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Ficha Técnica
Governador do Estado de Mato Grosso
Mauro Mendes
Presidente do Mato Grosso Previdência
Elliton Oliveira de Souza
Diretor de Receitas Previdenciárias
Epaminondas Antônio de Castro
Diretor de Previdência
Érico Pereira de Almeida
Diretora de Administração Sistêmica
Paola Correia Sanches
Participações nas discussões iniciais e na capacitação
Servidores do MTPREV em cargos de direção
Equipe Técnica Núcleo de Gestão Estratégica para Resultados - NGER
Guelfo Luís Munhoz Rodrigues
Rosana Leite de Almeida
Sumário
1. Introdução ......................................................................................................................... 6
2. Metodologia aplicada ........................................................................................................ 7
3. Identidade organizacional ................................................................................................. 8
3.1. Missão, Visão de Futuro e Valores ..................................................................................... 8
3.2. Estrutura Organizacional .................................................................................................... 9
3.2.1. Organograma ................................................................................................................ 12
3.3. Cadeia de Valores ............................................................................................................. 13
4. Diagnóstico – Análise de ambiente ................................................................................. 14
4.1. Matriz SWOT do MTPREV ................................................................................................. 14
4.2. Cenário do MTPREV ......................................................................................................... 15
4.3. Balanced Scorecard (BSC) do MTPREV ............................................................................. 17
4.3.1. Perspectiva Financeira .................................................................................................. 17
4.3.2. Perspectiva dos Clientes ................................................................................................ 20
4.3.3. Perspectiva dos Processos Internos .............................................................................. 20
4.3.4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ................................................................. 21
4.3.5. Perspectiva de Tecnologia de Informação .................................................................... 22
4.3.6. Perspectiva do Orçamento ............................................................................................ 22
4.3.7. Perspectiva de Aquisições ............................................................................................. 25
5. Mapa estratégico ............................................................................................................ 26
6. Planos de ação por perspectiva ...................................................................................... 28
6.1. Planos de ação - Perspectiva Financeira .......................................................................... 28
6.1.1. Plano de Custeio ............................................................................................................ 28
6.1.2. Política de Investimentos .............................................................................................. 28
6.2. Planos de ação - Perspectiva dos Clientes ....................................................................... 29
6.2.1. Política de atualização cadastral (censo e recadastramento) ....................................... 29
6.2.2. Comunicação com o cliente interno e externo ............................................................. 29
6.2.3. Atendimento ................................................................................................................. 30
6.2.4. Acessibilidade ................................................................................................................ 30
6.2.5. Transparência (Facilidade de acesso às informações do órgão) ................................... 31
6.3. Planos de ação - Perspectiva dos Processos Internos ...................................................... 31
6.3.1. Revisão da cadeia de valores ........................................................................................ 31
6.3.2. Finalizar o mapeamento dos processos e manualizações ............................................ 32
6.3.3. Autoavaliação dos processos mapeados ...................................................................... 33
6.3.4. Metodologia de conciliação contábil ............................................................................ 33
6.3.5. Autonomia da gestão da folha de pagamento de inativos e pensionistas ................... 34
6.3.6. Inclusão dos outros poderes e órgãos autônomos ao RPPS-MT................................... 34
6.3.7. GPS Eletrônica ............................................................................................................... 35
6.3.8. Revisão do Regimento Interno ...................................................................................... 35
6.3.9. Regulamentar Normas Internas .................................................................................... 36
6.3.10. Política de Governança ............................................................................................... 37
6.4. Planos de ação - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ......................................... 37
6.4.1. Planejamento de Pessoal .............................................................................................. 37
6.4.2. Educação Previdenciária ............................................................................................... 38
6.4.3. Plano de Capacitação Contínua e Benchmark .............................................................. 39
6.4.4. Realização de Audiências Públicas ................................................................................ 39
6.4.5. Projeto de Preparação para a Aposentadoria ............................................................... 40
6.5. Planos de ação - Perspectiva de Tecnologia de Informação ............................................ 40
6.5.1. Modernização da Infraestrutura ................................................................................... 40
6.5.2. Automatização dos Processos e Serviços ...................................................................... 41
6.5.3. Sistema Corporativo Previdenciário Completo ............................................................. 41
6.6. Planos de ação - Perspectiva do Orçamento .................................................................... 42
6.6.1. Orçamento alinhado ao Planejamento Estratégico ...................................................... 42
6.7. Planos de ação - Perspectiva de Aquisições ..................................................................... 42
6.7.1. Plano Anual de Aquisições ............................................................................................ 42
6.7.2. Adequação na estrutura atual ....................................................................................... 43
6.7.3. Sede Própria .................................................................................................................. 43
7. Indicadores propostos ..................................................................................................... 44
7.1. Indicadores estratégicos .................................................................................................. 44
7.1.1. Indicador de Regularidade ............................................................................................ 44
7.1.2. Indicador de Envio de Informações ............................................................................... 45
7.1.3. Indicador de Modernização da Gestão ......................................................................... 46
7.1.4. Indicador de Suficiência Financeira ............................................................................... 46
7.1.5. Indicador de Acumulador de Recursos ......................................................................... 47
7.1.6. Indicador de Cobertura dos Compromissos Previdenciários ........................................ 48
7.2. Indicadores dos Planos de Ações por Perspectivas.......................................................... 51
7.2.1. Indicadores da Perspectiva Financeira .......................................................................... 51
7.2.2. Indicadores da Perspectiva Clientes .............................................................................. 52
7.2.3. Indicadores da Perspectiva Processos Internos ............................................................ 55
7.2.4. Indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento .............................................. 56
7.2.5. Indicadores da Perspectiva da Tecnologia de Informação ............................................ 59
7.2.6. Indicadores da Perspectiva do Orçamento ................................................................... 60
7.2.7. Indicadores da Perspectiva da Aquisições .................................................................... 61
8. Conclusão ........................................................................................................................ 62
9. Bibliografia ...................................................................................................................... 63
6
1. Introdução
A equipe do NGER elaborou o projeto do Planejamento Estratégico MTPREV +5, cuja execução
foi autorizada pelo Presidente no dia 26/11/2019.
Realizamos a capacitação e as reuniões, no início com a participação dos líderes do MTPREV até
o nível de gerência, e a partir da fase de classificação da Matriz SWOT com o nível de Direção
Superior.
Este relatório representa o resultado das discussões e contribuições desse seleto grupo de
servidores do MTPREV, que colaborou para o levantamento do diagnóstico e de proposições de
ações objetivando a melhoria contínua no ambiente interno e aproveitamento das
oportunidades identificadas.
As fases deste projeto compreenderam as seguintes realizações:
● Elaboração do projeto Planejamento Estratégico MTPREV +5;
● Formulação e execução da capacitação em noções de planejamento estratégico;
● Revisão da identidade organizacional (missão, visão e valores) e da Cadeia de Valores;
● Levantamento, classificação (Matriz GUT) e análise da Matriz SWOT;
● Elaboração do mapa estratégico;
● Desenvolvimento dos Planos de Ação (ferramenta 5W2H);
● Elaboração de indicadores de desempenho institucionais;
● Aprovar Planejamento Estratégico junto ao Conselho de Previdência;
● Apresentar o Planejamento Estratégico para os servidores do MTPREV;
● Publicar o Planejamento Estratégico no site;
● Monitorar os planos de ação e indicadores;
● Adotar rotina de revisar o Planejamento Estratégico antes do PTA/PPA.
Com a execução dos planos de ação, os resultados esperados para a sociedade são:
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes;
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT;
➢ Fortalecimento da identidade organizacional e
➢ Equilíbrio do RPPS-MT.
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2. Metodologia aplicada
Devido à necessidade de identificar e otimizar os recursos desta organização para enfrentar os
desafios da gestão previdenciária e melhorar a gestão e a qualidade da entrega de produtos e
serviços da Autarquia, foi elaborado o projeto Planejamento Estratégico MTPREV +5,
compreendendo os anos de 2020 a 2024, com o objetivo de definir as diretrizes estratégicas para
o aumento da produtividade e melhoria na qualidade e confiabilidade dos serviços prestados
pela MTPREV.
Realizamos uma capacitação interna para os líderes, dando uma noção básica de planejamento
estratégico, e já coletando as contribuições desses na revisão da identidade organizacional
(negócio, missão, visão e valores) e na construção da matriz SWOT, onde identificamos, no
ambiente interno: os nossos pontos fortes e fracos, no ambiente externo: as possíveis
oportunidades e ameaças que podem afetar o funcionamento desta Autarquia.
Em seguida, por meio de formulário do Google Forms, a matriz SWOT compilada com as
contribuições foi validada pelos nossos líderes.
Os líderes pontuaram a gravidade, a urgência e a tendência, usando a matriz GUT, de cada item
da SWOT validada, fizemos o cruzamento dessa matriz pontuada e obtermos uma pontuação
maior para o cenário de Crescimento (Pontos Fracos + Oportunidades) e seguido bem próximo
do de Desenvolvimento (Pontos Fortes + Oportunidades).
Destacamos as principais questões estratégicas a serem enfrentadas pelo MTPREV, elaborando
do mapa estratégico da Autarquia, conforme a metodologia Balanced Scorecard - BSC, nas
perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e crescimento, de
tecnologia de informação, de orçamento de aquisições.
Com base no diagnóstico e dentro das perspectivas do BSC, usando a metodologia 5W2H, foram
propostos planos de ação para solucionar os problemas levantados na matriz SWOT, os quais
estão representados no mapa estratégico.
Os planos de ação foram mais detalhados pelas áreas responsáveis, e alguns transformados em
projetos.
Para o acompanhamento da execução dos planos de ação, foram estabelecidos
indicadores/metas, bem como reuniões periódicas.
Durante o período de duração do planejamento estratégico, utilizaremos a ferramenta de gestão
do ciclo do PDCA, que compreende as fases: Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir
(Act), dessa forma realizando o monitoramento da execução dos planos de ação, verificando os
resultados obtidos e fazendo a correção da “rota”, caso necessite.
Atividades realizadas Quantidade
Capacitação 12 horas (em 3 reuniões)
Reuniões de trabalho 10
8
3. Identidade organizacional
Até 30 de Dezembro de 2014, a gestão da Previdência do Estado do Estado de Mato Grosso,
estava sob a responsabilidade da Superintendência de Previdência – SUPREV, que era uma
unidade administrativa na estrutura organizacional da Secretaria de Administração do Estado –
SAD / SEGES.
Em 31 de dezembro de 2014 foi publicada a Lei Complementar nº 560, que dispõe sobre a criação
do Mato Grosso Previdência - MTPREV, entidade Gestora Única do Regime Próprio de
Previdência Social do Estado de Mato Grosso, Autarquia de natureza especial, dotada de
autonomia administrativa, financeira e patrimonial. Suas responsabilidades abrangem a gestão
do Regime Próprio de Previdência Social do Estado de Mato Grosso e se estendem aos poderes
do executivo, legislativo e judiciário, bem como ao Ministério Público, Defensoria Pública e
Tribunal de Contas do Estado.
3.1. Missão, Visão de Futuro e Valores
A base da identidade organizacional compreende, a missão, a visão de futuro e os valores
institucionais. A missão é a razão de existir da Autarquia, a visão é onde a organização pretende
chegar em um determinado tempo, e os valores são os comportamentos e atitudes adotados
para basilar a tomada de decisão e a execução dos serviços.
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3.2. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional do MTPREV, compreende 6 níveis de direção, sendo 2 Conselhos no
Nível de Decisão Colegiada; a Presidência com 3 diretorias no Nível de Direção Superior; Nível de
Apoio Estratégico e Especializado com 6 unidades estratégicas; Nível de Assessoramento
Superior com 2 unidades de assessoria; Nível de Administração Sistêmica composto por 3
• Gestão do Regime Próprio de Previdência de Mato Grosso.
Negócio
• Gerir o Regime Próprio de Previdência Social do Estado de Mato Grosso,oferecendo serviços previdenciários aos segurados e seus dependentes,com legalidade, eficiência, transparência e excelência no atendimento,adotando medidas para manter a sustentabilidade do sistema.
Missão
• Ser referência nacional na gestão previdenciária até 2030, por meio dasatisfação, do reconhecimento dos nossos clientes, da confiabilidade eagilidade dos nossos produtos e serviços, visando o equilíbrio do RPPS.
Visão
• Respeito: atender todos os usuários clientes em locais e canais comacessibilidade, respeitando sua contribuição para o Governo do Estado.
• Transparência: manter os beneficiários informados sobre todas osassuntos relacionados com a gestão de seus benefícios.
• Ética: executar todas as atividades respeitando os princípios que regem agestão pública e o Código de Ética.
• Eficiência e eficácia: prestar os serviços dentro do prazo e com aqualidade esperada.
• Comprometimento: ser proativo, responsável e profissional.
Valores
10
Coordenadorias e 6 Gerências, envolvidas nas atividades meio; Nível de Execução Programática
com 5 Coordenadorias e 13 Gerências, que realizam os processos finalísticos do órgão.
A estrutura organizacional do Mato Grosso Previdência foi definida no Decreto nº 164, de 01 de
julho de 2015, e atualizada pelo Decreto nº 825, de 15 de fevereiro de 2021, sendo composta
por:
I - NÍVEL DE DECISÃO COLEGIADA
1. Conselho de Previdência
2. Conselho Fiscal
II - NÍVEL DE DIREÇÃO SUPERIOR
1. Gabinete da Presidência do Mato Grosso Previdência
1.1. Diretoria de Previdência
1.2. Diretoria de Receitas Previdenciárias
1.3. Diretoria de Administração Sistêmica
III - NÍVEL DE APOIO ESTRATÉGICO E ESPECIALIZADO
1. Unidade Setorial de Controle Interno – UNISECI
2. Ouvidoria Setorial
3. Comissão de Gestão do FEDAT
4. Comitê de Investimento
5. Núcleo de Gestão Estratégica para Resultados – NGER
6. Unidade Setorial da PGE
IV - NÍVEL DE ASSESSORAMENTO SUPERIOR
1. Gabinete de Direção
2. Unidade de Assessoria
V - NÍVEL DE ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICA
1. Coordenadoria Administrativa
1.1. Gerência de Gestão de Pessoas
1.2. Gerência de Protocolo e Arquivo
1.3. Gerência de Patrimônio e Serviços
2. Coordenadoria Financeira e Contábil
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2.1. Gerência Financeira
2.2. Gerência Contábil
2.3. Gerência de Orçamento e Convênio
3. Coordenadoria de Tecnologia da Informação
VI - NÍVEL DE EXECUÇÃO PROGRAMÁTICA
1. Coordenadoria de Concessão de Benefícios
1.1. Gerência de Concessão do Poder Executivo
1.2. Gerência de Concessão dos demais Poderes
1.3. Gerência de Conformidade
1.4. Gerência de Vida Funcional
2. Coordenadoria de Manutenção e Monitoramento
2.1. Gerência de Cadastro
2.2. Gerência de Aposentados e Pensionistas
2.3. Gerência de Análise
2.4. Gerência de Cálculos
2.5. Gerência de Folha de Pagamento
3. Coordenadoria de Receitas Previdenciárias
3.1. Gerência de Arrecadação
3.2. Gerência de Certidão de Tempo de Contribuição
3.3 Gerência de Compensação Previdenciária
4.Coordenadoria de Investimentos e Atuária
4.1. Gerência de Atuária
5. Coordenadoria de Atendimento Previdenciário
12
3.2.1. Organograma
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3.3. Cadeia de Valores
A Cadeia de Valores é o conjunto dos macroprocessos (processos, atividades, projetos, tarefas e
ações) desempenhados pela organização, considerando a conexão entre eles e os recursos
disponíveis, com a finalidade de entregar o valor máximo em seus produtos e serviços pelo
menor custo total possível, corroborando com a eficiência, eficácia e efetividade dos resultados.
Durante o processo do Planejamento Estratégico a Cadeia de Valores do MTPREV foi revisada,
contém 4 eixos, conforme a figura abaixo:
CADEIA DE VALOR
MATO GROSSO PREVIDÊNCIA
MACRO-PROCESSOS
EIXO 1 - GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS PREVIDENCIÁRIAS
Realização de Estudos e Diagnósticos Formulação da políticas previdenciárias
Implementação das Politicas Previdenciárias Monitoramento dos Indicadores Previdenciários Institucionais
• Emissão Certidão de Tempo de Contribuição
• Compensação Previdenciária
• Arrecadação das receitas previdenciária
• Elaboração Cálculo Atuarial
• Elaboração Plano de Custeio
• Gestão investimentos dos recursos previdenciários
• Projeção das receitas e despesas previdenciárias
EIXO 3 - GESTÃO DE RECURSOS PREVIDENCIÁRIOSEIXO 2 - GESTÃO DE BENEFÍCIOS PREVIDENCIÁRIOS
• Concessão aposentadorias voluntárias
• Concessão aposentadorias por invalidez
• Concessão pensões por morte
• Concessão aposentadorias compulsórias
• Concessão isenção de IR
• Concessão redução de contribuição para portadores de
moléstias graves
• Revisão benefícios de aposentadoria
• Revisão benefícios de pensão
• Averbação tempo de serviço
• Gestão da Folha de Pagamento
• Monitoramento dos benefícios
• Gestão das informações cadastrais
• Conformidade e Tramitação de processos de concessão de
benefícios com órgãos de controle
EIXO 4 - APOIO SISTÊMICO
. Aquisições e Contratos . Contábil . Orçamentário e Financeiro
. Gestão de Pessoas . Protocolo e Arquivo . Patrimônio e Serviços
. Tecnologia da Informação
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4. Diagnóstico – Análise de ambiente
4.1. Matriz SWOT do MTPREV
Fatores Positivos Fatores Negativos
Forças Fraquezas
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• Segurança jurídica, confiabilidade e credibilidade nos serviços prestados
• Respeito no atendimento dos clientes
• Recursos próprios - Taxa de administração
• Satisfação interna (servidores)
• Transparência
• Concessão digital da aposentadoria voluntária
• Processos finalísticos mapeados
• Disponibilidade de informações no site
• Servidores tecnicamente qualificados e especializados na área em que atuam
• Facilidade de acesso aos gestores e respaldo para realização dos trabalhos
• Comunicação interpessoal boa
• Credibilidade com fornecedores, devido à adimplência
• Comprometimento dos servidores
• Boa localização e estrutura física do prédio
• Clima organizacional bom
• Equipes com faixa etária mesclada, aliando experiência com novas ideias
• Déficit previdenciário
• CRP judicial
• Falta de política de Atualização Cadastral dos
segurados e dependentes
• Falta de um sistema informatizado previdenciário
completo, para facilitar a automatização e/ou
digitalização de outros processos e serviços
• Ausência de procedimentos em relação aos
processos
• Normatizações desatualizadas
• Problemas nos registros contábeis e fragilidade no
controle das conciliações bancárias
• Recursos de tecnologia da informação
insuficientes
• Necessidade de melhorar o atendimento
• Dependência dos órgãos centrais
• Carência de acesso às informações e banco de
dados externos
• Carência de treinamento e capacitações
• Comunicação oficial interna insatisfatória
• Ausência de planejamento anual de
aquisições/contratações
• Estrutura física com necessidade de adequações
• Necessidade de planejamento de pessoal
• Necessidade de fortalecer a identidade
organizacional
15
Fatores Positivos Fatores Negativos
Oportunidades Ameaças
Am
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• Reforma da Previdência Social
• Equilíbrio atuarial
• Previdência complementar
• Autonomia administrativa, financeira e da gestão da folha de pagamento de inativos
• Adesão de fato (integração) dos Poderes e órgãos autônomos à gestora única do RPPS
• Disponibilidade de recursos
• Acesso às boas práticas de gestão de RPPS
• Novas tecnologias à disposição
• Adequação do quadro de servidores
• Fortalecimento organizacional e da identidade institucional
• Reforma da Previdência Social
• Aumento do déficit financeiro e/ou atuarial
• Dificuldades de recursos orçamentários e financeiros
• Adesão dos outros poderes e órgãos autônomos ao MTPREV
• Baixa da credibilidade da instituição
• Cenário instável da economia e da política
• Aumento da terceirização dos serviços do MTPREV
• Mudança de governo
4.2. Cenário do MTPREV
Os líderes pontuaram a gravidade, a urgência e a tendência, usando a matriz GUT, de cada item
da SWOT validada, fizemos o cruzamento dessa matriz pontuada e obtermos uma pontuação
maior para o cenário de Crescimento (Pontos Fracos + Oportunidades) e seguido bem próximo
do de Desenvolvimento (Pontos Fortes + Oportunidades).
• 22174,6Pontos Fracos + Oportunidades (CRESCIMENTO)
• 18077,1Pontos Fortes + Oportunidades (DESENVOLVIMENTO)
• 16478,6Pontos Fracos + Ameaças (SOBREVIVÊNCIA)
• 13274,8Pontos Fortes + Ameaças (MANUTENÇÃO)
16
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GxUxT 117,6 93,1 89,0 77,6 59,2 54,7 49,2 47,6 42,7 40,4 117,6 105,8 68,6 50,5 45,2 38,5 21,1 15,5
Segurança jurídica, confiabilidade e credibilidade nos serviços prestados95,2 212,8 188,3 184,2 172,8 154,4 149,9 144,4 142,8 138,0 135,6 212,8 201,1 163,8 145,7 140,4 133,7 116,3 110,7
Respeito no atendimento dos clientes 74,0 191,6 167,1 163,0 151,5 133,2 128,7 123,2 121,6 116,7 114,4 191,6 179,8 142,6 124,5 119,2 112,4 95,0 89,4
Recursos próprios - Taxa de administração 62,4 180,0 155,5 151,4 140,0 121,6 117,1 111,6 110,0 105,1 102,8 180,0 168,2 131,0 112,9 107,6 100,9 83,5 77,9
Satisfação interna (servidores) 50,6 168,2 143,7 139,6 128,2 109,8 105,3 99,8 98,2 93,4 91,0 168,2 156,5 119,2 101,1 95,8 89,1 71,7 66,1
Transparência 49,2 166,8 142,3 138,2 126,8 108,4 103,9 98,4 96,8 91,9 89,6 166,8 155,1 117,8 99,7 94,4 87,7 70,3 64,7
Concessão digital da aposentadoria voluntária 47,9 165,5 141,0 136,9 125,5 107,1 102,6 97,1 95,5 90,6 88,3 165,5 153,7 116,5 98,4 93,1 86,3 68,9 63,3
Processos finalísticos mapeados 46,4 164,0 139,5 135,4 124,0 105,6 101,1 95,6 94,0 89,1 86,8 164,0 152,3 115,0 96,9 91,6 84,9 67,5 61,9
Disponibilidade de informações no site 44,0 161,6 137,1 133,0 121,6 103,2 98,8 93,2 91,6 86,8 84,5 161,6 149,9 112,7 94,5 89,3 82,5 65,1 59,5
Servidores tecnicamente qualificados e especializados na área em que
atuam 42,8 160,4 135,9 131,9 120,4 102,0 97,6 92,1 90,4 85,6 83,3 160,4 148,7 111,5 93,3 88,1 81,3 63,9 58,3
Facilidade de acesso aos gestores e respaldo para realização dos
trabalhos 42,8 160,4 135,9 131,9 120,4 102,0 97,6 92,1 90,4 85,6 83,3 160,4 148,7 111,5 93,3 88,1 81,3 63,9 58,3
Comunicação interpessoal boa 40,3 157,9 133,4 129,3 117,9 99,5 95,0 89,5 87,9 83,1 80,7 157,9 146,2 108,9 90,8 85,5 78,8 61,4 55,8
Credibilidade com fornecedores, devido à adimplência 39,1 156,7 132,2 128,1 116,6 98,3 93,8 88,3 86,7 81,8 79,5 156,7 144,9 107,7 89,6 84,3 77,5 60,1 54,5
Comprometimento dos servidores 34,7 152,3 127,8 123,7 112,3 93,9 89,4 83,9 82,3 77,5 75,1 152,3 140,6 103,3 85,2 79,9 73,2 55,8 50,2
Boa localização e estrutura física do prédio 30,3 147,9 123,4 119,3 107,9 89,5 85,0 79,5 77,9 73,0 70,7 147,9 136,1 98,9 80,8 75,5 68,7 51,4 45,8
Clima organizacional bom 26,8 144,4 119,9 115,8 104,4 86,0 81,5 76,0 74,4 69,5 67,2 144,4 132,6 95,4 77,3 72,0 65,3 47,9 42,3
Equipes com faixa etária mesclada, aliando experiência com novas ideias 7,2 124,8 100,3 96,2 84,8 66,4 61,9 56,4 54,8 50,0 47,6 124,8 113,1 75,8 57,7 52,4 45,7 28,3 22,7
Déficit previdenciário 103,4 221,0 196,5 192,4 181,0 162,6 158,1 152,6 151,0 146,1 143,8 221,0 209,2 172,0 153,9 148,6 141,9 124,5 118,9
Certificado de regularidade previdenciária judicializado - CRP judicial 94,9 212,5 188,0 184,0 172,5 154,1 149,7 144,2 142,5 137,7 135,4 212,5 200,8 163,6 145,4 140,2 133,4 116,0 110,4
Falta de política de Atualização Cadastral dos segurados e dependentes 82,8 200,4 175,9 171,8 160,4 142,0 137,5 132,0 130,4 125,5 123,2 200,4 188,6 151,4 133,3 128,0 121,3 103,9 98,3
Falta de um sistema informatizado previdenciário completo, muitos
trabalhos e controles manuais, necessidade de automatizar e/ou
digitalizar mais processos e serviços 81,2 198,8 174,3 170,2 158,8 140,4 135,9 130,4 128,8 123,9 121,6 198,8 187,0 149,8 131,7 126,4 119,6 102,2 96,6
Ausência de procedimentos em relação aos processos 77,5 195,1 170,6 166,5 155,1 136,7 132,2 126,7 125,1 120,2 117,9 195,1 183,3 146,1 128,0 122,7 115,9 98,6 92,9
Normatizações desatualizadas 70,4 188,0 163,5 159,4 148,0 129,6 125,2 119,6 118,0 113,2 110,9 188,0 176,3 139,1 120,9 115,7 108,9 91,5 85,9
Problemas nos registros contábeis e fragilidade no controle das
conciliações bancárias 68,9 186,5 162,0 157,9 146,5 128,1 123,6 118,1 116,5 111,6 109,3 186,5 174,7 137,5 119,4 114,1 107,3 89,9 84,3
Recursos de tecnologia da informação insuficientes 67,0 184,6 160,1 156,0 144,6 126,2 121,7 116,2 114,6 109,7 107,4 184,6 172,8 135,6 117,5 112,2 105,4 88,1 82,5
Necessidade de melhorar o atendimento 65,4 183,0 158,5 154,4 142,9 124,6 120,1 114,6 113,0 108,1 105,8 183,0 171,2 134,0 115,9 110,6 103,8 86,4 80,8
Dependência dos órgãos centrais (SEPLAG, SEFAZ, CGE) 65,4 183,0 158,5 154,4 142,9 124,6 120,1 114,6 113,0 108,1 105,8 183,0 171,2 134,0 115,9 110,6 103,8 86,4 80,8
Carência de acesso às informações e banco de dados externos 56,2 173,8 149,3 145,2 133,7 115,4 110,9 105,4 103,8 98,9 96,6 173,8 162,0 124,8 106,7 101,4 94,6 77,2 71,6
Carência de treinamento e capacitações 50,5 168,1 143,6 139,6 128,1 109,7 105,3 99,8 98,1 93,3 91,0 168,1 156,4 119,2 101,0 95,8 89,0 71,6 66,0
Comunicação oficial interna insatisfatória 50,5 168,1 143,6 139,5 128,1 109,7 105,2 99,7 98,1 93,2 90,9 168,1 156,3 119,1 101,0 95,7 89,0 71,6 66,0
Ausência de planejamento anual de aquisições/contratações 46,6 164,2 139,7 135,6 124,1 105,8 101,3 95,8 94,2 89,3 87,0 164,2 152,4 115,2 97,1 91,8 85,0 67,6 62,0
Estrutura física com necessidade de adequações 38,1 155,7 131,2 127,1 115,7 97,3 92,8 87,3 85,7 80,9 78,5 155,7 144,0 106,7 88,6 83,3 76,6 59,2 53,6
Necessidade de planejamento de pessoal 32,5 150,1 125,6 121,5 110,1 91,7 87,3 81,7 80,1 75,3 73,0 150,1 138,4 101,2 83,0 77,8 71,0 53,6 48,0
Necessidade de fortalecer a identidade organizacional 25,2 142,8 118,3 114,2 102,8 84,4 79,9 74,4 72,8 67,9 65,6 142,8 131,0 93,8 75,7 70,4 63,7 46,3 40,7
FRAQ
UEZA
SOPORTUNIDADES AMEAÇAS
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE SWOT (FOFA) MTPREV
FORÇ
AS 18077,1
22174,6
13274,8
16478,6
17
4.3. Balanced Scorecard (BSC) do MTPREV
4.3.1. Perspectiva Financeira
Há alguns anos o RPPS do Estado de Mato Grosso tem apresentado déficit financeiro e atuarial crescente.
Conforme explanado no Relatório de Avaliação Atuarial 2017 do RPPS-MT, elaborado pelo Banco do Brasil, página 11:
“O regime de capitalização pressupõe a formação de reservas financeiras de longo prazo, geradas a partir das contribuições do ente público e dos servidores, bem como dos rendimentos financeiros auferidos a partir do investimento em mercado dessas contribuições.” Disponível no site: http://www.mtprev.mt.gov.br/calculo-atuarial
Mas o RPPS-MT não tem reservas financeiras de longo prazo e a arrecadação, baseada nas contribuições dos servidores e na patronal, não é suficiente para cobrir as despesas previdenciárias, necessitando de cobertura para o déficit financeiro, por meio de rateio entre os órgãos.
4.3.1.1. Comparativo entre Receita e Despesa
Analisando os dados abaixo, denotamos que o déficit previdenciário do Poder Executivo tem aumentado a cada ano:
ANO DÉFICIT FINANCEIRO % AUMENTO DO DÉFICIT
2007 51.015.390,94 -
2008 53.527.114,58 5%
2009 51.072.653,31 -5%
2010 130.810.287,01 156%
2011 170.838.350,81 31%
2012 236.553.815,53 38%
2013 375.454.327,40 59%
2014 444.652.385,86 18%
2015 553.640.731,08 25%
2016 717.992.481,75 30%
2017 997.093.440,18 39%
2018 1.158.091.194,48 16%
2019 1.328.292.314,88 15%
18
No ano de 2009 foi implantada a Aposentadoria Voluntária Digital, agilizando a finalização de muitos processos que estavam represados, isso refletiu no aumento do déficit em 2010.
4.3.1.2 Déficit Atuarial
Os estudos atuariais têm demostrado déficit atuarial, resultado da não constituição, na devida época, de reservas necessárias para o custeio bem como a insuficiência do custeio atual em relação às obrigações previdenciárias assumidas pelo referido plano.
No ano de 2013, o cálculo atuarial apresentou superávit, porque foi considerado um patrimônio imobiliário, ora com valor estipulado por portaria, que deveria ter sido aportado ao patrimônio da Autarquia, mas após tentativas de verificações das documentações não foi possível regularizar esses imóveis, portanto esse valor teve que ser retirado do patrimônio.
Em 2014, o cálculo atuarial não contou com esse valor, voltando a apresentar déficit atuarial a partir daquele ano, cada vez mais crescente, devido a alguns fatores como: aumento contínuo do déficit financeiro, a diminuição da base da pirâmide etária, aumento da expectativa de vida, falta de reposição de servidor efetivo, proporção de ativos em relação aos inativos em decréscimo, sucessivas diminuições da taxa de juros, dentre outros.
Conforme podemos observar na tabela a seguir:
9911.172
1.376
1.6601.829
2.123 2.175
1.366
1.617
1.930
2.378
2.826
3.281
3.504
375 445554
718
9971.158
1.328
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Mil
hõ
es d
e R
$
Receita - Despesa = Déficit Financeiro
RECEITA DESPESA DÉFICIT
19
ANO REFERÊNCIA
RESULTADO ATUARIAL
2013 310.393.239,76
2014 -20.579.499.561,80
2015 -24.803.644.218,04
2016 -42.348.196.913,06
2017 -57.122.271.480,22
Esses estudos atuariais, concluíram que o Plano Previdenciário do MTPREV se encontra em situação de déficit financeiro-atuarial, recomendando que deverá ser devidamente equacionado com aportes do Ente, bem como com a implementação das novas alíquotas de custeio.
4.3.1.3 Taxa Administrativa
De acordo com a Lei Complementar nº 254/2006, alterada pela Lei Complementar 560/2014, e Decreto nº 97/2019 (vigente), o MTPREV dispõe de recursos advindos da taxa de administração, cuja destinação é exclusivamente ao custeio das despesas correntes e de capital necessárias à organização e ao funcionamento da Autarquia, inclusive para a conservação do seu patrimônio, servindo para melhorar a prestação de serviços do MTPREV, bem como para investir em uma sede própria.
A taxa de administração é fixada em decreto, após deliberação do Conselho de Previdência, não podendo ser superior a 2% (dois por cento) do valor total das remunerações, proventos e pensões dos segurados vinculados ao Regime Previdenciário Estadual, relativo ao exercício financeiro anterior, podendo ser constituída reserva anual. Mas nos últimos anos, por meio de Decreto, tem-se realizado a reversão do saldo da taxa de administração para pagamento de benefícios de inativos e pensionistas.
Abaixo demonstramos a taxa de administração:
TAXA DE ADMINISTRAÇÃO
Ano Montante (R$) Percentual
da taxa Valor Revertido (R$)
Percentual da reversão
2016 41.619.059,40 0,75% 17.784.533,16 43%
2017 39.613.387,29 0,60% 25.917.802,79 65%
2018 36.375.590,27 0,49% 14.744.114,40 41%
2019 25.682.313,59 0,30% 2.275.373,74 9%
2020 (Civil) 30.325.809,81 0,39%
13.190.679,95 38% 2020 (Militar) 4.812.119,39 0,39%
2020 (Total) 35.137.929,2 0,39%
Conforme Resolução nº 29/2020, a reversão do saldo da Taxa de Administração de 2019 foi para formação de reserva para construção ou reforma da sede da Autarquia.
20
4.3.2. Perspectiva dos Clientes
O respeito é uma das maiores qualidades do atendimento aos nossos clientes, assim como a transparência e a disponibilidade de informações no site do MTPREV.
Atualmente a prestação do serviço é centralizada apenas em um endereço, não tem postos de atendimento no interior e ainda não dispõe de serviços on-line.
A ausência de indicadores de medição da satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados demanda uma atitude reativa para a solução das reclamações.
Apesar da Autarquia se localizar em um prédio novo, ainda necessita de algumas adequações, tais como: fortalecer a identidade visual do órgão; criar formas de acessibilidade, principalmente devido ao perfil dos nossos clientes (idosos ou com deficiência); instalar um Sistema de Atendimento com emissão de senhas e medição do nível de satisfação dos clientes, por meio de indicadores.
Do ponto de vista dos clientes internos (servidores da Autarquia), a sede administrativa é alugada e precisa de ampliação, porque não comporta mais os setores existentes e os que serão criados com a nova estrutura e a recepção dos outros poderes, bem como salas para reuniões e auditório; não tem uma área de convivência/descanso e/ou refeitório; a segurança é vulnerável; a falta de manutenção e limpeza dos aparelhos de ar condicionados e bebedouros tem influenciado no bem estar dos servidores; ademais a rede de acesso à internet apresenta instabilidade e há necessidade de renovação dos computadores.
4.3.3. Perspectiva dos Processos Internos
Foi realizado um trabalho sistemático de mapeamento dos processos da área finalística do órgão, contribuindo para a elaboração dos manuais e gestão do conhecimento da área de negócio. Foram elaborados indicadores para a gestão dos processos, mas estão em fase inicial de monitoramento.
Quanto à automação desses processos somente a concessão da aposentadoria voluntária está digital, alguns estão com proposta de digitalização, tal como a pensão por morte.
Os serviços prestados pelo órgão têm apresentado segurança jurídica, confiabilidade e credibilidade, mas as mudanças de regras advindas da reforma previdenciária, da adoção da complementar e a adesão dos outros poderes e órgãos autônomos, podem afetar essas qualidades, se não forem tomadas ações de adequação e atualização dos conhecimentos profissionais.
Algumas políticas precisam ser formuladas e implementadas, tais como: Política de Gestão e Controle da Base de Dados Cadastrais dos Servidores Públicos, Aposentados e Pensionistas (Censo Previdenciário e Recadastramento); Políticas Previdenciárias de Saúde e Segurança do
21
Servidor; Política de Investimentos e de Avaliação Atuarial, bem como a Política de Educação Previdenciária.
Foi identificada a necessidade de revisão das normas do órgão, tais como o Regimento Interno; Instruções Normativas dos trabalhos desenvolvidos por setor/produto/serviço; Regras e Procedimentos em relação aos processos (check list para instrução dos processos, inserção de informações no Sistema de Protocolo, clareza dos despachos nos processos, etc.)
Quanto aos processos internos da área sistêmica, temos credibilidade com os nossos fornecedores, devido à adimplência, precisamos melhorar os nossos controles das conciliações bancárias e registros contábeis, elaborar um plano de aquisições, realizar um planejamento de pessoal e buscar mais independência dos órgãos centrais (SEPLAG, SEFAZ, CGE). Em especial, a autonomia administrativa, financeira e da gestão da folha de pagamento de inativos.
Alguns processos estão em fase de melhoria, uma das ações a ser implementada é o retorno da atribuição de elaboração da vida funcional para as unidades setoriais de Gestão de Pessoas, visto que, atualmente o MTPREV tem realizado esse trabalho para conseguir dar andamento aos processos de aposentadoria.
Outra iniciativa é a busca da autonomia da gestão da folha de pagamento de inativos e a preparação do sistema SEAP para a inclusão dos inativos dos outros poderes e órgãos autônomos.
A partir de 2020 será elaborado e publicado regularmente o Relatório de Governança Corporativa da Autarquia.
O Código de Ética e Conduta do MTPREV está em elaboração.
4.3.4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Em novembro de 2019, fizemos um levantamento do quadro de pessoal do MTPREV, que
contava com 183 pessoas, desse total 52,5% são servidores efetivos, mas somente 35,5%
pertencem ao MTPREV, os demais efetivos são cedidos de outros órgãos.
Quanto ao grau de instrução dos servidores efetivos e dos exclusivamente comissionados, temos
81% com nível superior completo, 4% com superior incompleto e 15% com ensino médio.
A Autarquia tem servidores tecnicamente qualificados, a comunicação interpessoal e o clima
organizacional são bons, ressalta-se ainda a facilidade de acesso aos gestores e respaldo para
realização dos trabalhos.
Devido à forma inicial de composição do quadro de pessoal, onde os mesmos servidores de uma
Superintendência de Previdência tiveram que assumir as atribuições de uma Autarquia com
todos os serviços finalísticos e os da área meio, e quando se tornar de fato a gestora única do
RPPS de Mato Grosso as demandas tendem a aumentar, portanto existe a necessidade de
adequações na estrutura de pessoal, por meio de um planejamento de pessoal, além da
implantação de um plano de capacitação contínua para a melhoria na prestação dos serviços e
fortalecimento da identidade organizacional, bem como a educação previdenciária para os
segurados.
22
4.3.5. Perspectiva de Tecnologia de Informação
Os recursos de tecnologia da informação ainda são insuficientes, porque a equipe técnica de TI
precisa de adequação; acontece instabilidade de sinal do link dedicado de internet; o servidor de
rede tem baixa capacidade de armazenamento e processamento lento; a segurança da
informação apresenta fragilidade no controle de acessos aos sistemas (SEAP, FIPLAN, eTurmalina
etc.) e pastas de rede; os computadores já estão ultrapassados e lentos.
A Autarquia não possui um sistema informatizado previdenciário completo, existe muita
necessidade de automatizar e/ou digitalizar processos e serviços.
Além de não ter acesso às informações e a banco de dados externos, que poderiam auxiliar
especialmente na compensação previdenciária e gestão de óbitos.
4.3.6. Perspectiva do Orçamento
Realizando um retrospecto dos 4 últimos anos da execução do orçamento, temos o seguinte
cenário, com base na régua de parâmetros adotada pela SEPLAG:
Régua de parâmetros - Manual de Relatório de Ação Governamental – RAG
103,24%
106,04%
103,34%
91,40%98,10%
96,46% 96,98%
93,05%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
110%
2016 2017 2018 2019
Programa 036Percentual Empenhado em relação ao orçado
%PPDEmpenhado em Relação a Dotação Inicial
%COFDEmpenhado em Relação a Dotação Final(-) Valor Contingenciado
23
Em relação às ações padronizadas, referente a folha de pagamento do órgão e às atividades da
área meio, Programa 036, do MTPREV, o percentual empenhado comparado tanto com a
Dotação Inicial como com a Final, após créditos e contingenciamentos, ficou no nível de medição
ótimo para planejamento e execução orçamentária nos últimos 4 anos, conforme demonstra o
gráfico acima.
Quanto ao Programa 997 - Previdência de Inativos e Pensionistas do Estado, que trata do
pagamento de aposentadorias e pensões de servidores civis e militares, bem como o
recolhimento de encargos e obrigações previdenciárias de inativos e pensionistas do Estado de
Mato Grosso, a Autarquia no ano de 2016 no PPD chegou a quase 120%, próximo ao patamar de
um planejamento Regular, significando que foi empenhado 20% a mais do que o previsto
inicialmente. Em 2017, o valor empenhado foi aquém da Dotação Inicial, baixando o PPD para
88,77%, nos 2 anos seguintes houve uma melhora no planejamento inicial. Após os ajustes, o
índice de execução COFD se manteve no patamar ótimo.
119,67%
88,77%91,93%
95,52%97,99% 98,95%
94,56%
93,01%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
110%
115%
120%
125%
2016 2017 2018 2019
Programa 997Percentual Empenhado em relação ao Orçado
%PPDEmpenhado em Relação a Dotação Inicial
%COFDEmpenhado em Relação a Dotação Final(-) Valor Contingenciado
24
O Programa 363 - Previdência Sustentável, abarca as políticas do órgão, bem como a melhoria
dos processos, as ações pretendidas são: Controle dos mecanismos de concessão de benefícios;
Instituição de controle das receitas e despesas previdenciárias; Avaliação atuarial do Regime
Próprio de Previdência Social do Estado de Mato Grosso; Desenvolvimento de estudos para
análise de viabilidade do regime de previdência complementar; Estruturação da securitização
dos créditos destinados à previdência; Estruturação dos fundos imobiliários.
No ano de 2016, a capacidade de planejamento foi muito baixa, PPD igual a 12,79%, a maioria
das ações não foram executadas, principalmente por dificuldade de contratação de empresas
especializadas, além da frustração dos projetos de estruturação dos fundos imobiliários e da
dívida ativa. Após os ajustes, a execução da dotação final foi um COFD de 98,30%.
As adversidades que ocorrem em 2016 continuaram a refletir no exercício de 2017, que teve
também contingenciamentos, problemas judiciais com contratos, além de um descompasso
entre a contratação de empresas terceirizadas e o pagamento dentro do exercício. O que causou
um PPD de 1,36% e um COFD de 37,43%, ambos demonstrando uma capacidade de
planejamento “Altamente deficiente”.
No ano de 2018, a relação entre o Valor Empenhado a Dotação Inicial foi de 70,33%, significando
um desempenho “Regular”, devido à mudança de estratégias, principalmente em relação ao
Censo Previdenciário. Com base na Dotação Final a execução do orçamento apresentou 93,82%
de COFD.
12,79%
1,36%
70,33%
20,88%
98,30%
37,43%
93,82%
47,29%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2016 2017 2018 2019
Programa 363Percentual Empenhado em relação ao Orçado
%PPDEmpenhado em Relação a Dotação Inicial
%COFDEmpenhado em Relação a Dotação Final(-) Valor Contingenciado
25
Em 2019, o desempenho novamente caiu para “Altamente deficiente” com um PPD de 20,88%,
e uma execução orçamentária “Deficiente”, COFD de 47,29%.
O Programa 363, elaborado para implementar políticas de atuação do MTPREV, não atingiu o
objetivo esperado, devido aos contingenciamentos, problemas com licitações e mudanças de
decisões, atrasando ações importantes, como o Censo Previdenciário, a estruturação de novas
fontes de financiamento do Fundo Previdenciário, por exemplo. Após essa análise, concluímos
que a metodologia de planejamento necessita de uma ressignificação, sobretudo, as áreas
programáticas precisam ter seus objetivos estratégicos muito bem definidos, as ações devem ser
tratadas como projetos, com cronograma e precificação do que será executado, antes da
elaboração da Lei Orçamentária Anual, LOA e PTA, para que haja um alinhamento com o
planejamento estratégico.
4.3.7. Perspectiva de Aquisições
Foi identificada a ausência de planejamento anual de aquisições, necessário para garantir a
continuidade dos serviços prestados pelo MTPREV.
O planejamento anual de aquisições busca atender às demandas de forma mais próxima à
realidade do órgão, possibilita a programação da despesa alinhada ao orçamento anual, evita
interrupção na prestação de serviços de natureza continuada, tais como serviços de limpeza e
conservação, de manutenção predial e de vigilância, dentre outros, bem como as contratações
emergenciais, favorece tempo hábil para pesquisa de preços, consequentemente compras com
preços mais justos.
As diretrizes da política de aquisições do Poder Executivo do Estado é atribuição da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão, que é o órgão central desse sistema, cabe ao MTPREV, como
órgão setorial, segui-las, mas ainda não existe uma diretriz clara sobre o planejamento de
aquisições, bem como faltam capacitações sobre o assunto.
As ações nesta perspectiva, compreendem: a elaboração planejamento anual de aquisições, e os
projetos de adequação da estrutura física atual e da sede própria do MTPREV.
26
5. Mapa estratégico
O mapa estratégico é uma representação visual da síntese do planejamento estratégico,
destacando as ações que serão realizadas dentro de cada perspectiva analisada, a fim de a missão
e visão de futuro do MTPREV, sempre calcado em seus valores.
Podemos observar no mapa estratégico do MTPREV, o seguinte:
Como base de sustentação temos as perspectivas: financeira (plano de custeio, política de
investimentos), de orçamento (alinhado ao planejamento estratégico) e de aquisições (plano
anual de aquisições, melhoria da estrutura física).
Logo acima, temos as perspectivas de aprendizado e crescimento (planejamento de pessoal,
alocação, capacitação, comunicação interna) e de tecnologia de informação (mais serviços
digitais ou automatizados), que também trazem apoio à gestão.
Em seguida, a perspectiva do cliente (censo e recadastramento, melhorar a comunicação com o
cliente – satisfação e reclamações, aperfeiçoar o atendimento, a acessibilidade e a
transparência).
Na perspectiva de processos internos, temos atividades e projetos que visam a melhoria dos
processos (revisão da cadeia de valores, finalização do mapeamento dos processos, gestão de
riscos/conformidade, metodologia de conciliação contábil, autonomia da folha de pagamento de
inativos e inclusão dos outros poderes, GPS eletrônica, regimento interno atualizado, normas
internas).
Dentro de um cenário de crescimento e de desenvolvimento, identificado no BSC, todas essas
ações propostas visam obter os seguintes resultados: consolidação do MTPREV como unidade
gestora única do RPPS de Mato Grosso, obtenção o equilíbrio financeiro e atuarial do RPPS-MT,
satisfação e reconhecimento de seus clientes, bem como o fortalecimento de sua identidade
organizacional, de forma a cumprir a sua missão e atingir a visão projetada.
27
28
6. Planos de ação por perspectiva
6.1. Planos de ação - Perspectiva Financeira
6.1.1. Plano de Custeio
6.1.1 Ação Elaborar a proposta do Plano de Custeio do RPPS-MT
Executar o Plano de Custeio do RPPS-MT
Por que será feito
Para viabilizar a estruturação financeira do RPPS-MT frente ao déficit
atuarial existente;
Para a efetivar e consolidar o RPPS-MT;
Para buscar fontes de novos recursos sustentáveis;
Para atender aos critérios do ISP e do Pró-Gestão.
Resultados
esperados ➢ Equilíbrio do RPPS
Resumo da ação
Elaborar proposta do Plano de Custeio do RPPS-MT;
Implementar as medidas para a execução do Plano de Custeio do
RPPS-MT aprovado.
Área Responsável Diretoria de Receitas Previdenciárias
Responsável Epaminondas Antônio de Castro
Prazo Proposta até 2021
Implementação a partir de 2022
6.1.2. Política de Investimentos
6.1.2 Ação Elaborar e efetivar a política de investimento do RPPS-MT
Por que será feito
Para garantir a segurança e liquidez dos investimentos do RPPS-MT;
Para atender aos Critérios do ISP;
Para atender aos requisitos da certificação do Pró-Gestão.
Resultados esperados ➢ Equilíbrio do RPPS
Resumo da ação Definir critérios para elaboração e efetivação da política de
investimento do RPPS-MT
Área Responsável Diretoria de Receitas Previdenciárias
Responsável Epaminondas Antônio de Castro
Prazo Revisão anual
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6.2. Planos de ação - Perspectiva dos Clientes
6.2.1. Política de atualização cadastral (censo e
recadastramento)
6.2.1 Ação Elaborar a política de atualização cadastral do RPPS-MT
Por que será feito
Para estabelecer através de norma legal a atualização cadastral do
RPPS-MT, a fim de obter maior controle de seus segurados;
Para melhorar a eficiência e eficácia avaliação atuarial;
Aumento no controle da folha de pagamento;
Para fundamentar a compensação previdenciária entre os regimes;
Para melhorar o atendimento e comunicação com os segurados;
Melhoria na gestão do RPPS.
Resultados esperados ➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes;
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
Resumo da ação Elaborar a política de atualização cadastral (censo, recadastramento,
prova de vida) para sanear e manter a base cadastral atualizada.
Área Responsável Diretoria de Previdência
Responsável Érico Pereira de Almeida
Prazo 2020
6.2.2. Comunicação com o cliente interno e externo
(Canais de reclamação e Ouvidoria)
6.2.2 Ação Melhorar a comunicação com o cliente interno e externo
Por que será feito
Para conhecer as demandas dos clientes e permitir respostas
tempestivas e assertivas através dos canais oficiais;
Para atender requisitos da certificação do Pró-Gestão.
Resultados esperados ➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Melhorar a comunicação com os Clientes do MTPREV (Interno e
Externo);
Criar informativo de apuração e acompanhamento mensal das
reclamações, sugestões e críticas dos clientes (interno e externo).
Área Responsável Diretoria de Previdência e Diretoria de Administração Sistêmica
Responsável Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Prazo Até 2021
30
6.2.3. Atendimento
6.2.3 Ação Melhorar o atendimento utilizando indicadores de satisfação e
reclamações
Por que será feito
Para conhecer e medir a satisfação dos nossos clientes quanto ao
atendimento presencial no MTPREV;
Para atender aos requisitos da certificação do Pró-Gestão;
Para mensurar e ter indicadores de desempenho do atendimento
prestado;
Para agir nas demandas de maneira proativa.
Resultados esperados ➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
Resumo da ação Criar, apurar e monitorar indicadores de satisfação dos clientes quanto
ao atendimento prestado pelo MTPREV
Área Responsável Diretoria de Previdência
Responsável Érico Pereira de Almeida
Prazo Até 2021
6.2.4. Acessibilidade
6.2.4 Ação Levantar a necessidade de melhoria da acessibilidade à sede do
MTPREV e aos produtos e serviços.
Por que será feito Para proporcionar segurança e conforto físico para os clientes que
buscam atendimento no MTPREV.
Resultados esperados ➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Resolver os problemas identificados dos acessos externos e internos da
sede do MTPREV para proporcionar segurança e conforto aos clientes;
Implementar a comunicação visual no MTPREV;
Viabilizar projetos de atendimento remoto.
Adaptação do site e das redes sociais do MTPREV para usuários PcD.
Área Responsável Diretoria de Administração Sistêmica
Assessoria de Comunicação
Responsável Paola Correia Sanches
Alline de Carvalho Coutinho Barros
Prazo Até 2021
31
6.2.5. Transparência (Facilidade de acesso às informações do
órgão)
6.2.5 Ação Melhorar a transparência e a acessibilidade das informações no site e
de rede sociais do MTPREV
Por que será feito Para melhorar a transparência e divulgação das informações e dados a
serem publicados no site do MTPREV.
Resultados esperados ➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Levantar todas as informações e dados necessários / obrigatórios para
a divulgação e publicação no site do MTPREV.
Melhorar a acessibilidade das informações no site e de rede sociais do
MTPREV.
Área Responsável Todas as Diretorias e a Assessoria de Comunicação
Responsável
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Alline de Carvalho Coutinho Barros
Prazo Até 2021
6.3. Planos de ação - Perspectiva dos Processos Internos
6.3.1. Revisão da cadeia de valores
6.3.1 Ação Revisar a Cadeia de Valor do MTPREV – ajustando aos processos,
produtos e serviços.
Por que será feito Para reestruturação do MTPREV frente aos novos processos, produtos
e serviços prestados pela Autarquia.
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação Revisar, validar e publicar a Cadeia de valor do MTPREV.
32
Área Responsável Todas as Diretorias e o NGER
Responsável
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Guelfo Luis Munhoz Rodrigues
Rosana Leite de Almeida
Prazo 2020 - Concluída
6.3.2. Finalizar o mapeamento dos processos e manualizações
6.3.2 Ação Realizar o mapeamento e manualização dos processos selecionados
Por que será feito
Para ter todos os processos mapeados e manualizados;
Para facilitar futura automatização dos processos;
Para atender requisitos da certificação do Pró-Gestão;
Maior transparência da gestão do RPPS;
Para garantir a eficiência, eficácia e efetividade dos processos, produtos
e serviços do MTPREV.
Resultados esperados ➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
Resumo da ação Elaborar mapeamento e gerar a documentação dos processos “novos”
ou àqueles ainda não mapeados.
Área Responsável Todas as Diretorias e o NGER
Responsável
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Guelfo Luis Munhoz Rodrigues
Rosana Leite de Almeida
Prazo Até 2021
33
6.3.3. Autoavaliação dos processos mapeados
6.3.3 Ação Instituir rotina de autoavaliação dos processos mapeados
Por que será feito
Para manter o mapeamento dos processos atualizados de acordo com
a execução prática;
Para possibilitar a verificação de conformidade dos processos;
Para identificar pontos de melhoria e implementar nos processos;
Para atender requisitos da certificação do Pró-Gestão.
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Estabelecer critérios de autoavaliação “auditoria interna de processos”
nos processos setoriais mapeados.
Avaliar periodicamente os fluxos estabelecidos, redesenhá-los quando
necessário e revisar os manuais de processos.
Área Responsável Todas as Diretorias
Responsável
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Prazo Anual
6.3.4. Metodologia de conciliação contábil
6.3.4 Ação Automatizar a conciliação contábil e padronizar os fluxos internos dos
controles contábeis específicos do RPPS
Por que será feito
Manter a fidedignidade e tempestividade dos registros contábeis com
os fatos geradores (receitas e despesas);
Controle e gestão contábil.
Resultados esperados ➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Equilíbrio do RPPS
Resumo da ação
Realizar estudos de diagnóstico da atual situação contábil.
Implantar a automatização da conciliação contábil e padronização dos
fluxos internos dos controles contábeis específicos do RPPS
Área Responsável Diretoria de Administração Sistêmica
Responsável Paola Correia Sanches
Prazo Até 2021
34
6.3.5. Autonomia da gestão da folha de pagamento de inativos
e pensionistas
6.3.5 Ação
Estabelecer projetos para a efetivação de autonomia da folha de
pagamento dos inativos e pensionistas do Estado de MT – gerida pelo
MTPREV
Por que será feito Para que os gestores do MTPREV tenham a “gestão autônoma” da folha
de pagamento dos inativos e pensionistas do Estado de Mato Grosso
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Elaborar o projeto, contratar a consultoria específica do sistema de
folha de pagamento para as customizações necessárias;
Estruturar internamente o MTPREV (servidores, infraestrutura física e
lógica) para receber a folha de pagamento dos inativos e pensionistas.
Área Responsável Diretoria de Previdência
Responsável Érico Pereira de Almeida
Prazo Até 2022
6.3.6. Inclusão dos outros poderes e órgãos autônomos ao
RPPS-MT
6.3.6 Ação Elaborar projeto de adequações para inclusão dos poderes e órgãos
autônomos no RPPS-MT
Por que será feito Para a efetivação da unidade gestora única de previdência no Estado de
Mato Grosso.
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Realizar diagnóstico das necessidades para a inclusão dos poderes e
órgãos autônomos;
Preparar o MTPREV (sistemas, servidores, infraestrutura física e lógica)
para a recepção dos segurados dos outros poderes e órgãos autônomos
na unidade gestora única do RPPS-MT.
Área Responsável Presidência
Responsável Elliton Oliveira de Souza
Prazo Até 2021
35
6.3.7. GPS Eletrônica
6.3.7 Ação Implantar a GPS Eletrônica no processo de arrecadação do MTPREV
Por que será feito Para proporcionar a automatização da arrecadação dos recursos e
cobrança das contribuições necessárias ao custeio do RPPS/MT.
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação Elaborar o projeto da GPS Eletrônica no SEAP com integração no Fiplan.
Área Responsável Diretoria de Receitas Previdenciárias
Responsável Epaminondas Antônio de Castro
Prazo Até 2022
6.3.8. Revisão do Regimento Interno
6.3.8 Ação Revisar o Regimento Interno do MTPREV
Por que será feito
Para Ajustar o Regimento vigente às novas atividades e atribuições
setoriais assumidas pelas Diretorias, Coordenações e Gerências ao
longo da “vida” do MTPREV.
Para definir as competências e atribuições setoriais em função da nova
estrutura a ser decretada.
Para atender aos requisitos da certificação do Pró-Gestão;
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Revisar o Regimento Interno “vigente”;
Elaborar o novo Regimento Interno com base na última estrutura
organizacional, adequando às atuais competências das unidades
administrativas e as atribuições dos cargos.
36
Área Responsável Presidência, Diretorias e o NGER
Responsável
Elliton Oliveira de Souza
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Guelfo Luis Munhoz Rodrigues
Rosana Leite de Almeida
Prazo Até 2021 e sempre que houver necessidade
6.3.9. Regulamentar Normas Internas
6.3.9 Ação Efetuar uma reanálise das normas internas pertinentes às demandas
do MTPREV.
Por que será feito
Para viabilizar e amparar legalmente os trabalhos e ações desenvolvidos
pelos diversos setores do MTPREV;
Maior transparência da gestão do RPPS.
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Melhoria da gestão do RPPS
Resumo da ação
Identificar nos procedimentos casos de necessidade de
regulamentação/revisão de normas internas;
Elaborar e publicar a regulamentação da norma ou a sua alteração.
Área Responsável Presidência e Diretorias
Responsável
Elliton Oliveira de Souza
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Prazo Anual ou conforme necessidade
37
6.3.10. Política de Governança
6.3.10 Ação
Definir diretrizes da Política de Governança, gestão de riscos e
conformidades, definição e manutenção de indicadores e metas
institucionais
Por que será feito
Para estabelecer a Política de Governança do MTPREV através de metas
e indicadores institucionais;
Melhoria da gestão do RPPS;
Maior transparência da gestão do RPPS
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Estabelecer e divulgar um sistema de governança;
Elaborar e divulgar o Código de Ética e Conduta do MTPREV;
Definir e monitorar indicadores institucionais;
Instituir mecanismos de controle interno e gerenciamento de riscos;
Adotar mecanismos de transparência e de prestação de contas.
Área Responsável Presidência e Diretorias
Responsável
Elliton Oliveira de Souza
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Prazo Até 2022
6.4. Planos de ação - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
6.4.1. Planejamento de Pessoal
6.4.1 Ação Elaborar o planejamento de pessoal
Por que será feito
Para adequar quadro de pessoal (lotacionograma), suprir as
necessidades de pessoal e atender às demandas das Diretorias.
Para evitar a precarização dos processos, produtos e serviços prestados
pelo MTPREV.
38
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação Elaborar o planejamento de pessoal, de forma que, identifique a
quantidade e os perfis necessários para cada área.
Área Responsável Diretoria de Administração Sistêmica
Responsável Paola Correia Sanches
Prazo Até 2022
6.4.2. Educação Previdenciária
6.4.2 Ação Definir critérios e elaborar projeto de Educação Previdenciária para
todos os segurados vinculados ao RPPS-MT
Por que será feito
Para atender, informar e educar os segurados do RPPS-MT nos assuntos
previdenciários ou específicos de cada área visando uma prestação de
serviços e produtos de qualidade, eficiência, eficácia e efetividade, bem
como atender aos critérios de certificação do Pró-Gestão;
Maior transparência da gestão
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Elaborar e executar plano de educação previdenciária do MTPREV que
visa atender, informar e educar os segurados do RPPS-MT sobre
assuntos pertinentes a cada área.
Área Responsável Diretorias
Responsável
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Prazo Até 2021
39
6.4.3. Plano de Capacitação Contínua e Benchmark
6.4.3 Ação Elaborar plano de capacitação contínua para os servidores do MTPREV
Por que será feito
Para capacitar os colaboradores do MTPREV nos assuntos
previdenciários ou específicos de cada área visando uma prestação de
serviços e produtos de qualidade, eficiência, eficácia e efetividade, bem
como atender aos critérios de Certificação ao Pró-Gestão;
Melhoria da qualidade na prestação dos serviços;
Melhoria da gestão do RPPS
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Elaborar o plano de capacitação contínua para os servidores com base
o levantamento de necessidades de capacitação (LNC), e na
necessidade de buscar benchmarking (boas práticas) de cada processo,
produto ou serviço.
Definir Calendário anual de capacitação e divulgar internamente.
Área Responsável Diretorias
Responsável
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Prazo Até 2021, com revisão anual
6.4.4. Realização de Audiências Públicas
6.4.4 Ação Realizar audiências públicas do MTPREV
Por que será feito
Para atender aos nossos clientes externos e toda a sociedade
interessada nos assuntos previdenciários estaduais, bem como atender
aos critérios de Certificação do Pró-Gestão;
Maior transparência da gestão
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Criar Pauta Anual de Audiências Públicas, visando públicos específicos
ou geral conforme as necessidades de interlocução com a sociedade e
clientes.
Área Responsável MTPREV- Presidência
Responsável Elliton Oliveira de Souza
Prazo Semestral
40
6.4.5. Projeto de Preparação para a Aposentadoria
6.4.5 Ação Elaborar projeto de Preparação para a Aposentadoria para os
servidores prestes a se aposentar.
Por que será feito
Capacitar os servidores elegíveis à aposentadoria para enfrentar os
desafios da mudança da vida ativa para a inatividade laboral.
Estreitar relacionamento com os nossos clientes.
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Elaborando um projeto específico visando à preparação para a
aposentadoria com foco na relação Aposentado - MTPREV:
- Capacitações, workshop, cartilhas informativas;
- Publicidade;
- Capacitações, workshop;
- Audiências públicas;
- Assessoria financeira;
- Assistência psicológica etc.
Área Responsável Diretor de Previdência
Responsável Érico Pereira de Almeida
Prazo Até 2021
6.5. Planos de ação - Perspectiva de Tecnologia de Informação
6.5.1. Modernização da Infraestrutura
6.5.1 Ação Avaliar e adequar a Infraestrutura de TI do MTPREV
Por que será feito
Para adequar às necessidades de todas as Diretorias do MTPREV, bem
como suprir as demandas de todos os processos, produtos e serviços
oferecidos.
Melhoria da qualidade na prestação dos serviços;
Melhoria da gestão do RPPS
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Efetuar avaliação de toda a infraestrutura do MTPREV contemplando:
rede lógica; equipamentos; sistemas e softwares; tráfego e
armazenamento de dados.
Área Responsável MTPREV - Diretoria de Administração Sistêmica
Responsável Paola Correia Sanches
Prazo Até 2021
41
6.5.2. Automatização dos Processos e Serviços
6.5.2 Ação Elaborar projetos para automatização de processos e serviços do
MTPREV
Por que será feito
Atender à demanda dos clientes e melhorar a produtividade, a
eficiência e segurança;
Melhoria da qualidade na prestação dos serviços;
Melhoria da gestão do RPPS
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Realizar estudos de viabilidade de automatização de processos e
serviços do MTPREV, considerando as tecnologias disponíveis;
Elaborar os projetos;
Automatizar esses processos.
Área Responsável Diretorias
Responsável
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Prazo Até 2021, revisões anuais
6.5.3. Sistema Corporativo Previdenciário Completo
6.5.3 Ação Definir os critérios para a efetivação de um Sistema Previdenciário
completo
Por que será feito
Para ter autonomia e governança sobre os produtos e serviços de todos
os setores do MTPREV.
Aumentar a automatização dos processos, melhorar a eficiência e a
segurança, e reduzir os erros;
Melhoria da qualidade na prestação dos serviços;
Melhoria da gestão do RPPS
Resultados esperados
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Identificar as demandas existentes na Autarquia, elaborar um projeto
com base nesse diagnóstico para o desenvolvimento de um sistema
previdenciário completo, que atenda aos processos do RPPS.
Área Responsável Presidência
Responsável Elliton Oliveira de Souza
Prazo Até 2024
42
6.6. Planos de ação - Perspectiva do Orçamento
6.6.1. Orçamento alinhado ao Planejamento Estratégico
6.6.1 Ação Elaborar orçamento do MTPREV alinhado às definições estratégicas,
utilizando os instrumentos LDO – PTA – LOA (vinculados ao PPA)
Por que será feito
Para atender à legislação e aos instrumentos legais no sentido da
consolidação do MTPREV;
Para obter efetividade das ações planejadas, atendendo às reais
necessidades do MTPREV, em especial aquelas definidas no
planejamento estratégico;
Melhoria da qualidade na prestação dos serviços;
Melhoria da gestão do RPPS
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Levantar as necessidades de cada área (ações e projetos previstos no
Planejamento Estratégico) e as despesas cotidianas da Autarquia;
Com base nesse levantamento, elaborar o orçamento em conjunto
com as áreas envolvidas.
Área Responsável Presidência, Diretorias e NGER
Responsável
Elliton Oliveira de Souza
Epaminondas Antônio de Castro
Érico Pereira de Almeida
Paola Correia Sanches
Guelfo Luis Munhoz Rodrigues
Rosana Leite de Almeida
Prazo 2020 – Concluído, com revisão anual
6.7. Planos de ação - Perspectiva de Aquisições
6.7.1. Plano Anual de Aquisições
6.7.1 Ação Definir plano Anual de Aquisições do MTPREV
Por que será feito
Para atender às demandas de contratações e aquisições do MTPREV;
Melhoria da qualidade na prestação dos serviços;
Melhoria da gestão do RPPS
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação Levantar as necessidades de cada área;
43
Definir o Plano de Aquisições;
Adquirir e contratar os produtos e serviços conforme o Plano;
Monitorar a validade dos contratos.
Área Responsável Diretoria de Administração Sistêmica
Responsável Paola Correia Sanches
Prazo Anualmente
6.7.2. Adequação na estrutura atual
6.7.2 Ação Elaborar projeto de adequação do layout da estrutura atual do
MTPREV
Por que será feito
Para adequar o layout do MTPREV às novas necessidades de
atendimento ao usuário e aos departamentos e gerências da
organização.
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação Elaborar e implementar projeto para a adequação da estrutura atual
do MTPREV
Área Responsável Diretoria de Administração Sistêmica
Responsável Paola Correia Sanches
Prazo Até 2021
6.7.3. Sede Própria
6.7.3 Ação
Elaborar projeto de estruturação da nova sede do MTPREV que
contemple: Projeto Estrutural, Elétrico, Hidráulico e Arquitetônico e
definição de layout
Por que será feito Para atender as demandas internas e externas do MTPREV relativa aos
produtos e serviços prestados por esta Autarquia.
Resultados esperados
➢ Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes
➢ Consolidação como gestora única do RPPS-MT
➢ Fortalecimento da identidade organizacional
Resumo da ação
Definir o local para a sede própria;
Elaborar projeto da nova sede do MTPREV;
Fazer a licitação e contratações;
Acompanhar a obra.
Área Responsável Diretoria de Administração Sistêmica
Responsável Paola Correia Sanches
Prazo Até 2024
44
7. Indicadores propostos
7.1. Indicadores estratégicos
7.1.1. Indicador de Regularidade
Este indicador visa verificar a conformidade do ente federativo quanto ao cumprimento dos
critérios exigidos para a emissão do CRP e é apurado da seguinte forma, conforme o
Fórmula do Indicador
x
*
t
* (1 -
DJ
) 29 365 29
Sendo:
• “x”, o número de critérios registrados no extrato previdenciário do RPPS no CADPREV na situação de “regular” ou “em análise”, em 31/07/202014;
• “t”, a quantidade de dias de CRP vigente no ano base (2019), calculados entre a data de emissão do CRP e a data de vencimento dos CRP’s emitidos para o ente federativo, cujo período de vigência tenha contemplado algum dia do exercício de 2019;
• DJ, número de critérios do extrato previdenciário do RPPS que estavam irregulares no CADPREV em 31/07/2020 e com a situação de “decisão judicial”;
• 29, o número de critérios do extrato previdenciário exigíveis para fins do CRP, previstos no extrato previdenciário do CADPREV, em 31/07/2020;
• 365 refere-se ao número de dias do ano;
• Fator de desconto, dado por (1 – 𝐷𝐽/29), que diminui a pontuação do ente que obteve CRP emitido em decorrência de decisão judicial.
O Estado de Mato Grosso está com o CRP por Decisão Judicial desde o ano de 2016, a pontuação
neste indicador apurada pela Secretaria de Previdência no Relatório 2020 do Indicador de
Situação de Previdência – ISP, foi a seguinte:
Apuração do Indicador em 2020
24
*
251
* (1 -
05
) = 0,4697 29 365 29
Classificação = C
Classificação por Pontuação
C < ou = 0,5407
B > 0,5407 e < ou = 0,7137
A > 0,7137
45
7.1.2. Indicador de Envio de Informações
Este indicador mede o grau de transparência do ente federativo em relação ao envio das
informações de demonstrativos encaminhados via Sistema de Informações dos Regimes Públicos
de Previdência Social - CADPREV e o Sistema de Informações Contábeis e Fiscais do Setor Público
Brasileiro – SICONFI, são eles:
Sigla Descrição do Demonstrativo Periodicidade
DRAA Demonstrativo de Resultado da Avaliação Atuarial Anual
DPIN Demonstrativo da Política de Investimentos Anual
DIPR Demonstrativos de Informações Previdenciárias e Repasses Bimestral
DAIR Demonstrativos de Aplicações e Investimentos dos Recursos Mensal
MSC Matriz de Saldos Contábeis Mensal
Fórmula do Indicador
[ DRAA
(1,00) +
DPIN
(1,00) +
DIPR
(2 p/ DIPR enviado)
+
DAIR
(1 p/ DAIR
enviado) +
MSC
(1 p/ MSC
enviado) ] 6 12 12
5
Apuração do Indicador em 2020
[ 0 + 0 + 6
+
12 + 7 ] 6 12 12
5
Resultado = 0,5167 Classificação = C
Classificação por Pontuação
C < ou = 0,6778
B > 0,6778 e < ou = 0,7278
A > 0,7278
46
7.1.3. Indicador de Modernização da Gestão
A referência deste indicador é o nível de certificação institucional no âmbito do Programa de
Certificação Institucional e Modernização da Gestão dos Regimes Próprios de Previdência Social
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios (Pró-Gestão RPPS), de que trata a
Portaria SPREV nº 185, de 14 de maio de 2015.
Como o MTPREV está se preparando para o processo de certificação, que ocorrerá em 2020,
ainda estamos com a classificação “C” neste indicador, conforme a tabela abaixo:
Classificação conforme certificações obtidas no Pró-Gestão RPPS
C RPPS que não obtiveram certificação em níveis de aderência do Pró-Gestão RPPS
B RPPS certificado com níveis de aderência I e II
A RPPS certificado com níveis de aderência III e IV
7.1.4. Indicador de Suficiência Financeira
O objetivo deste indicador é medir o grau de cobertura das despesas do RPPS pelas receitas do
regime, identificando a razão entre o valor anual de receitas e o valor anual de despesas
previdenciárias.
Fórmula Indicador
Total das Receitas Previdenciárias Anuais
Total das Despesas Previdenciárias Anuais
Sendo a apuração do Total das Receitas Previdenciárias Anuais, da seguinte forma:
Total das Receitas Previdenciárias – RREO
(-) Alienação de Bens, Direitos e Ativos – RREO
(-) Demais Receitas Correntes – RREO
(-) Outras Receitas Patrimoniais – RREO
(-) Receitas Militares - RREO
= Receitas Previdenciárias Após Deduções – RREO
47
Sendo a apuração do Total das Despesas Previdenciárias Anuais, da seguinte forma:
Total das Despesas Previdenciárias - RREO
(-) Despesas Militares - RREO
= Despesas Previdenciárias Após Deduções – RREO
Apuração do Indicador ano 2019
(2.556.001.997,78 – 0 – 85.283.795,77 – 0 – 402.999.264,65)
(4.001.479.077,16 – 598.785.492,37)
Resultado = 0,6077 Classificação = B
Classificação por Pontuação
C < ou = 0,4632
B > 0,4632 e < ou = 0,6301
A > 0,6301
7.1.5. Indicador de Acumulador de Recursos
Conforme o Relatório do ISP, este indicador serve para visa avaliar a capacidade do RPPS de
acumular recursos para o pagamento dos benefícios previdenciários e corresponde à razão do
acréscimo ou decréscimo anual das aplicações de recursos pelo total de despesas previdenciárias
do ano.
Fórmula Indicador
Acréscimo ou Decréscimo Financeiro no Ano (Saldo de Aplicações no ano - Saldo de
Aplicações no ano anterior)
Total das Despesas Previdenciárias Anuais (no ano)
Sendo a apuração do Acréscimo ou Decréscimo Financeiro no Ano, da seguinte forma:
Saldo de Aplicações Financeiras e disponibilidades no ano
(-) Saldo de Aplicações Financeiras e disponibilidades no ano anterior
= Acréscimo / Decréscimo no Saldo dos Ativos Financeiros no ano
48
Sendo a apuração do Total das Despesas Previdenciárias Anuais, da seguinte forma:
Total Das Despesas Previdenciárias - RREO
(-) Despesas Militares - RREO
= Despesas Previdenciárias Após Deduções - RREO
Apuração do Indicador referente a 2019
(19.975.603,88 – 31.070.729,10)
(4.001.479.077,16 – 598.785.492,37)
Resultado = -0,0033 Classificação = C
Classificação por Pontuação
C < ou = 0,0042
B > 0,0042 e < ou = 0,0849
A > 0,0849
7.1.6. Indicador de Cobertura dos Compromissos
Previdenciários
Com o Indicador de Cobertura dos Compromissos Previdenciários podemos avaliar a capacidade
de pagamento do plano de benefícios, ao compararmos a razão entre os valores das provisões
matemáticas previdenciárias e os das aplicações financeiras e disponibilidades do RPPS, somente
dos segurados civis.
Fórmula Indicador
Aplicações financeiras + Disponibilidades (DAIR do ano anterior ao do Indicador)
Provisão Matemática de Benefícios a Conceder + Provisão Matemática de Benefícios
Concedidos (DRAA do ano do indicador)
49
As seguintes informações são obtidas no Demonstrativo de Resultados da Avaliação Atuarial –
DRAA do ano e/ou do ano anterior ao da apuração do indicador, na seção “Civil >> Previdenciário
>>Resultados”:
Referência na Fórmula Descrição Ano do DRAA
Aplicações financeiras +
Disponibilidades (DAIR do
ano anterior ao do Indicador)
Ativos garantidores dos compromissos
do plano de benefícios
Do ano da apuração
do indicador
Ou no Item “TOTAL GERAL DE
RECURSOS DO RPPS” do DAIR do ano
anterior ao do indicador
Provisão matemática dos benefícios
concedidos
Provisão matemática dos benefícios a
conceder
Provisão benefícios concedidos
mantidos pelo tesouro
(DRAA – Seção: Civil >> Mantido Pelo
Tesouro >>Resultados)
Do ano ou do ano
anterior
Provisão benefícios a conceder
mantidos pelo tesouro
(DRAA – Seção: Civil >> Mantido Pelo
Tesouro >>Resultados)
Do ano ou do ano
anterior
Provisão benefícios concedidos plano
previdenciário
Do ano anterior
Provisão benefícios a conceder plano
previdenciário
Do ano anterior
Provisão Matemática de
Benefícios a Conceder +
Provisão Matemática de
Benefícios Concedidos (DRAA
do ano do indicador)
Provisão matemática total ajustada
(caso tenha informação DRAA 2019 -
plano financeiro ou mantido pelo
tesouro)
Soma de todas as
provisões acima
50
Apuração do Indicador de 2019
(114.796.179,09 + 0)
(39.220.641.697,68 + 27.730.361.527,94 + 30.146.819.540,97 + 17.316.824.135,05)
Resultado = 0,0010 Classificação = C
Não foi enviado o DRAA 2020, o Indicador de Cobertura dos Compromissos Previdenciários do
RPPS não foi calculado no ISP-2020 e foi atribuída a classificação “C”.
Classificação por Pontuação referente a 2020
C < ou = 0,0051
B > 0,0051 e < ou = 0,0461
A > 0,0461
51
7.2. Indicadores dos Planos de Ações por Perspectivas
7.2.1. Indicadores da Perspectiva Financeira
7.2.1.1. Indicador do Plano de Custeio
Este indicador é o mesmo Indicador de Suficiência Financeira, mencionado no item 7.1.4.
Fórmula Indicador
Total das Receitas Previdenciárias Anuais
Total das Despesas Previdenciárias Anuais
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 1
Diretoria de
Receitas
Previdenciárias
Fiplan Quanto maior,
melhor
7.2.1.2. Indicador da Política de Investimentos
Este indicador mede a Rentabilidade Anual dos Investimentos.
Fórmula Indicador
Rendimentos das aplicações de fluxo de caixa
Saldo médio dos valores aplicados
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual
Curto prazo (até 90
dias) = 1,5%a.a.
Longo prazo (acima
de 90 dias) =
4,5%a.a.
Diretoria de
Receitas
Previdenciárias
Relatório de
Investimentos
Quanto maior,
melhor
52
7.2.2. Indicadores da Perspectiva Clientes
7.2.2.1. Indicador da Política de atualização cadastral
7.2.2.1.1. Indicador do Censo - Recenseamento de Inativos e
Pensionistas
Mede o percentual de segurados aposentados e pensionistas que realizaram o censo
previdenciário.
Fórmula Indicador
Total de Inativos e Pensionistas recenseados
X 100
(Total de Inativos + Total de Pensionistas)
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Quinquenal
Recadastrar 100%
dos servidores
inativos e
pensionistas do
Estado de MT
Diretoria de
Previdência Relatório do Censo
Quanto maior,
melhor
7.2.2.1.2. Indicador de Prova de Vida Anual
Mede o percentual de segurados aposentados e pensionistas que realizaram a prova de vida.
Fórmula Indicador
Total de Inativos e Pensionistas com prova de vida realizada no ano
X 100 (Total de Inativos + Total de Pensionistas)
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual
Comprovar vida de
100% dos Inativos
e Pensionistas do
Estado de MT
Diretoria de
Previdência
Relatório do
Recadastramento /
Sisprev
Quanto maior,
melhor
53
7.2.2.2. Indicador de Comunicação com o cliente interno e
externo (Canais de reclamação e Ouvidoria)
Este indicador mede o percentual de reclamações resolvidas, podendo ser apurada mensal e/ou
anualmente.
Fórmula Indicador
Total de reclamações resolvidas no período
X 100 Total de reclamações recebidas no período
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Mensal e Anual 100%
Diretoria de
Previdência e
Presidência
Relatório de
Reclamações
Quanto maior,
melhor
7.2.2.3. Indicadores de Atendimento
Este indicador mede o Índice de Satisfação dos Clientes, necessita implementar forma de
consultar os clientes após o atendimento (por sistema de pesquisa de satisfação, link de SMS,
por exemplo)
Fórmula Indicador
Soma das notas recebidas nas avaliações feitas pelos clientes no período
Total de avaliações feitas pelos clientes no período
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Mensal e Anual 10,00 Coordenadoria de
Atendimento
Pesquisa de
satisfação
Quanto maior,
melhor
54
7.2.2.4. Indicadores de Transparência (Facilidade de acesso às
informações do órgão)
Este indicador mede o Percentual de Transparência Ativa, de acordo com as regras gerais de
transparência e os requisitos de transparência do Pró-gestão1 RPPS.
Fórmula Indicador
Quantidade de itens de transparência ativa atendidos
X 100 Quantidade de itens de transparência ativa exigidos (17 itens no Pró-gestão RPPS)
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Mensal e Anual 100% Unidade de
Assessoria Site do MTPREV
Quanto maior,
melhor
Este indicador mede o Percentual de Transparência Passiva, comparando as solicitações de
acesso à informação respondidas com o total de recebidas.
Fórmula Indicador
Quantidade de solicitações de acesso à informação respondidas
X 100 Quantidade de solicitações de acesso à informação recebidas
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Mensal e Anual 100% Ouvidoria Setorial Sistema de
Ouvidoria
Quanto maior,
melhor
1 Manual do Pró-Gestão RPPS – item 3.2.8 – Transparência Disponível no site: https://www.gov.br/previdencia/pt-br/assuntos/previdencia-no-servico-publico/destaques/pro-gestao-rpps-certificacao-institucional/arquivos/2020/manual-do-pro-gestao-rpps-versao-3-2.pdf
55
7.2.3. Indicadores da Perspectiva Processos Internos
7.2.3.1. Indicador de Mapeamento dos Processos
Este indicador mede o percentual de processos mapeados em relação aos processos
identificados na Cadeia de Valores.
Fórmula Indicador
Quantidade de processos mapeados
X 100 Total de processos mapeados identificados na Cadeia de Valores
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 100%
Núcleo de Gestão
Estratégica para
Resultados
Processos
mapeados e
Cadeia de Valores
Quanto maior,
melhor
Eixos da Cadeia de Valores Quantidade de Processos
1 - Gestão de Políticas Públicas Previdenciárias 4
2 - Gestão de Benefícios Previdenciários 10
3 - Gestão de Recursos Previdenciários 9
4 - Apoio Sistêmico 0
Total de Processos na Cadeia de Valores 23
Apuração do Indicador - 2019
(0 + 8 + 6 + 0)
X 100 (4 + 12 + 7 + 0)
Resultado = 61%
56
7.2.3.2. Indicador de Conciliação Contábil
Este indicador mede a razão entre os registros contábeis conciliados e os pendentes de
conciliação.
Fórmula Indicador
Quantidade de registros contábeis conciliados no mês
Quantidade de registros contábeis pendentes de conciliação no mês
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Mensal 100%
Diretoria de
Administração
Sistêmica
Fiplan e Sistema do
Banco
Quanto maior,
melhor
7.2.4. Indicadores da Perspectiva Aprendizado e Crescimento
7.2.4.1. Indicador de Planejamento de Pessoal
Este indicador mede o Percentual de Quadro de Pessoal Próprio em relação ao total de
colaboradores do MTPREV.
Fórmula Indicador
Quantidade de servidores efetivos do MTPREV
X 100 Total de colaboradores do MTPREV
(Soma dos servidores efetivos + exclusivamente comissionados + cedidos +
contratados + estagiários)
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Mensal e Anual 50% servidores
efetivos
Diretoria de
Administração
Sistêmica
SEAP e contratos
de terceirizados e
de estagiários
Quanto maior,
melhor
57
7.2.4.2. Indicador de Educação Previdenciária
Este indicador mede o Percentual de ações de Educação Previdenciárias realizada em relação ao
que foi planejado.
Fórmula Indicador
Soma das ações de Educação Previdenciárias realizadas
X 100 Soma das ações de Educação Previdenciárias planejadas
Ações de Educação Previdenciárias realizada: eventos, vídeos, cartilhas, postagens nas redes
sociais etc.
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 100% Diretoria de
Previdência Vários
Quanto maior,
melhor
7.2.4.3. Indicador de Plano de Capacitação contínua e
benchmark
Este indicador mede o percentual colaboradores do MTPREV capacitados no ano.
Fórmula Indicador
Quantidade colaboradores do MTPREV capacitados no ano
X 100 Total de colaboradores do MTPREV
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 50% Diretoria Sistêmica
SEAP e lista de
presença ou
certificados dos
cursos
Quanto maior,
melhor
58
Este indicador mede o percentual de execução do Plano de Capacitação.
Fórmula Indicador
Quantidade de capacitações realizadas no ano
X 100 Quantidade de capacitações planejadas para o ano
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 50% Diretoria Sistêmica
Lista dos cursos
realizados e o
Plano de
Capacitação
Quanto maior,
melhor
7.2.4.4. Indicador de Realização de Audiências Públicas
Este indicador mede a quantidade de audiências públicas realizadas no ano.
Fórmula Indicador
Quantidade de audiência pública realizada no ano
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Semestral 2 ao ano Presidência
Registro da
realização da
audiência
Quanto maior,
melhor
7.2.4.5. Indicador de Preparação para a Aposentadoria
Este indicador mede o percentual de servidores preparados para a aposentadoria no ano.
Fórmula Indicador
Quantidade de servidores preparados para a aposentadoria no ano
X 100 Quantidade de servidores aptos para aposentadoria no ano
59
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 100% Diretoria de
Previdência
SEAP e lista de
presença ou
certificados dos
cursos de
preparação
Quanto maior,
melhor
7.2.5. Indicadores da Perspectiva da Tecnologia de Informação
7.2.5.1. Indicador de Modernização da Infraestrutura
Este indicador mede o percentual de cumprimento das ações de infraestrutura planejadas no
PSTI.
Fórmula Indicador
Quantidade de ações de Infraestrutura finalizadas no ano
X 100 Quantidade de ações de Infraestrutura do PSTI do ano
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 90% Diretoria Sistêmica Contratos e PSTI Quanto maior,
melhor
7.2.5.2. Indicador de Automatização dos Processos e Serviços
Este indicador mede o percentual de processos e serviços automatizados.
Fórmula Indicador
Quantidade de processos e serviços automatizados
X 100 Quantidade de processos e serviços do MTPREV
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 100% Todas as Diretorias Sistemas Quanto maior,
melhor
60
7.2.6. Indicadores da Perspectiva do Orçamento
7.2.6.1. Indicadores de Orçamento
7.2.6.1.1. PPD - Capacidade de planejamento
Este indicador mede a capacidade de planejamento, ao comparar o quanto de despesa foi
empenhada com a previsão de despesa inicialmente planejada, é chamado de PPD
(Planejamento e Programação da Despesa). Pode ser calculado por Programa ou por Ação do
PTA.
Fórmula Indicador
Total empenhado para o programa no ano
X 100 Total do orçamento inicial previsto para o programa no PTA
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 90%
Diretoria de
Administração
Sistêmica
Fiplan e Sistema
Monitora
Quanto maior,
melhor
7.2.6.1.2. COFD - Capacidade de execução financeira
Este indicador mede a capacidade de execução financeira, ao comparar o quanto de despesa foi
empenhada em relação ao valor da dotação final ajustada diminuído do valor contingenciado, é
chamado de COFD (Capacidade Operacional e Financeira da Despesa). Pode ser calculado por
Programa ou por Ação do PTA.
Fórmula Indicador
Total empenhado para o programa no ano
X 100 Total do orçamento final – valor contingenciado para o programa no PTA
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 90%
Diretoria de
Administração
Sistêmica
Fiplan e Sistema
Monitora
Quanto maior,
melhor
61
7.2.7. Indicadores da Perspectiva da Aquisições
7.2.7.1. Indicador do Plano Anual de Aquisições
Este indicador mede o percentual de aquisições concluídas em relação ao Plano Anual de
Aquisições.
Fórmula Indicador
Quantidade de aquisições concluídas no ano
X 100 Quantidade de aquisições planejadas para o ano
Frequência de
Mensuração Meta do Indicador Responsável
Fonte/Coleta de
dados
Sentido de
melhoria
Anual 90%
Diretoria de
Administração
Sistêmica
Plano e contratos Quanto maior,
melhor
62
8. Conclusão
Desde que a Autarquia MTPREV foi criada assumiu as responsabilidades de um órgão do Estado,
porém não foi realizado um diagnóstico da situação organizacional, sequer um Planejamento
Estratégico a fim de identificar suas forças e fraquezas diante do novo cenário de oportunidades
e ameaças.
Durante os trabalhos com a participação dos líderes do MTPREV, experimentamos um
aprendizado, tanto das ferramentas de gestão (planejamento estratégico, identidade
organizacional, matriz SWOT, matriz GUT, Balanced Scorecard – BSC, planos de ação 5W2H e
PDCA) quanto da visão sistêmica do negócio do MTPREV.
A partir da matriz SWOT, que apresentou um posicionamento estratégico de crescimento, foram
identificadas as oportunidades de melhoria do MTPREV nas perspectivas financeira, dos clientes,
dos processos internos, de aprendizado e crescimento, de tecnologia de informação, do
orçamento e de aquisições, para cada perspectiva foram propostos planos de ação para sanar as
fraquezas e potencializar as forças a fim de se beneficiar das oportunidades e superar as
ameaças.
Essas ações contribuirão: para maior produtividade e melhoria na qualidade da entrega de
produtos e serviços do MTPREV, para a melhoria dos processos de gestão previdenciária, para
preparar a Autarquia para a recepção dos Poderes constituídos do Estado de Mato Grosso nos
processos, rotinas e procedimentos do órgão, bem como a adequação de sua estrutura física e
lógica.
Os resultados esperados após a implementação do Planejamento Estratégico MTPREV +5,
compreendem:
• Consolidação como gestora única do RPPS-MT;
• Equilíbrio do RPPS;
• Satisfação e o reconhecimento dos nossos clientes e
• Fortalecimento da identidade organizacional.
63
9. Bibliografia
Brasil. Ministério da Economia. Secretaria de Previdência. Indicador de Situação Previdenciária
- ISP-RPPS-2020. Disponível no site: https://www.gov.br/previdencia/pt-
br/assuntos/previdencia-no-servico-publico/indicador-de-situacao-
previdenciaria/arquivos/2020/indicador-de-situacao-previdenciaria-isp-2020-v1-03-10-2020-
10h30.pdf
Brasil. Ministério do Planejamento. Secretaria de Gestão. Guia referencial para medição de
desempenho e manual para construção de indicadores. Disponível no site:
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_indicadores_jun2010.pdf
BRUM, Caetano dos Santos. Balanced Scorecard: uma nova abordagem de gestão para a
Administração pública municipal. Disponível no site:
http://www2.portoalegre.rs.gov.br/sma/revista_EGP/88_Balanced_scorecard_abordagem_ges
tao.pdf
CAMARGO, Renata Freitas de. Como a Cadeia de Valor contribui para a criação de valor aos
seus clientes? Disponível no site: https://www.treasy.com.br/blog/cadeia-de-valor/
Mato Grosso. Mato Grosso Previdência. Transparência. Disponível no site:
http://www.mtprev.mt.gov.br
Mato Grosso. Secretaria de Planejamento e Gestão. Manual Técnico de Elaboração do Relatório
da Ação Governamental 2019. Disponível no site:
http://www.seplan.mt.gov.br/documents/363424/13186184/Manual+RAG+2019.pdf/808c931
4-deb1-d563-6777-eba2d40cb86b
Rio de Janeiro. Auditoria Geral do Estado do Rio de Janeiro. Planejamento Estratégico: 2016-
2019. Disponível no site:
http://www.cge.rj.gov.br/age/wp-
content/uploads/Produtos/Planejamento_Estrat%C3%A9gico/Planejamento-Estrategico-
2016_2019-.pdf