se necessrio

pensar a administrao para a vida no sentido de contribuio que essa

formao pode dar para a manuteno das condies necessrias de vida

na Terra

A administrao uma das cincias que mais tm a colaborar para a

definio e manejo das transformaes futuras na busca de solues e de

sadas.

O curso de administrao traz uma formao ampla, contando com os

conhecimentos de vrias reas que so aplicados na prtica, permitindo que

o profissional tenha uma viso sistmica do mundo.

INTRODUO

Administrao o sistema estruturado e intuitivo que

consolida um conjunto de princpios, processos e

funes para alavancar, harmonicamente, o processo de

planejamento de situaes futuras desejadas e seu

posterior controle e avaliao de eficincia, eficcia e

efetividade, bem como a organizao estruturao e

a direo dos recursos alocados nas reas funcionais

das empresas, orientados para os resultados esperados,

com a minimizao dos conflitos interpessoais.

Administrao Geral

o conjunto de princpios e

conhecimentos disseminados e

comuns prtica administrativa,

dentro de uma abordagem

especfica, quanto s atividades e

funes administrativas

desempenhadas pelas empresas.

Teoria da Administrao

O QUE ADMINISTRAO?

Fayol, em 1916, foi um dos primeiros autores a diferenciar a

administrao das atividades desenvolvidas nas empresas,

dividindo-as em: atividades tcnicas, comerciais, financeiras, de

segurana, contbeis e administrativas.

Para Fayol, administrar prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

A definio til e universal, pois baseia-se num ciclo natural e

frequente em nossa vida: planejamento execuo controle

ou, de forma similar: reflexo-ao-reflexo

ADMINISTRAO

GERAL

OPERAES

MARKETING

PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO

RECURSOS

HUMANOS

FINANAS

As principais funes organizacionais

Drucker afirma que a administrao a realizao, pelo administrador,

de cinco operaes bsicas que, juntas, resultam na integrao dos

recursos em um organismo vivel e em desenvolvimento. Sendo

essas operaes:

a fixao de objetivos

a organizao, dividindo o trabalho e atribuindo responsabilidades

a motivao e a comunicao, por meio das polticas de gesto de

pessoas e do relacionamento com elas

a mensurao e a avaliao

a formao de pessoas

O QUE ADMINISTRAO?

ADMINISTRAR REUNIR E

APLICAR,

DA MELHOR FORMA POSSVEL,

OS RECURSOS DISPONVEIS

O QUE ADMINISTRAO?

RECURSOS

HUMANOS

MATERIAIS

FINANCEIROS

INFORMAO

ESPAO

TEMPO

ORGANIZAO PRODUTOS

SERVIOS

OBJETIVOS

Uma organizao um sistema de trabalho que transforma

recursos em produtos e servios

Quais so os recursos?

Genericamente e de acordo com a teoria econmica mais tradicional, so sempre os

mesmos: terra, trabalho e capital.

Hoje a tecnologia ganhou destaque como recurso diferenciado e relevante, durante o sculo

XX.

A partir dos anos 80, o conhecimento e os ativos intangveis em geral, como marca e a

imagem, ganharam importncia num contexto de competitividade sistmica

A disponibilidade dos recursos e as possibilidades de reuni-los e aplic-los tm sido objeto de

regulamentaes crescentes durante a histria da humanidade.

O significado de recursos disponveis, ainda mais numa sociedade em rede e num mundo

globalizado, transcende as fronteiras da organizao, como demonstra o nmero crescente de

esforos voltados aprendizagem coletiva.

O QUE ADMINISTRAO?

Quando nos aprofundamos um pouco no significado da melhor forma possvel para alocao dos

recursos, alm de indagaes tcnicas, h questes ticas permanentes.

O administrador, e tambm certos profissionais como os engenheiros, tendem a ver a forma mais

eficiente como a melhor, ou seja, aquela que otimiza (coloca no ponto timo) a relao entre

insumos ou recursos utilizados e o resultado ou produto conseguido, como podemos notar na

frmula simples a seguir:

Produto

RecursosEficincia =

Os aspectos tcnicos e financeiros, embora centrais e dominantes na mente dos

administradores, no esgotam o assunto. Outras questes devem ser levantadas:

Melhor para quem?

Melhor por qu?

O QUE ADMINISTRAO?

ETIMOLOGIA

Administrao do latim, administratio , cujo ncleo semntico

repousa em minister: o que serve, o que ajuda, o que assiste, o

que executa, conselheiro.

Administrar :

processo

objetivo comum

soluo de problemas

tomada de deciso

atribuio de autoridade

Coordenao

ao

15

Cincia e

Administrao

ORIGENS

Foi com o impulso do americano Taylor, em seu livro Princpios da Administrao Cientfica, de 1911,

que ocorreu mundialmente a valorizao da administrao como disciplina cientfica.

A publicao do francs Fayol, em 1916, tambm representou um referencial importante, embora a

divulgao internacional tenha sido mais tardia e mais lenta.

As proposies dos precursores da administrao, principalmente as de Taylor, foram desenvolvidas

sob clara inspirao em Descartes, que viveu no sculo XVII e influencia at hoje as concepes de

cincia, com as ideias de diviso mente-corpo e sujeito-objeto.

A influncia cartesiana e iluminista marcante no pensamento taylorista, cujo princpio fundamental

a substituio do critrio individual por uma cincia.

Nada mais cartesiano do que um estudo de tempos, movimentos e ferramentas proposto por Taylor.

ADMINISTRAO E TEORIA CIENTFICA

Segundo Chaui, teoria cientfica um sistema ordenado de proposies baseadas em

princpios, cuja finalidade descrever, explicar e prever do modo mais completo

possvel um conjunto de fenmenos.

Essa ideia aplica-se a todos os campos de conhecimento humano e sugere claramente

trs indagaes, quando pensamos na administrao:

Qual o conjunto de fenmenos que representa o foco da administrao?

Quais so os princpios e as proposies bsicas?

As proposies bsicas esto ordenadas e formam um corpo de conhecimento

que permite compreender, explicar e prever os fenmenos?


A administrao ainda no representa uma cincia amadurecida, com um corpo sistematizado e

preciso de conhecimentos como a matemtica, a fsica, a qumica e a biologia.

incrvel a dificuldade para selecionar entidades fundamentais da administrao, dada a enorme

abrangncia de seu campo de atuao.

A administrao tem um foco de interesse ou ateno mais amplo e mais disperso do que as

cincias citadas, em parte, porque um campo de estudos mais novo.

A administrao representa uma sntese incompleta de diversas reas do conhecimento e d

utilidade e potencializa cada vez mais esses campos, quando procura avidamente aplic-los ao

mundo organizacional.

Uma decorrncia dessa grande insero da administrao no universo da prtica que,

embora tenhamos um nmero crescente de pesquisas e estudos bem fundamentados,

eles convivem com um nmero maior ainda de publicaes prescritivas e pouco

embasadas.

O mtodo cientfico baseado no referencial das cincias bsicas. De modo simplificado, os passos

para a gerao do conhecimento cientfico nas cincias bsicas podem ser descritos como:

1. Observar o mundo e tecer hipteses - as hipteses tendem a ser simples, envolvendo poucas

dimenses e variveis por vez.

2. Conduzir experimentos para tentar falsear as hipteses - o mtodo preferido conceber

experimentos que fixem o mximo nmero de outras variveis que poderiam interferir no resultado,

de forma a testar poucas relaes de causalidade inequvocas.

3. Concluir pela corroborao ou refutao da hiptese - um nico resultado que

consistentemente contradiga a hiptese suficiente para rejeit-la.


CICLO DO APRENDIZADO NAS CINCIAS

ADMINISTRAO COMO CINCIA SOCIAL

APLICADA

Em geral, os cientistas da administrao esto mais preocupados em descobrir o como fazer do

que o como das cincias tericas.

A palavra-chave das cincias tericas ser (como ; porque assim); j a das aplicadas fazer

(para que fazer; como fazer).

Nas tericas, a aplicao prtica um subproduto desejvel; nas aplicadas, a gerao de

conhecimento terico um subproduto necessrio.

O campo de estudo da cincia administrativa procura responder questes que se dividem em dois

grandes grupos: um mais ligado s finalidades das organizaes, seu planejamento e controle, e

outro mais relacionado aos meios para atingi-los.

A administrao pode ser definida como a cincia social aplicada que estuda os objetivos e os

meios para atingi-los em sistemas sociais.

UM MODELO PARA ORGANIZAR O

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO

A estruturao e integrao dos conhecimentos essencial em qualquer campo do

conhecimento. Sem a estruturao e integrao, as noes e conceitos permanecem esparsos e o

conhecimento uma simples coleo no organizada de observaes, conceituaes ... que

podem chegar a ser conflitantes

(Zaccarelli, 1975: p. 2).

Para Zaccarelli, a estrutura atual dos conhecimentos transmitidos pelos livros tem para os

alunos as seguintes consequncias:

dificuldade de reteno do conhecimento;

dificuldade de fornecer uma viso ampla e sem lacunas;

responsabilidade (do aluno) de por si s integrar os conhecimentos obtidos.



A forma mais comum de organizar o conhecimento descrita nos cursos e na literatura a

abordagem das funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle.

Tambm possvel organiz-lo pelos nveis de complexidade ou formas de agregao:

indivduo pessoa especfica e diferenciada das demais;

grupo conjunto de indivduos interdependentes;

rea funcional finanas, marketing, produo, gesto de pessoas;

empresa organizao como um todo;

cadeia produtiva sequncia de entidades, processos e elos desde os fornecedores de

matrias-primas at os consumidores finais;

cluster mais abrangente do que cadeia produtiva, envolve instituies que

afetam a empresa e o setor e que influenciam as suas possibilidades de atuao

de diversas formas

sociedade apenas uma das maneiras de expressar o ambiente externo s

organizaes.



Outra maneira de organizar o conhecimento administrativo atravs dos elementos

bsicos da administrao, que so:

atividade (responsabilidade);

informao (comunicao);

deciso (poder, autoridade);

recursos (humanos, materiais, informao);

recompensas (prmios, promoo, reconhecimento).



Para o indivduo trabalhar bem, ele necessita da articulao dos cinco elementos,

bem como das funes administrativas e das formas de agregao. Por exemplo:

planejamento significa articular decises com base em informaes, tendo em

vista estabelecer as atividades a serem feitas.

organizar envolve definir quem manda em quem (autoridade, quem decide),

quem faz o que (atividades, responsabilidades) e quais os canais de

comunicao (quem deve se comunicar com quem).

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO E

MODISMOS

O modelo tridimensional para organizar o conhecimento administrativo (ou para o estudo

da administrao) til, portanto, para:

ordenar os conceitos e as ideias da rea;

disciplinar o processo de diagnstico de problemas organizacionais;

localizar os campos de pesquisa;

estruturar modelos de organizao.

Ele previne o simplismo que domina a maioria dos livros de administrao, em que

iluses passam a ocupar indevidamente o espao das solues mais srias e

complexas.

Complexidade inevitvel e deve ser aceita e compreendida para que se possa ter uma

boa gesto.

CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO E

MODISMOS

Modismos, exageros e propaganda enganosa fazem parte do mundo atual, e a

administrao no fica de fora dessa onda.

Vivemos numa sociedade do conhecimento, da informao, mas tambm da confuso, da

dvida e dos paradoxos.

Esforos so necessrios para identificar o que relevante e fugir das armadilhas

representadas pelas solues fceis e enganosas.

No h certezas e solues prontas na administrao, pois as solues so sempre

relativas ao contexto nos vrios nveis e formas de agregao.

Assim, no convm acreditar em frmulas, receitas ou recomendaes que se

aproximem da auto-ajuda gerencial, da repetio de melhores prticas das empresas

excelentes ou similares, j que sero sempre duvidosas.

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FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRAOA busca do essencial

Da Escola Clssica

Produo Enxuta

INTRODUO

O que significam os clssicos em nossa rea?

So autores pioneiros que nasceram em meados do sculo XIX, morreram no incio

do sculo XX e tiveram suas ideias divulgadas e aplicadas neste ltimo sculo.

Taylor (1856-1915), Fayol (1841-1925) e Ford (1863-1947) so os principais

autores da escola clssica.

O incio do sculo XX foi marcado pela Revoluo Industrial, pelo crescimento das

cidades e da demanda por produtos industrializados.

Foi um perodo de grande crescimento das organizaes principalmente das

fbricas e, inevitavelmente, cresceu tambm a necessidade de sistematizar os

conhecimentos empricos referentes administrao.

INTRODUO

A escola clssica de administrao o resultado da unio de esforos de diversos autores

que procuram sistematizar suas experincias em empresas.

De modo geral, as obras de Taylor e Fayol se completam, pois as funes administrativas

explicitadas por Fayol aparecem com outros nomes na obra de Taylor.

A partir desses primeiros trabalhos e das obras de outros pioneiros como Henry Gantt,

Frank, Lilian Gilbreth e Harrington Emerson, foi possvel construir uma teoria slida e bem

estruturada que revolucionou os mtodos da administrao nos pases industrializados.

PREOCUPAES COMUNS, QUESTES

CENTRAIS E PRESSUPOSTOS

O fato de serem engenheiros, certamente marcou as reflexes de Taylor e Fayol com o elemento da

busca por eficincia e produtividade, por meio da reduo de custos, mudana de mtodos,

introduo de inovaes tecnolgicas e melhoria do planejamento.

Os dois, juntamente com Ford, queriam aumentar a previsibilidade ou reduzir a incerteza decorrente

de muitos fatores, com destaque para as prprias emoes do ser humano.

O lado tcnico foi muito desenvolvido, contudo, em suas obras os autores tambm sempre

procuraram valorizar, a partir dos pontos de vista de suas pocas, as questes humanas, sociais e o

bem-estar de todos.

As seguintes questes fizeram parte de suas obras:

Como dividir o trabalho? Quem faz o qu? Quem manda em quem?

Como coordenar ou integrar o trabalho dividido?

Como conseguir motivar as pessoas para realizar o trabalho?

PREOCUPAES COMUNS, QUESTES

CENTRAIS E PRESSUPOSTOS As respostas que obtiveram envolvem inmeros conceitos e proposies que podem ser bem

compreendidas por meio de duas proposies fundamentais: centralizao e hierarquia; e

especializao de competncias.

Os pressupostos reducionistas colocados a seguir no foram explicitados pelos autores, mas so

importantes para compreender suas ideias:

Racionalismo Filosfico e Homo Economicus

A escola clssica rompeu com a tradio nos mtodos de planejar, organizar e controlar o trabalho,

passando a promover a padronizao de materiais, mtodos e fluxos de trabalho.

Considerou o homem como um ser racional procura de fins econmicos (homo economicus).

Abordagem Prescritiva

Como bastante comum na administrao at os dias de hoje, a abordagem clssica

tambm procura orientar a ao administrativa independentemente de descries mais

precisas da realidade.

O interesse principal descobrir o como fazer, e no o como das cincias tericas.

TAYLOR E A ESCOLA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA Para Taylor, a essncia da administrao cientfica est na revoluo mental e nas novas atitudes, e

no apenas em dispositivos de eficincia, clculo de custos, bonificaes, estudos de tempos,

movimentos ou superviso funcional.

Esses dispositivos so teis e importantes, mas so auxiliares ou complementares e, isoladamente, tm

pouco significado.

Taylor prope a seguinte combinao global na configurao da administrao cientfica:

cincia em lugar de empirismo;

cooperao substituindo o individualismo;

rendimento mximo em lugar de produo reduzida;

desenvolvimento de cada homem para alcanar mais eficincia e prosperidade.

H que se considerar que as ideias de Taylor, e tambm as de Ford, sob uma perspectiva atual,

podem parecer radicais e drsticas quanto falta de qualidade de vida no trabalho.

Por outro lado, devemos nos lembrar de que Taylor queria substituir os homens do chicote por novas

prticas, envolvendo mais planejamento, organizao e controle.


CIENTFICA

Caractersticas do Sistema de Administrao anterior ao proposto por Taylor:

Segundo Taylor, no incio do sculo XX, antes de suas inovaes, o melhor tipo de administrao

podia ser definido como aquele em que o trabalhador dava a melhor iniciativa e, em compensao,

recebia incentivos pessoais do seu patro.

Esse sistema foi chamado de administrao por iniciativa e incentivo, para distingui-lo e compar-

lo administrao cientfica.

A administrao, nesse sistema, apenas incentivaria a iniciativa e o bom desempenho do operrio

por meio de prmios e, por desconhecer as tarefas, no poderia estabelecer um bom esquema de

incentivos, ou seja, se todo o grupo aumentasse a produo, surgiria a dvida referente a quem

deveria ser premiado.

O principal objetivo da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade

ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado.

Taylor


CIENTFICA

Na linguagem de Taylor, a perda de tempo foi chamada de vadiagem no trabalho e tinha trs

determinantes bsicos:

1. O erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os

trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultado

o desemprego de grande nmero de operrios.

2. A ignorncia dos administradores sobre o tempo necessrio para executar os servios.

3. Os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os

quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo.


CIENTFICA

Para solucionar as falhas da administrao por iniciativa e incentivo, Taylor props quatro

princpios fundamentais :

1. Substituio do critrio individual do operrio por uma cincia.

2. Seleo e aperfeioamento cientfico do trabalhador, que estudado, instrudo, treinado

e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher ele os processos e aperfeioar-se

por acaso.

3. Cooperao ntima da administrao com os trabalhadores, de modo que faam juntos

o trabalho, de acordo com leis cientficas desenvolvidas, em lugar de deixar a soluo

de cada problema, individualmente, a critrio do operrio.

4. Diviso do trabalho entre gerncia e trabalhadores (1970: p. 50). A experimentao

cientfica pressupe que deve haver uma diviso do trabalho entre gerncia e os

operrios.


CIENTFICA

Aplicao dos princpios de Taylor


CIENTFICA

Os autores relatam tambm que Taylor e seus seguidores propuseram um sistema

cientfico para estabelecer aquela maneira certa:

1. anlise da forma atual pela qual o trabalho vem sendo executado;

2. estudo sistemtico dos movimentos necessrios para executar o trabalho, de forma

a simplific-los e reduzi-los ao mnimo, tornando assim mais rpida a execuo da

operao;

3. estudo de tempos e movimentos;

4. seleo dos instrumentos que permitem maior facilidade e rapidez no trabalho.

Passos da Experimentao (Determinao da Produo-padro)

As contribuies de Fayol foram plenamente incorporadas pelos autores e praticantes da

administrao, restando ainda hoje poucos pontos polmicos e questionados, o que no

enfraquece a fora e a originalidade das suas ideias pioneiras:

diferenciao das operaes administrativas das demais definio do significado e das

funes da administrao;

colocao de princpios de administrao com utilidade prtica autoridade e

responsabilidade, unidade de comando, unidade de direo e outros;

indicao das variaes no trabalho administrativo e, consequentemente, dos

conhecimentos

necessrios a diferentes cargos da empresa;

demonstrao da necessidade e possibilidade do conhecimento administrativo.

FAYOL E A ESCOLA DA GERNCIA

ADMINISTRATIVA

Fayol postula que o conjunto das operaes de toda empresa pode ser dividido em seis grupos,

sendo os cinco primeiros j bem conhecidos poca:

1. Operaes tcnicas: produo, fabricao, transformao;

2. Operaes comerciais: compras, vendas, permutas;

3. Operaes financeiras: procura e gerncia de capitais;

4. Operaes de segurana: proteo de bens e de pessoas;

5. Operaes de contabilidade: inventrios, balanos, preos e custo, estatstica etc.


ADMINISTRATIVA

Nenhuma das cinco funes precedentes tem o encargo de formular o programa geral de ao

da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos, de harmonizar os atos.

Essas operaes no fazem parte das atribuies de carter tcnico, nem tampouco das

funes comercial, financeira, de segurana ou de contabilidade. Elas constituem outra funo,

designada habitualmente sob o nome de administrao, cujas atribuies e esfera de ao so

muito definidas.

Fayol

Fayol destaca o sexto conjunto, reconhecido por ele como presente e importante, mas at ento

nunca tratado separadamente:

6. Operaes administrativas: previso, organizao, direo, coordenao e controle.

Foi Fayol quem props a definio mais popular at os dias de hoje do que significa administrao:

Administrao prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Para detalhar essa afirmao, temos de entender que:

prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao;

organizar constituir o duplo organismo, material e social da empresa;

comandar dirigir o pessoal;

coordenar ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos;

controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.


ADMINISTRATIVA

Os Princpios e Elementos de Administrao propostos por Fayol:

1. A diviso do trabalho faz parte da natureza.

2. A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer.

3. A disciplina o respeito aos convnios, que tm por objetivo a obedincia, a assiduidade, a atividade e os

sinais exteriores com que se manifesta o respeito.

4. Unidade de comando: para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de

um chefe.

5. Unidade de direo: um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo

objetivo.

6. Subordinao de interesse particular ao geral: Esse princpio nos lembra que, numa empresa, o interesse

de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o interesse da empresa.

7. A remunerao do pessoal: o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possvel,

satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e empresa, ao empregador e ao empregado.


ADMINISTRATIVA

8. Centralizao: tal como a diviso do trabalho, a centralizao um fato de ordem natural; em todo

organismo, animal ou social, as sensaes convergem para o crebro ou direo e, do crebro ou

direo, partem as ordens que movimentam todas as partes do organismo.

9. Hierarquia: constitui a hierarquia a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes

inferiores.

10. Ordem: conhecida a frmula da ordem material: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11. Equidade: A justia a realizao das convenes estabelecidas. Mas os convnios no podem

prever tudo; necessrio interpret-los pormenorizadamente ou suprir sua insuficincia.

12. Estabilidade do pessoal: um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a

desempenh-la bem admitindo-se que seja dotado das aptides necessrias.

13. Iniciativa: essa possibilidade de conceber e de executar o que se chama iniciativa.

14. Unio do pessoal: a harmonia e a unio do pessoal de uma empresa so uma grande fonte de

vitalidade para ela.


ADMINISTRATIVA

O trabalho de Fayol interessante, pois a literatura e o ensino de administrao tm, ao longo do tempo,

privilegiado a faceta de seu livro que enfatiza as semelhanas do trabalho administrativo, ou seja, as famosas

funes: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

Em sua anlise da influncia do nvel hierrquico do cargo sobre o comportamento administrativo, Fayol

chegou a duas principais concluses:

1. em todas as classes de empresas, a capacidade essencial dos agentes inferiores a capacidade

profissional caracterstica da empresa, e a capacidade essencial dos agentes superiores a capacidade

administrativa;

2. medida que algum se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade

administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui.


ADMINISTRATIVA

Quanto aos impactos do porte da empresa sobre o trabalho administrativo, o autor extraiu como principais

concluses:

1. a capacidade principal do chefe da pequena empresa industrial a capacidade tcnica;

2. a capacidade principal dos chefes das grandes empresas a capacidade administrativa.

FORDISMO

Ford nasceu na cidade de Dearborn, no estado de Michigan, nos Estados Unidos, em

1863, numa poca efervescente em termos polticos, conflitos armados e avanos

tecnolgicos nas armas, transportes e comunicaes.

Formou a Ford Motor Company em 1903, com 40 anos de idade, com outros 11

investidores e US$ 28 mil de capital.

O Fordismo, tambm conhecido como produo em massa, apresenta cinco componentes

principais:

Intercambialidade

Padronizao

Especializao

Linha de montagem

Integrao vertical

FORDISMO

Conforme dados apresentados por Womack, Jones & Ross, o tempo trabalhado por um operrio

antes que as mesmas operaes fossem novamente repetidas passou de 514 minutos em 1908

para 2,3 minutos em 1913, s vsperas da introduo da linha de montagem, e apenas 1,19 minuto

com a linha de montagem em plena operao na nova fbrica de Highland Park, em Detroit.

Um carro era montado em 93 minutos.

Tendo em conta os objetivos que perseguia, o modelo de Ford alcanou resultados inquestionveis.

Em 1914, o salrio mdio de 2,50 US$/dia subiu para US$ 5/dia.

O pico anual de produo foi atingido em 1920, com dois milhes de veculos iguais. Em 1925, o

preo real para o consumidor j havia cado 2/3, de 825 dlares, em 1908, para US$ 260.

PRODUO ENXUTA

Algumas adaptaes na estrutura observada no Fordismo, resultaram no que veio a ser chamado

de produo enxuta, cujas caractersticas principais so:

Responsabilidade pela qualidade pertence a cada trabalhador.

Reduo de estoque de matrias-primas por meio de acordos e parcerias com fornecedores.

Projetos de novos produtos com menor durao (envolvimento de fornecedores) e formao

de equipe de projeto com dedicao exclusiva ao mesmo.

Trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao.

A maior parte dos trabalhadores atua em equipes.

Maior proximidade com o consumidor.

Mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas.

Sincronizao do conjunto de processos internos e relaes externas atravs do just-in-time

e kanban.

PRODUO ENXUTA

E, segundo Womack, Jones e Ross (1992), suas principais vantagens so:

Melhorias constantes nos processos produtivos.

Menor tempo de montagem.

Menores ndices de defeitos.

Menor necessidade de espao fsico.

Planta da General Motors em Framingham versus a Planta da Toyota em Takaoka, 1986.

Fonte: Pesquisa Muncial das Montadoras do IMVP. (ROSS, 1993:23)

BRASIL NA VANGUARDA: CONDOMNIO

INDUSTRIAL E CONSRCIO MODULAR

O consrcio modular da Volkswagen foi instalado em 1995 em Resende, no estado do Rio de

Janeiro, para a produo de caminhes e nibus, inspirando um prottipo da fbrica do futuro, com

as seguintes caractersticas:

1. A fbrica de propriedade da VW possui apenas 300 funcionrios prprios; os fornecedores

esto instalados na mesma planta industrial e so responsveis pela produo e montagem

de mdulos especficos, quais sejam:

BRASIL NA VANGUARDA: CONDOMNIO

INDUSTRIAL E CONSRCIO MODULAR

2. Volks a responsvel pela engenharia de produto, controle de qualidade, interface

com o cliente e logstica de distribuio. Os consorciados so responsveis por

mdulos montados com funcionrios prprios.

3. Padres de remunerao, benefcios, uniformes, recrutamento e treinamento e

outros aspectos obedecem a uma poltica comum.

4. Diferentemente das terceirizaes comuns, o relacionamento da VW com os

demais consorciados baseia-se em um novo tipo de repartio de investimentos,

custos, responsabilidades e riscos.

5. As montagens dos mdulos so desenvolvidas em paralelo, permitindo a reduo

do tempo total de montagem.

50

FUNDAMENTOS DE


Da Burocracia ISO

9000

INTRODUO

Burocracia: modelo ideal de organizao voltada mxima racionalidade.

A ao racional aquela em que h adequao dos meios em relao aos fins que se

quer atingir.

Quanto menos aes, menos dificuldades, mais rapidez, maior a racionalidade.

O estudo das burocracias realizado por Weber no pretende apresentar as

caractersticas mdias desse fenmeno social, mas sim estud-lo de uma forma que

realce suas caractersticas consideradas puras.

O modelo de Weber chamado de modelo ideal, por existir apenas de forma

conceitual, apenas no plano das ideias.

INTRODUO

O tipo ideal weberiano no existe em sua forma pura.

Trata-se do fim de uma escala e no de um estado desejado nem de realidade

emprica.

Weber procurou reduzir a realidade social e histrica a propores tipolgicas

inteligveis. Sua preocupao era com a perfeio da conceituao.

Portanto, trata-se de um grande equvoco criticar as burocracias reais como se

fossem propostas de Weber.

PODER, DOMINAO E AUTORIDADE

Poder: potencial para o exerccio da dominao.

Poder significa a possibilidade de impor a prpria vontade sobre a conduta alheia, qualquer

que seja o fundamento dessa possibilidade.

Dominao: manifestao do exerccio do poder.

Dominao representa um estado de coisas pelo qual uma vontade manifesta por meio de

uma ordem dada pelo dominador influi sobre os atos de outros, de tal forma que esses atos

tm lugar como se o(s) dominado(s) tivesse(m) adotado o contedo da ordem.

Autoridade: dominao legitimada.

A autoridade se caracteriza em grupos quando as ordens so aceitas voluntariamente,

envolvendo uma suspenso, a priori, do julgamento quanto validade ou mrito da ordem.

A concordncia voluntria pode ser baseada, de acordo com Weber, em trs tipos de

autoridade: carismtica, tradicional e racional legal ou burocrtica.

Obedincia a pessoas (autoridade pessoal).

Autoridade carismtica aquela em que a legitimidade se baseia nas caractersticas

extraordinrias do indivduo que detm o poder. Esse tipo de autoridade ocorre na liderana

poltica, por exemplo.

Autoridade tradicional aquela em que se julga que o que foi vlido no passado ser vlido no

futuro. Esse tipo de autoridade conservador e avesso a mudanas. Os reis do passado, pai e

me, em certas sociedades, exercem esse tipo de autoridade.

Obedincia a normas e no a pessoas

Autoridade racional-legal ou burocrtica aquela que se baseia na crena em normas legais

formalmente definidas. destinada a organizar a conduta na busca racional de finalidades

especficas.

PODER, DOMINAO E AUTORIDADE

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA

A autoridade burocrtica reduziria ao mnimo o impacto das diversidades

humanas para o desempenho das organizaes, fazendo com que seus

participantes se comportassem de maneira a buscar unicamente o alcance dos

objetivos coletivos, independentemente dos pessoais.

A autoridade burocrtica pura busca a mxima racionalidade no sentido de

preciso, continuidade, rigor, confiana e previsibilidade.

Como almejado por Taylor e Ford, com a aplicao da burocracia weberiana,

teramos previsibilidade e uniformidade.

Esses objetivos se atingem, segundo Weber (1969), por cinco caractersticas da

burocracia: formalidade, impessoalidade, centralizao, hierarquia, especializao

e quadro administrativo burocrtico.

Racionalidade:

preciso,

continuidade,

rigor, confiana

e previsibilidade


A formalidade se define por um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que

estabelecem com preciso as relaes de mando e subordinao, distribuindo as atividades a

serem executadas de forma sistemtica, tendo em vista o alcance de objetivos predeterminados.

A impessoalidade a segunda forma bsica de expresso da racionalidade. A administrao

burocrtica se realiza desconsiderando a individualidade. O indivduo utilizado por seu

conhecimento, experincia e competncia.

Centralizao e hierarquia, e tambm a unidade de comando, so princpios expostos por

Fayol e esto presentes no modelo burocrtico.

Especializao e diviso do trabalho, relembrando mais uma vez os princpios de Fayol. As

tarefas so divididas e atribudas a funcionrios conforme jurisdies formalmente definidas.


O quadro administrativo burocrtico, para Weber, exercido por meio de indivduos que:

so pessoalmente livres, com deveres relativos apenas ao cargo;

trabalham em hierarquia administrativa, rigorosa monocracia;

tm competncia rigorosamente fixada;

atuam em virtude de um contrato, baseado na qualificao profissional;

so recompensadas em dinheiro;

exercem o cargo como nica ou principal profisso;

tm perspectiva de ascenso (carreira);

trabalham com completa separao dos meios de produo;

atuam sem apropriao do cargo;

esto submetidas a rigorosa disciplina.

LIMITAES DA VIDA REAL NAS

BUROCRACIAS

Alguns autores, como Thompson, no livro Moderna Organizao, de 1967,

analisaram as doenas da burocracia: burose e buropatologia,

caracterizadas pela averso ou apego excessivo s normas.

Os afetados pela burose so denominados burticos: odeiam seguir

regulamentos.

Os buropatas, contaminados pela buropatologia, adoram os regulamentos,

querem segui-los em todos os detalhes, mesmo quando no funcionam.

Para Thompson (1967), o principal problema da burocracia a tendncia ao

desencontro entre poder e competncia, ideia divulgada jocosamente pelo

princpio de Peter: Todo mundo incompetente, inclusive voc.

Weber injustiado:

os autores apontam

as limitaes das

burocracias reais

como se fossem

criaes de Weber.

LIMITAES DA VIDA REAL NAS

BUROCRACIAS

Burocracia como instrumento de

controle.

BUROCRACIA, ISO 9000 E GESTO PBLICA

Weber provavelmente ficaria feliz se voltasse Terra atualmente e visse as normas ISO 9000

adotadas para desenvolvimento e certificao de sistemas de qualidade.

Nesses sistemas, objetivos, polticas e procedimentos escritos so considerados essenciais, como

ele havia pensado h 100 anos.

Se pudesse compreender os complexos meandros da informtica e internet, tambm perceberia que

o nmero de normas escritas aumentou muito.

O direito administrativo, que rege as relaes internas e externas do setor pblico, segue preceitos

tipicamente weberianos, como legalidade e eficincia (art. 37 da Constituio brasileira).

A Lei n 8.666, de 21/6/1993, que regulamenta as compras pblicas, procura defender as vantagens

para o setor pblico com imparcialidade e direitos iguais para os envolvidos, ou seja, com a

aplicao do princpio weberiano da impessoalidade.

preciso mais burocracia, no sentido weberiano: imparcialidade, impessoalidade,

valorizao do saber profissional especializado. Afinal, do ponto de vista do modelo

ideal, as normas ruins e excessivas tambm deveriam ser eliminadas.

BUROCRACIA, ISO 9000 E GESTO PBLICA

62

FUNDAMENTOS DE


O Trabalho e o

Desempenho Gerencial

INTRODUO

Joseph Schumpeter (1959), no incio do sculo passado, reconheceu o papel

representado pelos empresrios como um forte estmulo ao desenvolvimento

capitalista.

John Kenneth Galbraith (1983), com o conceito de tecnoestrutura relatado no

livro O Novo Estado Industrial, ilustra com clareza o mundo em que os mais

altos executivos das grandes corporaes, mesmo no detendo o controle

acionrio, detm o esprito empreendedor, fora motriz qual Schumpeter se

referia.

Uma evidncia clara de valorizao dos administradores o seu ingresso no

restrito rol das vedetes e olimpianos da sociedade.

At recentemente, a admirao social era suscitada apenas por grandes

polticos, artistas ou atletas.

INTRODUO

Atualmente, altos executivos como Bill Gates, Steve Jobs, Antnio Ermrio de

Moraes e Olavo Setubal, bem como treinadores como Bernardinho, Felipo e

Luxemburgo, so constantemente alvo das atenes, ocupando espaos

privilegiados nos meios de comunicao e gerando admirao, respeito e,

dependendo de seus atos, at mesmo questionamentos.

No Brasil, tambm temos grandes empresrios e gestores, como Irineu

Evangelista de Souza (o Baro de Mau), Francisco Matarazzo e Jos Ermrio

de Moraes.

No apenas de altos executivos vivem as organizaes.

H outros administradores ocupando cargos em vrios nveis e que, s vezes

com menos glamour, compem um verdadeiro exrcito de profissionais que

podem ser includos na categoria de gerentes.

A IMPORTNCIA DA COMPREENSO

O sucesso das organizaes em geral e das empresas em particular tem sido medido

atravs de indicadores de desempenho tradicionais em cada caso.

Nas empresas, o crescimento das vendas, a lucratividade, a participao de mercado, a

taxa de retorno, a valorizao das aes e outros similares so preocupao constante

de empresrios, acionistas e administradores.

J nos rgos da administrao pblica e em ONGs os mais comuns so aqueles

ligados ao atendimento demanda por bens, servios ou mesmo aqueles ligados

produtividade ou eficincia no uso dos recursos disponveis.

Um dos aspectos que pode explicar o desempenho diferenciado de algumas a sua

qualidade gerencial.

Muitas organizaes despendem recursos vultosos em programas de desenvolvimento

gerencial com base em sesses de treinamento e reciclagem, visando a um

aperfeioamento da capacitao gerencial da organizao.

A IMPORTNCIA DA COMPREENSO

Outro fenmeno frequentemente associado m compreenso do trabalho administrativo a troca

compulsiva de pessoas em decorrncia de maus resultados das unidades sob sua responsabilidade, o

que acarreta, muitas vezes, a perda de bons profissionais.

A troca compulsiva dos tcnicos de futebol marcante em nossos campeonatos e procura justificar

fracassos sem anlises mais profundas.

Essa discusso ilustra a importncia de se compreender em profundidade o trabalho administrativo.

Para elevar o desempenho dos executivos e aumentar deve-se partir de um modelo abrangente para

compreender o comportamento no cargo administrativo, bem como sua profunda e complexa

interao com barreiras, facilitadores, recompensas e resultados. Isso envolve as questes:

Como relacionar o comportamento no cargo com seus condicionantes e

determinantes?

Dada uma certa configurao de fatores, qual o comportamento do administrador

que maximizar sua possibilidade de sucesso?

O QUE UM GERENTE?

Algumas caractersticas da atividade gerencial:

O administrador mais comum contratado, um profissional que administra

negcios alheios, ainda que tambm possa administrar negcios prprios;

O nosso gerente tem autoridade sobre a empresa como um todo ou sobre

uma rea, um patrimnio, uma equipe ou uma tarefa;

Ele, em geral, tem colegas de mesmo nvel ou autoridade equivalente, tem

pares, parte de um corpo gerencial;

Trabalha em uma estrutura hierrquica, em que so compartilhados ideias e

objetivos comuns;

Tem subordinados, em relao aos quais planeja, inspeciona, controla e avalia

o trabalho;

Tem o poder de estabelecer normas e regras a serem seguidas

MODELO PARA ENTENDIMENTO DO

TRABALHO ADMINISTRATIVO

Para Campbell, Dunnette, Lawler & Weick o comportamento eficaz de um

administrador funo de uma interao complexa de elementos: suas

prprias caractersticas pessoais, as influncias tanto das tarefas que deve

executar como da organizao e do ambiente externo em que est operando.

Quais so as

variedades de

combinaes de

circunstncias

organizacionais,

caractersticas

pessoais e padres

de comportamento

que compem um

processo de

administrao

percebido como

eficaz?

Esquema dos determinantes do comportamento administrativo



Modelo para entendimento do trabalho administrativo(adaptado de Campbell, Dunette, Lawler & Weick, 1970)

O

Entendimento

mais amplo do

desempenho

gerencial

custoso, mas

evita as

armadilhas da

simplificao

ilusria.



O significado de cada um dos componentes do modelo pode ser assim explicado:

1. Pessoa: o indivduo cujo desempenho no cargo e resultados da atuao

esto sendo analisados; suas caractersticas individuais, tanto emocionais

como intelectuais influenciam significativamente o comportamento no cargo.

2. Exigncias do Cargo: o cargo o principal determinante do que uma pessoa

faz numa organizao. As exigncias do cargo incluem o conjunto de

comportamentos que o ocupante deve ter ao desempenh-lo.

3. Influncias da Organizao: inclu conceitos como recursos humanos

disponveis ao administrador, forma como esses recursos esto estruturados,

recursos financeiros, materiais e informaes disponveis, e o modo como o

administrador tem acesso a esses recursos (sistemas de informaes

existentes etc.).



4. Influncias do Ambiente Externo: tem influncia direta no impacto que a

organizao causa sobre seus cargos.

5. Comportamento do Cargo: representa o que a pessoa faz no cargo, em

funo de suas prprias escolhas e das demandas e restries a que est

sujeita.

6. Desempenho no Cargo: representa uma avaliao da qualidade da atuao

do ocupante do cargo administrativo, ou seja, quo bem seu comportamento

se ajusta s exigncias.

7. Resultados Atingidos: so os resultados que indicam o desempenho da

organizao ou unidade(s) sob controle do administrador.



8. Informaes Quanto ao Desempenho no Cargo: a forma como o ocupante

do cargo recebe informaes sobre a qualidade de seu desempenho

fundamental para seu progresso.

9. Informaes Quanto aos Resultados Atingidos: A maneira como o

administrador percebe os resultados atingidos pela organizao ou como

terceiros a ele ligados entendem esses resultados tambm afeta o seu

desempenho.

importante compreender as diferenas entre

comportamento, desempenho e resultados. Nem

sempre um goleiro que jogou muito bem e,

portanto, teve timo desempenho consegue a

vitria (resultado) desejada pela equipe.

73

FUNDAMENTOS DE


Similaridades e Variaes

do Trabalho Gerencial

INTRODUO

Basicamente, duas abordagens podem ser utilizadas para a anlise e a

compreenso do que o administrador realmente faz.

A primeira corresponde as similaridades, s semelhanas entre o trabalho dos

diversos tipos de gestores, buscando identificar as caractersticas que so

comuns, que se repetem no trabalho daqueles considerados administradores.

A segunda a das diferenas, e procura apontar os comportamentos do

administrador que variam em funo de causas diversas.

John P. Kotter (1982) sintetiza, com muita propriedade, essas vises alternativas

em trs questes:

Em que aspectos os administradores comportam-se igualmente?

Em que aspectos os administradores comportam-se diferentemente?

O que causa essas variaes?

INTRODUO

A abordagem das similaridades tem recebido uma clara predileo dos autores,

o que pode ser percebido pelo incontvel nmero de obras escritas sobre

administrao.

Esses autores tm contribuies preciosas a fornecer.

No entanto, no se pode perder de vista que o exerccio da administrao

algo extremamente dependente do objeto a administrar e do contexto de

trabalho.

Dirigir uma grande empresa diferente de faz-lo numa pequena.

Um conjunto de comportamentos apregoados como eficazes por um autor

pode revelar-se simplesmente desastroso, se aplicado em uma situao muito

diferente daquela adotada implicitamente como referncia.

SIMILARIDADES DO TRABALHO

ADMINISTRATIVO

Trs similaridades so merecedoras de destaque:

brevidade, fragmentao e variedade dos trabalhos;

preferncia pela vida de ao em detrimento de questes genricas;

preferncia pela comunicao oral.

A similaridade mais forte do trabalho administrativo o predomnio de

atividades breves e variadas, que provocam elevada descontinuidade e a

fragmentao dos trabalhos.

O administrador no cronometra o tempo dedicado a cada tarefa, podendo

subestimar ou superestimar o tempo de determinada tarefa.

Muitas vezes o executivo tem dificuldades de saber, com segurana, quais so

os assuntos que devem ter prioridade.


ADMINISTRATIVO

Os administradores so sensveis ao custo de oportunidade de seu prprio

tempo e se mostram permanentemente cientes de suas obrigaes.

A comunicao tem grande importncia da comunicao para o trabalho do

administrador.

Os executivos tm larga preferncia pela comunicao oral, que mais

espontnea e rpida.

A predominncia da comunicao oral pode gera problemas, podendo acarretar

na perda da integridade e preciso da informao que est sendo transmitida.

interessante notar que a preocupao do administrador em se informar ,

tambm, um fator determinante do seu trabalho, visto que, para exerc-lo, ele

tolera um excesso de interrupes (internet, telefonemas, visitantes etc.).


ADMINISTRATIVO

Os executivos tratam mais de questes e solues especficas do que do

estabelecimento de regras de aplicao geral (polticas).

Sobre esse aspecto, Carlson comenta que:

a tomada de deciso sobre poltica geralmente mais difcil e consumidora de tempo

do que a deciso sobre detalhes. Mas fazendo assim, ele (executivo) torna-se mais e

mais preso a um crculo vicioso: ele est demasiadamente sobrecarregado de detalhes

para ser capaz de tomar decises sobre polticas, mas a principal razo pela qual ele

est sobrecarregado por detalhes a ausncia de polticas estabelecidas para a

organizao .

A ampla variedade e heterogeneidade de assuntos tratados pelos executivos tambm

causa importantes impactos em seu padro de trabalho.

H grande desperdcio de tempo por parte do administrador, pois ele tende a efetuar

um excesso de trabalhos simples, os quais poderiam ser delegados ou ento um

excesso de trabalhos complexos, mais adequados a especialistas.

VARIAES DO TRABALHO GERENCIAL

O modelo para entendimento do trabalho administrativo serve de guia para a

identificao dos principais determinantes das variaes:

o cargo

a organizao

as caractersticas pessoais

Stewart analisou a variao nos

contatos do cargo e nos padres de

trabalho, identificando quatro

grupos de cargos, em termos de

temas e frequncia dos contatos:

radial, lateral, vertical e s.

Possveis contatos do administrador

Contatos e Padres de Trabalho


Radial

A administrao dos subordinados toma mais tempo do que outros contatos

internos.

Contatos com pares, outros superiores e inferiores.

O ocupante do cargo depende da cooperao de pessoas de outros departamentos.

Tempo de contato usualmente superior a 50%, podendo ser muito mais.

Lateral

Os contatos com pessoas do mesmo nvel so elevados, tomando tanto tempo ou

mais do que aqueles com subordinados.

Muito importante para o ocupante do cargo obter cooperao de pessoas sobre as

quais ele no tem autoridade.

Tempo de contato usualmente superior a 50% ou mais.

Demandas conflitantes so comuns.


Vertical

Pouco contato com pares.

Pouca ou nenhuma dependncia de pessoas sobre as quais no tem

autoridade, com exceo de contatos externos.

S

Tempo de contato inferior a 50%.

Em seu trabalho, Stewart, alm de adotar a abordagem de contatos, adotou a

abordagem de padres de trabalho, ou seja, a forma pela qual as atividades se

distribuem pelo tempo e como so originadas.

VARIAES DEVIDAS AO PORTE DA

EMPRESA

Em seus estudos, Teixeira (1979: p. 1985) detectou alguns efeitos do porte

da empresa sobre o comportamento administrativo:

Quanto maior a empresa: maior o nmero de reunies com

frequncia definida; h menos atendimento e documentao sem

filtragem; maior a relevncia do excesso de documentao; e

maior a incidncia de dificuldades de delegar.

Quanto maior a empresa: maior o tempo requerido por

atividades de integrao; maior o horizonte temporal de

orientao dos executivos; menos breves e fragmentadas so as

atividades; mais desenvolvido e complexo o seu sistema de

comunicao; e mais tempo dispem os administradores para

reunies.

VARIAES DEVIDAS AO PORTE DA

EMPRESA

Os administradores de grandes empresas tendem a ter maior nmero de

subordinados diretos que seus correspondentes nas empresas de menor

porte.

A maioria desses subordinados tem treinamento ou formao mais

completa para o cargo que ocupam, o que frequentemente no ocorre nas

empresas pequenas.

So tambm importantes para os administradores de empresas de grande

porte o contato e a cooperao de pessoas no subordinadas a eles.

Isso implica um perfil de negociador interno mais presente em

administradores de grandes organizaes do que em seus correspondentes

nas pequenas e mdias.

PERSONALIDADE: COLETA INFORMAES,

PADRES DE TRABALHO E TOMADA DE DECISO

Conforme classificao de Cattell (1950), certos traos de personalidade

influenciam a atuao gerencial classificada nas seguintes dimenses:

Contatos e informaes

Padres de trabalho

Anlise de problemas e decises

Contatos e Informaes

Administradores que tm problemas em relao a seus contatos apresentam alta

probabilidade de serem mal informados.

A deficincia em obter as informaes necessrias tomada de decises pode

conduzir a inmeras falhas.



Indivduos que apresentam traos de personalidade que causam atitude de contnua

insatisfao tendem a exigir mais informaes do que as que efetivamente seriam necessrias

ao seu processo decisrio.

O grande volume de informaes que passam a receber perturba seu desempenho, pois passa

a ser fisicamente invivel receber, analisar e processar tamanha quantidade de dados.

No outro extremo, encontram-se os indivduos altamente conformados e facilmente

satisfeitos, que correm o risco de ter o desempenho prejudicado por falta de informaes.

Percebe-se que aqueles indivduos portadores de caractersticas pessoais que dificultam seus

contatos com outras pessoas sero, provavelmente, maus decisores, independentemente da

qualidade de seu processo de raciocnio e escolha.

Essa constatao tem importantes implicaes para a seleo, o desenvolvimento,

o treinamento e outras aes junto a executivos.



Padro de Trabalho

Padro de trabalho de um cargo decorre do tipo de atividade, da forma como as

atividades esto distribudas pelo tempo e de quem inicia as atividades.

O cargo administrativo caracterizado por padres de trabalho difceis de serem

satisfeitos:

as atividades so muito variadas,

h rotina e trabalhos especiais,

a incerteza elevada,

a maior parcela das atividades e as mais importantes devem ser iniciadas

pelos dirigentes.

Idealmente, o padro de trabalho eficaz aquele em que o administrador aloca

seu tempo e energia a diversas atividades e assuntos de modo proporcional sua

importncia ou relevncia.



Um exemplo de trao de personalidade que favorece a manuteno de um

padro de trabalho inadequado o conservadorismo.

Indivduos com essa caracterstica pessoal tendem a ser tolerantes para com as

dificuldades mantidas pela tradio.

Outros desses problemas perturbadores dos padres de trabalho so as

reunies no programadas.

possvel, tambm, enumerar alguns traos de personalidade que se associam

a administradores que revelam ter pouco controle sobre o prprio tempo.

So pessoas que esto quase totalmente ao sabor das exigncias e presses do

contexto em que atuam.



Anlise de Problemas e Decises

A deficincia na capacidade de hierarquizar as diversas atividades e assuntos a serem tratados torna

impossvel o estabelecimento de um padro de trabalho eficaz, reduzindo, dessa maneira, as

possibilidades de xito do administrador.

Trs traos de personalidade esto associados a essa dificuldade:

Indivduos com alta propenso ao sentimento de culpa apresentam extrema dificuldade de

hierarquizar os problemas pela importncia, pois podem sentir-se culpados em relao a

diversos problemas existentes na organizao (Quais os mais importantes?)

Indivduos com trao de personalidade tenso tendem a ser tensos, inquietos e excitveis,

podendo essas caractersticas gerar confuses acerca de sua escala de problemas (o problema

mais importante tender a ser aquele mais urgente).

Indivduos com alta angstia, derivado da combinao de outros traos e

reflexos desses, nesse caso a dificuldade de hierarquizar os problemas contribui

para elevar a angstia do administrador.

89

FUNDAMENTOS DE


Desempenho Gerencial:

do Uso do Tempo

Economia da Ateno

INTRODUO

Em administrao, ainda mais do que no campo mdico, no h

remdio que funcione para todos os males e igualmente para todas as

pessoas e organizaes.

As dificuldades so sempre sistmicas e exigem solues tambm

sistmicas.

Mesmo com a valorizao do individualismo, e diante da inegvel

importncia dos gerentes, e principalmente dos altos executivos,

sucesso individual e absoluto, independentemente de outras pessoas e

do contexto de trabalho, fico.

As preferncias, a personalidade e a experincia condicionam a

viabilidade da absoro e a aplicao das receitas.

Tambm o tipo de empresa, o grupo de trabalho e o ambiente variam

muito.

CARACTERSTICAS DO TRABALHO GERENCIAL

E DIFICULDADES NO USO DO TEMPO

O tempo uma das coisas mais abstratas e tambm mais importantes da vida de

todos ns.

No mundo dos negcios, sabemos que tempo dinheiro, e a velocidade

crescente um imperativo.

Mas o que significa usar bem o tempo?

No basta ser um bom executor, rpido e pragmtico.

Mais importante do que a quantidade de tempo que o gerente fala, a qualidade e

o impacto de suas palavras.

Dimenses qualitativas interpenetram-se com as quantitativas, dificultando

julgamentos simplistas e apressados.



A efetividade do trabalho gerencial s pode ser aferidapela sua contribuio para o contexto de trabalho.

No h esquema que possa eliminar as dvidas dosgerentes na utilizao do tempo, pois elas soinerentes ao cargo, que lida com problemas abertos,sem solues nicas.

H trs subsistemas de trabalho que se articulam:atividades, informaes e decises.

O gerente deve no apenas estar no local e na rededevida no momento certo, como estar bem informadoe efetivar sua capacidade de anlise e soluo deproblemas.



Viso Sinttica das Caractersticas do Trabalho Gerencial e das Dificuldades do

Uso do Tempo

A CONSTRUO DA AGENDA

Uma agenda serve para marcar compromissos aolongo do tempo e evitar falhas e esquecimentos.

Algumas sugestes para a construo de umaagenda:


1) Identifique as atividades prprias, diferenciando-as das delegveis.

Quanto maior a importncia da atividade, maior a probabilidade de ela ter de ser

feita pelo executivo.

Quanto ao que deve ou no ser delegado, a resposta varia muito de empresa para

empresa e de cargo para cargo.

H dois gneros de atividades delegveis: as muito simples e as muito complexas.

A delegao das muitos simples mais fcil, desde que se tenha subordinados

com tempo livre.

As muito complexas so aquelas que ultrapassam as possibilidades do executivo,

em termos de tempo ou de conhecimento, e podem tambm exigir o apoio de

especialistas externos.

A CONSTRUO DA AGENDA2) Defina o assunto a tratar em funo da importncia, urgncia e possibilidade de

resolver o problema.

O diagnstico do contexto de trabalho permite visualizar quais so as questes mais

importantes, em termos de atrapalhar ou facilitar o alcance dos objetivos da empresa.

Para priorizar e sequenciar as atividades, so teis tambm as consideraes de

Wong:

o nmero de pessoas demandando pela soluo do assunto;

a urgncia ou a existncia de prazo pr-fixado para concluir o assunto;

a extenso na qual o assunto constitui um problema, crise ou oportunidade;

o status do iniciador ou responsvel pelo assunto;

o interesse que o dirigente tem no assunto.

Cada nvel de gesto deve explicitar claramente aos nveis subordinados quais so as prioridades a serem

atacadas.

A CONSTRUO DA AGENDA3) Defina a forma de tratar o assunto com base em: s X equipe X oral X

escrito.

O trabalho administrativo envolve uma interao contnua com grande

nmero de pessoas, destacando-se os subordinados e o chefe.

importante saber combinar os meios e as interaes com as pessoas de

maneira a obter um equilbrio adequado situao e ao prprio perfil

pessoal.

A comunicao oral pode ou, em certas situaes, deve ser

complementada pela escrita.

Em geral, oportuno elaborar por escrito uma pauta que antecede uma

reunio (predominantemente oral), e, depois, uma ata (escrita) deve

retratar o ocorrido e o pretendido.


4) Defina e divulgue sua agenda de trabalho, pois isso ajuda a poupar tempo.

Quem determina a agenda? Como determinada?

Se no pensar nessas questes, o executivo se transformar num escravo

das demandas externas, sem tempo para atender s prprias reivindicaes

e necessidades de soluo dos problemas, a partir de si para fora.

Os executivos, em geral, mudam o foco de ateno mais constantemente do

que o necessrio, fragmentando demasiadamente suas atividades e

dificultando a concentrao nos pontos chave.

Alguns perodos devem ser bloqueados para:

processamento de e-mails e correspondncia;

reunies com subordinados;

reunies para acompanhamento de funes e projetos;

tempo livre para alocao flexvel.

TOMADA DE DECISO E TRATAMENTO DAS INFORMAES: A

ESSNCIA DO TRABALHO GERENCIAL

Informao a matria-prima do executivo.

a partir da informao que o executivo estimulado a agir e conduzir mudanas.

Elevar a eficincia do sistema deinformaes que suporta o trabalhoexecutivo, assim como elevar a qualidade daanlise e das decises certamente equivale afortalecer a eficincia do trabalho gerencial.

Quando quem decide deficiente, ele podeconsiderar o sistema de informaessuficiente, pois prescinde de uma visoabrangente.


ESSNCIA DO TRABALHO GERENCIALCombinaes: Deciso X Informao



Os processos

de trabalho

administrativo



Processo de

armazenagem

de informao

ENERGIA, USO DO TEMPO E ECONOMIA DA ATENO

A funo gerencial envolve uma srie de desafios quanto ao uso do tempo.

Para lidar com esses desafios, muitos gerentes expandem suas jornadas de

trabalho, pulam refeies e procuram realizar mais de uma atividade ao mesmo

tempo.

Ao fazerem isso, podem incorrer em alguns erros.

O principal deles crer que a melhor forma de otimizar resultados acumular

tarefas e realiz-las simultaneamente, esquecendo-se das necessidades

pessoais.

O aumento do fluxo de informaes disponveis gera sensao constante de

desatualizao, um verdadeiro estresse informacional.

No entanto, diante da impossibilidade de se saber tudo, necessrio

focar e selecionar o que verdadeiramente necessrio, extraindo o

mximo de informao num mnimo de tempo.

ENERGIA, USO DO TEMPO E ECONOMIA DA

ATENO

A ateno algo a ser treinado por meio doestabelecimento de algumas estratgias na rotina


ATENO

As consequncias de falhas de ateno gerencial podem ser responsveis por

catstrofes nos negcios.

De todos os fluxos de informao que captamos o tempo todo, apenas uma pequena

parte se torna consciente.

Muitas das decises importantes so tomadas de forma intuitiva, ou seja, baseiam-se

na parcela de informaes captadas inconscientemente.

Alm do uso da ateno e da intuio para maximizar o desempenho, Schwartz, fala

sobre o uso da energia, um recurso expansvel e renovvel.

A energia considerada como disposio para fazer algo com entusiasmo e provm,

de acordo com Schwartz, de quatro dimenses: fsica, emocional, mental e

espiritual, podendo ser renovada no dia a dia.


ATENO

Energia fsica

Uma forma de aument-la respeitando os ciclos em que o metabolismo

funciona de maneira mais acelerada ou mais lenta.

O pico elevado do metabolismo dura de 90 a 120 minutos, e, depois

desse perodo a energia comea a cair.

Por isso, respeitar os sinais do corpo, reconhecendo as prprias

limitaes e potencialidades, o melhor que se pode fazer.

Energia emocional

Em relao s emoes, o autoconhecimento a melhor ferramenta

existente.

Estresse, irritabilidade e impacincia, ansiedade e insegurana so

estados mentais que drenam a energia e causam atritos nos

relacionamentos e, ainda, impossibilitam a clareza mental, a reflexo e o

pensamento lgico.


ATENO

Energia mental

cultivada por meio da ateno.

Ao contrrio da multiplicidade de tarefas adotada pormuitos executivos diante das demandas por conexo,interao e informao, realizar uma tarefa de cada vez o mais recomendado para economizar tempo, pois asinterrupes geram disperso e desperdcio de energia.

Energia espiritual

Para acessar a energia espiritual, deve-se ter clareza doque se gosta e do que se quer, estabelecendoprioridades.

Um trabalho coerente com os valores pessoais importante para que haja motivao e entusiasmo.

fundamentos da administração

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