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FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ
CENTRO DE PESQUISAS AGGEU MAGALHÃES
Mestrado Profissional em Saúde Pública
JORGE LUIS SAMARTIM DE SOUSA E SILVA
A TENTATIVA DA PROFISSIONALIZAÇÃO DO GESTOR PÚBLICO
HOSPITALAR: O CASO DA SECRETARIA DE SAÚDE DO ESTADO DO PIAUÍ.
RECIFE
2013
FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ
CENTRO DE PESQUISAS AGGEU MAGALHÃES
JORGE LUIS SAMARTIM DE SOUSA E SILVA
A TENTATIVA DA PROFISSIONALIZAÇÃO DO GESTOR PÚBLICO
HOSPITALAR: O CASO DA SECRETARIA DE SAÚDE DO ESTADO DO PIAUÍ.
OOEITOSDA PROF:
O CASO DA SECRETRIA DE SAÚDE DO E
SO DO PIAUÍ. OS EFEITOS DA PROFISSIONALIÃO DO SSIOÃO DO GESTOR PÚBLICO
HOSPITALAR: O CASO DA SECRETRIA DE SDO ESTAD SAE DO ESTADO DO PIAUÍ.
Orientador: Dr. Garibaldi Dantas Gurgel Junior.
RECIFE
2013
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Saúde Pública do Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz, para obtenção do grau de Mestre em Saúde Pública.
Catalogação na fonte: Biblioteca do Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães
S586p
Silva, Jorge Luis Samartim de Sousa e.
A profissionalização do gestor público hospitalar: o caso da Secretaria de Saúde do Estado do Piauí / Jorge Luis Samartim de Sousa e Silva. — Recife: O autor, 2013.
106 p.: il. Dissertação (Mestrado Profissional em Saúde
Pública) – Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz.
Orientador: Dr. Garibaldi Dantas Gurgel Junior. 1. Gestor de Saúde. 2. Inovação Organizacional. 3.
Administração Hospitalar. I. Gurgel Junior, Garibaldi Dantas. II. Título.
CDU 331.101.262
JORGE LUIS SAMARTIM DE SOUSA E SILVA
A TENTATIVA DA PROFISSIONALIZAÇÃO DO GESTOR PÚBLICO
HOSPITALAR: O CASO DA SECRETARIA DE SAÚDE DO ESTADO DO PIAUÍ.
Data de defesa: 19/08/2013
Banca Examinadora
__________________________________________
Dr. Garibaldi Dantas Gurgel Junior Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães - FIOCRUZ
__________________________________________
Drª. Kátia Rejane de Medeiros Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães - FIOCRUZ
_______________________________________ Dr. James Anthony Falk
Universidade Federal de Pernambuco - UFPE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Saúde Pública do Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz, para obtenção do grau de Mestre em Saúde Pública.
Dedico esta dissertação a minha família,
em especial a minha esposa Salvina que
tanto me incentivou e também as minhas
filhas por compreenderem a minha
ausência, durante este período.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida e pela inspiração.
A todos os meus familiares pelo afeto, apoio e compreensão.
Ao meu orientador, professor Dr. Garibaldi Dantas Gurgel Junior, pela
orientação acadêmica, pela paciência, pela instigação na busca do conhecimento,
pela disponibilidade e pela dedicação, compartilhando suas experiências, para tornar
real esta pesquisa.
Aos meus queridos colegas de mestrado, pelas ricas discussões nos
encontros dos módulos presenciais, pela troca de experiência e conhecimento, pela
receptividade e carinho, que tanto enriqueceram a minha vida. Em especial aos
membros cativos do ACIM (Anexo Criativo Itinerante do Mestrado) pelas fervorosas
discussões filosóficas, sobre os mais variados temas, inclusive a saúde pública no
Brasil. Nesta ocasião, não poderia deixar de agradecer à Mauricéa Santana, amiga
incomparável, que tanto me ajudou nesta caminhada.
Aos professores do Mestrado Profissional, pelas lições assimiladas e
acolhimento das idéias da turma, tornando os encontros num momento enriquecedor
para o conhecimento.
Aos entrevistados, pela paciência, pelo auxílio e disponibilidade de tempo
para a realização das entrevistas, as quais foram fundamentais para a concretização
desta pesquisa.
Aos meus comandantes imediatos, pela autorização para frequentar este
curso e pela compreensão da minha ausência nos encontros presencias.
“Todo pesquisador, como já está consagrado pelas
discussões sobre o “fazer ciência”, é, além de
sujeito epistêmico, ou seja, portador de teorias e
métodos que lhe permitem se debruçar e estudar
certos objetos da ciência, um sujeito ideológico,
um sujeito “cultura”, ou seja, um sujeito
interessado que dá valor a certas coisas e não
outras, que tem certas opções e não outras, que
tem certas concepções ideológicas e não outras.
Porém, este não é o todo do seu problema. O seu
problema é que além de sujeito interessado,
também é um sujeito implicado” (MERHY, E. E.
2004. In: O conhecer militante do sujeito implicado:
o desafio em reconhecê-lo como saber válido).
SILVA, J. L. S. S. A tentativa da profissionalização do gestor público hospitalar: o caso da Secretaria de Saúde do Estado do Piauí. 2013. 106 f. Dissertação (Mestrado Profissional em Saúde Pública) - Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz, Recife, 2013.
RESUMO
Os serviços prestados em âmbito hospitalar sem dúvida são um desafio para o sistema público de saúde em nosso país. Haja vista o modelo hospitalocêntrico adotado. Nesse contexto, destaca-se a gestão hospitalar, pois nela o processo de tomada de decisões quanto aos procedimentos realizados é ininterrupto. Corroborando esse fato, a Secretaria de Saúde do Estado do Piauí (SESAPI), no início do ano de 2011, divulgou um edital para seleção de gestores, com o fim de atuarem como diretores gerais de Hospitais Regionais, sediados no interior do estado, objetivando a melhoraria do desempenho dessas casas de saúde. Numa reflexão sobre o processo de reforma do Estado brasileiro, o funcionamento do Sistema Único de Saúde e a estruturação do sistema de saúde a nível hospitalar, em especial no Estado do Piauí, tornam-se importante entender o desenrolar do referido certame. Constata-se que no processo não somente os aspectos relacionados à gestão foram envolvidos. Como consequência da sua aplicabilidade, ocorreram mudanças na maneira de investir, nos valores dos repasses financeiros, na aquisição de equipamentos e nas instalações físicas. Diante disso, esta pesquisa buscou esclarecer as razões que levaram a SESAPI a tentar profissionalizar a gestão pública hospitalar, a partir do momento em que adotou critérios técnicos, para nomeação de cargo comissionado, abrangendo as consequências dessa ação inovadora. Para tanto, utilizou-se como estratégia metodológica o estudo de caso, numa abordagem qualitativa. Foi empregada uma triangulação de fonte de dados com entrevistas semi-estruturadas e análise documental de domínio público. Agruparam-se os dados por categorias emergentes, aglutinando os resultados em tópicos. Os principais frutos positivos percebidos durante a realização da pesquisa foram: A criação de serviços em locais antes inexistentes; a ampliação; a reforma das instalações físicas dos hospitais estudados; a implantação de sistema informatizado no controle administrativo e um maior número de cursos para qualificação de funcionários. Destaca-se dentre as dificuldades encontradas o não acompanhamento do programa pela secretaria. Conclui-se que o projeto possui fragilidades e alcançou seus objetivos parcialmente. O trabalho contribuiu para identificar elementos importantes desse processo seletivo, transmutando-se em subsídio para análise ante a potencialidade de servir como modelo de inovação da gestão, para outros entes federativos da república, em benefício da administração hospitalar.
Palavras-chave: Gestor de Saúde; Inovação Organizacional; Administração Hospitalar.
SILVA, J. L. S. S. The attempt at the professionalization of the public hospital manager: the case of the Secretariat of Health of the State of Piauí. 2013. 106 f. Dissertation (Professional Master Program in Public Health) - Center of Research Aggeu Magalhães, Oswaldo Cruz Foundation, Recife, 2013.
ABSTRACT
Without a doubt, the services given in the hospital field are a challenge for the public system of health in our country. This is due to the Hospital centric model adopted. In this context, hospital management stands out, since within it the process of decision making, with regards to the procedures developed, is uninterrupted. Corroborating this fact, the Secretariat of Health of the State of Piauí (SESAPI), at the beginning of the year 2011, divulged a summons for selection of managers, with the objective of acting as general directors of Regional Hospitals, located in the interior of the state, seeking to improve the performance of these health institutes. In a reflection on the process of reform of the Brazilian State, the functioning of the National Health System (SUS) and the structuring of the health system at the hospital level, especially in the State of Piauí, it becomes important to understand the evolution of this cited endeavor. It should be noted that in the process not only the aspects of management were involved. As a consequence of its applicability, changes occurred in the way of investing, in the values of financial transfers, in the purchase of equipment and in the physical plant. In the face of this, the study sought to clarify the reasons that led SESAPI to try to professionalize public hospital administration, from the moment it adopted technical criteria for the appointment of commissioned positions, covering the consequences of this innovative action. To do this, the methodological strategy of a case study was applied with a qualitative approach. Triangulation of data sources was employed with semi-structured interviews and analysis of documents of public domain. The data were grouped by emerging categories, bringing together the results into specific topics. The main positive results discovered during the research were: The creation of services in places previously nonexistent; expansion; reform of the physical facilities of the hospitals studied; the implementation of a computerized system for administrative control and a greater number of courses for employee qualification. What stands out among the difficulties encountered is the no monitoring of the program by the Secretariat. The study concludes that the project has weaknesses and has only partially achieved its objectives. The study helped identify important elements of this selection process, however, transmuting them as subsidies for analysis when faced with the potential to serve as a model of innovation management for other federal entities of the Republic, in the benefit of hospital administration. Keywords: Health Manager; Management Innovation; Hospital administration.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEP – Comitê de Ética em Pesquisa
CPqAM – Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães
CNES – Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
DATASUS – Departamento de Informática do SUS
FACIME – Faculdade de Ciências Médicas
FIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz
HEMOPI – Centro de Hematologia e Hemoterapia do Estado do Piauí
HPP – Hospital de Pequeno Porte
HRCF – Hospital Regional Cândido Ferraz
HRCR – Hospital Regional Chagas Rodrigues
LACEN – Laboratório Central de Saúde Pública
PDV – Programa de Demissão Voluntária
SESAPI – Secretaria de Saúde do Estado do Piauí
SUS – Sistema Único de Saúde
TCE – Tribunal de Contas do Estado
UBS – Unidade Básica de Saúde
UESPI – Universidade Estadual do Piauí
UTI – Unidade de Terapia Intensiva
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA 15
2 MARCO TEÓRICO 17
2.1 A REFORMA DO ESTADO E A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NA SAÚDE 17
2.2 O GOVERNO E A GOVERNABILIDADE 19
2.3 O SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL 20
2.4 A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA 21
2.5 A ADMINISTRAÇÃO EM SAÚDE 22
2.6 AS HABILIDADES DO GESTOR 25
2.7 A GESTÃO PÚBLICA HOSPITALAR 26
2.8 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 28
3 OBJETIVOS 30
3.1 GERAL 30
3.2 ESPECÍFICOS 30
4 CAMINHO METODOLÓGICO 31
4.1 TIPO DE PESQUISA 31
4.2 ÁREA DO ESTUDO 31
4.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA 32
4.4 PERÍODO DE ESTUDO 33
4.5 COLETA E FONTES DE DADOS 33
4.6 ANÁLISE DOS DADOS 36
4.7 CONSIDERAÇÕES ÉTICAS 37
5 RESULTADOS E ANÁLISES 38
5.1 CARACTERIZAÇÃO DOS HOSPITAIS 39
5.2 PERFIL DO GESTOR HOSPITALAR ESTUDADO 45
5.3 IMPLANTAÇÃO E CONTINUIDADE DA TENTATIVA DE
PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO HOSPITALAR 47
5.4 INCREMENTO NO ORÇAMENTO E INVESTIMENTO 50
5.5 REDUÇÃO DAS TRANSFERENCIAS DE PACIENTES 52
5.6 MONITORAMNETO E AVALIAÇÃO DO PROCESSO DA TENTATIVA DE
PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO 57
5.7 IMPARCIALIDADE DO PROCESSO SELETIVO 58
5.8 LIMITAÇÕES DO EDITAL 60
5.9 COMPARATIVO DO DESEMPENHO DA GESTÃO HOSPITALAR 62
6 DISCUSSÃO 71
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 82
8 RECOMENDAÇÕES DO ESTUDO 85
REFERÊNCIAS 86
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AO GESTOR HOSPITALAR 92
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AOS GESTORES
HOSPITALARES 95
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS
DA SESAPI 96
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS
DOS HOSPITAIS 97
APÊNDICE E – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO 98
ANEXO A – EDITAL Nº 1/2011 99
ANEXO B – CARTA DE ANUÊNCIA 105
ANEXO C – PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA DO CPqAM 106
12
1 INTRODUÇÃO
Em 2008, deu-se a substituição do diretor geral do Hospital da Polícia
Militar do Piauí (HPMPI), onde o autor desse trabalho desenvolvia, e ainda
desenvolve suas atividades profissionais. Assumia um oficial da corporação, sem
formação na área de gestão em saúde, substituindo um gestor médico. Ele,
surpreendentemente, conseguiu fazer mudanças significativas na gestão daquela
unidade de saúde, resultando daí uma relação mais adequada daquela casa de
saúde com o SUS do estado. Tempos depois, a Secretaria Estadual de Saúde lança
um edital de seleção para contratação de gestores hospitalares, estabelecendo
alguns critérios para assunção do cargo. A partir daí surge o interesse nesta área da
Saúde Pública.
Assim, este estudo partiu da necessidade de entender melhor esse
campo, através de uma investigação científica, analisando a ação de tentativa de
Profissionalização da Gestão Pública Hospitalar no Estado do Piauí, iniciada através
de seleção de gestores por edital, ocorrido no início do ano de 2011.
Ao aprofundar o estudo dos modelos organizacional e de gestão,
percebe-se que a situação da gestão hospitalar no Piauí, não difere muito do que se
observa nos demais entes federativos do país. Os gestores hospitalares geralmente
tem sua nomeação definida por critérios políticos. Este aspecto tem sido bastante
criticado, tendo em vista a má qualidade dos serviços prestados pelos hospitais
públicos, não ocorrendo a adequação aos princípios do Sistema Único de Saúde
(SUS), como a: universalidade de atendimento a todos aqueles que necessitem do
serviço hospitalar, no tocante a redução de agravos; equidade para tentar reduzir as
disparidades sociais e regionais existentes e integralidade na estruturação de redes
hospitalares de maneira hierarquizada, com níveis crescentes de complexidades dos
serviços. O que orienta os critérios de racionalidade humana, administrativa e
econômica para a gestão hospitalar, visando acolher a demanda.
Os serviços de saúde têm por missão atender necessidades complexas
dos cidadãos, determinadas por variáveis que se conjugam nas dimensões
biológica, psicossocial e econômica. Tais necessidades se transformam em
demandas institucionais que variam em função da classe social e das respectivas
representações da saúde, da doença e da morte. O cuidado com a saúde em si
apresenta especificidades ligadas aos ciclos da vida, raça, gênero e variações
13
individuais que tornam até certo ponto cada problema único, mesmo diante da
necessidade de padronização da prestação dos serviços. Nesse sentido, o ato de
gerenciar as organizações de saúde exige dedicação e cuidado, pois até mesmo os
casos mais simples comportam elementos de risco pela própria natureza dessas
instituições. Portanto, uma má administração nessas instituições pode causar graves
danos aos indivíduos e a coletividade.
Nesse contexto, o gerenciamento de hospitais é considerado uma das
atividades mais complexas carregada de tensões e paradoxos. Tendo em vista que
além de respeitar normas de qualidade e protocolos de cuidado, ao mesmo tempo,
não podem ser formalizadas demais (DUSSAULT, 1992).
Ainda há outros problemas, chama a atenção Moliani (2000), ao concluir
que nas organizações hospitalares, a fonte principal do conflito tem origem na
multiplicidade de atores, profissões e racionalidades existentes no seu interior.
A gestão dos serviços de saúde utiliza também práticas de controle,
visando à produtividade, assemelhando-se a produção fabril, como a
compartimentalização, padronização e hierarquia. Mas, ao contrário desta última, o
setor saúde não pode aplicar a fórmula básica do controle da produção, fazendo a
dissociação do processo de trabalho ou a imposição de uma forma de executar o
trabalho que retire o conhecimento/poder técnico do trabalhador, centralizando-os na
gerência. Isso não se aplica às funções complexas e intelectuais, inerentes ao
trabalho de profissionais de saúde, que são elementos centrais na operação dos
serviços e, cujo desempenho, requer autonomia de ação para atuar de acordo com
as necessidades que cada situação exige. Assim, a padronização dos serviços
prestados em saúde é difícil de serem realizados (ESCOLA POLITÉCNICA DE
SAÚDE JOAQUIM VENÂNCIO, 2001).
Diante de tais peculiaridades, o gerente de uma unidade de saúde tem
como atividade precípua a organização da produção de bens e serviços de alta
relevância e valor para a sociedade (PASSOS; CIOSAK, 2006). Em sistemas de
saúde articulados em rede de serviços, desde o gerenciamento de uma Unidade
Básica de Saúde (UBS) até grandes hospitais de alta complexidade, os gerentes da
cúpula estratégica necessitam dominar uma gama de conhecimentos e habilidades
das áreas de saúde e administração, bem como, ter uma visão geral do contexto em
que elas estão inseridas com elevado compromisso social e profissional.
Dessa maneira, garantir melhor desempenho em face de desafios como a
14
integralidade da atenção e a integração à rede de serviços de saúde, em sistemas
universais, são desafios colocados para os gestores dessas organizações. Nessa
perspectiva, o planejamento e a gestão destas unidades assumem um papel
fundamental e o debate em torno de modelos gerenciais mais adequados às suas
especificidades ganha corpo na última década no Sistema Único de Saúde (LIMA;
FAVERET; GRABOIS, 2006).
De um lado, processos de reforma administrativa do próprio estado e, do
outro, a construção de um sistema nacional de saúde demandam iniciativas de
profissionalização da gestão que garanta melhores resultados no uso dos recursos
disponíveis, face aos desafios apontados. Assim, as mudanças que ocorrem no
interior de um hospital afetam todo sistema de saúde.
O Governo do Estado do Piauí, através da Secretaria de Saúde do Estado
(SESAPI) publicou um edital de seleção, no início do ano de 2011, estabelecendo
critérios para selecionar dirigentes e profissionalizar a gestão dos hospitais da rede
pública, incluindo itens como análise de currículo e carta com proposta de trabalho,
para escolha do gestor hospitalar público.
Um dos objetivos da SESAPI ao publicar o edital era melhorar a
resolutividade dos serviços de saúde ofertados no interior do Estado do Piauí,
procurando evitar transferências e deslocamentos desnecessários de pacientes para
a capital que demandam atendimentos não encontrados nos seus municípios de
origem, supostamente relacionados ao mau desempenho hospitalar. Esse trabalho
de pesquisa buscou compreender esse processo de tentativa da profissionalização
da gestão dos hospitais públicos da Secretaria de Saúde do Estado do Piauí
produzido na forma de dissertação de mestrado profissional.
15
1.1 ROBLEMA DE PESQUISA
Pode-se afirmar que o processo de Reforma do Estado Brasileiro, que
reestruturou mais de uma vez os serviços públicos, nas últimas duas décadas,
objetivava-se ao mesmo tempo, o corte de déficits e o aperfeiçoamento da
burocracia. Entretanto, os serviços públicos, sobretudo no campo da saúde,
continuam apresentando processos confusos e contraditórios. Ao mesmo tempo em
que o país investe na construção de um sistema de saúde de porte, com gastos
crescentes, pouco estimula e controla o desempenho dessas organizações.
Enquanto isso, um forte clientelismo político e uma tradição frágil no comando
gerencial se somam para resultar na baixa qualidade e produtividade observada
(ESCOLA POLITÉCNICA DE SAÚDE JOAQUIM VENÂNCIO, 2001).
Esse processo de reforma não ocorreu da mesma maneira em todos os
entes federados da república. No Estado do Piauí, estas mudanças começaram a
acontecer de maneira tardia, na tentativa de adequar-se a realidade gerencial da
Nova Administração Pública (NAP). O governo do estado modificou a estrutura
administrativa, no final da década de 90, extinguindo instituições e promovendo
junções de outras, como as secretarias de estado, e implementou o Programa de
Demissão Voluntária (PDV), com o intuito de diminuir o número de funcionários,
privatizando empresas públicas, como o Banco do Estado do Piauí (BEP). Além
disso, implantou reformas no Instituto de Assistência e Previdência do Estado
(IAPEP), bem como incentivou parcerias entre o setor público e privado mais
recentemente.
Esse fenômeno brasileiro de reforma é lento e tortuoso, já que ainda
acontecem modificações em seus próprios fundamentos, adequando-se as
contingências setoriais, especificidades da realidade local e resultados alcançados.
Assim, fazendo parte deste processo mais amplo de reforma, a SESAPI, no início do
ano de 2011, divulgou um edital de seleção para gestores públicos hospitalares,
adotando critérios técnicos para o preenchimento desses cargos. Essa iniciativa
local chama a atenção e demanda novos estudos científicos, pois existem muitas
lacunas a serem exploradas.
A tendência recente da profissionalização do gestor hospitalar está
associada à alta expectativa por parte da SESAPI quanto à solução de vários
problemas relacionados à administração dessas organizações. Partindo dessa
16
premissa, esse projeto de pesquisa tem as seguintes perguntas condutoras:
1) Quais as razões que levaram a SESAPI mudar a forma de
preenchimento dos cargos de gestor hospitalar?
2) Como a SESAPI implementou o processo de profissionalização do
gestor público hospitalar?
3) Quais as resultados alcançados com essa mudança?
17
2 MARCO TEÓRICO
Quando nos referimos ao Estado, grafado com inicial maiúscula, estamos
tratando da organização que exerce o poder legitimo exclusivo e coercitivo sobre
seus cidadãos e para aqueles que ocupam um determinado território. O governo
executivo é responsável por transformar em atos a vontade do Estado, exigindo dos
legisladores um contínuo aperfeiçoamento das normas que regem o funcionamento
do Estado e regulam suas relações com a sociedade, e dos tribunais a constante
vigilância da adequação dos atos de governo à legislação (COELHO, 2009). Da
mesma forma, compreendem-se políticas de estado como aquelas que orientam as
ações das instituições públicas para além dos governos, sendo os hospitais públicos
instrumentos da política de saúde.
2.1 A REFORMA DO ESTADO E A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NA SAÚDE
A Reforma do Estado contemporâneo surgiu em resposta à crise
estrutural que reduziu a capacidade dos estados nacionais de conduzir as políticas
públicas. A crise do Estado assumiu plena definição no inicio dos anos 80. No Brasil,
esta reforma começou nesse momento, em meio a uma grande crise econômica,
que chega ao auge em 1990 (BRESSER PEREIRA, 2008).
No entanto na elaboração da constituição 1988, após um longo período
de ditadura, foram aprovadas mudanças profundas no Estado Brasileiro em pleno
processo de crise fiscal. Após 20 anos de centralismo político, financeiro e
administrativo, a redemocratização abriu oportunidades para maior participação
cidadã e para inovações no campo da gestão pública. Impulsionadas por esta
mudança, várias políticas públicas foram reinventadas e disseminadas pelo país,
incluindo a construção do Sistema Único de Saúde, capitaneado pelo Movimento de
Reforma Sanitária. Numa linha mais ligada a administração do estado propôs-se,
ainda com a nova constituição, completar a chamada reforma do serviço civil, por
meio da profissionalização da burocracia. Assim, houve ações importantes, como o
princípio da seleção meritocrática e universal, consubstanciada pelo concurso
público como forma de ingresso nos serviços (ABRUCIO, 2007).
No entanto esse processo de reformas carrega profundas contradições de
tal sorte que o Brasil entra no século XXI com persistentes desafios, do ponto de
18
vista da intervenção do Estado no âmbito das políticas sociais, sobretudo no campo
da saúde. Esses desafios se tornam ainda mais importantes em função de
processos históricos inconclusos, marcados por uma trajetória ambígua e tortuosa
de Reformas Macroestruturais – a Reforma Sanitária e a Reforma do Estado- onde
se observam profundas e contraditórias mudanças no papel e atuação do Estado no
setor saúde, como o fenômeno complexo de construção do Sistema Único de Saúde
(SUS) conduzido por mais de duas décadas (COSTA, 2009).
A reforma administrativa do Estado de natureza eminentemente gerencial
se tornou um tema central no Brasil a partir de 1995, após a eleição e a posse de
Fernando Henrique Cardoso. E segundo seus proponentes, a sobrevivência do
patrimonialismo e do enrijecimento burocrático, muitas vezes perversamente
misturado, contribuem para a persistente da baixa qualidade da administração
pública brasileira (BRESSER PEREIRA, 2008).
O Plano Diretor de Reforma do Estado propôs um modelo de
administração gerencial com a publicização dos hospitais, uma vez que estes não
executam atividades exclusivas do estado e deveriam ser submetidos às forças
concorrenciais e mecanismos do mercado. Pretendeu-se com isso, flexibilizar e dar
autonomia a uma parte das instituições públicas, que passariam à condição jurídica
de organismos públicos de direito privado, com funcionamento baseado em
contratos de gestão (MARQUES, 2009).
Após longos anos de crise permanente dos serviços públicos, de certa
forma relacionada a medidas restritivas adotadas com a primeira geração de reforma
guiada pelo mercado, fortemente introduzidas ao longo da década de 90, o setor
público no Brasil entra na sua segunda geração de reformas, quando é retomado o
papel do Estado, porém com um novo desenho e objetivos institucionais para a
condução de políticas públicas.
Esse programa de reforma marca um longo período de desconstrução e
enfrentamento de resistência do aparato estatal da saúde ao objetivo de transferir
para as entidades privadas e terceirizadas a execução dos serviços de saúde. Na
saúde pública essa crise ainda se expressa de várias formas, dentre estas, pela
presença de uma expressiva rede hospitalar pública estatal carente de recursos e
autonomia, funcionando em condições inadequadas e muito além da sua
capacidade, comprometendo a qualidade do atendimento prestado.
19
Portanto, aumentar a transparência e a responsabilização do poder
público constitui um eixo estratégico desta nova agenda de reformas, mais
recentemente, com as propostas de profissionalização da gestão pública. Nesse
sentido, desde o inicio dos anos 2000, há um reescalonamento das políticas
assistenciais de saúde, com forte presença dos estados federados, na
contratualização de organizações de saúde, quer na forma de execução de serviços
diretos ou monitoramento daqueles repassados para a iniciativa privada (MELO,
2005).
2.2 O GOVERNO E A GOVERNABILIDADE
De maneira resumida, o Governo, ou o Poder Executivo, é quem
transforma em atos a vontade do Estado (COELHO, 2009). A Governabilidade é o
conjunto de condições necessárias ao exercício do poder que de forma legitima
pretende concretizar as ações de estado. Neste campo de conhecimento ainda há a
Governança, que se refere a capacidade de pactuar ou encontrar caminhos para
implementar as decisões tomadas. Em outras palavras significa a capacidade de
conduzir políticas púbicas em situações de disputa de interesses. Então,
Governabilidade relaciona-se a estrutura política, jurídica e social que permite a
elaboração das políticas públicas de forma institucional. Já a Governança é o
processo, a capacidade de bem articular os diversos atores para implantar a política
efetivamente (RUA, 2009).
Assim, chama-se a atenção para o termo “governance” que surge a partir
de reflexões conduzidas principalmente pelo Banco Mundial, “tendo em vista
aprofundar os conhecimentos das condições que garantem um estado eficiente”
(DINIZ, 1995, p. 400). Ainda segundo este autor, “tal preocupação deslocou o foco
da atenção das implicações econômicas da ação estatal para uma visão mais
abrangente, envolvendo as dimensões sociais e políticas da gestão pública”.
Os problemas de governabilidade não decorrem de “excesso de
democracia”, do peso excessivo das demandas sociais, mas da falta de um pacto
político ou de uma coalizão de classes que ocupe o centro do espectro político
(BRESSER PEREIRA, 2008).
Como um campo do conhecimento, a Governança de Sistemas e Serviços
de Saúde se apropria de um conjunto de técnicas qualitativas e quantitativas de
20
pesquisa para analisar o comportamento das organizações e sistemas de saúdes
inseridas em processos de reforma. Assim, são analisados os novos Modelos de
Gestão e a introdução de Arranjos Institucionais, como os propostos para o SUS,
seus mecanismos operacionais e incentivos, diante das particularidades do setor
saúde. Essas mudanças são analisadas tanto do ponto de vista político-institucional,
administrativo e econômico, sobre tudo quanto às consequências práticas para o
sistema de saúde e seus usuários. Nesse sentido, especial atenção é dada a
capacidade dos gestores, de forma participativa, de realizar pactos para coordenar
as organizações de saúde atuando em rede (GURGEL Jr., 2011).
2.3 O SERVIÇO PÚBLICO NO BRASIL
Na Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, em seu art.
37, inciso II, assevera abaixo (BRASIL, 2012):
A investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvada as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração.
Explorando o assunto, Alexandrino e Paulo (2002) estabelece a diferença
entre servidor e empregado público. Este último é agente público que, sob regime
celetista, mantém vínculo de trabalho permanente com as entidades de natureza
privada da administração indireta. O outro é agente que mantém uma relação
permanente com o Estado, em regime estatutário, por integrarem o quadro funcional
das suas autarquias e fundações públicas.
Ainda segundo este autor, também há os cargos em comissão, os quais
são declarados em lei como de livre nomeação e exoneração. Significa isso que em
princípio, qualquer pessoa, mesmo que não seja servidor público de qualquer poder
ou esfera de governo, pode ser nomeada para exercer um cargo em comissão.
Acrescenta que a mesma autoridade competente para nomear é competente para, a
seu critério, exonerar o funcionário ocupante do cargo comissionado, a qualquer
tempo.
E como na maioria dos Estados federados brasileiros não há concurso
público para ocupar os cargos de gestores públicos hospitalares e estas funções são
por força da lei consideradas atividades de gestão estatal. Dessa maneira, estes
21
cargos são declarados legalmente como cargos em comissão. E estas pessoas que
desenvolvem tais atividades são consideradas agentes públicos, com livre
nomeação e exoneração.
As instituições prestadoras de serviços de saúde no Brasil, em especial os
hospitais, foram tradicionalmente organizadas em estruturas extremamente rígidas,
com vários níveis hierárquicos, com forte centralização do poder, com limitada
autonomia gerencial e com responsabilidade dos níveis intermediários – gerenciais e
operacionais, além da acentuada valorização das funções de fiscalização
(GUIMARÃES; ÉVORA, 2004).
Assim, a modernização administrativa induzida pela reinstitucionalização
do papel do estado passa pela profissionalização da burocracia, e soma-se a este
quatro eixos estratégicos: a profissionalização, a eficiência, a efetividade e a
transparência/accountability.
Sobre a profissionalização da gestão, pode-se entendê-la como uma
equipe composta por profissionais com estabilidade empregatícia e com capacidade
técnica para o desenvolvimento de sua função, em detrimento do uso de manobras
e indicações políticas tão comuns na gestão pública no país. As ações de
planejamento, de execução e de controle, assumem importância, para melhor
qualificar os serviços dos administradores, bem como a estabilidade empregatícia e
a capacidade técnica. Estas contribuem para atenuar os conflitos que são inerentes
às instituições hospitalares (RUTHES; CUNHA, 2007).
Assim, profissionalizar a burocracia e avaliá-la constantemente por meio
de metas e indicadores, visa reduzir a interferência política sobre a distribuição de
cargos e verbas públicas. Contribuindo em tese para amenizar os efeitos negativos
do “patrimonialismo profundo” brasileiro ainda persistente (ABRUCIO, 2007).
2.4 A PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Os cargos de gestores públicos hospitalares por tradição continuam
sendo ocupados na sua grande maioria por médicos. Este profissional por sua vez,
tem formação ainda fundamentada no modelo flexneriano, que dá ênfase à clínica
em sua dimensão biológica e no qual os aspectos sociológicos, políticos e
administrativos ficam relegados ao segundo plano. E estas questões são pouco
observadas nos currículos das escolas médicas (ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DE
22
SAÚDE, 1994). Fato que dificulta a realização da boa gestão hospitalar, tendo em
vista que esta é continua guiada exatamente pelos aspectos acima referidos.
O gestor público da saúde é um negociador, pois sua missão é encontrar,
nos espaços institucionais de governança, os caminhos entre a macropolítica da
gestão e a estratégia das corporações internas, que atuam nas organizações
responsáveis pela operacionalização das ações de saúde. Esta característica
objetiva evitar o tracionamento da gestão para o interesse de segmentos específicos
das corporações profissionais mais fortes, pois, teoricamente, essa
profissionalização tem o potencial de afastar os gerentes desse campo de disputa
corporativa interna (GURGEL Jr.; MEDEIROS, 2003).
Para tanto, o perfil profissional e as competências assumem importância,
para permitir melhor desempenho no trabalho e colaborarem para a consecução dos
objetivos organizacionais da gestão hospitalar. Além disso, é necessário
compreender que as competências individuais possuem estreita relação com as
estratégias e com as competências da organização, ganhando destaque nos
âmbitos profissional e acadêmico (DUTRA, 2008).
Destarte, as ferramentas administrativas e financeiras são cada vez mais
necessárias (TOGNON, 2000). Neste sentido, as escolas de medicina e de
administração, localizadas nas grandes cidades brasileiras, influenciaram de forma
positiva na modernização dos hospitais, através dos cursos de administração
hospitalar ou correlatos, onde se podem obter conhecimentos para aplicá-los de
forma profissional e racional no gerenciamento destas unidades de saúde
(COELHO, 2008).
A eficiência, que pode ser alcançada com a profissionalização, é uma
dimensão importante da vida das organizações em saúde, mas não é a única. Têm-
se ainda os aspectos financeiros e recursos humanos (PENTEADO, 1991). Portanto,
para o crescimento e a complexidade alcançados pelos sistemas e instituições de
saúde já não comportam decisões fundamentadas apenas no bom senso e
experiências passadas (MOTTA, 1990).
2.5 A ADMNISTRAÇÃO EM SAÚDE
As guerras levaram à necessidade da criação de hospitais militares,
abundantes na Europa em séculos passados. A característica militar, principalmente
23
a disciplina, foi incorporada por estas instituições e influenciou o seu funcionamento
tal como conhecemos hoje, com fichamento dos pacientes, identificação por leitos e
a separação por doenças (FOUCAULT, 1981).
Nas primeiras décadas do século XX, a administração dos serviços
públicos de saúde buscava inspiração, notadamente, nas organizações militares.
Desde esta fase, a administração pública de saúde adquiriu fortes características
burocráticas – hierarquização, formalismo, normatização – que contribuíram para
torná-la pouco ágil (ESCOLA POLITÉCNICA DE SAÚDE JOAQUIM VENÂNCIO,
2001).
Analisando a obra de Mintzberg: “Criando organizações eficazes”,
percebe-se que nas Burocracias Profissionais substitui-se a autoridade da posição
fundada na autoridade hierárquica pela autoridade de competência que se baseia na
padronização de habilidades. Esta é a configuração encontrada, sobretudo nos
hospitais, nas universidades e escolas que funcionam através das qualificações e
competências dos profissionais. Nesse tipo de organização, há mais relevo para a
especialização das qualificações individuais do que na divisão de trabalho (BILHIM,
2004).
Nas últimas duas décadas, algumas ações foram voltadas para o
crescimento e implementação da gestão profissional neste setor, com o suporte do
uso de sistemas de planejamento informatizados como apoio à gestão, cada vez
mais comuns. Ressalte-se que as organizações de saúde sempre estiveram
voltadas para a assistência sem preocupação com a gestão em si, mas que a partir
da crise econômica mundial dos anos 80, ocorreram mudanças neste cenário. Pois,
era necessário otimizar recursos. Estas alterações ocorreram não somente na
gestão da saúde, mais notadamente na profissionalização do gestor, conforme tese
de doutorado de Coelho (2008). Este autor ainda ressalta a importância do uso da
tecnologia como instrumento de apoio à gestão em saúde, modernizando o registro
e análise dos dados, auxiliando na tomada de decisões.
Inovações gerenciais, novos modelos institucionais e mecanismos de
governança vêm sendo propostos e introduzidos no setor público por governos de
matizes e orientação ideológica bastante distinta. Essas propostas vêm alterando o
modus operandi do SUS. Sobretudo, no que diz respeito à condução dos
instrumentos da política de assistência a saúde, materializadas nas organizações do
sistema e a forma como as ações passaram a ser executadas, fora dos modelos
24
tradicionais da administração pública, com forte indução pelos órgãos de
planejamento e controle do poder executivo (GURGEL Jr., 2011).
Nesse contexto, o conflito existente no interior das instituições
hospitalares se expressa como uma série de "pares de opostos" descritos por
Cecílio (2002). Destes, destacam-se duas antinomias: o alto grau de especialização
e autonomia dos profissionais versus a necessidade de coordenação do trabalho e
da organização; e o poder técnico concentrado nos profissionais da
organização versus o poder administrativo da direção.
No setor saúde, a gestão é difícil face à complexidade dos problemas a
resolver e da natureza dos serviços a produzir. Não se reduzindo a um simples
conjunto de técnicas ou de receitas. Porém, as condições organizacionais
congruentes com as peculiaridades e as exigências da produção de serviços
profissionais são fundamentais. Assim, a melhor compreensão das organizações de
saúde e da relação entre recursos – serviços/saúde – pode indicar estratégias para
organizar e gerir os serviços de maneira a atingir os resultados capazes de melhorar
o bem-estar dos indivíduos e das comunidades (DUSSAULT, 1992). Desse modo,
faz-se necessário ressaltar que os aspectos técnicos, assim como os subjetivos,
como a liderança, são essenciais para um bom desempenho na gestão hospitalar, a
prevalência de uma sobre a outra dependerá do momento da decisão a ser tomada.
Mas, ambos devem estar em harmonia.
Outro aspecto é a autonomia na gestão. Para Forgia e Couttolenc (2009),
embora seja um ingrediente necessário, a autonomia por si não é capaz de melhorar
o desempenho nos hospitais públicos. Também são necessários contratos de
serviço, cumprimento dos contratos, financiamento baseado em desempenho,
gerenciamento de recurso humano flexível e um sólido ambiente de informações.
Cecílio (2002), ainda corrobora com esta ideia, afirmando em seu trabalho que as
atividades no interior do hospital são complexas devido à natureza do seu objeto de
intervenção (pessoas doentes). Pois, a recuperação da saúde dessas pessoas exige
uma abordagem integral, usando-se as tecnologias disponíveis para prolongar a
vida.
Nessa situação delicada, poucos profissionais com formação
administrativa podem discutir com médicos sobre a afirmação de quais
procedimentos, diagnósticos ou terapias são prescritos com vistas ao bem-estar do
paciente (independente do tipo de financiamento dos serviços) ou de que
25
determinada despesa deve ser feita, sob pena de provocar a morte de algum
paciente, por culpa do administrador (MALIK; TELES, 2001).
Portanto, o desenvolvimento da gestão das unidades hospitalares está
ligado aos avanços relacionados a essas questões. Além dos mecanismos de
controle, avaliação e regulação dos sistemas de saúde, bem como a dotação dos
dirigentes hospitalares com instrumentos adequados para um melhor gerenciamento
dos hospitais vinculados à rede pública de saúde em nosso país (BRASIL, 2004).
2.6 AS HABILIDADES DO GESTOR
A gestão não é uma ciência, embora use o conhecimento das disciplinas
que estudam os processos de administração das organizações; não é uma técnica,
embora use um conjunto de métodos e instrumentos formais; não é uma arte, que só
pode ser praticada pelos indivíduos com vocação inata. Necessita, porém, de
intuição, empatia, visão e imaginação. Na verdade, gerir tem dimensões científicas,
técnicas, “artísticas”, da mesma forma que a medicina, por exemplo, embora em
proporções diferentes. Resta discutir se é possível formar dirigentes com esse perfil
(DUSSAULT, 1992).
De acordo com a nova administração pública, cabe ao administrador
planejar, organizar, supervisionar os serviços técnico-administrativos, utilizando
recursos financeiros e materiais, estabelecendo rotinas para assegurar a eficiência e
qualidade dos serviços prestados. E o gestor hospitalar, além destas atividades, tem
que possuir uma gama de conhecimentos legais específicos relacionados à área,
tais como forma de aquisição e consumo de medicamentos, atividades da vigilância
sanitária, bem como regras de licitações. Ainda é preciso liderança, mediação e boa
relação interpessoal (ANDRADE, 2001).
A complexidade do universo hospitalar é amenizada com algumas
habilidades do gestor, como grande capacidade de liderança, proatividade,
autoridade, sensatez e ação com base em princípios e valores éticos. O
administrador é, antes de tudo, um coordenador de pessoas, esforços, grupos,
atividades e tecnologias. É um profissional das relações humanas (FONTINELE,
2002).
Quaisquer esforços para melhorar a qualidade e a eficiência dos hospitais
públicos dependerão do aumento da motivação e “proatividade” de seus gerentes.
26
Nas condições atuais, mesmo os gerentes mais motivados e treinados terão
dificuldades para melhorar o desempenho. Muitas decisões-chave são tomadas fora
do hospital em níveis superiores dos sistemas de saúde. Restrições rígidas no
gerenciamento prejudicam os esforços para aumentar a responsabilização (FORGIA;
COUTTOLENC, 2009). Pode não haver desejo de mudança real em níveis
superiores da gestão. Se isso não ocorre, o desejo de mudar a organização por
esforço interno pode ser inútil. Acrescente-se a isso, as críticas constantes no Brasil
à atuação não “profissional” dos administradores deste setor, tanto na área privada
como na pública (MALIK; TELES, 2001).
A formação pode ajudar o gerente a aprender a comunicar-se, incluindo a
arte de “escutar”, a “ler” sua organização e seu ambiente, a tirar lições de seus
sucessos e fracassos, a tornar-se o formador dos seus colaboradores. Não há uma
decisão no que diz respeito a que tipo de profissional é mais adequado para gerir
uma organização de saúde. Pode ser um profissional de saúde ou de outra área. O
necessário é que possua as capacidades, o conhecimento, as atitudes compatíveis
com as exigências da gerência desse tipo de organização (DUSSAULT, 1992),
sobretudo capacidade de dialogo e negociação nos espaços de governança.
2.7 A GESTÃO PÚBLICA HOSPITALAR
A missão fundamental do hospital é a recuperação da saúde, para isso,
estão voltados todos os esforços administrativos, técnico-científicos e de pesquisa
sob a responsabilidade de uma equipe de profissionais, adequadamente preparadas
e selecionadas. Assim, segundo Fontinele (2002) a administração hospitalar é:
O conjunto normativo dos princípios e funções que visam ao controle, à ordenação e à avaliação dos fatores de expressão de qualidade e excelência no processo e dos resultados do desempenho do pessoal do hospital, alicerçado pela ordenação dos fatores de produção e/ou de prestação de serviço.
No entanto, o hospital público brasileiro, por razões históricas, não vem
respondendo adequadamente às necessidades de saúde da população,
principalmente, por falta e/ou inadequação da rede básica de saúde, que acarreta
uma sobrecarga de assistência ambulatorial e hospitalar. E por outro lado, a prática
gerencial é outro fator crítico encontrado no sistema de saúde em todo país. Para
Barbosa (1996), a crise do setor público de saúde como um todo tem
27
particularidades observadas na sua baixa prioridade histórica no Brasil, nos
problemas da má utilização de instrumentos de gestão e, por último, na
incompetência gerencial.
Por causa da sua importância social e econômica, o setor saúde é uma
área disputada por atores que têm interesses divergentes: os usuários, que querem
serviços de qualidade, mas baratos; os profissionais, que querem desenvolver seu
conhecimento, suas habilidade, sua profissão, obter uma boa renda, prestando bons
serviços; as empresas de materiais e produtos; os seguros; os estabelecimentos
privados que querem fazer bons negócios; o Governo, que quer benefícios políticos,
etc. A reflexão sobre a organização e a gestão dos serviços de saúde deve
considerar estas particularidades e não pode contentar-se em tratar o setor saúde
como qualquer outro (DUSSAULT, 1992).
A prestação de serviços de qualidade depende da força de trabalho bem
treinada, motivada e satisfeita com e no trabalho. Depende também de
equipamentos e instalações físicas em bom estado de funcionamento e limpeza.
Bem como compreender toda e qualquer etapa de trabalho como importante, pois a
falha de um setor pode comprometer a qualidade de todo o serviço. Assim, o bom
funcionamento de um serviço depende da participação de todos (ESCOLA
POLITÉCNICA DE SAÚDE JOAQUIM VENÂNCIO, 2001).
A mudança na gestão do hospital é um processo cultural. Segundo Motta
(2002), quando valores fundamentais são ameaçados tendem a gerar reação (que
pode ser a não participação), uma vez que as mudanças geram quebras de relações
e padrões estabelecidos anteriormente no ambiente de trabalho.
As organizações modernas vêm passando por grandes transformações. O
desenvolvimento da tecnologia da informação e a realidade do mercado têm
obrigado essas entidades a manterem estruturas mais enxutas e flexíveis. É
importante ressaltar que o profissional responsável pela gestão nesse novo conceito
de organização, precisa adequar-se a esse novo cenário (SILVA, 2010).
Não se pode esquecer que no âmbito hospitalar há problemas de ética
biomédica, como os ligados ao sigilo, ao direito do usuário à informação sobre a sua
condição, à garantia de continuidade do tratamento (prematuros, pacientes na fase
terminal), intervenções experimentais, eutanásia. Há também problemas de ética
administrativa relativos à escolha das prioridades (crianças ou idosos, serviços
preventivos ou equipamentos superespecializados), à alocação dos recursos, o que
28
sempre implica custos de oportunidade num contexto de recursos limitados (o que
vai para um setor priva outro setor), ao aceso dos serviços, ao respeito dos usuários,
ao uso da informação relativa à eficácia das intervenções (DUSSAULT, 1992).
E apesar do conceito de qualidade ainda está em construção, pela
dificuldade intrínseca do tema, não é difícil perceber que o serviço prestado pelos
hospitais públicos no Brasil deixa a desejar. Para Vuori (1989), a noção da qualidade
varia entre os interesses dos diferentes grupos: planejadores de saúde,
administradores, prestadores de serviços e consumidores, os quais podem
conceituar a qualidade de diferentes maneiras, enfatizando mais de alguns dos
diversos aspectos que a constituem.
2.8 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
A avaliação é a dimensão básica de todo o processo de gerenciamento,
uma vez que consiste no processo de análise e comparação dos objetivos propostos
no planejamento e na organização com os resultados obtidos na operacionalização
das atividades das ações de saúde. No entanto, não é o que se observa no sistema
brasileiro de gestão hospitalar (PAIM; CICONELLI, 2007).
Entende-se que a avaliação de desempenho faz parte de um processo
em que se busca eficácia e eficiência. Desta forma, qualquer avaliação de
desempenho não tem outro propósito senão o de buscar a eficácia, nesse contexto
entendida como a competência em obter continuidade em um ambiente dinâmico e
de cumprir com sua missão (PEREIRA, 1999).
No entanto, há algumas características do serviço na área de saúde que
podem provocar dificuldades na avaliação de desempenho das atividades
desenvolvidas em um hospital, a partir do critério de eficiência tais como: a
variabilidade da assistência demandada, face ao comportamento subjetivo e
maneira diferente de expressar necessidades em saúde, o que dificulta uma rígida
padronização do processo de trabalho em saúde e a racionalização da oferta de
serviços (GURGEL Jr.; VIEIRA, 2002), com enorme assimetria de informações.
Existem algumas características importantes, conforme Rota (2004), que
devem ser observadas quando há proposta da utilização de indicadores econômicos
na área hospitalar, sobretudo aos trade-offs encontrados. Ainda segundo o autor, no
Brasil, verifica-se que a avaliação dos profissionais e dos hospitais baseia-se em
29
indicadores de mais fácil obtenção, na maioria dos processos, mas alguns também
de resultados e indicativos de produção e produtividade, tais como cirurgia por sala,
partos por leitos obstétricos, exames, vacinas, dispensação farmacêutica e taxa de
necropsias que torna essa atividade algo muito incipiente face à complexidade do
trabalho realizado no interior dessas organizações.
Por fim, o desempenho hospitalar está intimamente relacionado ao arranjo
organizacional, que se traduz em grau de autonomia, obrigação de prestação de
contas e a exposição ao mercado, tendo cada organização reação diversa na sua
gestão aos mais variados estímulos (HARDING; PREKER, 2003). Mas, para estes
autores, os hospitais públicos em muitos países em desenvolvimento, têm baixo
desempenho por terem objetivos mal definidos e poucos claros, estruturas de
responsabilização e supervisão fracas ou inexistentes, falta de autonomia e
exposição ao mercado, interferência política e escassez de informação.
30
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL
Analisar as mudanças ocorridas na gestão pública hospitalar, em
determinadas unidades do interior, provocadas pelo processo de seleção de
gestores, como tentativa de profissionalizar a gestão, realizado pela SESAPI,
através de edital a partir de janeiro de 2011.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar os fatores que influenciaram a mudança de critério para o
preenchimento do cargo de gestores públicos hospitalares no âmbito da
SESAPI;
b) Caracterizar o processo de seleção que buscava a profissionalização do
cargo de gestor público hospitalar no estado;
c) Conhecer o perfil do gestor público hospitalar, selecionado para as unidades
de saúde disponível no edital;
d) Relacionar os resultados alcançados pelo programa da SESAPI, depois de
implementar as mudança dos gestores;
31
4 CAMINHO METODOLÓGICO
4.1 TIPO DE PESQUISA
O presente trabalho baseou-se num estudo de caso, com dados
qualitativos e quantitativos. Na concepção de Tobar e Yalour (2001), este tipo de
estudo se caracteriza por ser circunscrito a poucas unidades de análise, assim a
riqueza não está na extensão, mas na profundidade da pesquisa, que tem certo
nível de detalhes.
Ao mesmo tempo, usou-se o método descritivo. Pois, como afirma Rudio
(1999): “Na pesquisa descritiva o pesquisador não interfere no ambiente de estudo.
[...] A pesquisa está interessada em descobrir e observar os fenômenos, procurando
descrevê-los e interpretá-los.” É pertinente destacar a possibilidade de algum nível
de intervenção, uma vez que, o trabalho será repassado a Secretaria Estadual de
Saúde do Piauí cumprindo formalidades próprias do mestrado profissional.
Assim, a análise da mudança na forma do preenchimento de cargos de
administrador dos hospitais da SESAPI orientou todo trabalho de pesquisa de
campo, que buscou descrever o perfil do profissional, caracterizar o processo de
tentativa de profissionalização da gestão pública hospitalar e seus resultados.
4.2 ÁREA DO ESTUDO
Dentre os dez hospitais regionais que tiveram seus gestores indicados
pelo novo processo de seleção foram escolhidos dois. Esta amostra intencional
representa 20% dos gestores hospitalares que foram selecionados pelo edital da
SESAPI (ANEXO A). Desse modo, com a limitação do objeto, pode-se aprofundar
mais a pesquisa, conhecendo a realidade de cada unidade de saúde e podendo
analisar melhor como ocorreu o processo.
Restrições operacionais, tais como a falta de financiamento público para a
pesquisa de campo e distâncias geográficos a serem percorridas pelo pesquisador,
influenciaram a escolha das unidades hospitalares a serem estudadas. Ao mesmo
tempo, considerou-se a importância estratégica do município, incluindo-se entre os
critérios de escolha o tamanho da população da cidade sede do hospital e sua
relação com os municípios vizinhos, o valor de repasse financeiro e a distância do
32
município para a capital. Portanto, foram selecionadas duas regiões distintas que
representam a diversidade de contextos onde estão inseridas as unidades
hospitalares públicas no Estado do Piauí, dada as limitações operacionais já
pontuadas.
A primeira unidade escolhida foi o Hospital Regional Chagas Rodrigues
(HRCR), sediado no município de Piripiri, localizado a 180 km de distância ao norte
de Teresina, município sede do poder executivo estadual. O segundo foi o Hospital
Regional Candido Ferraz (HRCF), sediado no município de São Raimundo Nonato.
Esta cidade está localizada ao sul da capital, a 536 km de distância.
4.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Foram selecionados como informantes para a pesquisa os
administradores hospitalares e funcionários das unidades de saúde anteriormente
listadas, bem como servidores da Secretaria de Saúde do Estado envolvidos na
elaboração do processo seletivo dos gestores públicos hospitalares. A amostra foi
intencional, pois a seleção dos sujeitos da pesquisa passou pelo julgamento do
pesquisador, considerando que a escolha dos respondentes poderia oferecer as
informações solicitadas segundo orienta Mattar (1996).
Para cada hospital em estudo, selecionaram-se três respondentes: o
diretor geral, um funcionário que exercia cargo de chefia e um servidor não investido
em nenhum cargo de chefia. O diretor geral foi escolhido para obter o perfil do gestor
em análise e informações sobre o processo de seleção, bem como colher dados
sobre a situação da gestão do hospital em estudo. Estes informantes estão
identificados no resultado como Entrevistado 03 Piripiri e Entrevistado 03 São
Raimundo Nonato, que são respectivamente, diretor geral do HRCR e diretor geral
do HRCF.
Com relação àqueles que exerciam cargos de chefia, objetivava-se coletar
informações mais acuradas sobre a administração, com maiores detalhes, uma vez
que este entrevistado estava mais próximo do diretor geral da unidade hospitalar.
Fazendo parte da equipe administrativa, também responsável por implementar as
mudanças da nova gestão, ora em estudo. Estes estão identificados no resultado
como Entrevistado 01 Piripiri e Entrevistado 02 São Raimundo Nonato,
33
respectivamente, como o ocupante de cargo comissionado do HRCR e ocupante de
cargo comissionado do HRCF.
O servidor público não investido em nenhum cargo de chefia foi
selecionado com a intenção de fazer uma contra checagem das informações obtidas
à nível de gestão, pois este tem a percepção do serviço na outra ponta, bem próximo
do usuário do sistema hospitalar. Ou seja, era aquele que trabalhava diretamente
com o usuário do serviço e poderia mostrar a realidade do processo de mudança
sob outro angulo. Estes estão identificados no resultado como Entrevistado 02
Piripiri e Entrevistado 01 São Raimundo Nonato, respectivamente, como servidor do
HRCR e servidor do HRCF.
Visou-se com esta metodologia diminuir as divergências das informações
obtidas no estudo, havendo percepções distintas de uma mesma realidade, pois os
entrevistados estão em posições diferentes em relação à gestão. Podendo, ao final,
confrontar as informações, para enriquecer ainda mais o trabalho e obter
informações mais precisa sobre o caso.
Já no nível central, no âmbito da Secretaria de Saúde do Estado,
selecionaram-se quatro funcionários que tiveram diferentes tipos de envolvimento
com o processo. Pois, percebeu-se que na terceira entrevista as informações
começaram a se repetir, saturando o resultado. Além disso, segundo informações
prévias, somente oito pessoas compunha a equipe responsável pelo processo de
tentativa de profissionalizar a gestão hospitalar. Desse modo, neste grupo de
entrevistados, teve-se uma amostra de 50% dos servidores e assessores envolvidos
no processo.
4.4 PERÍODO DO ESTUDO
Setembro de 2012 a Março de 2013.
4.5 COLETA E FONTES DE DADOS
O estudo está fundamentado em dados primários com aplicação de
entrevistas, questionário e dados documentais, assim como fontes secundárias. Os
dados primários foram coletados por meio de uma entrevista semi-estruturada, com
roteiro específico para os administradores hospitalares, funcionários das unidades
34
de saúde e servidores lotados na SESAPI, envolvidos no processo de elaboração do
edital. As entrevistas foram encerradas a partir do momento da saturação quando as
informações prestadas pelos entrevistados começaram a se repetir.
Nesta metodologia de estudo, o investigador tem uma lista de questões
ou tópicos a serem cobertos (guia de perguntas), mas a entrevista em si permite
uma relativa flexibilidade (APENDICE B, C e D). As questões podem não seguir
exatamente a ordem prevista pelo entrevistador. Inclusive, podem ser colocadas
questões que não se encontram na guia, em função do decorrer da entrevista.
Assim, o entrevistado tem alguma liberdade para desenvolver as respostas,
explorando, de uma forma flexível e aprofundada, os aspectos mais relevantes.
Entre as principais vantagens das entrevistas semi-estruturadas, podem-se citar:
1) A possibilidade de acesso a uma grande riqueza de informação
(contextualizada e através das palavras dos atores e das suas perspectivas);
2) A possibilidade do investigador esclarecer alguns aspectos no seguimento
da entrevista, o que a entrevista mais estruturada ou questionário não permite;
3) É geradora, na fase inicial de qualquer estudo, de pontos de vista,
orientações e hipóteses para o aprofundamento da investigação, a definição de
novas estratégias e a seleção de outros instrumentos (QUIVY;
CAMPENHOUDT, 1998).
Houve também a aplicação de um questionário específico para o gestor
hospitalar (APENDICE A), para delineamento do perfil sócio-econômico e
profissional do gestor dessas unidades hospitalares selecionadas.
Ressalte-se que os envolvidos neste processo assinaram o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), o qual está anexado ao final deste
trabalho (APENDICE E). Sendo a entrevista realizada em local adequado, a fim de
garantir a discrição do trabalho. Também não foram revelados os nomes dos
participantes, para assegurar o anonimato e o sigilo dos mesmos.
Estas entrevistas foram gravadas com auxílio de mídia digital, um
aparelho próprio para gravação de voz, depois transcritas as falas dos pesquisados
para análise do discurso. O ambiente onde ocorreram as gravações era isolado e
confortável, indicado pelo próprio entrevistado.
Foi realizado deslocamento de Teresina, capital do Estado do Piauí, a
cidade de Piripiri, município sede do Hospital Regional Chagas Rodrigues, onde
foram realizadas as entrevista com funcionários daquela unidade de saúde, com
35
agendamento prévio. A entrevista cedida pelo ex-diretor geral de um dos hospitais
aconteceu em Teresina por conveniência do entrevistador e entrevistando. Portanto,
marcada com antecedência o encontro, ela ocorreu em uma clínica privada.
Todas as entrevistas dos funcionários e diretoria do Hospital Regional
Candido Ferraz foram feitas no Hospital Estadual Getúlio Vargas, com sede em
Teresina. Estas pessoas se encontravam lá por ocasião de uma capacitação,
realizada pela SESAPI. Portanto, não houve o deslocamento até a cidade de São
Raimundo Nonato.
Com relação aos servidores da Secretaria de Saúde, as entrevistas foram
realizadas em salas apropriadas, no prédio da SESAPI, com exceção de uma já que
este entrevistado não trabalhava mais neste órgão. Todas as entrevistas dessa
categoria de entrevistados foram realizadas em Teresina.
Triangulando com essa fonte de dados, foram analisados documentos
oficiais, pela técnica de análise de conteúdo e levantados dados secundários, os
quais foram coletados a partir das fontes abaixo:
a) Relatórios de avaliação/monitoramento/auditoria realizados nos hospitais
pela SESAPI;
b) Relatórios de órgãos de controle externo, como o Tribunal de Contas do
estado do Piauí;
c) Departamento de Informática do SUS – DATASUS;
d) Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde – CNES.
As análises destes documentos e das entrevistas forneceram evidencias
para identificar as razões que provocaram a mudança de critério, para a nomeação
dos gestores públicos hospitalares e caracterizar este processo.
Para avaliar os resultados foram selecionados indicadores, como o
número de internações, cirurgias realizadas, transferência de pacientes, dentre
outros, obtidos no transcorrer da pesquisa, referentes ao período do ano de 2010 e
2011. Assim pode ser evidenciada a situação anterior e posterior ao processo de
seleção na mesma unidade de saúde. Não era objetivo comparar as instituições
distintas face às dificuldades metodológicas. O relatório de monitoramento foi
elaborado por uma equipe da SESAPI, composta por servidores de vários
segmentos, como setor de pessoal, auditoria, gestão hospitalar e financeiro.
Portanto, a avaliação retratada neste documento é uma das mais completas. Daí sua
importância para este estudo.
36
Não houve dificuldades em obter o relatório de auditoria do Tribunal de
Contas do Estado do Piauí acerca dos hospitais estudados, pois tais documentos
são de domínio público. Assim, a pesquisa teve acesso aos documentos do tribunal
relativos aos anos de 2010 e 2011 de cada hospital escolhido. Ou seja, antes e após
a implantação da mudança do critério de preenchimento para a escolha dos
gestores hospitalares. Este relatório tem ênfase na avaliação de conformidade
contábil e financeira, mas há outras informações relativas ao setor de pessoal,
estrutura e atendimento de pacientes.
4.6 ANÁLISE DOS DADOS
Após a coleta dos dados documentais e as entrevistas transcritas, estas
tiveram seu conteúdo examinado, aplicando-se a técnica de análise de conteúdo.
Esta técnica de análise das comunicações vislumbra a possibilidade de fornecer
informações precisas e objetivas que sejam suficientes para garantir a descoberta do
verdadeiro significado; um sentido a ser resgatado em algum lugar, e de que o texto
seria seu esconderijo (ROCHA; DEUSDARÁ, 2005).
Para realizar esta etapa do estudo, as informações consideradas
importantes para a pesquisa contidas nos documentos, bem como aquelas
coletadas nas entrevistas foram agrupadas por categorias emergentes identificadas
pelo pesquisador. A definição destas categorias foi guiada pelos objetivos propostos
do trabalho de pesquisa. A intenção foi aglutinar os resultados sobre determinado
ponto analisado em tópicos, para facilitar a organização dos dados.
Portanto, o capítulo de resultado está subdividido por essas categorias
emergentes. Nas quais são agrupadas as evidencias pertinentes aquele subitem.
Assim, esta organização sistemática dos achados possibilitou uma melhor
exploração do conteúdo estudado. Proporcionando melhor uso dos dados obtidos,
pois a seleção das informações de forma sistemática orientou o trabalho qualitativo
realizado, tendo em vista a grande quantidade de dados coletados.
Além disso, foi consultado o site oficial do Departamento de Informática
do SUS e CNES, para confrontar as informações obtidas no decorrer do estudo.
Além de acrescentar outras consideradas relevantes ao trabalho.
37
4.7 CONSIDERAÇÕES ÉTICAS
Esta pesquisa foi submetida e aprovada pelo Comitê de Ética em
Pesquisa (CEP) do Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães (CPqAM), da Fundação
Oswaldo Cruz (FIOCRUZ), com o Parecer de nº 14/2012 (ANEXO C). Ainda está
incluso neste documento a carta de anuência da SESAPI (ANEXO B).O estudo
seguiu as recomendações da Resolução 196/96 (CONSELHO NACIONAL DE
SAÚDE, 1996). Representou risco mínimo, pois não envolveu procedimentos
invasivos que pudessem afetar os participantes.
38
5 RESULTADOS E ANÁLISES
O programa de seleção de gestores hospitalares foi planejado pelo
governo estadual, ainda na fase de transição após as eleições, haja vista que o
governador assumiu o poder após a saída do titular da cadeira. Este último teve que
se afastar do cargo para se candidatar ao Senado Federal. Assumindo em seu lugar
o vice-governador, o qual se candidatou para o cargo eletivo que passou a ocupar
recentemente, logrando êxito. Assim, ainda no final do primeiro mandato eletivo do
atual governador, logo depois do resultado das eleições, começou-se a traçar as
metas para o futuro governo.
Entre as metas do futuro governo estava a melhoria dos serviços na
saúde. Nesta conjuntura, coube a SESAPI planejar. O que culminou na estruturação
de um programa que iria escolher pessoas para gerenciar os hospitais estaduais
regionais, sendo lançado o edital de seleção logo no início do segundo governo, em
janeiro de 2011. E os novos gestores tomariam posse nos cargos em março do
mesmo ano.
Na análise da secretaria, os gestores dos hospitalares regionais deixavam
a desejar, causando transtorno à administração, quando não prejuízos financeiros e
retardando o processo de melhoria do serviço prestado pelos hospitais, já que não
se consumavam as ações planejadas pela secretaria para organizar e sistematizar o
serviço. Dentre os motivos, foram identificados: ausência de compromisso dos
gestores com a gestão; falta de iniciativa; pouco tempo dedicado à gestão; não
qualificação técnica para exercício do cargo; inexistência de diálogo entre gestores
hospitalares pertencentes à mesma região, não havendo uma regulação da
demanda; o distanciamento gerencial do gestor com a secretaria, pois o diretor era
indicado por critério político, pouco se fazia presente na sede da secretaria,
promovendo a interação entre a gestão local e central e má qualidade do serviço,
provocada por falta de profissionais, matérias de consumo e equipamentos, gerando
insatisfação dos usuários.
Com a implantação do programa, a SESAPI objetivava melhorar a
qualidade do serviço, através do aumento do tempo de dedicação do gestor ao
hospital; colocando pessoas com preparação técnica para exercer o cargo;
existência de um plano de objetivos e metas a serem cumpridos pela gestão local
(carta de intenção); afastar o critério político para nomeação do diretor; surgimento
39
de condições favoráveis para realizar investimentos nas unidades de saúde,
adquirindo material e equipamentos hospitalares, uma vez que os desvios de
recursos seriam menores e haveria agilidade no processo; expandindo o serviço de
atendimento, como a ortopedia e unidade intensiva, promovendo atendimento do
paciente próximo de sua casa, evitando grandes deslocamentos; organizar a rede de
atendimento na região, através da interação entre os gestores hospitalares da
região, regulando a demanda dos HPP para as unidades de saúde estaduais, depois
seguindo aos hospitais regionais, por fim transferindo o paciente para a capital;
ampliar a qualificação dos profissionais que atuam no interior; proporcionar maior
integração entre a gestão do hospital com o serviço de saúde ofertado pelo
município.
Para tanto, a SESAPI acreditava que o gestor hospitalar era peça
fundamental, pois, todas as decisões administrativas precisavam ser respaldadas
pela gestão local. Além disso, exigia-se um maior entrosamento entre o gestor local
e gestão central. Daí, a necessidade de selecionar pessoas para o exercício deste
cargo.
Outro fato que chama atenção foi o pioneirismo na adoção de critérios
técnicos para a nomeação no cargo de gestor hospitalar, uma vez que este é um
cargo comissionado, com livre nomeação e exoneração, a critério do governador.
Pois, não foi encontrado relato em outros trabalhos pesquisados durante a
elaboração deste estudo. Somado a isso, tem-se a informação de que o Piauí, ente
federativo localizado no nordeste do Brasil, possui um dos mais baixos Índice de
Desenvolvimento Humano (IDH), quando comparado aos outros membros da
federação, com uma forte herança de patrimonialismo e clientelismo, na gestão
política e administrativa.
Exposto isto, passa-se a analisar os resultados obtidos durante a
realização da pesquisa de campo, os quais estão apresentados abaixo em forma de
tópicos, para facilitar a compreensão do trabalho.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DOS HOSPITAIS ESTUDADOS
Para melhor entendimento do aspecto geográfico relacionado ao estudo,
expõe-se abaixo o mapa do Estado do Piauí, dividido em territórios regionais, por
critérios geopolítico e administrativo, elaborada pela Secretaria de Planejamento do
40
Estado do Piauí (2013). Ressalte-se que a capital do Estado, Teresina, está
localizada no território Entre Rios, indicada na figura abaixo por uma seta angulada.
E o município de Piripiri está localizado no território de Cocais, sinalizado na figura
abaixo por uma seta reta. Já a cidade de São Raimundo Nonato, localizada no
território Serra da Capivara, está identificada na figura abaixo por uma seta curva.
Figura 1 - Mapa do Estado do Piauí, por território em desenvolvimento.
Fonte: Secretaria do Planejamento do Estado do Piauí (PIAUÍ, 2013).
O Hospital Regional Chagas Rodrigues sediado no município de Piripiri,
localizado ao norte do Estado está inserido no território dos Cocais, conforme mapa
dos territórios da Secretaria de Planejamento do Estado do Piauí, 2013. O município
sede está sinalizado na figura abaixo por uma seta reta. Este hospital regional é
referencia para dois hospitais estaduais, o Hospital Estadual Gerson Castelo Branco,
com 41 leitos, e o Hospital Local Júlio Hartman, com 45 leitos bem como a
população dos municípios adstrita a região (BRASIL, 2013). Ainda segundo o mapa
dos territórios da Secretaria de Planejamento do Estado do Piauí, este território está
41
inserido na microrregião Meio Norte (PIAUÍ, 2013), ocupando uma área de 17.513
km2 para uma população de 364.705 habitantes, segundo o IBGE (2007).
Correspondendo a 12, 1% da população do Piauí composto por 22 municípios.
Figura 2 - Segmento do mapa do Estado do Piauí, território dos Cocais.
Fonte: Secretaria do Planejamento do Estado do Piauí (PIAUÍ, 2013).
O HRCR, segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
(BRASIL, 2013), possui 43 (quarenta e três) médicos, 22 (vinte e dois) enfermeiros,
09 (nove) fisioterapeutas, 04 (quatro) farmacêuticos, 02 (dois) nutricionistas, 02
(dois) cirurgiões-dentistas, 02 (dois) assistentes sociais, 59 (cinquenta e nove)
técnicos administrativos e 73 (setenta e três) técnicos de enfermagens e auxiliares
de enfermagens. Há 92 (noventa e dois) leitos, assim distribuídos: 03 (três) de
trauma-ortopedia, 15 (quinze) de pediatria, 20 (vinte) de cirurgia geral, 01 (um)
psiquiatria, 35(trinta e cinco) de clínica geral, 01 (um) de isolamento e 18 (dezoito)
de obstetrícia e ginecologia, subdivididos em 12 (doze) para cirurgia e 06 (seis) para
clínica. Este hospital ainda possui uma Unidade de Terapia Intensiva (UTI),
inaugurada em novembro de 2011.
Os médicos que trabalham no HRCR estão qualificados para exercerem
as seguintes especialidades: Urologia, Medicina Intensivista, Cirurgia Geral, Clínica
42
Médica, Ginecologia e Obstetrícia, Anestesiologia, Proctologia, Radiologia, Pediatria
e Ortopedia (BRASIL, 2013).
Não há nenhum registro de habilitação ou serviço de acreditação para
esta unidade hospitalar. Atualmente, existe uma construção de um prédio, que
deverá abrigar a nova sede da maternidade, abrangendo o serviço de obstetrícia e
ginecologia nesta unidade de saúde.
Os seguintes serviços de assistência estão disponíveis no Hospital
Regional Chagas Rodrigues, conforme relatório de monitoramento da SESAPI no
ano de 2012: ambulatorial, hospitalar, urgência/emergência, unidade de terapia
semi-intensiva, atenção primária e de apoio diagnóstico. Para a internação estão
disponíveis 92 (noventa e dois) leitos distribuídos em enfermarias de clínica
cirúrgica, clínica médica, clínica pediátrica (pediatria geral e neonatologia), clínica
gineco-obstétrica, parto normal, parto cesáreo, intercorrências clínicas da gravidez e
cirurgias ginecológicas).
A unidade realiza ainda atendimento ambulatorial especializado em
urologia, proctologia, cirurgia geral, ortopedia e cardiologia. O hospital também
dispõe de serviço de fisioterapia.
A estrutura administrativa deste hospital é confusa, já que o organograma
está desatualizado. O que existe é aquele criado na época de sua fundação, no ano
de 1962, com adaptações feitas com o passar dos anos. Também não tem estatuto
próprio, dificultando a organização dos serviços administrativos, pois as funções
existentes não têm respaldo legal, apenas arranjos administrativos. Fato que dificulta
precisar a real estrutura administrativa do hospital.
O Hospital Regional Candido Ferraz (HRCF) é sediado no município de
São Raimundo Nonato, localizado ao sul do Estado. Este hospital está inserido no
território da Serra da Capivara, conforme mapa dos territórios da Secretaria de
Planejamento do Estado do Piauí. O município sede está identificado na figura
abaixo por uma seta curva. Que conta ainda com um hospital estadual, sediado no
município de São João do Piauí: O Hospital Teresinha Nunes de Barros, com 38
leitos (BRASIL, 2013). Destarte, este hospital regional é referencia para um hospital
estadual, assim como para toda a população dos municípios circunvizinhos.
Ainda segundo o mapa dos territórios da Secretaria de Planejamento do
Estado do Piauí, este território está inserido na microrregião Semi-árido (PIAUÍ,
43
2013), ocupando uma área de 22.787 km2 para uma população de 139.039
habitantes, segundo o IBGE (2007). Essa região é composta por 18 municípios.
Figura 3 - Segmento do mapa do Estado do Piauí, território Serra da Capivara.
Fonte: Secretaria do Planejamento do Estado do Piauí (PIAUÍ, 2013).
O HRCF, segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
(BRASIL, 2013), possui 59 (cinquenta e nove) médicos, 10 (dez) enfermeiros, 06
(seis) fisioterapeutas, 02 (dois) farmacêuticos, 01 (um) nutricionista, 01 (um)
fonoaudiólogo, 01 auxiliar de saúde bucal, 43 (setenta e três) técnicos de
enfermagens e auxiliares de enfermagens. Há 46 (quarenta e seis) leitos, assim
distribuídos: 06 (seis) de pediatria, 24 (vinte e quatro) de cirurgia geral, 06 (seis) de
clínica geral, 01 (um) de isolamento e 10 (dez) de obstetrícia e ginecologia. Este
hospital ainda possui uma habilitação como “Amigo da Criança”, obtida na gestão do
ano de 2004.
Durante o período da pesquisa, constatou-se a existência de reformas
nas instalações físicas neste hospital, com o objetivo de melhorá-las. Mas, não havia
construção de novos espaços, apenas uma previsão informada pela SESAPI.
Descobriu-se também a instalação de um cemitério de placenta, achado implantado
durante a gestão do gestor selecionado pelo edital.
44
Os médicos que trabalham no HRCF estão qualificados para exercerem
as seguintes especialidades: Cirurgia Geral, Clínica Médica, Ginecologia e
Obstetrícia, Anestesiologia, Radiologia e Pediatria (BRASIL, 2013).
O Hospital Regional Cândido Ferraz dispõe de serviços na assistência,
divididos em serviço ambulatorial, hospitalar, urgência/emergência e de apoio
diagnóstico, conforme relatório de monitoramento da SESAPI no ano de 2011. Ele
oferta serviços especializados nas áreas de cirurgia geral, clínica geral, unidade de
isolamento, obstetrícia cirúrgica e pediatria clínica, além do serviço de fisioterapia.
Possui 46 (quarenta e seis) leitos distribuídos entre as enfermarias em
funcionamento no hospital.
Quanto à estrutura administrativa do HRCF, esta é anômala, com um
organograma ultrapassado. O existente é da época de sua fundação em 1975, com
adaptações feitas com o passar dos anos. Também não tem estatuto próprio,
dificultando a organização dos serviços administrativos, pois as funções existentes
não tem respaldo legal, apenas arranjos administrativos. Fato que dificulta precisar a
real estrutura administrativa do hospital.
Assim, a relação entre o número de leitos para cada mil habitantes na
região do hospital regional no município de Piripiri é 0,4/1000h, enquanto que em
São Raimundo Nonato essa relação sobe para 0,6/1000h. Porém, segundo o
Ministério da Saúde, explícita na Portaria n.º 1101/GM, datada de 12 de junho de
2002, em linhas gerais, estima-se a necessidade de leitos hospitalares em 2,5 a 3
leitos para cada 1.000 habitantes, a fim de assegurar uma assistência efetiva à
população (BRASIL, 2013). Dessa forma, esta relação de número de leitos para
cada mil habitantes, no Estado do Piauí, especificamente na região de realização
deste estudo, está muito longe do ideal, segundo a referência utilizada.
Há ainda outras unidades de saúde em algumas das cidades adscristas
ao território onde estão inseridos os hospitais estudados, mas todos são de pequeno
porte (BRASIL, 2013). São os chamados HPP – Hospitais de Pequeno Porte, e não
tem serviços especializados, contando apenas com estrutura semelhante a um
centro de saúde. Estas unidades de saúde estão sob a gestão do município que
enfrentam grandes dificuldades para manter os serviços em funcionamento contando
com pouquíssimos leitos, sendo destinados em sua maioria para a observação dos
pacientes e aplicação de medicamentos. Não existe sistema de plantão. Ou seja,
45
esses HPP oferecem poucos serviços e consequentemente sua resolutividade é
bem pequena. O que acarreta em maior demanda aos hospitais sediados na região.
5.2 PERFIL DO GESTOR HOSPITALAR ESTUDADO
Para caracterizar o perfil do cargo de gestor público e seus ocupantes foi
realizada uma análise das exigências do edital para tomar posse no cargo de diretor
hospitalar, sendo também aplicado aos selecionados o questionário em anexo.
Verificou-se que qualquer profissional portador de diploma de curso superior poderia
participar do processo de seleção. Exigia-se além de documentos comprobatórios,
uma Declaração de Disponibilidade de no mínimo 30 horas semanais, para em
caso de aprovação, exercer o cargo. No processo de seleção, após inscrições
homologadas, os candidatos passaram por uma entrevista para análise e arguição
sobre a Proposta de Trabalho. Nesta última, o candidato indicava ações
importantes e prioritárias a serem desenvolvidas na unidade de saúde para a qual
estava concorrendo.
Portanto, o edital de seleção não faz menção da necessidade do
participante do processo ter graduação em curso de administração hospitalar ou
pós-graduação em área afim, como um pré-requisito. Fato que levanta
questionamento quanto à intenção de profissionalizar a gestão. Além disso, a
seleção foi meritória, não houve um concurso público, com uma construção de uma
carreira, estruturação de cargos e níveis salariais. Também não há exigência de
experiência anterior no cargo de direção hospitalar.
O questionário auto referido permitiu obter diversos dados para delinear o
perfil dos ocupantes desses cargos nos hospitais estudados em maior profundidade.
O gestor do HRCF é uma jovem do sexo feminino, ocupando a faixa etária
entre 20 a 30 anos, com uma renda entre 5 a 10 salários mínimos. O nível de
formação apresentado é superior com pós-graduação lato senso, tendo graduação
em enfermagem e educação física, com especialização em urgência e emergência e
saúde da família. Para manter-se atualizada, participa de eventos na área hospitalar,
bem como tem acesso às publicações especializadas. No momento da aplicação do
questionário tinha como responsabilidade profissional apenas o cargo comissionado
de gestor hospitalar no serviço público estadual, tendo uma relação institucional
referida como ótima com a Secretaria de Saúde do Estado. Do ponto de vista da
46
liderança ela se auto classifica como ótima líder, reagindo positivamente e se
sentindo estimulada diante do fracasso. Ousa inovar para resolver conflitos,
valorizando seus colaboradores, distinguindo a relação profissional das relações
pessoal. Do ponto de vista da satisfação profissional declara um nível ótimo de
satisfação na administração hospitalar com dedicação superior a 40 horas semanais
à função. Possui entre 1 a 3 anos de experiência na gestão hospitalar.
Com o gestor do hospital de Piripiri, obteve-se o seguinte resultado: Trata-
se de um gestor do sexo masculino na faixa etária entre 31 a 40 anos, com uma
renda superior a 10 salários mínimos. O nível de formação apresentado é superior
completo, tendo graduação em medicina e especialização lato senso em pediatria e
administração hospitalar. Não tem por hábito participar de eventos na área
hospitalar, mas tem acesso às publicações na área. Quando da aplicação do
questionário, tinha como responsabilidade profissional o cargo comissionado de
gestor hospitalar no serviço público estadual, acumulado com o cargo de servidor
público estadual, admitido através de concurso público, exercendo a profissão
médica no hospital onde é gestor. Classifica sua liderança como boa, reagindo de
maneira estimulada perante o fracasso. Às vezes, ousa inovar para resolver
conflitos, valorizando seus colaboradores. Distingue a relação profissional da
pessoal. Refere ótima relação com a Secretaria de Saúde do Estado e possui nível
regular de satisfação profissional na administração hospitalar. Assim dedica-se entre
20 a 40 horas semanais à função e possui entre 1 a 3 anos de experiência na gestão
hospitalar.
Portanto, observa-se que houve algumas divergências nos resultados
encontrados com os dois gestores hospitalares pesquisados, através da aplicação
de questionário auto referido, que se encontra anexo neste trabalho. O que era
esperado, tendo em vista a individualidade de cada indivíduo envolvido na pesquisa,
levando-se em conta a sua formação profissional, tempo de dedicação a gestão e
afinidade com o trabalho realizado no cargo.
E para melhor entendimento do assunto, a fim de realizar uma melhor
comparação entre os perfis dos gestores hospitalares pesquisados, formulou-se o
quadro abaixo, baseado no questionário aplicado aos mesmos (Apêndice A), que
agrupa os aspectos mais relevantes neste segmento do trabalho.
47
Quadro 1 - Aspectos pesquisados dos gestores hospitalares.
ASPECTO PESQUISADO
GESTOR DO HRCF
GESTOR DO HRCR
Participação em eventos relacionados à gestão hospitalar como: seminários, congressos, palestras e etc.
Sim
Às vezes
Acesso às publicações em revistas relacionadas à gestão hospitalar.
Sim
Sim
Avaliação do nível da liderança do diretor geral (Referencial: Ótima, Boa, Regular e Ruim).
Ótima
Boa
Iniciativa do gestor para inovar na gestão para superar desafios.
Ousa inovar
Às vezes, ousa inovar
Auto avaliação do gestor sobre sua relação com a gestão central (Referencial: Ótima, Boa, Regular e Ruim).
Ótima
Ótima
Nível de satisfação no exercício da gestão hospitalar (Referencial: Ótima, Boa, Regular e Ruim).
Ótimo
Regular
Tempo dedicado pelo gestor ao exercício da gestão hospitalar.
Mais de 40h semanais
Entre 20 a 40h semanais
Período de experiência do gestor no exercício da gestão hospitalar.
Entre um a três anos
Entre um a três anos
Fonte: Elaborado pelo autor.
5.3 IMPLANTAÇÃO E CONTINUIDADE DA TENTATIVA DE
PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO HOSPITALAR
A análise das entrevistas transcritas realizadas com os quatro servidores
da Secretaria de Saúde do Estado permitiu identificar que a decisão de adotar a
48
seleção para gestores hospitalares partiu do Governador do Estado e Secretária de
Saúde da época, com o apoio de uma equipe técnica, composta por servidores da
sede da SESAPI e da Universidade Estadual do Piauí (UESPI), incluindo a
Faculdade de Ciências Médicas (FACIME) dessa universidade. Destacaram-se nos
trechos abaixo essa evidencia do ponto de vista da decisão de adotar a seleção por
critério técnico para ocupação desses cargos.
Entrevistado 01 SESAPI: “[...] com a autorização do governador e com a
participação dos técnicos da SESAPI... foi nomeada uma comissão com técnicos da
SESAPI, da FACIME, e também da UESPI... decidimos tentar uma coisa impessoal
para ver o resultado. São cargos comissionados de livre nomeação e exoneração do
governador, e dos quais ele resolveu abrir mão, então foi um gesto admirado pelos
outros Estados que souberam da proposta do governador do Piauí: abrir mão
desses cargos para que houvesse uma seleção, que foi extremamente positiva [...]”
(Informação verbal).
Entrevistado 03 SESAPI: “[...] Essa ideia surgiu do próprio Governador e
da Secretária de Saúde. O Governador gostaria que nesta gestão dele a saúde
deslanchasse, pois ele é médico. A secretária é enfermeira. Eles tinham o
entendimento que as pessoas que fossem trabalhar na área de gestão não fossem
apenas por indicação política [...]” (Informação verbal).
Ressalte-se que a secretária de saúde na época era esposa do
Governador do Estado do Piauí, fato que poderia ter facilitado o dialogo para a
tomada de decisão. Nas entrevistas ficou registrado que naquele momento da
escolha do secretariado pelo governador, ele afirmara que gostaria de uma gestão
eficiente e que os instrumentos utilizados para alcançar estes objetivos ficariam por
conta destes secretários.
O prazo para ocupação do cargo não foi determinado pelo edital. Mas, os
entrevistados se referem a um período de dois anos consecutivos, quando na
assinatura do contrato de serviço. Portanto, o prazo final para troca de gestores
estaria previsto para o mês de março do ano de 2013.
Entretanto, o gestor selecionado para o HRCR, antecipou sua
exoneração. Esta ocorreu em novembro de 2012, quatro meses antes de encerrar o
prazo. A motivação foi pessoal, somado a isso, o gestor alegou não mais conciliar
suas atividades de médico com as de diretor. O médico, em sua entrevista, afirma
ainda ter sido enriquecedor a experiência de gestor hospitalar, tendo conseguido um
49
bom desempenho, haja vista ter implementado boas mudanças no HRCR. No
entanto, sua saída antecipada não prejudicou o trabalho de pesquisa, pois os dados
levantados, quanto à gestão, vão até o período de seu afastamento.
Assim, no HRCR, após a saída voluntária do gestor selecionado pelo
processo seletivo, antes do prazo, levou a nomeação de pessoa que não foi
submetida à seleção do edital. O novo gestor foi indicado pelo secretário de saúde,
com a aprovação prévia do corpo clínico médico do referido hospital. Ocorrendo
neste caso específico uma quebra de continuidade do processo de tentativa de
profissionalização recentemente implantado, dentro do mesmo governo. Outro fato
relevante é a publicação da lista dos aprovados neste teste seletivo. Somente o
nome dos primeiros colocados selecionados para cada cargo comissionado
declarado no edital foi divulgado (PIAUÍ, 2013). O que compromete as informações
sobre as possíveis substituições de gestores hospitalares, já que não se publicou os
nomes dos demais classificados.
Portanto, trata-se de uma iniciativa dos representantes do poder executivo
a nível estadual, sem nenhuma participação da população ou de outros grupos
interessados, como o Conselho Estadual de Saúde. Ou seja, a decisão foi tomada
de cima para baixo com suporte técnico de membros das instituições e suas
equipes. O processo de implantação sofreu resistências por parte da categoria
médica em outros hospitais como demonstra o relato abaixo. Isso torna frágil a
decisão para a nomeação dos cargos, pois esta varia de acordo com os obstáculos.
Entrevistado 03 Piripiri: “[...] Em Picos, os médicos promoveram um
impasse com a direção. Na qual ela já vinha há quatro anos e fez o teste seletivo. Ao
assumir, houve um impasse e ocasionou a sua substituição... Lá foram os médicos
da unidade que escolheram o novo diretor [...]” (Informação verbal).
Esta imposição foi aceita pela SESAPI, que colocou no cargo de diretor
geral daquela unidade de saúde uma pessoa indicada pelos profissionais médicos
que compunham o corpo clínico do hospital. Isso demonstra que a implantação do
processo de tentativa de profissionalização não ocorreu de maneira homogênea.
Houve problemas com os gestores em outros hospitais regionais com mudanças na
direção. Em um deles, o gestor selecionado não quis assumir a função, por motivos
pessoais. Em outro, o diretor não se adaptou ao trabalho, resolvendo pedir
exoneração da função.
50
A formação profissional do Governador, que é médico, e da Secretária,
esposa do governador, que é enfermeira pode ter influenciado na decisão,
resolvendo adotar critérios profissionais para valorizar a saúde durante seu governo.
Além disso, criticas em relação à falta de autonomia dos gestores da saúde e
problemas de má gestão no passado, induziu fortemente a substituição dos
ocupantes de cargos políticos por técnicos. Ao que parece, esses fatos em conjunto
orientaram essa decisão. Porém, a institucionalização do processo de
profissionalização se mostra bastante variável pelas contingências apresentadas.
5.4 INCREMENTO NO ORÇAMENTO E INVESTIMENTOS
Paralelo ao processo de seleção dos gestores hospitalares, a SESAPI
promoveu melhoria nas instalações físicas dos hospitais, aquisição de materiais e
equipamentos hospitalares, bem como concurso público para contratação de
pessoal. Estas ações influenciaram positivamente as ações realizadas durante a
gestão dos diretores selecionados pelo edital. Observa-se também que houve maior
investimento na área hospitalar durante este período de estudo em todo o estado. A
SESAPI concluiu que estes gestores profissionalizados tinham maior capacidade de
gerenciar o hospital, existindo assim, uma condição favorável para este
investimento.
Entrevistado 01 SESAPI: “[...] E paralelo a isso a SESAPI ofereceu um
apoio aos hospitais, quanto a fornecimento de recursos humanos e equipamentos?
Claro. Inclusive foi feito concurso público no final de 2011, um dos maiores
concursos na saúde no Estado, com oferecimento de vagas nas mais diversas
especialidades [...]” (Informação verbal).
Entrevistado 03 SESAPI: “[...] Há pouco tempo enviamos cinco
mamógrafos para o interior. Nós não nos preocupamos apenas com a qualificação
do gestor, porque só isso não seria o bastante. É um ponto fundamental, mas por si
só não resolveria. Então a secretaria proporcionou apoio para os novos gestores
realizarem um bom trabalho? Claro, pois sem dá condições não poderíamos exigir
uma boa gestão [...]” (Informação verbal).
Entrevistado 03 Piripiri: “[...] a secretaria não mediu esforços em termo de
recursos financeiros para garantir o funcionamento do hospital. Então, nós tivemos a
retomada de obras que estavam paradas, de ampliação, a construção de uma
51
maternidade... a implantação de unidade de terapia intensiva, extremamente
importante para Piripiri [...]” (Informação verbal).
Entrevistado 03 São Raimundo Nonato: “[...] Foi solicitado um mamógrafo
para o hospital, que foi concedido. Iremos agora fazer um processo de ampliação,
reforma, mas mesmo assim o hospital não tem condição de suportar a demanda
com a estrutura física que ele tem hoje. No tocante a outras necessidades para uma
boa gestão como na parte financeira, a SESAPI vem nos dando muito suporte, não
consegue ainda dá o suporte ideal, mas já vem nos ajudando muito [...]” (Informação
verbal).
Analisando o relatório de auditoria do TCE (PIAUÍ, 2012b), verificou-se um
aumento do repasse financeiro feito ao Hospital Regional Candido Ferraz, no ano de
2011, comparado ao ano anterior. Fato que reforça a ideia exposta acima, que
houve investimento realizado pela SESAPI paralelo ao processo de tentativa de
profissionalização da gestão hospitalar.
Através de informação da Secretaria da Saúde, durante o exercício de
2010, o orçamento destinado ao Hospital Regional Cândido Ferraz totalizou o valor
de R$1.850.000,00. Já durante o exercício de 2011, o orçamento atualizado para o
mesmo hospital totalizou a quantia de R$2.738.860,00 (PIAUÍ, 2012b). E isso
representa um aumento de 48 % no orçamento dessa unidade.
Entretanto, no Hospital Regional Chagas Rodrigues, ao analisar o
relatório de auditoria do TCE (PIAUÍ, 2012a), percebe-se que ocorreu o contrário. O
orçamento destinado ao hospital, durante o ano de 2010, foi superior ao ano
posterior. O que a princípio contradiz a lógica do investimento paralelo realizado pela
SESAPI. A seguir, expõe-se a informação. No exercício financeiro de 2010, foi
orçado para o HRCR um valor de R$4.391.320,00. Para o ano seguinte, orçamento
de 2011 foi o montante de R$ 1.635.014,00 (PIAUÍ, 2012a). O que representa uma
diminuição de 62%. Diferença de valor que poderia comprometer a gestão.
Quadro 2 - Demonstrativa do orçamento dos hospitais, durante o período de estudo.
UNIDADE GESTORA 2010 2011
HRCF R$1.850.000,00 R$2.738.860,00
HRCR R$4.391.320,00 R$ 1.635.014,00 Fonte: Adaptado do TCE pelo autor da pesquisa.
Porém, o HRCR foi um dos que mais recebeu investimento do Estado,
durante o ano de 2011. Nesta unidade de saúde foi instalada uma unidade de UTI,
52
com contratação de uma equipe profissional especializada na terapia intensiva.
Concomitante, acontece uma construção de uma nova sede da maternidade. Além
disso, ocorreu repasse do tesouro estadual com diversas finalidades de uso entre
eles a implantação da nova maternidade e UTI. Fato que não ocorreu com o hospital
regional sediado na cidade de São Raimundo Nonato. Neste último foi observado
apenas o aumento do orçamento anual.
A estratégia da SESAPI em relação a investimentos foi distinta para
ambas as unidades. Dentre as razões da gestão central para justificar esta
diferença, destaca-se a avaliação das necessidades dos serviços prestados pelos
hospitais, a organização da rede hospitalar em nível regional e o empenho do
gestor, bem como a equipe profissional disponível na unidade hospitalar. Cabe
ressaltar que a estratégia usada pela secretaria foi concomitante ao processo, ou
seja, as soluções eram sugeridas na medida em que os problemas aconteciam. Haja
vista, que a avaliação da gestão realizada pela SESAPI não foi continua.
Assim, no Hospital Regional Cândido Ferraz se optou pelo aumento do
orçamento com ações de capacitação de pessoal. No Hospital Regional Chagas
Rodrigues enfatizou-se a realização de obras e ações diretas buscando a melhoria
do serviço, havendo intervenção mais diretamente na gestão.
Quadro 3 - Incremento e investimento realizado pela SESAPI, durante o período do estudo.
INCREMENTO E INVESTIMENTO HRCR HRCF
Ampliação do serviço Trauma-ortopedia/UTI
Trauma-ortopedia
Aquisição de equipamentos UTI Tomógrafo
Ampliação de instalações físicas Sim Sim
Aumento do número de profissionais Sim Sim Fonte: autor da pesquisa.
Mesmo com a diminuição do orçamento do HRCR, no ano de 2011, os
serviços continuaram sendo ofertados, inclusive foram ampliados, com a
implantação do UTI. O que pode significar que a gestão anterior, no ano de 2010,
teve dificuldade em gerir aquela unidade de saúde.
5.5 REDUÇÃO DAS TRANSFERÊNCIAS DE PACIENTES
A redução das transferências de pacientes entre unidades era um dos
objetivos para implantar a gestão profissionalizada nos hospitais. E isso ocorreu,
53
porém foi consequência de um conjunto de mudanças dos serviços prestados nos
hospitais regionais. Não sendo mérito exclusivo dos gestores hospitalares. Pois,
houve apoio da gestão central, SESAPI, que promoveu investimentos financeiros,
aquisição de equipamentos e material, reforma e ampliação das instalações físicas,
ampliação dos serviços prestados e outros, conforme já abordado no item anterior.
Além disso, houve ações sistêmicas para a organização da rede regional.
Porém, sem os novos gestores, provavelmente não ocorreria esta
mudança, pois sua presença na gestão dos hospitais regionais proporcionou uma
conjuntura favorável para que esta redução de transferência de pacientes
acontecesse. O empenho do gestor selecionado e a sintonia entre a gestão local e
central foram essenciais, não havendo grandes desperdícios dos investimentos.
Portanto, ocorreu a diminuição de transferência de pacientes para a
capital por diversos motivos, dentre eles a existência de um gestor com
conhecimento técnico na função de diretor geral dos hospitais regionais.
Transcrevem-se os trechos das entrevistas dos gestores centrais, que estão
associados a este segmento do estudo.
Entrevistado 02 SESAPI: “[...] Portanto, melhorando o atendimento nestes
hospitais regionais, poderemos diminuir o número de pacientes deslocados para
Teresina. Diminuir a “ambulancioterapia”... queremos que os problemas de saúde
sejam resolvidos no seu local de origem [...]” (Informação verbal).
Entrevistado 03 Piripiri: “[...] Diminuímos a transferência clinicas, por conta
da implantação da UTI. As transferências ortopédicas praticamente diminuíram
noventa por cento dos casos. Hoje nós transferimos um ou dois pacientes por mês
para Teresina... Os pacientes clínicos graves diminuíram em torno de setenta por
cento [...]” (Informação verbal).
Entrevistado 03 São Raimundo Nonato: “[...] Nós reduzimos em oitenta
por cento o número de transferência de paciente de São Raimundo Nonato para
capital, acreditamos que a capacitação profissional foi bastante relevante assim
como o manuseio de equipamento tecnológico que hoje está disponível no hospital,
como desfibrilador, que até então não existia, monitor cardíaco, bomba de fusão e
demais equipamentos tecnológicos que são mediadores de um bom atendimento...
Hoje nós temos quatro ortopedistas que atendem nos finais de semana, de quinta a
domingo, que vem também efetivando a diminuição do número de paciente
54
transferido para Teresina, já que mais da metade de nossas transferências eram em
razão de trauma [...]” (Informação verbal).
Há também dados obtidos no site oficial do Governo que registram esta
diminuição, durante o ano de 2012. Principalmente, durante o período mais crítico,
que é o carnaval, devido o excesso de consumo de bebida alcoólica. Durante o
período de carnaval do ano de 2012, foram mais de quatro mil atendimentos em
todo Estado e pouco mais de cinquenta transferências para Teresina. No litoral do
Estado, por exemplo, onde a população de Luís Correia duplica durante a época do
carnaval, o Hospital Regional Dirceu Arcoverde, localizado no município de
Parnaíba, registrou apenas a transferência de quatro pacientes para a capital do
Estado (PIAUÍ, 2013).
Em linhas gerais, no ano de 2013, os hospitais regionais estaduais de
referência do Piauí registraram mais uma vez um baixo número de transferências
para Teresina durante o carnaval. Foram atendidas 4.949 pessoas em todo Estado,
com apenas 51 remoções para a capital. Número menor que do ano passado,
considerando o mesmo período, apesar de haver um aumento do número de
pacientes atendidos (PIAUÍ, 2013).
Mas, fazendo uma análise desses dados referentes apenas aos hospitais
estudados, percebe-se que houve um acréscimo do número de pacientes atendidos,
bem como um aumento de pacientes transferidos para a capital, quando comparado
os dados disponíveis do ano de 2012 com o ano de 2013. O primeiro se explica por
haver melhoria do serviço, conseguindo realizar mais procedimentos, como cirurgias.
O segundo é explicado pelo simples fato do aumento da demanda, sendo que a
elevação do número de atendimentos faz crescer a estatística de transferências para
a capital.
Essa redução se deve muito a implantação do serviço de trauma-
ortopedia, iniciado em outubro de 2011, nas unidades de saúde de Campo Maior,
Piripiri, e São Raimundo Nonato, locais onde antes não existiam (PIAUÍ, 2013). E
isso é um indicador que os hospitais estão conseguindo resolver seus atendimentos
no próprio município. Juntamente com a aquisição de material e equipamentos,
foram contratados profissionais especializados na área, como ortopedistas e
técnicos em radiologia. Alguns foram nomeados depois de concurso público, mas há
outros que foram contratados, como serviço temporário.
55
Tabela 1 - Número de pacientes atendidos e transferidos para a capital, por localidade, durante o período de carnaval, no ano de 2012.
MUNICÍPIO NÚMERO DE
ATENDIMENTOS
NÚMERO DE
TRANSFERÊNCIA
São Raimundo Nonato
399
05
Piripiri
350
03
Total 749 08
Fonte: Adaptado da SESAPI pelo autor.
Ressalte-se que não houve coleta de dados referente à transferência de
pacientes durante o ano de 2010. Portanto, não foi possível comparar este indicador,
entre a gestão com seu diretor selecionado pelo processo seletivo com a anterior,
neste período. Mas, a análise dos dados coletados referentes ao ano de 2012 e
2013 aponta para a melhoria do serviço, devido ao aumento de resolutividade os
serviços ofertados nos hospitais estudados.
Tabela 2 - Número de pacientes atendidos e transferidos para a capital, por localidade, durante o
período de carnaval, no ano de 2013.
MUNICÍPIO NÚMERO DE
ATENDIMENTOS
NÚMERO DE
TRANSFERÊNCIA
São Raimundo Nonato
378
03
Piripiri
692
20
Total 1070 23
Fonte: Adaptado da SESAPI pelo autor.
Entretanto, analisando os dados relacionados ao HRCR, fazendo um
comparativo entre a tabela acima e a que segue abaixo, estes apontam para um
aumento do número de pacientes transferidos para capital. Este aspecto se explica
pela falta do aparelho tomógrafo, que auxilia no diagnóstico dos pacientes, sendo
56
que muitos deslocamentos até a capital ocorrem para realizar este tipo de exame.
Além disso, a pequena distância entre estas cidades, cerca de 180 km, favorece a
remoção de pacientes, quando comparado com o HRCF, que fica a 536 km da
capital.
O atendimento está acontecendo de forma regionalizada. Se o hospital
não pode atender o caso, por ser de média ou alta complexidade, encaminha para a
cidade mais próxima que deverá possuir recurso para atender a demanda. Só depois
disso, transfere-se para Teresina. Entretanto, em 2013, a unidade que mais
transferiu paciente foi o Hospital Regional Chagas Rodrigues, sediado no município
de Piripiri. Das 692 pessoas atendidas, 547 só no pronto-socorro, 20 pacientes
foram transferidos para a capital (PIAUÍ, 2013).
Há outros pontos que merece ser abordado, como o tipo de serviço
ofertado nos atendimentos hospitalares, a cultura de enviar pacientes para a capital
e a melhoria salarial da classe médica. Esta última está fortemente associada à
diminuição do número de atendimentos de pacientes, por não haver mais a
produtividade. Portanto, todos exercem influência na transferência de pacientes e
que estão fora da competência da gestão local.
Entretanto, apesar de haver uma melhoria na prestação dos serviços, ao
analisar o relatório do TCE, este faz referencia a diminuição do número de
atendimento nos hospitais estudados, durante o ano de 2011, comparado ao ano de
2010, no setor de internação. Ou seja, antes e depois da implantação da gestão
profissionalizada. Havendo uma ampliação do atendimento em outros segmentos.
No HRCR, verificou-se que houve uma diminuição nos atendimentos
realizados em ambulatório e internação, com uma queda de 14,21% em ambulatório
e 7,46% em internação. Quanto aos pacientes atendidos na emergência houve um
acréscimo de 10,35% (PIAUÍ, 2012a). E no HRCF, verificou-se que houve um
aumento de 18,74% nos atendimentos ambulatoriais, uma diminuição de 1,49% nas
internações e um aumento de 33,71% nos atendimentos de emergência (PIAUÍ,
2012b).
57
5.6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO PROCESSO DA TENTATIVA DE
PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO
Não ocorreram processos contínuos de acompanhamento de iniciativas
da SESAPI. Apesar desta ser a mais interessada no processo, para validar seu
programa. Foi elaborado apenas um relatório de monitoramento pela secretaria para
cada unidade hospitalar escolhida para o estudo. A despeito de ser uma avaliação
pontual, esta foi realizada após a implantação da gestão profissionalizada. Portanto,
teve seu grau de importância para esta pesquisa. Além disso, este relatório de
monitoramento foi realizado por pessoas que pertencem aos mais diversos
segmentos da secretaria, gestão hospitalar, financeiro, pessoal e outros, tendo por
isso uma riqueza de detalhes e informações.
E isso tudo interfere na avaliação do processo pela SESAPI, dificultando a
análise deste programa, já que não houve acompanhamento por mais tempo.
Somado a isto, houve um incêndio na sede da secretaria com perda importante de
material. Em consequência, houve contenção de gastos, afetando diretamente as
viagens dos servidores para elaboração do relatório de monitoramento dos hospitais
estudados.
Com a perda total de todos os documentos, foi necessário contar com a
memória e boa vontade dos servidores, para acompanhamento das ações realizadas
pela secretaria (PIAUÍ, 2013). E os demais documentos que registraram o processo
de seleção do gestor hospitalar foram perdidos no incêndio. Transcrevem-se os
trechos das entrevistas que enfatizam isso.
Entrevistado 01 SESAPI: “[...] nenhum documento ficou a salvo. Todos
eles se foram de forma que a memória disso se prejudicou. Nós conseguimos ainda
recuperar alguma coisa em função dos próprios hospitais de origem, mas se eu lhe
dissesse que temos na íntegra seria uma inverdade. De um modo geral, tivemos que
retomar todo esse percurso, no momento em que estava no auge todo processo sua
parada foi forçada, até regredindo um pouco em função das viagens de
monitoramento que tiveram de ser replanejadas e tivemos um período de suspensão
[...]” (Informação verbal).
Entrevistado 03 SESAPI: “[...] Nós registramos tudo. O início, o meio e o
fim. Tudo foi registrado em ata. Desde o edital de abertura, o processo
classificatório, todas as matrizes utilizadas, mas lamentavelmente perdemos tudo
58
naquele incêndio ocorrido na sede da SESAPI... Então, por conta dessa catástrofe,
ficamos sem a memória física desse certame, tudo que temos está registrado na
nossa memória [...]” (Informação verbal).
Esses fatos corroboram com a ideia da fragilidade dos processos
avaliativos e o monitoramento da iniciativa de profissionalizar os gestores
dificultando a análise feita por esse estudo.
5.7 IMPARCIALIDADE DO PROCESSO SELETIVO
O processo seletivo ocorrido através do edital, que selecionou os gestores
hospitalares, ocorreu de maneira imparcial. A pesquisa não constatou interferências
políticas partidárias sobre a escolha de gestores no caso estudado, nem no nível
central, na secretaria, nem local, nos hospitais. Houve apenas registro de auxílio
prestado por representante do poder legislativo estadual, no sentido de facilitar a
obtenção de recurso público para serem aplicados no hospital regional sediado na
cidade de Piripiri.
Uma comissão foi responsável pela elaboração do edital e participou na
avaliação dos gestores, acompanhando os selecionados durante a capacitação com
uma equipe multidisciplinar. O Governador e a Secretária de Saúde não
influenciaram nas decisões tomadas pela comissão de seleção. Assim, as escolhas
dos gestores recaíram sobre essa comissão. Segundo evidencias colhidas, houve
tentativas de influencia política partidária, através de pessoas com mandatos
políticos, mas não foi aceita pelo chefe do executivo estadual, nem pela secretaria,
durante a realização do processo de seleção e depois que os gestores estavam
desempenhando suas funções.
Ressalta-se que houve eleições municipais no ano de 2012. E neste
período, mais uma vez as pessoas envolvidas no pleito eleitoral solicitaram a
substituição dos gestores profissionalizados, porém não obtiveram êxito.
Entrevistado 02 SESAPI: “[...] nós vimos pessoas que eram totalmente
contra o governo que assumiram estes hospitais e estão fazendo um ótimo trabalho.
E se afinaram com a equipe, tendo um bom desempenho na parte técnica. As
divergências políticas foram deixadas de lado, para focar a melhoria do serviço de
saúde, já que a população é a maior beneficiada [...]” (Informação verbal).
59
Entrevistado 03 SESAPI: “[...] Procuramos ser bem minuciosos para não
sermos injustos, até porque os próprios candidatos não estavam acreditando na
lisura do processo... O governador afirmava que todos os gestores hospitalares
deveriam ser submetidos ao processo seletivo, gostaria que fosse por mérito
pessoal, pela qualificação, técnica e experiência gerencial... Para se ter uma ideia,
em um dos municípios a pessoa selecionada era uma das maiores adversárias
políticas do Governador daquele município. E o próprio Governador só tomou
conhecimento quando nós enviamos a relação com o nome dos aprovados [...]”
(Informação verbal).
E na gestão local, os diretores e coordenadores, que auxiliam no trabalho
das unidades de saúde hospitalar, foram indicados pelos próprios diretores
selecionados pelo processo do edital. Também não foram influenciados pela política
partidária. Inclusive, todos os cargos comissionados de Direção e Assessoramento
Superior – DAS, bem como aqueles de Direção e Assessoramento Intermediário –
DAI, pertencentes à esfera administrativa dos hospitais regionais, foram remetidos à
direção do hospital, para que o próprio diretor escolhesse as pessoas que estariam
aptas a dirigir o hospital junto com ele.
Antes deste processo seletivo, a nomeação dos gestores hospitalares não
seguia um padrão, geralmente se adotava a indicação pelo apadrinhamento político,
pela amizade com o Governador ou com o Secretário de Saúde, com diretores da
secretaria e outros motivos. Esta prática era bastante comum na esfera
administrativa da Secretaria de Saúde do Estado do Piauí, já que estes cargos têm
livre nomeação e exoneração, também conhecidos na gestão pública por cargos
comissionados.
Por outro lado, a exoneração desses gestores era dificultada por sua
ligação com os padrinhos políticos e sua relação de amizade, que proporcionavam
sua permanência no cargo por mais algum tempo, mesmo sabendo dos maus
resultados para a gestão.
Todos os novos gestores ao assumir a função sabiam que estavam no
cargo por mérito próprio. No entanto, se não houvesse um bom desempenho, eles
poderiam ser substituídos. Afinal, a seleção não garantiu estabilidade no emprego, já
que os cargos continuaram sendo comissionados. Abaixo, destacam-se alguns
trechos das entrevistas que demonstram estes resultados.
60
Entrevistado 01 SESAPI: “[...] nos sentimos mais a vontade em
estabelecer esse processo seletivo, até também para ficarmos mais a vontade num
momento de uma exoneração, caso fosse necessário [...]” (Informação verbal).
Entrevistado 02 SESAPI: “[...] uma seleção daquele tipo tira exatamente a
questão política e prioriza a capacidade técnica de cada um... algumas vezes, um
hospital não estava a contento e nós levávamos o problema para o secretário ou a
secretaria de saúde, relatando que o gestor daquela referida unidade não estava
desempenhando um bom papel [...]” (Informação verbal)
Entrevistado 03 SESAPI: “[...] Eles não eram selecionados, eles eram
indicados. A indicação era puramente por critério política partidário, não se levava
em conta a sua formação e preparo técnico. Não se avaliava a experiência e nem
currículo, para verificar a formação acadêmica [...] O desastre era grande. Por
diversas vezes, nos deparamos com situações adversas no serviço que facilmente
seriam contornadas por gestores que tivesse o mínimo de preparo [...]” (Informação
verbal).
Tentou-se com o edital evitar ações não planejadas por parte dos novos
gestores, pois todos teriam metas a cumprir, baseada na carta de intenção de
trabalho, a qual também foi usada para avaliar o candidato.
5.8 LIMITAÇÕES DO EDITAL
Um dos motivos alegados pela gestão central para não colocar os cargos
de diretores dos hospitais estaduais localizados em Teresina disponíveis para o
processo de seleção exposto no edital em estudo, sendo escolhidos somente os
localizados no interior do Estado, foi a dificuldade gerencial nos hospitais da capital.
Outro motivo seria a proximidade física entre os hospitais da capital com a sede da
secretaria, fato que facilita o contato mais próximo e melhorando a relação entre os
gestores.
Há também a ausência de relatos, nas entrevistas e documentos
pesquisados, a respeito de problemas administrativos gerados pelos diretores gerais
de hospitais da capital, que possam ter resultado em problemas, comprometendo a
gestão de alguma maneira. Não exigindo uma intervenção mais consistente por
parte da secretaria de saúde.
61
A dificuldade gerencial deriva da gestão plena do SUS existente em
Teresina. Em que o município tem autonomia administrativa sobre as verbas do
SUS, cabendo a ele decidir o destino, já que o repasse do ministério da Saúde vem
direto para o município. E os hospitais estaduais, que são especializados, estão sob
a gestão do estado. Então, o recurso destinado a estas unidades de saúde é feita
pela gestão municipal. Havendo assim, uma dificuldade na administração hospitalar,
quanto ao aspecto financeiro, para o recebimento de valores referentes aos
procedimentos realizados, correspondentes a Autorização de Internação Hospitalar
(AIH).
Ainda há complicações na contratualização dos serviços, pois estes são
acordados entre entes federativos distintos, município e estado, devendo haver as
contrapartidas. E isso leva a transtornos burocráticos. No final, há necessidade de
repasse do tesouro estadual para suplantar tais obstáculos.
Um fato interessante é que os hospitais de referencia na capital estão sob
a gestão do Estado, com exceção do Hospital de Urgência de Teresina (HUT).
Assim, na capital, o Estado é o responsável administrativamente por estas unidades
de saúde, no entanto, não controla a aplicação da verba do SUS. E esta é realizada
mediante assinatura de convênio para a prestação de serviço.
Portanto, acredita-se que por estas razões, os hospitais estaduais
localizados na capital não tiveram seus gestores selecionados pelo edital, mesmo
prestando serviços altamente especializados, compondo o terceiro nível de atenção
na saúde no Estado do Piauí, sendo que estas unidades de saúde são referencia
para todo o Estado. Já que não existem outros hospitais no Piauí para prestar os
serviços de atendimento mais específico.
Entrevistado 01 SESAPI: “[...] Na capital, nós temos a gerência de saúde
do Estado e não temos a gestão. A gestão é de responsabilidade da prefeitura já
que aqui ocorre a gestão plena, os recursos do SUS vêm todo para o município de
Teresina. E o que vai para os hospitais do SUS, vai via Teresina... qualquer
problema de necessidade em um desses hospitais do Estado, o tesouro estadual é
que tem que garantir [...]” (Informação verbal).
Entrevistado 02 SESAPI: “[...] Em relação aos hospitais da capital, como
eles estão mais próximos da gente, da sede do Governo, no seu dia a dia, fica mais
fácil para a gente acompanhar seu desempenho. Temos melhor acesso aos
diretores, mantendo um contato mais próximo [...]” (Informação verbal).
62
O que a princípio parece ser contraditório, tendo em vista que os gestores
selecionados pelo edital proporcionaram uma melhoria no atendimento prestado nos
hospitais estudados sediados nos municípios do interior, conforme o resultado deste
estudo de caso realizado em duas unidades de saúde: Hospital Regional Chagas
Rodrigues e Hospital Regional Cândido Ferraz. O primeiro sediado, na cidade de
Piripiri e o segundo na cidade de São Raimundo Nonato.
Mas, fazendo-se uma relação com a situação encontrada na capital, já
mencionado acima, isso reforça a ideia de que a má gestão em função da indicação
política de pessoas sem comprometimento com a gestão, sem a adoção de critério
técnico, para o preenchimento dos cargos de diretor, pode ter motivado fortemente a
limitação do processo de seleção aos hospitais regionais estaduais.
5.9 COMPARATIVO DO DESEMPENHO DA GESTÃO HOSPITALAR
Neste tópico, relatam-se os resultados encontrados nas entrevistas, nos
relatórios do TCE e relatório de monitoramento realizado pela Secretaria de Saúde
do Estado, fazendo uma triangulação dos dados.
Fez-se uma comparação do relatório de controle externo do TCE, entre os
documentos elaborados no ano de 2010 e o ano de 2011. Ou seja, analisaram-se os
dados referentes ao período sem gestão profissional e após a nomeação do gestor
selecionado pelo edital. E como o relatório de auditoria externa seque um padrão,
este foi um bom instrumento de avaliação do programa. Outro detalhe é que esta
fiscalização é contínua, feita anualmente. Ao final, conflitaram-se estas informações
com o relatório de monitoramento e com as entrevistas.
O que já não foi possível fazer com o relatório de monitoramento, pois
este não foi contínuo. Não se podendo comparar os documentos desta natureza
com o antes e o depois da gestão profissionalizada. Este documento foi realizado
através de visita aos hospitais ora em apreço. Todas elas ocorrendo após a
implantação do programa. Possuindo uma riqueza de detalhes devido à equipe
multidisciplinar que o elaborou. Por este aspecto, este documento colaborou com a
pesquisa, no sentido de oferecer dados referentes aos hospitais estudados que não
se encontrava no relatório de auditoria do TCE. Outro ponto, as informações
63
encontradas neste documento são de natureza mais técnica, retratando com
fidedignidade o cotidiano do hospital. Também os dados aqui encontrados foram
comparados com aqueles obtidos no relatório de auditoria do TCE e nas entrevistas.
Os dados obtidos nas entrevistas foram confrontados com aqueles
existentes nos documentos oficiais acima expostos. Somente depois, elas foram
aceitas como coerentes. Além disso, houve observação de convergência nas
informações relatadas pelos entrevistados. Ou melhor, no material das entrevistas
ficou evidente um alinhamento de ideias quanto ao processo de implantação deste
programa pela SESAPI.
Assim, uma das melhorias encontrada foi o aumento da resolutividade. No
entanto, este achado não foi mérito exclusivo do gestor selecionado. Fato já
abordado em item acima deste trabalho.
Existem outros achados com aspectos positivos, como a implementação
de sistema informatizado, que auxiliou a gestão nas atividades cotidianas,
observado no relatório do TCE e nas entrevistas. Outro ponto favorável foi o
aumento do empenho dos gestores em suas administrações, que foi um pré-
requisito exigido pela SESAPI. Aqueles que não atendessem as expectativas da
secretaria seriam substituídos por outros. Ligado a este aspecto, ressalte-se que os
gestores dos hospitais em estudo são naturais dos municípios sede, tendo
residência fixa na cidade, conforme questionário. Há também o entrosamento da
equipe, já que esta foi escolhida pelo próprio gestor, sem interferência externa,
existindo uma relação de confiança.
Também ocorreram cursos de qualificação dos servidores, a maioria
solicitada pelos novos gestores locais, com o apoio da gestão central. Houve
intensificação da política de humanização no atendimento, inclusive promovendo a
acessibilidade aos portadores de necessidades especiais. Aconteceu a implantação
de serviços antes inexistente, como a ouvidoria, informações obtidas no relatório do
TCE, no relatório de monitoramento e nas entrevistas.
O aspecto liderança dos novos gestores também foi percebido, bem como
a aptidão de resolver conflitos, promovendo a harmonia na relação com as pessoas
pertencentes aos mais variados segmentos do serviço, no âmbito hospitalar. Quanto
a SESAPI, a gestão local estreitou a relação, estando mais presente na sede da
secretaria, reivindicando melhoria no serviço. Os resultados positivos relacionados
64
ao gestor foram melhores percebidos no Hospital Regional sediado em São
Raimundo Nonato.
Entretanto, algumas dificuldades persistiram. Entre elas, tem-se a
prestação de contas e controle dos servidores lotados nos hospitais, sistema de
saúde local desorganizado e a falta de alguns aparelhos essenciais para realizar
exames complementares que auxiliam no correto diagnóstico, informações obtidas
no relatório do TCE, no relatório de monitoramento e nas entrevistas.
Há muitas informações nos relatórios do TCE sobre esse tópico, pois nele
se analisa vários segmentos, como pessoal, licitação, almoxarifado, patrimônio,
prestação de contas, orçamento, despesa e desempenho dos serviços, neste está
relacionado o número de procedimentos realizados no hospital. Analisando estes
relatórios do TCE, percebe-se que o gestor permanece com dificuldades na gestão
administrativo-financeira, pois há várias irregularidades nesta área, como licitações e
contratos, prestação de contas e pagamentos de despesas. Ficou evidente ainda
que a equipe gestora não trabalha em conjunto ou não tem preparação técnica
suficiente para suprir estas dificuldades. Em sua defesa, os gestores locais
argumentaram que o tribunal muda constantemente os procedimentos de prestação
de contas. Fato também percebido no relatório de monitoramento da SESAPI.
Sequem as observações feitas ao Hospital Regional Candido Ferraz
durante análise dos relatórios do TCE, referente aos anos de 2010 e 2011, ou seja,
antes e depois da gestão profissionalizada:
Constatou-se que o hospital realizou dois procedimentos licitatórios para a
aquisição de material de higiene e limpeza, em um ano, o que demonstra falta de
planejamento (PIAUÍ, 2011b). A prestação de conta teve uma melhora, não havendo
grande divergência dos valores apresentados. No entanto, percebe-se que as
dificuldades na área financeiro-contábil permanecem, principalmente na adequada
classificação das despesas, apesar de existir o Manual Técnico de Orçamento do
Estado do Piauí (PIAUÍ, 2012b). Este último dado também se observou no relatório
de monitoramento.
O pagamento de diárias aparece novamente com irregularidade, quando
comparado ao ano anterior. Porém, o período sob a gestão profissionalizada
apresenta mais falhas, como valor incompatível com o cargo, número de diárias
acima do permitido no ano e realização do pagamento depois da viagem (PIAUÍ,
2012b).
65
No entanto, o item controle interno na nova gestão inovou, fazendo uma
pesquisa de satisfação com o paciente (PIAUÍ, 2012b). Mas, esta novidade fica difícil
de avaliar por não ter ocorrido no ano anterior este mesmo procedimento (PIAUÍ,
2011b). Esta informação também aparece nas entrevistas.
Cabe acrescentar que na pesquisa realizada com os pacientes, as
respostas obtidas indicaram que o Hospital Regional Cândido Ferraz apresenta uma
razoável higienização, bom atendimento, tanto por parte dos médicos, quanto por
parte dos demais profissionais, havendo bom diálogo entre médicos e pacientes.
Quanto ao tempo de espera para atendimento, 50% dos pacientes entrevistados
consideraram que há demora em ser atendido nas suas consultas (PIAUÍ, 2012b).
Detectou-se um sistema informatizado no almoxarifado e serviço de
nutrição, implantado na atual gestão, para o controle do setor, porém as entradas e
saídas são feitas em fichas manuais e diariamente são lançadas no sistema. O
controle de medicamentos é feito em um sistema informatizado, de forma que as
entradas são lançadas à medida que os medicamentos e materiais são recebidos e
as saídas são registradas diariamente (PIAUÍ, 2012b). Esta última informação foi
relatada nas entrevistas.
Observações feitas sobre o Hospital Regional Chagas Rodrigues nos
relatórios do TCE referente aos anos de 2010 e 2011, constatam os mesmos
problemas, antes e depois da gestão profissionalizada. Durante o exercício de 2011,
o hospital realizou procedimentos de dispensa de licitação para aquisição de
medicamentos, o qual ultrapassou o montante estabelecido na Lei nº 8.666/93, para
compras e contratações (PIAUÍ, 2012a).
A gestão do hospital não prioriza o cadastro dos profissionais no CNES,
dificultando assim o controle das informações, sendo necessário conferir a
autenticidade dos dados inseridos neste sistema, no sentido de coibir a permanência
de dados inconsistentes (ou não), tais como a de carga horária superior ao
permitido, o que pode piorar a qualidade de vida e a sua atuação dos profissionais
da saúde, podendo existir o estresse e/ou cansaço, que pode comprometer o
atendimento aos pacientes. Além disso, pode ocorrer rejeição da produção
ambulatorial e hospitalar (PIAUÍ, 2012a). O que também foi percebido pelo relatório
de monitoramento, inclusive fazendo recomendações a respeito.
Segundo o artigo 7º da Lei Complementar nº 63 de 11/01/06, que
regulariza as gratificações aos profissionais da saúde no âmbito do Estado do Piauí,
66
esta determina que tais gratificações absorvam a vantagem recebida a título de
plantões ou Plantões no Pronto Socorro, a gratificação de produtividade atualmente
paga, a gratificação por condições especiais de trabalho e a parcela denominada
vantagem pessoal. Mas, não existe esta discriminação de gratificações nos
pagamentos realizados aos servidores, tudo é produtividade (PIAUÍ, 2012a). Este
tipo de incentivo também foi registrado nas entrevistas.
Além disso, há outra portaria da SESAPI que estabelece valores máximos
a serem pagos a título de Gratificação de Incentivo à Melhoria da Assistência à
Saúde (GIMAS) para os setores integrantes da sede da SESAPI (com exceção do
LACEN, do HEMOPI e dos hospitais vinculados à SESAPI). Porém, foi constatado
que o hospital paga a GIMAS, sem haver critérios específicos definidos de valores,
sejam máximos ou mínimos (PIAUÍ, 2012a).
O relatório de monitoramento foi coordenado pela mesma pessoa, mas
algumas que compõem a equipe mudaram. Assim, todos os relatórios têm o mesmo
padrão de análise, pois possuem um só formato. O que ajudou na avaliação dos
hospitais.
Seque os achados no relatório de monitoramento sobre o Hospital
Regional Candido Ferraz, o qual foi realizado baseado na visita em loco, nos dias 30
e 31/08/2011. Portanto, cinco meses depois que a nova gestora assumiu o cargo. O
que pode ser pouco tempo para se realizar uma avaliação, mas que tais informações
foram fundamentais para guiarem esta pesquisa. Para preencher as possíveis
lacunas, os dados deste documento foram comparados com as informações
constantes nas entrevistas e relatórios de auditoria do TCE.
Não há Plano Operativo do Hospital elaborado ou em execução, portanto
sem Planejamento Estratégico definido pela equipe multiprofissional do Hospital. A
Missão não está descrita e visível aos usuários do SUS. Não existe Regimento
Interno do hospital.
Não existem Comissões constituídas e institucionalizadas, conforme
prevê a legislação do SUS: Comissão de Ética, Comissão de Controle de Infecção
Hospitalar, Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), Núcleo de
Epidemiologia e Comissão de Investigação da Morte Materna e Infantil. Os
Protocolos Clínicos não estão institucionalizados como rotina da equipe
multiprofissional de saúde. Realizam a atenção à saúde de forma autodidata.
67
Para reforçar a dificuldade em administrar os recursos humanos, citam-se
dois casos: um servidor está ocioso, segundo informações do hospital ele se
encontra em Brasília. Outro servidor, que também está ocioso, tem suas faltas não
informadas por conta que em seu lugar está trabalhando sua esposa. Este fato está
registrado também no relatório de auditoria do TCE e nas entrevistas, de maneira
sucinta e com outra abordagem.
Outra evidencia é a prestação de serviço por 19 (dezenove) servidores
terceirizados pagos com a produtividade (GIMAS) do hospital, segundo a direção é
de extrema necessidade essa terceirização por conta da demanda do hospital. Na
analise aos prontuários dos servidores observou que as portarias de férias
comprovam o gozo, no entanto a direção vem tento dificuldade em cumprir os
exercícios que é de direito aos servidores por falta de pessoal. Esta informação
também consta nas entrevistas.
A seguir, destacam-se os achados sobre o Hospital Regional Chagas
Rodrigues, conforme relatório de monitoramento realizado pela SESAPI no ano de
2012, o qual foi realizado baseado na visita em loco, no dia 06 de março de 2012.
Portanto, um ano depois que o novo gestor assumiu o cargo. Tempo que se julga
adequado para registrar alguma mudança.
O hospital encontra-se com a Licença Sanitária vencida. Possui Alvará de
funcionamento e não tem registro de imóvel. O Plano de Gerenciamento de
Resíduos de Serviços de Saúde está em fase de elaboração por orientação da
Vigilância Sanitária, considerando ser necessário para o credenciamento da UTI e
organização da coleta seletiva de resíduos do hospital. A UTI foi inaugurada em
05/12/2011. Fato ressaltado pelo diretor na entrevista, de maneira resumida.
Não há Plano Operativo do Hospital elaborado ou em execução, portanto
sem Planejamento Estratégico definido pela equipe multiprofissional do Hospital.
Não foi apresentado o Regimento Interno do hospital e Manual de Normas e
Rotinas.
Das Comissões que devem ser constituídas e institucionalizadas,
conforme prevê a legislação do SUS, quais sejam: Comissão de Ética Médica;
Comissão de Controle de Infecção Hospitalar; Revisão de Prontuário; Grupo de
Trabalho de Humanização e Comitê Hospitalar de Prevenção da Morte Materna e
Infantil e Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) não estão
implantadas.
68
Devido à complexidade do hospital, foi implantado um sistema de
informatização dos Medicamentos para evitar desperdícios, assim ter uma economia
de escala e controle de estoque. No entanto, não existe computador na farmácia e o
controle é realizado por outro profissional que acompanha o setor. Este fato está
registrado também no relatório de auditoria do TCE e nas entrevistas, com outra
abordagem.
No almoxarifado não há um local reservado para armazenamento de
materiais de limpeza e de gêneros alimentícios. O controle de entrada e saída de
material é manual e feito através de fichas. Também observado no relatório de
auditoria do TCE.
O hospital não dispõe de um quadro próprio de pessoal, atuando
prestadores de serviço com vínculo; servidores efetivos da Secretaria de Saúde do
Estado, com lotação neste e prestadores de serviço sem qualquer vínculo. A direção
tem dificuldades em conceder as férias dos servidores, pois estas causam prejuízos
às atividades rotineiras do hospital. Outra informação também encontrada no
relatório de auditoria do TCE e nas entrevistas.
Constatou-se a inexistência de determinados equipamentos necessários à
rotina hospitalar, como o tomógrafo. Agrava-se o fato já que na cidade não há outro
equipamento conveniado ao SUS, o que obriga o transporte do paciente até
Teresina para fazer uma tomografia ou ser avaliado por um neurologista. Dado
obtido também nas entrevistas.
É considerável o número de Autorização de Internação Hospitalar (AIH)
que foram glosadas, o que compromete o financiamento do hospital, conforme relato
da diretoria por motivo do Código Brasileiro de Ocupação (CBO), porque há
problemas nos vínculos empregatícios dos médicos com outros estabelecimentos de
saúde. Fato percebido na análise do relatório do TCE. Ainda há dois apartamentos
que recebem pacientes privados, o que fere o princípio da universalidade do SUS.
A Secretaria Municipal de Saúde em conjunto com o hospital não tinha
providenciado o processo de habilitação dos leitos de UTI para a consequente
cobrança e pagamento de Autorização de Internação Hospitalar. Dado registrado
também nas entrevistas.
Outro achado nas entrevistas que merece destaque é a assistência
básica de saúde, especialmente a Estratégia Saúde da Família - ESF, nos
municípios onde estão sediados os hospitais em estudo, por não funcionar
69
adequadamente, faltam médicos e outros profissionais, além de material de
consumo, medicamentos e outros. O que acarreta uma sobrecarga no serviço
hospitalar, pois a população ao não receber atendimento básico, dirige-se ao serviço
na atenção de média e alta complexidade. Também observado no relatório de
monitoramento da SESAPI.
Quadro 4 - Resumo comparativo de desempenho dos hospitais analisados, durante o período do estudo.
ASPECTO COMPARADO HRCR HRCF
Aumento da resolutividade do serviço Sim Sim
Implantação de serviço informatizado Sim Sim
Aumento de empenho do gestor Sim Sim
Realização de cursos qualificantes para servidores
Sim Sim
Instalação de ouvidoria Não Sim
Dificuldades na prestação de contas Persiste Persiste
Dificuldades no controle de pessoal Persiste Persiste
Dificuldades na gestão administrativa e financeira
Persiste Persiste
Instalação de comissões institucionais Ausente Ausente Fonte: autor da pesquisa.
Assim, sequem segmentos das entrevistas para comprovação destes
resultados, enriquecendo este trabalho.
Entrevistado 01 São Raimundo Nonato: “[...] Houve melhoria?
Significativa, em termos de organização, de todos os setores, em termo da infra-
estrutura também, onde havia necessidade de melhorias de acessibilidade também,
em termos de capacitação de profissionais, valorização de profissionais, houve uma
melhoria bem significativa [...] A gente acredita que a dificuldade seja do PSF que
não executarem as suas funções, né? As pessoas vão, não acham atendimento, e
vem pro hospital [...]” (Informação verbal).
Entrevistado 03 SESAPI: “[...] Nós percebemos facilmente a diferença de
trabalhar com o gestor que tem preparo específico para um que não tem preparo
nenhum, que era apenas uma indicação política. Temos gestores selecionados por
este processo que tem surpreendido, por sua tomada de decisão. Pela sua
habilidade gerencial e capacitação [...] Não podemos dizer que foi cem por cento,
porque há outras variáveis envolvidas que são alheias a gestão hospitalar. Mas, na
medida do possível, eles são bastante resolutivos, correspondendo à expectativa
[...]” (Informação verbal).
70
Dessa maneira, evidenciou-se que são vários os fatores que influenciam a
qualidade da gestão hospitalar. O gestor público hospitalar é apenas um deles,
porém fundamental neste processo de mudança. Outro aspecto é o recurso humano
disponível. Este quando suficiente, é desqualificado. Daí, a importância da
qualificação deste na gestão hospitalar. O aspecto financeiro também tem
relevância, pois sem os investimentos, aquisição de material e equipamentos,
reformas e ampliações, bem como a realização de cursos para os funcionários, não
teriam alcançado estes resultados. Portanto, este avanço na melhoria da gestão
pública hospitalar no Estado do Piauí teve suas limitações, porém foi significativa,
tendo em vista a realidade referenciada anteriormente à tentativa da gestão
profissionalizada.
71
6 DISCUSSÃO
No trabalho de Coelho (2008), observa-se que a crise econômica mundial
dos anos 80 provocou mudanças profundas em todos os setores e desencadeou um
conjunto de reformas, incluindo aí todo o setor público. Esta crise atingiu gravemente
o Estado do Piauí, em virtude de sua economia frágil, baseada no setor primário. A
organização do sistema de saúde no Estado é o reflexo de todo processo de crise e
reforma que afeta a capacidade de gestão dos hospitais públicos nesse contexto.
Acrescente-se a esse cenário o forte patrimonialismo que marca tais organizações
capitaneadas por esquemas de sustentação política de longa data. As mudanças
observadas aconteceram de maneira lenta, devido à própria desorganização da
máquina pública, fato que retardou alguns processos como a profissionalização dos
cargos de gestor público hospitalar.
As organizações de saúde, antes voltadas para a assistência sem
preocupação com a gestão em si estão sendo forçadas a otimizar os recursos. Isso
fica demonstrado neste estudo, quando o Estado do Piauí lança o edital de seleção
para gestores públicos hospitalares. Fazendo lembrar Martins (1992), que defende a
busca pela qualidade e eficiência na agenda pública, revisando os conceitos e
valores na relação paciente e serviço de saúde, a fim de oferecer um atendimento de
qualidade.
E isso é perfeitamente visível no caso em estudo quando se fala das
motivações para a mudança, na forma de preencher os cargos de gestor público
hospitalar nos hospitais regionais do Sistema Único de Saúde no Piauí. E vai além,
pois assessoria dos membros docentes e técnicos da UESPI durante o processo,
bem como a seleção de profissionais disponíveis nos mais variados segmentos
estiveram presente neste processo analisado. E conforme Abrucio (2007), trazer
profissionais do mercado e da academia para “oxigenar” a gestão pública e
incorporar novas técnicas e conhecimentos para melhorar o serviço é de suma
importância para o processo.
Portanto, neste segmento, a mudança feita pelo Governo do Estado,
através da Secretaria de Saúde é parte da reforma do Estado brasileiro, ocorrida de
maneira tardia no Piauí. Este processo busca otimizar a burocracia, tentando
introduzir a profissionalização, eficiência, efetividade e transparência, além da
responsabilização do representante do poder público. Esse é o cerne da nova
72
administração pública observada em governos com orientação de diferentes matizes
ideológicas.
Assim, a implantação desse programa representa a transformação da
gestão hospitalar, refletindo também mudanças no sistema de saúde. Neste aspecto,
Lima, Faveret e Grabois (2006), afirma que nesta perspectiva a gestão destas
unidades e o debate em torno de modelos gerenciais mais adequados assumem um
papel fundamental. Entretanto, para aplicar este programa, o Governo precisa ter
capacidade administrativa e articulação com os outros entes envolvidos no processo.
Conforme Rua (2009), o primeiro requisito é a Governabilidade, que é a
legitimidades das propostas e seus proponentes para induzir mudanças na forma do
preenchimento de cargos da gestão. A segunda é a Governança, que é a
capacidade de bem articular os diversos interesses, para implantar o programa
efetivamente. No caso em estudo, percebe-se que o Governo do Estado do Piauí
enfrentou resistências para colocar em prática aquilo que foi planejado. Aspectos
importantes explorados pela pesquisa apontam para obstáculos no tocante a
governança e continuidade dos processos de mudança face à resistência da
corporação médica.
Ocorreu neste caso específico uma quebra de continuidade do programa
recentemente implantado. E este fato está associado ao que Bresser Pereira (2008),
comenta sobre o que ocorre durante a mudança da administração do Estado, em
que há a sobrevivência do patrimonialismo e do enrijecimento burocrático, muitas
vezes misturado, podendo gerar o alto custo e a baixa qualidade da administração
pública brasileira. Segundo a Escola Politécnica de Saúde Joaquim Venâncio
(2001), um forte clientelismo político e uma tradição frágil no comando gerencial se
somam para resultar na baixa qualidade e produtividade do serviço em saúde
comprometendo iniciativas de mudança como se observa quando há substituição de
gestores por aqueles não selecionados pelo edital.
A imposição dos profissionais médicos aceita pela SESAPI, no transcorrer
do programa provoca questionamento da sua implementação, no tocante ao aspecto
da governabilidade e governança. Uma vez que, segundo o edital de seleção,
assumiriam a função de diretor geral dos hospitais regionais somente aqueles
aprovados pelo processo seletivo. Ressalte-se que este cargo é comissionado, com
livre nomeação e exoneração, a critério do governador. E este processo adotou
critérios técnicos para auxiliar na indicação de pessoas para o cargo. Mas, não se
73
pode esquecer que a disputa pelo poder é marcante no interior da administração
hospitalar. Assim, os problemas de governança podem decorrer da falta de um pacto
político ou de uma coalizão de classes que ocupe o centro do espectro político como
afirma Bresser Pereira (2008).
Desse modo, na gestão hospitalar existe disputa, provocada por atores
que têm interesses divergentes: os usuários; os profissionais; as empresas de
materiais e produtos; os estabelecimentos privados e o Governo. Portanto, a
reflexão sobre a organização e a gestão dos serviços de saúde deve considerar
estas particularidades (DUSSAULT, 1992). No entanto, o processo de seleção não
levou em consideração tais possibilidades. Em especial, a disputa entre os
profissionais de saúde e o Governo, representado pela SESAPI.
Este acontecimento também se encontra referenciado em Moliani (2000).
Onde este autor relata a presença de desafios nas organizações hospitalares, sendo
a fonte principal do conflito a multiplicidade de atores e profissões existentes no
hospital. Estes são melhores descritos por Cecílio (2002), como uma série de "pares
de opostos": o alto grau de especialização e autonomia dos profissionais versus a
necessidade de coordenação do trabalho e da organização; o poder técnico
concentrado nos profissionais da organização versus o poder administrativo da
direção. Segundo Gurgel Jr. (2011), essas inovações gerenciais, com novos
modelos institucionais e mecanismos de governança ainda requer um grande
esforço por parte do Estado brasileiro para transpor obstáculos dos modelos
tradicionais da administração pública.
Outro ponto, é que durante o exercício de 2010, o orçamento destinado
ao Hospital Regional Cândido Ferraz teve um aumento de 48%, transparecendo um
aumento da autonomia financeira. Mas, para Forgia e Couttolenc (2009), embora
seja um ingrediente necessário, a autonomia administrativa e financeira não é capaz
de melhorar o desempenho nos hospitais públicos, por si só. Também são
necessários contratos de serviço, bem como o seu cumprimento, além de um bom
gerenciamento de recursos humano e um sólido ambiente de informações.
Vale ressaltar que se deve saber que o serviço prestado na área da
saúde depende da força de trabalho bem treinada, motivada e satisfeita com e no
trabalho. Não se esquecendo dos equipamentos e instalações físicas em bom
estado de funcionamento e limpeza (ESCOLA POLITÉCNICA DE SAÚDE JOAQUIM
74
VENÂNCIO, 2001). Esses aspectos foram observados no presente estudo ocorrendo
concomitante ao processo de seleção de gestores públicos.
Assim, ocorreu em paralelo ao processo de seleção dos gestores
hospitalares, uma melhoria nas instalações físicas dos hospitais, aquisição de
materiais e equipamentos hospitalares, proporcionada pela SESAPI.
Apesar da melhoria de indicadores de resultados como queda nas
transferências de pacientes, ainda se observa irregularidades e problemas
administrativos nas avaliações dos órgãos de controle na gestão administrativa e
financeira, continuando com sérias limitações face ao padrão de gestão exigido.
Abrucio (2007) chama a atenção para a necessidade de aprofundar esses
processos, pois a administração pública brasileira só será mais eficiente e efetiva
caso possa ser cobrada e controlada pela sociedade.
Desse modo, a Secretaria de Saúde buscou combater os problemas que
o Estado enfrentava. No Hospital Regional Chagas Rodrigues, o orçamento do ano
de 2010, foi superior ao ano posterior. Este hospital foi um dos que mais recebeu
investimentos do Estado, durante o ano de 2011. Nesta unidade de saúde foi
instalada uma unidade de UTI, com contratação de uma equipe profissional
especializada na terapia intensiva. E ainda há uma construção de uma nova sede da
maternidade. Além de repasse direto do tesouro estadual com diversas finalidades
de uso. A estratégia da SESAPI em ambas as situações estudadas foi distinta.
No Hospital Regional Cândido Ferraz aumentou o orçamento e promoveu
ações de capacitação de pessoal que refletiram na melhoria da gestão. Já no
Hospital Regional Chagas Rodrigues se enfatizou as ações diretas com ampliação e
aquisição de equipamentos. E isso reflete nos resultados já que muitas decisões-
chave são tomadas fora do hospital, em nível central e tem forte influencia sobre os
resultados da tentativa do processo de profissionalização.
Este fato pode inibir a autonomia dos gestores selecionados inicialmente
expressa na proposta da secretaria. Para Forgia e Couttolenc (2009), tais restrições
no gerenciamento prejudicam os esforços para aumentar a responsabilização do
gestor. No HRCR, a diminuição do orçamento pode significar que a gestão anterior
teve dificuldade em gerir aquela unidade de saúde. Porem, na gestão dita
profissionalizada, os serviços continuaram sendo ofertados, inclusive foram
ampliados, com a implantação do UTI. Dessa maneira, fica claro que a SESAPI
tentou atuar em várias frentes, colocando em prática iniciativas que pudessem
75
melhorar o serviço de saúde ofertado em âmbito hospitalar. Mas, fazendo as
adaptações conforme a realidade de cada local.
A diminuição de transferência de pacientes para a capital ocorreu por
diversos motivos, dentre eles, as mudanças na forma dos serviços prestados e
implantação de novos serviços nos hospitais regionais. Estas mudanças também
foram provocadas pelos novos gestores hospitalares, com o apoio da gestão central,
que promoveu investimentos na prestação do serviço. Desse modo, segundo Ruthes
e Cunha (2007), uma equipe composta por profissionais com estabilidade
empregatícia e com capacidade técnica para o desenvolvimento de sua função, em
detrimento do uso de manobras e indicações políticas tão comuns na gestão pública
no país, teve sua parcela de contribuição.
Esta melhoria do serviço contribuiu para diminuir as transferências de
pacientes para a capital. No período crítico do carnaval, durante este grande
movimento de pessoas, as unidades de saúde, após o novo modelo de gestão
adotado pela Secretaria de Estado da Saúde, enfrentou um grande desafio. Mas, ao
final, percebeu-se que foi cumprindo um dos objetivos do programa, que era
aumentar a resolutividade dos hospitais regionais e estaduais de referência no
Estado do Piauí.
Por outro lado, não se pode esquecer a existência da fragilidade da
organização do atendimento na assistência básica, representado principalmente
pela Estratégia da Saúde da Família, a nível municipal, que provoca aumento da
demanda para o serviço hospitalar.
Um motivo que ocasionou essa redução foi a implantação do serviço de
trauma-ortopedia, iniciado em outubro de 2011, nas unidades de saúde de Campo
Maior, Oeiras, Piripiri e São Raimundo Nonato, locais onde antes não existiam.
Também houve uma integração entre os gestores, promovendo atendimento dos
pacientes em hospitais próximos ao município de origem. Como observa Marques
(2009), ações sobre a rede hospitalar pública carente de recursos e autonomia,
funcionando em condições inadequadas e muito além da sua capacidade, são
fundamentais para melhorar o desempenho dos serviços de saúde.
Entretanto, o relatório do TCE faz referencia a diminuição do número de
atendimento nos hospitais estudados, durante o ano de 2011, comparado ao ano de
2010, no setor de internação, sem fazer especificação do procedimento. Em Gurgel
Jr. e Vieira (2002), há uma explicação para isso. Segundo estes autores, as
76
características do serviço na área de saúde podem provocar dificuldades na
avaliação de desempenho das atividades desenvolvidas em um hospital, como a
variabilidade da assistência demandada e por cada paciente se comportar
subjetivamente de maneira diferente. Também há uma produção do serviço
executado por uma grande variedade de profissionais de diversos níveis de
escolaridade e formação, dificultando o registro adequado dos procedimentos
realizados.
No HRCR, o relatório do TCE também verificou que houve uma
diminuição nos atendimentos realizados em ambulatório e internação, havendo
acréscimo na emergência. E no HRCF, houve um aumento nos atendimentos
ambulatoriais e na emergência, com uma diminuição nas internações. Mais uma vez,
não há detalhamento dos procedimentos realizados.
Por outro lado, observou-se que os dados são poucos valorizados. O
controle estatístico ainda não é uma prática comum em nosso país. Para Rota
(2004), no Brasil, a avaliação dos hospitais baseia-se em indicadores de mais fácil
obtenção, tais como cirurgia por sala, partos por leitos obstétricos, exames, vacinas,
dispensação farmacêutica e taxa de necropsias.
No entanto, nos documentos analisados, os indicadores usados para
avaliação não sequem esta lógica. Não há especificação dos procedimentos
hospitalares, como cirurgia por sala. Estes indicadores estão apresentados de
maneira global, por área de atuação hospitalar, como atendimentos realizados no
ambulatório. Fato que colaborou na dificuldade da avaliação de desempenho do
hospital.
Portanto, somente o gestor hospitalar não poderia promover estas
melhorias no serviço, sem os investimentos e o apoio da SESAPI. Mas, ele pode ter
sido um instrumento para a realização da mudança. Pois, Fontinele (2002), já
afirmava que o administrador é um coordenador de pessoas, esforços, grupos,
atividades e tecnologias e profissional das relações humanas.
Assim, houve um grande passo com a implantação da meritocracia.
Porém, se fosse implantando a profissionalização da gestão, através de concurso
público, com posterior criação do plano de carreira, cargos e salários os resultados
poderiam ser melhores. Pois, profissionais valorizados trabalham melhor.
No entanto, houve a persistência de problema nos relatórios de órgãos de
controle externo e monitoramento da SESAPI, com evidencias de irregularidades
77
administrativas mesmo após a tentativa do processo de profissionalização. E esse
fato estar em coerência com o que afirma Dussault (1992), em relação às
dificuldades enfrentadas na gestão hospitalar, como a ética administrativa relativa à
escolha das prioridades, a alocação dos recursos, o que sempre implica em custos
de oportunidade num contexto de recursos limitados.
Mas, os mecanismos de controle, avaliação e regulação dos sistemas de
saúde são fundamentais para o desenvolvimento da gestão e do gerenciamento
local das unidades hospitalares, a fim de produzir avanços significativos na
superação da crise do sistema hospitalar no país (BRASIL, 2004). Desse modo,
ficou marcante que apesar dos resultados serem melhores do ponto de vista dos
objetivos da profissionalização da gestão, persistiram os problemas de conformidade
e irregularidades. Pois, persiste grande fragilidade na observação de normas legais
e descontinuidade de processos avaliativos. E este fato acarretou prejuízos no
seguimento do processo.
Outro instrumento de controle do programa foi o relatório de
monitoramento realizado pela secretaria, que não foi contínuo, havendo apenas um
documento elaborado para cada hospital estudado. Isso pode significar o
descuidado quanto ao controle e avaliação do trabalho, principalmente no tocante ao
acompanhamento de projetos, como o programa ora estudado.
O processo seletivo ocorrido através do edital, que selecionou os gestores
hospitalares, ocorreu de maneira imparcial. O Governador e a Secretária de Saúde
não modificaram as decisões da comissão responsável pelo processo. Tentativas de
influencia política partidária ocorreram, mas não foram aceitas, durante a realização
do processo de seleção e nem depois que os gestores estavam desempenhando
suas funções.
E na gestão local, os diretores e coordenadores, que auxiliam no trabalho
das unidades de saúde hospitalar, foram indicados pelos próprios diretores
selecionados pelo processo do edital. Ressalta-se que houve eleições municipais no
ano de 2012. E neste período, mais uma vez as pessoas envolvidas no pleito
eleitoral solicitaram a substituição dos gestores profissionalizados, porém não
obtiveram êxito.
Assim, no contexto da reforma do Estado, a tentativa da
profissionalização da burocracia, como no caso do Piauí, através da seleção dos
gestores públicos hospitalares, é um passo importante para melhorar o desempenho
78
do serviço em conjunto com outras medidas já apontadas. Porém, este fato isolado
não foi capaz de induzir mudanças no padrão administrativo das unidades, haja vista
a permanência de dificuldades apontadas nos relatórios de auditoria do TCE,
principalmente no aspecto da gestão financeira, prestação de contas e licitação.
Apesar da função de diretor geral do hospital não deixar de ser um cargo
em comissão, houve avanço, já que foi colocado critério técnico para exercer tal
atribuição. Portanto, os novos gestores ao assumir a função sabiam que estavam no
cargo por mérito próprio, sem ligação com a política partidária. Pois, a meritocracia é
um sistema social no qual recompensas e ou posições hierárquicas são
conquistadas apenas com base nos méritos de cada um; não se leva em conta
outros fatores como origem, posição social, sexo, grupo racial, poder econômico e
político. Neste sentido, as posições hierárquicas são conquistadas, em tese, com
base no merecimento (REIS JÚNIOR; PILATTI; KOVALESKI, 2006).
Esta metodologia foi adotada por ser, dentre as diversas ferramentas de
gestão utilizadas atualmente, a meritocracia a mais empregada, uma vez que esse
modelo apresenta resultados mais satisfatórios que os demais, face ao perfil
profissional dos concorrentes, centrado principalmente na coragem de encarar e
superar metas consideradas difíceis e no autogerenciamento do próprio
desempenho. (BARBOSA, 1999). Amenizando o poder político na gestão hospitalar.
No entanto, se os gestores não tivessem um bom desempenho, eles
poderiam ser substituídos. A seleção não garantiu estabilidade no emprego, já que
os cargos permaneceram comissionados.
Antes deste processo seletivo, a nomeação dos gestores hospitalares não
seguia um padrão, a maioria era por indicação de padrinho político. Esta prática era
bastante comum na esfera administrativa da Secretaria de Saúde do Estado do
Piauí, já que estes são cargos comissionados. Mas, a mudança também ocorreu
devido ao aumento da intervenção do Estado na saúde e a necessidade de melhorar
a gestão, fruto da segunda geração de reforma que aponta para a profissionalização
da gestão. Porém, a permanência do status do cargo em comissão na estrutura da
SESAPI limita o processo de profissionalização, pois a qualquer momento o gestor
pode ser exonerado da função e não há uma carreira de estado especifica para
essas funções. Havendo assim, a permanência de alguns problemas, como a
descontinuidade do trabalho desenvolvido pelos gestores.
79
A dificuldade para implantar a profissionalização dos hospitais púbicos da
capital foi o processo de gestão plena do SUS. Esse foi o motivo alegado para limitar
o edital aos hospitais regionais. Mesmo estas unidades de saúde prestando serviços
altamente especializados. O que a princípio parece ser contraditório, tendo em vista
que os novos gestores selecionados por este processo tenham proporcionado
melhoria no atendimento prestado nos hospitais sediados nos municípios do interior.
Um aspecto positivo encontrado foi a implementação de sistema
informatizado, que auxiliou a gestão nas atividades cotidianas. Ressalta Coelho
(2008), que ouso da tecnologia como instrumento de apoio à gestão em saúde, pode
modernizar o registro e análise dos dados, auxiliando na tomada de decisões.
Quanto ao aspecto da liderança, mediação e boa relação interpessoal,
citada por Andrade (2001), estes foram encontrados nos novos gestores. Também
foi constatada a aptidão de resolver conflitos, que promove a harmonia na relação
com as pessoas pertencentes aos mais variados segmentos do serviço. Estes
aspectos podem ser assimilados em sistema de ensino formal, como em faculdades,
ou através da experiência pessoal e profissional de cada indivíduo (DUSSAULT,
1992).
Além destas qualidades, o gestor hospitalar profissionalizado deve ter
conhecimentos específicos relacionados à área, tais como aquisição,
armazenamento e consumo de medicamentos, atividades da vigilância sanitária,
bem como preparação de alimentos e lavanderia (ANDRADE, 2001). Somado às
dificuldades de administrar o hospital, há também a falta de fornecimento de material
de consumo, alimentos e limpeza. Exigindo uma boa articulação com os
fornecedores e com a gestão central. E todas estas características foram
encontradas neste estudo, com graus de percepções diferentes para cada gestor
pesquisado.
Algumas dificuldades persistiram. Dentre elas, tem-se a prestação de
contas. Entretanto, Martins (1992), já alertava para estas áreas conflituosas, já que
finanças e a auditoria são apontadas como lacunas na formação profissional desses
gestores. Outra foi a gestão de recursos humanos. O que reflete a falta de
comunicação deste setor com a direção geral do hospital.
Quanto a avaliação do atendimento realizado no hospital, tem-se a
dificuldade de qualificar o serviço prestado. Pois, conforme Vuori (1989), a qualidade
envolve muitas variáveis, como a noção entre os interesses dos diferentes grupos:
80
planejadores de saúde, administradores, prestadores de serviços e consumidores,
os quais podem conceituar a qualidade de diferentes maneiras, enfatizando mais
alguns dos diversos aspectos que a constituem.
Conforme o Conselho Regional de Enfermagem do Estado de São Paulo
(2009), existe a necessidade das seguintes competências: liderança, comunicação,
tomada de decisão, negociação, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal,
flexibilidade, empreendedorismo, criatividade, visão sistêmica, planejamento e
organização, para gerir bem uma organização hospitalar. Estas competências foram
percebidas de maneira variada, de acordo com o perfil de cada gestor. O enfermeiro
ousou inovar para resolver conflitos. Já o médico, às vezes, ousa inovar para
resolver conflitos. Entretanto, ambos valorizam seus colaboradores.
Ressalte-se que os gestores entrevistados não tinham experiência
anterior na gestão hospitalar. Mas, têm ótima relação com a Secretaria de Saúde do
Estado. O gestor do hospital de Piripiri possui especialização em administração
hospitalar, enquanto o de São Raimundo Nonato não. Porém, para Dussault (1992),
as habilidades e as atitudes, podem ser desenvolvidas por atividades de formação
tanto autodidatas quanto formais. A formação pode ajudar o gerente a aprender a
comunicar-se, a tirar lições de seus sucessos e fracassos.
Sobre o perfil dos dois gestores, sua liderança foi classificada como boa,
reagindo de maneira estimulada perante o fracasso. Isso é importante, pois,
segundo Dutra (2008), as competências individuais possuem estreita relação com as
estratégias e com as competências da organização. Apesar dos gestores dos
hospitais em estudo serem naturais dos municípios sede, tendo residência fixa na
cidade, registrou-se uma diferença no tempo de dedicação a gestão hospitalar. E
isso se deve pela formação acadêmica dos gestores envolvidos.
Outro fato que pode influenciar o desempenho no cargo é o nível de
satisfação na administração hospitalar. Neste segmento, também houve diferença no
registro do perfil dos gestores estudados. E este resultado ajuda a explicar a
avaliação regular do gestor do HRCR feita pelos funcionários.
No entanto, nada sugere que tipo de profissional é mais adequado para
gerir uma organização de saúde. Pode ser um profissional de saúde ou de outra
área. O necessário é que possua as capacidades, o conhecimento, as atitudes
compatíveis com as exigências da gerência desse tipo de organização (DUSSAULT,
1992).
81
No caso específico da gestão hospitalar no estado do Piauí, a lei estadual
não exige qualificação específica para o cargo, pode ser nomeada qualquer pessoa,
independente de sua formação acadêmica. Mas, critério de nomeação para este
cargo comissionado deve ser levado em consideração, tendo em vista a sua
importância estratégica para a gestão em saúde. Assim, além das características
apontadas acima, a liderança, a dedicação e a satisfação profissional do gestor
devem ser apreciadas, pois são elementos importantes para garantir um bom
desempenho da função.
82
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após mais de vinte anos de criação do SUS, ainda persistem grandes
dificuldades, sobretudo no campo da gestão hospitalar, mesmo levando-se em
consideração que dois terço do orçamento da saúde são destinados para realização
de procedimentos nos hospitais. Por conseguinte, estas instituições de saúde estão
submetidas a fortes pressões para otimizar os recursos públicos.
E nesse contexto, uma nova forma de preenchimento do cargo de gestor
público hospitalar no Estado do Piauí surge como uma opção para equacionar
alguns problemas, tais como o excesso de transferências de pacientes para capital
em face da baixa capacidade resolutiva dos hospitais regionais e implementação de
serviços, como trauma-ortopedia, e sistema de comunicação onde antes não
existiam, como a Ouvidoria.
Essa experiência se caracteriza como um processo limitado e
descontinuo, já que a nomeação de gestores por capacitação técnica, com certa
experiência na área e compromisso por escrito com a função de acordo com o Edital
de Seleção analisado, não se enquadra em um processo de profissionalização da
gestão dentro de uma perspectiva estruturadora, diante das fragilidades
encontradas, como a ausência de um plano de cargo, carreira e salário para a
gestão hospitalar no âmbito do serviço público no Estado do Piauí. Houve uma
mudança de critério para a nomeação de gestores, em cargos comissionados. O
edital é restrito a critérios técnicos, ao invés do tradicional critério político, no
preenchimento do cargo de diretor, o que representa um avanço limitado no sentido
de uma equipe de gestão pública meritocrática.
Este aspecto levanta novas questões, como a estabilidade no serviço
público para os profissionais da área de saúde, principalmente para o cargo
específico de gestor, tendo em vista o surgimento de novos arranjos político e
administrativo, que possibilita a transferência da gestão da saúde pública para o
setor privado ou terceirizado. O que pode acarretar no fim da realização de concurso
público e sem um plano de carreira, cargos e salários satisfatório pode haver
comprometimento da qualidade da assistência e serviços prestados na área.
O processo estudado tem limitações quanto à continuidade face aos
problemas observados na substituição de diretores e ou nomeações não
selecionadas no próprio edital. Não há um parâmetro legal na legislação vigente no
83
Estado do Piauí que defina as exigências para o exercício do cargo em apreço. Daí,
o edital definir que qualquer pessoa portadora de diploma de curso superior, em
qualquer área de formação, poderia ter participado do processo seletivo. Conflitos de
interesse e o impacto observado sobre a continuidade do programa representam um
grande desafio a governança dos serviços de saúde no Piauí.
Ao longo do estudo, percebeu-se que houve impacto nos hospitais
selecionados com melhora do desempenho. Uma vez que ocorreu redução do
volume de transferências de pacientes. Porem esse êxito está associado a várias
outras medidas paralelas como investimentos em novos serviços, aquisição de
equipamentos e capacitações de profissionais por decisão da SESAPI.
A implantação dessas medidas foram adotadas numa decisão de
Governo, dando suporte à Secretária de Saúde da época, para resistir a pressões de
ordem política com constituição de uma equipe técnica, composta por servidores da
Secretaria de Saúde e da Universidade Estadual do Piauí para condução do
processo de seleção. A participação de membros da academia contribuiu com a
imparcialidade do processo.
Por outro lado, sem uma escolha por critérios técnicos, talvez não se
observasse o mesmo resultado, face aos investimentos na rede como evidenciamos.
Assim, a administração central proporcionava a autonomia administrativa e
financeira para os gestores, mas oferecia ainda outros instrumentos de suporte,
através das superintendências da secretaria, como curso de qualificação de pessoal
para os profissionais dos hospitais. Outra melhoria encontrada foi o uso de sistema
informatizado, como instrumento de apoio à gestão em saúde, auxiliando na tomada
de decisões.
Portanto, a seleção técnica através do edital foi um passo importante para
início da mudança na gestão pública hospitalar no estado. Os novos gestores ao
assumir a função sabiam que estavam no cargo por mérito próprio e que se não
houvesse um bom desempenho, eles poderiam ser substituídos. Embora que não
tivesse ocorrido um concurso público, apenas uma seleção, para exercer a função
durante dois anos e esses cargos continuaram sendo comissionados.
A avaliação deste processo por órgãos de controle assume grande
importância. No decorrer da pesquisa, percebeu-se que os mecanismos de controle
e monitoramento apontam para persistência de vários problemas de gestão
administrativa. Algumas dificuldades como prestação de contas, controle de pessoal
84
e pagamentos de despesas, conforme relatório do Tribunal de Contas do Estado do
Piauí, permanecem como problemas não resolvidos pelos novos gestores. O
relatório de monitoramento aponta a falta de registro de documentos legais para o
funcionamento do hospital, como regimento interno e licença sanitária.
Fatores importantes como o perfil dos ocupantes dos cargos podem ter
contribuído decisivamente para melhoria no que diz respeito aos resultados, porém
na perspectiva da conformidade dos processos administrativos não foi observado
mudanças significativas desses indicadores apurados pelo órgão de controle
externo. Tais qualidades aferidas não foram capazes de satisfazer aos parâmetros
de órgãos de controle, sobretudo nos aspectos administrativos e legais. Finalmente,
fatores subjetivos apurados como dedicação e satisfação no exercício da função,
somados ao tempo disponível para gestão podem ter influenciado no desempenho
observado.
85
8 RECOMENDAÇÕES DO ESTUDO
Após percorrer este longo caminho, este pesquisador teve uma
inquietude, que era contribuir de alguma maneira para aprimorar o serviço público
hospitalar. Assim, surgiu a ideia de elaborar este tópico, para formalizar algumas
recomendações:
a) Faz-se necessário fortalecer a assistência básica em saúde, para evitar a
saturação do serviço hospitalar. Evitando assim, sobrecarga das unidades
hospitalares;
b) Tem-se que revisar os conceitos e valores na relação paciente e serviço de
saúde, principalmente no atendimento em âmbito hospitalar, para quese tenha
de fato um serviço de qualidade. Pois, atender bem o paciente, foi um dos
motivos da criação do Sistema Único de Saúde;
c) A avaliação de todo processo deve acontecer, de maneira contínua, para
que realmente tenha o controle do trabalho e se preciso, fazer os ajustes
pontuais, a fim de obter o melhor resultado;
d) Em virtude da dificuldade na prestação de contas, é aconselhável promover
curso na área para os gestores, bem como aproximá-lo do Tribunal de Contas
do Estado do Piauí, a fim de integrar a gestão com a fiscalização, evitando
transtorno para a administração pública.
e) Um programa de profissionalização mais amplo e estável ainda se faz
necessário com formação de uma equipe capacitada para o exercício das
funções gestoras baseada numa carreira meritocrática. O ideal seria o ingresso
através de concurso público, com exigência técnica específica para o exercício
do cargo.
Espera-se que este trabalho colabore com os futuros programas ou
políticas públicas relacionadas à gestão, no tocante ao gestor público hospitalar.
Tendo em vista, a situação estratégica do hospital no sistema de saúde brasileiro
atualmente.
Com essas recomendações, julgo ter cumprido minha missão como
cidadão brasileiro, que deseja o engrandecimento do país, e consolidado o objetivo
do mestrado profissional em saúde pública proposto pelo CPqAM, contribuindo para
a melhoria do Sistema Único de Saúde.
86
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92
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AO GESTOR HOSPITALAR
Questionário aplicado aos administradores públicos hospitalares das unidades de saúde que
tiveram seu gestor selecionado pelo edital 01/2011 – SESAPI.
PERFIL SÓCIO-ECONOMICO
1) Qual o sexo? Masculino( )
Feminino ( )
2) Qual a sua faixa etária? 20 - 30 anos ( )
31 – 40 anos ( )
41 – 50 anos ( )
Acima de 50 anos( )
3) Qual a sua renda ? Até 5 salários mínimos ( )
de 5 a 10 salários mínimos ( )
superior a 10 salários mínimos ( )
4) Qual o seu grau de instrução? Ensino Médio Incompleto ( )
Ensino Médio Completo( )
Superior Incompleto( )
Superior Completo ( ) Qual?________________
5) Qual o seu nível de qualificação educacional? Não tem especialização ( )
Outra capacitação ( ) Qual? _____________
Especialização( ) Qual?_______________
Mestrado( ) Qual?___________________
Doutorado ( ) Qual? _________________
PERFIL PROFISSIONAL
6 ) Na função de administrador hospitalar, você costuma participar de eventos científicos na
área da gestão hospitalar ? Sim( )
Não ( )
Às vezes ( )
Sem resposta( )
7 ) Você tem acesso à publicações na área de administração hospitalar? Sim( )
Não ( )
Às vezes ( )
Sem resposta ( )
8 ) Qual a sua situação de vínculo empregatício? Cargo comissionado( )
Contratado ( )
Serviços Prestados ( )
Através de concurso público( )
93
9 ) Na perspectiva de administrador, como você classificaria sua liderança? Conflituosa ( )
Regular( )
Boa( )
Ótima ( )
10 ) Como administrador, qual sua reação perante o fracasso? Desestimulante( )
Indiferente ( )
Normal ( )
Estimulante( )
11 ) Na gestão, você ousa inovar, criar novas ideias, para resolver conflitos? Sim( )
Não( )
Às vezes ( )
Sem resposta ( )
12 ) Como gestor hospitalar, você acha importante ter colaboradores? Sim( )
Não ( )
Às vezes ( )
Sem resposta ( )
13 ) No exercício da gestão, você distingue a relação profissional da pessoal? Sim ( )
Não( )
Às vezes ( )
Sem resposta ( )
14 ) Qual a sua relação com a hierarquia superior ( Secretaria de Saúde )? Ótima( )
Boa( )
Regular( )
Sem resposta( )
15 ) Qual o seu nível de satisfação na administração hospitalar? Ótimo ( )
Bom( )
Regular ( )
Sem resposta( )
16 ) Qual o número de horas dedicadas à função: Menos de 20 horas semanais ( )
entre 20 e 40 horas semanais ( )
superior à 40 horas semanais ( )
17 ) Quanto tempo de experiência na função de gestor hospitalar: Menos de 1 ano ( )
entre 1 e 3 anos ( )
entre 3 a 5 anos ( )
mais de 5 anos ( )
18 ) Em sua opinião, qual o problema na gestão hospitalar? Financeiro ( )
Recursos humanos ( )
Estrutura físico ( )
Falta de informação ( )
Qualificação dos gestores ( )
94
19 ) Existe algum incentivo para os membros da gestão hospitalar? Não( )
Sim ( ) Qual?________
20 ) Quais dessas ações você desenvolve em sua prática de trabalho?
# Nesta questão, selecione quantas alternativas desejar:
Gerenciamento de recursos humanos ( )
Planejamento de ações (tomada de decisão) ( )
Mediador entre serviço de saúde, profissionais e população( )
Fiscalização da produção ( )
Gestão clássica, com centralização do poder e limitada autonomia e responsabilidade dos
outros níveis gerenciais e operacionais ( )
Avaliação dos serviços prestados ( )
Coleta, organização e disponibilização de informação ( )
Treinamento de recursos humanos na área administrativa ( )
Gestão descentralizada, com atuação multiprofissional e participação popular ( )
Relações políticas (contato com vereadores, deputados, prefeitos, etc...) ( )
95
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AOS GETORES HOSPITALARES
Roteiro de entrevista semi-estruturada aplicada aos administradores públicos hospitalares das
unidades de saúde que tiveram seu gestor selecionado pelo edital 01/2011 – SESAPI.
01 ) Quem montou a equipe administrativa? Quais os critérios usados?
02 ) Quais as maiores dificuldades na sua gestão?
03 ) Há apoio dos membros da Secretaria de Saúde para sua gestão no hospital?
04) Você usa alguma ferramenta gerencial para a gestão, como programas de computador
(software) ? Quais e como são usados?
05 ) Existe influência política partidária na gestão de sua unidade? Como é sua relação com
ela?
06 ) O que você acha do processo de seleção usado pela SESAPI para nomear gestores
hospitalares?
07 ) Conseguiu implementar as propostas feitas durante o processo de seleção do edital?
96
APÊNDICE C - ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA SESAPI
Roteiro de entrevista semi-estruturada aplicada aos funcionários da Secretaria de Saúde do
Estado do Piauí envolvidos com o processo de seleção dos administradores públicos
hospitalares, conforme edital 01/2011 – SESAPI.
01 ) Qual seu envolvimento com este processo de seleção?
02 ) Como surgiu a ideia de fazer este processo de seleção?
03 ) Antes deste processo, como era selecionado o gestor destas unidades de saúde?
04 ) Os resultados obtidos até o momento são satisfatórios?
05 ) Por que foram escolhidas aquelas unidades de saúde referenciadas no edital 01/2011?
06 ) O que você acha do processo de seleção usado pela SESAPI para nomear gestores
hospitalares?
97
APÊNDICE D - ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DOS HOSPITAIS
Roteiro de entrevista semi-estruturada aplicada aos funcionários dos hospitais que possuem o
gestor selecionado pelo edital 01/2011, da Secretaria de Saúde do Estado do Piauí - SESAPI.
01 ) Como foi montada a equipe administrativa do hospital?
02 ) Existe algum problema entre a gestão e os membros da equipe do hospital?
03 ) A Secretaria de Saúde apoia de alguma maneira a gestão deste hospital? Qual?
04) Você percebeu alguma mudança depois que o gestor hospitalar selecionado pelo processo
seletivo assumiu a direção deste hospital? Houve melhoria?
05 ) Existe influência política partidária na gestão deste hospital? Como ela ocorre?
06 ) Quais seriam as maiores dificuldades na gestão hospitalar?
98
APÊNDICE E - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Título da pesquisa: A TENTATIVA DA PROFISSIONALIZAÇÃO DO GESTOR PÚBLICO HOSPITALAR:O CASO DA SECRETARIA DE SAÚDE DO ESTADO DO PIAUÍ.
Você está sendo convidado (a) a participar da pesquisa: “A tentativa da profissionalização do gestor público hospitalar: o caso do Estado do Piauí,” de responsabilidade do pesquisador Jorge Luis Samartim de Sousa e Silva, cujo objetivo é analisar o processo de seleção dos gestores públicos hospitalares por critério de avaliação profissional, iniciado com a publicação do edital de seleção em janeiro de 2011 pela SESAPI. Esta pesquisa faz parte do trabalho de conclusão do Curso de Mestrado Profissional em Saúde Pública. Você irá responder um questionário semi-estruturado, o qual contém informações pessoais e profissionais. Sua entrevista será gravada, depois transcrita, a fim de melhor analisar o documento, com o intuito de obter maiores informações sobre os dados. A sua participação neste estudo é totalmente voluntária. Você pode escolher participar ou não participar sem sofrer nenhum prejuízo ou benefício. A sua identidade e os registros dos seus dados serão mantidos em sigilo, podendo se necessário serem consultados por entidades legalmente reconhecidas, ou por indivíduos, que trabalhem diretamente com o pesquisador responsável. Há a possibilidade de risco a você, entrevistado, desde que algumas das perguntas do questionário utilizado, nesta pesquisa, possam ocasionar constrangimento. Assim ocorrendo, você poderá se recusar a respondê-las, sem nenhum problema. Mas, não haverá dano material ou lesão física, moral ou profissional. Porém, sua participação trará grande contribuição para o aumento da qualidade da gestão pública no âmbito hospitalar, bem como auxiliará na melhoria do Sistema Único de Saúde – SUS, fortalecendo a política de qualificação do profissional. Além disso, as informações coletadas poderão embasar o aperfeiçoamento da política de saúde em nosso país, o que o beneficiará direta ou indiretamente. Esta pesquisa foi submetida ao Comitê de Ética em Pesquisa do Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães – CPqAM (FIOCRUZ) que garantiu sua aprovação quanto ao conteúdo ético do trabalho. Caso você esteja interessado em participar os dados serão coletados através do preenchimento de um questionário anônimo. Em caso de dúvidas e novos esclarecimentos favor contatarem o pesquisador Jorge Luis Samartim de Sousa e Silva, nos números (86) 3223-3511, (86) 9922-4412 e (86) 8851-9834, no endereço eletrônico [email protected] ou no Departamento Odontológico do Hospital da Polícia Militar do Piauí. Eu, ________________________________________________________________________ abaixo assinado, RG n° _____________________ declaro ter sido informado e concordo em participar, de maneira voluntária, do projeto de pesquisa acima descrito apresentado, por meu livre consentimento.
Teresina (PI) _____ de ______________ de _______
Assinatura do pesquisado
Assinatura do pesquisador
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ANEXO A - EDITAL Nº 1/2011
EDITAL Nº 1/2011 EDITAL DE SELEÇÃO PARA O PROVIMENTO DO CARGO
COMISSIONADO DE GESTOR DE SAÚDE
A SECRETÁRIA DE ESTADO DA SAÚDE DO PIAUÍ, no uso das atribuições que lhe conferem os incisos I e II, do art. 109 da Constituição Estadual, e considerando a necessidade de valorização e reconhecimento dos serviços públicos da área de saúde do Estado do Piauí e de seus gestores, torna pública a abertura das inscrições para a seleção de candidatos ao provimento dos cargos em comissão de Diretor de Hospital Regional, Diretor de Hospital Estadual e Coordenador de Regional de Saúde conforme o decreto nº 14.382, de 05/01/2011 circunscrita às seguintes normas: 1 DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
A seleção, cujas inscrições são abertas pelo presente Edital, objetiva o preenchimento de 28 (vinte e oito) vagas para o Cargo Comissionado de Gestor de Saúde no Estado do Piauí. Poderão candidatar-se profissionais portadores de diploma de Curso Superior. Da distribuição das vagas
As 28 vagas disponíveis serão distribuídas como seguem: 10 (dez) vagas para Diretores de Hospital Regional, 07 (sete) vagas para Diretores de Hospital Estadual e 11 (onze) vagas para Coordenadores de Regional de Saúde (RS) (Anexo 1 contém a relação das RS e hospitais). 2 DAS INSCRIÇÕES
2.1 Local e período
As inscrições para os cargos de Diretores de hospitais, bem como de Coordenadores das RS serão realizadas no período de 12 a 26/01/2011 nas sedes das respectivas Regionais de Saúde.
As inscrições poderão ser feitas diretamente pelo candidato, ou por procurador com firma reconhecida em cartório. Não será permitida a complementação documental depois de efetivada a inscrição.
A inscrição do candidato implicará o conhecimento e a aceitação das normas e condições estabelecidas neste Edital, em relação às quais não poderá alegar desconhecimento.
Cada candidato só poderá se inscrever para um único cargo e para um único município.
2.2 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS PARA A INSCRIÇÃO: a) Formulário de inscrição preenchido e assinado pelo candidato ou procurador devidamente documentado;
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b) Fotocópia da Carteira de Identidade, do CPF e do Título de Eleitor com comprovantes de votação ou justificativa na última eleição;
c) Comprovante do Serviço Militar (somente para brasileiros natos ou naturalizados do sexo masculino); d) Fotocópia do Diploma (autenticado ou com documento original para conferência). Os candidatos concludentes em 2010 poderão concorrer mediante entrega de declaração no ato da inscrição;
e) Fotocópia da inscrição no Conselho Profissional (autenticado ou com documento original para conferência);
f) Curriculum Vitae comprovado e devidamente pontuado pelo próprio candidato conforme planilha (Anexo II);
g) Declaração de disponibilidade de no mínimo 30 horas semanais, para em caso de aprovação, exercer o cargo. 3 DA SELEÇÃO E CRONOGRAMA
O processo de seleção será desenvolvido em 3 (três) etapas:
Etapa I – Verificação e homologação dos pedidos de inscrição
Esta etapa consiste da verificação dos pedidos de inscrição que serão homologados ou não. A inscrição do candidato será homologada depois de verificada a comprovação, pela Comissão de Seleção, da documentação exigida neste Edital (item 2.2). A relação das inscrições homologadas e das não homologadas será disponibilizada no “site” www.saude.pi.gov.br e na sede das Regionais de Saúde.
27 a 29/01/2011 Verificação e homologação dos
pedidos de inscrição. 31/01/2011 Divulgação do resultado da
Etapa I. 01 a 02/02/2011 Apresentação de recursos. 04/02/2011 Resultado dos Recursos.
Etapa II – Entrevista: Análise e Arguição da Proposta – Caráter eliminatório 07/02/2011
Entrega da Proposta (pré-projeto) indicando ações importantes e prioritárias a serem desenvolvidas na unidade de saúde para a qual está concorrendo. Esta proposta deverá conter no máximo 5 laudas, ser digitada em papel A4, fonte arial 12, espaço um e meio. Não será determinado um modelo padronizado da parte textual, ficando a critério de cada candidato.
09/02/2011
Divulgação do agendamento para argüição sobre o pré-projeto. (Local: site www.saude.pi.gov.br e na sede das Regionais de Saúde.
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10 a 12/02/2011 Argüição dos candidatos acerca da proposta (pré-projetos). Esta etapa ocorrerá na sede da Escola Fazendária, situada na Av. Pedro Freitas, s/n, sala 1 e 2.
Etapa III – Curriculum vitae - Caráter classificatório. 14 a 16/02 /2011
Análise de Curriculum Vitae (conforme anexo II)
17/02/2011 Divulgação do resultado final - disponibilizada no “site”: www.saude.pi.gov.br e na sede das Regionais de Saúde.
4 DOS RESULTADOS DO PROCESSO SELETIVO
A classificação final dos candidatos será feita com base nos resultados obtidos nas etapas relativas ao processo seletivo. Será considerado aprovado o candidato que obtiver média final igual ou superior a 7,0 (sete).
Para o cálculo da nota final, cujo valor máximo é igual a 10,0 (dez) serão atribuídas notas para cada etapa. A proposta e a entrevista terão nota máxima = 7,5 (sete e meio) cada uma. Em seguida será aplicada a média das duas notas e somada com a nota do curriculum vitae. Aquele que obtiver maior pontuação no curriculum terá nota 2,5 (dois vírgula cinco) e para os demais, a nota será calculada utilizando-se regra de três simples com base no primeiro.
Em caso de empate da nota final, o desempate ocorrerá em observância à maior nota obtida pelo candidato nas etapas do processo seletivo, de acordo com a seguinte ordem de prioridade: 1º- nota obtida na entrevista 2º- nota obtida na análise da proposta
5 DAS DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS a. A inscrição do candidato portador de diploma de curso concluído em instituição estrangeira estará sujeita a apresentação do documento de revalidação e/ou equivalência;
b. A falta de algum documento comprobatório exigido para a inscrição é de inteira responsabilidade do candidato e, portanto, não serão aceitos recursos nesse sentido.
c. A ausência do candidato no dia, local e hora da realização da arguição do pré-projeto significa desistência, sendo o candidato automaticamente eliminado do processo seletivo;
d. Serão classificados os vinte e oito primeiros candidatos aprovados no processo seletivo, conforme o número de vagas para cada instituição ofertada neste edital;
e. Os candidatos não aprovados e/ou não classificados deverão retirar seus documentos entregues no ato de inscrição, no período de 21 a 25/02/2011. Após esse período a Coordenação do Processo seletivo não se responsabilizará pela guarda dos mesmos;
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f. Formulário de inscrição e Informações adicionais serão disponibilizados nas sedes das Regionais de Saúde e no “site” www.saude.pi.gov.br
g. Os casos omissos serão resolvidos pela Comissão de Seleção designada pela Secretária Estadual de Saúde.
Teresina, 11 de janeiro de 2011.
Lilian de Almeida Veloso Nunes Martins Secretária de Estado da Saúde do Piauí
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ANEXO I
SECRETARIA DE ESTADO DA SAÚDE
Hospitais Regionais (DAS 3 + Condição especial de trabalho, exceto HEDA de Parnaíba, cujo DAS é 4 + condição especial de trabalho)
Hospitais Estaduais (DAS 2 + Condição especial de trabalho)
Coordenações Regionais (DAS 3 + Condição especial de trabalho)
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ANEXO II
TABELA DE PONTOS PARA ANÁLISE DE CURRICULUM VITAESELEÇÃO PARA
PROVIMENTO DE CARGO COMISSIONADO DE GESTOR DESAÚDE
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ANEXO B - CARTA DE ANUÊNCIA
CARTA DE ANUÊNCIA
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ANEXO C - PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA DO CPqAM
PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA DO CPqAM