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Finanças em

Projetos de TI

Profa. Liliam Sakamoto

Aula 9

Assuntos da aula de hoje:

Resumo das metodologias de análise de

projetos de investimentos

Aquisições

Payback

É o período de tempo necessário para que as entradas líquidas de

caixa recuperem o valor a ser investido no projeto;

Vantagens:

Fácil de entender;

Favorece a liquidez;

Considera a incerteza de fluxos de caixa mais distantes;

Desvantagens:

Ignora o valor do dinheiro no tempo;

Exige um período limite arbitrário;

Ignora fluxos de caixa pós payback;

Penaliza projetos de longo prazo.

Payback

Observações sobre decisões payback:

Quando se atua em diversos países com diferentes graus de riscos,

pode ser necessário estabelecer períodos de payback como forma

de reduzir risco;

Quando a empresa enfrenta problemas de liquidez, ela é forçada a

dar prioridade a projetos cujo capital investido retorne o mais rápido

possível;

O payback, antes de ser um critério para classificar propostas de

investimentos, é um critério para descartar projetos.

Payback descontado: é o período de tempo necessário para recuperar o investimento inicial, considerando os fluxos de caixa descontados;

Vantagens:

Fácil de entender;

Favorece a liquidez;

Considera o valor do dinheiro no tempo;

Considera a incerteza de fluxos de caixa mais distantes;

Desvantagens:

Exige um período limite arbitrário;

Penaliza projetos de longo prazo;

Ignora fluxos de caixa pós payback descontado.

Observações sobre decisões payback descontado:

Da mesma forma que no payback simples, a empresa precisa avaliar diferentes graus de risco de projetos;

Quando se precisa de liquidez, a empresa é forçada a priorizar projetos que o capital investido retorne o mais rápido possível;

O payback descontado, antes de ser critério para classificar propostas de investimentos, é um critério para descartar projetos.

c) Valor presente líquido: é o valor presente do fluxo de caixa livre do projeto, descontado ao custo de capital da empresa;

Vantagens:

Leva em consideração o valor do dinheiro no tempo;

Os VPLs podem ser somados;

Dependem apenas do fluxo de caixa e do custo de capital;

Desvantagens:

Depende da determinação do custo de capital;

É um conceito de mais difícil assimilação pelos empresários em relação à taxa de retorno.

Observações a respeito das decisões pelo VPL:

As propostas analisadas pelo VPL são quase impossíveis de ocorrerem; se ocorrerem a decisão poderá ser por aceitá-las, pois remuneram em empresa em sua exigência de retorno, e evitam a busca fora da empresa de alternativas de investimento;

Existem dificuldades de natureza prática, p.ex., no ajuste do risco nos orçamentos de capital, e na mensuração dos benefícios gerados poderão dar VPL negativo, mas que poderão uma imagem positiva para a empresa

Critérios de decisão

Se VPL > 0, o projeto deverá ser aceito.

Se VPL < 0, o projeto deverá ser rejeitado.

Se VPL = 0, é indiferente aceitar ou rejeitar o projeto.

e) Taxa interna de retorno – TIR: é a taxa que iguala as entradas de caixa ao valor a ser

investido no projeto;

Vantagens:

Relacionada de perto ao VPL, geralmente levando a decisões idênticas;

Fácil de entender e transmitir;

Desvantagens:

Pode apresentar respostas múltiplas se os fluxos de caixa forem não convencionais;

Pode conduzir a decisões incorretas nos investimentos mutuamente excludentes.

Conflitos entre o VPL e a TIR:

VPL método mais indicado pelos acadêmicos, já a TIR é preferida pelos executivos e

empresários, porque estes analisam os investimentos em termos de taxas

percentuais, como faz o mercado financeiro;

Projetos independentes: os dois métodos conduzem às mesmas decisões de

rejeição ou aceitação;

Projetos mutuamente exclusivos: já não acontece o mesmo, pois cada método pode

levar a diferentes decisões; ocorre porque as taxas de reinvestimento implícitas em

cada um dos métodos, determinam forma diferentes, no caso do VPL os fluxos de

caixa serão investidos pelo custo do capital, na TIR vão ser pela taxa interna de

retorno;

Projetos com vidas diferentes: igual ao item anterior pelos mesmos motivos.

Taxa interna de retorno modificada – TIRm: é a taxa de desconto à

qual o valor presente do custo de um projeto é igual ao valor

presente de seu valor final, onde o valor final é encontrado como a

soma dos valores futuros das entradas de caixa capitalizados ao

custo de capital da empresa.

Vantagens:

Relacionada de perto ao VPL, geralmente levando a decisões

idênticas;

Fácil de entender e transmitir;

Desvantagens:

Pode conduzir a decisões incorretas em comparações de

investimentos mutuamente excludentes.

Índice de rentabilidade: mede o número de vezes que as entradas de

caixa descontado cobre o investimento realizado no projeto;

Vantagens:

Leva em consideração o valor do dinheiro no tempo;

Depende apenas dos fluxos de caixa e do custo de capital;

Permite uma comparação entre entradas e saídas de caixa do projeto;

Desvantagens:

Depende da determinação do custo de capital.

Observações sobre decisões pelo IR:

As propostas de investimento de capital com IR = a 1 são quase

impossíveis de ocorrerem; se ocorrerem a decisão poderá ser por

aceitá-las, pois remuneram em empresa em sua exigência de retorno, e

evitam a busca fora da empresa de alternativas de investimento;

Existem dificuldades de natureza prática, p.ex., no ajuste do risco nos

orçamentos de capital, e na mensuração dos benefícios gerados podem

ter IR menor que 1, mas que poderão uma imagem positiva para a

empresa

Método Sigla Observação Restrições

Payback PB Período de tempo em que o investimento inicial

retornará Desconsidera o período restante

do projeto

Payback

descontad

o

PBD Período de tempo em que o investimento inicial

retornará; descontado o custo de capital Desconsidera o período restante

do projeto

Valor

presente

líquido

VPL É o valor no presente dos valores a serem obtidos

no futuro, descontada a taxa média de atratividade

da empresa

É mais correto para maximizar a

riqueza do acionista, pois

considera o valor do dinheiro no

tempo, considerando o custo de

capital

Índice de

rentabilida

de

IR Mede o número de vezes que a soma de entradas

de caixa descontadas ao custo de capital cobre o

investimento realizado no projeto

É um método que conduz às

mesmas decisões do VPL, com a

diferença de que indica a solução

em forma de um indicador de

proporcionalidade

Taxa

interna de

retorno

TIR È a taxa de desconto que iguala os fluxos de

entrada e saída, ou a taxa que iguala o VPL a

zero

É menos consistente com a

maximização da riqueza do

acionista, pode aceitar projetos

com taxas altas

Taxa

interna de

retorno

modificada

TIRm É a taxa de desconto à qual o VP do custo de um

projeto é igual ao VP de seu valor final, onde o

valo final é encontrado como a soma dos valores

futuros das entradas de caixa, capitalizados ai

custo de capital da empresa

É menos consistente com a

maximização da riqueza do

acionista, pode aceitar projetos

com taxas altas.

Aquisições

• A área de conhecimento das Aquisições

corresponde ao capitulo 12 do PMBOK e seus

processos

Finanças em Projetos de TI- Aula 9

Aquisições • Conceitos que serão apresentados:

• Gerenciamento de aquisições

• Processos de aquisições

• Planejar as aquisições

• Realizar aquisições

• Administrar aquisições

• Encerrar aquisições


Gerenciamento das Aquisições • Inclui processos relacionados a compras de bens e

serviços, relacionando-se com contratados e

fornecedores externos ao time do projeto;

• A contratação de recursos humanos é feita nos

processos da área de Recursos Humanos, enquanto

que a contratação de serviços, de um consultor

especializado (serviço de consultoria) é feita por

meio de processo de aquisições.


Gerenciamento das Aquisições • Inclui processos de gerenciamento de contratos e controle de

mudanças que são necessários para desenvolver e

administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por

membros autorizados da equipe do projeto;

• Abrange também a administração de todos os contratos

emitidos por uma organização externa (comprador) que está

adquirindo o projeto da organização executora (fornecedor) e

a administração das obrigações contratuais atribuídas à

equipe do projeto pelo contrato.


Gerenciamento das Aquisições • Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto

envolvem contratos, que são documentos legais entre um

comprador e um vendedor;

• Contrato é um acordo mútuo que gera obrigações entre as

partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos,

serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a

fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo;

• O acordo pode ser simples ou complexo, conforme a

complexidade das entregas e do esforço necessário.


Gerenciamento das Aquisições • Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode

incorporar outros itens especificados pelo comprador para

estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer;

• É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto

assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades

específicas do projeto e, que ao mesmo tempo, cumpram as

políticas de aquisições da organização;

• A equipe de gerencimento do projeto deve buscar especialistas

em disciplinas técnicas, jurídicas e de compras para apoiar no

trabalho de aquisições.


Gerenciamento das Aquisições • Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a

algum tipo de revisão e aprovação, a natureza de obrigação

legal do contrato geralmente significa que ele será submetido

a um processo de aprovação mais abrangente, de modo a

garantir que as disposições descrevam os produtos, serviços

ou resultados com a finalidade de atender as necessidades do

projeto;

• As diversas atividades envolvidas nos processos de

gerenciamento das aquisições compõem o ciclo de vida do

contrato.


Gerenciamento das Aquisições • Compõem o ciclo de vida do contrato e uma redação

cuidadosa, aprovação e revisão, dos termos e condições das

aquisições permitem que alguns erros identificáveis sejam

evitados, mitigados ou transferidos para um fornecedor

(compartilhar ou alocar gerenciamento de riscos potenciais);

• Um projeto complexo pode envolver múltiplos contratos e

subcontratos.


Gerenciamento das Aquisições

• Aquisição pode envolver não somente materiais, mercadorias e produtos comuns,

mas em geral o fornecedor também irá gerenciar o trabalho como um projeto:

• O comprador torna-se cliente e é uma parte interessada no projeto do

fornecedor;

• A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor está envolvida em todos

os processos de gerenciamento de projetos e não somente com aqueles

relativos a aquisições;

• Os termos e as condições do contrato se tornam as entradas principais para

muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor, uma vez que o

contrato pode descrever entregas, marcos, objetivos, restrições e outros

aspectos que servem de entrada ao projeto do fornecedor.


Gerenciamento das Aquisições

• Pressupõe-se que será desenvolvida e mantida uma relação formal, contratual,

entre comprador e fornecedor.

• Os processos que compõem essa área do conhecimento estão sumarizados abaixo:


Contratos de preço fixo FFP- Firm fixed Price – contrato com preço fixo ou preço

global (irreajustável);

FPIF – Fixed Price Incentive Fee (Preço fixo , com

incentivo) : neste caso o vendedor recebe um incentivo

financeiro para atingir determinadas metas,

normalmente de redução de custos.Obviamente, o

comprador passa assumir o risco de gastar mais do que

no tipo FFP. É comum que seja estabelecido um valor

percentual entre o comprador e o vendedor para dividir a

diferença entre o custo estimado no início do contrato e

o que for efetivamente apurado ao final.

Contratos de preço fixo Exemplo:

FPIF – Fixed Price Incentive Fee (Preço fixo , com

incentivo) :

Supondo um contrato de FPIF em que uma

determinada máquina tem preço de compra de 5.000,

um custo operacional de 400/mês, e pode ser alugada

por 1.000/mês, qual a melhor opção para uma utilização

prevista de um ano?

A comparação é: (preço +custo operacional x meses)

versus ( aluguel x meses)

No caso, temos: 5000 + 400*12=9.800, e do outro lado

1000 * 12= 12.000; logo , a opção mais lógica seria pela

compra do equipamento.

Exercícios: 1. Supondo um contrato de FPIF em que uma determinada máquina

tem preço de compra de 8.000, um custo operacional de 300/mês,

e pode ser alugada por 1.400/mês, qual a melhor opção para uma

utilização prevista de um ano?

2. Supondo um contrato de FPIF em que uma determinada máquina

tem preço de compra de 9.000, um custo operacional de 250/mês,

e pode ser alugada por 900/mês, qual a melhor opção para uma

utilização prevista de um ano?


tem preço de compra de 15.000, um custo operacional de

500/mês, e pode ser alugada por 2 .000/mês, qual a melhor opção

para uma utilização prevista de um ano?


tem preço de compra de 18.000, um custo operacional de

800/mês, e pode ser alugada por 3.000/mês, qual a melhor opção

para uma utilização prevista de um ano?

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