Franchising Tudo (ou quase tudo) o que deve saber

Fonte: Franchising.pt O Portal do Sucesso (

HYPERLINK "http://www.franchising.pt/varios/trabalho/frch5.asp"retirado do

HYPERLINK "http://www.franchising.pt/varios/trabalho/default.asp"Trabalho de Dr Manuela da Cruz Amorim Costa (1999))

Introduo

Parte I - Portugal, um mercado em exploso1. Evoluo e crescimento do franchising1.1 Origem e terminologia1.2 Consideraes Gerais..................................................

Parte II - O que devemos saber sobre o Franchising2. Franchising: o conceito do negcio2.1 Os mitos do franchising2.2 Uma questo de sobrevivncia2.3 Conhecer melhor o conceito3. Frachising: um negcio de parceria3.1 Caracterizao3.2 Modelos de franchising3.3 Tipos de franchising3.3.1 Franchising de produo3.3.2 Franchising de distribuio3.3.3 Franchising de servios3.3.4 Franchising industrial3.3.5 Outros tipos de franchising3.4 O contrato de franchising3.4.1 Os elementos do contrato3.4.2 Cuidados a ter na elaborao do contrato4. Expandir o negcio atravs do franchising4.1 As fases de lanamento de um franchising4.1.1 Fase I: O conceito4.1.2 Fase II: A rede4.1.3 Fase III : A viabilidade4.1.4 Fase IV : A unidade piloto4.1.5 Fase V : Os manuais4.2 Vantagens do franchising4.2.1 Na perspectiva do franqueador4.2.2 Na perspectiva do franqueado4.3 Desvantagens do franchising4.3.1 Na perspectiva do franqueador4.3.2 Na perspectiva do franqueado5. Franchising: As condies do sucesso5.1 Franqueador versus franqueado5.2 Princpios bsicos das relaes com os franqueados5.3 O que os franqueadores procuram quando seleccionam franqueados6. Mtodos de internacionalizao de uma rede de franchising6.1 Franchising directo6.2 Franchising indirecto ou principal6.3 Franchising de desenvolvimento6.4 Franchising piloto6.5 Alternativas ao Franchising6.6 A internacionalizao do franchising em Portugal6.6.1 Um caso de sucesso7. As melhores opes de financiamento do franchising7.1 Consideraes gerais7.2 Os Bancos7.3 As outras alternativas7.4 O projecto de viabilidade7.5 Os programas de apoioConclusoBibliografiaIntroduo

Neste final de Sculo XX, a vida econmica e as estruturas evoluem a uma velocidade que alguns consideram vertiginosa.

As tcnicas evoluram de uma forma fulgurante, merc da importncia adquiridas pelas marcas e pela promoo comercial do produto.

Assim, face s novas exigncias da modernizao e dinamismo que se impe ao comrcio, os empresrios procuram solues inovadoras para a gesto das suas empresas, de modo a satisfazer as ideias de novos consumidores, derivados do alargamento do mercado de colocao de produtos, nomeadamente a nvel da Unio Europeia.

No entanto, as novas exigncias marcam o marketing actual e futuro, obrigando as empresas a criarem solues que optimizem a sua relao com os seus clientes, tornando-as mais prximas do seu mercado.

A importncia actual dessa relao aliada ao conceito de que "cada vez mais o produto mais servio", isto , a componente fsica no encanta totalmente o consumidor e este j comeou a preferir a assistncia ps-venda e at as garantias que a marca d relativamente ao seu futuro.

Por outro lado, e como razo causal, as marcas sobrepe-se claramente aos produtos. Assim, a imagem de marca e empresas tornam-se elementos fundamentais de gesto de qualquer empresa.

Por isso, a problemtica do service management hoje uma das peas prioritrias na gesto, principalmente em mercados de grande concorrncia.

A notoriedade e credibilidade que as marcas consignam alcanar tornam-se num contributo determinante para a expanso do negcio, fidelizando os actuais clientes e conquistando outros.

O conjunto de servios que se podem complementar aos que a marca j por si s signifique (bom atendimento no acto da compra, imagem de qualidade diferente e melhor, de economia, de durabilidade, de prestgio, de servios ps-venda) influenciaro as decises de compra dos clientes.

Ao conquistar novos clientes, novos mercados, surge o desejo de crescer, a necessidade de expanso do negcio, o que implicar estruturas maiores, novos pontos de venda, mais empregados, mais stocks disponveis para venda ou, noutra perspectiva, novos gastos, constantes e variveis, e despesas acrescidas.

Aqui surge pelo menos um de dois problemas:

Estaro disponveis os meios financeiros suficientes para essa expanso? E a que preo?

Qual a rentabilidade econmica e a que prazo, dos novos encargos e responsabilidades directas (por exemplo de pessoal)?

A resposta dada entre outras alternativas pelo recurso Tcnica do Franchising.

O franchising entendido como tcnica ou sistema estratgico que possibilita empresa "controlar" o consumidor, atravs do seu esquema de distribuio, naturalmente um processo de hoje e de amanh, num marketing em evoluo.

O sucesso alcanado, que abrange inmeros sectores econmicos, explica-se pela atraco que o franchising exerce sobre:

As PME (Pequenas e Mdias Empresas) que procuram incrementar a sua implantao ou que recorrem a capitais alheios;

As Grandes Empresas, cujas margens de comercializao so diminudas, fruto das despesas de estrutura cada vez mais elevadas.

As relaes de "parceria", facilitam uma melhor cobertura geogrfica, quer a nvel nacional, quer internacional, merc de uma rede exclusiva , sem terem de suportar totalmente os seus encargos financeiros.

A originalidade fundamental do franchising baseia-se no facto desta frmula organizar a colaborao entre duas empresas independentes, que resolveram contratualmente estabelecer um acordo e conceder, cada uma delas, parte da sua independncia.

Este sistema de negcios em expanso a nvel mundial, permite lucros a todos os intervenientes:

- Uma unidade empresarial poder expandir a sua actividade, alargar a sua rea de influncia e dimenso dos seus negcios sem os correspondentes investimentos directos.

- possvel tornar-se empresrio sem riscos graves, sem um longo perodo de aprendizagem, com provveis resultados positivos logo aps o arranque, numa actividade ou ramo que se considere interessante.

pois, sobre esta tcnica de distribuio, o franchising, que se encontra em franca expanso no nosso pas nos ltimos anos, que versar este trabalho.

No primeiro captulo ser feita uma anlise sobre a evoluo do franchising no estrangeiro e em Portugal. Sero analisado os pases que mais impacto tiveram no desenvolvimento deste sistema de negcio e o seu desenvolvimento no nosso pas. Sero ainda analisados, no captulo 2, os principais sectores de actividade onde o franchising se encontra melhor representado.

Na segunda parte, sero abordados assuntos de interesse para quem pretende expandir ou adquirir um negcio em sistema de franchising. No captulo 3 sero levantadas as dvidas mais comuns de quem quer por ele enveredar e caracterizado o conceito do negcio.

No captulo 4, sero abordados os modelos e tipos de franchising mais conhecidos e analisadas as formalidades do negcio.

Os empresrios que querem expandir o seu negcio com o mnimo de custos devero observar as fases previstas no captulo 5, assim como as suas vantagens e desvantagens. As condies de sucesso de um sistema de franchising tm a ver com as caractersticas que o franqueador procura no franqueado e o seu modo de relacionamento.

No captulo 6, sero abordados alguns dos princpios bsicos das relaes entre os dois contratantes. Depois de concretizado o negcio, h que alargar os horizontes e expandi-lo internacionalmente. No captulo 7 veremos quais as melhores formas.

Mas nem sempre a vida do mundo dos negcios fcil. preciso investir... e necessrio capital...

No captulo 8 sero tratadas algumas das principais solues para quem quer investir e no tem o capital necessrio.

PARTE I - PORTUGAL, UM MERCADO EM EXPLOSO

1. Evoluo e crescimento do franchising

1.1 Origem e terminologia

A palavra franchising, de consonncia americana e traduzida por franchise, na realidade de origem francesa. Com efeito, no antigo francs, Fran significava concesso de um privilgio ou de uma autorizao. As cidades francas, eram as cidades que podiam utilizar em seu proveito um privilgio outrora reservado ao Senhor.

Na Idade Mdia, uma cidade franca ou franqueada, era uma cidade que oferecia a livre circulao de pessoas e bens que nela podiam transitar. O verbo franquear significava conceder um privilgio ou autorizao mediante a cedncia de uma serventia. Os Senhores ofereciam ento "Lettres de franchise" s pessoas, mediante pagamento de uma certa importncia, e concediam-lhes uma certa liberdade em prejuzo da sua autoridade.

O termo ingls franchising contm o mesmo significado, e refere-se concepo liberal de filiao numa empresa lder e ao contrato que materializa tal filiao. Apareceu no sculo. XIX, mas no se desenvolveu, uma vez que imperava a filosofia de que

" O segredo a alma do negcio"

o qual abrangeria frmulas de fabrico, custos, clientes, fornecedores, contabilidade, enfim, tudo o que se poderia relacionar com o negcio e suas relaes, quer internas, quer externas.

Em portugus, a expresso "franquia", relaciona-se com os conceitos de iseno e privilgio, mas tambm com os actos de selar e estampilhar. A sua relativa novidade em Portugal no permitiu ainda a sedimentao da terminologia. Assim, alguns autores utilizam a expresso "franquia", como o acto de desimpedir o acesso, patentear, conceder ou proporcionar, outros justificam-na pela remisso para a verso portuguesa da legislao comunitria.

no sculo. XVII que encontramos uma situao mais prxima do actual franchising, na medida em que, as empresas podiam conceder a uma filiada o privilgio do exerccio de uma actividade numa dada zona atravs do pagamento de uma renda anual.

No fim da Segunda Guerra Mundial, a expresso volta a aparecer nos Estados Unidos, agora j conotada de outro significado, mais econmico e indicava a criao de um novo sistema de distribuio.

a partir daqui que se desenvolver este sistema que vigora at aos nossos dias, em constante evoluo.

Franchise - Francs

Franchising - Ingls

Franquia - Portugus

Regista-se uma certa controvrsia sobre a terminologia mais adequada para designar este novo mtodo empresarial, agora em franca expanso.

O termo mais utilizado o ingls - franchising, quer nas publicaes sobre o tema, quer na gria da gesto e dos negcios. Contudo, a Associao mais representativa do sector optou por adoptar a terminologia francesa, designando por franchise a tcnica em si e consagrando na nossa lngua dois galicismos - franchisador e franchisado - para designar as partes envolvidas num eventual contrato. Assim, dever chamar-se franchisador a quem concede o direito de explorar uma marca, uma frmula comercial, um mtodo ou esquema industrial, um conjunto de produtos ou servios por si concebidos ou desenvolvidos, e transmite os conhecimentos e experincia necessrios explorao da actividade.

Por outro lado recebe a designao de franchisado o agente econmico a quem a concesso feita.

Esta nomenclatura, porm, est longe de ser pacfica. Quer os puristas na lngua, quer uma poro considervel de juristas, tm optado por utilizar os termos portugueses considerados equivalentes: O mtodo surge designado por franquia, bem como o correspondente contrato, enquanto que para as partes envolvidas so utilizados os termos - franqueador e franqueado.

As variaes da terminologia no encerra em si qualquer perigo ou inconveniente. Estes resultam de um escasso ou inexistente enquadramento jurdico deste tipo de actividade em inmeros pases, entre os quais muitos europeus.

Sem menosprezar os argumentos que possam aduzir a favor de uma ou outra opo, no que respeita a terminologia a adoptar, pode aceitar-se como razovel a utilizao de qualquer uma das variantes, na prtica negocial, desde que se coloque zelo suficiente na explanao dos termos utilizados - aspecto muito mais importante e decisivo, para as partes intervenientes. Assim, ao longo deste trabalho podero ser utilizados qualquer um destes termos.

1.2 Consideraes Gerais

O franchising uma modalidade de negcio em plena expanso, no s em Portugal, como em todo o mundo. Com um risco menor, permite concretizar o sonho de trabalhar por conta prpria, em associao a uma marca com crditos no mercado.

Criado nos Estados Unidos logo aps o final da Segunda Guerra Mundial, expandiu-se rapidamente para o resto do mundo nas dcadas seguintes, traduzindo-se numa rpida proliferao de marcas franqueadas e consequentemente, de uma vasta rede de pontos de venda franqueados.

A Europa est longe desta expanso mas comea a reconhecer as vantagens da venda de conceitos a mtodos uniformizados. A Frana o pas com maior nmero de adeptos deste tipo de negcio.

Chegar a todo o lado com uma marca e poder oferecer um negcio a quem no tem experincia de gesto fizeram do franchising a forma de expanso comercial mais segura e mais popular do sculo XX.

Vende-se um Know-How, uma frmula de sucesso, sobre a qual o interessado paga uma espcie de direitos de autor.

Hoje tudo franchisvel, ou seja, basta ter encontrado uma forma de fazer negcio e vender a ideia, uma licena, uma tcnica ou um servio.

a diferena de mentalidades na Europa e nos Estados Unidos que explica o sucesso dos norte-americanos. O empresrio americano que assina um contrato de franchising est atrs do balco, conduz o negcio em famlia. Os europeus tendem a delegar as funes de atendimento nos empregados.

Portugal no constitui excepo regra apesar do atraso em relao aos seus parceiros comunitrios, tendo tido, no entanto, um impacto positivo e dinamizador no tecido empresarial portugus. Embora tenha entrado no nosso pas em 1987, s quase sete anos depois comeava a dar lugar s empresas portuguesas. Com efeito, este sistema era quase exclusivo das marcas estrangeiras que, apesar de considerarem o nosso mercado bastante pequeno, no hesitaram em explorar o territrio tornando o empresrio portugus num potencial franqueado.

Conforme atrs referido, o ano de 1987 foi o ano de explorao deste sistema no nosso pas, prenunciando desde logo um crescimento rpido. Neste ano o pas foi invadido por cadeias de franchising, beneficiando as empresas estrangeiras das condies do nosso mercado.

A implantao de novas redes foi ento favorecida pelo crescimento do consumo e pela alterao das estruturas econmicas tradicionais.

Este ambiente propcio ao desenvolvimento do franchising foi favorecido nos anos seguintes com algumas polticas governamentais, como seja, a gradual "destruio" das barreiras burocrticas e as modificaes introduzidas na rede cambial e nos pagamentos ao exterior.

Do mesmo modo, os bancos e as instituies financeiras comeam a descobrir no franchising uma nova rea financeira geradora de fluxos cambiais e monetrios.

PARTE II - O QUE DEVEMOS SABER SOBRE O FRANCHISING

2. Franchising: o conceito do negcio

2.1 Os mitos do franchising

Como j vimos ao longo deste trabalho, o mercado do franchising em Portugal est em plena exploso. Estatsticas internacionais demonstram que o fenmeno geral. Na base deste tipo de negcio esto as parcerias e a exigncia de transparncia entre franqueadores e franqueados. Alguns conselhos ajudam a manter esta relao saudvel e a precaver-se contra possveis divrcios, antes mesmo que o casamento corra mal.

Muitas das maiores marcas mundiais abrem centenas de unidades por ano, mas fecham outras tantas. O ndice de sucesso mais fivel o nmero de lojas fechadas, e no as que so abertas. As marcas tambm no podem negar ao gestor interessado no negcio uma lista de franqueados existentes. Com alguns telefonemas, o candidato ficar a saber muito mais do que se assistisse a um seminrio. Geralmente, os empresrios esto entusiasmados por uma marca e s procuram elementos que comprovem a sua boa escolha, menosprezando o contacto com os franqueados, tornando-se por isso vulnerveis.

O contacto com os franqueados deve ser pessoal, tornando mais fcil fazer perguntas duras tais como:

Quanto ganha com este negcio?

Quanto tempo esperou at ter lucros?

Qual o volume de negcios da loja?

Quanto capital se deve ter em reserva para o caso de algo correr mal, antes da abertura?

Quanto tempo trabalha por semana?

Colocar um empregado na loja enquanto se vai jogar tnis uma ideia errada sobre franchising. Tal como comprar um negcio para a esposa se entreter. Apesar de este formato de negcio facilitar o incio de actividade logro pensar que no h riscos. Conquistar e manter clientes, conseguir capital circulante e lidar com a concorrncia so os segredos do sucesso e do fracasso. E muitos franqueados arriscam tudo pelo negcio: poupanas, casa ou at crdito disponvel.

Eis uma lista dos mitos mais comuns relacionados com o negcio:

Quadro 3.1 Os mitos do franchising

Os mitos do franchising

1 - O franchising um investimento seguro? Qualquer negcio arriscado. Apesar de alguns franqueados ganharem muito dinheiro, a contrapartida a dedicao exclusiva e longas horas de trabalho. No entanto, milhares de franquias falham todos os anos.

2 - O franchising resiste recesso?Nenhum negcio prova de recesso. No final dos anos 80, o franchising na rea do retalho sofreu quebras acentuadas. No h por isso garantias.

3 - As franquias so fceis de gerir?O franqueador ajuda-o a comear: ter apoio na escolha do local, formao em gesto e marketing. Mas depois de abrir, passar pelo mesmo tipo de tarefas de outros empresrios: entrevistar e formar pessoal, encomendar material, lidar com clientes desagradveis.

4 - Os direitos dos franqueados esto protegidos por lei?Depois de assinar um contrato e da troca de capital, as clusulas tero de ser respeitadas, a no ser que o franqueador falhe.

5 - Os franqueadores lutam pelos seus interesses?Ajud-lo-o enquanto os seus interesses no colidirem com os deles. Existe sempre a possibilidade de este abrir outra unidade, entrando em concorrncia com o seu negcio.

6 - Possuir uma franquia ter liberdade?No caia na iluso de mandar no seu negcio. O franqueador exerce alguma presso para proteger a sua imagem, quota de mercado e lucros.

7 - As vendas e os lucros devem ser revelados ao franqueado?As diferentes legislaes aconselham o master a fornecer informaes financeiras relevantes, mas probem as projeces de lucros no fundamentadas.

8 - Pode-se vender o negcio a qualquer momento?Errado. As clusulas do contrato devem ser respeitadas durante o perodo que este vigora 1, 5, 10 ou mesmo 20 anos.

9 - O master trata da papelada?A maior parte dos franqueadores no trata dos seus impostos, salrios, contabilidade ou aces de despedimento. Fornece um sistema de contabilidade que dever ser respeitado.

10 - Um contrato de franchising tem um formato imutvel?Falso. Qualquer clusula pode ser negociada e alterada com o consentimento mtuo de ambas a parte.

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Fonte: Revista "Exame", Julho98

2.2 Uma questo de sobrevivncia

Sem um bom conceito no h negcio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a ter numa anlise saber qual efectivamente o negcio da empresa e que vantagem traz em relao concorrncia.

Ao contrrio do que muitos pensam, um negcio, para ter sucesso, no precisa ser nico no mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante competitivos. O essencial que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o preo, a qualidade do produto, o mtodo utilizado na operao, uma poltica comercial ou de marketing ,mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo consumidor como uma caracterstica importante.

Um caso tpico: o sector das lavandarias

Por exemplo, quando a 5 a Sec entrou em Portugal, j havia talvez milhares de lavandarias a operar. Era um mercado com boa oferta e at concorrencial. Mas, em comparao com o que havia na altura no mercado, a marca trouxe um novo conceito. Maior profissionalismo, uma operao estudada e mais eficiente, preos mais baixos, campanhas de marketing. Foram caractersticas que diferenciaram a marca da concorrncia existente.

Hoje, neste mesmo sector, a concorrncia d-se a outro nvel, muito mais profissional, sendo quase todas as principais concorrentes, cadeias de franchising. A mesma ideia vlida para as cadeias de franchising que venceram internacionalmente em sectores to concorridos como a limpeza industrial e comercial, o trabalho temporrio, as oficinas de servio para automveis, a hotelaria, etc.

Portanto, o facto de uma oportunidade se situar num sector tradicional, maduro, no um impeditivo. preciso saber apenas se a empresa apresenta algum argumento forte para combater a concorrncia.

Negcios inditos

Em relao aos negcio inditos em Portugal h sempre a noo que so garantidos, pois no h concorrncia. Nem sempre isto verdade. Na maioria das vezes estas empresas com conceitos ditos "inditos", apresentam na verdade, uma viso limitada do conceito de concorrncia. Acham que concorrente apenas quem faz algo da mesma forma que eles. preciso analisar a questo mais a fundo. Se entendermos como concorrente todos aqueles que do solues idnticas, parecidas ou completamente diferentes mesma necessidade do consumidor, vamos descobrir quase de certeza que existe concorrncia e muitas vezes difcil de combater.

Um exemplo prtico pode ser o sector da limpeza domstica. H poucas ou quase nenhuma empresa em Portugal a dedicar-se limpeza de residncias. Em contrapartida h vrias cadeias internacionais de franchising nesta rea. o caso das Molly Maid, Mary Maid, Maids of America e outras.

Aparecem por vezes pessoas interessadas nestas marcas, pois trazem um conceito indito, necessrio e sem concorrncia. Quanto ao "indito e sem concorrncia" podem estar quase certos, mas a concorrncia existe e deve ser vista com cuidado. So as mulheres a dias que cobram preos comparativamente mais baixos e fazem um trabalho mais completo (engomam, cozinham, lavam roupa.....).

Outra questo a reflectir em relao aos conceitos inditos o motivo pelo qual ainda no esto instalados em Portugal. Em alguns casos a resposta pode ser que, simplesmente, no h mercado suficiente que o justifique ou que no se adaptam aos hbitos nacionais. Portanto, nem sempre os conceitos inditos so os melhores. Um negcio novo, sem histrico sectorial difcil de fazer prospeces enquanto, em negcios j instalados mais fcil definir objectivos reais e identificar o grau de dificuldade para os atingir, bem como analisar os pontos fortes e fracos da concorrncia.

2.3 Conhecer melhor o conceito

Antes de nos perdermos nos nmeros e promessas de riqueza preciso entender a operao que est por detrs e que justifica todos esses valores.

Como podemos calcular quanto vamos vender e qual o resultado que iremos ter se nem sequer sabemos o que vamos vender e se algum quer realmente comprar.

Para alm do produto

Para analisarmos uma oportunidade a srio fundamental entender qual o negcio da empresa. Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e servios e j sabemos qual a actividade da empresa. Na prtica, porm, muitas empresas fracassaram por no terem claro o seu negcio. A pergunta correcta a fazer qual a necessidade que este conceito satisfaz. Um pronto-a-vestir de gama alta vende na verdade status, reconhecimento social. O preo, localizao, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo. Em compensao, conceitos como a Mango vendem praticidade, jovialidade. Por isso os produtos so leves, e buscam uma combinao de design e preos acessveis.

Depois de entender o negcio fundamental saber como o conceito evoluiu para se adaptar s mudanas do mercado. Um indicador so as alteraes nas linhas de produto. Uma empresa que mantm exactamente a mesma linha de produtos desde h dcadas pode indicar uma empresa que parou no tempo.

Quem o cliente

Um franqueador profissional sabe caracterizar a sua clientela. Numa anlise de uma oportunidade fundamental saber quem o Cliente Padro. Homem ou Mulher? Classe alta ou mdia? Qual a profisso? Que hbitos e valores tem? empresa ou particular?

Isto importante para se poder pesquisar no nosso mercado de interesse o nmero de potenciais clientes. Sero tambm estes indicadores que serviro de base para compararmos o nosso mercado com o das lojas em funcionamento. S assim se podem fazer, por comparao, previses mais realistas de vendas.

Quais os produtos e com que preos

Uma empresa para ter xito deve ter uma oferta equilibrada de linhas e produtos e servios. importante identificar se a empresa em causa j encontrou esse equilbrio. Verificar se a empresa introduziu ou retirou alguma linha de produtos do conceito pode ser um indicador de estabilidade em termos de mix de produtos. Obviamente em termos individuais pode haver uma certa dinmica de alteraes, especialmente em sectores de rpida obsolescncia, mas a coerncia das linhas de produtos deve ser respeitada. Um fast-food que comea a vender bitoques com arroz demonstra um certo desespero, provavelmente originrio num baixo volume de vendas.

Outro aspecto a considerar o preo. Algumas operaes de franchising so muito bem sucedidas quando se mantm em certas zonas, mas, por praticarem preos mais elevados, limitam-se a um certo tipo de clientela, inviabilizando por vezes o negcio em outras regies. Deve comparar-se sempre o preo com o da concorrncia directa. No s por ser franchising que se deve cobrar mais caro.

E o que fazer no Vero?

A sazonalidade do produto/servio outro factor a considerar. Se entramos num conceito de loja de roupas de ski, surge logo o pergunta: "E o que fazer no Vero?" Embora menos pronunciadamente, a grande maioria dos negcios est sujeita a uma certa sazonalidade. preciso verificar se a frmula proposta prev esta situao e se prope uma soluo ou recomendao para enfrentar os perodos de quebra de vendas. No caso de negcios de moda, como o pronto-a-vestir, essencial perguntar o que se faz com restos de coleces no vendidas.

3. Franchising: um negcio de parceria

3.1 Caracterizao

O franchising no em si mesmo um negcio, mas um sistema de desenvolvimento de negcio.

O negcio precede assim, o sistema, que vai reproduzir junto de terceiros. O franchising integra uma relao contratual entre entidades autnomas e independentes - o franqueador e o franqueado.

Tal relao contratual, concedida por um franqueador a um franqueado,

Permite ou exige que o franqueado desenvolva, um determinado negcio utilizando um dado nome pertencente ao franqueador;

D ao franqueador o direito de controlo permanente, durante o perodo do contrato, sobre o modo como o franqueado desenvolve o negcio objecto de franchising;

Obriga o franqueador a prestar assistncia ao franqueado na conduo do negcio objecto do franchising, nomeadamente no que se refere a organizao da actividade, formao do pessoal, comercializao dos produtos e gesto;

Exige que o franqueado, durante a vigncia do contrato, pague periodicamente ao franqueador montantes em dinheiro relativos ao franchising ou por bens ou servios fornecidos;

No uma transaco entre uma empresa-me e uma subsidiria, ou entre subsidirias de um mesmo grupo, ou entre um indivduo e uma empresa controlada por ele.

Antes de efectuar contratos de franchising num determinado negcio, o eventual franqueador deve testar minuciosamente a adequabilidade desse negcio ao franchising, montando pelo menos um (de preferncia vrios) estabelecimento-piloto, o qual deve operar utilizando exactamente os mesmos sistemas e mtodos aplicveis aos franqueados. igualmente importante que a actividade seja desenvolvida em condies de mercado idnticas s que os franqueados iro enfrentar.

Resumidamente, estamos a falar de cinco objectivos distintos necessrios transmisso de um conceito de negcio:

licenciamento de uma marca,

O licenciamento de um conceito

O licenciamento de um Know-How

O fornecimento de produtos e, ou servios,

A prestao de servio.

Todos estes so requisitos necessrios que conferiro ao franqueado uma vantagem concorrencial e que lhe facilitaro a explorao lucrativa da actividade que pretende desenvolver. Os servios prestados fornecidos pelos franqueadores podem revestir diversa natureza, como sejam: estudos de implantao e decorao de lojas; estudos de mercado, publicidade e promoo vendas; assistncia organizao contabilstica e administrativa do franqueado, bem como ajuda na sua formao profissional e dos seus empregados.

Em contrapartida dos direitos e servios que recebe do franqueador, o franqueado tem de pagar a este, na maior parte dos casos, uma quantia inicial vulgarmente designada de " direito de entrada", (uma espcie de "jia de adeso" e que remunera o franqueador pelos seus anos de experincia, notoriedade da marca e ainda pelos seus servios iniciais prestados aos franqueados na fase de abertura da unidade); "royalties" peridicos em funo da facturao ou do volume de negcios, que consistem numa taxa a pagar aos franqueadores ao longo da existncia da loja pelo direito de uso contnuo da marca e pelos servios de apoio prestados; e ainda uma contribuio para um fundo de publicidade. Esta contribuio feita por todas as unidades, incluindo o franqueador. Constitui um fundo comum que ser utilizado na promoo conjunta da marca e produtos da empresa, o qual no deve ser visto como um ganho para o franqueador mas como um servio.

Ao contrrio de outras formas de cooperao, no franchising, as duas partes continuam a trabalhar de forma autnoma, assumindo o franqueado os seus prprios riscos, os quais esto ligados, basicamente ao desempenho da sua actividade, considerando dado adquirido o facto dos mtodos de actuao, tal como a marca, estarem suficientemente testados com sucesso. Esta colaborao tem como principal objectivo o aumento dos benefcios para cada um dos contratantes, pela conjugao de esforos: o saber e a experincia por parte do franqueador e o capital por parte do franqueado.

Quadro 4.1 As chaves do sucesso

7 chaves do sucesso

MARCATer uma marca e nome de estabelecimento registados

Ter j granjeado notoriedade para essa marca

KNOW HOWDeter um know how prprio relativamente ao negcio, que implique:- A existncia de um conhecimento real e no fictcio

- De aplicao prtica

- No imediatamente acessvel ao pblico

- No patenteado

- Conferindo quele que domina uma vantagem econmica concorrencial

PRODUTO/SERVIODeter uma carteira de produtos e ou servios original, de preferncia de carcterindito no mercadoConstituindo no seu conjunto um mix equilibrado e completo

MERCADOPerfazendo uma carteira de oferta real e no fictcia

RENTABILIDADEDeter um mercado/clientela reais

Existir um mercado futuro de potencial crescimento

CULTURA E PARCERIATratar-se de um negcio rentvel no no desejo do seu empresriomas na evidncia dos seus nmeros

FRMULA MGICATer descoberto a frmula do sucesso do seu negcio

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Fonte: Executive Digest - Maio/98

3.2 Modelos de franchising

Em linhas gerais existem dois modelos de franchising:

"Franchising da marca ou produto"

Tambm conhecido como "franchising tradicional, o seu desenvolvimento data do incio do sculo. Este modelo reside na fora do produto ou marca em causa, e assume-se essencialmente como mtodo de distribuio dos servios. Largamente utilizado por fabricantes, estes requerem, para a distribuio dos seus produtos, um servio completo antes e depois da venda, implicando uma autorizao de venda, normalmente exclusiva, em determinado tipo de instalaes e num territrio definido. Este mtodo normalmente seguido pelas empresas petrolferas, construo de automveis e empresas engarrafadoras de bebidas na distribuio dos seus produtos.

"Business format franchise"

Ou "franchising moderno", o sistema tal como hoje o conhecemos e que, tem tido grande notoriedade no mundo dos negcios. A sua expanso data dos anos 50 e 60. A grande diferena introduzida neste mtodo, est na base da relao franqueador/ franqueado, que neste caso no assenta apenas no direito de uso de marca e distribuio de produtos e servios, mas sim na transferncia para o franqueado do conceito completo de negcio. Neste tipo de franchising o franqueador deve apoiar o franqueado em todas as fases do negcio, a comear pelo arranque e mantendo-se por toda a existncia da unidade. Esta transferncia global do Know-How acumulado pelo franqueador e o controlo da sua aplicao o factor que permite ao franqueado reproduzir o sucesso alcanado pelas outras unidades da rede.

Assim o " business format franchise" uma forma de fazer negcio em parceria, na qual uma empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito de explorar os seus produtos/servios, marca comercial e ainda utilizar todos os mtodos de gesto.

Em suma, oferecido ao franqueado no s a marca e logotipo, mas tambm um sistema completo de fazer e gerir um negcio.

Quadro 4.2 Os elementos bsicos do "business format franchising"

Elementos bsicos do "business format franchising"

1. A existncia de um contrato detalhado contendo todos os termos e condies relativos operao de franchising e as obrigaes de ambas as partes.

2. O franqueado autorizado a operar numa rea definida durante um dado perodo, usando o nome comercial, logotipo, processos, etc. do franqueado.

3. O franqueador fornece a concepo do negcio, abrangendo todos os aspectos da operao. Todos os procedimentos sero contemplados no "manual de operao". O franqueado tem de aderir a estes procedimento para assegurar a estandardizao do produtos e servios em todos os estabelecimentos.

4. O "business format franchising" oferecido pelo franqueador dever ter sido, em princpio, experimentado e testado com xito em estabelecimento-piloto do franqueador antes de ser vendido como franchising.

5. Antes de um franqueado abrir o seu estabelecimento e iniciar a actividade, ser treinado pelo franqueador em todos os aspectos relacionados com a conduo do negcio.

6. O franqueador continuar a apoiar e assistir o franqueado aps o incio de actividade. Este apoio inclui servios, tais como publicidade, promoo, quer da cadeia de franchising como um todo, quer de cada um dos estabelecimento da rede.

7. O franqueado beneficiar de reputao do franqueador.

8. Em contrapartida dos direitos concedidos pelo franqueador e do treino inicial e assistncia contnua fornecidos, o franqueado pagar direitos de entrada e royalties permanentes. Ter tambm de contribuir para um fundo de publicidade destinado promoo nacional e local.

9. O franqueador exigir do franqueado um investimento substancial no negcio com os seus prprios recursos e um empenho total na actividade diria do estabelecimento.

10. O franqueado ser proprietrio do negcio e legalmente independente do franqueador. Poder dispr livremente do seu negcio (sujeitando-se a certas condies, tais como o direito de opo e o direito de veto de potenciais compradores por parte do franqueador, de modo a assegurar que sejam franqueados altura).

11. Todos os estabelecimento franqueados sero, na medida do possvel , idnticos em termos de aspecto e dos servios oferecidos. Deste modo, o pblico reconhec-los- como pertencentes mesma cadeia.

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Fonte: Franchising: Uma nova forma de negociar

3.3 Tipos de franchising

No sistema de franchising podem ser distinguidos vrios tipos em funo do objecto da actividade:

3.3.1 Franchising de produo

No franchising de produo o sistema franqueado tem por objecto o fabrico e venda de um determinado produto. O franqueador fabrica por conta prpria os produtos distribudos pelos franqueados que as vendem em regime de exclusividade. A sua estratgia de desenvolvimento consiste no fabrico de bons produtos de marca e distribu-los atravs de uma rede de franqueados, que tiram vantagens da qualidade e da notoriedade dos produtos em causa.

Temos como exemplo marcas como a Benetton, Louis Roudier, Alain Manoukian, que desenvolveram o seu negcio no sistema de franchising de produo.

Caso Benetton

A origem da Benetton remonta ao esforo de quatro irmos da cidade italiana de Treviso - Luciano, Giuliana, Gilberto e Carlo - que ficaram prematuramente sem pai, tendo que comear a garantir o sustento da famlia. Assim, em 1949, quatro anos aps a morte do pai, enquanto que Luciano com 14 anos, desiste dos estudos e comea a trabalhar num armazm de retalho, a sua irm Giuliana, com 12 anos, comea a fazer peas de malha na mquina de tricotar do vizinho.

Em 1955, dez anos aps o fim da II Guerra Mundial, Treviso transforma-se numa cidade onde engrossavam cada vez mais as fileiras da nova burguesia. Com isto, havia tambm um interesse cada vez maior pelo desporto e actividades de tempos livres. Os jovens comeavam a ter algum poder de compra e exigncias especficas, em termos de vesturio.

Neste contexto, Luciano Benetton tem a ideia de comear a produzir, com a sua irm, pulveres de malha que agradassem s pessoas, quer pela sua qualidade, quer pelo preo. Segundo ele, iria preencher uma lacuna no mercado do vesturio, sentida pelas pessoas: a existncia de peas confortveis para serem usadas nos tempos livres. Com algum esforo, os irmos compram a sua primeira mquina de tricotar e surge, assim, a coleco de malhas Trs Jolie, que se diferenciava dos produtos j existentes pela diversidade das cores. Em 1956, compram mais duas mquinas e admitem as suas duas primeiras trabalhadoras. Em 1960, a produo dos irmos Benetton j atingia as 800 peas por ms.

neste ano que Luciano viaja at Roma, cidade onde decorriam os Jogos Olmpicos. Nesta cidade, fica impressionado com a especializao das lojas, pois na sua terra estas para serem rentveis tinham de vender de tudo um pouco.

Assim, de volta a Treviso, preparada uma nova coleco de malhas, criada de modo a suplantar os produtos vistos na capital.

Em 1962 Luciano viaja at ao Reino Unido, para investigar novos mtodos de fabrico, e compra alguma maquinaria mais sofisticada. Consegue a colaborao de um tintureiro no restauro das cores, surgindo a ideia de tingir as peas just-in-time, isto , consoante e medida que as encomendas vo sendo feitas, o que permitiu o aumento das encomendas totais. Em 1964 abre a sua primeira loja, que obtm um sucesso imediato, graas s caractersticas apelativas das roupas e ao ambiente acolhedor. Em cerca de dez anos abriram mais de 200 lojas. Com vista a atingir outro segmento de clientes, nem todas as lojas ostentavam o nome Benetton, sendo antes denominadas pela marca que vendiam - Sisley, Tomato, Merceria e 012. Deste modo se alguma dessas redes no tivesse o sucesso esperado, no haveria consequncias para a marca Benetton.

Hoje em dia a Benetton encontra-se em cerca de 100 pases. Atravs de 7 mil lojas e de 80 representantes, que no so mais que franqueados principais.

Em Portugal, a Benetton surgiu em 1984, por intermdio de um representante exclusivo da marca, que assume a posio de master, tendo apenas a seu cargo a comercializao exclusiva dos artigos da marca e funcionando como central de compras e distribuio. Em 1992, existiam j 44 lojas em Portugal, com um volume de negcios na ordem dos quatro milhes de contos.

3.3.2 Franchising de distribuio

O franqueado vende os produtos que compra ao franqueador, num estabelecimento prprio do franqueado, mas sob o sinal distintivo do franqueador, e as tcnicas e imagens utilizadas na rede. O franqueador constitui uma coleco que selecciona, ou cujo fabrico encomenda a terceiros. No um simples grossista, j que o Know-How reside na forma como selecciona uma coleco e garante uma imagem, podendo ele prprio fornecer os franqueados, criando para o efeito uma central de compras, ou indicar-lhes uma lista de fornecedores onde podem procurar os artigos seleccionados. O franchising de distribuio permite desenvolver-se, com o mnimo de risco financeiro. o caso da generalidade dos "produtos da moda" como por exemplo artigos de vesturio e toilette.

Outros sectores de forte implantao, nomeadamente em Frana, Blgica, Itlia, etc., so os da distribuio alimentar, dos super e hipermercados, como por exemplo o Intermarch, e tambm sectores to diversos como a bricolage, brinquedos, cobrindo uma alargada e diversificada rea de sectores, de mercados.

O franchising de produo e o franchising de distribuio apresentam vrias caractersticas em comum. O princpio de que todos os pontos de venda devem ter a mesma insgnia e apresentar o mesmo aspecto fsico homogneo, nomeadamente na decorao e na arquitectura, a primeira dessas caractersticas. As restantes so uma poltica comercial idntica para uma mesma gama de produtos e o facto de todos os pontos de venda serem uma cpia fiel das lojas-piloto do franqueador. Neste ltimo caso, a reproduo do ponto de venda deve ser uma das causas de uma rentabilidade rpida do investimento dos franqueados.

3.3.3 Franchising de servios

O franqueador oferece aos seus franqueados uma frmula de prestao de servios acompanhada por um mtodo especfico com provas dadas da sua eficincia ao nvel da explorao e da rentabilidade do servio oferecido aos consumidores. O franqueado presta os servios sob um ou mais sinais distintivos de comrcio pertencentes ao franqueador, usando igualmente, como nos outros casos, o Know-How, assistncia e instrues tcnicas do franqueador. So exemplo, as cadeias de hotis como a Novotel e a Holiday Inn ou aluguer de automveis como a Hertz e a Avis.

Mais do que qualquer outro tipo de franchising, o sucesso do sistema depende do aperfeioamento e adequao dos conhecimentos tcnicos e do rigor colocados na sua execuo. Assim, assume especial importncia a consolidao dos conhecimentos tcnicos transmitidos, a assistncia permanente, a seleco dos franqueados e a defesa dos interesses do franqueador durante e aps o termo do contrato.

O franchising de servios pode conhecer um rpido desenvolvimento se as actividades econmicas dependerem cada vez mais de servios novos que possam ser franqueados. O crescimento do sector tercirio em Portugal motivo para acreditar no franchising de servios. reas como o fast-food ou o txtil esto j saturadas, custam caro e exigem estruturas de vulto. Os servios, em contrapartida, nem sempre exigem um espao comercial e um volume de pessoal importante. Com um investimento mnimo por vezes possvel aproveitar competncias adquiridas num ramo de negcio e vend-las no mercado.

Os despedimentos macios caractersticos desta dcada geraram uma onda de negcios em franchising destinados a servir empresas. No franchising, apareceram servios de contabilidade ou auditoria, publicidade, formao, informtica, correios especializados e limpeza, que correspondem a uma nova tendncia: a de as empresas subcontratarem cada vez mais aquilo que est fora do seu mbito de negcio, evitando assim contrarem vnculos laborais, evitando as despesas de uma estrutura fixa.

Caso Futurkids

Foi finalmente desenvolvida uma maneira to fcil de ensinar informtica, que at crianas a podem aprender. Na verdade, esta metodologia visa precisamente ensinar informtica a crianas. Implementado pela Futurkids, o inovador sistema consiste em sesses de formao personalizada para jovens dos trs aos quinze anos, baseadas em temas actuais e com programas adaptados s capacidades dos alunos.

Apesar de ter sido fundada por Peter Markowitz apenas em 1983, no estado norte americano da Califrnia, a empresa j est presente em cerca de 60 pases, onde opera directa ou indirectamente, cerca de mil e quinhentos centros. A ideia foi to bem aceite pelo mercado, que actualmente, a Futurkids lidera o ranking da formao em computadores para a faixa etria mais jovem, um negcio em crescimento explosivo.

De facto nas ltimas duas dcadas, a informtica tem atravessado uma evoluo espectacular: depois dos anos 80, marcados pela popularizao do ensino assistido por computador, os anos 90 presenciaram a introduo da multimdia e o desenvolvimento da interactividade. Por isso, enquanto que at bem pouco tempo, o computador procurava somente substituir o formador, sendo o aluno praticamente um elemento passivo, agora a interaco entre o aluno e o computador conferem uma nova perspectiva ao ensino. A misso pois criar as condies para que as crianas de hoje venham a integrar, a longo prazo, uma comunidade de dimenso mundial com pleno domnio das novas tecnologias.

A origem do sucesso da Futurkids reside, antes de mais, no conceito inovador de ensino de informtica destinado a crianas dos 3 aos 15 anos, assente num sistema de formao dinmica, com alteraes anuais do programa dos respectivos mdulos. Nesse sentido, utilizada uma metodologia especialmente estudada para despertar o interesse dos jovens alunos por esta rea, apoiada no uso de computadores e programas desenvolvidos por empresas independentes, sob orientao pedaggica da Futurkids.

Igualmente meritria a promoo de um ensino personalizado, flexvel, abrangente que contraria o estilo de formao tradicional: no a criana que se adapta ao ensino, este que se adapta s suas caractersticas individuais. Com o recurso tecnologia, a Futurkids ajuda as crianas a aprender e a utilizar o computador no s como ferramenta de trabalho mas, essencialmente, como um instrumento de expresso e de criatividade individual e colectiva.

Outro ponto a assinalar o treino proporcionado aos professores dos centros Futurkids, uma vez que lhes prestada uma formao muito completa em vrias reas crticas, como o ensino a crianas, a informtica e temas acadmicos diversos. S deste modo se consegue garantir o ensino de qualidade que a Futurkids se preocupa em ministrar.

Uma ltima lio do caso Futurkids consiste no reconhecimento de que o processo de internacionalizao por meio de franchising constitui uma via adequada expanso rpida e eficiente de qualquer empresa com recurso limitados. A optar por este sistema a Futurkids conseguiu conciliar a unidade da sua cultura organizacional, atravs da uniformizao do servio prestado, com a descentralizao e motivao dos seus colaboradores em todo o mundo.

Os resultados esto vista.

3.3.4 Franchising industrial

a mais antiga das categorias de franchising, a apresenta-se de uma forma bastante diferente das outras anteriormente descritas.

Em primeiro lugar, franqueador e franqueado so empresrios do sector industrial. Em segundo lugar, o contrato mais complexo que os anteriores porque o franqueador transfere no s o know-how, frmulas, modelos e design, mas tambm os direitos de fabrico e de comercializao dos produtos envolvidos.

O contrato tem, portanto, de abranger pontos to complicados como a patente, a marca e, por vezes, mesmo as fontes de abastecimento das matrias-primas necessrias para o fabrico.

Exemplos: Coca-cola, Yoplait.

O objectivo do franchising de produo a multiplicao das unidades de fabrico com o intuito de superar custos de transporte e restries de cmbio, podendo, desenvolver o seu negcio a nvel internacional.

Esta soluo tipicamente uma frmula de franchising de exportao. O industrial desenvolve um package tcnico global a partir da sua tcnica prpria de fabrico, que vendido, contribui para amortizar o investimento inicial. Os franqueados ideais so unidades fabris com capacidade para absorver o Know-How contido no package e adapt-lo s realidades locais.

Este tipo de franchising pode abranger ainda a distribuio, o que implica pr disposio do franqueado o conjunto de sinais distintivos necessrios homogeneidade da rede e captao da clientela.

3.3.5 Outros tipos de franchising

Alm das quatro grandes categorias referidas, podem encontrar-se mais seis modelos derivados do franchising, que apesar de no serem to representativos, podem ser encontrados no nosso mercado:

Franchising misto - Podem ser encontrados, numa mesma franquia o sistema de franchising de produo, distribuio e servios.

Franchising corner - consiste na criao de um espao privilegiado em franchising, numa loja tradicional e, no qual, os produtos ou servios do franqueador so colocados junto do consumidor segundo os mtodos e especificaes do franqueador. Este sistema representa para os comerciantes um atractivo adicional do seu estabelecimento que, ao mesmo tempo, alarga a gama de produtos oferecidos. Por outro lado, esta soluo possibilita a explorao, pelo franqueador, de certos mercados cuja reduzida dimenso no justifica a instalao de pontos de venda autnomos, franqueados. Este tipo de franchising corners podem ser encontrados nos armazns Printemps, onde as marcas de prestgio so comercializadas em reas independentes, que na prtica no passam de pequenas boutiques dentro do prprio armazm que reflectem um estilo prprio.

Franchising associativo - em que se realiza uma troca de participaes de capital entre franqueador e franqueado. Esta soluo tem uma grande aplicao nos Estados Unidos, onde os franqueadores costumam investir nas empresas dos seus franqueados, podendo, portanto, controlar directamente a gesto da rede e introduzir mais rapidamente alteraes nas tcnicas e nos produtos. Em contrapartida, os franqueados possuem aces da empresa do franqueador.

Franchising financeiro - Responde s necessidades de investimento sentidas pelos franqueados em alguns sectores como a hotelaria. Este sistema, caracteriza-se pelo facto de franqueado e gestor de ponto de venda serem sujeitos distintos, sendo este ltimo, normalmente, um funcionrio do franqueador. A participao do franqueado menor, por fora da presena de um gestor dependente do franqueador que, no entanto pode ser substitudo se o franqueado-investidor no estiver satisfeito com os resultados obtidos na sua gesto.

Multifranquia - Quando os franqueados tm sua responsabilidade vrias franquias pertencentes ao mesmo grupos.

Plurifranquia - Diferente da anterior e na qual o franqueado assumiu franquias diferentes, mas que, em conjunto, se completam. Este modelo pode enfrentar algumas dificuldades pelo facto da maioria dos contratos de franchising impr uma exclusividade que se traduz na proibio de gesto de vrios franchising ao mesmo tempo, ainda que sejam complementares.

3.4 O contrato de franchising

O contrato de franchising tem, nos Estados Unidos, uma histria econmica e jurdica com cerca de um sculo. Em Portugal, contudo, s a partir da dcada de oitenta se comeou a celebrar este tipo de contrato.

Caracterstica do contrato de franchising, a flexibilidade do contedo, uma vez que vem responder a duas ordens de necessidades econmicas:

Por um lado, as necessidades daqueles que, dispondo j de um determinado produto ou servio, pretendem implantar-se noutro mercado geograficamente distinto do primeiro, sem necessitarem de fazer um investimento correspondente a tal implantao;

Por outro lado, o interesse do comerciante independente que pretende manter a sua autonomia econmica e a sua independncia jurdica, efectuando o correspondente investimento, e, simultaneamente beneficiar da experincia e organizao empresarial de outrem, em cuja rede de distribuio se integra.

este tipo de contrato que aparece e se desenvolve sem qualquer texto legal que lhe sirva de base, mas cujo incremento origina que actualmente um tero do comrcio retalhista americano, 10% do comrcio retalhista do Reino Unido e 10% do volume total de negcios do sector da distribuio em Frana sejam em regime de franchising.

No existe na legislao portuguesa, e tambm de resto no abunda noutras legislaes, sejam elas europeias ou no, uma definio legal deste tipo de contrato.

Constitui por isso o que tecnicamente se chama um contrato atpico, visto que no regulamentado por quaisquer preceitos legais que lhe sejam especificamente destinados, e que se desenvolve ao abrigo da liberdade contratual, previsto no art 405 do Cdigo Civil.

Seguindo as pisadas da International Franchise Association, poder-se- entender o contrato de franchising como:

Um convnio atravs do qual um determinado agente econmico se compromete a conceder a outro, de uma forma duradoura, um determinado conhecimento ou experincia (know-how) em certa rea do negcio, autorizando-o ou mesmo vinculando-o a utilizar a marca ou insgnia daquele, a vender exclusivamente produtos por aquele fabricados ou distribudos, a fazer uso de um mtodo especfico na prestao de determinados servios, ou a fabricar produtos finais ou componentes segundo processos ou mtodos a estandardizados e de acordo com frmulas preestabelecidas, por forma a que a actividade empresarial das partes envolvidas, no que respeita rea de negcio em questo, se apresente publicamente com alguma unidade distintiva e caracterstica, ampliando a sua projeco no mercado e fortalecendo a sua imagem comercial;

Em contrapartida, o beneficirio da concesso (franqueado) pagar empresa lder (franqueadora) uma determinada percentagem da sua facturao bruta ou dos seus ganhos lquidos, sujeitando-se a certas medidas de verificao e controle de procedimentos seguidos e da regularidade contabilstica das contas apresentadas;

Em alternativa, poder o franqueado ficar sujeito ao pagamento de prestaes pecunirias regulares e fixas, ou periodicamente actualizveis segundo um determinado mtodo pr-convencionado.

Temos, no cerne deste tipo de contrato, uma concesso de autorizao, mediante contrapartida, de fabrico ou venda de produtos, prestao de servios ou utilizao de marcas ou insgnias comerciais, por parte de um agente econmico detentor de direitos relativamente a eles, a um outro agente econmico, juridicamente independente, mas que se submete orientao negocial e liderana tcnica do primeiro.

Mas, esclarea-se desde j que o contrato de franchising no anula nem dispensa uma certa base de independncia entre as partes, que permanecem juridicamente distintas. Cada franqueado assume os seus prprios riscos no negcio e tambm o principal responsvel pelos seus proveitos, que dependero em larga medida da sua capacidade e empenho.

Em termos contabilsticos e fiscais, franqueador e franqueado so absolutamente autnomos e patrimonialmente distintos.

A convergncia de interesses e procedimentos nasce da prpria relao contratual entre ambos e torna-se extensiva aos restantes membros da cadeia, mas nada tem a ver com aquilo que realmente funda um grupo empresarial : a participao ou o cruzamento de capitais .

Este poder existir ou no, alis, consoante os condicionalismos das legislaes nacionais eventualmente aplicveis, mas no caso de existir, no passar de um elemento acessrio e secundrio, mesmo marginal, estranho essncia da relao contratual tpica entre franqueador e franqueado.

O contrato de franchising divide-se frequentemente em dois acordos separados:

"Acordo de compra"

"Acordo de franchising"

O acordo de compra respeita ao relacionamento entre as duas partes antes de iniciada a actividade pelo futuro franqueado, enquanto o acordo de franchising se relaciona com as respectivas obrigaes a partir da abertura do estabelecimento. O acordo de compra diz, basicamente, que o franqueado tenciona comprar um franchising e entrar num acordo de franchising na condio do franqueador encontre um local adequado e o franqueado consiga obter o necessrio financiamento.

Complementarmente ao Acordo, e dele fazendo parte integrante, temos

A Bblia

a qual no mais do que um manual ou conjunto de manuais operatrios que permitem apreender e reproduzir, o mais fielmente possvel o conceito de negcio idealizado e testado com sucesso.

Todos os contratos prevem a transmisso fsica do know-how mediante uma bblia, no podendo o franqueador prescindir dela.

Todavia, este manual (que ser referido mais detalhadamente no ponto 5.1) nem sempre suficiente para travar alguns conflitos, entre as partes envolvidas de modo a impedir incumprimentos, no dispensando cada um dos lados o recurso aos servios de um advogado.

3.4.1 Os elementos do contrato

A relao contratual entre franqueador e franqueado envolve especificidades que so prprias do tipo de negcio que ambos pretendem estabelecer. No h portanto, um clausulado fixo para todas as relaes de franchising, o que no obsta a que qualquer franqueador imponha aos potenciais franqueados, como condio de acesso explorao do seu negcio, um contrato e contedo estandardizado.

Podem, no entanto, ser enumerados alguns elementos essenciais ou acessrios, susceptveis de figurar num contrato de franchising:

A identificao das partes, de acordo com os requisitos legais;

A autorizao para o exerccio de determinada actividade, durante o perodo de vigncia do contrato, usando uma marca ou insgnia do franqueador;

O nmero do registo nacional ou internacional dessa marca ou insgnia;

O montante a pagar como contrapartida da obteno do direito de entrada na cadeia que explora a referida actividade;

A percentagem dos royalties a que o franqueador ter direito;

A periodicidade e os prazos de pagamento dos royalties;

O valor, a periodicidade e os prazos de pagamento de eventuais quotizaes com que o franqueado deva contribuir para as despesas de publicidade e outras despesas promocionais da cadeia de negcio e/ou dos seus produtos ou servios;

Regras quanto localizao, caractersticas, dimenses mnimas, equipamento e decorao do estabelecimento comercial ou industrial onde o negcio ser instalado;

Definio do circuito de aprovisionamento, seus processos e prazos;

Regulamentao de marketing e de relacionamento com clientes;

Mtodos de produo e comercializao;

Obrigaes de assistncia tcnica e/ou jurdica do franqueador relativamente ao franqueado, em diversos domnios possveis;

Eventuais tarifas de servios prestados pelo franqueador ao franqueado;

Obrigaes de fornecimento regular ou peridico de determinados produtos ou componentes;

Imposio de valores mnimos de aquisio de produtos ou componentes pelo franqueado, em determinados lapsos de tempo;

Clusulas de exclusividade na comercializao de produtos e servios pelo franqueado;

Clusulas de exclusividade territorial;

Modalidades e prazos de pagamento das mercadorias ou servios fornecidos pelo franqueador;

Mtodos de transporte, acondicionamento, armazenagem, promoo, exibio ao pblico, controle de qualidade, etc.;

Autorizao de uso de frmulas ou processos patenteados;

Penalizaes a aplicar em funo de eventuais incumprimentos;

Clusulas arbitrais ou de resoluo de litgios;

Durao do contrato;

Consequncias do fim do contrato;

Condies de renovao e de cessao do contrato.

3.4.2 Cuidados a ter na elaborao do contrato

De acordo com a Associao Portuguesa de Franchise, o contrato a celebrar deve especificar bem o contedo das respectivas clusulas e ser redigido de modo a evitar futuros equvocos resultantes de linguagem obscura ou de interpretao varivel.

Devem ficar estabelecidas, com o maior detalhe possvel, as condies de cedncia da marca e dos demais sinais distintivos utilizados pelo franqueador, bem como as condies de transmisso dos conhecimentos tcnicos e comerciais testados, e ainda as formas que dever revestir a prestao de assistncia ao franqueado.

As obrigaes mnimas do franqueador em matria de marketing e publicidade, bem como a promoo e lanamento de novos produtos, apoio informtico e outros, devero tambm, segundo a natureza do negcio, ser convenientemente definidas.

Cessao do contrato

A durao do contrato deve permitir no s a amortizao dos investimentos feitos pelo franqueado, mas tambm garantir um perodo razovel para a obteno de ganhos lquidos suficientemente compensadores. A clusula que estabelece o perodo de validade do contrato dever igualmente precisar as condies em que o prazo inicial pode ser renovado, o modo e a oportunidade de renovao ou prorrogao do contrato. Geralmente so concebidos para uma durao de 1 a 10 anos, sendo na maior parte dos casos, estabelecido um prazo de 3 a 5 anos, podendo ser renovados uma ou mais vezes por perodos iguais.

O contrato deve ainda definir de forma clara as condies em que cada uma das partes pode pr prematuramente termo ao contrato. Uma das principais preocupaes do franqueador manter o valor das suas marcas comerciais e a reputao assegurando que o franqueado adere aos mtodos operacionais estipulados.

Quando o franqueado, pela primeira vez se desvia de forma grave dos procedimentos, o franqueador deve avis-lo por escrito. Se, contudo, o franqueado continuar a infringir os procedimentos exigidos, ento o franqueador pode procurar pr termo ao contrato. correcto que o franqueador possa reservar-se esse direito, mas o franqueado deve certificar-se que o franqueador no o faz "por tudo e por nada".

Direitos territoriais

Muitos acordos de franchising incluem um compromisso do franqueador segundo o qual ele no vender franchisings adicionais dentro do territrio que o franqueador opera. Um tal compromisso deve ser redigido de forma cuidada, para no violar a legislao relativa ao direito de concorrncia. Quer tais direitos territoriais sejam ou no concedidos ao franqueado, no interesse a longo prazo do franqueador saturar uma rea com mais estabelecimentos do que o que ele pode realmente suportar. No caso de serem concedidos quaisquer direitos territoriais, o franqueado deve apurar se eles so fixados para o perodo de vigncia do contrato ou se o franqueador pode reduzir ou alterar o territrio, e em que condies.

Direito de trespassar o negcio

O franqueado deve ter o direito de passar o seu negcio a terceiros, sujeitando-se a certas condies impostas pelo franqueador. O contrato especifica que o franqueador pode vectar a venda a qualquer indivduo que lhe parea no ter o perfil adequado. Normalmente o franqueado s autorizado a vender o negcio a uma pessoa que esteja disposta a seguir o programa de treino do franqueador e pag-lo.

Muito acordos concedem ao franqueador o direito a uma primeira recusa, no caso do franqueado querer trespassar o negcio. No entanto, o franqueado deve ter a possibilidade de o vender ao valor do mercado, pelo que, se o acordo determinar o direito a uma primeira recusa por parte do franqueador, ento deve estipular tambm a base de avaliao.

Depois do franqueado ter trespassado o seu negcio, normalmente impedido, por meio de uma clusula restritiva, de operar em concorrncia com o franqueador ou qualquer dos seus franqueados por um dado perodo de tempo.

Proteco da parte mais fraca

Franqueador e franqueado no esto ao mesmo nvel no contrato de franchising, apesar de serem juridicamente autnomos e economicamente independentes. O inventor da cadeia de franchising est numa posio de vantagem relativamente sua contraparte, precisamente porque titular da ideia empresarial ou comercial que o franqueador quer utilizar para montar o seu negcio. O franqueador pode querer tirar partido excessivo dessa posio de domnio, desequilibrando as obrigaes que cada uma das partes tem de prestar outra.

O franqueado pode ser sujeito a abusos nomeadamente a propsito das seguintes questes: a informao de que possa dispr sobre as condies de prossecuo da actividade econmica que lhe proposta pelo licenciador; e as condies em que o contrato renovado ou pode ser terminado.

O problema da informao aquele que se pode pr com mais frequncia ao franqueado. Com efeito, deve entender-se que o candidato a franqueado deve obter o franqueador todas as informaes necessrias sobre a actividade econmica em que se vai integrar.

O abuso pela falta de renovao do contrato. A retoma das existncias, as clsulas de no concorrncia e a indemnizao por perda de clientela so as principais questes que os parceiros do franchising tm de resolver nos casos do contrato ser renovado ou, pelo contrrio, ser terminado.

4. Expandir o negcio atravs do franchising

A deciso de uma empresa se desenvolver desta forma uma opo realmente importante para o seu futuro. Razes essas que passam entre outras, pela distribuio tradicional se mostrar obsoleta e envelhecida, pois no existe nada mais atraente para um empresrio do que conseguir que o seu trabalho seja reconhecido, nomeadamente por outros empresrios. Alm disso o franchising uma frmula ao servio de todos os sectores econmicos, pois quando a este "penetra" num sector de actividade, quase sempre o conquista, servindo os interesses dos fabricantes, prestadores de servios e consumidores.

O mais espantoso desta tcnica comercial a sua extrema flexibilidade na adaptao aos diferentes constrangimentos que lhe so impostos.

importante referir que o franchising poder ser uma resposta a todas as necessidades que vo desde a fabricao, distribuio e at aos servios.

A criao e desenvolvimento de um negcio em franchising tem como pressuposto bsico a verificao de que as condies do mercado sejam favorveis, isto , que a actividade que o franqueador se prope explorar se situe num mercado seguro, durvel e pouco vulnervel.

A segurana de uma rede de franchising passa pela realizao de estudos prvios de mercado. Este deve ser bastante importante para que o desenvolvimento de uma rede se justifique . O arranque de uma cadeia alargada de franchising pode saturar prematuramente o mercado, e por isso, ser prudente avaliar bem o potencial antes de se lanar na difuso da frmula. O mercado deve apresentar-se com caractersticas de durabilidade evitando os riscos de certas actividades de crescimento rpido, mas de vida curta, como os negcios de prendas e moda.

O franqueador opta pelo franchising, para, em primeiro lugar, repetir o xito da sua frmula, atravs do recurso aos franqueados. A diversificao do produto e a diversificao geogrfica so outros factores a considerar. O contacto com um novo mercado ou um novo segmento de clientela, dos quais se conhecem mal as tcnicas ou comportamentos, pode ser facilitado pela cooperao prestada pelos franqueados. Tambm a associao a um master-franchising para atacar e penetrar um mercado estrangeiro assegura a representao e controlo do comportamento e gesto dos subfranqueados junto do franqueador. No entanto, so os motivos financeiros, os determinantes para a difuso do franchising.

O investimento individual de cada franqueado na criao de um posto de venda, substitui aquele que o franqueador teria de fazer para ampliar o seu negcio, com a vantagem de poderem surgir outras fontes de rendimento com as entradas de franqueados, nomeadamente os royalties.

O potencial de difuso acelerada de um determinado produto ou servio que o franchising pode assegurar outra razo para a opo feita pelo franqueador. A apresentao de um produto inovador tem maiores garantias de penetrao e permanncia no mercado, se a sua velocidade de expanso for superior dos eventuais concorrentes. Para a obteno destes resultados no raro os franqueadores optarem por estratgias de marketing bem concebidas, por vezes agressivas.

Em resumo:

As causas que obrigam tradicionalmente as empresas a optarem pelo franchising so:

A necessidade de um rpido desenvolvimento;

A impossibilidade de investir em fundos prprios os capitais bastantes, de forma a crescer a nvel nacional;

A necessidade de eliminar a ineficcia das redes de distribuio tradicionais j instauradas;

A necessidade de criar uma assistncia tcnica indispensvel, mas que parece aberrante fornecer a distribuidores independentes, devido aos custos e falta de cooperao;

A necessidade que o franqueador tem de fornecer aos consumidores uma prestao empenhada que valorize toda a sua gama, respeitando a sua originalidade criativa;

A necessidade de lutar contra a poltica, levada a efeito pelas centrais de compras, dando-lhes como nica perspectiva o abandono mais ou menos rpido a favor de um outro fornecedor.

4.1 As fases de lanamento de um franchising

Para que o processo de expanso do negcio atravs do franchising seja bem sucedido necessrio que a empresa percorra um caminho, com vista preparao, para que, uma vez chegada a hora de iniciar a comercializao, tudo corra bem.

4.1.1 Fase I: O conceito

A primeira preocupao definir o conceito do negcio de forma objectiva e prtica. Enquanto empresrios dizemos que

O segredo alma do negcio.

Agora chegou o tempo de o revelar. Antes todas as ideias estavam na nossa cabea e eram usadas consoante as circunstncias e necessidades. Agora temos de aprender a distinguir e destacar o conceito, dando-lhe corpo e vida prpria. Aquilo que no conseguirmos reduzir a escrito no tem substncia ao nvel do conhecimento, no constituindo, por isso, know-how e no sendo possvel transmitir.

este o primeiro exerccio do empresrio. Levantar questes do tipo:

Quem o nosso consumidor?

Qual o nosso produto ou servio?

Qual a nossa concorrncia?

Onde est e estar o nosso mercado?

Como comunicamos com o exterior?

Que know-how prprio nos distingue?

Ao longo deste itinerrio o negcio vai ficando delineado. No fim desta fase, tem de ficar claro o conceito de negcio de modo a ser perceptvel por terceiros.

Consideramos que o conceito est definido quando conseguimos estruturar a "frmula mgica".

4.1.2 Fase II: A rede

Uma vez definido o conceito de negcio, necessrio saber a que potncia ele pode ser elevado em termos da sua reproduo fsica no mercado em anlise, isto , o factor de multiplicao da rede.

Se tivermos por exemplo, como objectivo de expanso o mercado nacional, temos de calcular quantas unidades franqueadas esse territrio comporta. O mal de muitos franqueadores desconhecer quantos franqueados vo ter.

Ora, este verdadeiro salto no vazio ir trazer um problema grave, que o da avaliao da rea de influncia vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em coerncia o "territrio exclusivo".

Se o "territrio exclusivo" concessionado for excessivo, a dimenso da rede e o consumidor final saem prejudicados, sem nenhum benefcio para o franqueado da zona. Se for deficitrio relativamente s necessidades demogrficas do negcio, inviabiliza-se o franqueado.

A justa e equilibrada definio da rea de concesso a licenciar constitui, pois uma das chaves de uma estratgia de sucesso na planificao da rede.

Primeiro dever comear-se por uma anlise macro-econmica, que consiste na avaliao do mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado alvo de desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se- definio da rea de influncia vital da unidade franchisada-tipo, para definir em que condies e em que locais se justifica e compensa economicamente a abertura de um novo ponto de venda.

O cruzamento desta informao permite-nos estimar a dimenso terica da rede e o nmero de unidades a franquear, bem como a sua distribuio geogrfica. Sabendo qual a dimenso da rede versus unidades franqueadas pode ser planificada a estratgia de desenvolvimento sobre o terreno, isto , a comercializao do franchising.

4.1.3 Fase III : A viabilidade

Ter um conceito "perfeito" do ponto de vista do mercado condio necessria para o xito do negcio, mas no condio suficiente. imprescindvel que ele seja vivel tambm do ponto de vista econmico-financeiro. Por outro lado, no basta que o negcio propriamente dito seja vivel, preciso tambm que o sistema de rede o seja. H que analisar duas realidades distintas: a do negcio e a da rede.

Para a anlise de viabilidade do negcio bastar controlar a sua demonstrao de resultados e verificar se apresenta uma taxa lquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizaes) sobre as vendas no inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior dificilmente o investimento ser competitivo. A segunda vertente diz respeito rede.

Os custos que ir ter com o projecto de franchising so fundamentalmente cinco:

A formatao do negcio

A unidade-piloto

A comercializao do franchising

A instalao dos franqueados

A gesto e animao da rede

Os proveitos do sistema so dois:

Direito de entrada

Royalties

Depois h que oramentar as vendas rede de franqueados. No que se refere ao fornecimento dos produtos ou servios h que multiplicar as compras da sua unidade piloto pelo nmero de unidades franqueadas.

4.1.4 Fase IV : A unidade piloto

Uma vez definido, no plano terico, o conceito de negcio, dever proceder-se, no plano operacional, instalao e implementao da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a viabilidade do negcio.

Tratar-se- de um teste real sobre o terreno.

A fase da unidade-piloto o exame do franqueador na habilitao de poder franquear o negcio com toda a propriedade e em toda a conscincia.

Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira deciso a tomar ser a escolha do conceito que vai ser testado pela unidade-piloto. No caso de haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-piloto.

A segunda deciso prende-se com a escolha da rea de concesso/territrio exclusivo para a implantao da unidade-piloto. Depois de seleccionado e contratado o espao destinado unidade-piloto, haver que:

Adaptar o projecto prottipo de arquitectura, decorao e equipamento realidade fsica da unidade;

Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execuo da obra;

Proceder organizao bsica multifuncional do ponto de venda;

Acompanhar as fases de abertura e lanamento do ponto de venda.

4.1.5 Fase V : Os manuais

De um modo geral os servios a prestar aos franqueados sero tanto menores quanto mais completo for o package-deal.

Se os manuais de operaes (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possvel, todas as necessidades do franqueado, antecipando as solues dos problemas, o franqueado no ter tanta necessidade da prestao de servios.

De facto, os manuais de operaes devero ter o pormenorizado e necessrio desenvolvimento, que possibilite a transmisso fiel da informao to completa quanto possvel ao seu utilizador, descritos de forma impessoal, isto , que possa esclarecer terceiros em relao empresa e no servir apenas o seu autor.

O mbito da package-deal reduz a generalidade dos servios a prestar: prvios, iniciais e continuados. Do mesmo modo que explica o negcio na fase de instalao e lanamento, tambm instrui, atravs da definio de normas de procedimento e da organizao de indicadores e instrumentos, a gesto da operao na fase de desenvolvimento.

Os manuais de operaes devero organizar-se segundo duas pticas distintas, se bem que entrosadas:

Manual de operaes do franqueador/rede

Manual de operaes do franqueado/ponto de venda

O primeiro est vocacionado para a organizao do processo de gesto, direco e explorao do franqueador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se configura especificamente ao ponto de venda.

Uma segunda questo que se coloca refere-se ao mbito dos manuais, isto , que reas abrangem, onde comeam e onde acabam.

Uma vez definido o mbito da interveno, importa precisar o nvel de profundidade com que se vo manualizar as operaes, isto , o grau de pormenorizao desejvel e aconselhvel.

Esta deciso dever tomar em considerao questes como sejam o modelo de gesto da empresa, a sua cultura organizacional, especificidades prprias da actividade e do negcio.

Os manuais de operaes devero ser concebidos com o propsito de serem o mais definitivos possvel. No entanto, sabendo que a empresa no um organismo esttico, devero ser estruturados de modo a permitir actualizaes.

Regra geral o Manual dever conter:

Nota explicativa da actividade a desenvolver;

Descrio detalhada das diversas fases de montagem de um estabelecimento;

Caracterizao dos equipamentos necessrios e mtodos de gesto do franchising;

Inventrio das instrues de financiamento com indicaes relativas aos horrios de abertura e encerramento; contratao, caractersticas, apresentao e funes do pessoal; normas de relacionamento com a clientela; polticas de preos; normas de qualidade e aspectos de normalizao; pagamentos das retribuies e royalties; contabilidade; tcnicas e condies de publicidade e marketing; utilizao e proteco dos direitos de propriedade industrial e comercial ; constituio de seguros;

O mbito dos servios iniciais e da assistncia continuada dos servios do franqueador;

A definio de stocks mnimos e das condies de aprendizagem;

A prescrio de certo tipo de formulrios relativos a contratos de trabalho, nomeadamente no que respeita salvaguarda de segredos comerciais; organizao da contabilidade e documentao corrente, tal como facturas, notas de encomenda;

As regras a respeitar em matria de condies de pagamento de retribuies regulares, royalties, e de fornecimento de bens e servios;

Suplemento tcnico detalhado relativo utilizao de equipamentos, se estes o exigirem;

Um organigrama dos servios do franqueador destinado a facilitar os contactos do franqueado e a assistncia;

Contedo do manual poder variar em funo do sector de actividade a que se refere.

4.2 Vantagens do franchising

4.2.1 Na perspectiva do franqueador

O franchising apresenta um importante conjunto de vantagens:

Permite a expanso rpida e contnua de um negcio atravs da transferncia para terceiros dos investimentos necessrios abertura de novas unidades. Estes correro todos os riscos operacionais e sero responsveis pelos seus compromissos financeiros, como por exemplo leasings, ou outros tipos de crdito, enquanto o franqueador no deixar de ter controlo sobre o negcio. O franqueador pode penetrar mais profunda e rapidamente no mercado nacional utilizando menos capital seu do que se optasse por estabelecimentos prprios.

Direitos de entrada e royalties: resultantes da sua experincia do negcio.

Fornecedor exclusivo, originando uma relao de dependncia ao franqueado.

Possibilidade de aumentar o poder de compra em cadeia, como um todo. Negociando com os fornecedores para toda a rede, consegue grandes vantagens competitivas.

Contribuies de marketing provenientes dos franqueados, conforme clusula contratual. Tem em vista a promoo da rede.

Alta rentabilidade do investimento: Dado que os franqueados so proprietrios dos seus estabelecimentos e lhes exigido um grande investimento financeiro, eles estaro normalmente, muito mais motivados para maximizar as vendas e reduzir os custos no sentido de aumentar os lucros.

Maior aceitao das empresas de franchising no mercado de ttulos. A apresentao de resultados positivos atrai novos investidores.

Boa forma de melhorar os seus rendimentos, pelo facto de saber transferir o Know-How para outras pessoas, pois os franqueados procuram sempre algum que lhes transmita aquilo que no tm partida, e que esto dispostos a pagar para entrar numa cadeia de franchising.

Quadro 5.1 As vantagens do franqueador

PAPEL DO FRANQUEADOR

PLANEARASSEGURARGARANTIR

Caractersticas originais produto e servioExpanso da marca e insgniaBoa imagem de produto e servio

Desenvolvimento da rede: seguro, eficaz, rentvelApoio tcnico ao ponto de venda - Decorao, lay-outs, merchandisingBom nome do grupo e insgnia

Saber fazer/Elaborar ManualApoio mercadolgico Rotao de stocks, sazonalidadeFormao profissional permanente

Imagem forte de marca: prestigio, notoriedade, qualidadeApoio comercial - preos, margens, legislaoEstudo de grande concorrncia

Mtodos e tcnicas Evolutivos e dinmicosApoio administrativo - Contabilidade, fiscalZonas de proteco

Plano de marketing e projecesControlo de gestoActualizao permanente do produto ou servio e sua imagem, mtodos, e tcnicas operacionais

Conta previsional de explorao dos novos pontos de vendaInvestigao em marketingSistema de informao interna da rede de franquia

Apoio em actualizao e formaoLoja piloto

__________________________________________________________

Fonte: Franchising: franquia, inovao e crescimento

4.2.2 Na perspectiva do franqueado

Apesar das contrapartidas e dos cuidados a ter, o franchising , de certo modo, uma via segura para se iniciar um negcio:

Inicia um negcio com menos risco. Com a experincia do franqueador, a fora da marca e as vantagens de pertencer a uma grande cadeia, o risco do fracasso fica reduzido. Como as negociaes so coordenadas com o franqueador, as condies oferecidas tm em conta o volume total de negcios da rede. Pode significar preos de compra mais baixos, melhores condies de pagamento, negociar produtos em exclusivo ou melhores contratos de assistncia tcnica.

Recebe apoio operacional, conselhos e apoio tcnico especializado (preos, margens, promoes, evoluo do mercado). O sistema operacional quando seguido, oferece a cada franqueado um mtodo de conduo para o seu negcio, permitindo um desenvolvimento consistente dos produtos ou servios com os mais altos nveis de qualidade, valor e servio do cliente. Esta situao, cria uma experincia de marketing que convida os clientes a voltar. O franqueador fornece ainda, uma variedade de servios contnuos de consultoria e suporte aos franqueados que podero incluir desde a assistncia ao planeamento do negcio.

Usufrui de uma marca conhecida. A maioria dos novos negcios ressente-se de no ser conhecido. Isto torna mais difcil atrair novos clientes e dificulta as relaes com fornecedores e com bancos. Ora, o franqueador pode contar desde o incio com uma marca consagrada, que atrai clientes. O facto de ter como referncia um negcio que j demonstrou ter sucesso transmite confiana a fornecedores e a bancos.

Est mais protegido da concorrncia: O franqueado goza de uma certa proteco contra a concorrncia de outros franqueados da mesma rede. Os termos contratuais, normalmente concedem direitos territoriais exclusivos a franqueados.

Motivados para atingir o sucesso, porque pe em causa, muitas vezes, as poupanas de uma vida.

Aprender com os erros dos outros. Ao aderir a uma rede de franchising, o empresrio ser alertado pelo franqueador para todos os perigos do negcio. Os erros e acertos de todas as unidades da rede servem como uma espcie de guia a novos franqueados.

Dedicar-se s ao que interessa. H muitas tarefas que so executadas pela estrutura central do franqueador que passam quase despercebidos ao franqueado. O resultado libert-los de actividades secundrias para que possam dedicar-se aos processos que trazem maior valor acrescentado como as vendas, o atendimento ao cliente e a prpria gesto geral do negcio.

Quadro 5.2 As vantagens do franqueado

PAPEL DO FRANQUEADO

DISPE DE

Local adequado e no stio certo

Capacidade de investimento

Direito de entrada

Decorao do ponto de venda

Formao de stocks

Quadro de pessoal com as necessrias caractersticas

Desejo por uma actividade em especial por interesse pessoal; por gosto

Esprito de empresrio, vontade de vencer

Capacidade de seguir modernas tcnicas de gesto

Espirito de grupo

Sentido de liderana

TEM ACESSO A

Negcio com rendimentos imediatos

Riscos mnimos logo a partir do arranque

Acompanhamento permanente e dinmico

Pertena ao "bom grupo"

Ser parceiro de uma boa marca ou insgnia

Papel social de empresrio com xito

Proteco de zona do seu mercado directo

Capacidade de defesa perante a concorrncia

Conselho e apoio tcnico especializado

Preos, margens, promoes

Evoluo do mercado

Estudo previsional da evoluo do seu negcio

______________________________________________________

Fonte: Franchising: franquia, inovao e crescimento

4.3 Desvantagens do franchising

4.3.1 Na perspectiva do franqueador

O franqueado no um empregado , como tal no pode ser obrigado a seguir instrues. Um dos maiores problemas dos franqueadores tm de resolver garantir que todos os franqueados adiram aos mtodos standard de operao, de forma a conseguir a uniformidade de todos os estabelecimentos; o franqueador no exerce um controlo directo sobre o franqueado to estrito como o que exerce sobre um empregado.

Falta de cooperao entre as partes: Os objectivos dos franqueados no que respeita ao lucro (a curto e longo prazos), volume de negcios, imagem, etc. podem no coincidir com os do franqueador. provvel que tal leve a controvrsias. Uma vez mais, dada a ausncia de um controlo absoluto sobre o franqueado, o primeiro pouco poder fazer para rectificar a situao.

Ruptura de relacionamento. Embora o franqueado possa inicialmente estar muito satisfeito com a sua entrada no mundo dos negcios, ao fim de algum tempo pode comear a levar a mal o controlo permanente que o franqueador exerce sobre as suas actividades. Esta possvel falta de relacionamento pode resultar num servio de qualidade inferior.

O contrato de franchising s permite que o franqueador ponha termo ao contrato em determinadas circunstncias. Assim, no caso de seleccionar franqueados que mais tarde se revelem inadequados, por qualquer motivo, poder ver-se forado a comprar-lhes os estabelecimentos a um preo inflacionado.

Em alguns casos, o franqueador pode vir a verificar que os estabelecimentos do menos lucro do que se fossem propriedade da empresa.

O franqueador tem de conseguir, de alguma forma, fiscalizar os franqueados com vista a garantir que no declarem vendas inferiores s reais como forma a fugir ao pagamento de royalties.

O franqueador tem de aceitar que o franqueado, uma vez completamente familiarizado com o sistema operacional, pode vender o franchising e montar um negcio semelhante, por sua conta, em concorrncia directa com o franqueador, desfrutando do conhecimento detalhado do know-how, dos sistemas de gesto, das tcnicas de operao do franqueador. Por esta razo, muitos contratos de franchising contm uma clusula determinando que o franqueado no poder criar um negcio semelhante dentro de um dado territrio, durante um certo perodo de tempo, aps o termo do contrato. Contudo, clusulas como esta so, frequentemente, consideradas legalmente no executrias.

4.3.2 Na perspectiva do franqueado

Se h muitas vantagens num negcio de franchising, ele tambm apresenta alguns "espinhos". preciso que os potenciais investidores estejam atentos aos projectos que lhes so apresentados. Desde logo temos o pagamento de

Direitos de entrada

Fundos de publicidade

Royalties

que variam consoante as marcas. Todavia, estes funcionam como o pagamento pela diminuio do risco que representa aderir a um franchising ao invs de montar um negcio de raiz. Para muitos o aspecto que se segue poder ser francamente condicionador na tomada de uma deciso. que no lhe ser permitida uma grande margem de criatividade, uma vez que o negcio est todo montado e "pronto a usar". O franqueado poder no ver com bons olhos a existncia de outros elementos da marca que podem denegrir a imagem colectiva.

Por outro lado, o pagamento de royalties e as visitas de rotina para ver como est o andamento do negcio podero parecer-lhe desnecessrias se tudo correr sobre rodas e at ultrapassar os valores que estavam previstos aquando da assinatura do contrato.

Se o negcio no correr bem e o franqueado quiser abandonar a rede podero surgir alguns problemas resultantes do que est estipulado no contrato. O mesmo poder ocorrer se ao fim do prazo estabelecido as duas partes no entrem em acordo acerca da renovao do contrato de franchising.

O franqueado poder ainda no ter o retorno do investimento ou ainda no ter alcanado os lucros que esperava e por outro lado o franqueador poder, atravs do que estiver estipulado no contrato, rescindir o contrato se no forem cumpridas escrupulosamente todas as clusulas por ele estipuladas.

Assim, as desvantagens mais comuns para o franqueado podem ser enumeradas da seguinte maneira:

O franqueador exerce um elevado grau de controlo sobre o franqueado e sobre a sua actividade. Muitos franqueados consideram este controlo frustrante, em particular quando j operam h j algum tempo e, eventualmente, sentem que j no necessitam da sua assistncia permanente.

Para alm da desvantagem psicolgica deste controlo permanente, o negcio pode sofrer, em certa medida, por ele ser impedido de fazer as necessrias adaptaes a padres, em resposta mudana de gostos, condies locais, etc.

Qualquer publicidade negativa em torno do franqueador actua em detrimento do imagem do franqueado. De igual modo o franqueado sofrer os efeitos de aces de outros franqueados da rede que provoquem perda de reputao ou m publicidade.

O franqueado tem de pagar uma taxa permanente ao franqueador (Royalties).

O franchising pode no corresponder s expectativas do franqueado, quer em termos de lucro, quer em termos de satisfao psicolgica. Esta situao pode acontecer se o franqueador tiver, de incio, exagerado quanto aos possveis benefcios da operao.

O franqueado tem a obrigao contratual de continuar a explorar o seu estabelecimento, sendo muito restritas as circunstncias em que lhe pode por termo. Para