ficha técnica - sefaz.mt.gov.br

Ficha Técnica

Governador do Estado de Mato Grosso

Mauro Mendes

Presidente do Mato Grosso Previdência

Elliton Oliveira de Souza

Diretor de Receitas Previdenciárias

Epaminondas Antônio de Castro

Diretor de Previdência

Érico Pereira de Almeida

Diretora de Administração Sistêmica

Paola Correia Sanches

Participações nas discussões iniciais e na capacitação

Servidores do MTPREV em cargos de direção

Equipe Técnica Núcleo de Gestão Estratégica para Resultados - NGER

Guelfo Luís Munhoz Rodrigues

Rosana Leite de Almeida

Sumário

1. Introdução ......................................................................................................................... 6

2. Metodologia aplicada ........................................................................................................ 7

3. Identidade organizacional ................................................................................................. 8

3.1. Missão, Visão de Futuro e Valores ..................................................................................... 8

3.2. Estrutura Organizacional .................................................................................................... 9

3.2.1. Organograma ................................................................................................................ 12

3.3. Cadeia de Valores ............................................................................................................. 13

4. Diagnóstico – Análise de ambiente ................................................................................. 14

4.1. Matriz SWOT do MTPREV ................................................................................................. 14

4.2. Cenário do MTPREV ......................................................................................................... 15

4.3. Balanced Scorecard (BSC) do MTPREV ............................................................................. 17

4.3.1. Perspectiva Financeira .................................................................................................. 17

4.3.2. Perspectiva dos Clientes ................................................................................................ 20

4.3.3. Perspectiva dos Processos Internos .............................................................................. 20

4.3.4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ................................................................. 21

4.3.5. Perspectiva de Tecnologia de Informação .................................................................... 22

4.3.6. Perspectiva do Orçamento ............................................................................................ 22

4.3.7. Perspectiva de Aquisições ............................................................................................. 25

5. Mapa estratégico ............................................................................................................ 26

6. Planos de ação por perspectiva ...................................................................................... 28

6.1. Planos de ação - Perspectiva Financeira .......................................................................... 28

6.1.1. Plano de Custeio ............................................................................................................ 28

6.1.2. Política de Investimentos .............................................................................................. 28

6.2. Planos de ação - Perspectiva dos Clientes ....................................................................... 29

6.2.1. Política de atualização cadastral (censo e recadastramento) ....................................... 29

6.2.2. Comunicação com o cliente interno e externo ............................................................. 29

6.2.3. Atendimento ................................................................................................................. 30

6.2.4. Acessibilidade ................................................................................................................ 30

6.2.5. Transparência (Facilidade de acesso às informações do órgão) ................................... 31

6.3. Planos de ação - Perspectiva dos Processos Internos ...................................................... 31

6.3.1. Revisão da cadeia de valores ........................................................................................ 31

6.3.2. Finalizar o mapeamento dos processos e manualizações ............................................ 32

6.3.3. Autoavaliação dos processos mapeados ...................................................................... 33

6.3.4. Metodologia de conciliação contábil ............................................................................ 33

6.3.5. Autonomia da gestão da folha de pagamento de inativos e pensionistas ................... 34

6.3.6. Inclusão dos outros poderes e órgãos autônomos ao RPPS-MT................................... 34

6.3.7. GPS Eletrônica ............................................................................................................... 35

6.3.8. Revisão do Regimento Interno ...................................................................................... 35

6.3.9. Regulamentar Normas Internas .................................................................................... 36

6.3.10. Política de Governança ............................................................................................... 37

6.4. Planos de ação - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ......................................... 37

6.4.1. Planejamento de Pessoal .............................................................................................. 37

6.4.2. Educação Previdenciária ............................................................................................... 38

6.4.3. Plano de Capacitação Contínua e Benchmark .............................................................. 39

6.4.4. Realização de Audiências Públicas ................................................................................ 39

6.4.5. Projeto de Preparação para a Aposentadoria ............................................................... 40

6.5. Planos de ação - Perspectiva de Tecnologia de Informação ............................................ 40

6.5.1. Modernização da Infraestrutura ................................................................................... 40

6.5.2. Automatização dos Processos e Serviços ...................................................................... 41

6.5.3. Sistema Corporativo Previdenciário Completo ............................................................. 41

6.6. Planos de ação - Perspectiva do Orçamento .................................................................... 42

6.6.1. Orçamento alinhado ao Planejamento Estratégico ...................................................... 42

6.7. Planos de ação - Perspectiva de Aquisições ..................................................................... 42

6.7.1. Plano Anual de Aquisições ............................................................................................ 42

6.7.2. Adequação na estrutura atual ....................................................................................... 43

6.7.3. Sede Própria .................................................................................................................. 43

7. Indicadores propostos ..................................................................................................... 44

7.1. Indicadores estratégicos .................................................................................................. 44

7.1.1. Indicador de Regularidade ............................................................................................ 44

7.1.2. Indicador de Envio de Informações ............................................................................... 45

7.1.3. Indicador de Modernização da Gestão ......................................................................... 46

7.1.4. Indicador de Suficiência Financeira ............................................................................... 46

7.1.5. Indicador de Acumulador de Recursos ......................................................................... 47

7.1.6. Indicador de Cobertura dos Compromissos Previdenciários ........................................ 48

7.2. Indicadores dos Planos de Ações por Perspectivas.......................................................... 51

7.2.1. Indicadores da Perspectiva Financeira .......................................................................... 51

7.2.2. Indicadores da Perspectiva Clientes .............................................................................. 52

7.2.3. Indicadores da Perspectiva Processos Internos ............................................................ 55

7.2.4. Indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento .............................................. 56

7.2.5. Indicadores da Perspectiva da Tecnologia de Informação ............................................ 59

7.2.6. Indicadores da Perspectiva do Orçamento ................................................................... 60

7.2.7. Indicadores da Perspectiva da Aquisições .................................................................... 61

8. Conclusão ........................................................................................................................ 62

9. Bibliografia ...................................................................................................................... 63

6

1. Introdução

A equipe do NGER elaborou o projeto do Planejamento Estratégico MTPREV +5, cuja execução

foi autorizada pelo Presidente no dia 26/11/2019.

Realizamos a capacitação e as reuniões, no início com a participação dos líderes do MTPREV até

o nível de gerência, e a partir da fase de classificação da Matriz SWOT com o nível de Direção

Superior.

Este relatório representa o resultado das discussões e contribuições desse seleto grupo de

servidores do MTPREV, que colaborou para o levantamento do diagnóstico e de proposições de

ações objetivando a melhoria contínua no ambiente interno e aproveitamento das

oportunidades identificadas.

As fases deste projeto compreenderam as seguintes realizações:

● Elaboração do projeto Planejamento Estratégico MTPREV +5;

● Formulação e execução da capacitação em noções de planejamento estratégico;

● Revisão da identidade organizacional (missão, visão e valores) e da Cadeia de Valores;

● Levantamento, classificação (Matriz GUT) e análise da Matriz SWOT;

● Elaboração do mapa estratégico;

● Desenvolvimento dos Planos de Ação (ferramenta 5W2H);

● Elaboração de indicadores de desempenho institucionais;

● Aprovar Planejamento Estratégico junto ao Conselho de Previdência;

● Apresentar o Planejamento Estratégico para os servidores do MTPREV;

● Publicar o Planejamento Estratégico no site;

● Monitorar os planos de ação e indicadores;

● Adotar rotina de revisar o Planejamento Estratégico antes do PTA/PPA.

Com a execução dos planos de ação, os resultados esperados para a sociedade são:

➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes;

➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT;

➢ Fortalecimento da identidade organizacional e

➢ Equilíbrio do RPPS-MT.

7

2. Metodologia aplicada

Devido à necessidade de identificar e otimizar os recursos desta organização para enfrentar os

desafios da gestão previdenciária e melhorar a gestão e a qualidade da entrega de produtos e

serviços da Autarquia, foi elaborado o projeto Planejamento Estratégico MTPREV +5,

compreendendo os anos de 2020 a 2024, com o objetivo de definir as diretrizes estratégicas para

o aumento da produtividade e melhoria na qualidade e confiabilidade dos serviços prestados

pela MTPREV.

Realizamos uma capacitação interna para os líderes, dando uma noção básica de planejamento

estratégico, e já coletando as contribuições desses na revisão da identidade organizacional

(negócio, missão, visão e valores) e na construção da matriz SWOT, onde identificamos, no

ambiente interno: os nossos pontos fortes e fracos, no ambiente externo: as possíveis

oportunidades e ameaças que podem afetar o funcionamento desta Autarquia.

Em seguida, por meio de formulário do Google Forms, a matriz SWOT compilada com as

contribuições foi validada pelos nossos líderes.

Os líderes pontuaram a gravidade, a urgência e a tendência, usando a matriz GUT, de cada item

da SWOT validada, fizemos o cruzamento dessa matriz pontuada e obtermos uma pontuação

maior para o cenário de Crescimento (Pontos Fracos + Oportunidades) e seguido bem próximo

do de Desenvolvimento (Pontos Fortes + Oportunidades).

Destacamos as principais questões estratégicas a serem enfrentadas pelo MTPREV, elaborando

do mapa estratégico da Autarquia, conforme a metodologia Balanced Scorecard - BSC, nas

perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e crescimento, de

tecnologia de informação, de orçamento de aquisições.

Com base no diagnóstico e dentro das perspectivas do BSC, usando a metodologia 5W2H, foram

propostos planos de ação para solucionar os problemas levantados na matriz SWOT, os quais

estão representados no mapa estratégico.

Os planos de ação foram mais detalhados pelas áreas responsáveis, e alguns transformados em

projetos.

Para o acompanhamento da execução dos planos de ação, foram estabelecidos

indicadores/metas, bem como reuniões periódicas.

Durante o período de duração do planejamento estratégico, utilizaremos a ferramenta de gestão

do ciclo do PDCA, que compreende as fases: Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir

(Act), dessa forma realizando o monitoramento da execução dos planos de ação, verificando os

resultados obtidos e fazendo a correção da “rota”, caso necessite.

Atividades realizadas Quantidade

Capacitação 12 horas (em 3 reuniões)

Reuniões de trabalho 10

8

3. Identidade organizacional

Até 30 de Dezembro de 2014, a gestão da Previdência do Estado do Estado de Mato Grosso,

estava sob a responsabilidade da Superintendência de Previdência – SUPREV, que era uma

unidade administrativa na estrutura organizacional da Secretaria de Administração do Estado –

SAD / SEGES.

Em 31 de dezembro de 2014 foi publicada a Lei Complementar nº 560, que dispõe sobre a criação

do Mato Grosso Previdência - MTPREV, entidade Gestora Única do Regime Próprio de

Previdência Social do Estado de Mato Grosso, Autarquia de natureza especial, dotada de

autonomia administrativa, financeira e patrimonial. Suas responsabilidades abrangem a gestão

do Regime Próprio de Previdência Social do Estado de Mato Grosso e se estendem aos poderes

do executivo, legislativo e judiciário, bem como ao Ministério Público, Defensoria Pública e

Tribunal de Contas do Estado.

3.1. Missão, Visão de Futuro e Valores

A base da identidade organizacional compreende, a missão, a visão de futuro e os valores

institucionais. A missão é a razão de existir da Autarquia, a visão é onde a organização pretende

chegar em um determinado tempo, e os valores são os comportamentos e atitudes adotados

para basilar a tomada de decisão e a execução dos serviços.

9

3.2. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional do MTPREV, compreende 6 níveis de direção, sendo 2 Conselhos no

Nível de Decisão Colegiada; a Presidência com 3 diretorias no Nível de Direção Superior; Nível de

Apoio Estratégico e Especializado com 6 unidades estratégicas; Nível de Assessoramento

Superior com 2 unidades de assessoria; Nível de Administração Sistêmica composto por 3

• Gestão do Regime Próprio de Previdência de Mato Grosso.

Negócio

• Gerir o Regime Próprio de Previdência Social do Estado de Mato Grosso,oferecendo serviços previdenciários aos segurados e seus dependentes,com legalidade, eficiência, transparência e excelência no atendimento,adotando medidas para manter a sustentabilidade do sistema.

Missão

• Ser referência nacional na gestão previdenciária até 2030, por meio dasatisfação, do reconhecimento dos nossos clientes, da confiabilidade eagilidade dos nossos produtos e serviços, visando o equilíbrio do RPPS.

Visão

• Respeito: atender todos os usuários clientes em locais e canais comacessibilidade, respeitando sua contribuição para o Governo do Estado.

• Transparência: manter os beneficiários informados sobre todas osassuntos relacionados com a gestão de seus benefícios.

• Ética: executar todas as atividades respeitando os princípios que regem agestão pública e o Código de Ética.

• Eficiência e eficácia: prestar os serviços dentro do prazo e com aqualidade esperada.

• Comprometimento: ser proativo, responsável e profissional.

Valores

10

Coordenadorias e 6 Gerências, envolvidas nas atividades meio; Nível de Execução Programática

com 5 Coordenadorias e 13 Gerências, que realizam os processos finalísticos do órgão.

A estrutura organizacional do Mato Grosso Previdência foi definida no Decreto nº 164, de 01 de

julho de 2015, e atualizada pelo Decreto nº 825, de 15 de fevereiro de 2021, sendo composta

por:

I - NÍVEL DE DECISÃO COLEGIADA

1. Conselho de Previdência

2. Conselho Fiscal

II - NÍVEL DE DIREÇÃO SUPERIOR

1. Gabinete da Presidência do Mato Grosso Previdência

1.1. Diretoria de Previdência

1.2. Diretoria de Receitas Previdenciárias

1.3. Diretoria de Administração Sistêmica

III - NÍVEL DE APOIO ESTRATÉGICO E ESPECIALIZADO

1. Unidade Setorial de Controle Interno – UNISECI

2. Ouvidoria Setorial

3. Comissão de Gestão do FEDAT

4. Comitê de Investimento

5. Núcleo de Gestão Estratégica para Resultados – NGER

6. Unidade Setorial da PGE

IV - NÍVEL DE ASSESSORAMENTO SUPERIOR

1. Gabinete de Direção

2. Unidade de Assessoria

V - NÍVEL DE ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICA

1. Coordenadoria Administrativa

1.1. Gerência de Gestão de Pessoas

1.2. Gerência de Protocolo e Arquivo

1.3. Gerência de Patrimônio e Serviços

2. Coordenadoria Financeira e Contábil

11

2.1. Gerência Financeira

2.2. Gerência Contábil

2.3. Gerência de Orçamento e Convênio

3. Coordenadoria de Tecnologia da Informação

VI - NÍVEL DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICA

1. Coordenadoria de Concessão de Benefícios

1.1. Gerência de Concessão do Poder Executivo

1.2. Gerência de Concessão dos demais Poderes

1.3. Gerência de Conformidade

1.4. Gerência de Vida Funcional

2. Coordenadoria de Manutenção e Monitoramento

2.1. Gerência de Cadastro

2.2. Gerência de Aposentados e Pensionistas

2.3. Gerência de Análise

2.4. Gerência de Cálculos

2.5. Gerência de Folha de Pagamento

3. Coordenadoria de Receitas Previdenciárias

3.1. Gerência de Arrecadação

3.2. Gerência de Certidão de Tempo de Contribuição

3.3 Gerência de Compensação Previdenciária

4.Coordenadoria de Investimentos e Atuária

4.1. Gerência de Atuária

5. Coordenadoria de Atendimento Previdenciário

12

3.2.1. Organograma

13

3.3. Cadeia de Valores

A Cadeia de Valores é o conjunto dos macroprocessos (processos, atividades, projetos, tarefas e

ações) desempenhados pela organização, considerando a conexão entre eles e os recursos

disponíveis, com a finalidade de entregar o valor máximo em seus produtos e serviços pelo

menor custo total possível, corroborando com a eficiência, eficácia e efetividade dos resultados.

Durante o processo do Planejamento Estratégico a Cadeia de Valores do MTPREV foi revisada,

contém 4 eixos, conforme a figura abaixo:

CADEIA DE VALOR

MATO GROSSO PREVIDÊNCIA

MACRO-PROCESSOS

EIXO 1 - GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS PREVIDENCIÁRIAS

Realização de Estudos e Diagnósticos Formulação da políticas previdenciárias

Implementação das Politicas Previdenciárias Monitoramento dos Indicadores Previdenciários Institucionais

• Emissão Certidão de Tempo de Contribuição

• Compensação Previdenciária

• Arrecadação das receitas previdenciária

• Elaboração Cálculo Atuarial

• Elaboração Plano de Custeio

• Gestão investimentos dos recursos previdenciários

• Projeção das receitas e despesas previdenciárias

EIXO 3 - GESTÃO DE RECURSOS PREVIDENCIÁRIOSEIXO 2 - GESTÃO DE BENEFÍCIOS PREVIDENCIÁRIOS

• Concessão aposentadorias voluntárias

• Concessão aposentadorias por invalidez

• Concessão pensões por morte

• Concessão aposentadorias compulsórias

• Concessão isenção de IR

• Concessão redução de contribuição para portadores de

moléstias graves

• Revisão benefícios de aposentadoria

• Revisão benefícios de pensão

• Averbação tempo de serviço

• Gestão da Folha de Pagamento

• Monitoramento dos benefícios

• Gestão das informações cadastrais

• Conformidade e Tramitação de processos de concessão de

benefícios com órgãos de controle

EIXO 4 - APOIO SISTÊMICO

. Aquisições e Contratos . Contábil . Orçamentário e Financeiro

. Gestão de Pessoas . Protocolo e Arquivo . Patrimônio e Serviços

. Tecnologia da Informação

14

4. Diagnóstico – Análise de ambiente

4.1. Matriz SWOT do MTPREV

Fatores Positivos Fatores Negativos

Forças Fraquezas

Am

bie

nte

Inte

rno

• Segurança jurídica, confiabilidade e credibilidade nos serviços prestados

• Respeito no atendimento dos clientes

• Recursos próprios - Taxa de administração

• Satisfação interna (servidores)

• Transparência

• Concessão digital da aposentadoria voluntária

• Processos finalísticos mapeados

• Disponibilidade de informações no site

• Servidores tecnicamente qualificados e especializados na área em que atuam

• Facilidade de acesso aos gestores e respaldo para realização dos trabalhos

• Comunicação interpessoal boa

• Credibilidade com fornecedores, devido à adimplência

• Comprometimento dos servidores

• Boa localização e estrutura física do prédio

• Clima organizacional bom

• Equipes com faixa etária mesclada, aliando experiência com novas ideias

• Déficit previdenciário

• CRP judicial

• Falta de política de Atualização Cadastral dos

segurados e dependentes

• Falta de um sistema informatizado previdenciário

completo, para facilitar a automatização e/ou

digitalização de outros processos e serviços

• Ausência de procedimentos em relação aos

processos

• Normatizações desatualizadas

• Problemas nos registros contábeis e fragilidade no

controle das conciliações bancárias

• Recursos de tecnologia da informação

insuficientes

• Necessidade de melhorar o atendimento

• Dependência dos órgãos centrais

• Carência de acesso às informações e banco de

dados externos

• Carência de treinamento e capacitações

• Comunicação oficial interna insatisfatória

• Ausência de planejamento anual de

aquisições/contratações

• Estrutura física com necessidade de adequações

• Necessidade de planejamento de pessoal

• Necessidade de fortalecer a identidade

organizacional

15

Fatores Positivos Fatores Negativos

Oportunidades Ameaças

Am

bie

nte

Ext

ern

o

• Reforma da Previdência Social

• Equilíbrio atuarial

• Previdência complementar

• Autonomia administrativa, financeira e da gestão da folha de pagamento de inativos

• Adesão de fato (integração) dos Poderes e órgãos autônomos à gestora única do RPPS

• Disponibilidade de recursos

• Acesso às boas práticas de gestão de RPPS

• Novas tecnologias à disposição

• Adequação do quadro de servidores

• Fortalecimento organizacional e da identidade institucional

• Reforma da Previdência Social

• Aumento do déficit financeiro e/ou atuarial

• Dificuldades de recursos orçamentários e financeiros

• Adesão dos outros poderes e órgãos autônomos ao MTPREV

• Baixa da credibilidade da instituição

• Cenário instável da economia e da política

• Aumento da terceirização dos serviços do MTPREV

• Mudança de governo

4.2. Cenário do MTPREV

Os líderes pontuaram a gravidade, a urgência e a tendência, usando a matriz GUT, de cada item

da SWOT validada, fizemos o cruzamento dessa matriz pontuada e obtermos uma pontuação

maior para o cenário de Crescimento (Pontos Fracos + Oportunidades) e seguido bem próximo

do de Desenvolvimento (Pontos Fortes + Oportunidades).

• 22174,6Pontos Fracos + Oportunidades (CRESCIMENTO)

• 18077,1Pontos Fortes + Oportunidades (DESENVOLVIMENTO)

• 16478,6Pontos Fracos + Ameaças (SOBREVIVÊNCIA)

• 13274,8Pontos Fortes + Ameaças (MANUTENÇÃO)

16

Refo

rma d

a Pre

vidên

cia

Socia

l

Equi

líbrio

atua

rial

Prev

idên

cia co

mpl

emen

tar

Auto

nom

ia ad

min

istra

tiva,

fin

ance

ira e

da ge

stão

da

folh

a de p

agam

ento

de

inat

ivos

Ades

ão d

e fat

o (in

tegr

ação

) do

s Pod

eres

e ór

gãos

au

tôno

mos

à ge

stor

a úni

ca

do R

PPS

Disp

onib

ilidad

e de r

ecur

sos

Aces

so às

bo

as p

rátic

as d

e ge

stão

de R

PPS:

Nova

s tec

nolo

gias à

di

spos

ição

Adeq

uaçã

o do

qua

dro

de

serv

idor

es

Forta

lecim

ento

or

gani

zacio

nal e

da

iden

tidad

e ins

tituc

iona

l

Refo

rma d

a Pre

vidên

cia

Socia

l

Aum

ento

do

défic

it fin

ance

iro e/

ou at

uaria

l

Dific

ulda

des d

e rec

urso

s or

çam

entá

rios/

finan

ceiro

s

Ades

ão d

os o

utro

s pod

eres

e ó

rgão

s aut

ônom

os ao

M

TPRE

V

Baixa

da c

redi

bilid

ade d

a in

stitu

ição

Cená

rio in

stáv

el da

ec

onom

ia e d

a pol

ítica

Aum

ento

da t

erce

iriza

ção

dos s

erviç

os d

o M

TPRE

V

Mud

ança

de g

over

no

GxUxT 117,6 93,1 89,0 77,6 59,2 54,7 49,2 47,6 42,7 40,4 117,6 105,8 68,6 50,5 45,2 38,5 21,1 15,5

Segurança jurídica, confiabilidade e credibilidade nos serviços prestados95,2 212,8 188,3 184,2 172,8 154,4 149,9 144,4 142,8 138,0 135,6 212,8 201,1 163,8 145,7 140,4 133,7 116,3 110,7

Respeito no atendimento dos clientes 74,0 191,6 167,1 163,0 151,5 133,2 128,7 123,2 121,6 116,7 114,4 191,6 179,8 142,6 124,5 119,2 112,4 95,0 89,4

Recursos próprios - Taxa de administração 62,4 180,0 155,5 151,4 140,0 121,6 117,1 111,6 110,0 105,1 102,8 180,0 168,2 131,0 112,9 107,6 100,9 83,5 77,9

Satisfação interna (servidores) 50,6 168,2 143,7 139,6 128,2 109,8 105,3 99,8 98,2 93,4 91,0 168,2 156,5 119,2 101,1 95,8 89,1 71,7 66,1

Transparência 49,2 166,8 142,3 138,2 126,8 108,4 103,9 98,4 96,8 91,9 89,6 166,8 155,1 117,8 99,7 94,4 87,7 70,3 64,7

Concessão digital da aposentadoria voluntária 47,9 165,5 141,0 136,9 125,5 107,1 102,6 97,1 95,5 90,6 88,3 165,5 153,7 116,5 98,4 93,1 86,3 68,9 63,3

Processos finalísticos mapeados 46,4 164,0 139,5 135,4 124,0 105,6 101,1 95,6 94,0 89,1 86,8 164,0 152,3 115,0 96,9 91,6 84,9 67,5 61,9

Disponibilidade de informações no site 44,0 161,6 137,1 133,0 121,6 103,2 98,8 93,2 91,6 86,8 84,5 161,6 149,9 112,7 94,5 89,3 82,5 65,1 59,5

Servidores tecnicamente qualificados e especializados na área em que

atuam 42,8 160,4 135,9 131,9 120,4 102,0 97,6 92,1 90,4 85,6 83,3 160,4 148,7 111,5 93,3 88,1 81,3 63,9 58,3

Facilidade de acesso aos gestores e respaldo para realização dos

trabalhos 42,8 160,4 135,9 131,9 120,4 102,0 97,6 92,1 90,4 85,6 83,3 160,4 148,7 111,5 93,3 88,1 81,3 63,9 58,3

Comunicação interpessoal boa 40,3 157,9 133,4 129,3 117,9 99,5 95,0 89,5 87,9 83,1 80,7 157,9 146,2 108,9 90,8 85,5 78,8 61,4 55,8

Credibilidade com fornecedores, devido à adimplência 39,1 156,7 132,2 128,1 116,6 98,3 93,8 88,3 86,7 81,8 79,5 156,7 144,9 107,7 89,6 84,3 77,5 60,1 54,5

Comprometimento dos servidores 34,7 152,3 127,8 123,7 112,3 93,9 89,4 83,9 82,3 77,5 75,1 152,3 140,6 103,3 85,2 79,9 73,2 55,8 50,2

Boa localização e estrutura física do prédio 30,3 147,9 123,4 119,3 107,9 89,5 85,0 79,5 77,9 73,0 70,7 147,9 136,1 98,9 80,8 75,5 68,7 51,4 45,8

Clima organizacional bom 26,8 144,4 119,9 115,8 104,4 86,0 81,5 76,0 74,4 69,5 67,2 144,4 132,6 95,4 77,3 72,0 65,3 47,9 42,3

Equipes com faixa etária mesclada, aliando experiência com novas ideias 7,2 124,8 100,3 96,2 84,8 66,4 61,9 56,4 54,8 50,0 47,6 124,8 113,1 75,8 57,7 52,4 45,7 28,3 22,7

Déficit previdenciário 103,4 221,0 196,5 192,4 181,0 162,6 158,1 152,6 151,0 146,1 143,8 221,0 209,2 172,0 153,9 148,6 141,9 124,5 118,9

Certificado de regularidade previdenciária judicializado - CRP judicial 94,9 212,5 188,0 184,0 172,5 154,1 149,7 144,2 142,5 137,7 135,4 212,5 200,8 163,6 145,4 140,2 133,4 116,0 110,4

Falta de política de Atualização Cadastral dos segurados e dependentes 82,8 200,4 175,9 171,8 160,4 142,0 137,5 132,0 130,4 125,5 123,2 200,4 188,6 151,4 133,3 128,0 121,3 103,9 98,3

Falta de um sistema informatizado previdenciário completo, muitos

trabalhos e controles manuais, necessidade de automatizar e/ou

digitalizar mais processos e serviços 81,2 198,8 174,3 170,2 158,8 140,4 135,9 130,4 128,8 123,9 121,6 198,8 187,0 149,8 131,7 126,4 119,6 102,2 96,6

Ausência de procedimentos em relação aos processos 77,5 195,1 170,6 166,5 155,1 136,7 132,2 126,7 125,1 120,2 117,9 195,1 183,3 146,1 128,0 122,7 115,9 98,6 92,9

Normatizações desatualizadas 70,4 188,0 163,5 159,4 148,0 129,6 125,2 119,6 118,0 113,2 110,9 188,0 176,3 139,1 120,9 115,7 108,9 91,5 85,9

Problemas nos registros contábeis e fragilidade no controle das

conciliações bancárias 68,9 186,5 162,0 157,9 146,5 128,1 123,6 118,1 116,5 111,6 109,3 186,5 174,7 137,5 119,4 114,1 107,3 89,9 84,3

Recursos de tecnologia da informação insuficientes 67,0 184,6 160,1 156,0 144,6 126,2 121,7 116,2 114,6 109,7 107,4 184,6 172,8 135,6 117,5 112,2 105,4 88,1 82,5

Necessidade de melhorar o atendimento 65,4 183,0 158,5 154,4 142,9 124,6 120,1 114,6 113,0 108,1 105,8 183,0 171,2 134,0 115,9 110,6 103,8 86,4 80,8

Dependência dos órgãos centrais (SEPLAG, SEFAZ, CGE) 65,4 183,0 158,5 154,4 142,9 124,6 120,1 114,6 113,0 108,1 105,8 183,0 171,2 134,0 115,9 110,6 103,8 86,4 80,8

Carência de acesso às informações e banco de dados externos 56,2 173,8 149,3 145,2 133,7 115,4 110,9 105,4 103,8 98,9 96,6 173,8 162,0 124,8 106,7 101,4 94,6 77,2 71,6

Carência de treinamento e capacitações 50,5 168,1 143,6 139,6 128,1 109,7 105,3 99,8 98,1 93,3 91,0 168,1 156,4 119,2 101,0 95,8 89,0 71,6 66,0

Comunicação oficial interna insatisfatória 50,5 168,1 143,6 139,5 128,1 109,7 105,2 99,7 98,1 93,2 90,9 168,1 156,3 119,1 101,0 95,7 89,0 71,6 66,0

Ausência de planejamento anual de aquisições/contratações 46,6 164,2 139,7 135,6 124,1 105,8 101,3 95,8 94,2 89,3 87,0 164,2 152,4 115,2 97,1 91,8 85,0 67,6 62,0

Estrutura física com necessidade de adequações 38,1 155,7 131,2 127,1 115,7 97,3 92,8 87,3 85,7 80,9 78,5 155,7 144,0 106,7 88,6 83,3 76,6 59,2 53,6

Necessidade de planejamento de pessoal 32,5 150,1 125,6 121,5 110,1 91,7 87,3 81,7 80,1 75,3 73,0 150,1 138,4 101,2 83,0 77,8 71,0 53,6 48,0

Necessidade de fortalecer a identidade organizacional 25,2 142,8 118,3 114,2 102,8 84,4 79,9 74,4 72,8 67,9 65,6 142,8 131,0 93,8 75,7 70,4 63,7 46,3 40,7

FRAQ

UEZA

SOPORTUNIDADES AMEAÇAS

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISE SWOT (FOFA) MTPREV

FORÇ

AS 18077,1

22174,6

13274,8

16478,6

17

4.3. Balanced Scorecard (BSC) do MTPREV

4.3.1. Perspectiva Financeira

Há alguns anos o RPPS do Estado de Mato Grosso tem apresentado déficit financeiro e atuarial crescente.

Conforme explanado no Relatório de Avaliação Atuarial 2017 do RPPS-MT, elaborado pelo Banco do Brasil, página 11:

“O regime de capitalização pressupõe a formação de reservas financeiras de longo prazo, geradas a partir das contribuições do ente público e dos servidores, bem como dos rendimentos financeiros auferidos a partir do investimento em mercado dessas contribuições.” Disponível no site: http://www.mtprev.mt.gov.br/calculo-atuarial

Mas o RPPS-MT não tem reservas financeiras de longo prazo e a arrecadação, baseada nas contribuições dos servidores e na patronal, não é suficiente para cobrir as despesas previdenciárias, necessitando de cobertura para o déficit financeiro, por meio de rateio entre os órgãos.

4.3.1.1. Comparativo entre Receita e Despesa

Analisando os dados abaixo, denotamos que o déficit previdenciário do Poder Executivo tem aumentado a cada ano:

ANO DÉFICIT FINANCEIRO % AUMENTO DO DÉFICIT

2007 51.015.390,94 -

2008 53.527.114,58 5%

2009 51.072.653,31 -5%

2010 130.810.287,01 156%

2011 170.838.350,81 31%

2012 236.553.815,53 38%

2013 375.454.327,40 59%

2014 444.652.385,86 18%

2015 553.640.731,08 25%

2016 717.992.481,75 30%

2017 997.093.440,18 39%

2018 1.158.091.194,48 16%

2019 1.328.292.314,88 15%

http://www.mtprev.mt.gov.br/calculo-atuarial

18

No ano de 2009 foi implantada a Aposentadoria Voluntária Digital, agilizando a finalização de muitos processos que estavam represados, isso refletiu no aumento do déficit em 2010.

4.3.1.2 Déficit Atuarial

Os estudos atuariais têm demostrado déficit atuarial, resultado da não constituição, na devida época, de reservas necessárias para o custeio bem como a insuficiência do custeio atual em relação às obrigações previdenciárias assumidas pelo referido plano.

No ano de 2013, o cálculo atuarial apresentou superávit, porque foi considerado um patrimônio imobiliário, ora com valor estipulado por portaria, que deveria ter sido aportado ao patrimônio da Autarquia, mas após tentativas de verificações das documentações não foi possível regularizar esses imóveis, portanto esse valor teve que ser retirado do patrimônio.

Em 2014, o cálculo atuarial não contou com esse valor, voltando a apresentar déficit atuarial a partir daquele ano, cada vez mais crescente, devido a alguns fatores como: aumento contínuo do déficit financeiro, a diminuição da base da pirâmide etária, aumento da expectativa de vida, falta de reposição de servidor efetivo, proporção de ativos em relação aos inativos em decréscimo, sucessivas diminuições da taxa de juros, dentre outros.

Conforme podemos observar na tabela a seguir:

9911.172

1.376

1.6601.829

2.123 2.175

1.366

1.617

1.930

2.378

2.826

3.281

3.504

375 445554

718

9971.158

1.328

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Mil

hõ

es d

e R

$

Receita - Despesa = Déficit Financeiro

RECEITA DESPESA DÉFICIT

19

ANO REFERÊNCIA

RESULTADO ATUARIAL

2013 310.393.239,76

2014 -20.579.499.561,80

2015 -24.803.644.218,04

2016 -42.348.196.913,06

2017 -57.122.271.480,22

Esses estudos atuariais, concluíram que o Plano Previdenciário do MTPREV se encontra em situação de déficit financeiro-atuarial, recomendando que deverá ser devidamente equacionado com aportes do Ente, bem como com a implementação das novas alíquotas de custeio.

4.3.1.3 Taxa Administrativa

De acordo com a Lei Complementar nº 254/2006, alterada pela Lei Complementar 560/2014, e Decreto nº 97/2019 (vigente), o MTPREV dispõe de recursos advindos da taxa de administração, cuja destinação é exclusivamente ao custeio das despesas correntes e de capital necessárias à organização e ao funcionamento da Autarquia, inclusive para a conservação do seu patrimônio, servindo para melhorar a prestação de serviços do MTPREV, bem como para investir em uma sede própria.

A taxa de administração é fixada em decreto, após deliberação do Conselho de Previdência, não podendo ser superior a 2% (dois por cento) do valor total das remunerações, proventos e pensões dos segurados vinculados ao Regime Previdenciário Estadual, relativo ao exercício financeiro anterior, podendo ser constituída reserva anual. Mas nos últimos anos, por meio de Decreto, tem-se realizado a reversão do saldo da taxa de administração para pagamento de benefícios de inativos e pensionistas.

Abaixo demonstramos a taxa de administração:

TAXA DE ADMINISTRAÇÃO

Ano Montante (R$) Percentual

da taxa Valor Revertido (R$)

Percentual da reversão

2016 41.619.059,40 0,75% 17.784.533,16 43%

2017 39.613.387,29 0,60% 25.917.802,79 65%

2018 36.375.590,27 0,49% 14.744.114,40 41%

2019 25.682.313,59 0,30% 2.275.373,74 9%

2020 (Civil) 30.325.809,81 0,39%

13.190.679,95 38% 2020 (Militar) 4.812.119,39 0,39%

2020 (Total) 35.137.929,2 0,39%

Conforme Resolução nº 29/2020, a reversão do saldo da Taxa de Administração de 2019 foi para formação de reserva para construção ou reforma da sede da Autarquia.

20

4.3.2. Perspectiva dos Clientes

O respeito é uma das maiores qualidades do atendimento aos nossos clientes, assim como a transparência e a disponibilidade de informações no site do MTPREV.

Atualmente a prestação do serviço é centralizada apenas em um endereço, não tem postos de atendimento no interior e ainda não dispõe de serviços on-line.

A ausência de indicadores de medição da satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados demanda uma atitude reativa para a solução das reclamações.

Apesar da Autarquia se localizar em um prédio novo, ainda necessita de algumas adequações, tais como: fortalecer a identidade visual do órgão; criar formas de acessibilidade, principalmente devido ao perfil dos nossos clientes (idosos ou com deficiência); instalar um Sistema de Atendimento com emissão de senhas e medição do nível de satisfação dos clientes, por meio de indicadores.

Do ponto de vista dos clientes internos (servidores da Autarquia), a sede administrativa é alugada e precisa de ampliação, porque não comporta mais os setores existentes e os que serão criados com a nova estrutura e a recepção dos outros poderes, bem como salas para reuniões e auditório; não tem uma área de convivência/descanso e/ou refeitório; a segurança é vulnerável; a falta de manutenção e limpeza dos aparelhos de ar condicionados e bebedouros tem influenciado no bem estar dos servidores; ademais a rede de acesso à internet apresenta instabilidade e há necessidade de renovação dos computadores.

4.3.3. Perspectiva dos Processos Internos

Foi realizado um trabalho sistemático de mapeamento dos processos da área finalística do órgão, contribuindo para a elaboração dos manuais e gestão do conhecimento da área de negócio. Foram elaborados indicadores para a gestão dos processos, mas estão em fase inicial de monitoramento.

Quanto à automação desses processos somente a concessão da aposentadoria voluntária está digital, alguns estão com proposta de digitalização, tal como a pensão por morte.

Os serviços prestados pelo órgão têm apresentado segurança jurídica, confiabilidade e credibilidade, mas as mudanças de regras advindas da reforma previdenciária, da adoção da complementar e a adesão dos outros poderes e órgãos autônomos, podem afetar essas qualidades, se não forem tomadas ações de adequação e atualização dos conhecimentos profissionais.

Algumas políticas precisam ser formuladas e implementadas, tais como: Política de Gestão e Controle da Base de Dados Cadastrais dos Servidores Públicos, Aposentados e Pensionistas (Censo Previdenciário e Recadastramento); Políticas Previdenciárias de Saúde e Segurança do

21

Servidor; Política de Investimentos e de Avaliação Atuarial, bem como a Política de Educação Previdenciária.

Foi identificada a necessidade de revisão das normas do órgão, tais como o Regimento Interno; Instruções Normativas dos trabalhos desenvolvidos por setor/produto/serviço; Regras e Procedimentos em relação aos processos (check list para instrução dos processos, inserção de informações no Sistema de Protocolo, clareza dos despachos nos processos, etc.)

Quanto aos processos internos da área sistêmica, temos credibilidade com os nossos fornecedores, devido à adimplência, precisamos melhorar os nossos controles das conciliações bancárias e registros contábeis, elaborar um plano de aquisições, realizar um planejamento de pessoal e buscar mais independência dos órgãos centrais (SEPLAG, SEFAZ, CGE). Em especial, a autonomia administrativa, financeira e da gestão da folha de pagamento de inativos.

Alguns processos estão em fase de melhoria, uma das ações a ser implementada é o retorno da atribuição de elaboração da vida funcional para as unidades setoriais de Gestão de Pessoas, visto que, atualmente o MTPREV tem realizado esse trabalho para conseguir dar andamento aos processos de aposentadoria.

Outra iniciativa é a busca da autonomia da gestão da folha de pagamento de inativos e a preparação do sistema SEAP para a inclusão dos inativos dos outros poderes e órgãos autônomos.

A partir de 2020 será elaborado e publicado regularmente o Relatório de Governança Corporativa da Autarquia.

O Código de Ética e Conduta do MTPREV está em elaboração.

4.3.4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Em novembro de 2019, fizemos um levantamento do quadro de pessoal do MTPREV, que

contava com 183 pessoas, desse total 52,5% são servidores efetivos, mas somente 35,5%

pertencem ao MTPREV, os demais efetivos são cedidos de outros órgãos.

Quanto ao grau de instrução dos servidores efetivos e dos exclusivamente comissionados, temos

81% com nível superior completo, 4% com superior incompleto e 15% com ensino médio.

A Autarquia tem servidores tecnicamente qualificados, a comunicação interpessoal e o clima

organizacional são bons, ressalta-se ainda a facilidade de acesso aos gestores e respaldo para

realização dos trabalhos.

Devido à forma inicial de composição do quadro de pessoal, onde os mesmos servidores de uma

Superintendência de Previdência tiveram que assumir as atribuições de uma Autarquia com

todos os serviços finalísticos e os da área meio, e quando se tornar de fato a gestora única do

RPPS de Mato Grosso as demandas tendem a aumentar, portanto existe a necessidade de

adequações na estrutura de pessoal, por meio de um planejamento de pessoal, além da

implantação de um plano de capacitação contínua para a melhoria na prestação dos serviços e

fortalecimento da identidade organizacional, bem como a educação previdenciária para os

segurados.

22

4.3.5. Perspectiva de Tecnologia de Informação

Os recursos de tecnologia da informação ainda são insuficientes, porque a equipe técnica de TI

precisa de adequação; acontece instabilidade de sinal do link dedicado de internet; o servidor de

rede tem baixa capacidade de armazenamento e processamento lento; a segurança da

informação apresenta fragilidade no controle de acessos aos sistemas (SEAP, FIPLAN, eTurmalina

etc.) e pastas de rede; os computadores já estão ultrapassados e lentos.

A Autarquia não possui um sistema informatizado previdenciário completo, existe muita

necessidade de automatizar e/ou digitalizar processos e serviços.

Além de não ter acesso às informações e a banco de dados externos, que poderiam auxiliar

especialmente na compensação previdenciária e gestão de óbitos.

4.3.6. Perspectiva do Orçamento

Realizando um retrospecto dos 4 últimos anos da execução do orçamento, temos o seguinte

cenário, com base na régua de parâmetros adotada pela SEPLAG:

Régua de parâmetros - Manual de Relatório de Ação Governamental – RAG

103,24%

106,04%

103,34%

91,40%98,10%

96,46% 96,98%

93,05%

80%

85%

90%

95%

100%

105%

110%

2016 2017 2018 2019

Programa 036Percentual Empenhado em relação ao orçado

%PPDEmpenhado em Relação a Dotação Inicial

%COFDEmpenhado em Relação a Dotação Final(-) Valor Contingenciado

23

Em relação às ações padronizadas, referente a folha de pagamento do órgão e às atividades da

área meio, Programa 036, do MTPREV, o percentual empenhado comparado tanto com a

Dotação Inicial como com a Final, após créditos e contingenciamentos, ficou no nível de medição

ótimo para planejamento e execução orçamentária nos últimos 4 anos, conforme demonstra o

gráfico acima.

Quanto ao Programa 997 - Previdência de Inativos e Pensionistas do Estado, que trata do

pagamento de aposentadorias e pensões de servidores civis e militares, bem como o

recolhimento de encargos e obrigações previdenciárias de inativos e pensionistas do Estado de

Mato Grosso, a Autarquia no ano de 2016 no PPD chegou a quase 120%, próximo ao patamar de

um planejamento Regular, significando que foi empenhado 20% a mais do que o previsto

inicialmente. Em 2017, o valor empenhado foi aquém da Dotação Inicial, baixando o PPD para

88,77%, nos 2 anos seguintes houve uma melhora no planejamento inicial. Após os ajustes, o

índice de execução COFD se manteve no patamar ótimo.

119,67%

88,77%91,93%

95,52%97,99% 98,95%

94,56%

93,01%

80%

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

2016 2017 2018 2019

Programa 997Percentual Empenhado em relação ao Orçado



24

O Programa 363 - Previdência Sustentável, abarca as políticas do órgão, bem como a melhoria

dos processos, as ações pretendidas são: Controle dos mecanismos de concessão de benefícios;

Instituição de controle das receitas e despesas previdenciárias; Avaliação atuarial do Regime

Próprio de Previdência Social do Estado de Mato Grosso; Desenvolvimento de estudos para

análise de viabilidade do regime de previdência complementar; Estruturação da securitização

dos créditos destinados à previdência; Estruturação dos fundos imobiliários.

No ano de 2016, a capacidade de planejamento foi muito baixa, PPD igual a 12,79%, a maioria

das ações não foram executadas, principalmente por dificuldade de contratação de empresas

especializadas, além da frustração dos projetos de estruturação dos fundos imobiliários e da

dívida ativa. Após os ajustes, a execução da dotação final foi um COFD de 98,30%.

As adversidades que ocorrem em 2016 continuaram a refletir no exercício de 2017, que teve

também contingenciamentos, problemas judiciais com contratos, além de um descompasso

entre a contratação de empresas terceirizadas e o pagamento dentro do exercício. O que causou

um PPD de 1,36% e um COFD de 37,43%, ambos demonstrando uma capacidade de

planejamento “Altamente deficiente”.

No ano de 2018, a relação entre o Valor Empenhado a Dotação Inicial foi de 70,33%, significando

um desempenho “Regular”, devido à mudança de estratégias, principalmente em relação ao

Censo Previdenciário. Com base na Dotação Final a execução do orçamento apresentou 93,82%

de COFD.

12,79%

1,36%

70,33%

20,88%

98,30%

37,43%

93,82%

47,29%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2016 2017 2018 2019

Programa 363Percentual Empenhado em relação ao Orçado



25

Em 2019, o desempenho novamente caiu para “Altamente deficiente” com um PPD de 20,88%,

e uma execução orçamentária “Deficiente”, COFD de 47,29%.

O Programa 363, elaborado para implementar políticas de atuação do MTPREV, não atingiu o

objetivo esperado, devido aos contingenciamentos, problemas com licitações e mudanças de

decisões, atrasando ações importantes, como o Censo Previdenciário, a estruturação de novas

fontes de financiamento do Fundo Previdenciário, por exemplo. Após essa análise, concluímos

que a metodologia de planejamento necessita de uma ressignificação, sobretudo, as áreas

programáticas precisam ter seus objetivos estratégicos muito bem definidos, as ações devem ser

tratadas como projetos, com cronograma e precificação do que será executado, antes da

elaboração da Lei Orçamentária Anual, LOA e PTA, para que haja um alinhamento com o

planejamento estratégico.

4.3.7. Perspectiva de Aquisições

Foi identificada a ausência de planejamento anual de aquisições, necessário para garantir a

continuidade dos serviços prestados pelo MTPREV.

O planejamento anual de aquisições busca atender às demandas de forma mais próxima à

realidade do órgão, possibilita a programação da despesa alinhada ao orçamento anual, evita

interrupção na prestação de serviços de natureza continuada, tais como serviços de limpeza e

conservação, de manutenção predial e de vigilância, dentre outros, bem como as contratações

emergenciais, favorece tempo hábil para pesquisa de preços, consequentemente compras com

preços mais justos.

As diretrizes da política de aquisições do Poder Executivo do Estado é atribuição da Secretaria de

Estado de Planejamento e Gestão, que é o órgão central desse sistema, cabe ao MTPREV, como

órgão setorial, segui-las, mas ainda não existe uma diretriz clara sobre o planejamento de

aquisições, bem como faltam capacitações sobre o assunto.

As ações nesta perspectiva, compreendem: a elaboração planejamento anual de aquisições, e os

projetos de adequação da estrutura física atual e da sede própria do MTPREV.

26

5. Mapa estratégico

O mapa estratégico é uma representação visual da síntese do planejamento estratégico,

destacando as ações que serão realizadas dentro de cada perspectiva analisada, a fim de a missão

e visão de futuro do MTPREV, sempre calcado em seus valores.

Podemos observar no mapa estratégico do MTPREV, o seguinte:

Como base de sustentação temos as perspectivas: financeira (plano de custeio, política de

investimentos), de orçamento (alinhado ao planejamento estratégico) e de aquisições (plano

anual de aquisições, melhoria da estrutura física).

Logo acima, temos as perspectivas de aprendizado e crescimento (planejamento de pessoal,

alocação, capacitação, comunicação interna) e de tecnologia de informação (mais serviços

digitais ou automatizados), que também trazem apoio à gestão.

Em seguida, a perspectiva do cliente (censo e recadastramento, melhorar a comunicação com o

cliente – satisfação e reclamações, aperfeiçoar o atendimento, a acessibilidade e a

transparência).

Na perspectiva de processos internos, temos atividades e projetos que visam a melhoria dos

processos (revisão da cadeia de valores, finalização do mapeamento dos processos, gestão de

riscos/conformidade, metodologia de conciliação contábil, autonomia da folha de pagamento de

inativos e inclusão dos outros poderes, GPS eletrônica, regimento interno atualizado, normas

internas).

Dentro de um cenário de crescimento e de desenvolvimento, identificado no BSC, todas essas

ações propostas visam obter os seguintes resultados: consolidação do MTPREV como unidade

gestora única do RPPS de Mato Grosso, obtenção o equilíbrio financeiro e atuarial do RPPS-MT,

satisfação e reconhecimento de seus clientes, bem como o fortalecimento de sua identidade

organizacional, de forma a cumprir a sua missão e atingir a visão projetada.

28

6. Planos de ação por perspectiva

6.1. Planos de ação - Perspectiva Financeira

6.1.1. Plano de Custeio

6.1.1 Ação Elaborar a proposta do Plano de Custeio do RPPS-MT

Executar o Plano de Custeio do RPPS-MT

Por que será feito

Para viabilizar a estruturação financeira do RPPS-MT frente ao déficit

atuarial existente;

Para a efetivar e consolidar o RPPS-MT;

Para buscar fontes de novos recursos sustentáveis;

Para atender aos critérios do ISP e do Pró-Gestão.

Resultados

esperados ➢ Equilíbrio do RPPS

Resumo da ação

Elaborar proposta do Plano de Custeio do RPPS-MT;

Implementar as medidas para a execução do Plano de Custeio do

RPPS-MT aprovado.

Área Responsável Diretoria de Receitas Previdenciárias

Responsável Epaminondas Antônio de Castro

Prazo Proposta até 2021

Implementação a partir de 2022

6.1.2. Política de Investimentos

6.1.2 Ação Elaborar e efetivar a política de investimento do RPPS-MT

Por que será feito

Para garantir a segurança e liquidez dos investimentos do RPPS-MT;

Para atender aos Critérios do ISP;

Para atender aos requisitos da certificação do Pró-Gestão.

Resultados esperados ➢ Equilíbrio do RPPS

Resumo da ação Definir critérios para elaboração e efetivação da política de

investimento do RPPS-MT



Prazo Revisão anual

29

6.2. Planos de ação - Perspectiva dos Clientes

6.2.1. Política de atualização cadastral (censo e

recadastramento)

6.2.1 Ação Elaborar a política de atualização cadastral do RPPS-MT

Por que será feito

Para estabelecer através de norma legal a atualização cadastral do

RPPS-MT, a fim de obter maior controle de seus segurados;

Para melhorar a eficiência e eficácia avaliação atuarial;

Aumento no controle da folha de pagamento;

Para fundamentar a compensação previdenciária entre os regimes;

Para melhorar o atendimento e comunicação com os segurados;

Melhoria na gestão do RPPS.

Resultados esperados ➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes;

➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT

Resumo da ação Elaborar a política de atualização cadastral (censo, recadastramento,

prova de vida) para sanear e manter a base cadastral atualizada.

Área Responsável Diretoria de Previdência

Responsável Érico Pereira de Almeida

Prazo 2020

6.2.2. Comunicação com o cliente interno e externo

(Canais de reclamação e Ouvidoria)

6.2.2 Ação Melhorar a comunicação com o cliente interno e externo

Por que será feito

Para conhecer as demandas dos clientes e permitir respostas

tempestivas e assertivas através dos canais oficiais;

Para atender requisitos da certificação do Pró-Gestão.

Resultados esperados ➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes

➢ Fortalecimento da identidade organizacional

Resumo da ação

Melhorar a comunicação com os Clientes do MTPREV (Interno e

Externo);

Criar informativo de apuração e acompanhamento mensal das

reclamações, sugestões e críticas dos clientes (interno e externo).

Área Responsável Diretoria de Previdência e Diretoria de Administração Sistêmica



Prazo Até 2021

30

6.2.3. Atendimento

6.2.3 Ação Melhorar o atendimento utilizando indicadores de satisfação e

reclamações

Por que será feito

Para conhecer e medir a satisfação dos nossos clientes quanto ao

atendimento presencial no MTPREV;

Para atender aos requisitos da certificação do Pró-Gestão;

Para mensurar e ter indicadores de desempenho do atendimento

prestado;

Para agir nas demandas de maneira proativa.


Resumo da ação Criar, apurar e monitorar indicadores de satisfação dos clientes quanto

ao atendimento prestado pelo MTPREV



Prazo Até 2021

6.2.4. Acessibilidade

6.2.4 Ação Levantar a necessidade de melhoria da acessibilidade à sede do

MTPREV e aos produtos e serviços.

Por que será feito Para proporcionar segurança e conforto físico para os clientes que

buscam atendimento no MTPREV.



Resumo da ação

Resolver os problemas identificados dos acessos externos e internos da

sede do MTPREV para proporcionar segurança e conforto aos clientes;

Implementar a comunicação visual no MTPREV;

Viabilizar projetos de atendimento remoto.

Adaptação do site e das redes sociais do MTPREV para usuários PcD.

Área Responsável Diretoria de Administração Sistêmica

Assessoria de Comunicação

Responsável Paola Correia Sanches

Alline de Carvalho Coutinho Barros

Prazo Até 2021

31

6.2.5. Transparência (Facilidade de acesso às informações do

órgão)

6.2.5 Ação Melhorar a transparência e a acessibilidade das informações no site e

de rede sociais do MTPREV

Por que será feito Para melhorar a transparência e divulgação das informações e dados a

serem publicados no site do MTPREV.



Resumo da ação

Levantar todas as informações e dados necessários / obrigatórios para

a divulgação e publicação no site do MTPREV.

Melhorar a acessibilidade das informações no site e de rede sociais do

MTPREV.

Área Responsável Todas as Diretorias e a Assessoria de Comunicação

Responsável




Alline de Carvalho Coutinho Barros

Prazo Até 2021

6.3. Planos de ação - Perspectiva dos Processos Internos

6.3.1. Revisão da cadeia de valores

6.3.1 Ação Revisar a Cadeia de Valor do MTPREV – ajustando aos processos,

produtos e serviços.

Por que será feito Para reestruturação do MTPREV frente aos novos processos, produtos

e serviços prestados pela Autarquia.

Resultados esperados

➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes



Resumo da ação Revisar, validar e publicar a Cadeia de valor do MTPREV.

32

Área Responsável Todas as Diretorias e o NGER

Responsável




Guelfo Luis Munhoz Rodrigues


Prazo 2020 - Concluída

6.3.2. Finalizar o mapeamento dos processos e manualizações

6.3.2 Ação Realizar o mapeamento e manualização dos processos selecionados

Por que será feito

Para ter todos os processos mapeados e manualizados;

Para facilitar futura automatização dos processos;

Para atender requisitos da certificação do Pró-Gestão;

Maior transparência da gestão do RPPS;

Para garantir a eficiência, eficácia e efetividade dos processos, produtos

e serviços do MTPREV.



Resumo da ação Elaborar mapeamento e gerar a documentação dos processos “novos”

ou àqueles ainda não mapeados.

Área Responsável Todas as Diretorias e o NGER

Responsável






Prazo Até 2021

33

6.3.3. Autoavaliação dos processos mapeados

6.3.3 Ação Instituir rotina de autoavaliação dos processos mapeados

Por que será feito

Para manter o mapeamento dos processos atualizados de acordo com

a execução prática;

Para possibilitar a verificação de conformidade dos processos;

Para identificar pontos de melhoria e implementar nos processos;

Para atender requisitos da certificação do Pró-Gestão.





Resumo da ação

Estabelecer critérios de autoavaliação “auditoria interna de processos”

nos processos setoriais mapeados.

Avaliar periodicamente os fluxos estabelecidos, redesenhá-los quando

necessário e revisar os manuais de processos.

Área Responsável Todas as Diretorias

Responsável




Prazo Anual

6.3.4. Metodologia de conciliação contábil

6.3.4 Ação Automatizar a conciliação contábil e padronizar os fluxos internos dos

controles contábeis específicos do RPPS

Por que será feito

Manter a fidedignidade e tempestividade dos registros contábeis com

os fatos geradores (receitas e despesas);

Controle e gestão contábil.

Resultados esperados ➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT

➢ Equilíbrio do RPPS

Resumo da ação

Realizar estudos de diagnóstico da atual situação contábil.

Implantar a automatização da conciliação contábil e padronização dos

fluxos internos dos controles contábeis específicos do RPPS



Prazo Até 2021

34

6.3.5. Autonomia da gestão da folha de pagamento de inativos

e pensionistas

6.3.5 Ação

Estabelecer projetos para a efetivação de autonomia da folha de

pagamento dos inativos e pensionistas do Estado de MT – gerida pelo

MTPREV

Por que será feito Para que os gestores do MTPREV tenham a “gestão autônoma” da folha

de pagamento dos inativos e pensionistas do Estado de Mato Grosso





Resumo da ação

Elaborar o projeto, contratar a consultoria específica do sistema de

folha de pagamento para as customizações necessárias;

Estruturar internamente o MTPREV (servidores, infraestrutura física e

lógica) para receber a folha de pagamento dos inativos e pensionistas.



Prazo Até 2022

6.3.6. Inclusão dos outros poderes e órgãos autônomos ao

RPPS-MT

6.3.6 Ação Elaborar projeto de adequações para inclusão dos poderes e órgãos

autônomos no RPPS-MT

Por que será feito Para a efetivação da unidade gestora única de previdência no Estado de

Mato Grosso.





Resumo da ação

Realizar diagnóstico das necessidades para a inclusão dos poderes e

órgãos autônomos;

Preparar o MTPREV (sistemas, servidores, infraestrutura física e lógica)

para a recepção dos segurados dos outros poderes e órgãos autônomos

na unidade gestora única do RPPS-MT.

Área Responsável Presidência

Responsável Elliton Oliveira de Souza

Prazo Até 2021

35

6.3.7. GPS Eletrônica

6.3.7 Ação Implantar a GPS Eletrônica no processo de arrecadação do MTPREV

Por que será feito Para proporcionar a automatização da arrecadação dos recursos e

cobrança das contribuições necessárias ao custeio do RPPS/MT.





Resumo da ação Elaborar o projeto da GPS Eletrônica no SEAP com integração no Fiplan.



Prazo Até 2022

6.3.8. Revisão do Regimento Interno

6.3.8 Ação Revisar o Regimento Interno do MTPREV

Por que será feito

Para Ajustar o Regimento vigente às novas atividades e atribuições

setoriais assumidas pelas Diretorias, Coordenações e Gerências ao

longo da “vida” do MTPREV.

Para definir as competências e atribuições setoriais em função da nova

estrutura a ser decretada.

Para atender aos requisitos da certificação do Pró-Gestão;





Resumo da ação

Revisar o Regimento Interno “vigente”;

Elaborar o novo Regimento Interno com base na última estrutura

organizacional, adequando às atuais competências das unidades

administrativas e as atribuições dos cargos.

36

Área Responsável Presidência, Diretorias e o NGER

Responsável







Prazo Até 2021 e sempre que houver necessidade

6.3.9. Regulamentar Normas Internas

6.3.9 Ação Efetuar uma reanálise das normas internas pertinentes às demandas

do MTPREV.

Por que será feito

Para viabilizar e amparar legalmente os trabalhos e ações desenvolvidos

pelos diversos setores do MTPREV;

Maior transparência da gestão do RPPS.




➢ Melhoria da gestão do RPPS

Resumo da ação

Identificar nos procedimentos casos de necessidade de

regulamentação/revisão de normas internas;

Elaborar e publicar a regulamentação da norma ou a sua alteração.

Área Responsável Presidência e Diretorias

Responsável





Prazo Anual ou conforme necessidade

37

6.3.10. Política de Governança

6.3.10 Ação

Definir diretrizes da Política de Governança, gestão de riscos e

conformidades, definição e manutenção de indicadores e metas

institucionais

Por que será feito

Para estabelecer a Política de Governança do MTPREV através de metas

e indicadores institucionais;

Melhoria da gestão do RPPS;

Maior transparência da gestão do RPPS





Resumo da ação

Estabelecer e divulgar um sistema de governança;

Elaborar e divulgar o Código de Ética e Conduta do MTPREV;

Definir e monitorar indicadores institucionais;

Instituir mecanismos de controle interno e gerenciamento de riscos;

Adotar mecanismos de transparência e de prestação de contas.

Área Responsável Presidência e Diretorias

Responsável





Prazo Até 2022

6.4. Planos de ação - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

6.4.1. Planejamento de Pessoal

6.4.1 Ação Elaborar o planejamento de pessoal

Por que será feito

Para adequar quadro de pessoal (lotacionograma), suprir as

necessidades de pessoal e atender às demandas das Diretorias.

Para evitar a precarização dos processos, produtos e serviços prestados

pelo MTPREV.

38





Resumo da ação Elaborar o planejamento de pessoal, de forma que, identifique a

quantidade e os perfis necessários para cada área.



Prazo Até 2022

6.4.2. Educação Previdenciária

6.4.2 Ação Definir critérios e elaborar projeto de Educação Previdenciária para

todos os segurados vinculados ao RPPS-MT

Por que será feito

Para atender, informar e educar os segurados do RPPS-MT nos assuntos

previdenciários ou específicos de cada área visando uma prestação de

serviços e produtos de qualidade, eficiência, eficácia e efetividade, bem

como atender aos critérios de certificação do Pró-Gestão;

Maior transparência da gestão





Resumo da ação

Elaborar e executar plano de educação previdenciária do MTPREV que

visa atender, informar e educar os segurados do RPPS-MT sobre

assuntos pertinentes a cada área.

Área Responsável Diretorias

Responsável




Prazo Até 2021

39

6.4.3. Plano de Capacitação Contínua e Benchmark

6.4.3 Ação Elaborar plano de capacitação contínua para os servidores do MTPREV

Por que será feito

Para capacitar os colaboradores do MTPREV nos assuntos

previdenciários ou específicos de cada área visando uma prestação de

serviços e produtos de qualidade, eficiência, eficácia e efetividade, bem

como atender aos critérios de Certificação ao Pró-Gestão;

Melhoria da qualidade na prestação dos serviços;

Melhoria da gestão do RPPS





Resumo da ação

Elaborar o plano de capacitação contínua para os servidores com base

o levantamento de necessidades de capacitação (LNC), e na

necessidade de buscar benchmarking (boas práticas) de cada processo,

produto ou serviço.

Definir Calendário anual de capacitação e divulgar internamente.


Responsável




Prazo Até 2021, com revisão anual

6.4.4. Realização de Audiências Públicas

6.4.4 Ação Realizar audiências públicas do MTPREV

Por que será feito

Para atender aos nossos clientes externos e toda a sociedade

interessada nos assuntos previdenciários estaduais, bem como atender

aos critérios de Certificação do Pró-Gestão;

Maior transparência da gestão





Resumo da ação

Criar Pauta Anual de Audiências Públicas, visando públicos específicos

ou geral conforme as necessidades de interlocução com a sociedade e

clientes.

Área Responsável MTPREV- Presidência


Prazo Semestral

40

6.4.5. Projeto de Preparação para a Aposentadoria

6.4.5 Ação Elaborar projeto de Preparação para a Aposentadoria para os

servidores prestes a se aposentar.

Por que será feito

Capacitar os servidores elegíveis à aposentadoria para enfrentar os

desafios da mudança da vida ativa para a inatividade laboral.

Estreitar relacionamento com os nossos clientes.





Resumo da ação

Elaborando um projeto específico visando à preparação para a

aposentadoria com foco na relação Aposentado - MTPREV:

- Capacitações, workshop, cartilhas informativas;

- Publicidade;

- Capacitações, workshop;

- Audiências públicas;

- Assessoria financeira;

- Assistência psicológica etc.

Área Responsável Diretor de Previdência


Prazo Até 2021

6.5. Planos de ação - Perspectiva de Tecnologia de Informação

6.5.1. Modernização da Infraestrutura

6.5.1 Ação Avaliar e adequar a Infraestrutura de TI do MTPREV

Por que será feito

Para adequar às necessidades de todas as Diretorias do MTPREV, bem

como suprir as demandas de todos os processos, produtos e serviços

oferecidos.







Resumo da ação

Efetuar avaliação de toda a infraestrutura do MTPREV contemplando:

rede lógica; equipamentos; sistemas e softwares; tráfego e

armazenamento de dados.

Área Responsável MTPREV - Diretoria de Administração Sistêmica


Prazo Até 2021

41

6.5.2. Automatização dos Processos e Serviços

6.5.2 Ação Elaborar projetos para automatização de processos e serviços do

MTPREV

Por que será feito

Atender à demanda dos clientes e melhorar a produtividade, a

eficiência e segurança;







Resumo da ação

Realizar estudos de viabilidade de automatização de processos e

serviços do MTPREV, considerando as tecnologias disponíveis;

Elaborar os projetos;

Automatizar esses processos.


Responsável




Prazo Até 2021, revisões anuais

6.5.3. Sistema Corporativo Previdenciário Completo

6.5.3 Ação Definir os critérios para a efetivação de um Sistema Previdenciário

completo

Por que será feito

Para ter autonomia e governança sobre os produtos e serviços de todos

os setores do MTPREV.

Aumentar a automatização dos processos, melhorar a eficiência e a

segurança, e reduzir os erros;







Resumo da ação

Identificar as demandas existentes na Autarquia, elaborar um projeto

com base nesse diagnóstico para o desenvolvimento de um sistema

previdenciário completo, que atenda aos processos do RPPS.

Área Responsável Presidência


Prazo Até 2024

42

6.6. Planos de ação - Perspectiva do Orçamento

6.6.1. Orçamento alinhado ao Planejamento Estratégico

6.6.1 Ação Elaborar orçamento do MTPREV alinhado às definições estratégicas,

utilizando os instrumentos LDO – PTA – LOA (vinculados ao PPA)

Por que será feito

Para atender à legislação e aos instrumentos legais no sentido da

consolidação do MTPREV;

Para obter efetividade das ações planejadas, atendendo às reais

necessidades do MTPREV, em especial aquelas definidas no

planejamento estratégico;







Resumo da ação

Levantar as necessidades de cada área (ações e projetos previstos no

Planejamento Estratégico) e as despesas cotidianas da Autarquia;

Com base nesse levantamento, elaborar o orçamento em conjunto

com as áreas envolvidas.

Área Responsável Presidência, Diretorias e NGER

Responsável







Prazo 2020 – Concluído, com revisão anual

6.7. Planos de ação - Perspectiva de Aquisições

6.7.1. Plano Anual de Aquisições

6.7.1 Ação Definir plano Anual de Aquisições do MTPREV

Por que será feito

Para atender às demandas de contratações e aquisições do MTPREV;







Resumo da ação Levantar as necessidades de cada área;

43

Definir o Plano de Aquisições;

Adquirir e contratar os produtos e serviços conforme o Plano;

Monitorar a validade dos contratos.



Prazo Anualmente

6.7.2. Adequação na estrutura atual

6.7.2 Ação Elaborar projeto de adequação do layout da estrutura atual do

MTPREV

Por que será feito

Para adequar o layout do MTPREV às novas necessidades de

atendimento ao usuário e aos departamentos e gerências da

organização.





Resumo da ação Elaborar e implementar projeto para a adequação da estrutura atual

do MTPREV



Prazo Até 2021

6.7.3. Sede Própria

6.7.3 Ação

Elaborar projeto de estruturação da nova sede do MTPREV que

contemple: Projeto Estrutural, Elétrico, Hidráulico e Arquitetônico e

definição de layout

Por que será feito Para atender as demandas internas e externas do MTPREV relativa aos

produtos e serviços prestados por esta Autarquia.





Resumo da ação

Definir o local para a sede própria;

Elaborar projeto da nova sede do MTPREV;

Fazer a licitação e contratações;

Acompanhar a obra.



Prazo Até 2024

44

7. Indicadores propostos

7.1. Indicadores estratégicos

7.1.1. Indicador de Regularidade

Este indicador visa verificar a conformidade do ente federativo quanto ao cumprimento dos

critérios exigidos para a emissão do CRP e é apurado da seguinte forma, conforme o

Fórmula do Indicador

x

*

t

* (1 -

DJ

) 29 365 29

Sendo:

• “x”, o número de critérios registrados no extrato previdenciário do RPPS no CADPREV na situação de “regular” ou “em análise”, em 31/07/202014;

• “t”, a quantidade de dias de CRP vigente no ano base (2019), calculados entre a data de emissão do CRP e a data de vencimento dos CRP’s emitidos para o ente federativo, cujo período de vigência tenha contemplado algum dia do exercício de 2019;

• DJ, número de critérios do extrato previdenciário do RPPS que estavam irregulares no CADPREV em 31/07/2020 e com a situação de “decisão judicial”;

• 29, o número de critérios do extrato previdenciário exigíveis para fins do CRP, previstos no extrato previdenciário do CADPREV, em 31/07/2020;

• 365 refere-se ao número de dias do ano;

• Fator de desconto, dado por (1 – 𝐷𝐽/29), que diminui a pontuação do ente que obteve CRP emitido em decorrência de decisão judicial.

O Estado de Mato Grosso está com o CRP por Decisão Judicial desde o ano de 2016, a pontuação

neste indicador apurada pela Secretaria de Previdência no Relatório 2020 do Indicador de

Situação de Previdência – ISP, foi a seguinte:

Apuração do Indicador em 2020

24

*

251

* (1 -

05

) = 0,4697 29 365 29

Classificação = C

Classificação por Pontuação

C < ou = 0,5407

B > 0,5407 e < ou = 0,7137

A > 0,7137

https://www.gov.br/previdencia/pt-br/assuntos/previdencia-no-servico-publico/indicador-de-situacao-previdenciaria/arquivos/2020/indicador-de-situacao-previdenciaria-isp-2020-v1-03-10-2020-10h30.pdf


45

7.1.2. Indicador de Envio de Informações

Este indicador mede o grau de transparência do ente federativo em relação ao envio das

informações de demonstrativos encaminhados via Sistema de Informações dos Regimes Públicos

de Previdência Social - CADPREV e o Sistema de Informações Contábeis e Fiscais do Setor Público

Brasileiro – SICONFI, são eles:

Sigla Descrição do Demonstrativo Periodicidade

DRAA Demonstrativo de Resultado da Avaliação Atuarial Anual

DPIN Demonstrativo da Política de Investimentos Anual

DIPR Demonstrativos de Informações Previdenciárias e Repasses Bimestral

DAIR Demonstrativos de Aplicações e Investimentos dos Recursos Mensal

MSC Matriz de Saldos Contábeis Mensal

Fórmula do Indicador

[ DRAA

(1,00) +

DPIN

(1,00) +

DIPR

(2 p/ DIPR enviado)

+

DAIR

(1 p/ DAIR

enviado) +

MSC

(1 p/ MSC

enviado) ] 6 12 12

5

Apuração do Indicador em 2020

[ 0 + 0 + 6

+

12 + 7 ] 6 12 12

5

Resultado = 0,5167 Classificação = C


C < ou = 0,6778

B > 0,6778 e < ou = 0,7278

A > 0,7278

46

7.1.3. Indicador de Modernização da Gestão

A referência deste indicador é o nível de certificação institucional no âmbito do Programa de

Certificação Institucional e Modernização da Gestão dos Regimes Próprios de Previdência Social

da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios (Pró-Gestão RPPS), de que trata a

Portaria SPREV nº 185, de 14 de maio de 2015.

Como o MTPREV está se preparando para o processo de certificação, que ocorrerá em 2020,

ainda estamos com a classificação “C” neste indicador, conforme a tabela abaixo:

Classificação conforme certificações obtidas no Pró-Gestão RPPS

C RPPS que não obtiveram certificação em níveis de aderência do Pró-Gestão RPPS

B RPPS certificado com níveis de aderência I e II

A RPPS certificado com níveis de aderência III e IV

7.1.4. Indicador de Suficiência Financeira

O objetivo deste indicador é medir o grau de cobertura das despesas do RPPS pelas receitas do

regime, identificando a razão entre o valor anual de receitas e o valor anual de despesas

previdenciárias.

Fórmula Indicador

Total das Receitas Previdenciárias Anuais

Total das Despesas Previdenciárias Anuais

Sendo a apuração do Total das Receitas Previdenciárias Anuais, da seguinte forma:

Total das Receitas Previdenciárias – RREO

(-) Alienação de Bens, Direitos e Ativos – RREO

(-) Demais Receitas Correntes – RREO

(-) Outras Receitas Patrimoniais – RREO

(-) Receitas Militares - RREO

= Receitas Previdenciárias Após Deduções – RREO

47

Sendo a apuração do Total das Despesas Previdenciárias Anuais, da seguinte forma:

Total das Despesas Previdenciárias - RREO

(-) Despesas Militares - RREO

= Despesas Previdenciárias Após Deduções – RREO

Apuração do Indicador ano 2019

(2.556.001.997,78 – 0 – 85.283.795,77 – 0 – 402.999.264,65)

(4.001.479.077,16 – 598.785.492,37)

Resultado = 0,6077 Classificação = B


C < ou = 0,4632

B > 0,4632 e < ou = 0,6301

A > 0,6301

7.1.5. Indicador de Acumulador de Recursos

Conforme o Relatório do ISP, este indicador serve para visa avaliar a capacidade do RPPS de

acumular recursos para o pagamento dos benefícios previdenciários e corresponde à razão do

acréscimo ou decréscimo anual das aplicações de recursos pelo total de despesas previdenciárias

do ano.

Fórmula Indicador

Acréscimo ou Decréscimo Financeiro no Ano (Saldo de Aplicações no ano - Saldo de

Aplicações no ano anterior)

Total das Despesas Previdenciárias Anuais (no ano)

Sendo a apuração do Acréscimo ou Decréscimo Financeiro no Ano, da seguinte forma:

Saldo de Aplicações Financeiras e disponibilidades no ano

(-) Saldo de Aplicações Financeiras e disponibilidades no ano anterior

= Acréscimo / Decréscimo no Saldo dos Ativos Financeiros no ano

48

Sendo a apuração do Total das Despesas Previdenciárias Anuais, da seguinte forma:

Total Das Despesas Previdenciárias - RREO

(-) Despesas Militares - RREO

= Despesas Previdenciárias Após Deduções - RREO

Apuração do Indicador referente a 2019

(19.975.603,88 – 31.070.729,10)

(4.001.479.077,16 – 598.785.492,37)

Resultado = -0,0033 Classificação = C


C < ou = 0,0042

B > 0,0042 e < ou = 0,0849

A > 0,0849

7.1.6. Indicador de Cobertura dos Compromissos

Previdenciários

Com o Indicador de Cobertura dos Compromissos Previdenciários podemos avaliar a capacidade

de pagamento do plano de benefícios, ao compararmos a razão entre os valores das provisões

matemáticas previdenciárias e os das aplicações financeiras e disponibilidades do RPPS, somente

dos segurados civis.

Fórmula Indicador

Aplicações financeiras + Disponibilidades (DAIR do ano anterior ao do Indicador)

Provisão Matemática de Benefícios a Conceder + Provisão Matemática de Benefícios

Concedidos (DRAA do ano do indicador)

49

As seguintes informações são obtidas no Demonstrativo de Resultados da Avaliação Atuarial –

DRAA do ano e/ou do ano anterior ao da apuração do indicador, na seção “Civil >> Previdenciário

>>Resultados”:

Referência na Fórmula Descrição Ano do DRAA

Aplicações financeiras +

Disponibilidades (DAIR do

ano anterior ao do Indicador)

Ativos garantidores dos compromissos

do plano de benefícios

Do ano da apuração

do indicador

Ou no Item “TOTAL GERAL DE

RECURSOS DO RPPS” do DAIR do ano

anterior ao do indicador

Provisão matemática dos benefícios

concedidos

Provisão matemática dos benefícios a

conceder

Provisão benefícios concedidos

mantidos pelo tesouro

(DRAA – Seção: Civil >> Mantido Pelo

Tesouro >>Resultados)

Do ano ou do ano

anterior

Provisão benefícios a conceder

mantidos pelo tesouro

(DRAA – Seção: Civil >> Mantido Pelo

Tesouro >>Resultados)

Do ano ou do ano

anterior

Provisão benefícios concedidos plano

previdenciário

Do ano anterior

Provisão benefícios a conceder plano

previdenciário

Do ano anterior

Provisão Matemática de

Benefícios a Conceder +

Provisão Matemática de

Benefícios Concedidos (DRAA

do ano do indicador)

Provisão matemática total ajustada

(caso tenha informação DRAA 2019 -

plano financeiro ou mantido pelo

tesouro)

Soma de todas as

provisões acima

50

Apuração do Indicador de 2019

(114.796.179,09 + 0)

(39.220.641.697,68 + 27.730.361.527,94 + 30.146.819.540,97 + 17.316.824.135,05)

Resultado = 0,0010 Classificação = C

Não foi enviado o DRAA 2020, o Indicador de Cobertura dos Compromissos Previdenciários do

RPPS não foi calculado no ISP-2020 e foi atribuída a classificação “C”.

Classificação por Pontuação referente a 2020

C < ou = 0,0051

B > 0,0051 e < ou = 0,0461

A > 0,0461

51

7.2. Indicadores dos Planos de Ações por Perspectivas

7.2.1. Indicadores da Perspectiva Financeira

7.2.1.1. Indicador do Plano de Custeio

Este indicador é o mesmo Indicador de Suficiência Financeira, mencionado no item 7.1.4.

Fórmula Indicador

Total das Receitas Previdenciárias Anuais

Total das Despesas Previdenciárias Anuais

Frequência de

Mensuração Meta do Indicador Responsável

Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 1

Diretoria de

Receitas

Previdenciárias

Fiplan Quanto maior,

melhor

7.2.1.2. Indicador da Política de Investimentos

Este indicador mede a Rentabilidade Anual dos Investimentos.

Fórmula Indicador

Rendimentos das aplicações de fluxo de caixa

Saldo médio dos valores aplicados

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual

Curto prazo (até 90

dias) = 1,5%a.a.

Longo prazo (acima

de 90 dias) =

4,5%a.a.

Diretoria de

Receitas

Previdenciárias

Relatório de

Investimentos

Quanto maior,

melhor

52

7.2.2. Indicadores da Perspectiva Clientes

7.2.2.1. Indicador da Política de atualização cadastral

7.2.2.1.1. Indicador do Censo - Recenseamento de Inativos e

Pensionistas

Mede o percentual de segurados aposentados e pensionistas que realizaram o censo

previdenciário.

Fórmula Indicador

Total de Inativos e Pensionistas recenseados

X 100

(Total de Inativos + Total de Pensionistas)

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Quinquenal

Recadastrar 100%

dos servidores

inativos e

pensionistas do

Estado de MT

Diretoria de

Previdência Relatório do Censo

Quanto maior,

melhor

7.2.2.1.2. Indicador de Prova de Vida Anual

Mede o percentual de segurados aposentados e pensionistas que realizaram a prova de vida.

Fórmula Indicador

Total de Inativos e Pensionistas com prova de vida realizada no ano

X 100 (Total de Inativos + Total de Pensionistas)

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual

Comprovar vida de

100% dos Inativos

e Pensionistas do

Estado de MT

Diretoria de

Previdência

Relatório do

Recadastramento /

Sisprev

Quanto maior,

melhor

53

7.2.2.2. Indicador de Comunicação com o cliente interno e

externo (Canais de reclamação e Ouvidoria)

Este indicador mede o percentual de reclamações resolvidas, podendo ser apurada mensal e/ou

anualmente.

Fórmula Indicador

Total de reclamações resolvidas no período

X 100 Total de reclamações recebidas no período

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Mensal e Anual 100%

Diretoria de

Previdência e

Presidência

Relatório de

Reclamações

Quanto maior,

melhor

7.2.2.3. Indicadores de Atendimento

Este indicador mede o Índice de Satisfação dos Clientes, necessita implementar forma de

consultar os clientes após o atendimento (por sistema de pesquisa de satisfação, link de SMS,

por exemplo)

Fórmula Indicador

Soma das notas recebidas nas avaliações feitas pelos clientes no período

Total de avaliações feitas pelos clientes no período

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Mensal e Anual 10,00 Coordenadoria de

Atendimento

Pesquisa de

satisfação

Quanto maior,

melhor

54

7.2.2.4. Indicadores de Transparência (Facilidade de acesso às

informações do órgão)

Este indicador mede o Percentual de Transparência Ativa, de acordo com as regras gerais de

transparência e os requisitos de transparência do Pró-gestão1 RPPS.

Fórmula Indicador

Quantidade de itens de transparência ativa atendidos

X 100 Quantidade de itens de transparência ativa exigidos (17 itens no Pró-gestão RPPS)

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Mensal e Anual 100% Unidade de

Assessoria Site do MTPREV

Quanto maior,

melhor

Este indicador mede o Percentual de Transparência Passiva, comparando as solicitações de

acesso à informação respondidas com o total de recebidas.

Fórmula Indicador

Quantidade de solicitações de acesso à informação respondidas

X 100 Quantidade de solicitações de acesso à informação recebidas

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Mensal e Anual 100% Ouvidoria Setorial Sistema de

Ouvidoria

Quanto maior,

melhor

1 Manual do Pró-Gestão RPPS – item 3.2.8 – Transparência Disponível no site: https://www.gov.br/previdencia/pt-br/assuntos/previdencia-no-servico-publico/destaques/pro-gestao-rpps-certificacao-institucional/arquivos/2020/manual-do-pro-gestao-rpps-versao-3-2.pdf

https://www.gov.br/previdencia/pt-br/assuntos/previdencia-no-servico-publico/destaques/pro-gestao-rpps-certificacao-institucional/arquivos/2020/manual-do-pro-gestao-rpps-versao-3-2.pdf

https://www.gov.br/previdencia/pt-br/assuntos/previdencia-no-servico-publico/destaques/pro-gestao-rpps-certificacao-institucional/arquivos/2020/manual-do-pro-gestao-rpps-versao-3-2.pdf

55

7.2.3. Indicadores da Perspectiva Processos Internos

7.2.3.1. Indicador de Mapeamento dos Processos

Este indicador mede o percentual de processos mapeados em relação aos processos

identificados na Cadeia de Valores.

Fórmula Indicador

Quantidade de processos mapeados

X 100 Total de processos mapeados identificados na Cadeia de Valores

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 100%

Núcleo de Gestão

Estratégica para

Resultados

Processos

mapeados e

Cadeia de Valores

Quanto maior,

melhor

Eixos da Cadeia de Valores Quantidade de Processos

1 - Gestão de Políticas Públicas Previdenciárias 4

2 - Gestão de Benefícios Previdenciários 10

3 - Gestão de Recursos Previdenciários 9

4 - Apoio Sistêmico 0

Total de Processos na Cadeia de Valores 23

Apuração do Indicador - 2019

(0 + 8 + 6 + 0)

X 100 (4 + 12 + 7 + 0)

Resultado = 61%

56

7.2.3.2. Indicador de Conciliação Contábil

Este indicador mede a razão entre os registros contábeis conciliados e os pendentes de

conciliação.

Fórmula Indicador

Quantidade de registros contábeis conciliados no mês

Quantidade de registros contábeis pendentes de conciliação no mês

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Mensal 100%

Diretoria de

Administração

Sistêmica

Fiplan e Sistema do

Banco

Quanto maior,

melhor

7.2.4. Indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento

7.2.4.1. Indicador de Planejamento de Pessoal

Este indicador mede o Percentual de Quadro de Pessoal Próprio em relação ao total de

colaboradores do MTPREV.

Fórmula Indicador

Quantidade de servidores efetivos do MTPREV

X 100 Total de colaboradores do MTPREV

(Soma dos servidores efetivos + exclusivamente comissionados + cedidos +

contratados + estagiários)

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Mensal e Anual 50% servidores

efetivos

Diretoria de

Administração

Sistêmica

SEAP e contratos

de terceirizados e

de estagiários

Quanto maior,

melhor

57

7.2.4.2. Indicador de Educação Previdenciária

Este indicador mede o Percentual de ações de Educação Previdenciárias realizada em relação ao

que foi planejado.

Fórmula Indicador

Soma das ações de Educação Previdenciárias realizadas

X 100 Soma das ações de Educação Previdenciárias planejadas

Ações de Educação Previdenciárias realizada: eventos, vídeos, cartilhas, postagens nas redes

sociais etc.

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 100% Diretoria de

Previdência Vários

Quanto maior,

melhor

7.2.4.3. Indicador de Plano de Capacitação contínua e

benchmark

Este indicador mede o percentual colaboradores do MTPREV capacitados no ano.

Fórmula Indicador

Quantidade colaboradores do MTPREV capacitados no ano

X 100 Total de colaboradores do MTPREV

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 50% Diretoria Sistêmica

SEAP e lista de

presença ou

certificados dos

cursos

Quanto maior,

melhor

58

Este indicador mede o percentual de execução do Plano de Capacitação.

Fórmula Indicador

Quantidade de capacitações realizadas no ano

X 100 Quantidade de capacitações planejadas para o ano

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 50% Diretoria Sistêmica

Lista dos cursos

realizados e o

Plano de

Capacitação

Quanto maior,

melhor

7.2.4.4. Indicador de Realização de Audiências Públicas

Este indicador mede a quantidade de audiências públicas realizadas no ano.

Fórmula Indicador

Quantidade de audiência pública realizada no ano

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Semestral 2 ao ano Presidência

Registro da

realização da

audiência

Quanto maior,

melhor

7.2.4.5. Indicador de Preparação para a Aposentadoria

Este indicador mede o percentual de servidores preparados para a aposentadoria no ano.

Fórmula Indicador

Quantidade de servidores preparados para a aposentadoria no ano

X 100 Quantidade de servidores aptos para aposentadoria no ano

59

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 100% Diretoria de

Previdência

SEAP e lista de

presença ou

certificados dos

cursos de

preparação

Quanto maior,

melhor

7.2.5. Indicadores da Perspectiva da Tecnologia de Informação

7.2.5.1. Indicador de Modernização da Infraestrutura

Este indicador mede o percentual de cumprimento das ações de infraestrutura planejadas no

PSTI.

Fórmula Indicador

Quantidade de ações de Infraestrutura finalizadas no ano

X 100 Quantidade de ações de Infraestrutura do PSTI do ano

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 90% Diretoria Sistêmica Contratos e PSTI Quanto maior,

melhor

7.2.5.2. Indicador de Automatização dos Processos e Serviços

Este indicador mede o percentual de processos e serviços automatizados.

Fórmula Indicador

Quantidade de processos e serviços automatizados

X 100 Quantidade de processos e serviços do MTPREV

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 100% Todas as Diretorias Sistemas Quanto maior,

melhor

60

7.2.6. Indicadores da Perspectiva do Orçamento

7.2.6.1. Indicadores de Orçamento

7.2.6.1.1. PPD - Capacidade de planejamento

Este indicador mede a capacidade de planejamento, ao comparar o quanto de despesa foi

empenhada com a previsão de despesa inicialmente planejada, é chamado de PPD

(Planejamento e Programação da Despesa). Pode ser calculado por Programa ou por Ação do

PTA.

Fórmula Indicador

Total empenhado para o programa no ano

X 100 Total do orçamento inicial previsto para o programa no PTA

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 90%

Diretoria de

Administração

Sistêmica

Fiplan e Sistema

Monitora

Quanto maior,

melhor

7.2.6.1.2. COFD - Capacidade de execução financeira

Este indicador mede a capacidade de execução financeira, ao comparar o quanto de despesa foi

empenhada em relação ao valor da dotação final ajustada diminuído do valor contingenciado, é

chamado de COFD (Capacidade Operacional e Financeira da Despesa). Pode ser calculado por

Programa ou por Ação do PTA.

Fórmula Indicador

Total empenhado para o programa no ano

X 100 Total do orçamento final – valor contingenciado para o programa no PTA

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 90%

Diretoria de

Administração

Sistêmica

Fiplan e Sistema

Monitora

Quanto maior,

melhor

61

7.2.7. Indicadores da Perspectiva da Aquisições

7.2.7.1. Indicador do Plano Anual de Aquisições

Este indicador mede o percentual de aquisições concluídas em relação ao Plano Anual de

Aquisições.

Fórmula Indicador

Quantidade de aquisições concluídas no ano

X 100 Quantidade de aquisições planejadas para o ano

Frequência de


Fonte/Coleta de

dados

Sentido de

melhoria

Anual 90%

Diretoria de

Administração

Sistêmica

Plano e contratos Quanto maior,

melhor

62

8. Conclusão

Desde que a Autarquia MTPREV foi criada assumiu as responsabilidades de um órgão do Estado,

porém não foi realizado um diagnóstico da situação organizacional, sequer um Planejamento

Estratégico a fim de identificar suas forças e fraquezas diante do novo cenário de oportunidades

e ameaças.

Durante os trabalhos com a participação dos líderes do MTPREV, experimentamos um

aprendizado, tanto das ferramentas de gestão (planejamento estratégico, identidade

organizacional, matriz SWOT, matriz GUT, Balanced Scorecard – BSC, planos de ação 5W2H e

PDCA) quanto da visão sistêmica do negócio do MTPREV.

A partir da matriz SWOT, que apresentou um posicionamento estratégico de crescimento, foram

identificadas as oportunidades de melhoria do MTPREV nas perspectivas financeira, dos clientes,

dos processos internos, de aprendizado e crescimento, de tecnologia de informação, do

orçamento e de aquisições, para cada perspectiva foram propostos planos de ação para sanar as

fraquezas e potencializar as forças a fim de se beneficiar das oportunidades e superar as

ameaças.

Essas ações contribuirão: para maior produtividade e melhoria na qualidade da entrega de

produtos e serviços do MTPREV, para a melhoria dos processos de gestão previdenciária, para

preparar a Autarquia para a recepção dos Poderes constituídos do Estado de Mato Grosso nos

processos, rotinas e procedimentos do órgão, bem como a adequação de sua estrutura física e

lógica.

Os resultados esperados após a implementação do Planejamento Estratégico MTPREV +5,

compreendem:

• Consolidação como gestora única do RPPS-MT;

• Equilíbrio do RPPS;

• Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes e

• Fortalecimento da identidade organizacional.

63

9. Bibliografia

Brasil. Ministério da Economia. Secretaria de Previdência. Indicador de Situação Previdenciária

- ISP-RPPS-2020. Disponível no site: https://www.gov.br/previdencia/pt-

br/assuntos/previdencia-no-servico-publico/indicador-de-situacao-

previdenciaria/arquivos/2020/indicador-de-situacao-previdenciaria-isp-2020-v1-03-10-2020-

10h30.pdf

Brasil. Ministério do Planejamento. Secretaria de Gestão. Guia referencial para medição de

desempenho e manual para construção de indicadores. Disponível no site:

http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_indicadores_jun2010.pdf

BRUM, Caetano dos Santos. Balanced Scorecard: uma nova abordagem de gestão para a

Administração pública municipal. Disponível no site:

http://www2.portoalegre.rs.gov.br/sma/revista_EGP/88_Balanced_scorecard_abordagem_ges

tao.pdf

CAMARGO, Renata Freitas de. Como a Cadeia de Valor contribui para a criação de valor aos

seus clientes? Disponível no site: https://www.treasy.com.br/blog/cadeia-de-valor/

Mato Grosso. Mato Grosso Previdência. Transparência. Disponível no site:

http://www.mtprev.mt.gov.br

Mato Grosso. Secretaria de Planejamento e Gestão. Manual Técnico de Elaboração do Relatório

da Ação Governamental 2019. Disponível no site:

http://www.seplan.mt.gov.br/documents/363424/13186184/Manual+RAG+2019.pdf/808c931

4-deb1-d563-6777-eba2d40cb86b

Rio de Janeiro. Auditoria Geral do Estado do Rio de Janeiro. Planejamento Estratégico: 2016-

2019. Disponível no site:

http://www.cge.rj.gov.br/age/wp-

content/uploads/Produtos/Planejamento_Estrat%C3%A9gico/Planejamento-Estrategico-

2016_2019-.pdf





http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_indicadores_jun2010.pdf

https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/a-real-importancia-de-um-plano-de-cargos-carreiras-e-salarios/

http://www2.portoalegre.rs.gov.br/sma/revista_EGP/88_Balanced_scorecard_abordagem_gestao.pdf

http://www2.portoalegre.rs.gov.br/sma/revista_EGP/88_Balanced_scorecard_abordagem_gestao.pdf

https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/a-real-importancia-de-um-plano-de-cargos-carreiras-e-salarios/

https://www.treasy.com.br/blog/cadeia-de-valor/

http://www.mtprev.mt.gov.br/

http://www.seplan.mt.gov.br/documents/363424/13186184/Manual+RAG+2019.pdf/808c9314-deb1-d563-6777-eba2d40cb86b

http://www.seplan.mt.gov.br/documents/363424/13186184/Manual+RAG+2019.pdf/808c9314-deb1-d563-6777-eba2d40cb86b

ficha técnica - sefaz.mt.gov.br

Documents