1. FUNÇÕES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES

1.1. Política de estoques

A administração de materiais em qualquer empresa é uma área especializada cuja finalidade é

fazer chegar o material certo para a necessidade certa no exato momento em que ela for

necessária. Para fazer com isto ocorra, torna-se fundamental gerar informações adequadas.

Para a obtenção destas informações é importante planejar controlar e organizar as

necessidades. Pois em geral os materiais devem ficar disponíveis em níveis adequados, evitar

faltas e excessos que comprometam o capital de giro e ainda resultar em medicamentos com

prazos de validade vencidos. Nos casos de empresas voltadas para a área de saúde o cuidado

deverá ser ainda maior pois a falta poderá colocar em risco vidas humanas.

Os materiais nestas condições produzem dois fluxos distintos um de informações e outro

físico. Estes fluxos ocorrem na cadeia de suprimentos ou Supply Chain, como é bastante

conhecido. Para melhor entendimento pode-se recorrer a definição de LOGÍSTICA de acordo

com o Council of Logistics Management.

Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e

economicamente eficaz de matérias-primas, materiais em processo, produtos acabados e

informações relacionadas com estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de

consumo, com o objetivo de atender as exigências dos clientes.

A cadeia de suprimentos está constituída genericamente de; fornecedor, produtor e

consumidor, vide figura (a).

Figura (a)

1

F

F

F

F

F

C

C

C

C

C

C

C

Rede de Distribuição Rede de Suprimentos

ClientesFornecedores

Produtor

(M. P.) (P.A.)

F C

F

F

ProdutosInformações

F

F

F

F

F

C

C

C

C

C

C

C

Rede de Distribuição Rede de Suprimentos

ClientesFornecedores

Produtor

(M. P.) (P.A.)

F C

F

F

ProdutosInformações

Genericamente na rede de suprimentos são encontradas as seguintes atividades:

Seleção de Materiais

Seleção e Avaliação de Fornecedores

Processamento de Compras

Recebimento

Gestão de Estoques

Armazenagem

Atendimento aos usuários

Já na distribuição física são encontradas as seguintes atividades:

Seleção dos canais de distribuição

Processamento de Pedidos

Expedição

Transportes e Roteirização

Embalagem de Proteção

Gestão de Estoques de produtos Acabados

Armazenagem

Pós-Venda

Na figura (b) é representada uma cadeia de abastecimento de um hospital.

Figura (b)

Para um Hospital a questão dos materiais a ser administrada é a seguinte:

O que comprar?

Quanto e quando?

De quem comprar?

Armazenar e distribuir aos clientes internos.

2

CADEIA DE ABASTECIMENTO DE UM HOSPITAL

LABORATÓRIOSFARMACÊUTICOS

FABRICANTES DE PRODUTOS

HOSPITALARES

FABRICANTES DE MATERIAIS DE CONSUMO

DISTRIBUIDORESREPRESENTANTES

HOSPITAL

SELEÇÃO DE MATERIAIS

AQUISIÇÃO

RECEBIMENTO

ARMAZENAGEM DISTRIBUIÇÃO

USUÁRIOS INTERNOS

PACIENTES

CADEIA DE ABASTECIMENTO DE UM HOSPITAL

LABORATÓRIOSFARMACÊUTICOS

FABRICANTES DE PRODUTOS

HOSPITALARES

FABRICANTES DE MATERIAIS DE CONSUMO

DISTRIBUIDORESREPRESENTANTES

HOSPITAL

SELEÇÃO DE MATERIAIS

AQUISIÇÃO

RECEBIMENTO

ARMAZENAGEM DISTRIBUIÇÃO

USUÁRIOS INTERNOS

PACIENTES

Podem ser classificados, conforme apresentam BARBIERI e MACHLINE (2006, pg 9) em:

Bens de Consumo:Especialidades farmacêuticas, materiais fotográficos e radiológicos, fios cirúrgicos, gêneros alimentícios, materiais de limpeza, reagentes de laboratórios, materiais de inclusão, gases hospitalares, reagentes para diagnósticos, filmes de raios X etc.

Bens patrimoniais:Prédios, ambulâncias, compressores, caldeiras, móveis e utensílios, incubadoras, tanques estacionários,autoclaves, máquinas de lavanderia, eletrocardiógrafo etc.

Nos bens de consumo portanto, a empresa de saúde deve estabelecer o tempo que irá levar

para entregar seus produtos aos usuários.

Ao mesmo tempo deve ser estabelecido o nível de flutuação dos estoques tendo em vista a

sazonalidade, variações de consumo da demanda, itens a serem estocados e ainda quantidade

de armazéns e depósitos. Outros critérios ainda devem ser considerados como por exemplo o

giro e a cobertura dos estoques. Finalmente é importante considerar se poderá ou não haver

interesse em especular com os estoques sempre levando em conta os cuidados com os prazos

de vencimento.

1.2. Princípios para o controle dos estoques

Ao ser feita uma previsão de compra de materiais, deve ser levado em conta o grau de

atendimento desejado. Pois existe uma relação entre o que foi investido e o grau de

atendimento desejado que vem a ser o seguinte: quanto maior o grau de atendimento maior

deverá ser o capital investido nos estoques. Segundo DIAS (1993), a relação entre o capital

investido e a previsão de consumo, representa o grau de serviço, que pode ser expresso

graficamente, como demonstrado na figura 1.

Figura 1

Fonte: DIAS (1993)

3

2 GESTÃO DOS ESTOQUES

Devido ao elevado valor financeiro dos estoques deve-se fazer um gerenciamento para evitar

a falta ou o excesso de materiais. Nos dois casos poderá haver problemas, principalmente

quando se trata de medicamentos em hospitais ou clínicas. Uma das formas de se manter o

controle é mediante a observação do giro e da cobertura.

2.1. Giro e Cobertura

O giro dos estoques pode ser representado pela relação entre o valor consumido no período

dividido pelo estoque médio no período.

Já a cobertura dos estoques é a relação entre o número de dias no período dividido pelo giro.

2.2. Indicadores de produtividade

Os indicadores se constituem na forma mais simples de avaliar o desempenho funcional de

uma empresa.

Indicadores na área de materiais; um exemplo e o gráfico correspondente de gráfico podem

ser observados a seguir:

4

Giro = Valor consumido no período

Estoque médio no mesmo período

EOC = Erros em ordem de compras

Total de ordens de compras auditadasx

100%

Cobertura = Número de dias do período (considerado)

Giro

Figura 2

Outros exemplos de indicadores.

TGC =

Total de gastos em compras

Total de ordens de compras colocadas

5

PEC = Itens entregues no prazoTotal de itens entregues

GSC = Valor Total compradoTotal de gastos do setor de

compras

NAA = Solicitações atendidasSolicitações recebidas

x 100%

IEZ = Número de itens com estoque zero

Total de itens com estoque

x 100%

ERROS EM ORDEM DE COMPRAS

0123456789

10111213

JAN

FE

V

MA

R

AB

R

MA

I

JUN

JUL

AG

O

SE

T

OU

T

NO

V

DE

Z

MESES

%

Linha de Tendência

EPS = Entregas realizadas no prazo

Total de entregas

x 100%

x 100%

2.3. Acurácia dos controles

Em geral a acurácia dos controles se refere a indicadores relativos a precisão dos inventários

realizados na contagem de itens. Segundo MARTINS e ALT (2005), podem indicar mediante

porcentagem a quantidade ou valores de itens corretos.

2.4 Nível de serviço

A empresa pode se preparar para oferecer aos seus clientes externos e internos, por exemplo

um nível de serviço de 98%, ou seja, 2 casos em cada 100 não serão atendidos. A escolha dos

itens poderá depender de uma classificação ABC considerando-se o grau de dificuldade de

obtenção (criticidade) de determinados itens. Se o item for muito crítico para ser conseguido

com certeza deverá ser comprado 100%. Para itens menos críticos este percentual poderá ser

reduzido, desde que na média do exemplo, se atinja os 98%. Este valor poderá ser fixado por

benchmarking, ou seja, comparando com organizações lideres do setor.

O nível de atendimento pode ser expresso pela relação;

6

ESR = Entregas sem reclamações

Total de entregas

x 100%

QIF = Informações atendidas na hora

Total de informações solicitadas

x 100%

Acurácia

= Número de itens corretosNúmero total de

itens

x 100%

Acurácia

= Valor de itens corretosValor total de

itens

x 100%

Onde:

Nível de atendimento

O nível de serviço conforme BARBIERI e MACHLINE (2006) “é uma expressão genérica

que envolve diversas dimensões da satisfação dos clientes com respeito ao pacote produto-

serviço que recebem de uma organização”. Ainda conforme estes autores, “ o nível de

atendimento é uma das dimensões do nível de serviço”.

A disponibilidade de materiais é uma questão estratégica para qualquer organização pois

imobilizará mais ou menos capital de giro da empresa. Conforme MARTINS e ALT (2005),

“o valor total gasto nas compras de insumos para a produção do produto ou do serviço final,

varia de 50 a 80% do total das receitas brutas”.

2.5. Análise ABC

A análise ABC pode ser entendida como uma das principais formas de análise disponíveis ao

administrador. Esta análise que consiste na tabela e curva de Pareto, permite trabalhos nas

mais diversas áreas de atuação. No presente caso, ela será usada para demonstrar os custos

dos estoques em relação a quantidade de itens. Demonstra-se que em geral 70% dos custos

dos estoques correspondem a valores que se situam entre 10 e 20% dos itens estocados.

Segundo FOGAÇA (2003, pg. 29 )

É atribuída a Pareto a elaboração desta teoria. No ano de 1897, Vilfredo Pareto, fazia estudos sobre a distribuição de renda e riqueza na Itália. Ele descobriu que uma grande porcentagem da riqueza estava concentrada nas mãos de pequena parcela da população. Os valores observados foram 80% da riqueza nas mãos de apenas 20% da população.Este princípio, posteriormente foi usado pelos administradores na análise de estoques, em cargos e salários etc. Segundo Pozo (2001), esta curva foi utilizada pela primeira vez na General Electric por F. Dixie, com o objetivo de avaliar estoques. Ainda segundo este autor, Dixie adotou para “A” 8% dos itens e 75% do valor de todo o estoque, os “B” representavam 25% dos itens com 20% do valor

7

= ConsumidoVendid

o

= Venda mensal

Disponível para fornecimentoN

A

N A

total do estoque e finalmente os “C” representavam 67% dos itens com 5% dos custos totais do estoque considerado. Mediante esta pesquisa foi observado que não existe consenso entre os diversos autores pesquisados em relação a proporção ideal, ficando a critério do administrador o estabelecimento dos valores desejados.

Cabe ainda ressaltar que pode ser usada a análise ABC para avaliar o grau de criticidade dos

itens de estoque. Alguns autores apresentam os custos na horizontal e a criticidade na

vertical, formando uma matriz onde os itens podem ser vistos simultaneamente. Esta outra

análise permite que os itens sejam vistos pela dificuldade de obtenção. A seguir são

apresentadas a tabela e a curva ABC, para um estoque hipotético obtidas mediante o uso de

um simulador disponível no endereço: http://engmoacir.pro.br com acesso permitido

mediante senha exemplo de curva e tabela ABC são mostradas nas figuras 3 e 4.

Figura 3

Cód. Estoque Qtd.Valor

UnitárioValor Total (Consumo) % % Acumulado Classificação

Tienam 500mg 100 ml Frasco 1 21949,0 21949,0 17,4 17,4

Oxigênio 1 18782,3 18782,3 14,9 32,3

Ceclane 20mg 0,2 ml seringa 1 17587,5 17587,5 13,9 46,2

Triaxin 1g frasco ampola 1 14830,5 14830,5 11,8 57,9

Keflin 1g frasco ampola 1 12057,1 12057,1 9,6 67,5

dersani 200 ml emulsão frasco 1 11927,4 11927,4 9,5 76,9

Luva de procedimento 1 10646,7 10646,7 8,4 85,4

Dermodex pomada tubo 1 1856,8 1856,8 1,5 86,8

Kit obstet. catgut simples 1 1828,2 1828,2 1,5 88,3

Agua destilada 250 ml 1 1826,0 1826,0 1,5 89,7

Kolagenase pom. tubo 1 1817,1 1817,1 1,4 91,2

Coletor urina 1 1815,8 1815,8 1,4 92,6

Diprospan 1ml ampola 1 1805,0 1805,0 1,4 94,0

Triclosan Sabonete liquido 1 1791,8 1791,8 1,4 95,5Seringa desc. 1ml insulina c/ agulha 1 1637,9 1637,9 1,3 96,8

Recipiente descartavel p/material 1 1632,7 1632,7 1,3 98,0

Agulha surecan 20x25 1 191,8 191,8 0,2 98,2

Catgut simples 4-0 1 191,4 191,4 0,2 98,3

Insulina mistaNPH 100 UI 1 191,2 191,2 0,2 98,5

Dormonid 15 mg - comp. 1 191,1 191,1 0,2 98,7

Pulmocare 1000 ml - L 1 189,1 189,1 0,2 98,8

Renitec 10 mg - comp. 1 189,0 189,0 0,2 99,0

Cloridrato de dopamina 50 ml 1 187,9 187,9 0,2 99,1

Scalp 25 1 187,4 187,4 0,2 99,2

Rinossoro gotas frasco frasco 1 186,6 186,6 0,2 99,4

ccompressa de gaze 7,5 x 7,5 1 185,7 185,7 0,2 99,5

Lâmina de bisturi 23 1 183,6 183,6 0,2 99,7

Disquete 1 183,4 183,4 0,2 99,8

Stilamin 250 mcg - ampola 1 183,0 183,0 0,1 100,0

Timoptol 0,25% - frasco 1 7,3 7,3 0,0 100,0

Sonda gastrica longa 12 1 6,2 6,2 0,0 100,0

Violeta genciana 1000 ml 1 5,5 5,5 0,0 100,0

Bamifix 300 g - drageas 1 5,2 5,2 0,0 100,0

Talofilina 200 mg - cápsula 1 4,1 4,1 0,0 100,0

Bricanyl cprs - comprimidos 1 3,9 3,9 0,0 100,0

Pasta 0 0,0 0,0 0,0 100,0Drenex 1021 0 0,0 0,0 0,0 100,0

A

B

C

Fonte: Adaptado de BARBIERI E MACHLINE pág. 71

8

Figura 4

Fonte: Site; www.engmoacir.pro.br

3 – PREVISÃO E CUSTOS DOS ESTOQUES

3.1 Técnicas de previsão

As técnicas de previsão estabelecem estimativas das quantidades a serem produzidas e

portanto definem as quantidades de materiais que deverão ser comprados. Estas técnicas

variam de acordo com o porte da empresa, entretanto, mesmo nas pequenas empresas é uma

atividade estratégica pois está ligada ao resultado. Se a quantidade comprada de materiais for

pequena pode-se colocar em risco os pacientes e prejudicar a imagem da empresa. Se a

quantidade comprada for grande demais ocorrerá uma imobilização excessiva de capital de

giro e também aumento nos custos de estocagem. Serão vistas a seguir algumas técnicas para

que se possa efetuar a previsão de compras com menores riscos.

Um dos métodos que é muito empregado por pequenas empresas, é o de comprar conforme o

consumo do último período, ou seja, repete-se o valor apresentado pela demanda anterior.

9

3.2 Método da Média Móvel

Neste método, o cálculo é feito mediante o uso da média aritmética aplicada ao consumo dos

períodos anteriores.

3.3 Método da Média Ponderada

Esta técnica consiste em aplicar pesos maiores aos últimos períodos da série. Desta forma o

resultado fica tendendo aos valores com maior peso e que vem a ser aqueles mais próximos

do último período considerado.

Fonte: Dias (1993)

Segundo DIAS (1993), “ a determinação dos pesos ou fatores de importância, deve ser de tal

ordem que a soma perfaça 100%”.

10

Onde:

P 1 a P n Períodos meses, anos etc.

n Quantidade de períodos

Σn

i = 1

Ci .xi

Σn

i = 1

Ci

x i =

Onde:Ci = peso atribuído ao

i-ésimo valor.

MMM= P 1 P 2 P 3P 3 P n+ + +

n

3.4 Método dos Mínimos quadrados

O método dos mínimos quadrados pode ser empregado sempre que a série de valores do

histórico pareça seguir uma reta. A reta a ser traçada é aquela que passe o mais perto possível

de todos os dados. Esta linha fica de tal forma posicionada que minimiza as diferenças entre a

reta e cada ponto da mesma. Conforme RIGGS (1981),

A equação da reta é definida por:

Para determinar os valores de “a” e “b” serão necessárias duas equações que serão obtidas

multiplicando a equação da reta pelo coeficiente de “a” e somando-se os termos. Sendo o

coeficiente de “a” = 1 e que “N” é o número de pontos do histórico encontra-se:

A segunda equação é encontrada multiplicado-se todos os termos por x e somando-os.

Finalmente a Previsão é obtida pela aplicação dos valores de “a” e “B” resolvidos, na equação

da reta. A demonstração gráfica pode ser vista na figura 5. Já na figura 6 é apresentada uma

tabela para facilitar os cálculos.

Figura 5

11

Σ (Y - YP )2

= mínimo

Σ (Y - YP ) = 0

Y = a + bx

ΣΣ Y = a + b XX ΣX2

ΣΣY = Na + b X

PY = a + bX

M M M Q

500

520

540

560

580

600

620

640

660

1999 2000 2001 2002 2003

Anos

R$

M M M Q

500

520

540

560

580

600

620

640

660

1999 2000 2001 2002 2003

Anos

R$

y = a + bx Onde b é a inclinação da reta

Figura 6

Na figura 7 é apresentada a mesma tabela com o cálculo efetuado por f(x) Previsão, bem

como por cálculos normais na planilha

Figura 7

12

Ano Y X X X . Y

1999 540 0 0 0

2000 595 1 1 595

2001 555 2 4 1110

2002 610 3 9 1830

2003 650 4 16 2600

2004

SOMA 2950 10 30 6135

2

Y X X² XY

Mínimos quadrados:

(Y - Y2)2

Equações Normais

Y = Na + b X

Y = a X + b X X 2

Após o cálculo de a e b substitue-se na

equação Yp = a + bx que é a equaçãoda previsão.

I 2950 = 5 a + 10b

II 6135 = 10a + 30 b

x (-2)

I - 5900 = - 10 a - 20b

II 6135 = 10a + 30 b

235 + 10 b b = 23,5

2950 = 5 a + 10bI2950 = 5 a + 10 x 23,5

a = 2715 / 5 a = 543

Substituindo a e b em :

Yp = a + bx

Yp = 543 + 23,5 . x

Yp = 543 + 23,5 . (5) = 660,5

3.5 Método da Média suavizada exponencialmente

Neste método segundo DIAS (1993) são usados a previsão e o consumo ocorridos no último

período da série, e o uso de uma constante que determina a ponderação dada aos valores mais

recentes.

Ainda segundo este autor o valor de α se situa entre 0 e 1 mas normalmente é usado entre

0,1 e 0,3 no exemplo a seguir será adotado α = 0,2.

A figura 8 adaptada de BARBIERI e MACHLINE (2006), apresenta uma demonstração de

programação com esta técnica.

Figura 8

Adaptado de: BARBIERI E MACHLINE (2006)

O gráfico traçado, a partir da figura 8 mostra com detalhes a suavização exponencial

proporcionada pela fórmula indicada a seguir:

13

Próxima previsão = Previsão anterior + constante de amortecimento

x erro de previsão

α0 1<< < <

X t = X

T - 1+ α ( X

T- X

T - 1)

+X t= X T

α ( α1

- )X T - 1

X T - 1

X t

= X T

α + X T - 1

α-

X t = X

T - 1+ α X

T- X

T - 1α

X t = X

T - 1+ α ( X

T- X

T - 1)

+X t

= X T

α ( α1 - )X T - 1

X T - 1

X t

= X T

α + X T - 1

α-

+X t

= X T

α ( α1 - )X T - 1

+X t

= X T

α ( α1 - )X T - 1

X T - 1

X t

= X T

α + X T - 1

α-

X t = X

T - 1+ α X

T- X

T - 1α

Figura 9

Fonte: desenvolvido durante esta pesquisa

3.6. Custos de “carregar” os Estoques

Os custos de manter estoques podem ser classificados em três categorias: diretamente

proporcionais aos estoques, inversamente proporcionais e os independentes das quantidades

mantidas em estoque, dentro de certos limites.

Os custos que crescem com o aumento do estoque médio são chamados de proporcionais.

Conforme figura 11.

Figura 11

14

Maior o Estoque:

Maior Área

Maior Aluguel

Maior no. de pessoas

Maior obsolescência

Maior Imobilização do $

Estoques

Custos

Cc = Ca + i x p

Custo de CarregamentoOs custos de Carregamento

crescem com o crescimento médio dos estoques

+X t= X T

α ( α1

- )X T - 1+X t

= X Tα ( α

1 - )X T - 1

+X t= X T

α ( α1

- )X T - 1+X t

= X Tα ( α

1 - )X T - 1

Suavizada Exponencialmente

55

60

65

70

75

80

85

90

95

100

Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out

Mês

Val

ore

s

Curva suavizada exponencialmente

3.7. Custos de Obtenção

Aqueles que diminuem com o aumento do estoque médio são os inversamente proporcionais.

Chamados de custos de obtenção. Como pode ser observado pelo gráfico na figura 12

Figura 12

Os custos independentes dependem apenas dos custos fixos associados ao processo de

estocagem. Na figura podem ser vistos os três custos de forma simultânea. Vide figura 13

Figura 13

3.8. Custos Totais de Estocagem

A curva superior é a do custo total que pode ser expressa da seguinte forma:

15

Custo de Obtenção "Cp"

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

0 4000 8000 12000 16000 20000 24000 28000 32000

Q / 2

Cu

sto

s

Custos inversamente proporcionais

cpx D / Q

CT = ( Ca + i x p ) x (Q / 2 ) + Cp x ( D / Q ) + C I

Custos diretamente proporcionais

Custos inversamenteproporcionais

CustosFixos

(Carregamento) (Obtenção) (Independentes)

L o te Eco no m ico de Com p r a

$

Custo Total

Ci

CT

CcCp

3.9. Lote Econômico de Compra

Como a curva do custo total tem um ponto de inflexão ou de mínimo pode-se calcular a

derivada da expressão em relação a Q e igualar a zero. A figura 14 mostra o “LEC”.

Figura 14

3.9 Gráficos de Estoque

Os gráficos de estoque para consumo constante apresentados nas figuras 15 e 16 mostram o

ponto de pedido o estoque máximo, estoque de segurança. Na figura 15, é ainda apresentado o

grau de serviço desejado mediante a curva de distribuição normal.

16

d

d

= (Ca + i p)

CT

Q

Q2

+ cpD

Q + CFCT

(Ca + i p)=

2

cp D

Q2

+ 0

(Ca + i p)

2=

cp D

Q2

0

(Ca + i p)

2=

cp D

Q2

Q2

= 2 cp D

(Ca + i p)

2 cp D

(Ca + i p)Q =

Custo Total x Lote (Q)

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

100

1000

2000

3.00

0

4.00

0

5.00

0

6.00

0

7.00

0

8.00

0

9.00

0

10.0

00

Lotes de Compra

Custo $

.

Custo TotalCusto deArmazenagem

Custo de Obtenção

Custo Fixo

LEC

Lote econômico de Compra

Figura 15

Figura 16

17

06

12182430364248546066727884

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

PP =45 UNID.

ESTOQUE DE SEGURANÇA = 9 UNID. GRAU DE ATENDIMENTO 90%

ESTOQUE TOTAL 81 UNID.

Tienam 500 mg 100ml Frasco

0,0

7,2

14,4

21,6

28,8

36,0

43,2

50,4

57,6

64,8

72,0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

4 – GESTÃO DE COMPRAS

A gestão de Compras atualmente assume um valor estratégico, pelo fato de se comprar o

mínimo e com a melhor negociação possível. Outro fator que deve ser considerado são as

terceirizações. Para os profissionais, além de habilidades em finanças, processos,

conhecimento de materiais, é ainda desejável conhecimentos nas áreas tributária e jurídica

sem falar em idiomas. Segundo MARTINS e ALT (2005), a função compras atualmente, é

bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente.

4.1 A Função Compras

Atualmente, o departamento de compras está inserido no processo de logística atuando como

parte do SC (supply chain) . Pode-se destacar as alterações no relacionamento entre empresas

acontecendo redução de fornecedores, compras por contrato, parcerias e necessidade de

previsões cada vez mais precisas. As compras, dependendo da empresa, podem ser feitas em

outros paises com modificação substancial nos procedimentos logísticos e processos.

A área de compras em empresas modernas está sendo integrada ao negócio, justamente por se

tratar de área estratégica.

Apresenta ainda vantagem competitiva, pelo benchmarking ativo administração voltada ao

TQC (Total Quality Control), trabalhando com foco no cliente e em geral na filosofia Just-In-

Time.

Para ilustrar será apresentado um exemplo numérico adaptado de BAILY et al (2000).

Faturamento................................................................................................... $1.600.000,00

Compras........1.600.000 x 50%..................................................................... $ 800.000,00

Lucro..............1.600.000,00 x 10%............................................................... $ 160.000,00

Economia de 5% em compras...800.000 x 5%.............................................. $ 40.000,00

Lucro ............................................................................................................ $ 200.000,00

18

Sendo desejado manter o lucro em 10%, sem a economia proporcionada por compras, o

quadro se altera para:

$ 200.000,00 correspondendo a 10% do novo faturamento, logo o valor do novo faturamento

será de $ 2.000.000,00.

Faturamento................................................................................................... $ 2.000.000,00

Compras.......................................................................................................... $ 800.000,00

Lucro............................................................................................................... $ 200.000,00

Lucro equivalente sem a economia de compras....2.000.000 / 1.600.000....... 1,25

Para ganhar 40.000 da economia o faturamento precisou ser aumentado .... $ 400.000,00

Pelos cálculos apresentados pode ser percebida a razão pela qual as organizações estão atentas

a função compras. Por esta razão cada vez mais é dada ênfase aos relacionamentos do tipo

parceria, desenvolver fornecedores alinhados com a cultura da empresa. Havendo

preocupação com os custos de forma geral e não mais com os preços.

Na visão de relacionamento mútuo em compras o foco é de resultados satisfatórios para o

comprador e também para o vendedor. Mediante esta postura a idéia é a de localizar pontos

de interesse comum, embasados na confiança e no apoio para que seja possível a agregação de

valor ao processo. Neste tipo de relacionamento o fornecedor procura conhecer em detalhes

os processos de trabalho do cliente para que possa contribuir com melhorias.

Em geral os fornecedores podem ser classificados como supridores de:

Matéria prima

Produtos auxiliares

Serviços

Mão-de-obra

Existe segundo BAILY (2000), apud KRALJIC (1983), uma ferramenta que retrata o

potencial do “Lucro x Risco”. Na função compras esta ferramenta é conhecida como matriz

de compras e pode ser vista mediante a figura 15.

19

Figura 15

Adaptado de: BAILY et al (2000)

Segundo MARTINS e ALT (2005), a visão da área de compras sendo consideradas

perspectivas tradicional e atual vide a figura 16.

Figura 16

Já do ponto de vista de mercado, houveram também mudanças acentuadas pois:

4.2 Novas formas de Comprar

Pelas transformações ocorridas na área de materiais e também pelas mudanças em TI

(tecnologia da informação), a área de compras passou a atuar de forma bem diferente da que

vinha operando.

20

RIS

CO

POTENCIAL DE LUCRO

SERVIÇOS ROTINEIROS

SUPRIMENTOS DE GARGALO

SUPRIMENTOS CRÍTICOS

SUPRIMENTOS DE ALAVANCAGEM

Abordagem de Relacionamento Transacional

Abordagem deRelacionamento Mútuo

Tradicionalmente Atualmente

Negociação:Preço, Prazo, Qualidade

As 3 cotações eram feitas Via: Telefone / Fax.Eram informados o CQ,o Contas a pagar etc. Com a chegada do materialapós inspeção, se aprovadoia para o almoxarifado. Casocontrário o material era devolvido.

Compras atualmente faz parteda cadeia de suprimentos(Supply Chain). Ou seja, da logística da empresa, onde ofoco é o processo. Preocupando-se também comníveis de estoques. Onde a nova função recebe o nome de procurement. Comresponsabilidades bem amplasindo do comercial a P& D.

P = C + LP = Preço de VendasC = Custo TotalL = Lucro (Margem)

Onde:

Significado da equação.

Antes O empresário impunha o preço do produto

Atualm. O mercado impõe o preço do produto

a) a utilização do EDI (Electronic Data Interchange) que pode ser visto na figura 17.

Figura 17

Adaptado de: MARTINS e ALT (2005)

Consiste na transmissão de dados criptografados entre o cliente e o fornecedor. Segundo

MARTINS e ALT (2005, pg 71) , esta forma de comunicação pode interligar:

A empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela já existe há bastante tempo e traz várias vantagens como:

Rapidez,segurança e precisão do fluxo de informações; Redução significativa de custos; Facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos

de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente, como acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil e no resto do mundo;

Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

A vantagem introduzida pelo EDI foi a automatizar lojista de um lado e fornecedores do

outro. Sua utilização é bastante prática pois poderá ser estabelecido um acordo entre o

fornecedor e a loja de forma tal que quando o nível de estoque atingir um nível pré-

estabelecido um novo embarque de mercadoria é despachado.

b) A utilização da Internet conforme apresentado na figura 18

Figura 18

21

Rede de Telecomunicações

Conversores ANSI. X12

Compras(Cliente)

Fornecedor(Sistema de entrada de ordens deCompra).Na saída, converte o pedido de Compra em

informação digital, na chegada é feita a reconversão do documento.

(Saída) (Chegada)

Modens

(Cliente)

(Provedor)

WEB

(Provedor)

FornecedoresW W W

Modens

LT LT

LT

O uso do e-mail tendo como anexo os mais diversos documentos; desenhos técnicos,

especificações, pedidos etc. Todos eles “rodando” com os softwares; Excel, Word, Ms

Project, Auto Cad, Primavera entre outros. O que possibilita transações extremamente

interessantes com baixos investimentos e podendo atingir toda a cadeia de abastecimento. A

principal desvantagem é que poderá estar sujeita a ataques de vírus.

c) Cartão de crédito tipo empresa ou cartão comercial; a compra mediante o uso do cartão traz

para as empresas redução de custos, parcelamento dos valores e ainda o fornecimento de

relatórios gerenciais .

4.3. Verticalização e Horizontalização da empresa

A decisão de comprar ou fazer na própria empresa, ou terceirizar tem caráter estratégico pois

pode provocar um menor envolvimento com problemas sociais não tendo que demitir

funcionários nos momentos de menor demanda. Não ter que investir em novos equipamentos

e poder exigir níveis de qualidade que talvez não conseguissem obter.

Na verticalização se produz novos processos novas áreas com tecnologias diferentes o

objetivo é o de fazer todas as partes do processo dentro da própria empresa. Na

horizontalização o método é exatamente o oposto, ou seja, tentar fazer o máximo possível de

sub-partes em fornecedores externos. A seguir se estabelecerá as vantagens e desvantagens

nos dois métodos.

22

Vantagens

Independência de terceirosMaiores lucrosMaior autonomiaDomínio da tecnologia

Desvantagens

Maior InvestimentoPerda de FocoAumento da estrutura empresarial

VERTICALIZAÇÃO

4.4 Comprar / Fazer / Alugar

A decisão sobre comprar ou fazer segundo BAILY et al (2000), estão localizadas em três

amplos níveis: operacional, intermediário e estratégico. Onde em cada um destes níveis serão

necessárias análises sobre vantagens ou desvantagens na terceirização de produtos ou

serviços.

Para efeitos desta apostila será feita uma análise a respeito da terceirização baseada nos custos

fixos e variáveis, como demonstrado na figura 19.

Figura 19

23

Horizontalização

Vantagens

Redução de CustosMaior flexibilidade e eficiênciaIncorporação de novas TecnologiasFoco no negócio principal

Desvantagens

Menor controle tecnológicoDeixa de ganhar o lucro do fornecedorMais exposto

Comprar

Fabricar

P.Eq. PeçasTotal0

$ CT = CF + Cv x q

CTf = CF f + Cv f x q

CTc =CFc + Cvc x q

CFc + Cvc x q = CF f + Cv f x q

CTf = CF f + Cv f x q

CTc =CFc + Cvc x qQ m

Q m

COMPRAR X FABRICAR

CF f + Cv f x q

CTc =CFc + Cvc x q0

0CTf = CF f + Cv f x q

CTc =CFc + Cvc x q0

0CTf =

4.5 Ética em Compras

Na aquisição de materiais pelas grandes empresas, conforme MARTINS e ALT (2005), os

gastos com serviços e insumos atingem 57% do total das receitas. Assim pequenos

percentuais sobre estes valores assumem proporções significativas, tornando as posições, dos

comprador e dos responsáveis pela especificação dos insumos, críticas em relação a conduta

ética em seu trabalho. Em geral todas as empresas possuem códigos de ética escrito ou

implícito em sua cultura empresarial. Algumas empresas tratam de forma especial o

recebimento de presentes ou brindes enviados para o pessoal de suprimentos. Em geral estas

situações podem ocorrer pelo fato da empresa fornecedora não ter o nível de qualificação

desejada ou ainda para obter vantagens seja em volume, exclusividade ou ainda outra forma

qualquer.

É uma prática comum na maioria das empresas a divulgação de “códigos de ética”, escrito ou

verbal já no processo de admissão funcional. Ficando estabelecido que a punição será a

demissão por justa causa na ocorrência de alguma transgressão. Em alguns casos as empresas

escrevem e divulgam o seguinte: “desenvolveremos nossas atividades dentro das práticas e

princípios éticos da sociedade”.

24

5 – CONCEITOS E TÉCNICAS NA FORMAÇÃO DE PARCERIAS

5.1 Evolução do relacionamento Cliente-Fornecedor

O relacionamento cliente-fornecedor passa por algumas fases características conforme

MARTINS e ALT (2005).

a) Ocorre nos primeiros contatos onde ambas as partes atuam como adversários e o que é

priorizado é o preço. Nesta etapa existe grande desconfiança a respeito de qualidade, de

aspectos comerciais, tributários e também sobre as quantidades fornecidas, havendo inspeção

em 100% dos lotes entregues. A avaliação do fornecedor é feita com bastante firmeza.

b) A partir do momento em que existe uma repetição dos níveis de qualidade conforme

especificações da empresa compradora o relacionamento adquire contornos de confiança

recíproca.

c) Com as etapas anteriores consolidadas o relacionamento evolui para a participação do

fornecedor junto aos processos da empresa compradora com a finalidade inclusive de

participar nos novos projetos. Nesta fase poderá acontecer investimentos comuns em P&D

(pesquisa e desenvolvimento) havendo possibilidade do cliente receber financiamento para

programas de melhoria na qualidade.

d) O passo final no relacionamento é chamado de comakership, que vem a ser uma parceria

onde a atuação do fornecedor poderá se situar nos seguintes modos:

desenvolvimento de produtos e processos

Engenharia simultânea

Desdobramento da função qualidade (QFD)

Fornecimentos programados e sincronizados

Qualidade assegurada

Gerenciamento comum dos procedimentos e negócios

Uma possível participação financeira no negócio

Atuação conjunta na mesma planta

5.2. Avaliação de fornecedores

25

A avaliação dos fornecedores é um item importante para que a empresa possa manter os mais

elevados níveis de qualidade. Os quesitos avaliados dependem da ênfase que cada empresa dá

aos seus processos. Poderá haver uma pontuação ponderada fazendo com que alguns itens

tenham maior peso que outros. A seguir será apresentada uma tabela na figura 20 com vários

pontos de avaliação adaptada de MARTINS e LAUGENI (1998).

Figura 20

4 3 2 1PRODUTO 35Custo 10 1 20Qualidade 14 1 28Embalagem 7 1 7Garantia 4 1 4Parcial 59SERVIÇOS 25Pontualidade Entrega 10 1 40Presteza no atendimento 5 1 20Cortezia 2 1 8Qualidade Exp. e Transp. 3 1 12Pós venda 5 1 20Parcial 100ENGENHARIA 15Pesquisa 2 1 8Grau de Inovação 9 1 36Flexibilidade nas alterações 4 1 16Parcial 60INSTALAÇÕES 15Equipamentos 9 1 36Prediais 3 1 12Layout 3 1 12Parcial 60ADMINISTRAÇÃO /FINANÇAS 10RH/ Ambiente de trabalho 5 1 20Relacionamento Clientes 3 1 12Capacidade Financeira 2 1 8Parcial 40

319Aceitável acima de 350 PontosSegunda oportunidade acima de 300 PontosDescartar abaixo de 299 pontos

Ponderação

AVALIAÇÃO FINAL DO FORNECEDOR Dar Oportunidade

ITENS DE AVALIAÇÃONota de Avaliação

PESO

1. Preço 0,2 100 100 45 100 100 100

2. Qualidade 0,3 100 30 70 100 80 100

3. Prazo de Entrega 0,2 100 10 100 100 50 100

4. Instalações Fabrís 0,2 100 40 100 100 30 100

5. Aspectos Financeiros 0,1 100 100 100 100 100 100

Ponderação 100 49 80 100 70 100

Classe do fornecedor CLASSE III CLASSE I CLASSE II CLASSE III CLASSE I CLASSE III

PESOCRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO A FB C D E

Tipo de SuprimentoDesejado

>= 90 PONTOS Material Crítico e alta Tecnolog.>= 80 PONTOS Material especializado>= 70 PONTOS Material comum ou auxiliar CLASSE I

FORNECEDORES CLASSE DE MATÉRIA PRIMA

CLASSE IIICLASSE II

26

4 3 2 1PRODUTO 35Nota fiscal não bate com o pedido 10 1 40Entrega sem laudo técnico 14 1 56Embalagem sem identificação 7 1 28Medicamento não conforme 4 1 16Parcial 140SERVIÇOS 25Pontualidade Entrega 10 1 40Presteza no atendimento 5 1 20Cortezia 2 1 8Qualidade Exp. e Transp. 3 1 12Pós venda 5 1 20Parcial 100UTILIZAÇÃO 30Especificação técnica 9 1 36Bula 2 1 8Certificado de análise 4 1 16Análise / teste do medicamento 9 1 36Notificação para vigilância sanitária 3 1 12Notificação para o fornecedor 3 1 12Parcial 60ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 10Nota fiscal não bate com o pedido 5 1 20Quantidade errada 3 1 12Prazos de entrega em desacordo 2 1 8Parcial 40

340ÓTIMO acima de 300 PontosSegunda oportunidade acima de 250 PontosDescartar abaixo de 249 pontos

Ponderação

AVALIAÇÃO FINAL DO FORNECEDOR ÓTIMO

ITENS DE AVALIAÇÃONota de Avaliação

PESO

1. Preço 0,2 100 100 45 100 100 100

2. Qualidade 0,3 100 30 70 100 80 100

3. Prazo de Entrega 0,2 100 10 100 100 50 100

4. Aspectos fiscais 0,2 100 40 100 100 30 100

5. Aspectos Financeiros 0,1 100 100 100 100 100 100

Ponderação 100 49 80 100 70 100

Classe do fornecedor CLASSE III CLASSE I CLASSE II CLASSE III CLASSE I CLASSE III

PESOCRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO A FB C D E

Tipo de SuprimentoDesejado

>= 90 PONTOS Medicamento Crítico e/ou alta Tecnolog.>= 80 PONTOS Medicamento especializado<= 70 PONTOS Medicamento comum CLASSE I

FORNECEDOR CLASSE DE MEDICAMENTO

CLASSE IIICLASSE II

27

6 – TÓPICOS EMERGENTES EM GESTÃO DE MATERIAIS

6.1. MRP

O MRP (Material Requirements Planning) e o MRP II (Manufacturing Resources Planning)

representam os sistemas de administração da produção (SAP), mais difundidos no mundo.

O MRP é um software com a finalidade de calcular as necessidades de materiais. Permite o

cumprimento de prazos de entrega de pedidos com o mínimo possível de estoques. Tem

também como função programar com detalhes a produção, a compra de insumos nas

quantidades corretas e o momento certo.

O MRP calcula a quantidade de materiais necessários e em que tempo. O MRP II tem maior

abrangência pois permite que a empresa possa avaliar o que acontecerá em outros setores tais

como o financeiro a engenharia além de avaliar as implicações quanto a as necessidades de

materiais, de mão-de-obra e equipamentos. A agregação de novos módulos ao MRP II do tipo

apoio a gestão; módulo financeiro, módulo contábil, módulo comercial,módulo de recursos

humanos, etc. transformaram o MRP II no ERP (Enterprise Resource Plannig), ou sistema de

planejamento de recursos. Portanto o Software ERP integra as necessidades de gestão de toda

empresa, pelo fato de sua base de dados ficar disponível e assim, uma decisão tomada na por

exemplo na contabilidade, seja refletida nos sistemas de planejamento e controle ficando

disponível para outros setores da mesma organização.

6.2 Just-in-time

O Just-In-Time (JIT) surgido na Toyota Motor Company no Japão, é considerada uma

filosofia completa da qual fazem parte a administração de materiais, gestão da qualidade, lay-

out, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos como

argumentam CORRÊA et al (1993). Outros aspectos ainda à serem considerados no JIT

Produção com estoques mínimos

Eliminação completa de desperdícios e colocar o material certo no lugar e hora

certos

28

Fluxo contínuo de produção

Esforço na resolução de problemas

Melhoria contínua dos processos (kaizen)

Operar com capacidade máxima dos colaboradores

Delegação total de autoridade para produzir a qualidade

6.3. Contratos de fornecimento

Atualmente muitas empresas efetuam suas compras mediante o uso de contratos de

fornecimento. O objetivo é o de oferecer garantias e deveres para os dois lados. Pois caso

ocorram atrasos no suprimento de matérias primas a empresa poderá sofrer atrasos em seu

faturamento aos clientes e também ver sua marca “arranhada” em termos de prestígio. Para o

fornecedor o contrato “amarra” os pagamentos de uma forma mais forte e ao mesmo tempo

obriga seu cliente a receber as mercadorias compradas. Em geral neste tipo de contrato são

colocadas cláusulas de direitos e obrigações para ambos os lados.

29

7. ESTUDOS DE CASOS

7.1 Logística hospitalar: salvando vidas

A logística é, sem qualquer sombra de dúvidas, vital para a sobrevivência de qualquer empresa, seja ela do segmento que for, porém, em alguns casos, torna-se mais importante do que nunca.

Quando se quer definir a logística, utiliza-se, muitas vezes, o exemplo da logística de guerra. Semelhante e tão importante quanto na guerra é a logística hospitalar. Fica difícil imaginar como é o funcionamento de um hospital sem levar em conta os conceitos de logística.

É indiscutível portanto, a necessidade da logística no dia-a-dia dos hospitais, sejam eles de qualquer porte. O Hospital Sírio Libanês em São Paulo, por exemplo, possui um sistema informatizado em toda a cadeia de abastecimento hospitalar que é composta por: planejamento de materiais, compras, recebimento, almoxarifado, farmácia, distribuição e suprimentos do Centro Cirúrgico.

Toda a movimentação de materiais dentro do hospital é controlada por esse sistema informatizado. O tratamento do pedido é feito de duas maneiras; o normal, que entra na rotina, e o emergencial, que recebe tratamento especial.

Cada andar do hospital possui um balcão de enfermagem com um pequeno estoque de materiais de uso padrão, como seringas, soro, algodão, entre outros. No momento da prescrição, o sistema já recebe o pedido de forma automatizada, já que a digitação é feita no próprio andar e a ordem vai diretamente via sistema.

Já quando o médico prescreve um medicamento que não consta no estoque, o sistema gera um pedido de compra em farmácias já pré-cadastradas, onde o hospital tem convênio e por isso recebe desconto, e o medicamento é entregue entre 2 e 24 horas, de acordo com a necessidade.

O giro de estoque é de 18 dias e alguns itens são controlados em termos de data de validade.

Outro exemplo da necessidade e importância da logística é o Hospital das Clínicas, em São Paulo. Nele, o processo de informatização não é novidade, já a parte de controle dos processos é bastante recente. A distribuição de medicamentos é bastante peculiar, uma vez que recebem o medicamento de uma forma comercial, dividem, reembalam e redestinam de acordo com a necessidade de cada paciente.

Para o recebimento e distribuição destes medicamentos existe um almoxarifado central para todo o complexo e depois existem sub-almoxarifados, mas esta divisão ainda não chega até as pontas, o que faz com que ainda exista o estoque em cada uma delas.

Dentro deste complexo tem diversas realidades e, além disso, existem alguns departamentos integrados e outros a serem trabalhados. Atualmente, somente duas UTIs e uma enfermaria estão totalmente integradas.

30

É um processo mais difícil e demorado, onde tinha uma pessoa dedicada à movimentação e armazenagem dos materiais, agora com a padronização que está por vir, pretende-se conseguir que o pessoal da linha de frente faça todo o processo.

O Hospital São Paulo, por sua vez, encontra-se em fase de transição, pois além de estar fazendo a transformação dos sistemas e implementando a logística propriamente dita, está passando por uma série de reformas.

A idéia é, a montagem de kits que são encaminhados diretamente ao paciente e ter o controle total do processo, já que hoje o medicamento sai do almoxarifado em doses individualizadas para cada paciente, porém não existe o controle para saber se ele realmente foi utilizado pelo paciente certo. Atualmente, dependem muito da informação do sistema, que ainda depende da digitação.

Quando o rastreamento estiver totalmente implementado, o código de barras será lido no crachá do funcionário, no medicamento e na pulseira do paciente, o que garantirá o controle. Hoje, o maior problema é o retorno do medicamento para a farmácia quando o paciente tem alta ou falece e há sobra do medicamento.

A importância de se manter os estoques dos medicamentos realmente necessários é para que não ocorra mais casos como já aconteceu de haver mais de R$ 600 mil em estoque e não estar disponível R$ 1,00 para a compra de uma Dipirona. Além da importância de fazer o controle de medicamentos é muito importante também controlar os descartáveis, uma vez que estes vencem mais rapidamente do que os medicamentos. Futuramente, todo este controle será feito pelo software.

Adaptado de: Emilia Sbrocco,Editora da Revista Log/Movimentação & Armazenagem.

31

7.2 Logística hospitalar: desafio constante

Um dos maiores desafios para o administrador hospitalar está em atender adequada-mente às necessidades da instituição. Como atender logisticamente serviços diversos de apoio, como hotelaria, higienização, nutrição e dietética, lavanderia, manutenção? E outros, que são a essência do negócio do prestador de serviço de saúde como atendimento ao cliente, serviços auxiliares de diagnósticos, hemodiálise, centro cirúrgico, banco de sangue, especialidades médicas e tantos outros importantes?

Todos têm suas necessidades prioritárias: uma caneta é tão importante quanto um bisturi, medica-mento ou o produto para limpeza. Para o perfeito desempenho das funções, com atendimento de qualidade de todos que, direta ou indiretamente, mantêm contato com o paciente ou seus familiares, há necessidade em algum momento da sua “ferramenta” de trabalho.

A atividade do prestador de serviço em saúde é muito diferente na sua responsabilidade de uma atividade industrial ou comercial. Pode-se em uma fábrica deixar de produzir algum item por falta de componente e recuperar-se o atraso da produção no dia seguinte.

No hotel, se não há algum ingrediente para a refeição principal, altera-se o cardápio e o hóspede pode continuar satisfeito. Não é o que ocorre com a atividade hospitalar. O nosso “cliente” está necessitando do medicamento naquele horário, ou para aquela cirurgia imediata, ou ainda vem para atendimento emergencial que não sabemos quanto ou o que poderá ser.

Assim, como prover de forma eficiente, com orçamentos sempre limitados, custos em ascensão e receitas concorridas? Podemos, de modo simples, entender logística como parte integrante do negócio, como a tarefa de colocar o produto necessário no lugar certo e no momento em que o cliente deseja, pelo preço mais justo possível de ser obtido.

Para alcançar esses resultados, os processos devem ser executados com agilidade, usando sistemas de informação que envolvam equipamentos, softwares e treinamento, maximizando a gestão administrativa de controles de estoques, compras e finanças, e estruturando todo o processo logístico.

A revisão dos itens padronizados (matmed), considerando-se os consumos específicos de matérias diferenciados, é um início. Classificar os itens ABC / XYZ é fundamental, pois se previnem situações de ter em estoque medicamentos de alto custo mas nenhum analgésico para aquela necessidade imediata. Como conseqüência de erros logísticos, na maioria das situações há aumento de estoques indevidos.

Deveríamos nos preocupar mais sobre quanto tempo o item está armazenado, e por quanto tempo ainda assim permanecerá, do que saber qual o seu nível ideal. Análises detalhadas irão identificar que são consideráveis os estoques financeiros de itens de baixa rotatividade e alto valor.

Também devemos estabelecer com os fornecedores de materiais e prestadores de serviços estratégias de relacionamentos cooperativos, promovendo alianças para obtenção máxima de resultados mútuos. É missão difícil, pois o gestor de suprimentos tem como atribuição principal adquirir pelo melhor preço possível, atendendo os interesses da instituição, pratica que não propicia uma parceria de longa duração.

32

Aplicar programas de avaliação e qualificação de fornecedores é uma importante ferramenta, pois permite conhecimento das expectativas de cada um, revendo suas estratégias de negócios. Há sinergia entre cliente e fornecedor, estabelecendo confiança nos dados coletados, ocasionando melhor previsão de demanda, menores estoques e diminuição de rupturas de abastecimentos e, conseqüentemente, redução de custos administrativos. Porém não devemos esquecer que a confiança é o lastro do negócio, difícil de conquistar mas mais difícil ainda de manter. Alcançada essa etapa, é bom lembrar que ainda há muito por fazer. O administrador hospitalar tem como missão atender e superar continuamente as expectativas solicitadas.

Sérgio Ribeiro Administrador hospitalar

33

8. ANEXO 1

34

9 – REFERÊNCIAS

BARBIERI, J. C., MACHLINE,C. Logística hospitalar. São Paulo: Saraiva, 2006.

BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.

CORRÊA. H. L., GIANESI, I. J. N. Just in time, MRP II e OPT. São Paulo: Atlas, 1993.

DIAS, M. A. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,1993.

SBROCCO, Emilia. Logística hospitalar: salvando vidas.< http://www.guialog.com.br/ARTIGO201.htm>. Acesso em 1/05/2006

FOGAÇA, M. Proposta de ferramenta de simulação para amplificar o desempenho

acadêmico fornecendo elementos para a dinamização do projeto político pedagógico da

disciplina Logística. Florianópolis, 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) -

UNISUL.

MARTINS, P.G., ALT, P .R.C. Administração de Materiais: e recursos patrimoniais. São

Paulo: Saraiva, 2005.

MARTINS, P.G., LAUGENI. Administração da produção. São Paulo: Saraiva 2006.

RIBEIRO, Sérgio. Logística hospitalar: desafio constante.

< http://www.noticiashospitalares.com.br/mar2005/htms/apoio.htm. > Acesso em 1/05/2006

35