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Semestre 5
Fascículo
4
Planeación
Estratégica
Semestre 5
Planeación estratégica
Planeación estratégica
Semestre 5
Tabla de contenido Página
Direccionamiento estratégico (segunda parte) 1
Cultura (Continuación) 1
Logros 1
Objetivos estratégicos y táctica 1
Clases de objetivos 2
Competencias laborales, competitividad y estrategia 4
Gestión por competencias 7
Estructura organizacional 11
Estructura formal 11
Estructura informal 11
La estructura y la comunicación 12
Clima organizacional 14
Indicadores 14
Resumen 15
Bibliografía recomendada 16
Nexo 17
Autoevaluación formativa 19
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 5
Planeación estratégica
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN
Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización
por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de
CÉSAR BELTRÁN
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de;
ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de
SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010
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Fascículo No. 4
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Planeación estratégica
Planeación
estratégica
Direccionamiento estratégico (segunda parte)
Cultura (continuación)
En el presente fascículo, continuaremos el estudio de la cultura, iniciado en
el fascículo 3. En esta oportunidad trabajaremos los objetivos y las compe-
tencias. Además estudiaremos los conceptos de estructura y clima orga-
nizacional.
Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
Establece la relación existente entre objetivos estratégicos, estrategias y
tácticas.
Explica la importancia de la gestión por competencias en la búsqueda de las
ventajas comparativas de las empresas.
Aplica los conocimientos sobre el direccionamiento a casos organizacionales
concretos.
A partir de la estructura de la organización, determina los flujos de la
comunicación.
Explica los factores que afectan el clima en una organización.
Establece la relación existente entre cultura, estructura organizacional,
comunicación y clima.
Objetivos estratégicos, estrategias y tácticas
Los objetivos estratégicos son ideas ciertas, propósitos claramente defini-
dos, precisamente establecidos y mensurables que se han de alcanzar en
un periodo específico. Constituyen un anticipo del estado futuro que se
persigue, es decir, traer a valor presente el valor deseable. Mientras que la
misión establece las fronteras del negocio, los objetivos estratégicos
establecen el norte empresarial. Estos objetivos deben ser concretos,
claros, factibles y ubicados en el tiempo.
Los objetivos estratégicos globales son los resultados a largo plazo que
una organización espera lograr para hacer real la misión y la visión de la
empresa o área de negocio. Así en la práctica empresarial se ha manejado
LogrosLogrosLogros
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Planeación
estratégica
un objetivo global donde se delimitan en tiempo y posibilidad de medición
la misión y la visión.
Los objetivos estratégicos funcionales son los resultados a mediano plazo
y los definen las áreas estratégicas; los objetivos operativos son resultados
a corto plazo y los definen los responsables de la ejecución de los planes
de acción.
Clases de objetivos
Los objetivos se pueden clasificar en: objetivos de rentabilidad, objetivos
de crecimiento, objetivos de supervivencia, objetivos de fuerza competitiva
y objetivos de responsabilidad social (relación empresa-comunidad). Tanto
el objetivo global como los funcionales y operativos pueden tomar alguna
de las siguientes formas:
Objetivo de rentabilidad
La utilidad es la razón de ser de las empresas; la rentabilidad es una
medida de desempeño gerencial y permite medir la operación del negocio,
manteniendo el control sobre los activos, patrimonio y ventas.
Objetivo de crecimiento
El crecimiento es importante por los efectos benéficos que reporta a la
empresa, en cuanto al uso más eficiente de los activos, el aprovechamien-
to de la experiencia y las economías a escala. Para establecer el creci-
miento se utilizan como medidas la tasa de incremento de participación en
el mercado, la tasa de crecimiento en las ventas, la tasa de aumento de
utilidad y la tasa de incremento de los activos.
Objetivo de supervivencia
Como su nombre lo indica, el logro de estos objetivos permite a la empre-
sa mantenerse en el mercado; determinan el nivel de endeudamiento y la
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Planeación
estratégica
Es importante aclarar la dife-
rencia que existe entre obje-
tivos estratégicos, metas y
políticas, ya que las metas
son lo que la empresa se
compromete a lograr con
participación, libertad, sentí-
do de pertenencia y com-
promiso, no deben incluirse
cifras. La declaración de me-
tas a largo plazo, es el tercer
elemento de la visión. Las
metas identifican lo que se
desea lograr y brindan pau-
tas para encaminarse en la
dirección adecuada en la
gestión del negocio, pues se
derivan de lo que éste es;
deben estar en capacidad de
convertirse en objetivos y ta-
reas específicas. Por otra
parte, las políticas se refieren
a la forma como van a lograr-
se las metas ya definidas. Se
caracterizan por ser una guía
para la toma de decisiones y
se establecen para situacio-
nes repetitivas o recurrentes
en la vida de una estrategia.
liquidez, que puede expresarse en función de su razón corriente (Activo
corriente - Pasivo corriente).
Objetivo de fuerza competitiva
Comprende la habilidad para fijar las características de desempeño que
apuntan a obtener ventajas competitivas tales como la productividad, la
calidad, el servicio y la innovación.
Objetivo de responsabilidad social
Toda acción de una organización afecta a la sociedad, ya que influyen en
la calidad de las relaciones de los grupos humanos a través del tiempo. La
responsabilidad social demanda asumir una actitud proactiva que conju-
gue principios económicos, jurídicos y éticos y desarrollar una capacidad
de respuesta que permita reconocer los problemas, estudiarlos, plantear
opciones para resolverlo y aplicar una solución. Estos objetivos garantizan
que la empresa asuma su responsabilidad social de manera abierta y
consciente, lo que permite su desempeño social, que además redunda en
buenos resultados financieros.
4.1
Investigue y compare los objetivos globales de tres empresas de los
sectores primario, secundario y de servicio, y escriba sus conclusiones.
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Planeación
estratégica
MISION
VISION
Objetivo
Estratégico
Objetivo
Estratégico
Horizonte de Planificación
PRINCIPIOS y VALORES
PRINCIPIOS y VALORES
TIEMPO
LOGROS
SITUACION ACTUAL
TACTICAS Amenazas
Debilidades
TACTICAS
Fortalezas
Oportunidades
Figura 4.1 Horizonte de Planificación.
Competencias laborales, competitividad y estrategia
La estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr
un determinado objetivo en este caso el objetivo global y los funcionales u
operativos. Es la respuesta sobre el cómo conseguir dichos objetivos.
“Las competencias son todas aquellas capacidades humanas observables
y medibles, necesarias para lograr un desempeño de excelencia y
resultados de alta calidad. Estas capacidades pueden incluir destrezas y
conocimientos, como también actitudes, motivación y compromiso. Las
competencias son demostrables a través de conductas definidas”.
(Asesorías, Programas e Investigación en Gestión Humana. API)
La adopción del enfoque de competencia laboral se ha relacionado con los
cambios que se registran actualmente a nivel global. Las competencias se
relacionan con la estrategia para generar ventajas competitivas, la
estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.
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Planeación
estratégica
Es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia está
relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la
década de los ochentas, ya que la mayor exposición a la competencia
mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de
costos fueron estrategias que rápidamente se difundieron desde el Japón
hacia el occidente.
Las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado
generando ventajas competitivas. Las estrategias empresariales hacia la
competitividad terminan generando elementos de diferenciación a partir de
su estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes
sólo hacían parte de su entorno. Terminan así construyendo redes de
colaboración entre la función productiva y otros agentes clave como los
proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, entre otros.
Se crean así verdaderas estructuras en las que, lo importante no son los
activos físicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos como el
conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el manejo del
mercado, los sistemas de motivación, y demás.
Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el
factor humano, la contribución que efectúan las personas y
colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la
empresa.
Así, se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral
está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la
necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del
desarrollo de sus recursos humanos. Esto hace prever que los empleos de
un futuro cercano requerirán mayores competencias. El 60% de los nuevos
empleos exigirá habilidades que hoy día sólo posee 20% de las personas.
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Planeación
estratégica
Actualmente, las empresas están dándole preponderancia a la actitud de
una persona, los estudios han demostrado que es más fácil brindarle
formación a un empleado que esté dispuesto a recibirla que al que no,
debido a que modificar las actitudes de una persona es un trabajo más
largo y difícil, en cambio los conocimientos y las habilidades se pueden
enseñar y ampliar.
Una persona con una actitud abierta y flexible detectará las oportunidades
y podrá cumplir fácilmente con los desafíos propuestos. Pero si se resiste a
realizar cualquier actividad que no esté enmarcada en su perfil laboral será
uno de los mayores obstáculos con los que tropiece para poder adaptarse
a un mundo laboral cada vez más cambiante. Los empleados exitosos
serán los que tengan el conocimiento, las habilidades y lo más importante:
la actitud de hacerlo. De este modo, los mejores puestos no los van a
conservar quienes necesariamente están más capacitados en el sentido
estrictamente formal, sino aquellos que mantengan la capacidad de
adaptarse, utilizando la actualización como la más importante de las
herramientas. Las principales habilidades de las que se hablan para este
entorno laboral, según Lizbeth Carvajal, Gerente Consultora en Recursos
Humanos de Pricewaterhouse Coopers, son:
Liderazgo: es la capacidad de proveer, al equipo de trabajo, sentido de
propósito y dirección basado en una visión compartida.
Orientación a resultados: es la capacidad de generar los resultados
requeridos por el negocio, utilizando mediciones cualitativas y
cuantitativas.
Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse fácilmente al cambio y a
nuevas formas de hacer las cosas.
Análisis y solución de problemas: es la capacidad de priorizar tareas,
evaluar los datos, definir claramente los problemas y solucionarlos con
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Planeación
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esquemas novedosos.
Trabajo en equipo: es la capacidad de valorar las contribuciones
únicas y las diferentes habilidades de cada miembro del equipo para
alcanzar las metas comunes. Es construir con las ideas de los demás.
Auto confianza: es la seguridad con la que se proyecta una persona
que confía en sus capacidades y en el manejo de los recursos a su
disposición.
4.2
A partir de las competencias enunciadas anteriormente, determine el
perfil de un trabajador de los niveles corporativo, funcional y operativo
de una empresa de servicios.
Gestión por competencias
En la actualidad, las empresas que gestionan correctamente sus recursos
humanos obtienen una clara ventaja competitiva, debido a que el éxito de
una organización se basa en la calidad y en la integración de sus recursos
humanos. Mientras mejor identificadas y utilizadas se encuentren las
cualidades de un funcionario de una organización, más fuerte será dicha
organización en el mercado en el cual compite. La evaluación, definición,
implementación y administración de éstas cualidades se denomina
gestión por competencias.
La gestión por competencias requiere ser implantada considerando una
visión estratégica y global de la empresa, por lo que es fundamental contar
con el compromiso y participación de los más altos ejecutivos de la
empresa. Junto con la comprensión integral del negocio, es necesario
contar con una clara definición de su visión, misión, valores y estrategia
competitiva, con el objeto de disponer de un marco de acción para
desarrollar el modelo de gestión de competencias más adecuado para
cada organización.
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Planeación
estratégica
Figura 4.2 Modelo de competencias.
Tomado de: http://globalbestpractices.pwc.com/home/document.aspx?Q=273,4537,199,753a9353-3854-4393-874a-1c907f033e2b
Las principales ventajas de utilizar un modelo de competencias para las
organizaciones que lo aplican correctamente son:
Alinea la estrategia del negocio con la gestión de recursos humanos.
Ofrece un instrumento de integración para la evaluación y el desarrollo
de los procesos de gestión de los talentos en la organización.
Aumenta los estándares de rendimiento, ofreciendo un input para la
implementación de un sistema de gestión de desempeño integrado.
Otorga claras expectativas y establece medidas de éxito para todos los
cargos.
Genera un proceso de mejora continua en la capacidad, desarrollo y
asignación de los recursos humanos.
Otorga un método equitativo y justo de asignación de compensacio-
nes, a través de la medición de la contribución que el individuo realiza
en la organización.
Identifica claros criterios de selección y reclutamiento, estableciéndose
estándares de desempeño objetivos.
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Planeación
estratégica
En el “Primer estudio de mejores prácticas y tendencia en la
gestión de las personas” realizado a nivel mundial, (Asesorías
Programas e Investigación en Gestión Humana, API) se
destacaron como las competencias más relevantes para los
próximos años las de liderazgo, adaptación a los cambios,
gestión de las personas y trabajo en equipo.
Figura 4.3 Resultados de la investigación (API)
Uno de los objetivos principales de la implantación de un Modelo de Com-
petencias es gestionar integralmente los recursos humanos de la organiza-
ción a través del aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y
destrezas de cada funcionario, lo que se transforma en el centro del resto
de los procesos de recursos humanos, tales como la evaluación de de-
sempeño, evaluación de cargos, políticas de compensación y planes de
carrera.
Perfil del Empleado del Nuevo Milenio: Algunos
comportamientos de ejemplo que nos permiten que, en la
práctica, se puedan observar estas competencias son:
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Planeación
estratégica
Como líder transmite una visión a su equipo que genera
emoción, entusiasmo y compromiso con la misión de la
organización.
Se anticipa a las situaciones con una visión de largo
plazo, actúa para crear oportunidades o evitar
problemas. (Análisis y solución de problemas).
Se adapta fácilmente a las demandas de su entorno y si
es necesario modifica sus prioridades rápidamente
(flexibilidad).
Proyecta seguridad y confianza a las demás personas
que lo rodean (Confianza en sí mismo).
Define planes de acción acordes con los objetivos
globales de la organización, con sus respectivos planes
de contingencia para asegurar los resultados
(Orientación a resultados).
Mantiene una actitud ganadora - gana en todas sus
actividades (Trabajo en equipo).
Para los empleados, el reto es desarrollar habilidades
portátiles que le permitan un amplio rango de
empleabilidad. A su vez, las empresas deben tener la
capacidad para reconocer, en los postulantes, las
competencias que las harán ganadoras.
Figura 4.4 Tomado de: Direccionamiento estratégico http://2cmc.cesoftco.net/
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Planeación
estratégica
La estructura es contingente,
es decir, depende de la
estrategia. “la estructura sigue
a la estrategia” A. Chandler.
Estructura organizacional
Se entiende por estructura, no solamente la distribución de cargos y
funciones, sino las relaciones que se presentan entre las diferentes
personas, áreas y procesos que intervienen en el logro de las metas.
La organización está compuesta por un grupo de personas que trabajan
para alcanzar unos objetivos; por esto tiene gran importancia que se defina
un conjunto de procesos orientados a facilitar el desarrollo de las
personas, de manera que participen en el mejoramiento organizacional,
generando un ambiente de trabajo adecuado y fomentando el trabajo en
equipo.
La estructura de una empresa puede dividirse según dos aspectos: la
estructura formal, o esquema organizacional, y la informal, o estructura
social.
La estructura formal comprende:
La organización propiamente dicha, representada por un organigrama.
El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización.
El sistema de información y de decisión: ¿Quién tiene acceso a qué
tipo de información? ¿Quién decide sobre qué?
El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.
La estructura informal tiene que ver con las relaciones entre los individuos
que habitan la organización, y sus comportamientos. Incluye:
Las relaciones de poder (formal e informal).
Las expectativas mutuas de los miembros de la organización.
La interacción de sus comportamientos.
La estructura formal existe sobre papel –procede de un diseño
organizacional– mientras que la estructura social traduce la realidad de la
vida en la empresa, imbuida de su cultura.
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Planeación estratégica
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Planeación
estratégica
4.3
Defina la estructura social que existe en su empresa, o en alguna que
conozca.
La eficiencia en la organización radica en la comprensión de su
estrategia, vertiéndola en el tipo de capacidades que se poseen, y
luego haciendo que estas capacidades se vuelvan reales a través
de una adecuada estructura organizativa. La eficiencia de la
organización es el elemento de encaje. El reto es alinear estas
piezas en forma tal que le brinde a la empresa la capacidad de
innovar, de enfocarse en los clientes, de producir a bajo costo, de
“desaprender” ciertos hábitos y aprender otros, que es donde
está, la ventaja de las nuevas organizaciones
La estructura y la comunicación
La división del trabajo en las organizaciones origina separación física entre
los diferentes puestos. Por ello, es necesario que las diferentes áreas se
comuniquen entre sí, para lograr la coordinación de sus actividades. A me-
dida que la organización establece un mayor número de unidades adminis-
trativas, más necesaria, pero a la vez más difícil es la comunicación.
La estructura de la organización determina el establecimiento de los
canales de comunicación formales entre las diferentes unidades de ella.
En las estructuras formales muy centralizadas, la gerencia tiene que pasar
por dos o más niveles intermedios, teniéndose que utilizar al menos tres
ca-nales de comunicación. Por otra parte, en las estructuras más
descentrali-zadas, se utiliza sólo un nivel intermedio para llegar al nivel
inferior, usando dos canales.
En las organizaciones existen redes de comunicación originadas y estruc-
turadas de acuerdo con los programas, sistemas y procedimientos estable-
cidos por el proceso de formalización.
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Planeación
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La comunicación es el resultado de satisfacer necesidades tales como:
Generar cambios organizacionales, modificando la cultura de las em-
presas.
Contar con recursos humanos comprometidos, motivados y empren-
dedores.
Generar líderes.
Descentralizar la toma de decisiones.
Generar una imagen adecuada de la empresa, interna y externamente.
Ganar credibilidad, fidelidad y mantener buenas relaciones con el en-
torno.
La comunicación se desarrolla a partir de un posicionamiento
institucional, de un afianzamiento de la misión y visión corpora-
tivas, estableciendo canales de comunicación en todas las direc-
ciones: ascendente, descendente y horizontal.
4.4
Sobre el organigrama de su empresa, o de alguna que conozca, señale
cómo fluye la comunicación.
Figura 4.5 Tomado de: Modelo de desempeño personal http://2cmc.cesoftco.net/
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Planeación
estratégica
Clima organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de características del
ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor
principal de influencia en su comportamiento. Los factores del clima
sugieren mucho sobre la manera como se desarrolla el proceso de
dirección en la empresa pues es una variable que afecta sus resultados;
así, la productividad, la calidad, la creatividad y la satisfacción de la gente
tienen que ver con el clima.
El clima organizacional es el reflejo del grado de satisfacción,
motivación y productividad que tienen los empleados de una
empresa.
Es así como la motivación de las personas origina un buen o mal clima
dentro de la organización. La motivación incluye las necesidades, los
deseos, los impulsos y las fuerzas que llevan a la actividad. De esta
manera las personas no sólo se distinguen por las cosas que hacen, sino
también por las fuerzas, deseos e impulsos a hacerlas.
Indicadores
Indicadores del clima organizacional son:
Liderazgo - dirección
Satisfacción intrínseca en el trabajo
Exigencias del trabajo
Trabajo en equipo
Condiciones físicas del lugar de trabajo
Remuneración
Desarrollo de carrera y estabilidad laboral
Compromiso
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Planeación
estratégica
“El administrador debe ser
un creador de ambiente, y en
este caso, de un ambiente
motivacional que inspire a la
acción dinámica, a la satis-
facción y a la productividad”.
Koontz y O´Donnell.
Indicadores de resentimiento
Calidad y productividad
Servicio al cliente interno y externo
Grado de autonomía individual que se le permite a los miembros.
Grado con que los superiores establecen y comunican objetivos, reglas
y métodos a sus subordinados
Los comportamientos que recompensa la organización y el tipo de
premios ofrecidos.
La consideración, simpatía y apoyo que expresan los superiores a los
subordinados.
El alcance del conflicto y la forma como se maneja.
Los objetivos estratégicos son ideas ciertas, propósitos claramente
definidos, precisamente establecidos y mensurables que se han de
alcanzar en un periodo específico. Constituyen un anticipo del estado
futuro que se persigue, es decir, traer a valor presente el valor deseable.
Las competencias son todas aquellas capacidades humanas observables
y medibles, necesarias para lograr un desempeño de excelencia y resul-
tados de alta calidad. Estas capacidades pueden incluir destrezas y cono-
cimientos, como también actitudes, motivación y compromiso. Las compe-
tencias son demostrables a través de conductas definidas. Las competen-
cias se relacionan con la estrategia para generar ventajas competitivas, la
estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.
Se entiende por estructura, no solamente la distribución de cargos y fun-
ciones, sino las relaciones que se presentan entre las diferentes personas,
áreas y procesos que intervienen en el logro de las metas. La estructura de
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Planeación
estratégica
una empresa puede dividirse según dos aspectos: la estructura formal, o
esquema organizacional, y la informal, o estructura social.
La estructura de la organización determina el establecimiento de los
canales de comunicación formales entre las diferentes unidades de ella. La
comunicación se desarrolla a partir de un posicionamiento institucional,
de un afianzamiento de la misión y visión corporativas, estableciendo
canales de comunicación en todas las direcciones: ascendente,
descendente y horizontal.
El clima organizacional se refiere al conjunto de características del
ambiente de trabajo percibidas por los empleados y asumidas como factor
principal de influencia en su comportamiento.
Mientras mejor identificadas y utilizadas se encuentren las cualidades de
un funcionario de una organización, más fuerte será dicha organización en
el mercado en el cual compite. La evaluación, definición, implementación y
administración de éstas cualidades se denomina Gestión por Compe-
tencias.
JOHNSON, GERRY & Scholes, Kevan. Dirección estratégica. Prentice Hall,
1997.
MITZBERG, HENRY y otros. El Proceso Estratégico: conceptos, contextos
y casos. Prentice, 1997.
NALEBUFF, BARRY & Brandenburger, Adam. Coo-petencia. Norma, 1996.
ROBERT, MICHEL & Diaz, Carlos. Estrategia Pura y Simple: cómo las
empresas ganadoras se imponen a sus competidores. McGraw Hill, mayo
2000.
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Planeación
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SENGE, PETER. La Danza del Cambio. Norma, Santafé de Bogotá, 1999.
SORIA MURILLO, VICTOR. Relaciones Humanas. Editorial Limusa, 1994.
En el próximo fascículo estudiaremos el diagnóstico estratégico, interno,
externo y de entrono competitivo.
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Planeación
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Planeación
estratégica
Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje
Planeación estratégica - Fascículo 4
Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
Como ya se explicó anteriormente, las estrategias son decisiones de
carácter global que una empresa se propone realizar para lograr los
objetivos estratégicos. Las tácticas, por su parte, son acciones a corto
plazo, sujetas a evaluación permanente.
1. En el caso del “Banco Capital” (caso planteado en el fascículo 3)
enuncie los principales objetivos estratégicos y tácticas que se
requieren para el cambio propuesto por Juan Donoso. Exprese las
tácticas en forma breve y comience con verbos "duros", como por
ejemplo: "poner en práctica", "establecer", o "recomendar".
2. Infórmese sobre cuáles son las áreas de un Banco o entidad financiera
y defina, con base en ello, los objetivos globales, funcionales y
operativos del Banco Capital.
3. Defina el perfil por competencias que requieren los nuevos empleados
que aspiren a ingresar al Banco Capital.