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UMHOMEMDE VISÃO

PRAGMÁTICO AO PONTO DE PERSEGUIR O “ERRO ZERO”

CLAUDIO LOTTEMBERG (FOTO), PRESIDENTE DO HOSPITAL ALBERT EINSTEIN, TEM NO

CUIDADO AO PACIENTE SEU ESTÍMULO DE VIDA. O EXECUTIVO TAMBÉM NÃO DESCARTA A VOLTA

A UM CARGO POLÍTICOFOTO: RICARDO BENICHIO

IT MÍDIA DEBATEQUESTÃO TRIBUTÁRIA É UM DOS FATORES QUE DIFICULTA O ACESSO A MEDICAMENTOS NO BRASIL

UMHOMEMDE VISÃO

IT MÍDIA DEBATEIT MÍDIA DEBATE

HOSPITALLONGE DE CASA, O AMERICANO LARRY MEAGHER FALA SOBRE SUA NOVA MISSÃO COMO DIRETOR EXECUTIVO DO HOSPITAL SANTA CATARINA

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junho de 2013 • Fh 212

editorial

CoNeXÃo SaÚde WeB HoSPitalo americano larry Meagher chega ao Santa Catarina para garantir a sustentabilidade da instituição

oPeradora Chega a hora dos hospitais e operadoras iniciarem os testes de transição de uma remuneração por serviço para uma agrupada

it Mídia deBate Questão tributária aparece como um dos principais obstáculos para que os medica-mentos estejam ao alcance de todos

SaÚde BuSiNeSS SCHoolidentificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer MediCiNa diagNóStiCa Serviço de terceirização de exames do grupo Fleury ganha uma nova roupagem

regulaMeNtaÇÃo estratégia de atrair médicos estrangeiros para o Brasil gera reações, em sua maioria, contrárias

teCNologia gSMa e PwC mensuram os possíveis ganhos e perdas na utilização das soluções móveis na saúde

Burocracia trazida por mudanças na lei e monitoração de certificados digitais gera um custo muitas vezes não calculado eNtre eloSSeis hospitais da capital gaúcha se uniram para administrar central de lavagem pró-pria e economizar custos

Na BagageMNa África do Sul, com demétrio Silva, da abimo

livroS

SHoWrooM: eSPeCial HoSPitalar

PaPo aBertogovernança da informação

PeNSadoreS

Ceo da Care Continuum

alliance, Frederic

goldstein, traça caminhos para uma eficiente

gestão da saúde populacional

PerSoNalidadeS

Claudio lottemberg, do einstein, revela a importância de uma visão humanizada, mesmo com foco em gestão de processos

errata:diferente do que a FH havia informado na reportagem “o diagnóstico em Xeque” (edição 210, página 60), o programa de Proficiência em ensaios laboratoriais (PelM), lançado em 1977 pela SBPC/Ml, não é de acre-ditação, mas, sim, de comparação interlaboratorial. Já, em 1998, a entidade lançou o Programa de acredita-ção de laboratórios Clínicos (PalC) que, atualmente, possui mais de 100 instituições acreditadas

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4 JUNHO 2013 REVISTAFH.COM.BR

Maria Carolina BuritiEditora de Saúde

PASSOSLENTOS

O acesso aos medicamentos no Brasil é um dos mais caros do mundo. Ele está acima de 37 países integrantes da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e do grupo dos Brics (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul). Esse é um dos dados, que você leitor, verá na seção IT Mídia Debate deste mês, que aborda a relação entre o acesso ao medicamento e seu alto custo. Tal discussão se torna essencial para a saúde dos brasileiros e também para a sustentabilidade do setor. Ele é custoso para o bolso do paciente, mas seus efeitos vão muito além, pois o doente que não termina o tratamento com os medicamentos em casa, como sabemos, volta ao hospital e, muitas vezes, é reinternado. Isso também se reflete nas imensas filas dos hospitais públicos e privados, na já sabida escassez de leitos, na conta dos planos de saúde e, até, nas empresas - as grandes pagadoras da saúde suplementar. Temos iniciativas como o programa Farmácia Po-pular do governo, que oferece cobertura gratuita para alguns tipos de medicamentos. No segmento suplementar, hoje, por obrigação, as operadoras ofe-recem apenas os de uso hospitalar e ambulatorial. Portanto, a ampliação do rol seria uma saída? Seria uma medida sustentável para as empresas? Por

enquanto, são questões em aberto, que prometem discussões futuras. Mas o fato é que, quando fala-mos sobre alternativas a esta questão, o caminhar rumo ao equilíbrio parece lento. Por esta razão, resolvemos colocar em pauta o aces-so x custo, o que inclui também uma ampla discus-são acerca do emaranhado tributário que compõe o preço final da assistência hospitalar. Convidamos representantes do segmento, mas sentimos a falta das grandes indústrias para apontar, de fato, quais são os obstáculos pelo ponto de vista dos fabrican-tes. Isso seria mais um sinal de que falta conversa entre esses elos fundamentais da cadeia? Por isso, reitero mais uma vez o convite ao debate entre todos os players - para que possamos cami-nhar em busca de respostas que ajudem a desen-volver o setor, o que é o compromisso da IT Mídia. Também nesta edição, você saberá um pouco mais sobre a vida de uma das grandes personalidades do setor: Claudio Lottemberg. Trazemos, ainda, a visão de um estrangeiro em terras brasileiras, que está no comando de um dos tradicionais hospitais paulistanos Lawrence Meagher, o Larry como gosta de ser chamado, do Hospital Santa Catarina.

Boa leitura!

Foto: Bruno Cavini

EDITORIAL

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/comunidademv

O Grupo Saúde Bandeirantes (SP) utiliza as soluções MV para automatizar o fluxo de informações entre os setores e integrar todos os processos de trabalho dos hospitais Bandeirantes e Le Forte.

Para o Dr. Marcelo Medeiros, contar com as soluções MV desde 1999 tem facilitado a gestão dos hospitais, proporcionado informações confiáveis para tomadas de decisão, maiores ganhos financeiros e a certeza de que a parceria com a MV foi a escolha certa.

Indispensável é ter mais eficiência na gestão de saúde.

PARA O DR. MARCELO,INDISPENSÁVEL É TERFACILIDADE NA GESTÃO.

Dr. Marcelo MedeirosDiretor InstitucionalGrupo Saúde Bandeirantes

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB

JUNHO 2013 REVISTAFH.COM.BR

VAIE

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CURTAS

Você sabia? Toda vez que você ver estes íconespode acessar nosso portal e consultar fotos e vídeos

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Alemão Oswaldo Cruz tem novos presidente do Conselho e superinten-dência médicaO administrador de empresas e advogado Marcelo Lacerda é o novo Presidente do Conselho Deliberativo da entidade, do qual é membro há dois anos. O corpo executivo do Hospital também conta com novidade: a criação da Superintendência Médica, que será liderada por Mauro Medeiros Borges. Fo

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EXPANSÃO

Regulamentação

O Hospital Samaritano de São Paulo acaba de lançar o Núcleo de Urologia, o sexto inaugurado - parte da estratégia de criar centros especializados, para garan-tir atendimento integrado

Os Institutos de Traumatologia e de Medicina do Esporte do Hos-pital Mãe de Deus inaugu-raram as novas áreas de aten-dimento, com novos serviços e expansão dos já existentes

A ANS lançou o Guia Prático da Contratualização voltado para prestadores de serviços em saúde e operadoras. O Guia reúne informações sobre normas que regem esta relação

A ANS amplia rol de procedimentos obriga-tórios a serem ofertados pelos planos de saúde a partir de janeiro de 2014. O rol inclui 80 proce-dimentos médicos e odontológicos, entre medicamentos, exames, cirurgias e terapias

MV contrata radiolo-gista Marcello Niek Com formação técnica e experi-ência prévia em desenvolvimento de sistemas, Niek passa a integrar a estraté-gia da empresa em ampliar o diálogo com os clientesFo

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Félix Albuquerque Drummond, médico responsável pelo Instituto Mae de Deus, ao lado de Dunga

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O PatientsLikeMe, uma rede social que per-

mite que pacientes compar-tilhem informações de saúde,

desenvolve plataforma de pesquisa para que os pesquisa-

dores testem novos métodos para medirem os resulta-

dos dos pacientes

VAIE

VEM

CURTAS www.saudeweb.com.br

Novos cargos para André Gall e Nélisson do Espírito Santo Nélisson do Espírito Santo - antigo diretor executivo do Hospital São José – assume a diretoria executiva da Casa de Saúde São José (CSSJ) no lugar de André Gall, que está na diretoria corporativa jurídica da Associação Congregação de Santa Catarina

Leandro Tavares assume diretoria da ANSA próxima etapa para recondução à ANS, onde ocupou o cargo de Diretor de Normas e Habilitação das Operadoras no período de 2009 a 2011, é a aprovação de seu nome no plenário do Senado e, em seguida, pela Presidente da RepúblicaFo

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O hospital Santa Paula é o primeiro cliente da dinamarquesa Daintel - desen-volvedora de software específico para unidades intensivas e centros cirúrgicos - que promete eliminar todos os processos manuais por médicos e anestesiologistas

TECNOLOGIA

A Unimed-BH adotou um software de agenda-mento online, desenvolvido pela empresa minei-ra Suporte Informática, e, desde a implantação em 2011, a avaliação dos clientes da operadora sobre atendimento segue melhorando

Em sua segunda edição, o estudo Antes da TI, a estratégia na Saúde está em campo com a missão de elaborar um índice da maturidade da TI na saúde brasileira. Participe e obtenha o relatório com os dados do Estudo 2012Acesse: http://migre.me/etANO

Axismed tem nova gerentede Marketing e Unidadede Negócios A publicitária Cristiane Villar Ramos da Silva assumiu o car-go da empresa que integra a área de eHealth da Telefônica Digital. A contratação é parte do projeto de disseminar no Brasil o conceito de gestão de saúde populacional

George Schahin com ministra de comércio da Dinamarca, Pia Olsen Dyhr, no Instituto de Oncologia

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FH | conexão saúde web

junho 2013 revistafh.com.br

a secretaria de estado da saúde de são Paulo define critérios utilizados para liberação do PPM (Prêmio de Produtivida-de Médica) para os médicos da Pasta. os valores serão pago nos meses de junho e dezembro de cada ano

números

Investimento foi anunciado pelo Ministé-rio da saúde para atender a demanda dos grandes eventos de massa que o país irá receber nos próximos anos

sete medicamentos utilizados no sus ti-veram o imposto de importação zerado. Para artrite reumatoide: abatacepte, ce-tolizumabe Pegol e Golimumabe; hepa-tite c: Telaprevir e boceprevir; Infecção respiratória: Palivizumabe e hemofílicos: hemoderivado Fator 8

a Feira hospitalar, maior evento de saúde das américas, registrou um total de 90 mil visitas profissionais. Visitantes de 72 países foram conhecer as novidades apresentadas por 1.250 empresas

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Dentre os que não utilizam tecnologias móveis

44% atribuem a relutância à falta de cooperação no ambiente de trabalho

29% atribuem à preocupação com a privacidade dos pacientes

26% à ausência de programas e aplicativos apropriados.

*Fonte: Delloitte com cerca de 500 médicos escolhidos aleatoriamente no Masterfile da Associação Médica Americana (AMA)

resistência aos registros eletrônicos de saúde, se-gundo Delloitte

73% os médicos acreditam que a TI de saúde ajuda a melhorar a qualidade dos cuidados no longo prazo. Médicos mais jovens e os que trabalham em grandes clínicas foram mais propensos a dizer isso

71% dos médicos acreditam que a promessa da TI de reduzir gastos na saúde está inflada e que a tecnologia irá aumentar e não cortar os gastos. esta posição foi assumida com mais abrangência entre os médicos que trabalham sozinhos e aqueles empregados por clínicas que não pertencem às organizações de cuidado responsável

1/3 dos médicos se comunicam com pacientes via e-mail ou mensagens de texto

15% dos médicos utilizam a telemedicina para acompanhamento ou diagnósticos de pacientes

14% dos entrevistados permitem que os pacientes agendem consultas e acessem resul-tados de exames e registros médicos por dispositivos móveis

seis em cada dez médicos não utilizam tecnologias móveis de saúde – tablets ou smar-tphones – para fins clínicos

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SAÚDE CORPORATIVAAlberto Ogata Câncer de mama e colo do útero.Temos que reverter este quadroSão traçados alguns apontamentos para que a saúde privada e pública sejam aliadas em prol do combate a essas doenças

SUPRIMENTOS HOSPITALARESRonie ReyesGestão de OPME’s – Capítulo II – A Austeridade“A aplicação de protocolos restritivos ao fluxo de liberação de uso de OPME’s certamente reduziu as distorções dos proces-sos. Por outro lado, conseguiu ser unânime na geração de um ambiente de descontentamento que até hoje fomenta uma relação hostil e rasa em termos de colaboração”

FARMACOECONOMIA E ECONOMIA DA SAÚDE Stephen StefaniVinagre, lâmpada e 70 mil vidas salvas Novo método de detecção do câncer de colo de útero através do vinagre (chamado de detecção visual), testado na Índia, tem resultados surpreendentes – estimativas apontam para potencial de mais de 70 mil vidas salvas a cada ano

FITOMEDICAMENTOS – CIÊNCIA,ESTUDOS E DESCOBERTASLuiz PianowskiHabeas corpus fitoterápico“Não é por ser natural que um produto pode ser considerado seguro, bem como o fato de ser sintético não o condena a ser um perigo mortal”

BLOGS Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês:www.saudeweb.com.br/blogs

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ACESSO A MEDICAMENTOS X ALTOS CUSTOSComo promover o acesso a medicamentos com uma car-ga tributária de quase 34%? As iniciativas em andamen-to e outras alternativas a fim de equilibrar tal situação foi a proposta do IT Mídia Deba-te de maio

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COMO IMAGENS GERAM LAÇOS AFETIVOS ENTRE PA-CIENTES E PROFISSIONAIS?

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CIENTES E PROFISSIONAIS?

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A LOGIMED leva eficiência à gestão da cadeia de suprimentos, gerando

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FH | pensadores

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Todosno mesmo barcoPesquisa e resultado, Pesquisa e resultado. assim, com números e exemPlos do cenário dos estados unidos, Frederic Goldstein, ceo da care continuum alliance, levantou questões sobre a gestão da saúde PoPulacional que vão da adesão dos funcionários dentro de uma emPresa ao efetivo uso dos Programas na rotina das comPanhias

Passando por casos pontuais como a obesidade nos eua até assuntos comuns ao brasil como a dificuldade da troca de informações frente a grande extensão territorial do País,

goldstein falou por cerca de uma hora em são Paulo como principal atração de um fórum internacional promovido pela asap, aliança para a saúde Populacional . a entidade, que atua com soluções para a gestão da saúde de empresas, foi inspirada na própria care continuum alliance. veja os principais trechos da palestra:

paulo silva Jr. | [email protected]

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GESTÃO DO INDIVÍDUONAS EMPRESASVocê altera a população com uma pessoa de cada vez. se esquecer disso, o trabalho não vai ser feito. sabemos que somos ocupados, te-mos outras coisas a fazer na vida, então mudar esse comportamento é a chave. será que podemos mu-dar um grupo grande? será que conseguimos mostrar a mudança para esse grupo? Quando começa-mos a etapa inicial do mecanismo de gestão, avaliamos o que acon-tece em casa, que comida comem, se fazem exercícios e criamos um modelo para integrar tudo isso. Mas conseguimos mudar? a mu-dança pode ser psicológica, social, clínica, de qualidade de vida. e a partir daí temos de ser capazes de criar uma força de trabalho mais produtiva. Há estudos da organi-zação Mundial de saúde (oMs) que dizem que a saúde do funcionário deva estar no ativo, porque uma empresa mais saudável deve ter um valor mais alto no mercado fi-nanceiro. o debate é esse nos eUa.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃODE SAÚDE POPULACIONALo custo médico representa 30% do que uma empresa gasta com saú-de, enquanto os outros 70% estão na perda de produtividade, já que os empregados trabalham pior, fal-tam no serviço, vão trabalhar e não aguentam o dia completo. Uma em-presa fez um estudo que viu que perdeu oito dias por ano por conta de problemas de saúde e que isso representou uma perda de Us$ 18 milhões no período, então ela quer implementar programas para ter uma empresa mais lucrativa. nos eUa, cada vez mais as empresas aceitam isso, de que o bem estar funciona e precisa estar colocado na rotina dos funcionários. nas em-presas pequenas você tende a ter programas menos desenvolvidos, enquanto as maiores têm gestão populacional completa.

Foto: Divulgação

QUeM Goldstein é CEO da Care Continuum Alliance, principal entidade mundial em gestão de saúde populacional (GSP) e que inspirou a criação da Asap em setembro passado, a partir da preocupação de grandes empregadores brasileiros com os índices alarmantes de doenças crônicas no mundo corporativo. É um dos mais reconhecidos conferencistas do segmento e já participou de debates em câmaras legislativas de estados norte-americanos, para mudanças na legislação sobre saúde e assistência médica.

o QUe FAZMestre em Administração de Saúde pela Trinity University (San Antonio, Texas), presidiu duas grandes provedoras de soluções de GSP. Possui mais de 25 anos de experiência em gestão de cuidados de saúde, exercendo papel fundamental no engajamento de stakeholders em prol da saúde populacional.

perfil


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FH | pensadores

JUnHo 2013 revistafh.com.br

você precisa focar não só nos resultados sobre os doentes, mas sim os que engajam os indivíduos. Temos uma pesquisa nos eUa que mostra que o programa pode ser fantástico, mas só 15% das pessoas o atendem; então às vezes você tem um programa mais amplo que atende 60% das pessoas e pode te dar resultados também.

TECNOLOGIASas crianças hoje não respondem mais ao telefone, mas mandam torpedo, e isso está mudando o com-portamento das pessoas. elas olham para o celular 50 vezes por dia, então isso muda o comportamen-to no consumo. É preciso entender como aplicar a mudança para outras indústrias. portanto, pre-cisamos de sistemas novos, olhar fora do sistema. estamos atrasados em ver como compartilhamos os cadastros clínicos, por exemplo, e precisamos ser mais atentos às tecnologias inovadoras. Temos

também de usar melhor nosso tempo. o que eu vejo de bom são os pequenos tempos livres que temos durante o dia. se você receber no celular a notícia que a glicose do seu sangue está alta e o que você pode ou não comer, de repente você vê a mensagem na fila do supermercado e já toma uma atitude.

ROTATIVIDADEa empresa poderia pensar: por que vou investir nesse empregado se mais tarde ele vai sair da-qui? Temos de ter uma mudança na sociedade de dar valor à saúde de todos porque estamos no mesmo barco. não importa no final do dia se ele sai da empresa ou não. Mas a empresa tem de fazer isso apostando que o empregado é um ativo importante e que companhias como essas atraem novos funcionários porque eles querem estar em lugares como esse. eu escutei isso de

O CUSTO INDIVIDUALnosso problema é o ônus das do-enças, que é o que leva a gestão a custos cada vez mais altos. Te-mos 133 milhões de americanos com doenças crônicas e gastamos 75% do nosso orçamento de saúde com eles. a obesidade, por exem-plo, é responsável por 27% do au-mento de custo; outros 79 milhões de americanos têm um estado de pré-diabetes, sendo que menos de 10% sabem. pegando esse exem-plo, eu lembro que meu avô tinha diabete tipo 2 e agora temos crian-ças de 10 anos com isso, imagine o custo da vida desse indivíduo? e vai sobrar para o empregador, já que quando essa criança chegar aos 21 anos e for trabalhar, vai ser problemático para o contratador. e não podemos culpar os nossos pais, não é genético, isso é estilo de vida. olha, 51% do fator de mor-talidade é estilo de vida, e temos de ajudar essas pessoas a ter uma vida mais saudável. sabemos que 80% das doenças cardíacas assim como 40% dos cânceres são pre-veníveis se pararmos de fumar, se passarmos a comer direito e se fizermos exercício físico. se é difícil mudar o comportamento e o que as pessoas estão fazendo, pelo menos é uma boa notícia sa-bermos que, com mudanças de rotina, podemos alterar o cenário.

RECOMPENSASse queremos recompensar as pessoas devemos recompensar os saudáveis por permanece-rem saudáveis também. porque assim terá de ser uma avaliação constante, já que no começo de um programa todo mundo entra na academia em janeiro e quando chega março está apenas pagan-do, sem frequentar.

RESULTADOSa questão que deve ser reconhe-cida é que para ver os resultados

se É dIFÍCIL mUdAR o ComPoRTAmenTo e o QUe As PessoAs esTÃo FAZendo, PeLo menos É UmA BoA noTÍCIA sABeRmos QUe, Com mUdAnÇAs de RoTInA, Podemos ALTeRAR o CenÁRIo

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uma montadora de carros: colo-caram uma planta num lugar e depois de dois anos falaram que se soubessem dos problemas de saúde naquele lugar, não teriam colocado a fábrica lá. então, se você pode criar um lugar legal para trabalhar, mais fábricas vão chegar ali.

OBESIDADEÉ incrível, mas não há nenhum estado que tenha menos de 20% de obesos, com alguns batendo 35% até. [Mostra uma foto de um homem dentro de um carro e um cachorro acompanhando o veí-culo] essa pessoa está levando o cachorro para passear de carro, aí você já pensa que ela é preguiço-sa, que ela não tem ideia do que é saúde, mas você vê calçadas nesta via? não tem calçada! será que há um local para caminhar adequadamente com segurança? então há outras coisas que temos de considerar e isso vai além da abordagem médica. ainda sobre a obesidade eu escutei falar de empresas que estão dizendo que vão ficar de olho nas condições de quem vão contratar. não sei direito o que pode ser feito porque é contra lei [não contratar alguém por estar fora do peso]. em relação aos programas temos grupos de ca-minhada e cantinas que estão mu-dando a alimentação. Há também empresas que estão evitando que os funcionários fiquem sentados. Há estudos que dizem que passar o dia todo sentado é pior que fumar, então estão fazendo com que você saia do escritório.

FUMANTESTemos tido uma mudança cultu-ral na sociedade em relação a isso. Já é proibido nos locais de traba-lho e às vezes até fora dos prédios também. Já estamos tendo hospi-tais nos eUa que não contratam mais fumantes.

EXEMPLO DOS EUAa pessoa paga Us$ 100 por mês para o provedor e ele tem de gerenciar isso. o que nós queremos garantir é que as rodagens de pagamento sejam estabelecidas e incluam a saúde populacional. Também estamos interessados no papel e no valor para tecnologia para a saúde: quando a nova tec-nologia de informação chega, quando o telefone móvel domina o mundo, quando mais pessoas no mundo têm acesso ao telefone celular que à água corrente ou à escova de dentes. Vamos então nos comunicar com essa tecnologia ligados à nuvem. Queremos agregar o valor do bem estar para a gestão de saúde populacional.

PERFIL DAS POPULAÇÕES NOS EUAUm balanço de 2012 da employer Health Benefits survey mostrou que 77% das empresas nos eUa ofe-recem gestão do estilo de vida aos funcionários, 76% oferecem vacinas, 55% promovem programas com exercícios físicos, 44% têm serviços de enfermagem e 21% estão trabalhando em cima de uma alimenta-ção saudável. existem um grande movimento nos eUa para que as empresas tirem aquelas máquinas de fast food das companhias. Temos um exemplo de uma empresa que colocou um prato com hambúr-guer e batata frita por Us$ 10 enquanto as saladas custam apenas Us$ 1. Já é um incentivo.

DIMENSÕES DO PAÍSassim como no Brasil, os estados Unidos têm de apresentar exemplos de como resolver os pro-blemas de tamanho geográfico. na cidade você tem vários hospitais que atraem pessoas, mas tem gente em comunidades muito distantes que não chegam aos hospitais. nos eUa já temos uma

telemedicina avançada com a capacidade de ter o resultado no laboratório sobre exames feitos à distância. acredito que vamos ter essas respostas com a base sólida de um sistema telemédico. se você tenta alavancar isso para melhorar a saúde do indivíduo não precisa que os médicos estejam necessariamente presentes. os smartphones são fantásticos e você pode fazer muita coisa com eles, como os programas na Ásia e na África que já funcionam com torpedos e você pode resolve as coisas à distância.

INCLUSÃOCom a reforma da saúde veremos 30 milhões de pessoas de baixa renda que não tinham seguro médico entrar nesta gestão pelo governo. nós en-tão ajudamos as empresas a gerar pesquisa e dar valor aos programas, ver se funcionou, provar que você pode ver mudanças, e reunir grupos para discutir a gestão como hoje.

A CARE CONTINUUM ALLIANCEÉ a única organização do setor de saúde populacio-nal dos estados Unidos, e nosso principal enfoque é na pesquisa, defendendo a disseminação de in-formação. Queremos garantir que vamos explicar às empresas e aos governos o valor da saúde po-pulacional. Todo mundo está falando disso nos estados Unidos, nem sempre da mesma maneira, claro, mas muita gente vê isso como a solução para a crise que enfrentamos. avaliamos desde indiví-duos saudáveis até complexos, e isso não pode ser apenas uma gestão de doenças crônicas. nossos membros são de várias áreas: planos de saúde, gestão, tecnologia, consultores, intermediários e até grupos internacionais como a asap.

Temos de TeR UmA mUdAnÇA nA soCIedAde de dAR VALoR À sAÚde de Todos PoRQUe esTAmos no mesmo BARCo. nÃo ImPoRTA no FInAL do dIA se eLe sAI dA emPResA oU nÃo. mAs A emPResA Tem de FAZeR Isso APosTAndo QUe o emPReGAdo É Um ATIVo ImPoRTAnTe


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Médico oftalmologista e presidente de um dos maiores hospitais brasileiros. Considero--me um homem de visão, pois ... consegui enxergar, ainda jovem, que justiça social se faz não somente por meio de leis, mas sobretudo, com senso de solidariedade e respeito ao próximo.

Hoje, os gestores devem enxergar o problema de recursos na saúde brasileira como... uma necessidade maior que o valor financeiro. Saúde não se faz só com dinheiro. Saúde se faz com envolvimento das pessoas, com compromisso de quem a pres-ta e de quem dela necessita. Saúde não é um direito somente, saúde é um dever.

Defendo o modelo de gestão compartilhada entre SUS e saúde privada porque... o primei-ro, em tese, deveria financiar e atribuir regras regulando e auditando e, o segundo, com competência e instrumentalizado, deveria ser responsabilizado pela prestação da assistência propriamente dita. A saúde na sua assistência exige mudanças rá-pidas, e sobretudo, eficiência e efetividade e, para tal, o sistema público por força de sua organização regulada não consegue fazer as entregas necessárias. Mas o grande desafio deste modelo ainda é... o enfrentamento da visão político partidária.

Para liderar uma organização como o Einstein é preciso pensar o hospital como empresa quando... se trata de gestão de processos, mas com sentimento profundamente humanizado, por se tratar de uma organização de saúde. Um hospital exige treina-mento humano, aporte tecnológico, mas sobretudo, eficiência na utilização des-tes recursos.

Mas o hospital deve ser visto como uma organização diferente de uma empresa qual-quer porque... um erro, um equívoco, pode representar a perda de uma vida. O conceito erro zero, mesmo que distante do imaginário, deve ser uma obsessão num cenário hospitalar.

Investimento de capital estrangeiro em hospitais brasileiros é ... tratado de maneira imprópria. Não sou contra e nem a favor, mas sou contra a forma como o capital estrangeiro se insere na mecânica mercantilista da economia. Especu-lativo por natureza, ele pode trazer, se não bem regulado, danos sérios junto a sociedade brasileira.

Como ex- secretário de saúde da cidade de São Paulo, a visão de saúde pública me ajudou a... entender que a divisão entre o público e o privado, a rigor, não deveria existir. Da sinergia entre eles, o benefício ao cidadão seria enorme. Aprendi ainda que o fun-cionalismo público é de ótima qualidade e a sua motivação é pouca, posto que as turbulências políticas só agregam valor compensatório e não valor estruturante.

Voltar a um cargo político é... uma possibilidade que pode ocorrer. O exercício da solidariedade não se faz só por meio da vida política e nas estruturas de Estado, mas em algum momento pode acontecer nesta vertente.

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Para mim, a relação entre fé e medicina é... essencial. Ligamos a fé ao senti-do religioso e ela, dentro da visão da crença, pode existir também fora da religião. A medicina inte-grativa, hoje regulamenta-da junto ao SUS, impõe uma revisão da sociedade sobre a questão.

Mesmo com a rotina atribu-lada: presidência de um dos maiores hospitais da Améri-ca Latina, direção da Lotten Eyes, entrevistas, palestras, não deixo a medicina e a ro-tina de consultas e cirurgias porque... para fazer o que faço, o maior estímulo é o paciente. O fato de estar próximo a ele traz coe-rência a todos os meus movimentos e às minhas atitudes. Acredito que a distância dos pacientes nos torna menos sensíveis às suas causas.

Ainda conseguir tempo para ser pai de cinco filhos é... uma benção. Devo a eles meu tempo e quando penso que deveria dar a todos maior suporte, é justa-mente deles que recebo mais. Nunca achei que o tempo fosse medido pelos minutos e que as pessoas fossem contadas pelos números. Não sei ser pela metade, sou ou não sou.

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DICAS

Uma viagem:na adolescência, estudando em Israel

Um livro:Caim e Abel, de Jeffrey Archer

Um filme:A negociação, de Nicholas Jarecki

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22 junho 2013 revistafh.com.br

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Bem longe de casa - mais precisamente da tranqui-la ilha St. Simons, na costa da Georgia (EuA)-, de sua mulher e também dos cinco filhos, o norte-

-americano Larry Meagher, acostumado com negócios desafiadores, veio trazer ao Brasil seu conhecimento, de mais de 40 anos, sobre a área hospitalar. há oito meses, o bem-humorado “gringo” aceitou o convite do amigo josé Luiz Bichuetti, superintendente da Associação Con-gregação de Santa Catarina, para assumir a diretoria executiva do hospital Santa Catarina (hSC), principal mantenedor da rede filantrópica, que possui atuação também em educação e assistência social. Antes dele, esteve Denilson de Santa Clara, como diretor interino, no lugar do Manoel navarro Borges, que deixou a ins-tituição após 14 anos.Com um portunhol desenvolto, próprio de um ame-ricano que fez história no México e, agora, tenta falar português, Meagher carrega importantes experiências

na gestão de instituições sem fins lucrativos como é o caso do Saint Mary hospital, em Connecticut (EuA), do Baylor university Medical Center, em Dallas (EuA), do complexo American British Cowdray (ABC), no México, entre muitos outros.

Eficiência Munido pela respeitada trajetória, Meagher encara com entusiasmo sua meta de - grosso modo - tirar o hSC do vermelho, situação esta que há dois anos abala a sustentabilidade do grupo de 30 entidades beneficentes. “no margin, no mission” (sem margem, sem missão), repete seu preceito rumo ao superávit, que deve ser sustentado pelo tripé: qualidade, segu-rança e pessoas, como faz questão de enfatizar ao longo da conversa. Apesar de não divulgar o déficit, ele revela que 2013 come-çou com um corte entre 5% a 10% no orçamento e reestru-

FH | hoSpitAL

Verena Souza | [email protected]

A missão de deixAr As contAs do HospitAl sAntA cAtArinA (Hsc) superAvitáriAs, AindA este Ano, foi dAdA Ao experiente norte-AmericAno Larry Meagher.vejA por onde o executivo decidiu começAr

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turação em praticamente todas as áre-as para que, dessa forma, a projeção de faturar R$ 480 milhões seja alcançada. Mexer na relação com as operadoras foi o aspecto prioritário para o executivo, que mantém conversas frequentes com a SulAmérica, Bradesco Saúde, Amil e unimed, donas de cerca de 60% da re-ceita do hospital. “A conversa com as operadoras, hoje, é muito difícil no Bra-sil. novas propostas de compensação estão sendo discutidas”, conta o diretor, habituado com o modelo de pagamento por desempenho dos prestadores, co-mumente praticado nos EuA, e ainda uma promessa no Brasil. Mesmo sem defender nenhum novo modelo de remuneração em específi-co, Meagher acredita que ajustes nessa relação são necessários em prol da efi-ciência assistencial. Enquanto o projeto piloto de um modelo alternativo de pagamento entre hospi-tais e operadoras está sendo testado por um grupo coordenado pela Agência na-cional de Saúde Suplementar (AnS), o executivo se concentra em “cortar gor-dura” das mais variadas áreas e respec-tivos processos para, no fim, reduzir o tempo médio de internação dos 4.4 dias para 3.4 dias. “Se conseguirmos reduzir em um dia, o que é um grande desafio, criaríamos aproximadamente 90 leitos, ou seja, mais vagas e menores pressões nos custos”, explica. Atualmente a enti-dade, localizada na Avenida paulista, re-gião de grande concentração hospitalar da capital, opera com cerca de 85% de taxa de ocupação.

REcuRsos Humanos para resolver a difícil equação de re-duzir custos e aumentar a qualidade e segurança, o novo diretor fez questão de escolher a dedo lideranças respon-sáveis pela condução do projeto. uma área de qualidade e segurança foi criada e a médica Camila Sardenberg nomeada como diretora para geren-ciar indicadores, avaliar os sistemas e estruturas de trabalho, assim como promover a educação continuada. A diretoria administrativo-financeira foi desmembrada em três: operações, com Denilson de Santa Clara; Finan-ças, liderada por Ricardo Faggion; e planejamento, Emilio herrero Filho. “Faggion não vem do setor hospita-lar, eu quis alguém com experiência múltipla, com talento, sem um olhar viciado”, conta Meagher. Além disso, importantes promoções para cargos de gerência no depara-mento de enfermagem também fo-ram essencias para a reestruturação, segundo Meagher. o comprometimento do time é con-sequência, segundo o americano, dos valores humanos da instituição, capita-neados pela diretora geral do hospital Santa Catarina, irmã Rute Redighieri, presente na entidade desde 1963. “A irmã assegura que façamos a “capela” uma vez por semana”, brinca, ressaltan-do a importância de uma governança corporativa aliada à sensibilidade das irmãs de Santa Catarina, fundadoras da Associação Congregação de Santa Catarina (ACSC) em 1906.

Meagher, do Santa Catarina, prioriza as renegociações com operadoras a fim de estabelecer acordos “mais justos”

Hospital sem fins lucrativos

Fundação – 1906

Área construída 61.513 m²

Corpo clínico aberto

Acreditado pela Acreditação Canadense e ONA III

Leitos operacionais – 233

Leitos de UTI – 94

Médicos cadastrados – 7.332

Funcionário ativos – 2.227

Internações – 13.708

Receita Bruta – R$ 446,1 milhões

Santa Catarina

Fonte: Observatório Associação nacional de hospitais privados (Anahp) 5/2013

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O desconhecimento dos custos é de um amadorismo básico: não dá para gerenciar uma padaria sem saber

quanto custa o seu pão.” Essa é uma das reflexões de Carlos Eduardo Figueiredo, responsável dentro da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), por liderar a implantação dos novos modelos de remuneração no setor. O movimento, que está a todo vapor com a recente definição sobre o projeto pilo-to, pretende melhorar a relação entre hospitais e operadoras a fim de reduzir custos administrativos e, por consequência, melhorar a gestão e a qualidade dos serviços prestados no atendimento à população.Dentro do cronograma já descrito pela agência, é hora de hos-pitais e operadoras iniciarem os testes, Hospital Albert Eins-tein com SulAmérica, Hospital Sírio-Libanês com Bradesco, entre outros. Com as datas definidas e um número crescente de companhias que vão aderindo ao projeto piloto – que tem duração prevista até o final de 2014, a expectativa agora é de que o setor possa quebrar alguns paradigmas para alavancar um novo momento no que diz respeito à gestão da informação que consta nesses processos.“Temos de aprimorar nosso serviço de informação. É a hora de nós entendermos todo esse processo. Eu fico aflito, às vezes me impressiona a velocidade que outros lugares conseguem imple-mentar coisas deste tipo, mas não dá para a gente virar a chave de uma hora para outra. Temos de ter a consciência de criar um ambiente para isso, com uma base técnica forte”, analisa. O executivo afirmou ainda que, após o projeto piloto, a propos-ta da agência reguladora é que a adesão seja voluntária. Mas que as partes precisam se mobilizar para acelerar o processo e trocar experiências. “Eu digo com tranquilidade: não esperem o piloto. Levem essa discussão para a instituição de vocês e comecem a estudar, a olhar o cenário atual. Se a gente não se mexer, o cenário é pessimista. Se não mudarmos agora, pode morrer todo mundo abraçado, já que estamos num sistema muito caro sem trazer qualidade efetiva. Isso demanda rela-cionamento, demanda tempo, então comecem a avançar. É questão de sobrevivência”.A mudança fará com que a remuneração dos hospitais deixe de utilizar o formato de conta aberta por serviço, o conhecido fee--for-service -, que detalha cada item utilizado na internação do paciente. Ela também faz com que ambas as partes dediquem equipes para discutir e rever contas e patamares cobrados.A intenção da nova forma de negociação é unir, portanto, tudo que é comum e frequente aos atendimentos para que sejam cobrados de forma agrupada (serviços de enfermagem, admi-nistrativos e recursos físicos, de uma seringa a um quarto com suíte, por exemplo, colocados de forma conjunta). Dentro do grupo de trabalho montado pela ANS, a fase experimental é dividida em duas etapas: primeiro, a implementação do mo-delo de conta aberta aprimorada; depois, o teste do modelo de procedimentos gerenciados cirúrgicos.“Como se faz um pacote hoje? Pega a média dos preços de internação num procedimento, faz um ajuste, negocia um valor e fecha com a operadora. Agora, no procedimento ge-renciado, é diferente: temos de partir primeiro dos critérios de elegibilidade do hospital, do corpo clínico. Todo esse novo modelo pretende remunerar por desempenho, por padroni-zação, por ajuste de risco, por livre concorrência”, completou o representante da ANS.

CRONOGRAMA DO PROJETO PILOTO DO NOVO MODELO DE REMUNERAÇÃO

Cada uma das aplicações passa pelas fases de: preparação de hospitais e operadoras; negociação dos valores entre as partes; capacitação das equipes; implantação do modelo em formato virtual; e monitoramento da ANS após a implantação.

Etapa 1 - Modelo de conta aberta aprimorada – conjunto de diárias e taxas pré-definidas que são negociadas por um preço único que já considera todos os itens incluídos no procedimento – de maio de 2013 a agosto de 2014

Etapa 2 – Modelo de procedimentos gerenciados cirúrgicos – elenco de procedimentos que serão cobrados de forma integral, considerando os insumos e recursos necessários para tal execução – de agosto de 2013 a dezembro de 2014

Fonte: ANS


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SISTEMA DE SAÚDE EM PORTUGAL

O sistema português é uma rede nacional de saúde universal, gratuita, e que oferece cober-tura à população portuguesa em praticamente todas as patologias. Gaspar destaca que 85% dos leitos em Portugal pertencem ao Estado; que há dez anos o país começou a colocar em prática as parcerias público-privadas, com

hospitais estatais feitos com investimento e gerenciamento privados em contratos de até 30 anos; e que os índices de satisfação da população são bastante relevantes, variando de um mínimo de 70% de aprovação no caso de urgências até 84% para cirurgias.De acordo com ele, a despesa pública com saúde

no país está abaixo da média da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econô-mico (OCDE) e também é menor na relação com o total de gastos do Estado. “Ou seja, Portugal não põe dinheiro demais na saúde”, pontuou. E acrescentou que o País destina 4, 9% de seu PIB para o setor de saúde.

SISTEMA DE SAÚDE EM PORTUGAL

RAIO-X

EXEMPLO PORTUGUÊSQuando o assunto é modelo de remuneração, é difícil apontar um ca-minho que possa ser qualificado como ideal. Mas o conhecimento de algumas iniciativas pode ajudar na reflexão sobre o assunto. Em Portugal, por exemplo, há o Diagnosis Related Groups (Grupos de Diagnósticos Ho-mogêneos), modelo conhecido mundialmente como DRG, que também pode ser chamado de GDH, na sigla em português. O DRG foi um modelo desenvolvido por Robert Fetter na Universi-dade de Yale, nos Estados Unidos, quando o engenheiro industrial se preocupou com a eficiência do setor da saúde. Quem conta é o ex--secretário de saúde do Ministério de Saúde de Portugal Óscar Gaspar. Segundo ele, Fetter ainda se atentou em criar um mecanismo que fosse funcional para todos os braços da estrutura de gestão: médicos, administradores e economistas. “Os DRGs são uma forma de classificar os doentes internados em grupos clinicamente coerentes e similares do ponto de vista do consumo de recursos. Cada grupo tem um peso relativo, um coeficiente que reflete no custo esperado deste doente típico deste DRG. E então o índice de case mix (ICM) de um hospital resulta de uma relação entre doentes equivalentes ponderados pelo peso relativo dos DRGs e o número total de doentes”, explica Gaspar. “A soma das altas ponderadas dividida pelo número total de altas che-ga ao índice case mix de cada hospital”, completa o ex-secretário de saúde de Portugal.Até 1980, o país financiava os hospitais por custo real, “o que era uma des-graça, porque todo ano subia”, comenta Gaspar. Entre 1981 e 1984, a gestão começou a ser feita no modelo americano com preços por especialidades e por atos clínicos, “mas não sabíamos o que pagávamos, não sabíamos que duas coisas em hospitais diferentes eram a mesma coisa”, diz. Foi então que os especialistas de Yale apresentaram uma proposta de apoio técnico, e entre 1987 e 1990 foi feito um plano para reformular o financiamento dos cuidados de saúde em Portugal, com grande investimento do Estado. A partir de 1990, há 23 anos, portanto, o país se utiliza dos DRGs.“Isso providenciou uma metodologia mais racional, aumentou a equi-dade da distribuição, passou a premiar quem faz mais e, em casos mais complexos, a estimular quem fazia menos, conseguiu controlar os custos sem prejuízo na qualidade do serviço – tinha gente que fazia treinamentos acima do necessário, por exemplo – e nos ajudou a criar uma auditoria nacional para analisar os procedimentos”, acrescentou o português.

Gaspar, ex secretario do governo português: modelo

de DGR implantado ajudou a criar auditoria nacional

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*Debate ocorreu durante o XVIII Congresso Brasileiro de Gestão Financeira e Custos Hospitalares, parte do ADH2013 promovido pela Planisa, em maio, durante a Feira Hospitalar em São Paulo.

MOMENTO BRASILEIROFigueiredo, da ANS, explicou porque o Brasil não se arrisca no modelo dos DRGs, mas dei-xa aberta a possibilidade para um momento posterior à atual mudança de remuneração em andamento.“Vimos que pela característica do nosso país era melhor criar um modelo brasileiro. Seria muito difícil no sistema de saúde suplementar definir um modelo único que fosse alcançar todo esse grupo. Decidimos então aprimorar a informati-zação e desenvolver padrões para que em um futuro breve possamos evoluir pra grupos de diagnósticos homogêneos também”, disse.E enquanto o país vai se adequando a uma forma mais moderna de gestão, o diretor-presidente da Planisa, Afonso José de Matos, faz um alerta. “No nível de gestão tivemos progressos, mas na rela-ção dos hospitais com a saúde suplementar tudo que fizemos foi piorar. As condições da relação há dez anos eram melhores que há cinco anos, que eram melhor que hoje. E, se não arrancarmos

logo com algum sinal de conquista, vai ser ainda pior daqui outros cinco”.A consultoria é uma das especialistas neste setor de gestão dos custos na área de saúde. E Matos, há 16 anos organizando o congresso realizado em São Paulo, complementou: “desde então é a mes-ma batalha, mas acho que agora, finalmente, se sinaliza uma luz”.O colega de Planisa, Sérgio Lopez Bento, que parti-cipou ativamente do grupo de trabalho que definiu o formato da nova remuneração, destacou ainda as duas vertentes a serem seguidas pelos agentes no país. “Temos de melhorar nosso sistema de infor-mações e alinhar todo o corpo clínico nesta missão, o que é um grande desafio na gestão”.Por fim, questionado sobre cenário brasileiro, Gas-par deixou uma última mensagem. “O Brasil está em evolução e o que me parece é que o País tem consciência sobre os erros que não pode cometer e os riscos de uma suposta aceleração. Tem de haver paciência e, acima de tudo, motivação”, finalizou, admitindo o otimismo.

GRUPOS DE DIAGNÓSTICOS HOMOGÊNEOS (DRGS NA SIGLA EM INGLÊS) EM PORTUGAL

Problemas – Nem sempre o doente leva o cartão do SNS (Sistema Nacional de Saúde), o que dificulta a codificação; a heterogeneidade dos sistemas de informação das instituições de saúde; a dificuldade dos hospitais em reportar as informações; não adequação de alguns ponderadores; uso da codificação como fonte de receita (podem dizer que o financiamento se dá por um bom codificador, um médico que faça isso bem feito consegue muitos recursos com atos clínicos, o que demanda uma boa auditoria); subfinanciamento dos hospitais (a base de recursos para a saúde em Portugal é baixa para ser distribuída).

Virtudes – revolução no tratamento da informação em saúde; aumento dos cuidados (mostrar para os hospitais que não era preciso tanto internamento); redução de tempo de demora, camas de agudos e desperdícios; possibilidade de comparar instituições (como uma gasta mais se tem o mesmo grau de avaliação da equivalente?); pagamento mais explícitoe transparente.

Potenciais – maior ligação entre os cuidados a serem tomados; possibilidade de se classificar os gestores de saúde.

Fonte: Óscar Gaspar, ex-membro do

Ministério da Saúde português

DRGS

No caso da Unimed em São Paulo, por exemplo, fo-ram criadas ações educacionais para que a gestão se atente aos detalhamentos dos custos. Foi feita também a migração das margens de insumo para diárias e taxas e o início da implantação da ideia de procedimentos cirúrgicos gerenciados. “O projeto da Fesp (Federação das Unimeds do Es-tado de São Paulo) é de implementar nos nossos hospitais próprios as diretrizes da nova sistemática de remuneração”, completou a supervisora Rita Kaluf.A companhia teve um projeto aprovado em maio do ano passado, e lançou o piloto em julho. Na sequência, contratou a consultoria da Planisa para um auxílio nas adequações à nova remuneração, iniciando a primeira etapa, a da implementação da tabela compacta em 12 hospitais, em setembro de 2012. A fase seguinte, da migração de margens de insumos, se deu em outubro, com a capacitação de profissionais começando em março deste ano e ainda em andamento – deve durar seis meses. A última parte do projeto é a implantação dos procedimentos gerenciados cirúrgicos, prevista para começar neste mês de junho.“É um projeto muito grande e desafiador. Eu comenta-va no início que minha impressão era estar entrando numa caverna escura, mas hoje eu já consigo ver luz”, disse Rita.

Outro exemplo é o catarinense. O gerente de aten-ção à saúde da Federação das Unimeds de Santa Catarina, John Decker, explicou que hoje a rede local da operadora já atua com diária compactada (algo próximo da conta aberta aprimorada) com cerca de 50 códigos para diárias, taxas de serviço e uso de equipamentos. E também está sendo feito com os sete hospitais próprios no Estado um estudo de im-pacto dos insumos sobre a conta hospitalar. “O trabalho foi iniciado no meio do ano passado e é bastante pesado na coleta de dados. É uma dificul-dade enorme, é até vergonhoso, mas infelizmente não temos as informações do jeito que gostaríamos de ter”, analisou.Ele disse ainda que a Unimed em Santa Catarina está desde janeiro com a migração de margem concre-tizada: “foi feita uma análise nos quatro primeiros meses do ano e o que vimos é que a variabilidade do custo total foi muito pequena. Então a migração do material para diárias e taxas foi muito bem feita, bem calculada, a ponto de não trazer impacto para quem financia nem para o hospital. Claro que são meses atípicos para procedimentos deste tipo (os do começo do ano), mas o estudo continua e o próximo passo é a transferência de medicamentos, este um pouco mais difícil”, completou.

BRASILA

FORA


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FH | It MídIa debate


Determinante para o sucesso no tratamento, os meDicamentos não estão ao alcance De toDos, seja pela quase integral exclusão no rol Da ans ou pela escassez De recursos Do paciente. para Discutir o assunto, a it míDia reuniu especialistas Do setor que apontaram que um Dos principais vilões Da falta De acesso é a questão tributária

Murotributário

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Por Milton Leal | [email protected]

ona rosa MarIa de jesus teM 65 anos, é

aPosentada e vIve só. eLa sofre de uMa sérIe de ProbLeMas crônIcos de saúde característI-cos da terceIra Idade e PrecIsa de MedIcaMen-tos de aLto custo. dos quase r$ 800 que ganha MensaLMente da PrevI-dêncIa socIaL, MaIs da Metade eLa deIxa na far-MácIa do seu baIrro. eLa só não gasta todo o seu Parco saLárIo coM reMé-dIos Porque consegue gratuItaMente aLguns dos MedIcaMentos Pres-crItos Por seu MédIco junto ao PrograMa fe-deraL de dIstrIbuIção gratuIta de reMédIos, o farMácIa PoPuLar.

tributário


Fotos: Ricardo Benichio

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FH | IT MÍDIA DEBATE


A indústria e a cadeia farmacêutica contêm inúmeros participantes. Ela (a cadeia) tem pleiteado junto ao Congresso a redução da carga tributária. Mas o esforço é muito grande. O trabalho é gigantesco

Liebhardt, da Interfarma


O caso Rosa Maria é um exemplo fictício. Mas na vida real, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), ela personifica um dado alarmante: os gastos com a compra de me-dicamentos no Brasil correspondem a 48,6% da despesa média mensal com saúde das famílias. Nas famílias com menores rendimentos, como é o caso de Rosa Maria, o peso dos medicamentos chega a ser de 74,2% sobre o orçamento. No gru-po de pessoas com maiores rendimentos, este percentual também é elevado e atinge 33,6% da renda familiar. O acesso a medicamentos no Brasil é um dos mais caros do mundo: ele está acima de 37 pa-íses integrantes da Organização para a Coope-ração e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e do grupo dos Brics (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul). Diante da perspectiva iminente de que a popu-lação brasileira está em acelerado processo de envelhecimento, o assunto ganha a cada dia contornos urgentes em busca de soluções para a reversão deste quadro. Por esta razão, a IT Mídia convidou representantes do setor para discutir a relação entre a falta de acesso e o alto custo dos medicamentos. Estiveram presentes o professor e vice-coordenador do grupo de pesquisa Re-gulação Econômica e Estratégias Empresariais

da PUC-SP, Eduardo Perillo, o diretor de assun-tos econômicos da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (Interfarma), Marcelo Liebhardt, e o diretor da Associação Brasileira das Empresas Operadoras de PBM (Programa de Benefício de Medicamento), Pierre Schindler. Para compor a mesa, a IT Mídia também quis ouvir a indústria farmacêutica e apesar de convidar alguns repre-sentantes, não obteve retorno positivo.

GARGALO TRIBUTÁRIOAo contrário da maioria absoluta dos países do mundo, no Brasil, mais de 70% dos medica-mentos são comprados exclusivamente pela população, onerando fortemente a sociedade. As compras públicas, ainda que crescentes, correspondem a apenas cerca de 20% de tudo que é comercializado. Os planos e seguros de saúde, embora beneficiem quase 50 milhões de pessoas, de acordo com o último rol da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), obrigam as operadoras a ofertarem medicamentos em dois casos durante a internação hospitalar e na quimioterapia oncológica ambulatorial.Uma série de fatores contribui para o elevado preço dos remédios no Brasil. O principal e mais inexorável destes motivos é a carga tributária incidente sobre esses produtos, que no Brasil

chega em média a 33,9% do preço final do me-dicamento. Enquanto isso, a média mundial de tributos sobre remédios é de 6,3%. Há quem diga que o índice global de tributos e taxas que recaem sobre o tratamento completo de um doente se aproxima de 50%. Um trabalho realizado a pedido da Associação da Interfarma identificou 86 tributos e taxas ao longo de toda cadeia de produção dos remédios. Perillo, um dos organizadores do trabalho que culminou com a publicação do livro “Tri-butos e Medicamentos”, afirma que existem impostos invisíveis e que no final das con-tas, ninguém tem a menor ideia de quanto se paga de tributo na conta final hospitalar. “Eu imagino que não deve ficar muito abaixo dos 50%”, afirmou o especialista. Um dos impostos que mais pesa sobre o valor final dos medicamentos é o Imposto sobre Cir-culação de Mercadorias e Serviços (ICMS). No Estado de São Paulo, por exemplo, esse imposto é de 18% e, no Rio de Janeiro, 19%. Os tributos federais PIS e Cofins participam com outros 12% sobre o preço final dos remédios e engrossam a lista dos principais vilões do alto custo dos medicamentos no Brasil. Liebhardt acredita que a guerra tributária envol-vendo os Estados dificulta a discussão sobre a

31


32



estrutura tributária do ICMS. O executivo conta que a associa-ção vem fazendo uma espécie de peregrinação junto aos gover-nadores de Estado no sentido de incentivá-los a reduzir a carga tributária, a exemplo do que fez o governo do Paraná, que baixou o ICMS de 18% para 12% e viu como consequência dessa me-dida um aumento na arrecada-ção devido ao maior consumo por parte da população. Durante o debate, Liebhardt afir-mou que a indústria farmacêuti-ca tem todo interesse na deso-neração tributária da cadeia de produção de medicamentos e que algumas iniciativas já foram realizadas para tentar desatar este nó. Segundo ele, há alguns anos, a Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (Abrafar-ma) conseguiu reunir 1,5 milhão de assinaturas que ratificavam o desejo de redução dos impostos e tributos sobre os remédios. “Isso foi levado ao governo, houve um aceno de que isso seria olhado com carinho, mas nada aconte-ceu”, contou o executivo. Uma nova tentativa de redução dos tributos está sendo alinha-vada no âmbito político. Em abril deste ano, foi lançada na Câmara dos Deputados a Frente Parla-

mentar para a Desoneração dos Medicamentos. O presidente da frente, deputado Walter Ihoshi (PSD-SP), disse que o grupo foi montado para tentar isentar os medicamentos do elevado vo-lume de que hoje incide sobre esses produtos e faz com que o consumidor seja um dos princi-pais prejudicados.Segundo Ihoshi, a frente já conta com mais de 200 par-lamentares entre deputados e senadores. Ele apontou que, apesar de existirem outras fren-tes militando na área da saúde no Congresso, o grupo terá foco na redução de impostos. Além da atuação em âmbito federal, o parlamentar afirmou que haverá frentes parlamentares estaduais para articular a de-soneração dos medicamentos.“A frente é um espectro amplo dessa cadeia. A indústria e a cadeia farmacêutica contêm inúmeros participantes. Hoje, tem 80 mil farmácias no Brasil, centenas de distribuidores e centenas de fabricantes de me-dicamentos. Essa cadeia tem pleiteado junto ao Congresso a redução da carga tributária, mas o esforço é muito grande. O trabalho é gigantesco”, avaliou o representante da Interfarma.

33,9%

6,3%

Brasil

Mundo

média no

média no

a carga tributária incidente sobre esses produtos

a carga tributária incidente sobre esses produtos

O acesso a medicamentos no Brasil é um dos mais caros do mundo: ele está acima de 37 países integrantes da (OCDE) e do grupo dos Brics.


3333

O governo precisa incentivar a operadora. Nos Estados Unidos, 80% da venda dos medicamentos passa pela dispensação das PBMs

Schindler, da Associação Brasileira das Empresas Operadoras de PBM



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Nenhuma das três instâncias do governo quer desonerar. Esse é o primeiro muro a transpor

Perillo, da PUC-SP



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Para Perillo, um dos grandes entraves para a re-dução da carga tributária sobre medicamentos é a falta de vontade política. “Nenhuma das três instâncias do governo quer desonerar. Esse é o primeiro muro a transpor”, declarou. Na ava-liação dele, a efetiva articulação da cadeia pro-dutiva no sentido de pressionar e fazer lobby para a defesa desta bandeira junto ao Congresso Nacional “é um trabalho hercúleo”. “É uma articu-lação política complexa e dos diversos setores produtivos. Isso demora”, opinou. Perillo chama a atenção para o crescimento da arrecadação fiscal no período entre 2005 e 2011 como um dos argumentos que pode ser utilizado para convencer o governo a desonerar a cadeia produtiva de medicamentos. Com a redução da evasão fiscal, o governo viu sua eficácia e efi-ciência aumentar no recolhimento de tributos. “O governo foi capaz de recolher mais imposto devido e ficou mais barato recolher por causa da introdução de práticas eletrônicas de fiscali-zação. O governo se entupiu de receber impos-tos. Era lógico ter uma taxa elevada de tributos, porque havia grande evasão fiscal, mas agora a situação é outra, então, dá para baixar”, avaliou. Ele também destaca um curioso movimento de transferência de divisas dentro do próprio

governo, que ao exercer seu poder de compra de medicamentos em larga escala acaba transferin-do recursos originários do Ministério da Saúde para o Ministério da Fazenda. “Parte do dinheiro passeia pelos sistemas fiscais. O governo, nos três níveis, não tinha a menor ideia da quantidade de imposto que eles próprios pagam”, explicou, ao se referir que o assunto foi elucidado no âmbito da administração pública, após a apresentação do estudo que deu origem ao livro sobre o sistema de tributação de remédios no Brasil. Países com sistema de saúde públicos parecidos com o brasileiro, como os casos do Reino Unido e Canadá, não tributam ou o fazem muito pou-co sobre medicamentos prescritos. “Nós temos um sistema publico de saúde que tributa pesa-damente os medicamentos, mesmo aqueles que são prescritos. Isso é uma alavanca importante na argumentação com o governo”, sustentou Perillo.

ALTERNATIVAUma das alternativas para se aumentar o acesso da população aos medicamentos seria a expan-são do Programa de Benefício em Medicamentos (PBM) por parte das empresas privadas. O subsídio concedido pelos empregadores para a compra de remédios já beneficia 2,5 milhões de brasileiros.

Schindler, da Associação Brasileira das Empresas Operadoras de PBM, afirmou durante o debate, que uma pesquisa realizada com 130 empresas, que representam 15% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, apontou que somente 30% delas pagam remédios para seus funcionários. Segun-do ele, 87% das empresas que ainda não aderiram à prática, bastante comum nos Estados Unidos, o fariam caso houvesse algum tipo de incentivo fis-cal, como ocorre, por exemplo, com o Programa de Alimentação ao Trabalhador (PAT), que deixa as empresas abaterem parte do seu Imposto de Renda em troca do benefício. “Existem projetos no Congresso para se criar o Programa de Me-dicamento do Trabalhador”, contou Schindler. Para ele, outra saída seria os próprios planos de saúde começaram a cobrir os custos com me-dicamento. “O governo gostaria disso. A ANS tentou fazer isso nos últimos anos”, disse Schin-dler. Contudo, ele ressaltou que as operadoras relutaram em promover uma mudança compul-sória porque o governo não oferece garantias à operadora de que ela poderá repassar o custo ao consumidor. “O governo precisa incentivar a operadora. Nos Estados Unidos, 80% da venda dos medicamentos passa pela dispensação das PBMs”, explicou o diretor da associação.


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g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e

identifiCar talentos e lideranças é a estratégia para CresCer

M DÓ U L 0O 6

lay_Business_School.indd 37 06/06/13 18:13

FH | SAÚDE BUSINESS SCHOOL


Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

Módulo 4 - Felix JrObjetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Newton GarzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - VérasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:

ANDERSON DE SOUZA SANT’ANNA

PAULO ROBERTO VILLAMARIM GAMA

IDENTIFICAR TALENTOS E LIDERANÇAS É A ESTRATÉGIA PARA CRESCER

Em nenhuma outra época na história das organizações, as pessoas com suas competências e talentos foram tão

valorizadas como atualmente. De fato, se há um ponto em relação ao qual poucos se opõem é que, com o intuito

de fazerem frente às transformações do atual mundo dos negócios, as organizações têm, crescentemente, neces-

sitado de indivíduos talentosos e competentes.

Para os estudiosos no campo isso se dá na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais

como tecnologia e mão-de-obra barata, não mais se revelam suficientes para prover uma posição competitiva

sustentável. Como decorrência, os indivíduos e suas competências passam a ser enfatizados como elementos

centrais de diferenciação estratégica. Alguns chegam mesmo a afirmar que as organizações que agora concor-

rem entre si por clientes e mercados, em escala jamais vista, têm sido levadas a competirem também pelo recur-

so elevado à categoria de o mais importante de todos: o talento humano.


39

Se, por um lado, essa nova realidade traz à

tona a importância da valorização do cha-

mado capital intelectual e de se reconhecer

a relevância das pessoas e seu desenvolvi-

mento como fontes primordiais de vantagens

competitivas sustentáveis; por outro lado,

implica em novos desafios - e oportunidades

- à gestão. Em particular, estimula aos líderes e

gestores à construção de ambiências organi-

zacionais - contextos capacitantes - em que os

conhecimentos, habilidades e atitudes reque-

ridas possam ser efetivamente mobilizados,

constituindo-se como competências.

Tais desafios se intensificam na medida em

que as transformações em curso se funda-

mentam em processos de mudanças estru-

turais profundas, não somente em nível

da dinâmica da economia e dos mercados,

mas também nas dimensões sociais, demográficas, cul-

turais e organizacionais.

De fato, em nenhum outro momento pronunciou-se,

de forma tão intensa, possibilidades como a de quatro

gerações conviverem, simultaneamente, em um mesmo

ambiente de trabalho. Progressos da ciência ampliam,

continuamente, a expectativa de vida da população, assim

como propiciam melhoras sem precedentes nos campos

da saúde e prevenção de doenças, possibilitando a exten-

são do tempo de permanência no mercado de trabalho.

Aposentadoria, portanto, não mais significa “vestir o pija-

ma”, mas a possiblidade de novas trajetórias de carreira,

como consultores, empreendedores, mentores, tutores ou

mesmo a permanência como profissionais das próprias

organizações a que se vinculam. Como resultado, não raro,

já se observa, em mesmos ambientes laborais, veteranos,

baby-boomers, representantes das gerações X e Y, mobili-

zando distintos talentos e atributos de competência.


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FH | saúde business school


Em decorrência, se há algo que deve chamar a

atenção, esse elemento não diz respeito a uma

“crise geracional”. Até porque gerações distintas

- felizmente - sempre as tivemos e esperando con-

tinuar as tendo. note-se, por exemplo, a geração

maio de 1968, os hippies, a geração Rock and Roll

ou Coca-cola, muitos de seus representantes hoje

ocupantes de importantes posições de liderança

e gerenciais tanto em nível de organizações públi-

cas, do terceiro setor e empresariais. Se há algo,

então, a que se deve atentar - e com zelo - talvez

diga respeito mais diretamente à gestão da diversi-

dade. Para sermos mais precisos, das diversidades,

no plural: cultural, sócio econômica, tecnológica,

de gênero, geracional.

Isso nos remete, de pronto, à necessidade de des-

construção de mitos que acabam por se proliferar

no calor - ou melhor, na superfície - do debate.

Primeiro, há que se estar atento quanto ao risco de

se considerar uma dada geração como melhor ou

pior que outras, esquecendo-se que, no fundo, o

que se tem são pessoas com características, valo-

res, crenças, atitudes e comportamentos que guar-

dam diferenças entre si, derivadas dos distintos

processos de socialização e contextos sociais, eco-

nômicos e culturais em que se desenvolveram.

Superar tal mito pressupõe, em especial, a capaci-

dade de a gestão, nos diversos níveis das organiza-

ções, focar não em estereótipos, mas em facilitar

sinergias e complementariedades entre esses dis-

tintos grupos e perfis, cada qual com seu brilho

próprio, seus saberes específicos e possibilidades

únicas de contribuição.

nessa diferença, comparativamente às gerações

precedentes, a tão comentada geração Y, que tanto

espaço ganhou na mídia mais recentemente,

tende a se distinguir por ser menos conservadora

quanto a aspectos como a lealdade à empresa e

a fidelidade a uma profissão. Ao contrário, vivem

no ritmo do mundo atual, esperando por oportu-

nidades de desenvolvimento pessoal, reconheci-

mento e crescimento profissional à velocidade da

internet banda larga. Por isso, esses jovens não se importam de mudar,

continuamente, de empresa e de carreira, em busca da realização de seus

objetivos e expectativas.

Além disso, essa geração compreende profissionais que têm fascínio pela

tecnologia, facilidade para desenvolverem vários projetos e atividades, de

forma simultânea, e sentem-se bastante à vontade para questionar seus

superiores hierárquicos. Também tendem, muitos deles, a não abrir mão

da qualidade de vida, buscando maior equilíbrio entre vida profissional

e pessoal. Eis, portanto, o desafio da gestão quanto a sinergizar tais carac-

terísticas com as das demais gerações, transformando conhecimento,

habilidades e atitudes específicas em competências, em entregas, em

resultados organizacionais e sociais.

Em segundo lugar, urge romper com visões que atribuem o status de

talento apenas aos jovens entrantes de alto potencial, aos indivíduos que

vêm do “mercado” e aos “dez por cento” que se encontram na cúpula das

organizações. Cabe aos líderes e gestores, ao contrário, considerar que os

talentos se encontram por toda a empresa. o grande desafio - e, por conse-

guinte, oportunidade - constitui, novamente, em como identificá-los e pro-

mover a construção de ambiências organizacionais em que os múltiplos

talentos, muitas vezes anônimos e escondidos possam se manifestar. Sem

dúvida, um outro grande desafio à liderança contemporânea.

Relevante, nessa direção, é ampliar a noção de talentos por toda a empre-


45

sa. Considerar que tanto veteranos, baby

boomers, geração X, quanto os recém-che-

gados da geração Y têm sua parcela de

contribuição na construção da missão da

organização. não esperar dos mais jovens

comportamentos e atitudes que somente

a vivência e a maturidade podem propor-

cionar e, ao mesmo tempo, saber lidar com

a energia, a impetuosidade, a “ousadia” que

eles comumente aportam.

Ademais, é significativo o fato de que nem

sempre nos encontramos em mesmo está-

gio de ciclo de vida pessoal. Que aos vinte

anos de idade tem-se comportamentos e

atitudes que guardam diferenças daque-

les comumente observados aos quarenta

e aos cinquenta. Ao líder e ao gestor espera-

-se, uma vez mais, a competência em lidar

com as diferenças.

Tal discurso embora amplamente difundi-

do e não raro banalizado, nem sempre se

revela de fácil operacionalização, na práti-

ca. Afinal, durante anos, em vários setores,

conviveu-se, no Brasil, com uma economia

fechada, mercados protegidos, reduzida

concorrência inter empresas, prevalecen-

do relações de trabalho em que a base do

contrato psicológico empresa-empregado

se sustentava, como já mencionado, na

díade fidelidade-estabilidade.

nesse contexto, a metáfora da “escada”

constituía o modelo predominante de car-

reira, sob o lema do clássico: “do berço à

aposentadoria”. Sob esse regime, mesmos

profissionais, não raro com mesmas forma-

ções, oriundos de mesmas classes sociais,

de mesmas universidades ou centros de

formação, selecionados por disporem de

mesmos perfis profissionais, galgavam

posições estratégicas, sem grandes varia-

ções de estilo e comportamento, no decor-

rer de carreiras de ciclo longo.

Repentinamente, no entanto, o país e a eco-

nomia se abrem à concorrência. E, mais

contemporaneamente, vivencia-se um

contexto de quase pleno emprego, com

novas gerações rapidamente se inserindo

e alçando posições de comando no mer-

cado de trabalho. Soma-se a isso, a emer-

gência de novos perfis sociais que atin-

gem o mercado de consumo, uma amplia-

ção no volume e natureza das formações

- para além das opções clássicas: Direito,

Medicina, Engenharia - que se ampliam e

se tornam cada vez mais multidisiciplina-

res; os valores e a ética em relação ao traba-

lho se veem, igualmente, alterados.

Concomitantemente, as carreiras se tor-

nam cada vez mais “proteanas”. Como o

deus Proteu alteram-se continuamente de

forma; tornam-se mais “flexíveis”, “múlti-

plas”, em “zigue-zague” e com ciclos cada

vez mais curtos. Resultado: os contratos

psicológicos empresa-empregados alte-

ram-se para relações do tipo empregabili-

dade-resultado. Da noção de “berço à apo-

sentadoria”, para a máxima do nosso poeta:


FH | saúde business school


“[...] que seja eterno, enquanto dure”.

Assim sendo, as carreiras “moder-

nas” se apresentam desenhadas

mais pelo indivíduo, que pela orga-

nização, podendo ser redirecionada,

de tempos em tempos, para atender

às necessidades de seu ocupante.

A transição do modelo tradicional

para o modelo de carreira protea-

na não se dá, todavia, sem tensões

e sua prática envolve dificuldades

consideráveis, trazendo à tona novos

desafios. Por exemplo, o de o indiví-

duo aprender a melhor administrar

o equilíbrio entre vida profissional,

familiar e pessoal, assim como lidar

com novos valores e significados

em relação ao trabalho e à carreira,

essa ultima associada a seu proje-

to de vida, em sentido mais amplo.

Em essência, a verdadeira revolução

dessa perspectiva é levar as pessoas

a se considerarem mais donas de

suas próprias carreiras, a estarem no

comando de seus próprios destinos.

Em decorrência, concepções clássi-

cas sobre comprometimento, carrei-

ra, satisfação no e com o trabalho,

reconhecimento, atração e retenção,

autoridade e estilo de liderança são

colocadas sob judicie. Fórmulas tradicionais parecem

não mais funcionar como dantes. Velhos mapas e

manuais não mais parecem permitir uma leitura fide-

digna da realidade. noções como “gestão de pessoas”,

“gestão de gente”, “gestão do capital humano”, “gestão

de talentos” passam, então, a ganhar espaço, compara-

tivamente a de “administração de recursos humanos”.

Gerir talentos pressupõe, todavia, ir além de mudan-

ças nas denominações de áreas e diretorias. Implica

revistar conceitos, crenças e concepções muitas vezes

arraigadas e, não raro, inconscientes. Significa desen-

volver novos estilos de liderança e gestão aptos à

construção de contextos capacitantes que viabilizem

às organizações atrair, desenvolver e, como resultado,

estabelecer as condições que permitam a retenção

das competências e talentos requeridos, assegurando

o desempenho, desenvolvimento contínuo e susten-

tabilidade da organização. Implica, a partir de esforço

contínuo e inspiração de suas lideranças, em rever

políticas e práticas direcionados à gestão, em especial

de seus elementos humanos.

Finalmente, não se pode ignorar as possibilidades

desse movimento em torno da gestão de talentos, em

sentido mais amplo, em contribuir com resultados

que venham a propiciar às organizações o desenvol-

vimento de projetos de mudança que as coloquem no

real caminho da modernidade, considerando uma de

suas dimensões centrais, porém, muitas vezes, ignora-

da: o elemento humano.


47

AnDERSon DE SouZA SAnT’AnnAPós-doutor em Teoria Psicanalítica pela universidade Federal do Rio de janeiro. Doutor em Administração pela universidade Fede-ral de Minas Gerais. Professor, Gerente de Desenvolvimen-to e Coordenador do núcleo de Desen-volvimento de Lide-rança, da Fundação Dom Cabral.

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ação

01. Resumidamente quais seriam as principais orienta-ções para que uma organização consiga promover siner-gias entre profissionais com diferentes crenças e com-portamentos, construídos ao longo do contexto cultural, econômico e social de cada um? um importante componente na promoção de maior sinergia

e complementariedade de competências, crenças e compor-

tamentos é, acima de tudo, reconhecer as diferenças. Estar

ciente que cada pessoa, a partir de sua história, vivências e

contexto de origem aporta formas singulares de ver e lidar

com o mundo. não querer, portanto, que todos pensem e ajam

da forma como pensamos e agimos. Isso pode parecer fácil

em nível teórico, mas nem sempre o é, na prática. Demanda

estarmos abertos a reconhecer que ninguém fará as coisas,

necessariamente, da forma como faríamos ou desejaríamos.

Que cada um é uma singularidade, com conhecimentos, atitu-

des e habilidades peculiares, que necessitam ser mobilizados

- gerenciados e liderados - considerando suas especificidades.

Em decorrência, desenvolvermos a capacidade de sermos

não somente bons leitores de contextos, mas também de

pessoas, constitui um bom ponto de partida, além de duas das

principais - e mais valorizadas - competências em gestão de

pessoas e liderança.

02. Que desafios e oportunidades diferentes gerações (vetera-nos, baby boomers, X,Y) que convivem em um mesmo ambien-te de trabalho trazem para a gestão corporativa? Sob um padrão de competitividade em que criatividade, ino-

vação, agregação de valor e diferenciação constituem fatores

chave de vantagem competitiva e sustentabilidade, a capa-

cidade de as organizações irem além da produção e oferta

de commodities torna-se componente central. Para inovar e

agregar valor são necessárias, no entanto, ideias que fogem ao

convencional, formas diferenciadas de se ver o mundo, assim

como as rotinas do dia-a-dia. nesse sentido, as possibilida-

des que aportam diferentes grupamentos geracionais - assim

como culturais, sociais, profissionais, de formação - com suas

distintas formas de ver e decodificar os contextos em que se

inserem, bem como as atividades que desenvolvem, apresen-

ta-se relevante. Logo, se bem articulados podem representar

uma rica fonte de inovações, diversidade e diferenciação. Em

termos concretos, enquanto os mais seniores podem aportar

experiência, vivência; os mais jovens podem agregar, por

exemplo, maior abertura para correr riscos. o desafio, toda-

via, é, justamente, a capacidade de os gestores e líderes em

orquestrar - por meio de políticas, práticas de gestão e compor-

tamentos - tal patrimônio de diversidade, transformando-o

em resultados. Em outros termos, a oportunidade e o desa-

fio é como construir ambiências organizacionais - contextos

capacitantes - em que tal diversidade possa ser canalizada

na direção dos objetivos propostos. E em como fomentar o

desenvolvimento de lideranças para tal.

03. Como lidar com uma computação cada vez mais pessoal (BYOD) e garantir uma produtividade efetiva, ou seja, sem dispersão?Como aspectos para se assegurar uma produtividade efeti-

va nesse contexto poderia-se apontar, em primeiro lugar, a

clareza de propósitos em relação aos objetivos e resultados

da atividades ou projetos que se desenvolve por meio dela.

Desenvolver uma atividade significativa, com a qual se

identifica e atribui sentido, independentemente da mídia

ou equipamento utilizado, tende a nos “capturar” e envol-

ver mais amplamente. Sem dúvida, o volume de estímulos,

o aumento considerável dos graus de liberdade quanto

a caminhos a seguir, sem uma dose de disciplina, pode

redundar em paralisia senão em dificuldades de tomada

de decisões ou dispersão. Certamente, o grande desafio do

contemporâneo relaciona-se não tanto à escassez, como

no passado, mas ao excesso. É uma demanda pela domínio

e aplicação de uma variedade de habilidades sem prece-

dentes, por volumes cada vez maiores de sites, informa-

ções, redes sociais e oportunidades de inter-relacionamen-

tos virtuais; de autonomia, não raro superior ao grau em

que se está preparado assumir. Efeitos colaterais da falta de

disciplina e de não se saber estabelecer limites pode ser o

estresse informacional, a ansiedade, bem como a perda de

foco e a dispersão no trabalho, com seus impactos negati-

vos, tanto em nível organizacional, quanto pessoal.

04. Com a rápida automatização dos ambientes hospi-talares, quais são os novos pré-requisitos para que um profissional da saúde seja considerado um talento?Com as transformações nos ambientes organizacionais,

decorrentes de novas tecnologias e modelos de gestão,

algumas competências, sem dúvida, ganham cada vez

mais espaço. Dentre elas, poderíamos salientar a capa-

cidade de o profissional gerar resultados efetivos, de se

comprometer com os objetivos da organização, de tra-

balhar em equipes, de comunicação, de relacionamento

interpessoal, de visão sistêmica, de lidar com ambigui-

dades e contradições. Certamente, cada área de atuação,

cada setor demanda tais competências – e outras mais

específicas, técnicas - em graus diferenciados. uma impor-

tante constatação, todavia, é que um “talento” não emerge

apenas da posse desse elenco de requisitos mas, acima de

tudo, da capacidade de os mobilizar, de os transformar em

desempenho efetivo, em valor para seus clientes, internos

e externos. Em outros termos, o “talento” é uma resultante

da mobilização de atributos de competências certos, na

medida certa, no lugar certo e na hora certa. Para tal, um

pré-requisito distintivo é, uma vez mais, a ciência e a arte

de ser um bom leitor das demandas do ambiente, dos

clientes; assim como da busca contínua por se conhecer, a

seus desejos, limites e potencialidades.

Entrevista com o autor


47

ANDERSON DE SOUZA SANT’ANNAPós-doutor em Teoria Psicanalítica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Doutor em Administração pela Universidade Fede-ral de Minas Gerais. Professor, Gerente de Desenvolvimen-to e Coordenador do Núcleo de Desen-volvimento de Lide-rança, da Fundação Dom Cabral.

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ação

01. Resumidamente quais seriam as principais orienta-ções para que uma organização consiga promover siner-gias entre profissionais com diferentes crenças e com-portamentos, construídos ao longo do contexto cultural, econômico e social de cada um? Um importante componente na promoção de maior sinergia

e complementariedade de competências, crenças e compor-

tamentos é, acima de tudo, reconhecer as diferenças. Estar

ciente que cada pessoa, a partir de sua história, vivências e

contexto de origem aporta formas singulares de ver e lidar

com o mundo. Não querer, portanto, que todos pensem e ajam

da forma como pensamos e agimos. Isso pode parecer fácil

em nível teórico, mas nem sempre o é, na prática. Demanda

estarmos abertos a reconhecer que ninguém fará as coisas,

necessariamente, da forma como faríamos ou desejaríamos.

Que cada um é uma singularidade, com conhecimentos, atitu-

des e habilidades peculiares, que necessitam ser mobilizados

- gerenciados e liderados - considerando suas especificidades.

Em decorrência, desenvolvermos a capacidade de sermos

não somente bons leitores de contextos, mas também de

pessoas, constitui um bom ponto de partida, além de duas das

principais - e mais valorizadas - competências em gestão de

pessoas e liderança.

02. Que desafios e oportunidades diferentes gerações (vetera-nos, baby boomers, X,Y) que convivem em um mesmo ambien-te de trabalho trazem para a gestão corporativa? Sob um padrão de competitividade em que criatividade, ino-

vação, agregação de valor e diferenciação constituem fatores

chave de vantagem competitiva e sustentabilidade, a capa-

cidade de as organizações irem além da produção e oferta

de commodities torna-se componente central. Para inovar e

agregar valor são necessárias, no entanto, ideias que fogem ao

convencional, formas diferenciadas de se ver o mundo, assim

como as rotinas do dia-a-dia. Nesse sentido, as possibilida-

des que aportam diferentes grupamentos geracionais - assim

como culturais, sociais, profissionais, de formação - com suas

distintas formas de ver e decodificar os contextos em que se

inserem, bem como as atividades que desenvolvem, apresen-

ta-se relevante. Logo, se bem articulados podem representar

uma rica fonte de inovações, diversidade e diferenciação. Em

termos concretos, enquanto os mais seniores podem aportar

experiência, vivência; os mais jovens podem agregar, por

exemplo, maior abertura para correr riscos. O desafio, toda-

via, é, justamente, a capacidade de os gestores e líderes em

orquestrar - por meio de políticas, práticas de gestão e compor-

tamentos - tal patrimônio de diversidade, transformando-o

em resultados. Em outros termos, a oportunidade e o desa-

fio é como construir ambiências organizacionais - contextos

capacitantes - em que tal diversidade possa ser canalizada

na direção dos objetivos propostos. E em como fomentar o

desenvolvimento de lideranças para tal.

03. Como lidar com uma computação cada vez mais pes-soal (BYOD) e garantir uma produtividade efetiva, ou seja, sem dispersão?Como aspectos para se assegurar uma produtividade efetiva

nesse contexto se poderia apontar, em nível organizacional,

ênfase dos gestores e das lideranças em integração e coorde-

nação. Já em nível individual caberia enfatizar a clareza de pro-

pósitos em relação aos objetivos e resultados das atividades ou

projetos que se desenvolve, de forma descentralizada, por meio

de BYODs. Desenvolver uma atividade significativa, com a qual

se identifica e atribui sentido, independentemente da mídia ou

equipamento utilizado, tende a nos “capturar” e envolver mais

amplamente. Sem dúvida, o volume de estímulos, o aumen-

to considerável dos graus de liberdade quanto a caminhos a

seguir, sem uma dose de disciplina, pode redundar em paralisia

senão em dificuldades de tomada de decisões ou dispersão.

Certamente, o grande desafio do contemporâneo relaciona-

-se não tanto à escassez, como no passado, mas ao excesso. É

uma demanda pelo domínio e aplicação de uma variedade de

habilidades sem precedentes, por volumes cada vez maiores

de sites, informações, redes sociais e oportunidades de inter-

-relacionamentos virtuais; de autonomia, não raro superior ao

grau em que se está preparado assumir. Efeitos colaterais da

falta de disciplina e de não se saber estabelecer limites pode

ser o estresse informacional, a ansiedade, bem como a perda

de foco e a dispersão no trabalho, com seus impactos negativos,

tanto em nível organizacional, quanto pessoal.

04. Com a rápida automatização dos ambientes hospi-talares, quais são os novos pré-requisitos para que um profissional da saúde seja considerado um talento?Com as transformações nos ambientes organizacionais,

decorrentes de novas tecnologias e modelos de gestão, algu-

mas competências, sem dúvida, ganham cada vez mais

espaço. Dentre elas, poderíamos salientar a capacidade de

o profissional gerar resultados efetivos, de se comprometer

com os objetivos da organização, de trabalhar em equi-

pes, de comunicação, de relacionamento interpessoal, de

visão sistêmica, de lidar com ambiguidades e contradições.

Certamente, cada área de atuação, cada setor demanda tais

competências – e outras mais específicas, técnicas - em graus

diferenciados. Uma importante constatação, todavia, é que

um “talento” não emerge apenas da posse desse elenco de

requisitos mas, acima de tudo, da capacidade de os mobi-

lizar, de os transformar em desempenho efetivo, em valor

para seus clientes, internos e externos. Em outros termos,

o “talento” é uma resultante da mobilização de atributos de

competências certos, na medida certa, no lugar certo e na

hora certa. Para tal, um pré-requisito distintivo é, uma vez

mais, a ciência e a arte de ser um bom leitor das demandas

do ambiente, dos clientes; assim como da busca contínua

por se conhecer, a seus desejos, limites e potencialidades.

Entrevista com o autor


Saúde buSineSS SchoolSaúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.


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FH | medicina diagnóstica


após a compra de vários laboratórios menores nos últimos anos, o Fleury sentiu a necessi-

dade de reestruturar seu serviço de terceirização de exames de análises clínicas para hospitais, clí-nicas e outras empresas de medicina diagnóstica. Bandeiras como Biesp, criesp, Lego, entre outras adquiridas, prestavam o serviço de apoio com o apelo a preços baixos, o que foge da estratégia da marca “premium” Fleury. depois de mais de seis meses planejando um novo posicionamento no mercado, a compa-nhia investiu em força de vendas, tecnologia e contratou novos funcionários para, ao invés de ganhar em volume e preço, consolidar-se como laboratório referência para exames especiali-zados, diagnósticos complexos e serviço de segunda opinião. apesar de não existirem dados consistentes de market share do segmento de medicina diag-

nóstica, a gerente corporativa em soluções em medicina diagnóstica do grupo Fleury, débo-ra Byrro, estima que 10% de todo o volume do mercado de terceirização de exames sejam de casos especiais, o que representa em torno de 20% do faturamento das companhias, por serem mais caros. “Para fazer um exame da forma mais barata possível, uma série de “features” essenciais para a qualidade de um exame diagnóstico não podem estar presentes. só o nosso corpo de técnicos já não consegue competir nesse mercado, que é bem polarizado – ou a demanda é por preço ou pela necessidade de especiali-zação”, conta débora. mesmo o serviço de apoio sendo uma prática co-mum no mercado e realizada pelo laboratório há mais de vinte anos, o objetivo, agora, é deixar de ser receptivo, tendo em vista as oportunidades

O serviçO de terceirizaçãO de exames dO GrupO Fleury, há mais de vinte anOs nO mercadO, Ganha uma nOva rOupaGem. cOm um pOsiciOnamentO mais prOativO, a cOmpanhia investiu em tecnOlOGia e pessOal para adequar O serviçO de apOiO à visãO de valOr da OrGanizaçãO

OpiniãOreFerenciada Verena souza | [email protected]

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o diFeRenciaL É Que PRimamos PeLo diagnóstico e nÃo PeLo ResuLtado do eXame. ceRtamente o nosso Índice de conVeRsas com os cLientes, antes mesmo de PRocessaR o eXame, Vai seR maioR do Que da concoRRÊncia

dÉBoRa, do FLeuRY

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ção

Alberto, do Flery, ressalta o valor que a venda consultiva representa para o serviço de apoio laboratorial

crescentes impulsionadas pelo setor aquecido. estima-se que apenas entre 5% a 10% do volume de exames feitos por um laboratório são caracterizados como especializados e, por isso, é comum a terceirização do serviço para um laboratório de referência. alguns exemplos de exames com esse perfil são testes moleculares e de citogenética. “o diferencial é que primamos pelo diagnóstico e não pelo resultado. certamente o nosso índice de conversas com os clientes, antes mesmo de processar o exame, vai ser maior do que da concorrência”, enfatiza débora ao explicar que a instituição fará o monitoramento das amostras desde a saída do laboratório até a chegada à central do grupo, localizada no bairro do jabaquara, em são Paulo. o conceito de venda consultiva é outro diferencial de approach, su-portado por uma equipe comercial nova composta por oito pessoas, com formação técnica nas áreas de diagnóstico. “a ideia é auxiliar o laboratório na decisão do envio. Verificar se o que eles acham que pre-cisam de fato é isso”, afirma o diretor executivo de negócios – hospitais

e empresas do grupo, Fernando alberto. além da assessoria técnica na hora da ven-da, o grande valor do serviço ofertado está por trás dos médicos especializados que au-xiliam na interpretação do resultado, prin-cipalmente nos casos de segunda opinião. de acordo com a executiva, líder do projeto, exames de hiV figuram entre os pedidos de segunda opinião mais frequentes. aumentar a capilaridade e ser reconhecido como parceiro dos principais laboratórios e hospitais do País é a meta do Fleury, que atualmente detém cerca de 1.500 exames em seu portfólio, e 800 clientes, entre gran-des laboratórios e hospitais do Brasil.o sistema para que os clientes possam fa-zer o pedido eletronicamente, antes mesmo da amostra chegar ao destino final, está em fase de implantação e contribuirá, ainda mais, para a consolidação do novo posi-cionamento no mercado.

Central de processamento de exames de análises clínicas do Grupo Fleury, localizado no bairro Jabaquara, da capital paulista

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FH | REGULAMENTAÇÃO


Patricia Santana | [email protected]

COM A NOVA ESTRATÉGIA DE ATRAIR MÉDICOS ESTRANGEIROS, O MINISTÉRIO DA SAÚDE CAUSOU REAÇÕES, EM SUA MAIORIA, CONTRÁRIAS POR PARTE DAS ENTIDADES DE CLASSE, ACADÊMICOS E PROFISSIONAIS DE SAÚDE. HÁ OS QUE VEEM COMO SOLUÇÃO PARA A ESCASSEZ DE MÉDICOS EM ÁREAS CARENTES, OUTROS DIZEM PREJUDICAR O DESENVOLVIMENTO SOCIAL E HUMANO DA MÃO DEOBRA INTERNA

IMPORTAR PARA

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Formas de suprir a carência de médicos no Brasil, principalmen-te no interior e em periferias de

grandes centros urbanos, estão em estudo pelo Ministério da Saúde. E a contratação de médicos estrangeiros para atuar na atenção básica do Siste-ma Único de Saúde (SUS) aparece entre as possibilidades. Recentemente a atração de profissio-nais da Espanha e Portugal veio à tona – por meio de um programa com período de tempo pré-determinado e restrito às áreas carentes, periferias das grandes cidades e municípios de interior. A ideia seria fazer intercâmbios com os dois países europeus, que possuem grande quantidade de profissionais qualifica-dos e desempregados em razão da crise econômica. Apesar de Cuba também ter ficado sob os holofotes em relação ao tema, o Ministério não confirmou negociações com a ilha. O Brasil conseguiu avançar mais com a Espanha, tendo visitado algumas pro-víncias, como Catalunha e Andaluzia, no mês de maio. Ficou claro que há in-teresse de intercâmbio de profissionais. O governo espanhol estima que pode ter 20 mil médicos desempregados, contando com quem já está no siste-ma público e aqueles que estão para se formar neste semestre. A pasta ainda não definiu como será o processo de implantação deste progra-ma, portanto não fez nenhuma previsão

quanto aos impactos na legislação. Entretanto, o Ministério da Saúde tem deixado claro que não haverá validação automática de diploma, que não serão admitidos profissionais vindos de países com menos médicos que o Brasil e que só serão atraídos formados em instituições de ensino auto-rizadas e reconhecidas por seus países de origem.

Ônus Na opinião do conselheiro do Conselho Federal de Medicina (CFM) pelo Mato Grosso do Sul, Mauro Ribeiro, interiorizar profissionais médicos é uma “pseudo-assistência”. “Não adianta interiorizar mé-dicos a força. O que regula o trabalho é o mercado, com economia e estrutura adequadas. Cabe ao governo interiorizar o médico, trazendo um pla-no de carreira de estado nos mesmos moldes que existem para juízes e procuradores, por exemplo”. Segundo Antonio Carlos Lopes, diretor da Facul-dade de Medicina da Unifesp, os médicos estran-geiros não estão preparados para atuar no Brasil. “Isso envolve formação e educação médica, para que haja humanismo na prática da medicina. Uma

saída é que seja feito um estágio prévio para se atualizar. Além disso, quem está bem em seu País de origem não se submete a dificuldades em outro. Atrair profissionais que não foram retidos em seus países, não trará a nata dos profissionais médicos ao Brasil. Antes de revalidar o diploma, é preciso fa-zer um exame psicotécnico para avaliar condições morais, éticas, religiosas, senso de humanismo, relação médico e paciente”, critica. Para o acadêmico, o principal impacto da atração de médicos estrangeiros ao Brasil será sentido pela própria população. “Para ter um médico mal for-mado atuando aqui é melhor não ter. O governo brasileiro precisa de uma política pública que contemple áreas carentes e não uma medida emergencial”, argumenta.Na mesma linha, o CFM é contra a medida, apon-tando que existe uma falta de infraestrutura de saúde generalizada. “O médico é um profissional importante, mas existe toda uma equipe multi-profissional, além de postos de saúde, hospitais, laboratórios, equipamentos de diagnóstico, sis-tema de referência, transporte. Senão você co-


FH | REGULAMENTAÇÃO

Foto: Márcio Arruda

Ribeiro ,do CFM (RS), diz que medida não leva em conta a falta generalizada de infraestrutura da saúde brasileira

JUNHO 2013 REVISTAFH.COM.BR54

loca um médico em uma cidade do interior sozinho, que não terá condição de oferecer uma assistência digna ao cidadão”, pontua o conselheiro Ribeiro. Questionado pela FH quanto a outras medidas para sanar o proble-ma da falta de mão de obra médica em regiões carentes do Brasil, o Ministério informou que, em parceria com o Ministério da Educação, está desenvolvendo um conjunto de ações voltadas para esta questão, como a abertura de vagas de graduação em medicina, a ampliação das bolsas de residência médica e o desenvolvimento de programas como a Valorização do Profissional da Atenção Básica (Provab).A segunda edição do Provab, lançado em dezembro de 2012, oferece curso de especialização em Saúde da Família, bolsa federal no valor de R$ 8 mil mensais e bônus de 10% em provas de residência para mé-dicos interessados em atuar em localidades com dificuldade de prover profissionais. Atualmente, cerca de 4 mil médicos estão atuando pelo programa em todo o país.

O REVALIDA HOJE

Atualmente, no Brasil, a revalidação de

diplomas estrangeiros pode ser feita pelo Exame Nacional de

Revalidação de Diplomas Médicos (Revalida),

exame nacional realizado em diversas

capitais do país, ou por processos próprios de

universidades públicas que optaram por não

aderi-lo. Desde que foi criado, em 2011,

37 universidades participam. Com o

Revalida, o médico pode passar a atuar na profissão de seis meses a um ano no

país. A prova ocorre anualmente em duas

etapas, objetivas e discursivas.

*Exame é conduzido pelo Instituto Nacional

de Estudos e Pesquisas Educacionais, em colaboração com

a subcomissão de Revalidação de

Diplomas Médicos, da qual participam

representantes dos ministérios da Saúde, da Educação e de Relações

Exteriores, além da Associação Nacional

dos Dirigentes de Instituições Federais do

Ensino Superior (Andifes) e também do Inep

EXEMPLO DO PARÁ O Hospital Regional do Marajó, loca-lizado no município de Breves (PA), é um caso típico da falta de acesso à mão de obra qualificada. O acesso de Belém para o Hospital só é possí-vel via barco, mas esse trajeto leva 12 horas. Na cidade não existem mé-dicos. Portanto, não há como con-tratar mão de obra local. Mesmo os profissionais contratados de Belém precisariam fazer esse trajeto e o acesso por barco inviabiliza o tra-balho, em virtude do tempo desper-diçado. “A dificuldade é encontrar profissionais que aceitem viver em locais e cidades tão distantes. Por exemplo, no caso de Breves, um médico experiente, portanto com mais de 30 anos, casado com filhos, pensará duas vezes em fixar residência numa ilha que fica a 12 horas de barco da capital”, pondera o diretor geral do Instituto Nacio-nal de Desenvolvimento Social e Humano (INDSH), José Cleber do Nascimento Costa.Por esse motivo, o Instituto res-ponsável pela gestão do hospital, encontrou uma solução: criar con-dições de trabalho interessantes para fixar esses profissionais. “O que oferecemos é o transporte aé-reo, o alojamento para os médicos no próprio hospital e plantão con-centrado em uma semana. Assim os profissionais são levados sema-nalmente para o hospital de avião, prestam atendimento por uma semana e depois voltam para os locais de origem”, conta Costa.De acordo com o executivo, em to-dos os hospitais gerenciados pelo INDSH existe a tentativa de manter o mesmo padrão de profissionais e atendimento dos hospitais dos grandes centros. “Só aceitamos médicos titulados. Para isso, in-vestimos em infraestrutura para que os profissionais tenham con-dições de trabalho para exercerem sua função com segurança; esse é o primeiro ponto. Depois analisamos a quantidade a ser contratada de forma a garantir a demanda de aten-


Foto: Divulgação

INFRAESTRUTURA

• 17 especialistas são levadas semanalmente para darem atendimento no Ambulatório, internação, uTI Adulto, Pediátrica e neonatal do Hospital Regional do Marajó, localizado no município de Breves, localizado no Pará

• Especialidades: são 2 cirurgiões, 2 ortopedistas, 2 anestesistas, 2 pediatras (sendo um neonatologista), 2 clínicos, 2 intensivistas, 1 nefrologista, 1 cardiologista, 1 oftalmologista, 1 radiologista e 1 infectologista + coordenações médicas

• Origem dos médicos: 60% dos médicos são de Belém, 20% de cidades do Norte, Nordeste e Centro-Oeste e 20% são do Sudeste

• Tempo instalados no Hospital: Focam por 7 dias em esquema de plantão 24 horas, lembrando que o hospital é de referência

• Custo médio com mão de obra: os profissionais recebem cerca de R$ 2.000,00 por plantão.

• Custo médio com o fretamento: o contratoé de R$ 60 mil/mês para o transporte semanaldos profissionais.

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EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL

Canadá, Estados Unidos, Inglaterra e Austrália têm programas de atração de médicos estrangeiros para o interior e periferias de grandes cidades (percentual de estrangeiros)

*Dados do Ministério da Saúde. A experiência internacional tem apontado para duas estratégias complementares entre si: uma em que o médico se submete a exame de validação do diploma e obtém o direito de exercer a medicina em qualquer região; e outra específica para as zonas mais carentes, em que se concede autorização especial para atuação restrita àquela área, na atenção básica, por um período fixo

dimento. Posteriormente analisamos como pode ser feito o plantão dessas equipes e a questão salarial”, conta Costa.O diretor acredita que seja louvável a medida do governo federal de atrair médicos estrangeiros, afinal “há países na Ásia, como o Butão, que enfrentam a falta de médicos e aceitam profissionais vindos de outros lugares e essa tem se revelado uma boa saída para garantir uma assistência de saúde para os habitantes, melhorando inclusive o IDH do país”.Como administrador, Costa acredita que é preciso estudar e avaliar bem o perfil da instituição e buscar alternativas para conseguir contratar e reter profissionais competentes, de forma que o custo disso não inviabilize a saúde financeira da instituição e no caso do Brasil.

40% 25% 22% 17% 1%

Para Lopes, da Unifesp, os médicos estrangeiros não estão preparados para atuar no Brasil


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FH | tecnologia


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Martha Funke | [email protected]

Em um mEsmo rElatório é possívEl antEvEr os ganhos ou pErdas quE o Brasil tErá nos próximo quatro anos com as soluçõEs móvEis na saúdE. tudo vai dEpEndEr dE como vai EscolhEr invEstir E sE planEjar

Em potEncial

A adoção de soluções de saúde móvel (mHealth) poderia colaborar para as políticas de saúde lati-no-americanas, gerar economia superior a US$ 14

bilhões somente no Brasil, atender mais de 28 milhões de pacientes, considerados pobres, e crônicos e outros tantos cidadãos com potencial para desenvolver dificuldades relacionadas a diabetes, maternidade, doenças cardio-vasculares e circulatórias. Entretanto, o pleno desenvol-vimento do conceito exige avanços regulatórios, além de investimentos em infraestrutura e tecnologia.As promissoras conclusões são de pesquisa realizada pela consultoria PwC para a GSMA, organização mundial que reúne operadoras de serviços móveis e demais empre-sas participantes da cadeia de valor do segmento, como fabricantes de equipamentos e softwares. O estudo foi re-alizado no Brasil e no México levando em conta a maior disponibilidade e confiabilidade dos dados. “São os países com mais informações de qualidade, onde o processo se-ria feito com mais segurança e permitiria extrapolação”, justifica o diretor de mHealth da GSMA, Michael Curran.Segundo ele, a pesquisa demonstra a transformação socio-econômica que a adoção da mHealth pode provocar na América Latina nos próximos quatro anos. Os resultados indicam que, só no Brasil e no México, o número de pacien-tes que poderiam ser tratados com apoio soma mais de 40 milhões – sem necessidade de criar nova estrutura de saúde, apenas levando em conta os cuidados que podem ser dispensados de forma remota, principalmente aqueles relacionados à informação e monitoramento.Aplicativos em celulares, por exemplo, podem ser ampla-mente utilizados em prol do bem-estar e educação, com dicas e explicações para orientar o paciente, inclusive com apoio de centrais de atendimento para esclarecimento de dúvidas. Segundo Curran, a educação com o suporte de informações por meio de comunicação móvel, de forma bem direcionada, incentivaria o autogerenciamento por parte dos cidadãos e estimularia a melhoria de estilo de vida e cuidados com a saúde, mitigando os riscos causados

nas quatro condições em foco (diabetes, maternidade, do-enças cardiovasculares e circulatórias). “Isso pode reduzir a possibilidade de desenvolver uma condição crônica”, diz.O aspecto monitoramento envolve o uso de dispositivos para serem utilizados pelos pacientes para medições de sinais como batimentos cardíacos ou nível de açúcar, cujos resultados podem ser enviados por celular. Concorrem para essa possibilidade, de acordo com Curran, questões como a queda de custos dos equipamentos. “A partir de informações armazenadas em nuvem o médico pode perceber alterações e entrar em contato com o paciente”, descreve. “O paciente pode fazer isso de casa, com mais segurança, facilidade, constância e economia, e os dados estarão sempre guardados.” Mesmo no Brasil, o especialista observa que as operado-ras móveis, como a Vivo, já estão desenvolvendo serviços para suportar pacientes neste sentido. A Vivo, exemplifica, criou iniciativas como central de atendimento e está desen-volvendo serviços para gerenciar pacientes com doenças crônicas. “A TIM também está testando serviços com mo-nitoramento remoto. Mas o alcance das ações é limitado principalmente por questões regulatórias”, aponta Curran.

A superArA regulamentação é uma das chaves para alcançar os be-nefícios da mHealth. A GSMA propõe um framework que leve em conta também os impactos econômicos do concei-to, incluindo questões como desenvolvimento, emprego, segurança e outras questões envolvidas no cenário mais amplo. “É importante deixar as regras claras para pacientes, profissionais, empresas, assegurando a todos os stakehol-ders que as tecnologias estão sendo utilizadas dentro do permitido”, defende. “Os reguladores precisam permitir oportunidade para testes e projetos pilotos de mHealth no Brasil para avaliar os melhores resultados.”Uma das regulações atuais colocadas em cheque por res-tringir a prática da medicina é a lei do escopo e da prática, que limita que instituições protocoladas – uma operadora

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FH | tecnologia


COMEÇANDOPELO BÁSICOFrente a todas as possibilidades da saúde móvel – ainda distante de grande parte das instituições hospitalares -, o Hospital das Clí-nicas (HC), o maior complexo hospitalar da América Latina, está começando pelo mais básico. A entidade acaba de instalar o acesso à internet através de rede wi-fi e dispositi-vos móveis nos prédios da Administração, Informática e escola de educação permanen-te (eep), somando cerca de 500 colabora-dores. “Chegamos a instalar uma rede sem fio simples. Mas a demanda cresceu muito e não atendia bem a todos”, diz o gerente de Conectividade do Núcleo especializado em Tecnologia da Informação (NeTI) do Complexo HC, Jorge Futoshi Yamamoto. Motivado pelo aumento do número de usu-ários utilizando seus próprios dispositivos, inclusive conectando roteadores wireless à rede corporativa, foi decidida a aquisição da solução Aerohive, com sistema virtual de controle e facilidade para expansão da rede. A iniciativa acabou sendo sinérgica com o serviço do Google, que resolveu o problema causado pelas limitações no servidor de e--mail do hospital. Os logins e senhas foram unificados para rede e correio eletrônico, e o banco de dados passou a ser controlado pela área de rH. “Quando o funcionário sai, são desligados e-mail e acesso à rede”, afirma o gerente.Os access points da Aerohive são organizados em grupos que compartilham o controle da in-formação entre eles. A instalação dos apare-lhos foi iniciada em janeiro, levou um mês para ser concluída e consolidou uma estrutura que suporta a conexão de mais de mil aparelhos ao mesmo tempo. em média 70 dispositivos utilizam a rede por dia, entre smartphones, tablets e notebooks. segundo Yamamoto, já está sendo avaliada sua extensão para a área clínica. “A radiologia está perto de fazer aquisição e o pessoal da psiquiatria também está interessado, até por questões humani-tárias. Além de criar um portal do visitante, o paciente ou parente em tempo de espera pode usar a internet”, diz. A meta é, em dois anos, alcançar todo o hospital, principalmente a área assistencial.

COMO?

Curran, da GSMA: supe-rar a fragmentação dos sistemas de saúde, que

restringem o compar-tilhamento de infor-

mações e alinhamento de processos é um dos

desafios para a mHealth

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ção

como a Vivo, diz curran –, possam incluir diagnósti-co em seu portfólio de serviços, apenas informações educativas. uma ligação do médico de sua casa para um paciente, por exemplo, pode não ter validade por este tipo de limitação. De acordo com o relatório da gSMa, tais aspectos podem ser mais bem avaliados, frente ao potencial da mhealth. entre outros cálculos, estima-se que só com a melhoria de qualidade e eficiência da assis-tência a economia supere uS$ 14 bilhões no Brasil e uS$ 3,8 bilhões no México. outro potencial vislumbrado pela pesquisa de que as soluções móveis poderiam colaborar com o desafio de prestar cuidados de saúde universais para uma população enorme e dispersa, como a brasileira, driblando pressões sobre recursos e po-dendo aumentar o alcance e a eficiência dos gastos. o relatório indica a necessidade de abordar as barreiras regulatórias, econômicas, estruturais e tecnológicas que limitam o setor. além da defini-ção do marco regulatório, é sugerido o incentivo ao cuidado preventivo e contínuo, em lugar dos

tratamentos individuais e prescrições médicas que embasam os sistemas atuais, construindo evidência clínica que demonstre o impacto da mhealth para atrair a adesão de toda a comu-nidade clínica e pagantes, incluindo governos e seguradoras. outro desafio a superar é a fragmentação dos siste-mas de saúde, que restringem o compartilhamento de informações e alinhamento de processos – fun-damental para a expansão da mhealth –, bem como a falta de interoperabilidade e padronização das soluções, que limita a escalabilidade. “Sem tais medidas, apenas 10% da população mais favorecida se beneficiará em 2017”, alerta curran. os dados levantados pelo estudo indicam que sem a adoção da saúde móvel de forma ampla, a economia no Brasil seria limitada a uS$ 1,5 bilhão, com ganhos no PiB chegando a apenas uS$ 500 milhões e 900 milhões no México. “combinados, os dois países podem ganhar uS$ 12,9 bilhões no produto interno bruto, caso a adoção da mhealth atinja seu potencial em 2017.”

EM UM CENÁRIO IDEAL, A ADOÇÃO

DE SOLUÇÕES MÓVEIS, NOS PRÓXIMOS

QUATRO ANOS, TRARIA UMA

ECONOMIA DE US$ 14 BILHÕES PARA O BRASIL E US$

3,8 BILHÕES PARA O MÉXICO

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FH | tecnologia


Driblando os custos

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Martha Funke | [email protected]

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invis íveis

Processos manuais, duplicação de dados, checagem, cadastra-mento. a área de ti tem andado de olho em operações corri-queiras que podem acarretar custos ocultos com consumo

excedente de recursos valiosos como tempo, mão de obra e, claro, dinheiro. um custo, frequentemente difícil de calcular, mas que, quando mapeado e combatido, pode trazer mais que redução de gastos, mas uma melhora na eficiência operacional. em resposta, surgem ferramentas e soluções que colaboram para eliminar gastos tão desnecessários quanto, muitas vezes, invisíveis.Veja o caso da transportadora americana. na ponta do lápis, a em-presa está economizando de tudo, de funcionários a capital de giro, desde que a gerente de sistemas de informações Shirley cristina Rosseto dedicou-se a buscar soluções para otimizar processos e cortar gastos mais aparentes, como aqueles com o papel gasto com as diversas vias para a impressão do conhecimento de transporte rodoviário de carga (ctRc), que acoberta as mercadorias entre a localidade de origem e o destinatário da carga e o documento uti-lizado para contabilizar receitas e realizar o faturamento nas trans-portadoras. a redução de vias exigiu regime especial na Secretaria da Fazenda (Sefaz) paulista e rendeu o convite para participação no projeto de ct-e, o conhecimento eletrônico, criado em 2007.Dois anos depois, a transportadora tornou-se a primeira empresa no País a emitir o documento digital, cortando de uma tacada só riscos de falhas, tempo de serviço, R$ 50 mil ao mês com o fim da impressão, manuseio e armazenagem de formulários e gastos com postagens. outras economias nem sequer eram imaginadas inicial-mente, como os ganhos de produtividade pela revisão de processos pela ótica da legislação e a melhoria nos prazos de recebimento. “o faturamento também passou a ser eletrônico, com envio da fatura no dia da emissão. ganhamos no mínimo dois dias”, diz a executiva, que, no momento, participa do piloto de criação de um manifesto eletrônico de documento fiscal para reduzir a parada

Com emissão digital de

doCumentos, transportadora

ameriCana Cortou gastos

e melhorou proCessos

dos caminhões em postos fiscais e do projeto Brasil iD, que, no futuro, deve substituir o manifesto por uma solução com etiquetas RFiD nos produtos e antenas de leitura nos postos.

AutomAção e IntegrAção necessárIAsa especialista em soluções tributárias e contábeis Synchro foi parceira da empresa neste processo. o ct-e nasce no tMS (sistema de gerenciamento de transporte) da transportadora, onde é gerado um arquivo XMl com os dados do conhecimento. o arquivo segue para o software fiscal da Synchro, que gera lotes e os valida junto à Sefaz, obtendo autorização para gerar o Documento auxiliar do conhecimento do transporte eletrônico (Dacte) – enviado por e-mail instantaneamente ao toma-dor do serviço. “a agilidade é importante”, resume antonio calandrielo, diretor de documentos ele-trônicos da Synchro. além disso, ele lembra que a monitoria da legislação para adequar o produto às mudanças legais também reduz a necessidade do cliente ter equipe para isso.a otimização de funcionários, segundo calandrie-lo, também resulta de processos como a integração para automatizar o recebimento de documentos eletrônicos. a Synchro contabiliza 14 clientes usu-ários do ct-e, cerca de 300 para solução de nF-e e já tem um cliente – a rede nordestina g Barbosa – utilizando sua solução de nota fiscal eletrônica ao consumidor. também está envolvida, com a embratel, no piloto de desenvolvimento da nF-e de telecomunicações.


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o monitoramento automatizado do ciclo de vida de certificados digitais, que chegaram para fa-cilitar, mas quando em grandes quantidades têm uma gestão complexa, é a proposta da e--safer, ferramenta de origem israelense que varre, captura e gerencia as informações de cer-tificados distribuídos pela infra-estrutura. “se uma empresa tem uma centena de servidores com seus certificados e pessoas com outros tantos, vai gastar muitas horas para a gestão desta popu-lação”, aponta o diretor comercial William Bergamo. A solução já está implantada no Banco Alfa e está sendo testada em mais duas instituições.nichos bem explorados em ce-nários em que a rapidez é tudo, a integração é a chave. A espe-cialista em soluções de comércio exterior Bysoft levou isso em conta no desenvolvimento de facilitadores como i-trade, seg-mentados por verticais da cadeia. “o sistema faz toda a parte do-cumental, conversão de câmbio, fatura”, enumera a diretora-exe-cutiva edneia moura chebabi. um dos clientes da Bysoft é a tito global trade services, fornece-dora de serviços em logística internacional e comércio exte-rior que adotou o i-Broker para melhorar processos cotidianos da exportação graças à integração com os sistemas da receita Fe-deral. “o sistema permite o in-tercâmcio com o erP do cliente e demais sistemas, eliminando o retrabalho e a duplicidade de controles”, descreve o gerente de tI Velci Ferretto.

de olho nos ceRtificados

shimabokuro, da unimed, percebeu que uma atuação mais assertiva pode evitar muitas horas extras, cortando uma fatia razoável do orçamento


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oS cuStoS ocultoS SÃo DiFÍceiS De iDentiFicaR e aValiaR. a gente SaBe Que eXiSte, MaS nÃo conSegue colocaR na Ponta Do lÁPiS.

ShiMaBoKuRo, Da uniMeD

nesse mundo tão complexo, automação e integração de processos são as pegadas que a holding Votorantim resolver adotar para melhorar a produtividade e ganhar assertividade em processos de áreas como recursos humanos, controladoria e finan-ças. com base no conceito business process management (BPM), o centro de serviços compartilhados que atende as indústrias do grupo passou a obter maior efetividade. Segundo o diretor corporativo de tecnolo-gia Fábio Faria*, a empresa teve ajuda como o aporte da experiência em otimização de processos da Deloitte e solução de storage da eMc, que automatizou, por exemplo, parte do monitoramento de nF-e, colabo-rando com a verificação sistêmica de va-lores de impostos pagos. “era tudo manual. em uma primeira etapa foram atendidos 22 processos”, diz o executivo.a henkel também apostou na automação para eliminar processos manuais como as pesquisas em sites governamentais para a análise fiscal de clientes e fornecedores. “no cenário atual, onde a receita consolida todas as informações no SPeD, estarmos com os cadastros atualizados e corretos é fundamental para evitarmos autuações e questionamentos por parte das autorida-des fiscais”, afirma o gerente de ti egber-to lotito, que junto do gerente de projeto, joão alves, e do gerente tributário, ales-sandro D andrea, formou a linha de frente responsável pela iniciativa, que conta com o suporte de uma solução da audicom, e enfrentou desafios como implantar a conexão da ferramenta com o eRP SaP e liberação de portas. “nossa política de segurança é muito forte.”os resultados somam aumento de agilida-de da informação, melhoria da qualidade

do processo e garantia de correção das informações para geração dos diversos SPeDs que devem ser entregues. Segun-do leonardo Saraiva, gerente jurídico do grupo Meta, do qual a audicom faz parte, a solução da marca atua em duas linhas – validando os fornecedores de seus clien-tes junto aos principais órgãos públicos e promovendo o saneamento de cadastros por meio de acesso a informações fiscais por web services em sites como os da Re-ceita Federal, Sintegra, PiS e Suframa. “a validação preventiva evita erros em no-tas fiscais, a anulação de créditos fiscais e o pagamento de multa e juros gerados quando se toma crédito de fornecedores inidôneos”, diz Saraiva. De quebra, elimina a necessidade de funcionários dedicados à verificação manual, com a única função de digitar cnPjs seguidamente em sites de consulta.os custos semiaparentes relacionados às horas das equipes chamam a atenção de Walter Shimabukuro, da unimed. “os custos ocultos são difíceis de identificar e avaliar. a gente sabe que existe, mas não consegue colocar na ponta do lápis”, diz. Mas entre uma elucubração e outra, ele percebeu que, mesmo com a necessidade de evitar impactos e atuar principalmente fora do horário do expediente, uma atua-ção mais assertiva pode evitar muitas ho-ras extras, cortando uma fatia razoável do orçamento. “isso é palpável. o resto está nas nuvens”, brinca o cio, empenhado no processo de virtualização dos data centers da companhia.

* Fabio Faria deixou a Votorantim e assumiu como CIO na CSN em meados de maio


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Foto: Divulgação

LAVAGEM

A LAVANDERIA, UMA DAS POUCAS COM CAPACIDADE DE SUPRIR A DEMANDA HOSPITALAR DE PORTO ALEGRE (RS), ANUNCIA QUE VAI FECHAR AS PORTAS. PROBLEMA? SOLUÇÃO. ISSO PORQUE SEIS HOSPITAIS DA CAPITAL GAÚCHA SE UNIRAM, COMPRARAM A PLANTA E OS EQUIPAMENTOS DA EMPRESA E AGORA ADMINISTRAM, JUNTOS E DE ACORDO COM A NECESSIDADE DE CADA UM, A PRÓPRIA CENTRAL DE LAVAGEM.A INICIATIVA COMEÇOU COM A CRIAÇÃO, NO FINAL DO ANO PASSADO, DA ASSOCIAÇÃO DE HOSPITAIS DE PORTO ALEGRE, FUNDADA POR GRUPO HOSPITALAR CONCEIÇÃO, DIVINA PROVIDÊNCIA, MÃE DE DEUS, ERNESTO DORNELLES, SÃO LUCAS DA PUC E HOSPITAL DE CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE– O CORPO DIRETOR CONTA COM UM REPRESENTANTE DE CADA MEMBRO. E A PRIMEIRA AÇÃO DO SEXTETO FOI EM TORNO DA COMPRA DA ENTÃO ECOCLEAN E GESTÃO DA AGORA LAVANDERIA DA AHPA, INAUGURADA EM MAIO. DEPOIS, A TENDÊNCIA É QUE ELES SIGAM TOMANDO AÇÕES EM CONJUNTO NO QUE DIZ RESPEITO A FATORES COMUNS QUE NÃO INCITAM A CONCORRÊNCIA, COMO O TRABALHO DE MANUTENÇÃO PREDIAL OU O FRACIONAMENTO DE MEDICAMENTOS.

Paulo Silva Jr. | [email protected]

COLETIVA

A Ecoclean optou por atuar em novos segmentos e tanto a

planta quanto os equipamentos da lavanderia foram comprados pelos seis hospitais que investi-ram proporcionalmente ao uso de cada um e têm, a partir de agora, preços de custo iguais para todos os seis sócios. Tem capacidade de lavar 25 toneladas por dia e possui espaço físico para uma ampliação prevista para os próximos anos.

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Foto: Divulgação

A aquisição da lavanderia marca o primeiro passo da Associação dos Hospitais de Porto Alegre, que vinham observando dilemas se-melhantes na área de higienização de têxteis. E a união dos seis hospitais passa por situações diferentes em cada uma das gestões.O Conceição, por exemplo, é um dos três (Mãe de Deus e Ernesto Dornelles também) que lava 100% do material (11 toneladas/dia) na ex-lavan-

deria Ecoclean, hoje AHPA. Os outros enviam – ou enviarão – apenas uma parcela da demanda.“Identificamos que o Conceição vai utilizar X da capacidade, o outro Y, o outro Z, e a partir disso a gente fez uma proporção para a aquisição. Para a lavagem propriamente dita, teremos o mesmo preço para todos e a valores de custo”, conta o presidente da AHPA e diretor-superintendente do Conceição, Carlos Eduardo Nery Paes.

Assim, os valores não variam mais de acordo com o contrato que o hospital estabelecia com a lavandeira. Todos trabalham com o mesmo preço e, como a companhia não tem fins lucra-tivos, o capital será revertido em investimento. “Agora temos a certeza que a lavanderia vai tra-balhar na qualidade máxima e que não teremos disputa por valores, já que só é cobrado o custo operacional”, completa Nery Paes.

O Clínicas vive uma situação diferente na socie-dade montada em prol da lavanderia: foi um in-vestidor do projeto, mas ainda não está utilizando o serviço. “Temos uma lavanderia própria onde passam 8 toneladas de roupas. Mas como temos a previsão de duplicar nossa área construída, já sabemos que nossa lavanderia está no limite e não será suficiente para um prazo de um ano”, explica a vice-presidente do hospital e diretora da AHPA, Tanira Torelly.A operação foi vantajosa para o Clínicas porque agora, com o modelo de sócio-proprietário da la-vanderia, a lavagem a preço de custo dá tranqui-lidade para que o hospital comece a terceirizar o serviço muito em breve.“A tendência é essa (terceirização da lavagem). Porque os hospitais aumentam os leitos, as ativi-dades, mas não funcionam sem lavanderia, que é um processo que precisa trabalhar 24h, com funcionários num ritmo pesado. Então a tendên-cia é buscar isso fora, e a gente já se adiantou nesta iniciativa pioneira”, acrescenta.Como o Clínicas ainda não está utilizando as máquinas da lavanderia da AHPA, o hospital não gasta nada com o empreendimento, já que a única injeção de recursos se deu no início deste ano, com a compra da planta e das máquinas. Quando passar a usar os serviços, pagará por tonelada de roupa lavada, que deve ter um au-mento gradual assim que o hospital superar as atuais 8 toneladas de tecidos.

Ligado às unidades de ensino da Universidade Federal do

Rio Grande do Sul, o Clínicas tem uma área construída de 128 mil m², um total de 795 leitos e 33 salas de centros cirúrgicos. Possui uma lavanderia própria, na sede do com-plexo hospitalar, de 1400 m² e 116 funcionários que trabalham 24 ho-ras para dar conta de uma demanda de 8 toneladas de roupa por dia.

HOSPITAL DE CLÍNICASDE PORTO ALEGRE

LAVANDERIA DA AHPA

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Evento: AfricA HeAltH exHibition & congress 2013Data: 7 e 9 de MaioLocal: Johanesburgo, África do sul

O EvEntOPara a Loktal Medical foi a opor-tunidade de explorarmos novos mercados no continente. o mer-cado sulafricano, por si só é forte, bem estruturado e busca novos produtos dentro do segmento para abastecer o mercado interno. os ou-tros países do continente também nos visitaram; em especial os países de língua portuguesa.

a Loktal Medical avaliou o even-to como extremamente positivo. estamos certos que à médio prazo, teremos resultados bastante satis-fatórios; incluindo-se aí, fechamen-to de negócios.

Vai viajar e participar de algum evento na área da Saúde? Envie sua sugestão para [email protected]

Demétrio Silva, representante de vendas internacional da Abimo.

A Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo) levou as empresas participantes do Projeto Brazilian Health Devices, realizado em parceria com a Apex-Brasil, para o Africa Health Exhibition & Congress 2013, que ocorreu em Johanesburgo, África do Sul. Um dessas empresas é a Loktal Medical que enviou seu representante de vendas internacional, Demétrio Silva, para participar do evento. Veja como foi.

A CiDADE...johanesburgo é uma cidade muito agradável e hospitaleira no que diz respeito aos turistas. no caso brasileiro, a ligação histórica de nossas raí-zes, as manifestações de nossa cultura (música, esportes, etc) tornam este “cuidar”, “abraçar” ainda mais especial. não há um sulafricano que não mencione nossos esportistas, michel Teló, gal, gil e as nossas novelas. Definitivamente o legado pós-Copa do mundo foi bem positivo. não poderia deixar de citar aqui o gautrain (metrô) que liga a cidade nos seus pontos mais importantes.

Fotos: Shutterstock

Fotos: Arquivo Pessoal

Foto: Arquivo PessoalFoto: ShutterstockFoto: Shutterstock

Origins Centre – museu de arque-ologia que conta, principalmente a origem do povo africano – enoch Sononga ave.

Johannesburg Fort – KotzeSt., hillbrow

Top of Africa – magnífica vista da cidade a partir de um dos pré-dios mais emblemáticos. Carlton Centre – main St. near Krus St.

Wonder Cave – Terceira maior caverna da África do Sul; localiza-da no Rinoceronte Park. Route a / Krondraai Road.

rEStAurAntEna área de Sandton – bairro como o dos jardins em São Paulo há inúmeras opções; todas muito boas. Para não ter erros, mandela Square é o local! Restaurantes de todos os tipos de cozinha; da local á internacional. ainda em San-dton, indicaria o The bull Run Restaurant. Local lindo com um pátio externo sensacional e cozinha que vai das carnes aos frutos do mar com excelência a preços inacreditavelmente honestíssimos para a qualida-de que apresenta. Serviço para ficar na memória.

www.thebullrun.co.za011 884 1400.

DiCASno capítulo turismo indicaria como importantes de serem visitados, ainda que rápido, os seguintes:

Apartheid Museum – museu “me-mória” do que a nação viveu em re-lação ao racismo; o que foi feito para vencê-lo. aula de cidadania pura!

Ellis Park Stadium – Palco da Copa do mundo 2010.

The Lion Park – Como o nome já sugere, um zoo a céu aberto dedi-cado à preservação dos leões, leo-pardos, panteras...você consegue até brincar com os filhotes de leões. SENSACIONAL! IMPERDÍVEL!

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DIAGNÓSTICOS, IN-TERVENÇÕES E RE-SULTADOS DE ENFER-MAGEM - SUBSÍDIOS PARA A SISTEMATI-ZAÇÃO DA PRÁTICA PROFISSIONAL

Coeditada com a Associação Brasileira de Enfermagem (ABEn), a obra promove uma abordagem de todo processo envolvido no cotidiano da profissão. O título expõe 699 diagnósticos, 1312 resultados e 2625 intervenções na área, com diferentes cenários da enfermagem brasileira, incluindo ensino, clínica, pesquisa administração/gerenciamento do cuidado de enfermagem.

Organizadoras: Telma Ribeiro Garcia e Marcia Regina CubasEditora: ElsevierNúmero de páginas: 192 Preço: R$ 59

RECEITA PARAEXCELÊNCIA

Neste livro, os leitores podem conhecer a trajetória do modelo de negócios do Sistema de Saúde da Universidade da Califórnia (UCLA) que, em pouco tempo, deixou de ser uma escola de medicina para se transformar em um centro de excelência mundialmente famoso. O autor destaca que seus líderes atingiram o sucesso em quatro importantes áreas: Crescer e manter a qualidade; Inspirar inovação e gerar coesão; Equilibrar avanços tecnológicos com humanidade; Obter reconhecimento e respeito por feitos extraordinários.

Autor: Joseph A. MichelliEditora: BookmanTradução: Iuri Duquia Abreu Número de páginas: 280 Preço: R$ 68

Analice Bonatto | [email protected]

O médico internista e oncologista do Instituto do Câncer – Hospital Mãe de Deus, Stephen Stefani acaba de lançar a quarta edição do livro “Clínica Médica”. Nele, o autor ajuda a solucionar os problemas práticos do dia a dia. Ele conversou com a FH sobre os principais pontos da obra.

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ção

Quais são as novidadesdesta edição?Stephen Stefani: Ao mesmo tempo em que o livro mantém a ideia original – ele tem o tamanho ideal para o médico, por exemplo, levá-lo no bolso -, está mais robusto, com mais conteúdo em áreas clínicas fundamentais. A aquisição de informações médicas que estamos acompanhando merece uma revisão crítica e sofisticada com os temas contemporâneos e os consolidados, mas, principalmente, com uma visão organizada e didática.

O que mais dificulta o bom atendimento médico a pacientes hospitalizados no Brasil ? Stefani: A velocidade da informação é quase tão impressionante quanto a quantidade de informação que existe. O Brasil, com suas carências orçamentárias e de infraestrutura precisa de um ‘companheiro’ para tomada da melhor decisão possível em todo momento. Sustentar e registrar cada conduta médica em uma boa base científica é compromisso com o paciente e uma segurança para todo profissional de saúde.

Resumidamente, o que é fundamental para o bom atendimento médico de pacientes hospitalizados e de ambulatório?Stefani: Exercer atividade com responsabilidade e respeito sempre foi e é essencial, mas atualmente a necessidade de seguir diretrizes científicas e recomendações consistentes passou a ter uma importância particularmente especial, uma vez que a qualquer momento os profissionais são chamados para justificar suas condutas e manejos. Com atual quantidade de informação é muito difícil seguir a literatura de todas as áreas. Dessa forma, uma compilação crítica elaborada por internistas e especialistas em várias destas especialidades é uma preciosidade.

De que forma o livro colabora para o aprimoramento da prática diária dos profissionais da saúde?Stefani: Um bom material técnico não só ajuda a solucionar os problemas práticos do dia a dia, mas gera a necessidade oportuna de ampliar o tema e trafegar em um ambiente de medicina crítica, científica, objetiva e prática. Temos uma geração inteira de profissionais que usa o livro e, muito frequentemente, colaboram com seu aprimoramento de uma forma que seu uso fica mais personalizado para as necessidades dos tempos atuais. Clínica Médica (4°edição)

Autor: Stephen Stefani e Elvino Barros

Editora: Artmed Número de páginas: 1092 Preço: R$124

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destaquesdo mês

Desempenho precisoa câmara de armazenamento científico, da indrel, foi desenvolvida para o armazenamento controlado de vacinas, sangue, medicamen-tos etc. em temperaturas uniformes de 2°c a 8 °c. o equipamento é parte da linha de refrigeradores inteligentes refrimed desenvolvida com o sistema de comando digital em lcD para oferecer informações reais e precisas sobre o que ocorre com o equipamento, tais como alarmes de temperaturas fora de faixa e registros de acontecimentos.www.indrel.com.br

precisão e rapiDeza caneta cVhp Griff, da wEm Equipamentos Eletrô-nicos, que obteve registro na anvisa no final de 2012, foi desenvolvida para proporcionar baixos níveis de sangramento graças ao sistema eletrocirúrgico que corta e coagula por gás argônio, considerado a forma de energia mais avançada para uso em ele-trocirurgia e endoscopia hoje.www.wem.com.br

Tecnologia Tri-sTapleos grampeadores com tecnologia tri-staple™, da covidien, é parte dos produtos para utilização em cirurgia bariátrica. a tecnologia oferece recargas Endo Gia com maior variedade de espessuras de tecido, simplificando o processo de seleção do cartucho. Disponível em três tamanhos de grampos no mesmo cartucho, conta com lâmina nova a cada disparo e superfície escalonada para melhor adaptação à espessura tissular. o produto está entre os equipamentos do caminhão da saúde covidien que levará capacitação em cirurgia minimamente invasiva aos profissionais de saúde do país.www.covidien.com

Mais de mil empresas de saúde apresentaram suas inovações durante a Feira Hospitalar (21 a 24 de maio) - considerada o mais importante fórum de saúde da América Latina. Confira alguns destaques:

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Tecnologia neonaTal De ponTaa incubadora de transporte it 2158, da Fanem, que obteve recentemente a licença de comercia-lização, foi desenvolvida tanto para transporte intra-hospitalar como externo, visando aumentar a eficácia dos atendimentos aos recém-nascidos em situações de emergência. para tanto, o equipa-mento conta com display de lED de 5,7” e funcio-nalidades como oximetria de pulso, analisador de oxigênio, controle da temperatura do ar e da pele. o modelo dispõe de até quatro cilindros do tipo E, com comutação semiautomática entre cada par, dispensando as conexões manuais e possibilitan-do maior autonomia no fornecimento de ar. www.fanem.com.br

leve e compacTo a solução em ventilação da air liquide Brasil é o monnal t60, aparelho cirúrgico portátil emergencial para todo o tipo de transporte, inclusive aéreo, com ventilação invasiva ou não para pacientes de neonatal a pediátrico e adulto. Destaca-se por permi-tir o atendimento ao paciente de maneira imediata, além de ser leve e compacto com alça de fácil transporte. www.br.airliquide.com

exame mais rápiDoo D-EVo, da Fujifilm, é um detector portátil para a digitaliza-ção de equipamentos de raios-X, desenvolvido para agilizar o trabalho dos serviços de radiodiagnóstico. considerado leve e fácil de usar, o equipamento possibilita a pré-visualização das imagens em apenas um segundo, proporcionando ganhos de produtividade. o equipamento também diminui o tempo de espera dos pacientes e reduz sua exposição à radiação, graças à tecnologia iss (irradiation side sampling).www.fujifilm-latinamerica.com/br


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comoDiDaDe e segurançaa cama hm.2002 E, da hospimetal® foi projetada para proporcionar conforto e comodidade aos pa-cientes. para isso, além das funções de uma cama motorizada que auxilia diretamente o trabalho dos profissionais de saúde, ela foi desenvolvida para que o paciente acione os movimentos da cama, controle a temperatura do ar condicionado, acesse à internet e controle a iluminação do ambiente. www.hospimetal.com.br

Design e versaTiliDaDeo extrator obstétrico a vácuo Kiwi®, da inoVE, é um sis-tema descartável formado por uma cúpula fetal e uma bomba a vácuo manipulada pela mão, com medidor de pressão, no modelo omnicup para parto vaginal. Este modelo visa à segurança em todas as posições fetais de apresentação cefálica. indicado nos partos normais sob as condições: gravidez a termo; membranas am-nióticas rotas; polo cefálico encaixado; dilatação cer-vical completa; suspeita de comprometimento fetal; contrações uterinas diminuídas; exaustão materna e sob a utilização de um médico treinado.www.inove.med.br

conTrole De higienização De mãoso sistema automático de monitoramento e controle de higieni-zação de mãos, da senfio, reúne crachá inteligente, dispenser e sensor de presença. pelo sistema, sempre que um profissional usar um dispenser senfio uma codificação eletrônica será en-viada ao seu crachá, informando que ele iniciou uma higieniza-ção. com base nessa informação, o crachá repassa a ação para o software localize senfio onde ficará registrada a higienização. o objetivo é reduzir o número de infecções hospitalares. www.senfio.com


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proTeção e higiene o rodízio agile, da schioppa, é consi-derado ideal para os equipamentos hospitalares onde são importantes o design, a segurança e a higiene. o produto foi desenvolvido com uma capa para proteger a entrada de po-eira, além de proporcionar rodagem macia e silenciosa, proteção ao piso e resistência ao desgaste e aos impactos.www.schioppa.com.br

sisTema ágilo sistema de válvulas integradas para cilindros de oxigênio de grande porte, da white martins, foi projetado com o regulador de pressão e o fluxômetro integrados ao cilindro para tornar o oxigênio medicinal disponível imediata-mente ao paciente. o equipamento tem o objetivo de reduzir custos com acessórios de gasoterapia dispensando a montagem e manutenção de conexões e fluxômetros. Esta solução pode administrar uma vazão de 0,5 a 25 litros por minuto de oxigênio e o fluxo pode ser ajustado de acordo com a necessidade terapêutica por meio de um botão.www.whitemartins.com.br


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Stela LachtermacherDiretora Editorial IT Mídia

GOVERNANÇADA INFORMAÇÃO

O que vem a ser isso? Alguns de vocês podem estar se perguntan-do. E a resposta é simples: a governança da informação é como a empresa lida com seus dados, ou seja, qual a política que rege esta questão. É cada vez mais comum recebermos e-mails ou telefonemas de organizações com as quais não temos, e nun-ca tivemos, qualquer relacionamento. Como chegam até nós? Simples, cadastros com informações que passamos para uma compra ou outra iniciativa são negociados à luz do dia. E para quem mora em São Paulo é fácil ver isso acontecer em CDs ou outra forma de armazenamento em plena Praça da Sé, centro da capital. Isso demonstra a falta de governança da informação.E na Saúde onde entra esta questão? Os dados dos pacientes são guardados em registro e hoje em sua maioria já estão no formato eletrônico dentro do que é chamado do eletronic health record (EHR). A Accenture, que fez um estudo recente junto a 3,7 mil médicos de diversos países sobre o tema, define a governança da informação como os processos, funções, padrões e tecnologias que permeiam a criação da informação assim como seu arma-zenamento. A comunicação sobre estas informações, valores e uso efetivo e seguro como apoio aos objetivos estratégicos da empresa. A consultoria destaca que, se bem feita, a governança permite que a saúde eletrônica garanta melhores cuidados para os pacientes, maior eficiência e redução de custos. Em contra-partida, processos mal planejados do uso da informação podem eliminar os benefícios da saúde eletrônica.Em outra pesquisa, esta realizada pela Delloite junto a 500 mé-dicos também de diferentes nacionalidades, um índice alto, de

73%, acredita que a TI de saúde ajuda a melhorar a qualidade dos cuidados médicos no longo prazo. E dentro dos projetos de registros médicos eletrônicos, a Accenture identificou seis passos que, de acordo com a consultoria, podem ajudar as orga-nizações de saúde a navegarem rumo aos registros eletrônicos e se beneficiar destes. São os seguintes os pontos:

1. Implementação deste tipo de registro deve partir da estratégia da empresa e não uma iniciativa específica de TI2. Fica o alerta para o fato de que geralmente estes processos aca-bam ficando mais longos e mais caros do que o previsto no início3. Os gastos de TI tendem a aumentar e é necessário alinhamento da liderança e perseverança4. Falta mão de obra qualificada e com conhecimento para este tipo de projeto5. Para dar suporte à implementação e à operação de sistemas de registros médicos eletrônicos deverá haver uma mudança na maneira de pensar e de agir da instituição de saúde de forma a extrair o que de melhor estes sistemas podem agregar6. É essencial criar uma cultura para a adoção do sistema e dos novos procedimentos que ele agrega para que haja envolvimento de toda a força de trabalho

Apesar de todos estes alertas, as evidências verificadas junto às instituições de saúde mostram que as parte envolvidas, da organização ao paciente, têm muito ganhar com estes novos procedimentos.

Foto: Magdalena Gutierrez

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Salusse Marangoni Advogados reúne a segurança de uma banca tradicional, com pro�ssionais altamente quali�cados, aos mais modernos recursos de tecnologia, tudo visando um atendimento ágil, pessoal e focado na obtenção de resultados.

A área de Direito Regulatório do escritório tem forte atuação na área da saúde, tanto em questões consultivas e preventivas quanto contenciosas. Com atuação direta perante os órgãos reguladores do setor (entre eles ANS e ANVISA), o escritório conta com uma assessoria especializada para a gestão de operadoras e seguradoras de planos privados de assistência à saúde, bem como hospitais e laboratórios de diagnose e terapia. Atuação direta em questões societárias e contratuais (análise e elaboração de contratos em geral), tanto em atos do dia a dia dos clientes quanto em operações especí�cas e estruturadas, que demandam uma expertise diferenciada.

Salusse Marangoni Advogados possui duas décadas de experiência com o mais elevado reconhecimento da comunidade empresarial, e atua também nas seguintes áreas do Direito:

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- Civil e Contencioso

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- Família e Sucessões

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- Mercado de Capitais

- Penal Empresarial

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- Propriedade Intelectual

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- Trabalhista

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