ferreira fernando pereira

FERNANDO PEREIRA FERREIRA

ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UMA EMPRESA

DE AUTOPEAS

Taubat SP 2004


ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UMA EMPRESA

DE AUTOPEAS

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional do Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao da Universidade de Taubat.

rea de Concentrao: Gesto de Recursos Socioprodutivos.

Orientadores: Prof. Dr. Francisco Cristvo Loureno de Melo Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior

Taubat SP 2004

Ficha catalogrfica elaborada pelo SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

F383a Ferreira, Fernando Pereira Anlise da implantao de um sistema de manufatura enxuta em uma

empresa de autopeas / Fernando Pereira Ferreira. - Taubat: UNITAU, 2004. 178f. : il.

Orientador: Francisco Cristovo Loureno de Melo / Cyro Alves Borges

Jnior Dissertao (Mestrado) Universidade de Taubat, Departamento de

Economia, Contabilidade e Administrao , 2004.

1. Just-in-Time. 2. Kanbam. 3.Manufatura enxuta - Desperdcio. 4. Desenvolvimento industrial e tecnolgico - Dissertao. I. Universidade

de Taubat. Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao. II. Melo, Francisco Cristovo Loureno de (orient.). III. Borges Jnior, Cyro Alves (orient.) IV. Ttulo.


ANLISE DA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA EM UMA EMPRESA DE AUTOPEAS

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Data:_____________________________________

Resultado:_________________________________

COMISSO JULGADORA

Prof. Dr. _____________________________________________

Assinatura ___________________________________________

Prof. Dr. _____________________________________________

Assinatura ___________________________________________

Prof. Dr. ___________________________________________

Assinatura___________________________________________

Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus, para Quem tudo possvel e por Quem tudo vale a pena. A meus pais e irmos, pelo incentivo na busca da vitria. Paula, minha esposa, fonte de inspirao e compreenso na realizao dos meus esforos.

AGRADECIMENTOS

Aos professores Doutores Francisco Cristvo Loureno e Cyro Alves Borges Junior, pela orientao, incentivo e referncia obtidos, em virtude de suas posturas e atitudes, fundamentais para minha iniciao acadmica.

Aos demais professores, funcionrios e colegas da UNITAU, pelos ensinamentos e colaborao durante todo o curso.

Universidade de Taubat, pela capacitao intelectual proporcionada nos ltimos 10 anos em que efetuei estudos.

Ao prezado Giuseppe Hilrio Neto, pelas horas de estudo, alegria, ajuda e amizade, ao longo desses dois anos.

Aos amigos Adilson Olsson e Sandro Marcelo Andrade, que incentivaram a realizao deste trabalho.

FERREIRA, Fernando Pereira. Anlise da implantao de sistema de manufatura enxuta em uma empresa de Autopeas. 2004. 178f. Dissertao (Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e Administrao ECA, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO

De uma maneira geral, as indstrias, principalmente as de grande e mdio porte, j depararam com situaes tpicas advindas de uma empresa que tem superproduo, ou seja, produzem mais do que o requerido pela demanda dos clientes ou em um ritmo acima do necessrio. Esto sujeitas tambm a situaes complementares, como o desvio ou a distoro de informaes na produo, a desorganizao no cho de fbrica, entre outros inmeros problemas do dia-a-dia. Tais problemas acarretam perda para a empresa, uma vez que essas operaes no agregam valor, pois no esto realmente transformando a matria-prima, modificando a forma ou a qualidade do produto. Este trabalho apresenta os benefcios provenientes da utilizao dos conceitos de Manufatura Enxuta na implementao de uma nova diviso produtiva, que atua de forma corretiva e preventiva, de forma a contribuir para a reduo de desperdcio, tendo como referncia o Sistema Toyota de Produo, aliado ao prprio sistema enxuto da empresa estudada. Demonstram-se, ainda, mtodos prticos para a eliminao de potenciais desperdcios encontrados em meios produtivos, por meio dos resultados alcanados, e a diferena entre o sistema de manufatura convencional, o qual ainda utilizado por diversas empresas, e o sistema daquelas empresas que adotaram a Manufatura Enxuta como padro de trabalho. Este trabalho focaliza os passos utilizados para a implementao e os benefcios alcanados com a utilizao dos princpios dessa filosofia.

Palavras-chave: Desperdcio, Just-in-Time, Kanban, Manufatura Enxuta.

FERREIRA, Fernando Pereira. Analysis implementation of lean manufacturing system in an automotive parts manufacturing enterprise. 2004. 178p. Dissertation (Master in Management and Regional Development) Department of Economics, Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat, BRAZIL.

ABSTRACT

In general, industries, mainly the big or medium ones, had already come across situations typically a result from being an overly productive company, meaning that they produce more than clients can absorb or in a rhythm above the required. They also are exposed to related situations such as deviation or distortion of production information, disorder of the factory floor and several other day-by-day problems. Such problems cause losses to the company, as they do not add value, because they do not really transform raw materials, thus modifying the form or the quality of the product. This study presents the benefits of employing the Lean Manufacturing concepts for the implementation of a new productive division, acting in corrective and preventive ways, thus contributing to waste reduction, with as reference the Toyota Production System, allied to the studied companys own lean system. Practical methods for the elimination of waste potentials found in productive environments are also demonstrated through the results achieved, as well as the difference between the conventional manufacturing system which still is used by several companies, compared to those companies which adopted Lean Manufacturing as a working standard. This study focalizes the steps used for the implementation and the benefits achieved by the application of the principles of this philosophy.

Key Words: Waste, Just-in-Time, Kanban, Lean Manufacturing

SUMRIO 1 INTRODUO ...............................................................................................

1.1 Definio do problema......................................................................... 1.2 Objetivo ............................................................................................... 1.3 Delimitao do estudo ......................................................................... 1.4 Relevncia do estudo .......................................................................... 1.5 Caracterizao da Empresa ................................................................ 1.6 Consideraes estratgicas que antecederam a implementao ...... 1.7 Caracterizao do produto .................................................................. 1.8 Organizao do trabalho .....................................................................

2 REVISO DA LITERATURA ......................................................................... 2.1 Histria da Manufatura Enxuta ............................................................ 2.2 Conceitos de desperdcio .....................................................................

2.2.1 Os principais tipos de desperdcio ........................................ 2.2.2 Como localizar os desperdcios ............................................

2.3 Benchmarking ...................................................................................... 2.4 Brainstorming ................................................................................... 2.5 Sistema Enxuto LS (Lean System) ................................................ 2.6 Mtodo 5S ...................................................................................... 2.7 Just-in-Time JIT ............................................................................

2.7.1 Vantagens do Just-in Time ................................................. 2.8 Produo Puxada (Kanban) .................................................................

2.8.1 Conceitos bsicos ................................................................. 2.8.2 O Sistema Kanban da Toyota .............................................. 2.8.3 Como funciona ...................................................................... 2.8.4 As regras .............................................................................. 2.8.5 Limitaes do Kanban ..........................................................

2.9 Fluxo contnuo ...................................................................................... 2.10 Jidoka (Automao) ........................................................................... 2.11 Poka Yoke (Prova de Erros) ..............................................................

2.11.1 Anlise do modo de falha potencial ................................... 2.12 Troca rpida ...................................................................................... 2.13 Trabalho padro ................................................................................ 2.14 Manuteno Preventiva Total (MPT) .................................................

2.14.1 Razes para utilizao do TPM .......................................... 2.14.2 Histrico do TPM ................................................................ 2.14.3 Objetivos bsicos do TPM ..................................................

014 016 017 017 017 018 018 019 019 021 021 028 030 038 039 040 041 044 047 049 050 052 053 053 055 056 057 060 063 065 068 070 073 075 077 078

2.14.4 Perdas Crnicas x Perdas Espordicas ............................. 2.14.5 Rendimento operacional global .......................................... 2.14.6 Os oito pilares do TPM .......................................................

2.15 Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) .............................................. 2.15.1 Linha ou famlia de produto ................................................ 2.15.2 Mapeamento do Estado Atual ............................................ 2.15.3 Mapeamento do Estado Futuro ..........................................

2.16 Kaizen melhoria contnua ...............................................................

3 APLICAO DA METODOLOGIA ................................................................ 3.1 O sistema enxuto na Empresa estudada ............................................ 3.2 Estabelecimento de conceito dos indicadores na Empresa ................ 3.3 Formao de um Conselho de Manufatura Enxuta ............................ 3.4 Formao dos Times de Manufatura Enxuta ...................................... 3.5 Nivelamento do conhecimento ............................................................ 3.6 Anlise da cadeia de valor ..................................................................

3.6.1 Mapeamento do fluxo .............................................................. 3.6.2 Definindo as reas de estudo para implantao ..................... 3.6.3 Distribuio de atividades ....................................................... 3.6.4 Mapeamento do Estado Atual ................................................. 3.6.5 Identificando as oportunidades ................................................

3.6.5.1 Anlises dos processos ............................................

4 MODIFICAES PROSPOSTAS ............................................................... 4.1 Mapeamento do Estado Futuro .............................................................. 4.2 Anlises futuras dos processos ...........................................................

4.2.1 Operao de furao e mandrilhamento ................................ 4.2.2 Operao de prensagem ........................................................ 4.2.3 Operaes de faceamento, torneamento e fresamento .......... 4.2.4 Operao de lavagem ............................................................. 4.2.5 Fluxo de informao ................................................................

5 RESULTADOS E DISCUSSES................................................................. 5.1 Resultados de instalao fsica ................................................................

5.2 Resultados de funcionamento da planta ............................................. 5.3 Avaliao Radar ................................................................................

079 080 081 084 087 088 092 095

098 098 100 102 104 105 110 110 111 111 112 120 123

128 128 131 131 131 132 132 133

135 135 138 141

6 CONCLUSES .............................................................................................

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................

ANEXOS .............................................................................................................

144

146

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Sugestes de melhorias na Toyota Motors .......................................

Tabela 2 Tempo de montagem por veculo .....................................................

Tabela 3 Rotatividade de estoque de fabricantes de automveis por pas .....

Tabela 4 Fabricao tradicional x fabricao enxuta .......................................

Tabela 5 Diferena entre o sistema Ford e Toyota ..........................................

Tabela 6 Indicadores de desempenho .............................................................

Tabela 7 Indicadores corporativos ...................................................................

Tabela 8 Demanda diria de rotores ................................................................

Tabela 9 Medidores comparativos ...................................................................

029

030

035

042

043

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120

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LISTA DE EQUAES

Equao 1 Takt time .....

Equao 2 Clculo do Valor Agregado ...........................................................

059

119

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Crculo de movimentos dos operadores ......................................... Figura 2 Sistema Kanban: Produo Puxada .................................................. Figura 3 Esquematizao do controle de produo com Kanban .................... Figura 4 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo ............ Figura 5 Balanceamento de operaes tradicionais ........................................ Figura 6 Clculo do Takt time ........................................................................... Figura 7 Separao entre o Homem e a Mquina ........................................... Figura 8 Deteco x Ocorrncia........................................................................ Figura 9 Severidade.......................................................................................... Figura 10 Quadro do questionamento sistematizado ....................................... Figura 11 Componentes de operao padronizada.......................................... Figura 12 Seqncia de trabalho...................................................................... Figura 13 Rendimento operacional global........................................................ Figura 14 Oito pilares da TPM........................................................................... Figura 15 Mapa do fluxo de valor...................................................................... Figura 16 Fluxo de materiais e informaes..................................................... Figura 17 cones do mapeamento de fluxo de valor......................................... Figura 18 Distribuio dos produtos.................................................................. Figura 19 O guarda-chuva de Kaizen ............................................................... Figura 20 Fluxo de integrao do BS com o LS e Six Sigma............................ Figura 21 Grficos sobre efeito da economia de escala................................... Figura 22 Estrutura do Conselho de Manufatura Enxuta nas plantas............... Figura 23 Estrutura das ferramentas utilizadas pela Empresa.......................... Figura 24 Grfico Radar.................................................................................... Figura 25 Resultado acumulado do Grfico Radar........................................... Figura 26 Mapa do estado atual........................................................................ Figura 27 Caixa de dados................................................................................. Figura 28 Identificao da quantidade de peas............................................... Figura 29 Mapa do estado atual identificando oportunidade............................. Figura 30 Grfico de apontamento de sucata de rotores.................................. Figura 31 Mapa do estado futuro...................................................................... Figura 32 Grfico de apontamento de sucata................................................... Figura 33 Grfico de acompanhamento de troca rpica................................... Figura 34 Foto do Supermercado instalado na nova diviso........................... Figura 35 Grfico Radar da planta....................................................................

029 054 055 058 058 059 063 067 067 070 071 072 081 081 085 086 087 088 096 100 101 103 104 107 109 114 116 117 122 124 130 139 140 141 142

SIGLRIO

BM Breakdown Maintenance (Manuteno Corretiva)

BS Business System (Sistema de Negcios)

CBM Conditional Based Maintenance (Manuteno baseada no Desempenho)

DFMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial de Projeto)

EUA Estados Unidos da Amrica

FMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial)

FIFO First In First Out (Primeiro que entra Primeiro que sai)

IMVP International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Motor de Veculo)

JIPM Japan Institute Plant Maintenance (Instituto Japons de Manuteno de Planta)

JIT Just- In- Time

LCC Life Cycle Cost (Custo do Ciclo de Vida)

LS Lean System (Sistema Enxuto)

MIT Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de Massachusetts)

MP Manuteno Preventiva

MSP Manuteno do Sistema de Produo

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OEE Overall Equipment Efficiency (Rendimento Operacional Global)

PCP Planejamento e Controle de Produo

PDCA Plan Do Control Action

PFMEA Process Potential Failure Mode and Effects Analysis Process (Anlise do Modo Efetivo de Falha Potencial de Processo)

PM Preveno de Manuteno

PMN Planejamento dos Materiais Necessrios

STP Sistema Toyota de Produo

TBM Time Based Maintenance

TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)

TKT Takt Time (Tempo de Ritmo)

TPM Total Productivity Maintenance (MPT Manuteno Preventiva Total)

TPS Toyota Production System (Sistema Toyota de Produo)

TOC Theory of Constrains (Teoria das Restries)

VAR Valor agregado ao Processo

VSM Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor)

VW Volkswagen

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1 . INTRODUO

A Manufatura Enxuta, tambm conhecida por Lean Manufacturing, surgiu na dcada de 50, no Japo, como uma teoria que se baseava na priorizao das melhorias da funo-processo, pela eliminao contnua e sistemtica das perdas do sistema produtivo. Sustentava o Sistema Toyota de Produo STP, o qual foi construdo utilizando-se, paralelamente, uma teoria de produo e uma testagem emprica da teoria pela lgica, do tipo tentativa e erro.

Historicamente, o STP tem-se demonstrado uma potente estratgia, na competio capitalista, devendo ser observado como uma tcnica de Benchmarking, fundamental no campo de Engenharia de Produo.

No Ocidente, o conceito ainda tem aplicao parcial, uma vez que as empresas, de um modo geral, adotam apenas parte dos conceitos, tendo em vista principalmente a falta de conhecimento. comum associar-se o sistema cultura japonesa, e no a uma tcnica adaptvel s caractersticas particulares de cada empresa.

Esse sistema de produo, quando devidamente adaptado e aplicado empresa para a qual se destina, propicia excelentes resultados, pois so numerosas as fontes de oportunidades para reduo e eliminao de desperdcios, dentre as quais podem ser citados os grandes estoques e as operaes que no agregam valor, os desperdcios burocrticos, como um sistema de informaes ineficiente, processos de compras lentos, duplicidade de tarefas ou de aprovaes em documentos importantes da empresa, entre outros casos.

A partir desse panorama, fica evidente a abrangncia do sistema de Manufatura Enxuta, assim como a necessidade de se esclarecer e difundir, entre todos os envolvidos no processo industrial, o melhor caminho para que os objetivos traados pela alta administrao da empresa sejam atingidos.

Neste trabalho, apresenta-se o resultado obtido de uma experincia de planejamento e implantao do conceito de Manufatura Enxuta em uma nova diviso produtiva, incorporado metodologia interna da empresa estudada, chamado de Sistema de Negcios ou BS - Business System, o qual adota ferramentas que visam eliminar desperdcios nos negcios. Essas ferramentas encontram-se dispostas no sistema enxuto - LS - Lean System da empresa.

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O alinhamento dos conceitos de Manufatura Enxuta ao BS e aos princpios desenvolvidos em classe, com a complementao de uma consulta por meio dos instrumentos disponveis, cuja relao consta na seo de Referncias Bibliogrficas desta Dissertao, permitiram a criao de um plano de implementao do sistema de Manufatura Enxuta sustentvel e capaz de ser avaliado e medido, para as devidas correes, caso necessrias.

A implementao desse plano, somada melhoria contnua da diviso produtiva, possibilitou empresa pesquisada melhor preparao para enfrentar e conquistar uma fatia de mercado com grande potencial de crescimento, com a utilizao de uma tecnologia diferenciada de um produto inovador e de vantagens estratgicas de localizao, custos e sinergia do conceito "campus", em que uma mesma instalao industrial abriga mais de uma unidade de negcios, porm mantendo a identidade e a linha de comando independentes.

Neste trabalho foi abordada a utilizao das tcnicas que constituem o conceito de Manufatura Enxuta, as quais determinam o verdadeiro valor por produto, dentro da cadeia de valor, enfocando a adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos, que permitem a deteco de erros ou defeitos e que podem ser usados para satisfazer uma determinada funo de inspeo, assim como o sincronismo dos processos produtivos, o que garante o equilbrio entre a capacidade e a carga, conforme definio que segue.

De acordo com Shingo (1996, p.157), [...] carga o volume de trabalho que precisa ser executado; e capacidade a habilidade da mquina e do operador em concluir o trabalho.

As ferramentas com maior intensidade de aplicao, para os efeitos desta pesquisa, sero o Poka Yoke (Sistema a Prova de Erros), Kanban (sistema de puxar), Troca Rpida e o Fluxo Contnuo, em razo da delimitao estabelecida pelo mbito do estudo.

O planejamento para a implementao do sistema foi iniciado a partir da anlise da cadeia de valores dos setores da produo, desenvolvendo-se, assim, todo o sistema de pesquisa que direcionou as ferramentas necessrias para as respectivas oportunidades de melhoria.

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O envolvimento de engenheiros, tcnicos de manufatura e seus respectivos lderes de produo foi fundamental para o sucesso do processo, pois esses profissionais precisam conhecer a fundo os objetivos pelos quais esto trabalhando, para que possam implantar as mudanas que o sistema enxuto exige. Este , talvez, um dos maiores problemas da implementao do sistema na maioria das empresas.

necessrio provar e convencer os donos do processo de que a mudana de fato benfica, o que no tarefa fcil, pois, como sabido, nem todos esto preparados para aceitar mudanas em sua rotina. Essa "resistncia" pode ser reduzida quando ocorre um planejamento preventivo, visando a instalaes futuras.

No seria arriscado dizer que os maiores desperdcios de uma indstria concentram-se na produo; pode-se afirmar, sim, que a manuteno dos negcios e grande parte do retorno de uma empresa esto relacionados s atividades de produo, com as quais possvel obter vantagens competitivas, considerando-se as atuais condies impostas pelo sistema de mercado globalizado. Assim, de nada adiantaria a empresa ter um departamento de Marketing e Vendas devidamente estruturado, se dependente de uma produo mal planejada e ineficiente.

1.1 Definio do problema

O problema objeto de estudo desta dissertao foi a implementao do sistema de Manufatura Enxuta que visa otimizao do processo produtivo na fase de preveno e execuo. Neste sentido, atua na eliminao dos desperdcios, os quais prejudicam, no s a eficincia da fabricao, como tambm os custos envolvidos que determinam o preo final do produto.

O desperdcio caracterizado por perdas e/ou qualquer atividade que no agregue valor ao produto final.

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1.2 Objetivo

O objetivo deste trabalho foi analisar, de forma preventiva, uma planta existente nos Estados Unidos, fazendo-se uso dos conceitos de Manufatura Enxuta, para desenvolver a implementao de uma nova unidade produtiva no Brasil.

A anlise ocorreu por meio da comparao entre o mapeamento do seu estado atual, para uma projeo futura. Para tal anlise, fez-se necessrio uma fundamentao terica que contemplasse as ferramentas que suportam o sistema enxuto, e o modelo utilizado pela empresa estudada, para a implementao da nova unidade em So Jos dos Campos.

1.3 Delimitao do estudo

Este estudo foi limitado concepo de Manufatura Enxuta na diviso de uma empresa multinacional fabricante de um produto especfico que utilizado por montadoras de automveis.

Foram abordados os conceitos adequados para suportar a tomada de decises e viabilizar a execuo conforme a anlise dos resultados obtidos.

O estudo do problema proposto ocorreu a partir do momento em que se iniciou a anlise para manufatura do produto, enfocando-se a eliminao de potenciais falhas, as quais poderiam prejudicar o crescimento e a inicializao da produo.

1.4 Relevncia do estudo

Este estudo pretende contribuir para a compreenso dos ganhos que podem ser obtidos com a utilizao do conceito de "pensamento enxuto" e com o planejamento de melhorias focadas na eliminao de desperdcios. Embora exista uma vasta literatura especializada que descreve tcnicas especficas e apresenta algumas reflexes filosficas de alto nvel, o processo de "pensamento enxuto" precisa reunir todos os mtodos em um sistema completo.

Como resultado, verifica-se que algumas empresas se no progridem, pois muitas delas no se previnem, elaborando um planejamento adequado, ou, em outras

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situaes, o enfoque dessas empresas parcial e as tcnicas so implementadas isoladamente. Nesse caso, a Manufatura Enxuta, quando devidamente implementada, visa atacar as causas dos problemas de maneira sistmica, com maiores perspectivas de sucesso.

1.5 Caracterizao da Empresa

A empresa que serviu de base para analisar e implementar a Manufatura Enxuta foi fundada em 1911, em Yonkers, Nova York, Estados Unidos. fabricante global de produtos de alta tecnologia e atende aos mercados industrial, automotivo, construo, comercial, aeroespacial e de semicondutores. Seus principais produtos incluem equipamentos hidrulicos, conectores para fluidos, equipamentos e controles para distribuio de energia, sistemas para caixas de transmisso, componentes de motores e grande variedade de controles automotivos. A central de operaes est situada em Cleveland, Ohio, contando, hoje, com cerca de 64.000 colaboradores e 195 fbricas em 23 pases, com um faturamento de 8,4 bilhes de dlar em 2000. As informaes complementares sobre a empresa encontram-se no Anexo I.

1.6 Consideraes estratgicas que antecederam a implementao

Em 2002, foi introduzida no mercado nacional uma nova tecnologia para a inovao do mercado automotivo, que tinha como meta explorar a expectativa do consumidor. Tal tecnologia, aliada ao anseio das montadoras em aumentar sua participao no mercado, principalmente no segmento de carros populares, que ento concentrava mais de 65%1 das vendas de automveis no Pas, apresentava como ineficincia apenas a sua baixa capacidade de "arrancada", tecnicamente conhecida como torque, a qual seria suprida pelo novo produto lanado (v. item 1.7 Caracterizao do Produto, no escopo deste trabalho).

Para a efetivao da instalao, no mercado brasileiro, da nova diviso produtiva destinada manufatura utilizando a tecnologia inovadora, foram abordados dois aspectos: a necessidade de eliminao de desperdcios que pudessem inviabilizar a aprovao do investimento a ser aportado pela corporao e o

1 Fonte: ANFAVEA (2000)

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planejamento preventivo, para eliminao de falhas e defeitos que pudessem prejudicar o lanamento da nova tecnologia, procurando garantir, assim, a imagem do produto, ainda mais que se tratava de uma inovao no mercado brasileiro.

No perodo levantado para esta anlise, parte das plantas fabris do Brasil ainda no estava equipada com a ferramenta de Manufatura Enxuta, uma vez que as ferramentas atuavam isoladamente; no entanto, na fase de planejamento para a instalao da nova planta no Brasil, os conceitos adotados foram abordados de acordo com uma filosofia voltada para o negcio a que se destinava. Assim, vrias oportunidades puderam ser planejadas de forma preventiva, fazendo-se uso da anlise da cadeia de valor, por meio do Benchmarking da planta equivalente instalada nos Estados Unidos.

O LS sistema enxuto da empresa foi definido pelo presidente do grupo como uma ferramenta importante para eliminao dos desperdcios e para atendimento dos objetivos e metas estabelecidos pela corporao.

1.7 Caracterizao do Produto

O produto objeto de estudo nesta Dissertao de Mestrado mais conhecido como Compressor Volumtrico, uma bomba de ar ligada ao virabrequim do motor automotivo por uma correia que utiliza a fora motriz do mesmo e empurra mais ar do que o motor aspiraria normalmente, aumentando a potncia do motor em 55%.

Na prtica, o motorista tem a impresso de estar dirigindo um automvel de maior cilindrada com acelerao rpida e maior torque. Os detalhes tcnicos do produto esto no Anexo II.

1.8 Organizao do Trabalho

Na segunda seo apresentamos uma reviso da literatura, focalizando os aspectos histricos da Manufatura Enxuta, conceitos de desperdcio, sistemas, mtodos e mapeamento de fluxos.

20

A aplicao da metodologia constitui a terceira seo uma anlise da implementao do sistema enxuto na Empresa estudada.

Modificaes Propostas so apresentados na quarta seo.

Na quinta seo so encontrados os Resultados e Discusses.

As concluses constituem a sexta seo.

Na seqncia, as referncias bibliogrficas e anexos.

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2. REVISO DA LITERATURA

Adotou-se como ponto de partida, para o desenvolvimento deste trabalho, a interpretao dos princpios do "pensamento enxuto", que implicam maior embasamento terico, de modo a auxiliar o planejamento e execuo das atividades referentes implementao da Manufatura Enxuta.

O referencial terico foi desenvolvido de acordo com o conceito enxuto, empregado pela empresa estudada, abordando as ferramentas e conceitos necessrios para sua implementao. Posteriormente, limitou-se ao estudo de caso, em que foram abrangidas as tcnicas baseadas em literatura especfica, tendo como finalidade relacionar a teoria prtica.

O referencial terico aqui utilizado foi relacionado com a literatura especfica citada nos prximos captulos.

2.1 Histria da Manufatura Enxuta

A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo cunhado, no final dos anos 80, pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program IMVP, um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology MIT, para definir um sistema de produo eficiente, flexvel, gil e inovador, superior produo em massa, um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade, Manufatura Enxuta um termo genrico usado para definir o Sistema Toyota de Produo - STP.

A melhor maneira de descrever a produo enxuta contrast-la com seus predecessores: produo artesanal e produo em massa. Produo artesanal usa trabalhadores altamente qualificados e simples, porm flexveis ferramentas para fazer exatamente o que o consumidor deseja: um item de cada vez. O resultado que o consumidor tem exatamente o que ele queria, mas com um custo provavelmente alto. A produo em massa usa vrios profissionais de habilidades bastante especficas para desenhar produtos que so construdos por profissionais pouco ou no qualificados operando mquinas caras e capazes de realizar um s tipo de tarefa. As mquinas produzem produtos padronizados em um volume muito alto. Devido ao alto custo que uma parada do processo pode causar, o produtor em massa usa muitas

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reservas - fornecedores, trabalhadores e espao extras - para assegurar produo contnua, o que gera desperdcio (muda, em japons). Alm disso, devido ao alto custo para se mudar para um novo produto, o produtor em massa continua com um design (projeto) padro em produo por tanto tempo quanto possvel. O resultado que o consumidor tem menores custos, mas com uma menor variedade, e os trabalhadores tentem a achar sua parte do trabalho repetitiva e montona.

A produo enxuta, ao contrrio, usa times de trabalhadores com vrias habilidades em todos os nveis de organizao, e usa mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas para produzir grandes volumes de produtos em enorme variedade, com melhor aproveitamento dos recursos existentes, em quantidade suficiente. O produtor enxuto define seu objetivo na perfeio, produzindo sempre maiores benefcios e delegando, a cada trabalhador, uma parte da responsabilidade.

A produo enxuta induz cada indivduo a aprender um vasto nmero de habilidades profissionais e aplicar essa criatividade no time.

Para melhor entendimento do que seja o TPS, deve-se, inicialmente, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indstria automobilstica.

Henry Ford criou o Modelo T em 1908 - seu 20o design em um perodo de cinco anos. Ele havia encontrado, finalmente, no modelo T, dois objetivos: um carro que era desenhado para produo em escala industrial e que era user-friendly (literalmente, amigo do usurio qualquer pessoa podia dirigir e consertar o carro, sem ser chauffeur ou mecnico).

A chave para a produo em massa no era a linha de montagem em movimento constante, como a maioria das pessoas acredita, mas o completa e consistente intercmbio entre as peas e a simplicidade de encaix-las, por meio da padronizao de medidas.

Na produo artesanal, cada pedao era criado por um arteso individual, a maioria dos quais era contratada independentemente de uma organizao de manufatura. Cada arteso usava seu prprio sistema de medidas, ao fazer sua pea. Uma vez que as peas eram criadas, a primeira e a segunda partes eram colocadas juntas, com enchimentos e ajustes feitos, at que elas se encaixassem perfeitamente. Ento, a terceira pea era colocada e ajustada de acordo, e assim por diante, at que

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todo o carro estivesse montado. O maior problema era que cada pea era feita usando-se uma medida diferente, e ento temperada , para aumentar a dureza, o que usualmente deformava o metal, e a pea tinha que ser refeita, para adquirir sua forma original. O resultado final era usualmente uma mera aproximao das dimenses originais.

Para alcanar a intercambialidade, Ford insistiu que o mesmo sistema de medidas fosse usado para cada pea durante todo o processo. Ford tambm se beneficiou do recente desenvolvimento dos metais pr-endurecidos. Utilizando intercambialidade, simplicidade e facilidade de colocar as peas juntas, Ford estava pronto para eliminar os ajustadores habilidosos que sempre formaram a maior parte da fora de trabalho das montadoras. Essa j foi sua primeira vantagem, na competio com outras empresas.

Em 1913, Ford introduziu a primeira linha de montagem mvel (rolante), na fbrica Highland Park, em Detroit, EUA. Em vez de usar trabalhadores individuais, que criavam um automvel completo antes de comearem outro, ele concebeu o trabalhador permanecendo em um ponto, e o produto, componentes e ferramentas viriam ao encontro do trabalhador. Isso criou o conceito do uso do trabalhador sem habilidade, que no mais precisava entender o processo produtivo completo, mas apenas ser capaz de apertar duas porcas em dois parafusos, ou colocar um roda em cada carro que viesse, repetindo a tarefa durante todo o dia. Ele havia criado, no apenas as peas intercambiveis, mas tambm os trabalhadores intercambiveis.

Por volta de 1915, Ford finalmente integrou o processo, para incluir a verticalizao de fornecedores. Em vez de comprar seus chassis e motores dos irmos Dodge, e uma gama de outros produtos, de outras firmas, ele trouxe todas essas funes para dentro da fbrica. A deciso foi feita porque Ford havia aperfeioado o sistema de produo em massa antes de seus fornecedores e pde, assim, atingir substanciais redues de preos, fazendo tudo sozinho. Ele tambm no acreditava em ningum a no ser nele mesmo. Alm disso, precisava de peas com tolerncias prximas e escalas de entrega que ningum poderia ter imaginado antes. Ento, decidiu substituir o mecanismo do mercado com a "visible hand" (mo visvel, aes mostra), de coordenao organizacional.

No comeo dos anos 20, a General Motors (GM) tambm produzia automveis, por meio da produo em massa. Infelizmente, seu fundador, William Durant, era um clssico construtor de imprios; ele no tinha idia de como

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administrar nada, depois que comprava. Ele foi tirado do comando em 1920 e trocado por Alfred Sloan. Para administrar as cinco maiores companhias da GM, Sloan desenvolveu o princpio de administrar com base em resultados.

Sloan e outros executivos snior inspecionaram cada um dos centros de lucro da companhia, avaliando: vendas detalhadas, diviso de mercado, estoques, e relatrios de lucros e prejuzos. Sloan achava desnecessrio que os executivos entendessem os detalhes de operar cada diviso. Os nmeros mostrariam a performance; se a performance estava ruim, era hora de mudar o gerente geral, se estava boa, o gerente geral era um candidato promoo ao nvel vice-presidencial.

Sloan usou as mesmas teorias de gerenciamento descentralizadas por toda a companhia; interna e internacionalmente. Essencialmente, desenvolveu a ltima parte da diviso de trabalho que Ford comeou. Ford desenvolveu o especialista em retrabalho e o inspetor geral da linha de montagem, para administrar os erros dos trabalhadores, e os engenheiros para desenvolver os produtos e processos; Sloan adicionou o gerente financeiro e especialista em marketing para controlar o resto da estrutura da empresa. Esse era o complemento de todo o sistema de produo em massa. Enquanto o sistema em massa era aperfeioado nos EUA, tambm comeava a florescer na Europa Ocidental. No fim dos anos 50, Volkswagen (alem, VW), Renault (francesa) e Fiat (italiana) estavam produzindo em escala comparvel de Detroit. Um grande nmero de produtores artesanais europeus tambm havia feito a transio para a produo em massa.

Nos anos 70, os europeus estavam se especializando em carros muito diferentes dos produzidos pelos americanos. Eles ofereciam carros compactos, econmicos, como o VW Sedan (o popular Fusca), e carros esportivos, como o ingls MG. Eles tambm desenvolviam novas tecnologias, como trao dianteira (ideal para carros pequenos), freios a disco, injeo eletrnica, monobloco no lugar de chassis, cmbio de cinco marchas (ideal para economia) e motores que atendiam relao peso/potncia. Infelizmente, seu sistema de produo no era nada mais que cpia do sistema de Detroit, porm com menos eficincia e preciso.

Segundo Ghinato (2000), o entusiasmo da famlia Toyota pela indstria automobilstica comeou aps a primeira viagem de Sakichi Toyota aos Estados Unidos, em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deveu-se mesmo a Kiichiro Toyota, filho do fundador Sakichi, que, em 1929, tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford, nos Estados Unidos.

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Como decorrncia desse entusiasmo e da crena de que a indstria automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro Toyota criou o departamento automobilstico na Toyota Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyota. Somente em 1937 foi fundada a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indstria automobilstica especializando-se em caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo, em larga escala, de carros de passeio e caminhes comerciais. No entanto, o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota.

Com o final da II Grande Guerra, em 1945, a Toyota retomou seus planos de tornar-se uma grande montadora de veculos. Na poca, a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa.

O fato de a produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: a diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas.

Na primavera de 50, um jovem engenheiro japons, Eiji Toyoda, saiu para uma visita de trs meses fbrica Rouge (Ford convidou muitos engenheiros de todo o mundo para visitar sua fbrica; ele no mantinha segredos sobre a produo em massa). A fbrica Rouge era a maior e mais complexa da Ford, se no de todo o mundo. Depois de muito estudo, Eiji voltou ao Japo e, com a ajuda de seu gnio da produo, Taiichi Ohno, concluram facilmente que a produo em massa nunca funcionaria no Japo. Desse comeo experimental estava nascendo o que a Toyota veio a chamar de Toyota Production System TPS (Sistema Toyota de Produo STP) e, finalmente, produo enxuta.

A Toyota encontrou muitos problemas no Japo. Seu mercado interno era pequeno e demandava grande variedade de veculos: carros de luxo para autoridades, carros pequenos para as cidades lotadas, pequenos e grandes caminhes para agricultores e indstria. A fora de trabalho interna japonesa no desejava ser tratada como um custo varivel ou como peas intercambiveis. O Japo tambm no tinha a vantagem de trabalhadores "hspedes" (imigrantes temporrios que aceitavam

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condies de trabalho pssimas em troca de um salrio razovel, como acontecia no Ocidente). O primeiro processo que Ohno melhorou foi o de estamparia de chapas de metal. At ento, a prtica padro era estampar um milho ou mais de uma dada parte em um ano.

Infelizmente, toda a produo da Toyota era de poucos milhares de carros por ano, e a empresa, na crise do ps-guerra, no tinha capital para financiar a compra de dezenas de prensas, que eram necessrias no sistema em massa. Ohno concluiu que, em vez de dedicar toda uma srie de prensas para uma parte especfica e estampar essas partes por meses ou anos sem mudar os moldes, ele desenvolveria tcnicas simples de mudana de molde, e mudaria moldes freqentemente (a cada duas ou trs horas, versus dois ou trs meses), usando carrinhos para tirar e colocar os moldes. Dessa maneira, ele precisaria apenas de umas poucas prensas. Assim, ele descobriu que o preo de produo de um nmero menor de peas era menor, pois no havia gastos com estoque.

Ele, no apenas economizava o preo do custo do estoque, como tambm fazia com que os erros fossem mais facilmente descobertos. Tambm teve a idia de usar os trabalhadores da linha na troca de moldes, em lugar dos especialistas ocidentais, que faziam essa tarefa enquanto os trabalhadores ficavam ociosos.

Ohno percebeu, porm, que, para alcanar o sucesso nesse novo processo, os trabalhadores teriam que ser motivados a procurar e corrigir erros e ser extremamente treinados em seu trabalho, ao mesmo tempo. Se os trabalhadores falhassem em antecipar problemas e no tivessem a iniciativa para achar solues, o trabalho da fbrica poderia parar.

No fim dos anos 40, devido a problemas com a economia japonesa, a Toyota estava enfrentando uma grande recesso nos negcios. A empresa queria demitir um quarto da fora de trabalho. Entretanto, o sindicato estava em posio privilegiada e decidiu entrar em greve. O resultado das negociaes foi que a companhia e o sindicato acordaram um compromisso que hoje permanece como uma frmula para as relaes trabalhistas na indstria automobilstica japonesa. Um quarto da fora de trabalho foi demitido, mas os empregados que restaram receberam duas garantias. Uma delas era emprego vitalcio. A outra era o aumento do salrio gradual, com a antigidade da pessoa no emprego, em vez de funo especfica, e ligada ao lucro da empresa por meio de pagamentos de bnus. A Toyota prometia emprego vitalcio, mas em troca esperava que a maioria dos empregados permanecesse com a

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ela at a aposentadoria. Era uma expectativa razovel, porque se o empregado sasse de uma companhia e comeasse em outra, ele perderia seu pagamento por antigidade.

Os trabalhadores tambm concordaram em definies de trabalho flexveis e em serem ativos, promovendo os interesses da companhia, sugerindo melhorias, em vez de apenas responder a problemas. Com efeito, os dirigentes da empresa viram que, se o empregado ia ficar com eles a vida inteira (desde os 20 at os 60 anos), teria que ser aproveitada no apenas a fora do seu trabalho, mas tambm sua experincia.

Ohno, ento, comeou a repensar o processo de montagem. Ele escolheu reagrupar os trabalhadores em times. Enquanto Ford atribua cargos de faxineira, empregados para consertar ferramentas e inspetores de qualidade para especialistas independentes, Ohno deu essas responsabilidades para cada time.

Enquanto Ford pensava que era melhor deixar um erro prosseguir pela linha de montagem, para ser retrabalhado ao final, Ohno pensava que o retrabalho era apenas um custo adicional, desnecessrio. Alm disso, Ohno colocou uma corda sobre cada estao de trabalho, para que os trabalhadores pudessem parar a linha toda cada vez que surgisse um problema que eles no conseguissem corrigir. Ento, todos viriam ajud-los a resolver o problema. Essa ferramenta, hoje, chamada de Andon.

Ele tambm institucionalizou um sistema de soluo de problemas denominado "os cinco porqus". Os trabalhadores eram ensinados a procurar a origem de cada erro, e ento achar uma soluo para que ele no mais ocorresse. Quando o sistema de Ohno atingiu seu objetivo, a quantidade de retrabalho necessria era mnima. Os trabalhadores estavam aptos a consertar quase qualquer erro assim que ele ocorria. A qualidade dos carros vendidos tambm aumentou enormemente.

A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petrleo de 1973, ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouqussimas empresas a escapar praticamente ilesa dos efeitos da crise.

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2.2 Conceitos de desperdcio

Segundo Womack (1992), o desperdcio, tambm conhecido na lngua japonesa por muda, normalmente associado ao que se classifica como lixo, porm sua definio vai alm disso.

De acordo com Campos (1996), o desperdcio todo e qualquer recurso que se gasta na execuo de um produto ou servio alm do estritamente necessrio (matria-prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). um dispndio extra que aumenta os custos normais do produto ou servio sem trazer qualquer tipo de melhoria para o cliente.

Reduzir o desperdcio muda na manufatura significa eliminar tudo aquilo que aumenta o custo de produo, ou seja, transformar muda em valor. Muitas vezes os desperdcios no so facilmente notados, pois se tornaram aceitos como conseqncia natural do trabalho rotineiro.

Os movimentos de um operador podem ser classificados como operaes e perda, como mostra a Figura 1:

Conceito de Valor Agregado

Adiciona Valor

No Adiciona Valor, mas conteceNo

Adiciona

60%

- Alcanar a pea- Pegar a chave - Fixar a pea

- Furar- Fresar

- Buscar pea- Esperar- Estocar - Transportar

30%

10%

Figura 1 Crculo de movimentos dos operadores Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998)

Para melhor entender a conceituao, deve-se dividir o trabalho produtivo em trs diferentes formas:

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a) Perda: toda atividade que no contribui para as operaes. Dentro deste conceito, pode-se citar: espera, estoques intermedirios entre operaes, reabastecimento, movimentao do produto, etc.

b) Operaes que no agregam valor: so as atividades que no beneficiam a matria-prima, por exemplo: movimentao para alcanar as peas, desembalagem de caixas, operaes manuais de comandos do equipamento, etc.

c) Operaes que agregam valor: so atividades que transformam a matria-prima, modificando a sua forma e qualidade. Esses valores so normalmente percebidos pelo cliente final, pois de nada vale incluir atividades no processo que no possam ser "cobradas" do cliente final. Caso contrrio, podem gerar desperdcios. Muitos processos e atividades no so percebidos pelo cliente, mas so observados pela manuteno da Qualidade e Segurana do produto, como, por exemplo, testes finais de qualidade. Portanto, quanto maior o valor agregado, maior a eficincia da operao.

A experincia prtica do cho de fbrica mostra que o percentual de trabalho que de fato agrega valor a um produto menor do que o esperado, o que faz com que haja necessidade de se transformar todo e qualquer movimento em trabalho. O trabalho avana um processo frente e agrega valor, ao passo que a movimentao, por mais rpida e eficiente que seja, poder no agregar nada.

A Tabela 1 quantifica as atividades de melhoria na eliminao das perdas na Toyota entre os anos de 1976 e 1980, as quais so expressas na forma de sugestes apresentadas e adotadas naquele perodo.

Tabela 1 Sugestes de melhorias na Toyota Motors

Ano Nmero Total de Sugestes Nmero de Sugestes

por pessoa Taxa de Adoo

1976 463.000 10, 6 83% 1977 454.000 10, 3 86% 1978 527.000 11,9 88% 1979 575.000 12, 8 91% 1980 860.000 18,7 94%

Fonte: Monden (1984)

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Por outro lado, a Tabela 2 ilustra o impacto dessas atividades, ao fazer uma comparao entre a montagem Toyota e os fabricantes de automveis americanos, suecos e alemes.

Tabela 2 Tempo de montagem por veculo

Toyota (Planta Takaoka)

Planta (A) (EUA)

Planta (B) (Sucia)

Planta (C) (Alemanha)

N de empregados 4300 3800 4700 9200

N de carros produzidos 2700 1000 1000 3400

Tempo por carro (N de pessoas) 1,6 3,8 4,7 2,7

Fonte: Shingo (1996)

Os nmeros mostram a grande importncia do envolvimento dos funcionrios devidamente motivados, que podero contribuir com novas idias para o aprimoramento do processo produtivo, acarretando, assim, ganho de produtividade e qualidade, tornando a empresa mais competitiva.

2.2.1 Os principais tipos de desperdcio

De acordo com Womack (1992), o executivo Taiichi Ohno identificou os principais tipos de desperdcio. So sete tipos primrios, que tambm conduzem a desperdcios secundrios. Como exemplo, o caso do inventrio extra que provoca a necessidade de material e mo-de-obra extra, com custos indiretos, como energia e outras utilidades. Na seqncia, os sete tipos de desperdcio so apresentados com pormenores:

2.2.1.1 Superproduo: est relacionada ao fato de se produzir mais do que o requerido pela demanda dos clientes ou por produzir em um ritmo acima do necessrio. Portanto, dentro do STP, a produo deve ser sustentada pela filosofia Just-In-Time (JIT), que significa produzir peas ou produtos exatamente na quantidade requerida, quando requerida, e no antes disso. Dessa forma, o volume de produo deve ser igual ao nmero de pedidos. Como nem sempre possvel atingir um ciclo de

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produo (P) que seja menor do que o prazo de entrega (E), o mtodo do "supermercado" tambm foi adotado para planejamento e produo.

Os equipamentos devem ser utilizados dentro do maior limite de seu aproveitamento; porm, se isso for feito sem se considerar a necessidade da demanda, ocorrer uma superproduo, quando forem produzidos peas ou produtos que podem no ser vendidos, gerando, assim, dinheiro "parado".

A superproduo geralmente d a impresso de que todos esto ocupados, trabalhando, e que as atividades fluem normalmente, mas isso uma iluso, pois elevados volumes distorcem a verdade e mascaram os problemas que podem vir tona, quando os excessos so eliminados.

A superproduo tende a esconder problemas de produo ou defeitos e produes ineficientes. Alm disso, ela pode ocasionar outros desperdcios, como:

- O crescimento de estoques e, conseqentemente, imobilizao do capital antes do tempo e aumento de despesas financeiras;

- Necessidade de utilizao de maior espao, o que exige ampliao das instalaes;

- Desmotivao das equipes quanto produtividade; - Compras de materiais ou componentes em duplicidade, assim como

danos aos produtos e materiais armazenados. - Gastos em excesso com energia e utilidades.

A superproduo esconde, ainda, a questo da movimentao, pois qualquer movimento de pessoas ou de maquinrio, que no agregue valor, ser considerado como perda de movimento. Os movimentos de pessoas (operadores) devem ser planejados de forma ergonmica, para evitar perdas de produtividade, que so ocasionadas pelo estresse fsico e at mesmo mental. Quando movimentos desnecessrios so analisados, revisa-se, no somente o valor agregado, como tambm o mtodo de trabalho operacional, visando-se no sobrecarga do operador, devido aos fatores que provocam esforos repetitivos.

Quando os movimentos de um operador so observados, pode-se comparar e analisar o valor agregado e o valor no agregado. Em um acompanhamento de estudos de mtodos e tempos, possvel observar movimentos

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que podem ser agrupados, melhorados ou at mesmo eliminados, por meio de simples aes, como, por exemplo, a melhor disposio fsica da estao de trabalho.

Segundo Shingo (1996), aes desse tipo podem ser implementadas, tanto no processo de fabricao, como nas operaes. H necessidade, portanto, de melhor entender a definio de ambos os termos:

a) Processo entendido como o fluxo de materiais no espao e no tempo. a transformao de matria-prima em componentes semi-acabados, que, por sua vez, se transformam no produto acabado.

b)

Operaes trabalho realizado para a efetivao da transformao. Quando o mtodo de trabalho no adequado, as pessoas acabam trabalham alm do necessrio, o que resulta em menor produtividade.

2.2.1.2 Espera: a atividade de ter que esperar para processar determinada pea, o que constitui desperdcio. Refere-se, tanto matria-prima, quanto aos produtos semi-acabados que esperam pelo processo, assim como para a acumulao de estoques excessivos a serem entregues. Portanto, com relao estocagem, tm-se dois tipos de espera: as de processo e as de lotes.

As esperas de processo normalmente esto relacionadas s taxas de defeitos superestimadas, causando a espera do processamento do excedente, ou, devido antecipao da programao, os estoques intermedirios podem ser gerados por desbalanceamento, fabricao de buffers (estoques intermedirios) para a absoro de quebras e refugos e para segurana gerencial.

Enquanto o operador assiste ao trabalho da mquina, ele no tem possibilidade de fazer outra atividade; conseqentemente, no agrega valor. Esse tipo de desperdcio literalmente um "tempo morto". Em algumas organizaes no planejadas, ocorre freqentemente a utilizao de operadores em ciclos automticos, que acompanham o funcionamento da mquina sem desenvolverem atividades paralelas durante o tempo de processamento do equipamento.

So necessrios, portanto, estudos que possibilitem a menor interveno possvel do homem na operao, visando ao seu melhor aproveitamento durante o tempo de processamento do equipamento que opera.

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Para esses casos devem ser sempre utilizados conceitos de fluxo contnuo de fabricao, fazendo-se uso do bom senso, da lgica, criatividade e iniciativa, para o desenvolvimento de mtodos eficazes.

Outro ponto a ser ressaltado que a manufatura celular nem sempre pode ser implementada com a utilizao de equipamentos "velhos". A engenharia deve desenvolver pequenos equipamentos automatizados que no requeiram o acompanhamento intensivo, tendo-se como objetivo o que se chama fluxo de uma pea.

2.2.1.3 Transporte: esse elemento de grande importncia na produo, devido ao seu envolvimento com as entregas de peas e materiais e as informaes de entrega e chegada de grandes lotes de peas dos fornecedores. Operaes de transporte para distncias maiores do que as necessrias, taxas e mudanas so tambm caracterizadas como desperdcios.

Muitos processos so desenhados com distncias definidas entre mquinas, o que ajuda o uso de lotes de produo. A movimentao desses lotes fora o operador, freqentemente, a deixar seu posto de trabalho para mover essas peas, que compem um muda. Ao se planejar e desenhar estaes de trabalho, necessrio que se observe a localizao, que dever ser o mais prximo possvel das operaes simultneas requeridas pelos lotes.

Todavia, lotes de transporte de peas unitrias acrescentam um incremento ao transporte de um processo ao prximo, problema este que pode vir a ser resolvido por meio da otimizao do arranjo. Aps essa primeira providncia, meios de transporte com maior eficincia devem ser considerados, para permitir que o material processado flua facilmente de um processo para outro, propiciando a reduo dos tempos de produo, como o nmero de horas-homem de transporte.

O transporte somente uma movimentao de produtos, o que no contribui diretamente para o valor agregado destes. Esta a razo pela qual o transporte deve ser evitado, a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa, na hora certa, no lugar certo, de acordo com a solicitao.

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2.2.1.4 Processamento: a atividade de acrescentar ao processo mais "trabalho" ou esforo do que o requerido pelas especificaes dos clientes tambm deve ser tratada como desperdcio. O valor deve ser criado pelo produtor, e o cliente deve enxerg-lo e querer pagar por ele. Dessa forma, o pensamento enxuto deve comear com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor, em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidas a preos especficos, por meio do dilogo com clientes especficos.

Um ponto importante na avaliao do processamento a utilizao de ferramentas de preveno, como a Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial de Produto e Processo, pois alguns engenheiros, com o objetivo de proteger constantemente suas atividades, procuram alocar ao produto ou componente fatores de tolerncia mais "apertados", fazendo com que a empresa desenvolva meios de processamento e controles sofisticados, rgidos e complexos, ao passo que a real necessidade no torna necessria essa designao.

Esse tipo de posicionamento garantir a qualidade do produto final, ao cliente, dentro de uma maior segurana, porm os custos podero impedir de o produto ser competitivo, impedindo tambm a oportunidade de um novo negcio.

Outro exemplo comum, em plantas produtivas, a busca da perfeio, pois, quando colocada como objetivo, h maior demanda de tempo para a obteno de resultados, e tempo no produtivo no agrega valor.

2.2.1.5 Estoque: quando ocorre excesso de fornecimento de peas entre os processos, ou muitas peas (matria-prima, componentes, etc.) so entregues pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fbrica, ocorre o que se chama de Inventrio (estoque), que exige capital de giro para sua manuteno, gera custo e, como j citado, caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas. Quanto maior o inventrio, maior o desperdcio.

O inventrio meramente uma garantia contra emergncias, mas grandes inventrios dificultam o acesso, aumentam o custo de estocagem e, ainda, ocupam reas da empresa, gerando tambm um custo pela sua ocupao.

Outro problema encontrado nas empresas com grandes estoques que essa caracterstica esconde a realidade das organizaes, tornando cada vez mais

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difcil a identificao dos problemas existentes e, conseqentemente, a sua eliminao. Quando ocorrem problemas com as peas de fornecedores, tambm fica mais difcil identificar a verdadeira causa do problema, para que aes corretivas sejam iniciadas.

Normalmente, inventrio excessivo desperdcio, pois h produo alm do necessrio, o que gera lotes (inventrios) intermedirios, devido inexistncia de um fluxo contnuo. A Manufatura Enxuta tem como objetivo final um sistema em que tudo esteja ligado em fluxo coerente de peas unitrias.

Embora essa integrao total no seja facilmente atingida, um sistema de entregas mistas contnuas e freqentes de pequenos lotes pode ser desenvolvido, para plantas de fabricao e para linhas de montagem. Dessa forma, chegaro entregas constantes, oriundas de processos adjacentes planta de montagem final.

Todas as atividades devem ser sincronizadas com os tempos de fabricao unitrios e controladas por meio do sistema Kanban. O sucesso dessa atividade refletir na rotatividade do estoque. Para melhor visualizao da rotatividade de estoque, a Tabela 3 mostra a comparao com outros fabricantes de automveis.

Tabela 3 Rotatividade de estoque de fabricantes de automveis por pas

Toyota Empresa A (Japo) Empresa B

(EUA) Empresa C

(EUA) 1960 41 vezes 13 vezes 7 vezes 8 vezes

1965 66 13 5 5

1970 63 13 6 6 Fonte: Monden (1984)

2.2.1.6 Defeitos: pode-se dizer que este item est entre os piores fatores de desperdcio, pois os mesmos podem gerar retrabalho, custo de recuperao ou mesmo a perda total do esforo e material. Outro ponto importante a ser considerado o elevadssimo risco de perder clientes.

Os produtos devem ser manufaturados de forma correta, logo na primeira vez; caso contrrio, sero adicionadas tarefas desnecessrias para sua finalizao, dentre as quais pode-se citar energia, tempo de equipamento, mo-de-obra e outros que acrescentaro custos desnecessrios para a correo do defeito encontrado.

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Muitas vezes um problema corrigido, porm no tem sua "causa raiz" devidamente eliminada, o que significa a possibilidade de problemas futuros dentro da prpria planta, com operaes subseqentes, assim como risco de falhas no cliente final, o que ocasionaria maior risco de perdas. Essa a razo pela qual esse desperdcio deve ser tratado com elevado grau de importncia.

Nos sistemas de produo convencional, normalmente mantido um certo nvel de estoque para prevenir que produtos com defeito causem transtornos linha de produo. Como na Manufatura Enxuta a superproduo, o mais grave dos desperdcios, no permitida, torna-se necessria a eliminao de ocorrncia de defeitos. A inspeo deve prevenir os defeitos, e no simplesmente encontr-los. Algumas estratgias para a obteno de "Zero Defeito" seriam:

a) Eliminar os excessos de inventrios: os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e representarem altos investimentos de capital, mas tambm por esconderem ineficincias do processo produtivo, com problemas de qualidade, longos tempos de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos. Portanto, usando essa estratgia, no devem ser fabricados produtos desnecessrios, ou seja, em excesso, pois, quanto mais produtos so produzidos, maiores so as chances de apresentarem defeito, muitas vezes ocasionados pelo prprio armazenamento (riscos, batidas, etc.). Dessa forma, deve-se sempre lembrar dos princpios do Just-In-Time.

b) Eliminar os trabalhos no processo: defeitos so facilmente escondidos no processo de fabricao, quando, por exemplo, as peas so empilhadas antes de se moverem para a prxima operao. Nesse caso, o fluxo contnuo de peas no s garantiria a movimentao das peas sem estoques intermedirios, como tambm permitiria que defeitos fossem encontrados rapidamente, sem que outras peas precisassem ser sucateadas.

c) Sistema Prova de Erros nos processos: esta seria uma abordagem sistemtica para a antecipao e deteco de defeitos potenciais, tanto no processamento da pea, como no monitoramento da operao. Dessa forma, ocorreria a paralisao do processo, at que o defeito encontrado fosse eliminado.

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2.2.1.7 Movimentao desnecessria

Esse item est relacionado desorganizao do ambiente de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens. As movimentaes dentro do setor produtivo devem ser aquelas que so necessrias para o processamento de atividades. Muitas vezes, essas movimentaes podem ser reduzidas, agrupadas ou at mesmo eliminadas. O ideal para a produo que as atividades de movimentao sejam realizadas sem comprometimento do clico produtivo e do rendimento do operador.

2.2.2 Como localizar os desperdcios

a) Desperdcio de matria-prima: o uso de materiais com especificaes superiores ou inferiores s necessidades significa desperdcio, pois, se o material for superior ao especificado, pode significar maior investimento para o mesmo resultado; se o material for inferior ao especificado, poder no atender s necessidades e provocar perda total do produto, ou exigir reparos. Quantidades incorretas de matria-prima tambm constituem desperdcios.

b) Desperdcios de mo-de-obra: a subutilizao reduz a produtividade e aumenta os custos; a superutilizao pode causar o estresse e favorecer falhas e erros; a falta de capacidade exige treinamento extra e acompanhamento, e faz crescer o risco. O excesso de capacidade tambm pode implicar mo-de-obra mais cara do que a necessria ou significar subaproveitamento de pessoas, gerando, assim, desestmulo.

c) Desperdcios nos mtodos de trabalho: a sofisticao produz custos de implantao e manuteno alm do necessrio, e a sua falta pode no garantir a qualidade final do produto. A falta do cumprimento de etapas no processo pode acarretar gargalos, e o excesso pode gerar custos maiores que os necessrios, podendo causar, tambm, atrasos nas entregas.

d) Desperdcios com equipamentos: a utilizao de equipamentos obsoletos pode comprometer a quantidade e qualidade dos produtos, diminuindo a sua competitividade. Por outro lado, a utilizao de

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equipamentos excessivamente avanados, o volume e a qualidade absorvidos pelo mercado podem no justificar o seu investimento, aumentando seus custos.

2.3 Benchmarking

Para o planejamento de instalao de uma nova diviso, torna-se importante a quantidade e a qualidade das informaes coletadas, para que se possa antecipar problemas que venham a ocorrer.

Segundo Campos (1996), essa ferramenta deve ser utilizada para que os gerentes possam saber se alguma empresa j tem valores (indicadores) melhores do que os seus, ou, ainda, para se anteciparem a potenciais acontecimentos, fazendo uso de dados histricos.

Caso a pesquisa apresente importantes informaes para a tomada de decises, dever ser feita uma anlise de como esses resultados foram obtidos, para que se avalie a viabilidade da implantao ou sua utilizao como referncia.

Se os resultados forem viveis, devem ser copiados, para que, posteriormente, sejam melhorados, quando possvel.

As empresas somente sero competitivas se igualarem ou superarem seus concorrentes, eis a razo pela qual se pesquisam constantemente as "referncias de excelncia", o que melhor definiria a palavra Benchmarking, j que a mesma no encontra um termo correlato, na Lngua Portuguesa.

Pode-se dividir o Benchmarking em trs tipos:

a) Interno: quando se comparam atividades semelhantes dentro da mesma organizao;

b) Competitivo: quando se comparam suas atividades com atividades semelhantes s dos concorrentes;

c) Funcional: quando se comparam atividades semelhantes, conduzidas dentro de empresas de ramos diferentes.

Pessoas responsveis por gerncias, muitas vezes, no criam a rotina de buscar valores de comparao competitivos, pois no tm certeza da prpria

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capacidade de consegui-los. H vrias fontes que podem gerar tais dados, como literatura tcnica, visitas aos concorrentes, fabricantes de equipamentos, organizaes mundiais de empresas de um mesmo setor, congressos, consultores, etc.

De posse dessa importante ferramenta, pode-se comparar as prticas de negcios com as daquelas organizaes que se estabeleceram como lderes ou que so inovadoras naquela funo especfica de negcios, ou, ainda, comparar processos, em vez de efetuar simples comparao entre produtos e servios. Portanto, a nfase no est apenas no que a outra organizao produz, mas tambm em como ela desenvolve, fabrica, comercializa, presta suporte a um produto ou servio.

2.4 Brainstorming

De acordo com Werkema (1995), o Brainstorming (tempestade de idias) uma dinmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforo mental para opinar sobre determinado assunto.

Desenvolvida em 1930, e considerada como a mais conhecida maneira de gerao de idias, uma tcnica utilizada na fase de Planejamento. Est embutida na Anlise de Processo, que exatamente a etapa em que so determinadas as causas mais significativas que influenciam o problema, para apontar, dentre elas, as mais importantes. tambm utilizada na elaborao de Plano de Ao, que compreende a determinao das contramedidas para atacar as causas mais importantes, a discusso sobre a eficcia das contramedidas e a montagem do Plano de Ao propriamente dito.

A tcnica apia-se em dois princpios e em quatro regras bsicas. O primeiro princpio o da suspenso do julgamento, que requer esforo e treinamento. Dos dois tipos de pensamento criativo e crtico, predomina o ltimo. O objetivo da suspenso de julgamento permitir a gerao de idias sobrepujando a crtica; aps a gerao de idias suficientes que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio sugere que quantidade origina qualidade, pois, quanto mais idias, maior a chance de encontrar a soluo do problema, alm de propiciar um maior nmero de conexes e associaes a novas idias e solues.

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As quatro regras bsicas para o xito de uma sesso de Brainstorming so:

a) Eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo, para que no haja inibio nem bloqueio, permitindo assim o maior nmero de idias.

b) Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea, sem rodeios ou elaboraes. As pessoas devem se sentir vontade, sem medo de dizer "bobagens". Ao contrrio, as idias mais desejadas so as que, em princpio, parecem disparatadas, sem sentido, mas costumam oferecer conexes para outras idias criativas e at representar solues. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas, isso no importante na hora da "colheita" de contribuies.

c) Obter a maior quantidade de idias possveis, considerando, como j citado, que quanto maior a quantidade, maior ser a qualidade, pois haver maiores chances de se conseguir, diretamente ou por associao, idias realmente boas.

d) Feita a seleo de idias, as potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras idias. No entanto, preciso lembrar que idias nascem frgeis, e que preciso refor-las, para que sejam aceitas.

O processo de Brainstorming conduzido por um grupo de participantes bem acomodados, com um Coordenador e um Secretrio previamente escolhidos. Cada participante recebe, antes da reunio, o enunciado do problema, com todas as informaes disponveis.

A sesso comea com a orientao aos participantes sobre as regras do jogo, a origem e o motivo do problema a ser estudado, fazendo-se uma breve reviso da questo. O incio real da sesso deve ser considerado a partir do momento em que o problema anotado em um quadro. A durao da sesso deve ter quarenta minutos, aproximadamente, perodo em que cada pessoa deve estar estimulada e desinibida para oferecer o maior nmero de idias. Todos devem seguir a "regra de ouro": proibido criticar.

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As idias devem ser anotadas em local visvel. O ltimo passo a seleo de idias, que feita por um subgrupo de duas a cinco pessoas. Esse subgrupo, depois, justificar as escolhas ao grupo, e com ele tentar aperfeioar as melhores idias.

2.5 Sistema Enxuto LS (Lean System) grande o nmero de empresas que tm investido em atividades voltadas

eliminao de desperdcio, como: Kaizen (melhoria contnua), JIT/Kanban, Teoria das Restries Theory of Constraints (TOC), Seis Sigma, Downsizing, Reengenharia, e outros. Alguns deles produzem o mesmo resultado de vitrias isoladas contra as perdas, s vezes bons resultados, mas h episdios de fracasso na melhoria do todo, devido falta de um conhecimento mais profundo e amplo dessas atividades, ou pelo fato de elas no se articularem, dentro de um sistema.

Grande parte desses casos ocorre porque muitas empresas perderam de foco o valor para o cliente e a maneira de cri-lo. Essa posio faz com que mesmo as economias dos pases mais avanados fiquem estagnadas.

Para que essa prtica mude, h necessidade de instituir-se um pensamento enxuto, ajudando as empresas a especificarem claramente o valor, alinhando todas as atividades que criam valor para um produto especfico ao longo de uma cadeia de valor, fazendo com que esse valor flua uniformemente, de acordo com as necessidades do cliente.

Para ilustrar o procedimento adotado por uma empresa enxuta foi elaborada a Tabela 4, na qual so demonstrados os comparativos entre as atividades de fabricao com o conceito tradicional e aquelas de fabricao com o conceito enxuto.

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Tabela 4 Fabricao tradicional x fabricao enxuta

TRADICIONAL ENXUTA

1. Quando no se fabricam, no se geram lucros.

1. Quando no se fabricam resultados positivos e peas de qualidade, no se geram lucros.

2. Programao da produo baseada em previses e produo empurrada na fbrica.

2. Reagir procura real e puxar a produo, na fbrica.

3. Longos tempos de preparao das mquinas exigem tamanhos enormes de lotes.

3. Tamanhos menores de lotes exigem preparao mais rpida das mquinas

4. Relaxar durante a preparao, correr durante a produo.

4. Correr durante a preparao, observar, pensar, melhorar durante a produo.

5. O estoque natural, mantm a produo fluindo.

5. Estoque desperdcio, esconde os problemas de capacidade, produo e qualidade.

6. necessrio instrues de process para garantir a perfeita utilizao da mquina.

6. Velocidade, fluxo de uma pea, sempre em movimento.

7. Mercadorias acabadas so ativos exigidos por procura incerta.

7. Estoque uma responsabilidade. Quanto mais voc tem, mais ele custa.

8. A capacidade ociosa de uma mquina est perdida para sempre, mas o estoque pode salv-la.

8. melhor pagar um funcionrio ocioso do que produzir estoque.

9. Os erros so parte natural do processo de produo.

9. Os erros so oportunidades de entender e aperfeioar o processo de produo.

10. A demanda real, em relao ao lead time, intrinsecamente incerta. Apressar e despachar os pedidos so parte natural dos servios ao bom cliente.

10. A resposta demanda real obtida de melhor forma a partir de equipamento e processos flexveis e ampla capacidade.

11. O trabalho braal do funcionrio uma despesa varivel que deve ser cortada.

11. A capacidade intelectual do funcionrio um ativo a ser cultivado a longo prazo.

12. Diversos fornecedores garantem suprimento confivel e preos baixos.

12. As parcerias com fornecedores garantem servios confiveis e valorizao.

13. Os clientes so a fonte dos lucros. Deve-se fazer o melhor para servi-los.

13. Deve-se servir aos clientes de acordo com seus requisitos. O "melhor da empresa poder no ser suficientemente bom.

Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998)

Outra comparao interessante, e que tambm deve ser demonstrada, aquela entre os Sistemas Ford e Toyota. Essa comparao constituiu a Tabela 5:

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Tabela 5 Diferena entre o sistema Ford e Toyota

Caracterstica Ford Toyota Benefcio

1. Fluxo de peas unitrias Somente na Montagem

Interligao do processo e montagem

Ciclos curtos, inventrio de produtos acabados reduzidos, estoque intermedirio pequeno.

2. Tamanho do Lote Grande Pequeno Reduo do estoque intermedirio, produo contra pedido.

3. Fluxo do Produto Produto nico (poucos modelos)

Produto Misto (muitos modelos)

Reduo do estoque intermedirio, ajustes para mudanas, promoo do equilbrio da carga.

Fonte: Shingo (1996)

Segundo Shingo (1996), na comparao entre os sistemas fica claro que o Sistema Toyota apresenta uma evoluo progressiva em relao ao Sistema Ford, e que est voltado para atender ao mercado japons, o qual produz em massa, em lotes pequenos, com estoques mnimos, tendo como seu maior segredo a troca rpida de moldes e ferramentas dentro da Manufatura Enxuta.

O sistema de Manufatura Enxuta est vinculado estratgia da empresa de forma que as metas corporativas sejam atingidas. As metas corporativas da empresa estudada encontram-se detalhadas no item 1.5 deste trabalho, Caracterizao da Empresa, e podem ser classificadas como:

- Metas para manter: tambm chamadas de Metas Padro, so atingidas por meio de operaes padronizadas.

- Metas para melhorar: para que se atinjam essas novas metas, ou novos resultados, deve-se modificar a "maneira de trabalhar", ou seja, modificar os procedimentos operacionais padro.

As metas estabelecidas pela alta administrao so necessrias para que o grupo atinja seus objetivos.

A empresa estudada, para fins deste trabalho, assim como outras, no Brasil, tm buscado, de uma forma ou de outra, implementar um processo de transformao fazendo uso da filosofia enxuta e de algumas tcnicas, como Kaizen, JIT e Kanban.

O sistema LS tem procurado encontrar maneiras de fazer com que as pessoas pensem em fluxo, em lugar de pensar em processos discretos de produo, fazendo com que seja implementado o sistema enxuto, em vez de processos isolados de melhoria.

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Dessa forma, as melhorias ocorreram de forma sistmica e permanente, e eliminaram, no s os desperdcios, mas tambm as respectivas fontes geradoras, que nunca deveriam retornar. Para isso, encontra-se, dentro do LS, um pacote das principais ferramentas que foram utilizadas para suportar o sistema, podendo-se citar: 5S, TPM (Manuteno Preventiva Total), Just-In-Time e Sistema de Puxar (Kanban), Trabalho Padro, Fluxo Contnuo, Troca Rpida de Ferramentas, Sistema Prova de Erros, e outras complementares.

2.6 Mtodo 5S

O mtodo "5S" foi a base de implementao da Qualidade Total nas empresas, e tambm deve ser considerado como a base para a sustentao da Manufatura Enxuta. possvel principiar a eliminao de desperdcios em cinco fases, com base no mtodo "5S", surgido no Japo no fim da dcada de 60, mtodo este que foi um dos fatores para a recuperao das empresas japonesas e base para a implantao dos mtodos da Qualidade Total naquele pas.

Apresentar-se-, a seguir, em detalhes, cada uma das fases desse programa que produz excelentes resultados e representa um passo importante na implementao de uma empresa enxuta. Segundo Osada (1992), os passos esto divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que compem os 5S": Seiri, Seiton, Seiketsu, Seiso e Shitsuke. Cada uma dessas fases ser detalhada, para melhor entendimento:

Seiri - (Descarte) - Tenha s o necessrio, na quantidade certa. Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil, e o que tem utilidade

certa deve estar disponvel. Descartando o que desnecessrio, ser possvel concentrar-se apenas no que necessrio. As vantagens do descarte so:

- Reduz as necessidades de espao, estoques, gastos com sistema de armazenamento, transporte e seguros;

- Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo, a execuo do trabalho no tempo previsto;

- Evita compras de componentes em duplicidade; - Aumenta o retorno do capital empregado, e outros.

A prtica dessa fase deve ser feita por meio da escolha de um local de trabalho para uma experincia de descarte. Fotos devem ser tiradas, com a finalidade

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de se caracterizar a condio encontrada, antes da implementao da sistemtica, e um grupo deve ser devidamente instrudo, no que diz respeito s responsabilidades para a execuo das atividades.

Tudo o que fizer parte do ambiente deve ser analisado e, o que for considerado como desnecessrio, dever ser devidamente identificado e ter um destino (descarte, alocao em outro setor, conserto ou venda).

importante que, antes do descarte, pessoas de outro setor sejam convidadas a avaliar o material, pois pode haver alguma coisa de seu interesse.

Seiton - (Arrumao) - cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar. Cada coisa, aps ser usada, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponvel e prximo do local de trabalho, o qual deve ter tudo o que necessrio, na quantidade certa, na qualidade certa, na hora e no lugar certo, o que propiciar vantagens no ambiente de trabalho, como, por exemplo, a reduo do tempo de procura de ferramentas para a execuo de uma Troca Rpida de Ferramentas, dentre outras.

Essa fase implica um estudo de eficincia e depende da velocidade necessria para pegar as coisas e coloc-las em seus devidos lugares. Os itens devem ser organizados e alocados em reas devidamente demarcadas, de acordo com a sua freqncia de uso, devendo estar devidamente identificados, para facilitar a sua localizao, quando necessrio (ex. Quadro de Ferramentas sombreado).

Seiso - (Limpeza) - todos devem estar conscientes da importncia de estar em um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. Dentre as vantagens de se trabalhar em ambientes de trabalho limpos so citadas:

- Boa imagem da empresa, aumentando a confiabilidade do cliente; - Possibilidade de identificao de pontos causadores de contaminao; - Maior satisfao do funcionrio dentro de seu local de trabalho; - Maior produtividade.

Na fase inicial de implementao, as pessoas de liderana devem participar da prtica da limpeza, com a finalidade de estimular os funcionrios. A atividade de limpeza colocar em evidncia uma melhor aparncia, que deve ser ressaltada como ponto positivo, para que se consiga sua manuteno.

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Durante a limpeza sero identificadas as fontes geradoras de sujeira e contaminao, que devem ser devidamente avaliadas, para que as causas "razes" sejam eliminadas. Para isso, recomenda-se a utilizao dos 5 Porqus.

O diagrama dos 5 Porqus" aplicado quando so definidas as causas potenciais do problema. Esse diagrama toma uma das razes possveis do problema e tenta explic-la por meio das respostas dadas aos "Porqus" efetuados.

Embora o diagrama sugira cinco respostas, evidentemente isso serve apenas de guia. s vezes a equipe pode levantar seis ou sete idias, outras vezes, apenas duas ou quatro. Nesse momento, a equipe deve examinar as respostas e determinar se existe algum dado disponvel para sustentar ou refutar as idias propostas, criando um caminho crtico para a raiz do problema. O exerccio termina quando ocorre uma de duas situaes. A primeira, quando comea a haver repeties de respostas similares, e a segunda, quando a equipe no tem mais idias.

Seiketsu (Padronizar) aps cumpridas as fases anteriores, rotinas e prticas padro devem ser estabelecidas para a repetio regular e sistemtica dos "5s anteriores. Para isso devero ser criados procedimentos e formulrios de avaliao regulares, em que a opinio de todos deve ser considerada para a elaborao dos padres, o que ajudar a manuteno do sistema. Alguns exemplos de padres podem ser citados:

- Quadro de ferramentas devidamente sombreado; - rea demarcada para avaliao de produto segregado; - Marcaes visuais para monitoramentos (ex.: nvel de tanques, etc.); - Criao de Planos Dirios de Manuteno.

Shitsuke (Disciplina) esta fase est ligada manuteno sistmica, de forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as executem diariamente e assim garantam que altos padres sejam alcanados. Para tanto, deve ser criado e assumido um compromisso rgido dos funcionrios com todo o processo, vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM, Reduo de Tempos de Set Up, Kanbans, etc.).

A mudana de hbito deve ser fortemente trabalhada pelos lderes, para que os funcionrios se comprometam com o sistema.

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Uma equipe de gerenciamento tambm deve ser criada, para auditorias, com a finalidade de verificar a adeso Padronizao e Manuteno do Padro, fazendo uso de formulrios devidamente elaborados. Posteriormente, os resultados devem ser divulgados, para que as pessoas tenham conhecimento dos pontos fortes e fracos, de forma que as aplicaes de melhorias contnuas possam ser implementadas.

2.7 Just-In-Time JIT

Segundo Yamashina (1988), a tcnica, meta ou filosofia de gesto Just-In-Time tem merecido, recentemente, grande destaque em todo o mundo, em virtude da grande necessidade de reduo de custos na rea de produo. Essa filosofia pode ser traduzida em: produo sem estoques, eliminao dos desperdcios, sistema de melhoria contnua do processo, entre outras. Enfim, esse sistema da cultura japonesa (bero do Just-In-Time, nos anos 70) composto de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo e em qualquer empresa, tendo por objetivo a melhoria contnua do processo produtivo.

O Just-In-Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos, com um mnimo atraso.

O sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Contudo, o JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos.

O sucesso do JIT, no entanto, depende, dentre outros fatores, de uma mo-de-obra altamente motivada e, principalmente, multifuncional.

Segundo Schonberger (1988) e Monden (1984), a implementao do JIT provoca uma reduo gradual no nvel de estoques, o que revela mais problemas, e

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fora os trabalhadores a buscarem solues rapidamente, tornando a multifuncionalidade uma qualificao essencial.

Embora haja opinies que defendam que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que essa filosofia composta por prticas gerenciais que tm aplicabilidade em qu

ferreira fernando pereira

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