franquias sociais: alternativa estratégica para o mutação ... · desenvolvido através de uma...

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

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Franquias Sociais: Alternativa Estratégica para o Mutação

RELATÓRIO FINAL

Cirillo Marcos Alves de Queiroz Filho

Maria Júlia Teixeira Pinto Nathalie Tiemi Honda

Tutora: Liliana Vasconcellos

SUMÁRIO

1 Apresentação..................................................................................................................................... 4 2 Introdução ......................................................................................................................................... 5 3 Descrição do Projeto ......................................................................................................................... 5

3.1 Mudanças no projeto.................................................................................................................... 5 3.2 Metodologia................................................................................................................................. 6

3.2.1 Etapas .................................................................................................................................... 6 4 O Mutação: Apresentação................................................................................................................. 7 5 Diagnóstico ....................................................................................................................................... 9

5.1 Missão.......................................................................................................................................... 9 5.2 Histórico ...................................................................................................................................... 9 5.3 Stakeholders............................................................................................................................... 10

5.3.1 Comunidade ........................................................................................................................ 10 5.3.2 Alunos / Outras entidades ................................................................................................... 10 5.3.3 Colaboradores Financeiros.................................................................................................. 11 5.3.4 Instrutores............................................................................................................................ 11

5.4 Recursos Humanos, Diretoria, Organograma............................................................................ 12 5.5 Finanças – Patrocínio................................................................................................................. 13 5.6 Análise Jurídica ......................................................................................................................... 13 5.7 Análise das Parcerias ................................................................................................................. 14 5.8 Perspectivas ............................................................................................................................... 15

6 Análise SWOT ................................................................................................................................ 15 6.1 Pontos Fortes ............................................................................................................................. 15 6.2 Análise das Fraquezas ............................................................................................................... 16 6.3 Oportunidades............................................................................................................................ 17 6.4 Ameaças..................................................................................................................................... 17

7 Modelo Proposto: Franquia Social.................................................................................................. 18 7.1 O Conceito ................................................................................................................................. 18 7.2 Variáveis de Análise .................................................................................................................. 19 7.3 Benchmarking............................................................................................................................ 19

7.3.1 Instituições pesquisadas ...................................................................................................... 19 7.3.2 Resultados do Benchmarking.............................................................................................. 21

7.4 Modelo de Franquia para o Mutação......................................................................................... 25 8 Contribuições do projeto e próximos passos................................................................................... 26 9 Experiência do grupo ...................................................................................................................... 26 10 Considerações Finais ...................................................................................................................... 26 11 Referências Bibliográficas .............................................................................................................. 27

Agradecimentos

A Rosa Maria Fischer e aos demais membros organizadores do PESC por terem esta importante iniciativa e pelo apoio e reconhecimento mesmo em tempos difíceis do projeto.

À equipe do Mutação, em especial ao Andrew e Angélica, pelo apoio, atenção e confiança no nosso trabalho.

Por fim, à nossa tutora Liliana, por ter apoiado, orientado e incentivado o projeto, mesmo com tantos empecilhos, cooperando não só como tutora, mas como amiga

1 Apresentação

Este documento consiste no relatório final do projeto, dividido em três partes. A primeira parte mostra a descrição do projeto, a segunda parte apresenta os resultados obtidos e a terceira trás as considerações finais do projeto.

O projeto apresentado insere-se no Programa de Extensão de Serviços à Comunidade (PESC),

desenvolvido através de uma iniciativa da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo em conjunto com o Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor (CEATS).

O objetivo do PESC é propiciar oportunidades para os alunos compartilharem os conhecimentos

adquiridos nas áreas de Economia, Administração e Contabilidade com a comunidade e desenvolver nos alunos a visão estratégica e empreendedora para a atuação social. Esses alunos são reunidos em grupos e, a cada grupo, é alocada uma organização do terceiro setor que esteja apresentando dificuldades no desenvolvimento ou na utilização de alguma ferramenta de gestão.

No período de março de 2004 a março de 2005, o grupo realizou o projeto junto a ONG Mutação. A missão desta entidade é resgatar a auto-estima, o desenvolvimento da confiança e capacitar os jovens na busca de reinserção social, sem tirá-los do seu contexto comunitário, ensinando-os a reconhecer sua vocação.

2 Introdução

Nos últimos anos, o primeiro setor tem dado grande foco a projetos sociais, inclusive gerando grande espaço na mídia. O restante da sociedade também se envolve cada vez mais em projetos como estes, através das iniciativas próprias das empresas (segundo setor) ou, especialmente, das ONGs (terceiro setor), devido às necessidades latentes de uma sociedade como a brasileira, com grande riqueza e péssima distribuição.

Desta forma, observa-se no Brasil cenários muito discrepantes, de extrema riqueza e condições sub-humanas de vida, sem educação, saneamento básico, moradia ou até mesmo alimentação. Isto vem chamando cada vez mais a atenção da sociedade, apontando um gravíssimo problema para um país de grande potencial, que cresce, mas que ainda está em desenvolvimento.

Nas empresas privadas, vem nascendo na última década, a idéia de empresa socialmente responsável, valorizando a marca junto ao consumidor, estabelecendo a ética como norma de conduta e retribuindo o valor adicionado à sociedade.

As iniciativas do terceiro setor são, cada dia mais, ressaltadas pelos veículos de comunicação, recebendo maior valor da sociedade e atingindo patamares impressionantes, com estruturas enormes mobilizadas por uma causa e valores milionários doados por pessoas físicas ou jurídicas.

É neste contexto de crescente preocupação social e extensa área de atuação para as ONGs, com diversas oportunidades ainda a serem exploradas, que surge o grande interesse de alunos da Faculdade de Administração, economia e contabilidade da Universidade de São Paulo em compartilhar todos os conhecimentos adquiridos durante os seus respectivos cursos, para colaborar com a atuação dessas entidades do terceiro setor. 3 Descrição do Projeto

Atuar através da extensão de serviços à comunidade estabelecendo um Plano de Marketing para a Organização Não Governamental Mutação era um dos projetos propostos pela equipe do PESC, e escolhido voluntariamente por sete estudantes de administração de diversos anos (primeiro, terceiro e quarto anos), que, pela vontade em comum de atuar neste projeto, formaram o grupo homônimo da ONG Mutação. A escolha se deu baseada no interesse pessoal de cada membro, avaliando os gostos e a vontade de auxiliar uma organização do terceiro setor.

Dentro das necessidades pré-existentes, avaliando a dinâmica das mudanças e a conseqüência

destas, o objetivo do projeto passou a ser propor um modelo teórico de Franquia Social para apoiar o processo de mudança da instituição. 3.1 Mudanças no projeto

Inicialmente o grupo foi alocado para ajudar o projeto Mutação com a elaboração de um Plano

de Marketing. Essa informação moldou todo o processo de elaboração do projeto inicial para apresentação ao PESC.

No entanto, na primeira reunião com o Mutação, o grupo entrou em contato com uma realidade

inteiramente nova e inesperada. Descobriu-se que o Plano de Marketing não era a prioridade para o

Mutação. Nesse mesmo contato foi, então, identificada a outra necessidade imediata do Mutação que passou a ser pensada como podendo ser o novo objetivo do projeto. O grupo passou a pensar na confecção de um Plano de Desenvolvimento de Parcerias para o Mutação.

Entretanto, após conversas e discussões a respeito do tema, inclusive obtendo importantes

conselhos de membros coordenadores do PESC durante a apresentação de um relatório mensal, foi definido que o projeto consistiria, realmente no Plano de Marketing, voltando ao objetivo inicial e motivo de formação do grupo. Para não deixar de lado a necessidade imediata constatada no contato com a ONG, decidiu-se que o plano a ser elaborado teria foco no desenvolvimento de parceiros para as atividades de financiamento do Mutação e para as atividades das Oficinas realizadas pelo projeto.

Em meados de outubro de 2004, tendo sido reiniciados os trabalhos para confeccionar o plano

de marketing, recebeu-se a notícia de que o maior patrocinador financeiro do Mutação cortara grande parte do patrocínio (que antes do corte representava 80% dos recursos financeiros da ONG). Os recursos restantes seriam capazes de financiar apenas mais duas turmas do projeto. Desta forma, o plano de marketing tornou-se desnecessário frente a necessidades urgentes surgidas.

Analisando-se a nova situação, em conjunto com as perspectivas propostas pelo presidente do

Mutação e com os conselhos de membros coordenadores do PESC e da monitora do grupo, definiu-se que o necessário, naquele momento, era estabelecer uma planejamento estratégico para o Mutação, já que este estava sem rumos definidos e apresentava a necessidade de um plano para sobreviver.

O Mutação decidiu que o objetivo da organização seria fornecer sua metodologia para outras

organizações realizarem os cursos. Com isso, o grupo teve como objetivo buscar ferramentas que auxiliassem o Mutação em suas decisões estratégicas.

Assim, o grupo decidiu em conjunto com a ONG que o foco do projeto seria o desenvolvimento

de franquias, já que a idéia passou a ser a exportação da metodologia para outras ONGs atuarem independentemente do Mutação – como franquias. 3.2 Metodologia A metodologia utilizada foi a de projeto de consultoria, atuando através de reuniões com o presidente e a diretoria, colhendo informações e buscando aplicá-las de forma a gerar um modelo desenvolvido especialmente para o Mutação, diagnosticando a situação e propondo mudanças possíveis através de idéias.

3.2.1 Etapas Pesquisa Bibliográfica sobre Planejamento no Terceiro Setor Diagnóstico do Mutação e Análise SWOT Pesquisa Bibliográfica sobre Franquias Sociais Definição das Variáveis do Modelo de Franquia Social voltada para a Área Educacional Benchmarking de Melhores Práticas através de Buscas na Internet e Entrevistas

o Formare o CDI

Definição do Modelo de Franquias Sociais, com algumas sugestões para o Mutação Validação do Modelo com o Mutação

Elaboração do Relatório Final 4 O Mutação: Apresentação

A seguir, tem-se a apresentação institucional do Mutação, disponível na Internet em www.mutacao.org.br:

O programa do Instituto Mutação tem origem no programa criado por David Liknaitzky, na

África do Sul em 1998, com o objetivo de fazer frente à problemática de exclusão social pós - apartheid do país, com altíssima exclusão do negro na sociedade, aliado à sua condição histórica de submissão, com pouca condição de se colocar "em pé de igualdade" com o branco, em busca de uma posição no mercado de trabalho.

No Brasil o Instituto foi criado no ano de 1999, por Maria Angélica Carneiro, com objetivo de adaptar o programa e sua metodologia à realidade brasileira, marcada pela alta exclusão social baseada principalmente na pobreza. Andrew William Drummond Pieries é o responsável pela gestão do instituto.

As profundas desigualdades nos níveis de riqueza existentes no país apontam que 50 milhões de

brasileiros (30% da população) vivem em condições de indigência (Fonte: estudo realizado pela Fundação Getulio Vargas (FGV)). Segundo a ONU, 9% dos brasileiros vivem com menos de US$ 1por dia, onde a renda per capita é de mais de US$7.000 por ano.

Nesta situação de profunda desigualdade, as pessoas menos favorecidas estão limitadas em suas

possibilidades de desenvolvimento e aumento de renda, esses grupos adotam, em geral, uma atitude de aceitação da realidade social na qual têm nascido e vivido sempre. É, portanto, um problema de auto-estima, por não terem coragem de alterar esta situação. Existem exemplos de pessoas que conseguem reverter esta situação, mas a grande maioria se acomoda à situação e se deixam tragar na armadilha de exclusão social.

Considerando os dois fatores, desigualdade na distribuição da riqueza e auto-estima, a educação

tradicional tem se provado necessária, mas insuficiente. Assim, em trabalho de pesquisa desenvolvido pela universidade PUC do Rio de Janeiro no Ceará, ficou evidente como um aumento de 4.5 para 7 anos na média de escolaridade contribuiu muito para reduzir a pobreza no estado, mas a desigualdade unicamente diminuiu em 10%

O problema fica agravado por uma realidade econômica que gera um alto grau de desemprego,

tendo sido estimado por algumas fontes que 50% do desemprego concentra-se na camada dos jovens. Todo isto leva à existência de um grupo muito grande de jovens desempregados, sem alternativas e sem esperanças a respeito do seu futuro, que terminam sendo uma presa fácil do crime e do tráfico de drogas.

Segundo a UNESCO, entre o ano 1980 e o ano 2000 deu-se um aumento de 202,9% na taxa de

homicídios de jovens no Brasil, e foi estimada que a metade da população das cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Recife e Vitória, foram vítima de algum tipo de crime nos últimos cinco anos. (Pesquisa de Vitimização 2002, realizada pelo Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República, pela FIA-USP (Fundação Instituto de Administração da USP) e pelo Ilanud (Instituto Latino Americano das Nações Unidas para a Prevenção do Delito e o Tratamento do Delinqüente)).

Neste contexto social, o Instituto Mutação desenvolveu o Programa Enfrentando o Futuro com Coragem, tendo como público alvo à camada de jovens entre 17 e 21 anos, com o objetivo de atuar em duas frentes no resgate da auto-estima, e, portanto da esperança e da confiança, e na procura de emprego e alternativas produtivas. O programa fica assim dentro do contexto da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), sendo um programa de educação complementar que prima na qualidade e no desenvolvimento em longo prazo.

Como objetivos, o programa propõe trabalhar o resgate da auto-estima e o desenvolvimento da

confiança, capacitando os jovens para assumir pró-ativamente o controle de sua própria vida, tornando-se agente de seu destino e se integrando produtivamente na sociedade, na comunidade e no mercado de trabalho.

Como Missão da ONG foi estabelecida a integração do jovem socialmente marginalizado,

através de seu desenvolvimento humano e profissional.

Assim, jovens procurando uma ponte entre sua situação de exclusão social e a vida adulta produtiva são o público alvo da organização. Isto inclui jovens que já completaram o ensino médio, mas ainda não ascenderam para o curso superior, jovens ainda estudando e jovens cuja educação foi interrompida por infortúnios sociais. Muitos se encontram desempregados e são presas fáceis para o crime e outras formas de comportamento anti-social.

O programa consiste em um exercício de autodesenvolvimento que proporciona profundas e efetivas transformações internas, criadas para fazer frente a esta problemática social. A ajuda deste programa não se restringe a fortalecer os jovens para que assumam a própria vida, mas também os conecta com uma infra-estrutura comunitária que possa suportá-los no seu crescimento e desenvolvimento.

Os programas e as metodologias da ONG são descritos abaixo: a. Enfrentando o Futuro com Coragem – EFC

É um programa de capacitação que visa apoiar o jovem na busca de sua profissionalização. Tem como objetivo trabalhar o resgate da auto-estima, o desenvolvimento da auto confiança e capacitar os jovens na busca de sua integração social, sem tirá-lo do seu contexto comunitário, ensinando-o a reconhecer sua vocação, talentos e habilidades, identificar suas reais possibilidades na busca de um emprego, abertura de um negócio próprio e/ou volta aos estudos.

Para o fortalecimento e o resgate da autoconfiança e auto estima, é importante desenvolver admiração pelo mundo, compaixão por si mesmos e seus semelhantes e a consciência moral. A metodologia utilizada tem como base à pedagogia Waldorf de Rudolf Steiner e a metodologia biográfica de Bernard Lievegoed, assim como o construtivismo. No decorrer dos módulos os participantes são instigados, através de simulações, exercícios individuais ou em grupo, e pesquisa comunitária, a identificar suas qualidades, potencialidades e as possibilidades de transformar seus talentos em forças reais para um trabalho produtivo. Uma infinidade de jogos interativos são utilizados, dinâmicas de grupo, trabalhos manuais e atividades artísticas e criativas, incluindo oficinas de arte, dramatizações, dança e teatro, estimulando a criatividade, a cooperação e a liderança. Ensinando a estabelecer limites sem perda da individualidade. b. Acomanhamento de Jovens - AJ

Visa a consolidação dos objetivos do EFC através do acompanhamento dos jovens que participaram do programa.

Para ajudar os participantes a colocarem seus planos em prática, o acompanhamento dos jovens mantém vivo o estímulo desenvolvido durante o curso e zela para que contem com condições favoráveis aos seus desafios na busca da integração social, em duas frentes de trabalho:

• Apoio profissional: Como resultado do EFC, é esperado que cada um dos participantes prossiga o seu desenvolvimento profissional através de uma ou duas alternativas: procura de novo emprego e/ou formação adicional.

• Acompanhamento pedagógico: a partir do módulo “trabalhando emoções”, os

participantes são assistidos nas suas necessidades e dificuldades individuais. c. Formação de Instrutores - FI

Treinamento dos instrutores realizado pelo Instituto Mutação para capacitá-los no uso da metodologia, nas vivências dos módulos, possibilitando a interação e intervenção auxiliadora com os jovens, garantindo a uniformidade técnica, pedagógica e conceitual do programa. 5 Diagnóstico

Para que se pudesse avaliar qual a situação da ONG que o grupo se propôs a auxiliar, de forma a

examinar conjunturas e a estrutura desta, elaborou-se um diagnóstico, abordando temas relevantes. Logo abaixo tem-se, na íntegra, o diagnóstico desenvolvido:

5.1 Missão

A missão do Mutação é: “Integração do jovem socialmente marginalizado, através de seu desenvolvimento humano e profissional”. Com o objetivo de trabalhar o resgate da auto-estima e o desenvolvimento da confiança, capacitando os jovens para assumir pró-ativamente o controle de sua própria vida, tornando-se agente de seu destino e se integrando produtivamente na sociedade, na comunidade e no mercado de trabalho. De acordo com a essas informações e o que conhecemos do projeto, acreditamos que as ações do mesmo são realizadas baseado na sua missão e buscando sempre alcançar os seus objetivos.

5.2 Histórico

O programa foi criado por David Liknaistky na África do Sul, em 1998, para fazer frente à

situação de exclusão social criada pelo longo período de apartheid no país, no qual o negro foi marginalizado na sociedade, o que, aliado à sua condição histórica de submissão, não o permite colocar-se em iguais condições perante o branco no mercado de trabalho.

Trazido ao Brasil em 1999 por Maria Angélica Carneiro, psicóloga e especialista em aconselhamento profissional e orientação vocacional, e responsável pela supervisão e coordenação metodológica do programa, o método manteve seu caráter original de combate à marginalização social, havendo, entretanto, adaptações para as diferenças sociais existentes entre a África do Sul e o Brasil (diferenças às quais devem-se principalmente às diversas realidades históricas e culturais entre os

países). É bom lembrar, contudo, que o problema da marcante exclusão social existe de forma evidente em ambos os países, o que permite o intercâmbio do método.

5.3 Stakeholders

5.3.1 Comunidade A comunidade é o local no qual o projeto é realizado. Ela possui o papel de acolher o Mutação,

fornecendo tanto o espaço para a realização do curso, como também os alunos que o freqüentarão. O projeto foi realizado inicialmente na FEBEM, em 2000, com um programa piloto, que

apresentou ótimos resultados. Dentre os resultados qualitativos pode-se citar mudanças significativas nas atitudes e comportamento dos jovens. Quantitativamente, dos 30 jovens que freqüentaram o curso, 20 concluíram, 10 foram empregados e 2 voltaram a estudar.

Em 2002, mais uma vez o projeto foi realizado na FEBEM também conseguindo obter bons

resultados. Após isso, o projeto foi realizado em PARAISÓPOLIS, o curso ocorreu desde janeiro de 2003, até março de 2004.

Em agosto de 2004, o curso se encontrava-se em PARELHEIROS, e as aulas dos cursos foram

realizadas em um espaço cedido pela comunidade. Os alunos foram selecionados de acordo com alguns pré-requisitos. Primeiramente é necessário que eles tenham grande interesse em relação ao curso, e principalmente tenha vontade de mudar de situação. As turmas realizadas buscam atender toda a comunidade, ou seja, abranger a maior parte dos jovens possíveis. O curso em parelheiros já foi concluído.

O projeto tem flexibilidade de atuar em diversas comunidades diferentes, entretanto, é

importante que as comunidades sejam formadas pelo público-alvo do projeto, ou seja, jovens que necessitam de uma ajuda para eliminar a exclusão social e procurar uma vida adulta produtiva.

5.3.2 Alunos / Outras entidades

O público-alvo do projeto caracteriza-se por jovens procurando uma ponte entre a situação de exclusão social e uma vida adulta produtiva. Isto inclui jovens que ainda estão estudando e jovens cujos estudos foram interrompidos por infortúnios sociais. Muitos se encontram desempregados e são presas fáceis para a criminalidade e outras formas de comportamento anti-social.

É óbvio que o Instituto Mutação não tem condições de apoiar todos os jovens que se encontram

nesta condição. Desta maneira, o programa tem se limitado, até então, a atender jovens excluídos de certas unidades das Febems de São Paulo e de Porto Alegre, além de alguns jovens das comunidades carentes de Parelheiros e Paraisópolis.

Para conhecer melhor os alunos integrantes do projeto, é necessário entender como é feito o

processo de seleção para o mesmo. Neste, as características privilegiadas para o ingresso do jovem no curso seriam:

Bom nível de compreensão para escrita, leitura, análise e síntese para facilitar a compreensão das vivências e dinâmicas que seriam realizadas com o desenrolar do programa. Coerência do discurso verbal e vontade de participar do curso.

Participação espontânea e voluntária no curso. Interesse em continuar estudando, requisito para um emprego e negócio próprio. Cenário familiar que possibilitasse sustentabilidade aos jovens na nova vida. Aos órfãos,

prospecta-se tal condição através de parentes ou grupos de apoio. Além do acompanhamento quinzenal, previsto no programa, durante os 6 meses subseqüentes ao programa.

Como se vê, o aluno tem que demonstrar, acima de tudo, vontade própria, gana para superar as

adversidades impostas por sua condição social. Assim, eles não são vistos como “pobres coitados”, mas sim como pessoas aptas a conseguir um futuro mais digno, desde que contem com o devido apoio. Este apoio, no entanto, não deve confundir-se com uma postura assistencialista, já que tal postura iria contra a visão de que estes jovens são, acima de tudo, capazes.

5.3.3 Colaboradores Financeiros

ASSOCIAÇÃO TOBIAS (principal parceiro financeiro até meados de 2004) Surgimento e Consolidação A Associação Tobias iniciou suas atividades na área de saúde como mantenedora da Clínica

Tobias (1969) e, depois, estendeu seu campo de ação à Agricultura Biodinâmica (1974). A atuação da Associação Tobias tornou-se mais efetiva a partir de 1975, quando recebeu como

doação uma parcela relevante da propriedade de uma indústria nacional de porte médio. Isso permitiu à Associação Tobias ampliar suas metas iniciais e criou as condições para fundar e manter iniciativas sociais e culturais, além de apoiar a formação profissional e a pesquisa. Esta doação, que deu um impulso decisivo no trabalho da Associação Tobias, é uma decorrência da seguinte filosofia do doador:

"O capital pode contribuir significativamente na reversão dos problemas sociais e no

desenvolvimento cultural." "O capital que só visa gerar mais capital não é saudável, pois pode provocar crescimento no

tamanho e no poder das organizações sem levar em conta as questões sociais." "A sucessão hereditária da maior parcela do capital pode provocar, entre os herdeiros,

desentendimentos nocivos à empresa. Esse perigo é minimizado pela existência de um acionista majoritário sem interesses pessoais."

Hoje, a Associação Tobias é reconhecida como uma entidade filantrópica de utilidade pública

federal e atua na Medicina Social, Agroecologia, Educação e Arte.

5.3.4 Instrutores

Atualmente, há quatro instrutores treinados que têm a possibilidade de ministrar o curso. Gisela, uma instrutora cujo curso foi assistido pelo grupo durante um dia, tem uma formação específica que a permite ministrar aulas de forma adequada para os jovens das comunidades carentes, que têm uma forma de comunicação particular e demonstram rejeição por pessoas que aparentam ser muito distantes de sua realidade.

Desta forma, Gisela, formada em Economia, Análise Corporal e Pedagogia, domina todas as ferramentas necessárias para interagir da forma ideal com os grupos de alunos.

Há uma carência por novos instrutores, já que o curso todo depende da boa vontade e

disponibilidade de Gisela e dos outros três instrutores treinados. Assim, em caso de acordos com novos patrocinadores, poderia não haver instrutores para novos cursos, impossibilitando a expansão do programa.

Os instrutores têm todo o know-how, e um novo instrutor poderia aprender com o grupo

algumas técnicas. Contudo, seria mais adequado se o novo instrutor tivesse uma formação semelhante à dela.

Esse requisito, entretanto, é muito difícil de ser atendido, já que o trabalho requer

disponibilidade total durante as manhãs de segunda a sexta e a remuneração é baixa para pessoas com conhecimento específico tão profundo. Além disso, os locais dos cursos variam e costumam ser em locais periféricos da cidade de São Paulo, podendo dificultar a locomoção, desestimulando alguns possíveis candidatos. Percebe-se, desta forma, um requisito implícito para esta função, que consiste na disposição de ajudar a sociedade, esperando como maior recompensa ou retorno a satisfação pessoal, estando o aspecto financeiro em segundo plano.

No próprio site da Mutação é previsto um curso de formação de instrutores (com apoio

financeiro do Instituto Eco Social), visando expansão do projeto, mas, na prática, este programa não foi observado. O endereço eletrônico ainda relata a necessidade e busca por novos instrutores da seguinte forma:

Para garantir o crescimento continuado do Instituto Mutação, precisamos de instrutores, profissionais com formação em psicologia ou pedagogia, com experiência de sala de aula para jovens de 17 a 22 anos, que queiram participar de nosso programa de formação de instrutores, e dar continuidade ao projeto. Pode ser em São Paulo, Rio de Janeiro ou outras cidades de Brasil onde você tiver conhecimento de comunidades carentes dispostas a abraçar o nosso projeto. Se você estiver interessado, entre em contacto através do endereço de e-mail: [email protected] ou no telefone: 011 8119 5559 falar com Andrew Pieres

5.4 Recursos Humanos, Diretoria, Organograma

Quadro Diretivo Presidente - Andrew William Drummond Pieries Vice-presidente - Tiago Ângelo Schmidt Diretora - Maria Angélica Carneiro Diretora - Márcia Cristina Machado Apoio à gestão - Beatriz García Apoio aos Jovens - Marcos Souza Aranha Conselho Fiscal Carlos Jaime Loch

Selim José Nigri Vera Soares de Oliveira Responsável pelo Programa no Brasil - Maria Angélica Carneiro Supervisão Geral África do Sul - David Liknaitzky Toda a diretoria trabalha fora da Mutação e dedica um tempo determinado à ONG. Desta forma,

há uma limitação natural de tempo e esforços que podem ser feitos, pois não há muita disponibilidade de horários. 5.5 Finanças – Patrocínio

Até meados de 2004, a ONG possuía apenas um parceiro financeiro, a ABT, que contribuía periodicamente com quantias variáveis, dependendo de quanto tinha disponível para investir no Mutação. No entanto, esses recursos não são mais destinados ao Mutação. Apesar disto, mais de 20 solicitações de recursos para outras entidades financiadoras de projetos sociais foram feitos, contudo estas solicitações não foram atendidas.

Neste aspecto percebe-se um grande risco evidente de todo o programa ser elaborado com os

recursos obtidos de apenas um parceiro. Isso acontece porque, em caso de desistência da ABT em continuar com sua assistência ao Mutação, ou mesmo em caso de impossibilidade de isso ocorrer, a ONG ficaria sem verba, o que se concretizou.

Para avaliar os resultados do projeto, o atual parceiro avalia como indicador o número de alunos

de um curso que conseguem emprego após concluí-lo. Além disso, o fato de os alunos obterem diploma ao fim do curso oficializa o projeto e torna-o mais convincente aos possíveis investidores.

Atualmente, a Mutação enfrenta dificuldades para obtenção de parcerias devido à situação

jurídica atual da empresa. No site da ONG, a relação com seus financiadores é descrita da seguinte forma: O programa tem seus custos financiados graças ao suporte do investimento social advindo de

particulares e instituições. Os nossos colaboradores financeiros recebem periodicamente relatórios de resultados a respeito dos diferentes projetos e são convidados a participar da formatura ou qualquer uma outra etapa do programa, tendo a oportunidade de conhecer os jovens. 5.6 Análise Jurídica

Não possui do registro no Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente. É

pratica comum entre as fundações que disponibilizam fundos para programas que trabalham com adolescentes exigir este certificado. Porém, no momento atual, e devido a alguns abusos que o conselho identificou no passado, eles unicamente concedem o registro àquelas organizações com sede própria ou alugada sob sua exclusiva responsabilidade, na qual possam realizar os programas, conforme exigências da secretaria da saúde e educação e perícia do corpo de bombeiros. O Instituto Mutação trabalha através de parcerias e não dispõe de espaço exclusivo para a realização dos programas, mesmo que o parceiro possua o CMDCA não replica certificação para duas entidades sob o mesmo teto, razão pela qual o CMDCA não foi concedido.

5.7 Análise das Parcerias

O Mutação possui diversas parcerias, que serão analisadas abaixo: Instituto Eco Social: empresa que se comprometeu a doar uma verba para a formação

de novos instrutores, quando esse curso for acontecer.

Artemísia

Gelre: simulações de entrevistas - empresa que atua há 38 anos no mercado em recrutamento e seleção de profissionais. Possui uma extensa rede de escritórios (mais de 84) espalhadas por todo território brasileiro e uma presença significativa no Mercosul.A Gelre atende gratuitamente os jovens do Mutação por um dia para vivencia de um processo seletivo simulado, participam de uma dinâmica de grupo e aprendem a preencher uma ficha de emprego. Com essa ambientação nas filas da agência e simulações temos trazido material para discussão em sala de aula enriquecendo o repertório dos jovens sobre o mercado de trabalho.

Websoluções – identidade visual e website .No caso do Mutação a Websoluções criou

toda concepção de comunicação visual do Instituto.

F3 Publicidade: empresa com vasta experiência no ramo de propaganda e publicidade. A pedido da administração desenvolveu e reproduziu, sem cobrar nem o material, nem a mão de obra, um folder para a divulgação do Instituto. Com isso foi possível divulgar os objetivos do Mutação aos interessados em apoiar o Instituto, seja financeiramente, ou por através de seu trabalho.

Associação Crescer Sempre: realiza um trabalho de liderança social e educativa na

Paraisópolis. A confiança e apoio depositados no Instituto, assim como o reconhecimento e respeito pela Crescer Sempre na comunidade, foram fatores fundamentais para a introdução do trabalho do Mutação na Paraisópolis.

Percebemos que algumas das parcerias aparentemente não têm caráter duradouro, realizaram projetos para o Mutação, e isso implica na vulnerabilidade do Mutação.

O curso necessita de parceiros para que os alunos, quando o concluam, possam ter a

possibilidade de ir trabalhar em alguma empresa ou negócio, de modo a garantir a empregabilidade. Além disso, parcerias com cursos profissionalizantes, que poderiam fornecer algumas vagas gratuitamente ou subsidiadas, seria essencial para garantir que os alunos tenham uma perspectiva ao sair do curso.

Se o Mutação tivesse parceiros que o ajudassem no fornecimento de recursos para suas

atividades, como por exemplo: alimentos, materiais para artesanato, transporte, etc, poderia diminuir o custo do projeto, e com a mesma verba realizar mais turmas ou conseguir mais financiadores mais facilmente já que o custo seria menor.

Seria ideal que a parceria com o Eco Social fosse constante, de modo que todos os cursos formadores de novos instrutores tivessem garantia de acontecer, quando possível.

As parcerias com a Gelre, Web Soluções e F3 Publicidade são mais sólidas e duradouras, o que

garante o web site da instituição, os panfletos e uma parte importante do curso, que é o módulo “procurando emprego”, do qual a dinâmica de grupo na Gelre faz parte. 5.8 Perspectivas

A fase do projeto realizada no bairro de Parelheiros já foi finalizada, e os cursos realizados nas

comunidades foram interrompidos por tempo indefinido devido à falta de recursos. Contudo, é possível a realização de mais algumas turmas com os recursos disponíveis.

A ABT não é mais parceira financeira da Mutação. O risco percebido anteriormente de elaborar

um projeto inteiro dependendo de um único parceiro financeiro, quase que impossibilitando o projeto caso este se desligasse da Mutação, se concretizou, colocando a existência da ONG em perigo. Assim, a organização está passando por uma mudança de foco.

6 Análise SWOT

De acordo com Goldschmidt:

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. Esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizações sociais brasileiras.

Desta forma, para estabelecer uma compreensão sistemática do que foi observado nas pesquisas

e visitas à organização, decidiu-se elaborar uma análise SWOT, que serviria também como meio de encontrar problemas e possíveis falhas, auxiliando na reflexão sobre soluções, de acordo com os objetivos estabelecidos pelo grupo. Abaixo, tem-se a análise SWOT elaborada:

6.1 Pontos Fortes

Apesar da eficácia do programa desenvolvido pelo Instituto Mutação quanto ao desenvolvimento e à inclusão profissional dos alunos, as maiores realizações do projeto estão, sem dúvida, ligadas à efetivação e cumprimento dos objetivos relacionados ao desenvolvimento humano destes. Dentre as melhoras obtidas, pode-se destacar as seguintes: Aumento da auto-estima e da determinação dos alunos; Melhor expressão por parte dos mesmos; maior sociabilidade; Fundamentação de Valores (conceitos éticos e morais, respeito aos outros); Desenvolvimento do senso crítico;

Auto-conhecimento; Vale ainda ressaltar os bons resultados obtidos pela organização nos cinco projetos já

finalizados: 10.1. Projeto FEBEM (Projeto Piloto) – Porto Alegre 2000 20 entre 30 dos ingressantes finalizaram o curso; 40% de integração social: 10 empregados e 2 estudando. 10.2. Projeto FEBEM – São Paulo M-FEB2022-T1 12 entre 16 dos ingressantes finalizaram o curso; 37,5% de integração social. 10.3. Projeto Paraisópolis – São Paulo PAR-2002-T1 20 entre 30 dos ingressantes finalizaram o curso; 54,8% de integração social. 10.4 Projeto Paraisópolis – São Paulo PAR-MAI2003-T2 24 entre 32 dos ingressantes finalizaram o curso; 53% de integração social. 10.5 Projeto Paraisópolis – São Paulo PAR-SET2003-T3 23 entre 27 dos ingressantes finalizaram o curso; 48% de integração social. 10.6 Projeto Parelheiros – São Paulo 10.7 Projeto Parelheiros – São Paulo Um outro ponto forte observado na organização é a paixão daqueles que trabalham na mesma

pela causa que desenvolvem (tanto é que o fazem de maneira voluntária). Além deste, vale destacar a boa noção de estrutura organizacional existente por parte dos

membros do corpo diretivo do Mutação, o que favorece a administração e o desenvolvimento da mesma, permitindo uma boa estruturação e funcionamento – apesar das grandes dificuldades, principalmente de ordem financeira – do Instituto Mutação.

Finalmente, pode-se considerar os fatos de o custo dos projetos serem relativamente baixos e de

a organização não precisar de sede como favoráveis à implantação de novos projetos. No entanto, vale ressaltar que a maior restrição orçamentária atual faz com que os custos tenham pesos maiores, mesmo sendo baixos.

6.2 Análise das Fraquezas

1 – Falta de patrocínio para abrir mais turmas: o Projeto possui um objetivo de médio prazo que

é possuir mais turmas simultâneas, de modo a ampliar o atendimento aos jovens 2 – Falta de instrutores caso se consiga patrocínio para novas turmas: é difícil encontrar pessoas

qualificadas para dar o curso, que queiram locomover-se até as comunidades, ganhando um salário baixo, para trabalhar somente por um período determinado, na parte da manhã.

3 – Falta de sede própria: impacta na melhor administração da entidade e também na obtenção do CMDCA, certificado que garante a legitimidade de doações de pessoas jurídicas

4 – Falta de parceiros: os parceiros são muito importantes principalmente para se conseguir encaminhar os alunos depois que o curso termina

5 – Pouca escala: devido ao pequeno número de atendimentos, a entidade não consegue crescer, conseqüentemente isso dificulta a obtenção de patrocínios e a visibilidade frente à networking do terceiro setor, e possíveis parceiros e patrocinadores

6 - Não dispor de suficiente experiência acumulada. O Instituto Mutação é uma ONG relativamente nova em processo de desenvolvimento. Alguns dos contatos realizados mostraram interesse em participar. Porém, participar do projeto do Mutação significa para eles diminuir a sua participação em outros projetos, pelo qual requerem a apresentação de uma experiência e resultados acumulados superiores aos existentes neste momento.

7 – Não dispor ainda da metodologia finalizada e publicada 8- Falta de recursos, devido à falta de colaboradores financeiros.

6.3 Oportunidades Sendo um projeto muito bem estabelecido, com quatro anos de experiência, existem

muitas oportunidades para o Mutação. Além disso, o projeto tem apresentado resultados positivos que colaboram para o surgimento de novas oportunidades. Uma grande oportunidade partiria da divulgação da imagem do Mutação para a obtenção de novos patrocinadores.

Tendo isso em vista, o Mutação deveria aproveitar a sua imagem para aumentar a

extensão do programa. Atualmente ocorre apenas a realização de uma turma, devido à falta de recursos financeiros. Uma das oportunidades do Mutação seria o crescimento e expansão do projeto. Isso poderia ser realizado com a abertura de um número maior de turmas, ou mesmo com classes que comportassem um número maior de alunos.

Uma outra oportunidade seria a realização de uma parceria com o Governo, fazendo com

que o projeto realizado na FEBEM se tornasse fixo, atendendo uma grande quantidade de jovens que necessitam da ajuda oferecida pelo curso.

Somado a isso, poderiam ocorrer não somente parcerias com o governo, mas também

com outras ONGs e projetos que tenham os mesmos objetivos e interesses que o Mutação. Assim os serviços poderiam ser utilizados em conjunto, visando à obtenção de um resultado melhor para ambos. A exportação da metodologia torna-se uma opção atraente dada a falta de recursos e a vontade de prosseguir com o projeto.

A ONG deve diversificar os parceiros da Mutação: buscar novos investidores, novas parcerias com outras ONGs e com a iniciativa privada.Também deve-se garantir outras fontes de financiamentos das atividades do Mutação. Além disso, precisa-se aumentar o conhecimento da sociedade sobre o Mutação

É necessário também um desenvolvimento de um staff próprio ou com um comprometimento

maior com a ONG. Há poucas parcerias e o pequeno número de parcerias limita as atividades da ONG.

6.4 Ameaças No Mutação, a falta de recursos pode significar fim do curso diretamente ministrado pela ONG,

dificultando mesmo as atividades de desenvolvimento de franquias.

Também ocorre o problema do anonimato social (a ONG não é bastante conhecida pela

sociedade). Isso dificulta a realização de parcerias, a obtenção de financiamentos etc. O staff também é dedicado a outras tarefas fora da Mutação e há pouco staff com dedicação

exclusiva à Mutação (além desse staff com dedicação exclusiva ao Mutação ser temporário). Isso pode gerar conflitos de prioridades no staff da mutação.

Ocorre também a ausência de uma continuidade no staff operacional, visto que a rotatividade de

instrutores é elevada. Isso pode atrasar o desenvolvimento da metodologia utilizada pelo Mutação. 7 Modelo Proposto: Franquia Social 7.1 O Conceito

O tema franquia social ainda é novo e polêmico. Sendo assim, existem várias definições sobre as mesmas, vindas de diversas instituições. Entretanto, todas elas envolvem a idéia de ser um método para reaplicar e disseminar experiências sociais de sucesso, evitando erros desnecessários, acelerando a curva de aprendizado e gerando resultados positivos rapidamente.

A Fundação Iochpe, adepta das franquias sociais por meio do projeto Formare, conceitua franquia social como a “forma de multiplicar iniciativa social bem-sucedida, possibilitando sua implantação em novas comunidades, ampliando os resultados obtidos e gerando sustentabilidade do processo” (FUNDAÇÃO IOCHPE, 2004).

Já MARTINS (2004) entende que franquia (comercial e social) é o sistema pelo qual o proprietário de uma marca e de certa metodologia repassa seu conhecimento e sua visibilidade para outros, sob contrato.

CHERTO (2002), no 1º Seminário Internacional sobre Avaliação, Sistematização e Disseminação de Projetos Sociais, organizado pela Fundação Abrinq, defende que o papel primordial da entidade franqueadora é desenvolver o conceito a ser replicado e ainda estabelecer os padrões e as normas para implantação, operação e gestão de cada uma das entidades e seleciona e capacita os franqueados. Ainda defende que a entidade franqueadora autoriza a entidade franqueada a fazer uso da marca de seu programa, bem como de sua metodologia e de seus sistemas, além de oferecer apoio e orientação continuados a cada um dos franqueados, de modo a assegurar a qualidade do projeto.

Com relação à entidade franqueadora, esse autor acredita que a mesma deva, ainda, monitorar e supervisionar a rede, para garantir a consistência e a qualidade da ação e ainda coletar e difundir dados e informações, captar, estruturar e sistematizar conhecimentos e disseminá-los entre todos os integrantes da rede.

Segundo o autor, as franquias sociais concretizam-se em redes que aprendem continuamente e são capazes de autodesenvolvimento. A rede constrói um novo caminho e se torna mais forte porque faz parte do papel do franqueador transformar o conhecimento da rede em ações eficazes, pois o saber sem a ação vale pouco e não leva a lugar nenhum.

Já a entidade franqueada deve investir ou encontrar quem invista na implantação de sua unidade, a quem caberá cuidar do dia-a-dia da unidade que opera, fazendo com que se efetive o que foi

definido pelo franqueador, diz ainda que o fraqueado deve ser proativo em relação ao restante da rede e à sua própria comunidade, contribuindo para a criação de diferenciais competitivos, para o desenvolvimento de ações locais, com idéias e sugestões que não ponham a perder a essência da rede, que mantenham o conceito vivo e que permitam produzir resultados cada vez melhores. 7.2 Variáveis de Análise

Variáveis Descrição 1. Material Essa variável engloba todo tipo de material fornecido pelo

franqueador. Além de definir qual o tipo de material, de que forma ele é distribuído e qual a sua finalidade.

2. Pessoas/Responsabilidade As pessoas representam todos os envolvidos em uma estrutura de franquia como essa. Sendo assim, foram desenvolvidos 3 grupos: os educadores, os coordenadores e o franqueador. As responsabilidades são os papéis que cada um irá desenvolver, atribuindo-lhes deveres e tarefas.

3. Capacitação Capacitação são todos os tipos de treinamentos que serão realizados, tendo em vista que a maior preocupação de um modelo de franquia é a conformidade entre suas franquias e os treinamentos tem como objetivo padronizar algumas ações.

4. Indicadores de Desempenho Para medir os resultados de uma franquia foram definidos alguns indicadores de desempenho. Os indicadores definidos se referem tanto ao curso aplicado pelas franquias, se os mesmos vêm obtendo bons resultados, como também para a organização da franquia, se a franquia como um todo tem apresentado um bom desempenho.

5. Requisitos franqueados Requisitos são os atributos necessários que uma organização deve ter para que ela se torne uma franquia. Esse variável implica que haja um processo seletivo para o desenvolvimento de novas franquias, que elas não ocorreram em qualquer tipo de organização, a não ser nas que possuem os requisitos exigidos.

6. Público-alvo Essa variável define para quem é o curso aplicado pela organização. Quais são as características e o perfil do público, além de verificar a demanda do mesmo.

7.3 Benchmarking

7.3.1 Instituições pesquisadas

Com o objetivo de fornecer maiores informações sobre os modelos de franquias sociais ao Mutação, foi realizada uma pesquisa em busca de organizações que já utilizam esse modelo, com foco educacional, buscando descobrir quais são suas características principais, as variáveis de relevância e as dificuldades enfrentadas. A partir disso, foram encontradas as organizações abaixo, que já apresentam uma estrutura sólida, servindo como ótimos exemplos para nortear as decisões do Mutação.

Formare O Formare foi criado pela Fundação Iochpe, organização civil sem fins lucrativos dedicada a

apoiar profissionais e empresas em suas ações de investimento social. O programa nasceu em 1988 dentro das empresas Iochpe-Maxion S.A em Canoas, RS e São Bernardo do Campo, SP como oportunidade de formação profissional para jovens de baixa renda no ambiente empresarial. Modelo vitorioso, o Formare transformou-se na primeira franquia social do Brasil e assim multiplicou-se para outros ambientes empresariais. (Formare, 2004).

A Rede Formare é composta por escolas profissionalizantes instaladas em empresas que disponibilizam espaço e tempo de seus funcionários para atuarem como educadores voluntários.

Os cursos com duração de um ano são desenvolvidos de acordo com as características da

especialidade profissional buscada. Exemplos de cursos: Assistente de Serviços Administrativos, Funileiro de Montagem Automotivo, Operador de Processos com Madeira, etc.

Objetivo do projeto é desenvolver potencialidades de jovens de população de baixa renda para integrá-los à sociedade como profissionais e cidadãos. Nesse modelo de franquia, o papel da Fundação Iochpe engloba os seguintes pontos: desenvolvimento do material pedagógico, capacitação do coordenador / educadores – recursos: do fundo de desenvolvimento da metodologia, acompanhamento sistemático do programa, aconselhamento, coordenação e certificação.

Além disso, a organização possui os seguintes requisitos para se tornar uma “empresa

franqueada”: disponibilizar espaço físico de 60 m2, disponibilizar estrutura escolar padrão, definir 1 coordenador e pagar uma taxa mensal ao Fundo de Desenvolvimento da Metodologia Formare.

CDI

O Comitê para Democratização da Informática é uma organização não-governamental sem fins lucrativos que, desde 1995, promove a inclusão social utilizando a tecnologia da informação como um instrumento para a construção e o exercício da cidadania.

Através de suas Escolas de Informática e Cidadania, o CDI implementa programas educacionais

no Brasil e no exterior, com o objetivo de mobilizar os segmentos excluídos da sociedade para transformação de sua realidade. O trabalho é realizado em parceria com comunidades de baixa renda e públicos com necessidades especiais, tais como deficientes físicos e visuais, usuários psiquiátricos, jovens em situação de rua, presidiários, população indígena, entre outros. O domínio das novas tecnologias não só abre oportunidades de trabalho e de geração de renda, como também possibilita o acesso a fontes de informação e espaços de sociabilidade. (CDI, 2004).

O papel do CDI é de oferecer gratuitamente às comunidades capacitação de educadores, auxiliar no desenvolvimento de metodologias, selecionar currículos específicos para diferentes grupos sociais, ceder computadores, impressoras e software, oferecer apostilas para o trabalho dos educadores, realizar acompanhamento técnico e pedagógico permanente e fornecer assessoria administrativa.

7.3.2 Resultados do Benchmarking

A partir da análise dessas organizações, foi elaborada uma tabela com a abertura de todas as variáveis, como mostra a seguir:

Formare CDI

1. Material Fornecido Cadernos, vídeos, livros, apostilas - para educadores. Material extenso e de forte conteúdo. Flexível para cada necessidade, cada tipo de escola. Materiais como mesas, cadeiras, etc. devem ser providenciados pela empresa franqueada

Computadores, impressoras, softwares e apostilas para auxiliar o trabalho dos educadores. Mesas e cadeiras devem ser providenciados pelo EIC

2. Pessoas (papéis e responsabilidades)

a) Educadores Funcionários são educadores voluntários e dão aulas no horário de trabalho (aproximadamente 50 minutos por semana). Formação de equipes de educadores para melhor assegurar as aulas

Educadores são responsáveis pelo monitoramento das aulas

Relacionamento com alunos

Aplicações de avaliações, conversas com as famílias, estreito relacionamento

Apenas durante as aulas

Avaliação de desempenho

O educador aplica avaliações periódicas com os alunos, e as repassa ao Cefet(*). O Cefet utiliza suas ferramentas de avaliação (relatórios minuciosos), e repassa os resultados ao Formare. Durante o ano letivo, existem diversas visitas do Formare e Cefet à

Não foi possível obter essa informação

Remuneração Não há Não foi possível obter essa informação

Exclusivo do projeto Não Sim Participação nas capacitações da Franqueador

Sim Não foi possível obter essa informação

Controlar freqüência dos alunos

Sim, é necessário um mínimo de freqüência do aluno


b) Coordenador São dois coordenadores por empresa. Seu papel é mobilizar a empresa para o Programa Formare, preparar instalações para a sala de aula, comunicação interna, recrutar os educadores, fazer a interface


com o Formare e Cefet, coordenar os recursos, etc.

Recrutamento de Educadores

O recrutamento de educadores não é criterioso em termos da capacidade ou experiência do funcionário em dar aula. Pode fazer parte da equipe quem dará aulas, funcionários que tenham vontade de fazê-lo, e que tenham algum know how que é necessário para o curso


Relacionamento com educadores

O coordenador não é responsável pela avaliação pedagógica do educador, quem faz isso é o Cefet.


Remuneração Não há remuneração Não foi possível obter essa informação

Avaliação de desempenho

O Cefet avalia o coordenador, se as instalações estão adequadas, o andamento das aulas, envolvimento da empresa, etc.


Contratado atual da franqueada

Não Não foi possível obter essa informação

Exclusivo do projeto Não Sim Interface com o Formare

Grande Não se aplica

Garantir aplicação metodologia

Cabe ao Cefet a avaliação de como a escola está aplicando a metodologia.


Avaliar educador A avaliação formal é feita pelo Cefet


Gestão da franquia O coordenador é responsável por garantir as instalações, recebimento de material do Formare, supervisionar a freqüência dos alunos (controlada pelo educador), do educador, relacionamento com Formare e Cefet, etc.


Garantir recursos para o programa

não é necessário, pois todos os recursos são fornecidos pela empresa, e Formare


Procurar parceiros, oficinas

Não se aplica Não foi possível obter essa informação

Seleção alunos Feita pela equipe de funcionários da empresa que está no Programa. Coordenadores e educadores são capacitados pelo Formare para fazerem o recrutamento e seleção


dos alunos.

Participação nas capacitações do Franqueador/Cefet

Sim, obrigatória para as capacitações iniciais.


Enviar relatórios ao Franqueador

A escola (equipe) os envia ao Cefet Não foi possível obter essa informação

Controlar freqüência educador

sim, mas como existe uma equipe de educadores, se algum não pode comparecer a uma aula, outro pode substituí-lo sem problemas, pois todos têm acesso a mesma apostila, que explica aula por aula, de forma bem sistematizada e organizada. Em cada aula, está


c) Franqueador Fornecer informações aos franqueados

Fornecer Material, métodos de avaliação de desempenho dos alunos, capacitações, suporte pedagógico, de gestão, etc.

Fornecer todo o suporte para a manutenção das escolas

Desenvolvimento constante da metodologia, processos, etc

Sim Desenvolvimento de novas metodologias, currículos específicos para diferentes grupos sociais

Busca de novos franqueados

Atualmente isso não de faz necessário, as empresas buscam o Formare, há uma alta procura

As comunidades interessadas que costumam procurar o CDI

Suporte pedagógico sim, principalmente através das capacitações dadas pela equipe do Formare

Acompanhamento pedagógico e técnico

Suporte da gestão do programa

Feito pela equipe do Formare Assessoria administrativa

Acompanhamento dos resultados

Feito pela equipe do Formare Não foi possível obter essa informação

Aconselhamento Sim, pela equipe do Formare e Cefet


Certificação Feita pelo Cefet Certificação como EIC (****) 3. Capacitação Carga horária A capacitação dos coordenadores é

fornecida pelo Formare (a empresa paga a viagem e hospedagem desses funcionários). São 3 dias de curso, dos quais 2 são teóricos e 1 é um dia de visita a uma escola que já funciona com o programa. A capacitação dos educadores.


Local Capacitação dos coordenadores - São Paulo - sede do Formare Capacitação dos educadores - in loco


Financiamento/recursos Para a viagem dos coordenadores (funcionários da empresa) até São Paulo - financiado pela empresa Para a viagem da equipe Formare até a cidade - financiada pelo Fundo de Desenvolvimento da Metodologia Formare

Financiado pelo CDI

Responsável Equipe do Formare CDI Pedagógico e de gestão da franquia

Mais pedagógico, pois a gestão da franquia não é tão complexa.

Treinamento mais técnico sobre conhecimentos a serem transmitidos

4. Indicadores de desempenho do franqueado

Indicadores pedagógicos do Franqueador

Avaliados e controlados pelo Cefet, supervisionados pelo Formare


Relatórios financeiros (captação X dispêndios)

Não se aplica A escola deve encontrar seus próprios recursos para ser auto suficiente

Relatórios processo seletivo (demanda X atendimento)

Controlado - quando abrem as inscrições para os alunos, há um número alto de inscrições, faz-se a seleção(**) para chegar em 20 alunos

As comunidades interessadas que costumam procurar o CDI verificam qual a demanda existente

Transparência Não foi possível obter essa informação


Conformidade De acordo com a experiência do Cefet, o avaliador consegue verificar se o andamento do curso está de acordo com o desejado

Procedimentos, uso da metodologia padrão, e até tom dos discursos

5. Requisitos franqueados Missão compatível Não se aplica Sim Ter sede própria Sim A comunidade é responsável por

arranjar um espaço físico destinado as aulas

Pessoas exclusivas dedicadas ao projeto

Não, são funcionários voluntários Não foi possível obter essa informação

Auto sustentabilidade (orçamento)

Sim - boas condições financeiras Sim - boas condições financeiras

Parcerias As vezes a empresa pode buscar por um patrocinador para arcar com os custos do programa (***), mas normalmente ela que financia o projeto


Demanda dos jovens Tem que ser uma empresa situada próxima a uma comunidade carente, onde há jovens que necessitam desses cursos

A comunidade que possui interesse em iniciar uma escola, dada a demanda pelo curso

Transparência/idoneidade

Sim Não foi possível obter essa informação

6. Público-alvo Alunos que atendem aos requisitos listados abaixo (**)

Comunidades de baixa renda e instituições que atendam a públicos especiais

(*) Cefet - Centro Federal de Educação Tecnológica (**)Processo de seleção dos alunos para o Programa Formare Após as inscrições, que normalmente ocorrem em alto número (exemplo: 3000), é feita uma triagem de acordo com os critérios obrigatórios: viver na comunidade, 15 a 18 anos, estar cursando o ensino médio, renda per capta de 1/2 salário mínimo, não ter feito (***) Custo do Programa para a empresa: R$ 1900,00 por mês. Nos primeiros meses esse custo é mais alto devido às despesas com instalações (****) EIC = Escola de Informática e Cidadania - franquias

7.4 Modelo de Franquia para o Mutação

Com a definição das variáveis e a reunião realizada com a diretoria do Mutação, já foi possível a definição de algumas ações que serão realizadas pelo Mutação. Como mostra os tópicos a seguir: 1. Material • Mutação irá desenvolver seu um livro, contendo toda a metodologia utilizada para a aplicação

dos cursos • Os recursos para realização do curso são de responsabilidade do franqueado 2. Pessoas - Papéis e Responsabilidade • É fundamental a presença de um educador que acompanhe os cursos, que seja mais

próximo dos alunos • Não é necessária a dedicação exclusiva dos coordenadores ao projeto • O coordenador tem papel chave na busca por parceiros e aprimoramento do programa • O franqueador deve ser responsável pelo acompanhamento e aprimoramento da metodologia • O franqueador deve estar sempre acessível para fornecer suporte 3. Capacitação • Mutação ainda não definiu a aplicação de treinamentos, uma vez que, estão desenvolvendo um

livro que servirá como um “guia” para os franqueados 4. Indicadores de Desempenho • Para avaliação dos cursos, provavelmente, serão utilizados os mesmos indicadores que eles já

possuem • Para a avaliação da franquia em geral, ainda não foram estabelecidos indicadores definitivos

5. Requisitos dos franqueados • Capacidade para aplicar a metodologia / bagagem pedagógica • Identificação com a causa de formação de jovens • Confiança • Bom relacionamento com as organizações

Sustentabilidade: comprometimento das pessoas e continuidade do programa 8 Contribuições do projeto e próximos passos

Este relatório tem como função orientar a implantação de um modelo de franquias sociais, fornecendo idéias e estudos que possam facilitar o processo e dar novas direções à ONG.

O Mutação já desenvolveu um livro contendo toda a metodologia do curso, e o próximo passo é a

publicação do mesmo, que já está a caminho. Além disso, será realizado um projeto piloto com três franquias que já possuem interesse em aplicar

o curso fornecido pelo Mutação. Com a realização desse projeto piloto, será possível a definição do restante das variáveis, além da aplicação da experiência aprendida para os próximos franqueados.

Como objetivo de longo prazo do Mutação, podemos citar a expansão gradativa do projeto.

9 Experiência do grupo

O aprendizado mais importante veio, sem dúvidas, da experiência obtida em observar e lidar com novas dificuldades, aprendendo com a dinâmica diferenciada do terceiro setor e compreendendo melhor o funcionamento de ONGs, e as dificuldades pelas quais estas organizações passam. Foi ressaltada a importância de um planejamento estratégico adequado, permitindo com que a organização se antecipe, ou possa se adaptar, a diversos cenários.

Além disso, a visita a um dos cursos do programa ministrado em parelheiros mostrou-se muito proveitosa na medida em que forneceu um maior entendimento da proposta do projeto da ONG e sensibilizou e motivou o grupo a dar continuidade com ainda mais vontade nos trabalhos.

Durante o projeto, houve várias desistências de integrantes do grupo, assim como várias

mudanças no escopo projeto, mas assim surgiu um grande aprendizado para o grupo da necessidade de adaptação as mudanças e também de superação dos obstáculos para finalização do projeto. Por fim, é fundamental ressaltar a importância do relacionamento entre o grupo e a ONG, como sendo muito enriquecedora para os membros do grupo, mostrando 10 Considerações Finais Como principal contribuição para o Mutação, tem-se a ajuda na definição do modelo de franquia social adequado para a ONG, com base nos estudos do grupo e em casos pesquisados de organizações em situações semelhantes. Além disso, a compreensão sistemática da situação da ONG e o estudo desta por pessoas externas ao Mutação adicionou valor na medida em que trouxe à tona uma visão diferente daquela tida pelo corpo diretivo da organização.

Além disso, é importante citar que a franquia social é uma boa linha de ação para o Mutação, já que, apesar de relativamente pouca pesquisa acadêmica a respeito, representa uma boa oportunidade. Com elaboração desse projeto foi possível verificar a importância do modelo de franquias sociais, que apesar de ser um assunto recente vem ganhando cada vez mais credibilidade, dado os bons resultados já alcançados. Como mencionado, o tema ainda recente seria ideal para pesquisas futuras além da possibilidade de pesquisas em assuntos relacionados, como por exemplo, a análise de franquias sociais em contextos diferentes do contexto educacional. 11 Referências Bibliográficas BARRIZZELLI, N. Slides do curso de Planejamento e Controle de Marketing ministrado no 6° semestre do curso de graduação em Administração de Empresas pela FEA-USP. São Paulo, 2004. GOLDSCHMIDT, A. Análise SWOT na Captação de Recursos – Avaliação de Oportunidades, Ameaças, Pontos Fortes e Pontos Fracos. IntegrAção – A Revista Eletrônica do Terceiro Setor. Disponível em < http://integracao.fgvsp.br/ano6/06/financiadores.htm>. Acesso em 14 mar 2005. JACOBSOHN, L.V. et al. A Formação do Administrador de Empresas Socialmente Responsável: Uma Proposta de Mudança Organizacional.. VII SEMEAD – Seminários em Administração, FEA/USP, São Paulo, 2003. FISCHMANN, A Planejamento Estratégico na prática, ed. Atlas, 2ª edição, 1991. Mutação. Site da ONG Mutação. Disponível em http://www.mutacao.org.br. Acesso em 14 mar 2005. The Association for Progressive Communications. Bussines Planning for NGO. Disponível em <http://www.apc.org/english/capacity/business/index.shtml>. Acesso em 5 nov 2004. FUNDAÇÃO IOCHPE. Franquia social.Disponível em: http://www.fiochpe.org.br/formare3.html.

MARTINS, Paulo Haus. Franquias Sociais. Disponível em:

http://www.rits.org.br/legislação_teste/lg_testes/lg_tmes_fevereiro2004.cfm.

CHERTO, Marcelo. A disseminação de projetos sociais pela franquia social. In: SEMINÁRIO

INTERNACIONAL SOBRE AVALIAÇÃO, SISTEMATIZAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE

PROJETOS SOCIAIS. 1., 2002. São Paulo. FUNDAÇÃO ABRINQ, 2002, p. 95-102. Disponível em:

http://fundabrinq.org.br/index.php?pg=biblioteca.

franquias sociais: alternativa estratégica para o mutação ... · desenvolvido através de uma...

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