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Amílcar Ramos: ISCTE-Business School

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• Formas mecanicistas e organicistas (matéria viva)

• Perspectiva contingencial

• Os factores contingenciais

• Perspectiva de escolha da gestão

• Temas (aspectos) da mudança:- Estruturas, processos e limites da organização

• Formas alternativas de organização

• A perspectiva de Mintzberg

Estruturas mecanicistas e organicistas


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Uma perspectiva geral do temaComparação da perspectiva contingencial e escolha da gestão


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Porquê estudar como a organização se desenvolve?

• Os gestores mudam regularmente as organizações

- Centralizam, procedem a fusões de divisões, criam

“joint-ventures”, ou o contrário …

• Gestores baseiam-se em assunções para encontrar

as formas adequadas (ou status?, moda?)

• Quais as formas que se compatibilizam com o

contexto e que alternativas poderão funcionar

melhor?

Assunções, contextos, alternativas?


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Estruturas mecanicistas e organicistas

Burns and Stalker (1961)

Principais características:


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Factores contingenciais

Meio Envolvente: Estável e Turbulento

Dimensão: Pequenas Empresas e Grandes Empresas

Tecnologia: • Sistemas de produção unitária e em pequenas séries

(protótipos, bens por medida e de grandes dimensões)

• Sistemas de produção em massa (linhas de montagem, grandes séries)

• Sistemas de produção em contínuo (Electricidade, Gás, Petróleo, Química)

Estratégia: Dominação pelos custos, Diferenciação

(Robbins, 2003)


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Meio envolventeCaracterísticas das organizações:

Mecanicistas:• Elevada especialização• Departamentalização rígida• Cadeia de comando clara• Comunicação vertical• Baixa amplitude de controle• Centralização elevada• Elevada formalização• Tarefas de acordo com regras• Prioridade aos objectivos

de cada departamento

Organicistas:• Em termos gerais • Relações fluidas e em

mudança: equipas; Em rede • Comunicação lateral• Elevada amplitude controle• Descentralização elevada• Formalização baixa• Ajustamento por interacção• Ênfase nos objectivos globaisda empresa

Simples, Estável, Previsível

Complexo, InstávelIncerto


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Dimensão

Quanto maior for a organização, mais complexa será a sua estrutura, ou seja, mais especializadas serão as suas tarefas, mais diferenciadas as suas unidades e mais desenvolvida a sua componente administrativa

• Maior departamentalização

• Maior número de posições “staff”

(para apoiar o topo para lidar com a dimensão)

• Mais regras e regulação

• Tendência para descentralização

(orientações gerais - regras - para tomada de

decisão a níveis mais baixos da organização)


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Tecnologia• Quanto mais complexo é o sistema tecnológico, mais

previsíveis são os resultados e o desempenho, e

mais pertinente o planeamento e o controle (JoanWoodward,“Industrial Organization:Theory and practice”)

Níveis de gestão 3 4 6“Span” Executivo 4 7 10“Span” Supervisão 23 48 15Rácio Trab/Staff 8:1 5:1 2:1Formalização Baixa Forte BaixaCentralização Baixa Forte Baixa

Lotes Massa Contínuo

Complexidade tecnológica


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Estratégia

• A estratégia segue a estrutura?

• A estrutura segue a estratégia?

Estratégia Estrutura

Estratégia é a resposta da organização que resulta de um processo deanálise dos factores externos e internos (análise SWOT) e da própria percepção que a organização desenvolve desses mesmos factores

As influências entre a estratégia e a estrutura são recíprocas: Se éverdade que a estratégia determina a estrutura, não é menos verdade que a estrutura condiciona a estratégia.

Estrutura e facilitação da inovação empresarial…Estruturas matriciais, multi-funcionais, redes ...

Quem vem

primeiro

?


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Principais contingências que afectam a estruturaCada uma das formas associa certas contingências e Cada uma das formas associa certas contingências e Cada uma das formas associa certas contingências e Cada uma das formas associa certas contingências e

compatibilizacompatibilizacompatibilizacompatibiliza----se com elas para atingir elevados desempenhosse com elas para atingir elevados desempenhosse com elas para atingir elevados desempenhosse com elas para atingir elevados desempenhos

(Envolventes estáveis…)

(Envolventes turbulentos…)


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Contingência (1) - Estratégia• Qual a estrutura para encorajar comportamento relevante?

- Dominação pelo custo exige eficiência – uma estrutura funcional?

- Diferenciação exige inovação – uma estrutura matricial ou p/ quipas?

• Mudanças na estrutura p/ suportar estratégia GlaxoSmithKline..


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Relação entre estratégias e tipos de estruturas


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Contingência (2) - Tecnologia

• Qual a estrutura que melhor suporta as tecnologiasutilizadas para transformar inputs em outputs?

Joan Woodward (1958)

Aston Martin … Ford… Refinaria….SPAN OF CONTROL ….

- Complexidade técnica +


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Contingência (3) – Meio envolvente

Qual a estrutura que melhor apoia as pessoas quando

lidam com diferentes tipos de envolvente?


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Contingência (4) – Interdependência de tarefasTipos de coordenação exigidos por diferentes formas de

interdependência

Daft (1999)


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Contingência (5) – Dimensão e ciclo de vidaÀ medida que a organização cresce, qual a estrutura que

melhor a suporta? (Quinn, 2003)

• Nascimento – Empreendedor cria negócio com poucaspessoas que trabalham de modo informal, fraca divisão do trabalho, organicista e centralizada

• Juventude - Decisões mais amplamente partilhadas, emprego de especialistas por função e coordenaçãonecessária

• Meia idade - Elevada divisão de responsabilidades, regras e procedimentos para coordenação

• Maturidade – Grande dimensão e mecanicista, regras e políticas, centralização e comunicação horizontal difícil(mudança de estrutura…venda de algumas unidades…)

Problema de gestão das transições ao longo do ciclo de vida


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Novas forma de organização: múltiplos indicadores

Pettigrew et al (2003)


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Contingências ou escolha da gestão?

• Contingência

- Desempenho eficaz depende do gestor adoptar uma estrutura

compatível com as contingências chave do meio em que opera

• Escolha da gestão

- Os gestores tem um enorme grau de escolha sobre as

estruturas que adoptam

- Padrões de desempenho nem sempre são rigorosos

- Escolhas preferidas podem ter efeitos limitados no desempenho

- Interesses e ambições formatam a escolha

• Que implicações para o papel dos gestores?


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Formas Formas Formas Formas ““““alternativasalternativasalternativasalternativas”””” de organizade organizade organizade organizaççççãoãoãoãoQue novas formas se estão a desenvolver para Que novas formas se estão a desenvolver para Que novas formas se estão a desenvolver para Que novas formas se estão a desenvolver para

organizar as actividades econorganizar as actividades econorganizar as actividades econorganizar as actividades econóóóómicas?micas?micas?micas?• Cooperativas de consumo ou de produção

– Abertura, voluntariedade– Controle democrático– Retorno limitado e lucro pertence aos cooperantes– Educação das pessoas nos princípios cooperativos– Cooperação com outras cooperativas

• Esquemas de partilha de lucro e propriedade

• “Open Source Movement”- Linux a successful example…

- “High intrinsic motivation and self-management amongst developers; membership is fuid, but managed; control through simple rule for appropriate conduct and fair play; self-governance through discussion and voting community members”..


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ConclusãoConclusãoConclusãoConclusão• Mudanças na estrutura reflectem assunções da

gestão sobre a melhor forma de compatibilização

com o contexto

Ou

• Estão baseados em outros factores

• Podem utilizar a investigação nas relações entre

contingências e desempenho

Assunções, contextos, alternativas?


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Definição duma estrutura eficazFactores contingenciais• Meio envolvente• Dimensão• Tecnologia

Estrutura organizacional• Simples• Funcional• Divisional• Híbrida• Matricial• Em rede• Equipas; por processo

E S T

R A

T É

G I A

Objectivos• Eficiência• Eficácia

Promoção da inovação• Tranferências


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Componentes principais da organização (Mintzberg)

• Centro Operacional: Onde se processa o trabalho de produção

• Topo Estratégico: Gestão da organização numa perspectivaglobal

• Intermédio: Todos os sectores que fazem a ponte entre o Operacional e o Estratégico

• Tecno-estrutura: Staff de analistas que concebem os sistemasdos processos de trabalho e de controle dos outputs

• Suporte: Todos os que dão apoio em áreas não relacionadas com o processo de trabalho

• Ideologia: Sistema de crenças e tradições que caracterizam o conjunto da organização (valores)


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Design Organizacional (Mintzberg)

Topo

Estratégico

Tecno- Gestão Actividades

Estrutura Intermédia de suporte

Centro Operacional

Tendência

para Centralização

Tendência para balcanização,

descentralização

Tendência para a profissionalização

Tendência

para estandardizaçãoTendência para

colaboração

Ideologia,Valores

Estandardizaçãode competências(Universidades)

Estandardizaçãode normas


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Mecanismos de coordenação (Mintzberg)

1. Ajustamento mútuo: Coordenação do trabalho através dacomunicação informal

2. Supervisão directa: Uma pessoa coordena outras dandoorientações

3. Estandardização do processo de trabalho: Especificaçãodo conteúdo do trabalho e dos procedimentos que devem ser seguidos

4. Estandardização dos ouputs: Especificação não do que fazermas dos resultados

5. Estandardização de conhecimentos: Aqui é o trabalhadorque é estandardizado

6. Estandardização das normas: Partilha de um conjunto de

valores e normas através dos quais se faz a coordenação


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Estrutura e envolvente (Mintzberg)

Estável Dinâmico

Complexo Descentraliz. Descentraliz.

Burocrático Organicista

(Normas) (Ajustamento)

Centraliz. Centraliz.Burocrático Organicista

(Processo de (Supervisão

trabalho) directa)

Simples

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