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Faculdade Meridional – IMED
Escola de Saúde
Curso de Psicologia
Relatório de Pesquisa
Trabalho de Conclusão de Curso
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO: UMA REVISÃO DA LITERATURA
Valquíria Batista Gonçalves da Silva
Passo Fundo
2016
VALQUÍRIA BATISTA GONÇALVES DA SILVA
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO: UMA REVISÃO DA LITERATURA
Relatório de pesquisa apresentado pela
Acadêmica de Psicologia Valquíria
Batista Gonçalves da Silva, da
Faculdade Meridional – IMED, como
requisito para desenvolver o Trabalho de
Conclusão de Curso, indispensável para
a obtenção de grau de Bacharel em
Psicologia.
Orientadora: Prof.ª Me. Muriane Zimmer
Passo Fundo
2016
VALQUÍRIA BATISTA GONÇALVES DA SILVA
Pesquisa de clima organizacional como ferramenta de gestão:
uma revisão da literatura
Relatório de pesquisa apresentado pela
Acadêmica de Psicologia Valquíria
Batista Gonçalves da Silva, da
Faculdade Meridional – IMED, como
requisito para desenvolver o Trabalho de
Conclusão de Curso, indispensável para
a obtenção de grau de Bacharel em
Psicologia.
Aprovado em: 5 de dezembro de 2016.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________
Prof.a Me. Simone Nenê Portella Dalbosco
Faculdade Meridional – IMED, Brasil
______________________________________________________
Prof.a Me. Josiane Razera
Faculdade Meridional – IMED, Brasil
___________________________________________________
Prof.a Me. Muriane Zimmer
Faculdade Meridional – IMED, Brasil
Passo Fundo
2016
Resumo
A pesquisa de clima organizacional tem se mostrado uma ferramenta de uso recorrente
em meio aos processos de gestão de pessoas. Trata-se de um recurso de investigação
dos aspectos pertinentes à relação que os sujeitos estabelecem com seus meios de
trabalho. A presente pesquisa buscou revisar os estudos que demostram a aplicação da
pesquisa de clima organizacional, bem como os critérios destacados em relação à
utilização da mesma no ambiente organizacional. Foi realizada uma revisão
bibliográfica utilizando como critério de inclusão os artigos/livros em português e
inglês, publicações a partir de 2006 que tratam da pesquisa de clima organizacional
aplicada em organizações. Foram excluídos os artigos em idioma diferente do português
e inglês, anteriores ao ano de 2006. A estratégia de busca pretendeu selecionar artigos
disponíveis nas bases: Scielo e Pepsic, foi usado o seguinte descritor: “clima
organizacional”.
Palavras-chave: Clima organizacional, gestão de pessoas, organização.
Abstract
The work environment survey has shown to be a recurrent useful tool among the people
management processes because it is a study resource of aspects of the relationship that
individuals establish with their work means. The current research seeks to review the
studies which demonstrate the application of the work environment survey and analyze
the detached criteria regarding the use of it in an organizational environment. A
literature review using as inclusion criteria the articles in portuguese or english which
address the organizational environment survey applied in organizations will be held.
will be deleted articles in languages different than portuguese or english and previous to
2006. The strategy of searching intends to select items available at the base: Scielo and
Pepsic. the following keywords are used: "organizational environment" and
"management tool".
Keywords: organizational environment, people management, organization
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 7
Aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional .... ......................................................... 11
Mudanças Organizacionais ............................................................................................... 12
Comunicação .................................................................................................................... 13
Qualidade de Vida no Trabalho ........................................................................................ 14
Liderança ........................................................................................................................... 15
Retenção e Desenvolvimento de Talentos ........................................................................ 18
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 21
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 22
7
Introdução
Um dos construtos com maior centralidade dentro do campo do comportamento
organizacional é o clima organizacional, e tem se tornado, no campo da gestão de
pessoas, uma das variáveis mais averiguadas nas organizações.
O clima organizacional é caracterizado como um reflexo de determinados
comportamentos, valores e padrões que existem em uma organização, sendo
caracterizado pela forma como cada indivíduo compreende as particularidades da
organização em que trabalha, como o mesmo reage a esse ambiente, bem como a cultura
que permeia as relações de trabalho.
Desta forma, clima organizacional é o modo como os colaboradores percebem a
organização, seja ela positiva ou negativa, dependendo da visão de cada indivíduo,
atinge amplamente a motivação das equipes, no seu grau de satisfação e, logo, a
qualidade de seu trabalho. Estudos referentes ao clima organizacional constataram que
realizar alterações no ambiente de trabalho pode gerar mudanças comportamentais e
emocionais expressivas nos colaboradores, como por exemplo, a redução de
desempenho, fadiga, acidentes de trabalho e turnover.
Com o passar dos anos, passou-se a investigar a contribuição dos elementos
culturais e a compreensão da dimensão social atribuído à atmosfera das relações de
trabalho. A partir da pesquisa de clima organizacional procura-se alcançar resultados
que amparem as organizações a detectar possíveis falhas ou chances de progresso. Um
aspecto que proporciona a efetivação da pesquisa de clima é em relação à imagem
empresarial que a organização passa ao mercado. Os funcionários são os clientes
iniciais que a organização terá que satisfazê-los, pois assim poderá difundir-se ao
mercado.
8
Nas organizações fica cada vez mais evidente quanto um clima saudável
influencia no bom andamento de uma empresa, pois no ambiente que predomine o
estresse e a insatisfação os resultados tendem a serem negativos de tal modo
comprometendo todos os níveis da organização.
Para uma empresa produzir bons resultados são necessários, dentre muitas
questões, estímulos apropriados, satisfazendo aos empregados e a ela mesma. O estudo
sobre o clima organizacional se mostra favorável nesse aspecto satisfazendo ambas as
partes. É essencial para a boa evolução de qualquer empresa identificar o envolvimento
humano e organizacional (Zuccoli & Franzin, 2007).
Conforme Chiavenato (2011) o clima organizacional que é composto pelo meio
interno de toda organização, e por um ambiente psicológico próprio de cada uma delas,
está relacionado com a moral e a satisfação das necessidades dos membros que pode
ser, satisfatório ou insatisfatório, é o estado em que o trabalhador se sente em relação a
organização em que trabalha.
Portanto, clima organizacional, para Gasparetto (2013) é “o modo positivo ou
negativo como os funcionários entendem, veem e reagem aos valores, políticas,
metodologias, atitudes e culturas existentes e exercidos na empresa, e como eles
experimentam a disposição da organização em receber ou não seus anseios profissionais
e pessoais”.
No âmbito da Psicologia Organizacional, o estudo do clima organizacional é um
campo em grande crescimento. O aumento do empenho pela apropriada compreensão
deste construto está acompanhado da necessidade de desenvolvimento de instrumentos
de avaliação apropriados que, sendo psicometricamente estáveis, permitam ao
pesquisador coletar dados confiáveis sobre o fenômeno do seu interesse, (Laros &
Puentes-Palcios, 2004.
9
Para Ferreira (2008) as relações sociais e humanas que formamos está carregada
com a palavra e o conceito de modelo. A existência de um modelo sugere a
predominância da configuração sobre as aspirações, desígnios, motivos, funções e
finalidades, os quais tendem a ficar submissos à modelagem seguida.
Na área de gestão, não é possível desviar da visão habitual de que gerir constitui-
se em organizar e modelar, por meio de instrumentos e técnicas apropriados, os recursos
financeiros e materiais da organização e até mesmo as pessoas que a compõem
(Ferreira, 2015).
Fica cada vez mais evidente quanto um clima saudável influencia no bom
andamento de uma empresa, pois no ambiente que predomine o estresse e a insatisfação
os resultados tendem a serem negativos de tal modo comprometendo todos os níveis da
organização.
Indivíduos com diversas percepções e atitudes e com seu comportamento nas
organizações determinam a composição da empresa. Em aspectos gerais a valorização
do fator humano em uma organização passa a ser o diferencial competitivo e não
investir nas pessoas e na sua qualidade de vida no trabalho pode vir a ser um mal
negócio que uma empresa pode realizar (Paulino & Bezerra, 2008).
Uma grande rotatividade de mão-de-obra, prejudica o investimento em
treinamento, e atrapalha o crescimento da produção e o bom desempenho do trabalho.
Tais resultados têm duas características principais: pouco investimento em treinamento
e pequeno grau de compromisso entre colaboradores e a organização. Assim como, a
rotatividade de mão-de-obra é alta, há baixos incentivos para o investimento em
treinamento, o que causa pouca ampliação da produtividade, e, portanto, uma
continuação de uma baixa remuneração (Gonzaga, 1998).
10
Estas perspectivas levam a crer que, a pesquisa de clima organizacional como
ferramenta de gestão pode ser um instrumento de extrema valia para compreender as
dimensões que devem ser levadas em conta com relação a um modelo de gestão de
pessoas que alcance os resultados estratégicos.
O presente estudo buscou revisar os estudos que demostram a aplicação da
pesquisa de clima organizacional, bem como os critérios destacados em relação à
utilização da mesma no ambiente organizacional. Foi realizada uma revisão
bibliográfica utilizando como critério de inclusão os artigos em português ou inglês que
tratam da pesquisa de clima organizacional aplicada em organizações. Foram excluídos
os artigos em idioma diferente do português ou inglês e anteriores ao ano de 2006. A
estratégia de busca pretendeu selecionar artigos disponíveis nas bases: Scielo (5) e
Pepsic (7). Foi usado o seguinte descritor: “clima organizacional” para fazer uma
revisão dos estudos que demostram a aplicação da pesquisa de clima organizacional
como ferramenta de gestão bem como analisar os critérios destacados em relação a
utilização da pesquisa de clima organizacional.
11
Aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional
Zuccoli e Franzin (2007) dizem que para atingir com êxito o sucesso desejado
toda organização tem como tendência realizar um estudo de clima organizacional. É
visto que empresas produzem com satisfação onde seus funcionários podem se
expressar em contextos que dizem respeito a concretização dos serviços, a organização
que faz uso de estudo de clima estimula seu desenvolvimento empresarial.
Um Clima Organizacional benéfico favorece a satisfação das necessidades do
colaborador atingindo positivamente suas atitudes e despertando sua criatividade, seu
anseio de inovar e diante de tudo, a competência de adaptar-se às modificações no
ambiente de trabalho. Contudo, quando o Clima dominante na organização é contrário,
os indivíduos ficam cada vez mais desmotivados, com a autoestima baixa e acima de
tudo apresentam descontentamentos em suas atividades (Paulino & Bezerra, 2008).
O procedimento de aprendizagem sobre a cultura mais avançada é mostrado a
partir do grande tempo de convivência com a organização, e que provavelmente
entusiasma o conjunto de percepções do colaborador, quanto maior o tempo maior a
percepção e integração do funcionário. Se as atitudes da empresa condizem com às suas
referências pessoais ele tende a integrar-se com maior facilidade, o que pode ser um
aspecto importante para seu envolvimento, desempenho e motivação (Brescancini,
2010).
Se pensar numa escala de relacionamento dos colaboradores com a empresa
pode-se assegurar que colaboradores motivados encontram-se numa zona de afeição,
isto é, o relacionamento com a empresa ultrapassa suas perspectivas; estão mais do que
contentados: estão comprometidos (Brescancini, 2010).
12
Mudanças Organizacionais
Almeida e Ferreira (2010) observaram as influências das atitudes frente às
mudanças organizacionais e nos comportamentos dos indivíduos exercendo seus papéis
sociais. A análise contou com a cooperação de 304 colaboradores de ambos sexos,
derivados de duas empresas, uma do ramo bancário e outra do ramo educacional, que
responderam à Escala de Atitudes frente à Mudança Organizacional e à Escala de
Civismo nas Organizações. As informações pesquisadas indicam que, à medida que as
atitudes em relação ao processo de mudança se mostram mais favoráveis, aumenta-se as
possibilidades para os colaboradores exercerem atitudes cidadãs.
Do mesmo modo Santos e Neiva (2013), investigaram as relações entre clima
organizacional, percepção de mudança e satisfação do cliente em 170 unidades de um
organização pública prestadora de serviços que atua em todo o território brasileiro,
sendo 2.013 empregados e 3.350 clientes. Os participantes responderam a três
instrumentos. Um de satisfação do cliente, outro de clima organizacional e um de
percepção de mudança.
Assim, o estudo citado acima mostrou a relevância e efetividade de uma gestão
de clima organizacional. A pesquisa também ressaltou que onde é executada uma gestão
de clima organizacional que produz mudanças na organização contribui para a
satisfação do cliente. A maneira que o gestor gerenciará a mudança é um assunto que
necessita ser demonstrado em uma empresa.
O ponto de vista das relações humanas revelou que as comunicações dentro das
empresas são enormemente falhas e sinalizou aos administradores a garantir a
colaboração dos funcionários dos setores mais baixos na dissolução de problemas da
organização, estimulando a sinceridade e a confiança entre grupos e indivíduos nas
organizações (Chiavenato, 2011).
13
Comunicação
Conforme McIntyre (2012) não existindo um ambiente onde ocorra um clima de
confiança, dificilmente existirá uma comunicação aberta, onde procura-se localizar
soluções para os conflitos. Nas organizações, quando se anseia a participação dos
indivíduos, a solução do conflito e um enfoque construtivo do problema, é necessário
advertir que sem existir um clima de confiança, tal resolução não acontecerá.
Para tornar mais simples a gestão do conflito, o gestor precisará buscar
dissoluções construtivas e não se identificar excessivamente com o problema em
andamento, precisará se eleger táticas de resolução para cada caso específico e,
sobretudo, terá que ter consciência do que não sabe, buscando formação apropriada na
gestão de conflitos, se assim se fazer necessário (McIntyre, 2012).
Takahashi, Sisto e Cecílio-Fernandes (2014) analisaram a vulnerabilidade ao
estresse de operadores de telemarketing aos estressores laborais. Também foram
apuradas as relações com fatores sociolaborais, como sexo, idade, estado civil,
escolaridade, experiência e tipo de telemarketing. Contribuíram para a pesquisa 201
operadores de telemarketing de uma única empresa de call center, com
aproximadamente 250 empregados no total. Observou-se que os operadores de
telemarketing analisados, em média, indicaram baixa suscetibilidade aos estressores
laborais. Nos fatores, Pressão no Trabalho, Clima e Funcionamento Organizacional e
Geral os homens exibiram médias mais altas do que as mulheres. Em grande parte das
análises, o tempo de experiência do funcionário em uma específica função associou-se
ao crescente das médias para a vulnerabilidade ao estresse.
14
Qualidade de Vida no Trabalho
A ascensão de ações e programas de qualidade de vida no trabalho está sendo o
modo pelo qual é possível se desenvolver e sustentar a motivação e o empenho dos
colaboradores, gerando grandes melhorias. Hoje em dia, muitas organizações têm
procurado incorporar programas padronizados de qualidade de vida no desenvolvimento
profissional de seu funcionário de forma muito rápida, sem planejamento estratégico e
os corretos investimentos. Sendo assim conseguem resultados opostos aos ideais. Todo
programa precisa ter uma direção, já que cada organização tem a sua necessidade
especifica (Alves, 2011).
Andrade, Silva e Netto (2015), expuseram os métodos de adequação do conceito
americano, além dos apontadores de credibilidade, legitimidade fatorial exploratória e
discriminativa da Escala Clima de Segurança no Trabalho Hospitalar para o panorama
nacional, assim quanto a analogia das distintas extensões do alcance conclusivo com
feições de trabalho de colaboradores no ambiente hospitalar. No total 278 profissionais
da saúde contribuíram para a análise, em uma média de idade de 33 anos, e sua grande
parte do gênero feminino.
A importância de avaliar a adaptação da Clima Seg-H como ferramenta
adequada e com identificadores positivos de legitimidade e exatidão para colocar em
prática na conjunção brasileira. Abranger informações a respeito do modo de vista de
segurança e risco no ambiente de trabalho, assim como feições do domínio do
colaborador e aptidões no cumprimento das suas funções, são instrumentos necessários
para um posicionamento correto de normas de gestão de segurança no ambiente de
trabalho, como também, é evidente, de beneficiar táticas benéficas de precaução de
incidentes e de promover a saúde do trabalho. Compreender a percepção dos
trabalhadores sobre os aspectos de segurança no trabalho é uma ferramenta que permite
15
a investigação do significado de risco na atividade de trabalho, o que,
consequentemente, levaria a resultados específicos de qualidade de vida e de saúde no
trabalho.
Liderança
A crise de liderança que é pauta corrente de debates pode ter entre suas origens a
carência de modelos de gestão e ferramentas gerenciais apropriadas ao contexto das
organizações contemporâneas e às expectativas de seus quadros internos, de clientes
externos e do público em geral (Brescancini, 2010).
Mesmo aferindo que o atual gestor da organização não tem comando total das
regras organizacionais, ele é o vínculo e ligação de grande parte delas. Deste modo,
regras implantadas pela organização se consolidam a partir dos atos do gestor.
Portanto para Rachel e Salomão (2011) a subjetividade admite expandir o
conhecimento da atividade gerencial, não analisando os indivíduos como objetos e não
diminuindo suas relações apenas à esfera do domínio e do monopólio. Portanto,
gestores são, cada vez mais, desafiados a atuar de forma reflexiva, sensível e consciente
para aprender a lidar com os indivíduos e com as sutilezas de suas relações numa
atmosfera socioeconômica cada vez mais permeado pela complexidade, pela
fragilidade, pela fugacidade e por variáveis incoerências.
A colaboração entre os indivíduos vem sendo substituída por condutas de
conflitos que se tornam prejudiciais ao bom andamento da empresa e influencia de
forma negativa os relacionamentos entre indivíduos e grupos. O conflito se não
detectado não é existente, é preciso haver uma interação, e uma incompatibilidade entre
as partes. Mas esta questão levanta uma dúvida: Quem pode ajudar na gestão deste
impasse, tem o alcance e o domínio necessário para designar uma situação em que o
16
conflito se institua de forma positiva e não em uma carga negativa? Esta função
compete aos gestores, pois eles têm a formação apropriada e o domínio, assim como
mais probabilidades de auxiliar a administrar o conflito no local do trabalho (McIntyre,
2012).
O conflito quando se torna fora de controle, pode instituir um ambiente de
trabalho extremamente agressivo, danificando o desempenho pessoais. Os indivíduos
veem os seus empenhos impedidos, tornam-se frustradas e podem até almejar represália
(McIntyre, 2012).
O que acontece é que os indivíduos não se expressam pois não se sentem em um
ambiente acolhedor, e empregam as atitudes de esquiva ou de acomodação preferindo
manter-se calados, estabelecendo este caráter há uma grande perda para empresa
(McIntyre, 2012).
Balducci e Kanaane (2007) analisaram os principais resultados de uma análise
enfocada nos aspectos políticos e práticos de recursos humanos, gestão de pessoas,
processos de liderança, comunicação e motivação. O público alvo desta análise
constituiu-se de um grupo de participantes heterogêneo quanto ao nível hierárquico de
trabalho, estado civil, sexo, escolaridade e tempo de empresa.
Constatou-se que aproximadamente uma parcela significativa dos respondente
não tem uma visão clara sobre as políticas de RH e percebem a necessidade de criação
de ações efetivas para aumento da capacidade profissional; 78% consideram uma
delicada relação em meio a políticas de recursos humanos e exercícios departamentais;
74% dos analisados apontam que estes aperfeiçoamentos acatam em alguns níveis às
suas necessidades; 60% dos participantes do estudo assinalam que os métodos de
feedback em relação a atuação profissional são passíveis de melhoramento; 65% dos
pesquisados indicam que a exercício de feedback não é constante; 75% das pessoas
17
apontam que os empregados da companhia em análise são mediamente reconhecidos em
relação da atuação profissional; 80% dos colaboradores percebem que a incitação das
lideranças na atmosfera de trabalho, propiciando motivação e desenvolvimento
profissional não é exercício recorrente. No que cabe consideração à orientação de
carreira, 65% dos pesquisados demonstram que tal prática dificilmente acontece no
ambiente de trabalho, Balducci e Kanaane (2007).
Um programa estratégico é essencial para implementação das ações e programas
de qualidade de vida no trabalho que irão ser implantados. Os quais envolvem análises e
implantação de melhorias, inovações tecnológicas, inovações gerenciais, e estruturais
dentro e fora da atmosfera de trabalho, tendendo a oportunizar condições totais de
desenvolvimento humano para e durante a execução do trabalho (Alves, 2011).
Conforme Chiavenato (2011) o conhecimento prático a respeito de liderança
admitiu concentrar a atenção nas oportunidades de escutar e instruir-se em reuniões de
grupo e julgar as dificuldades da comunicação entre grupos nas corporações. Foi
necessário abranger a capacidade dos dirigentes através do relacionamento interpessoal,
com o propósito de conquistar condições de superar as dificuldades de comunicação
humana e de adquirirem franqueza e confiança no relacionamento.
Retenção e Desenvolvimento de Talentos
Paula e Queiroga (2015), propuseram a análise duas variáveis, pesquisando
questões comuns entre os construtos e a analogia com a atuação mensurando através de
auto avaliações. Colaboram com a análise os colaboradores de duas empresas da
conjuntura privada num somatório de 152 respondentes, constituindo-se em maior parte
de homens (57%), com média de idade de 35 anos e domínio do coeficiente de
escolaridade ensino médio completo (28%). Avaliando as decorrências descobertas,
18
tornaram-se evidentes determinadas relações dentre as escalas. Nas duas, há fatores que
sugerem o clima organizacional ou a satisfação no trabalho em relação ao Apoio/
Satisfação com a chefia, à Recompensa/Satisfação com o salário e à Coesão/Satisfação
com os colegas de trabalho.
Esses três fatores parecidos de ambas as escalas expuseram conclusões iguais
entre ambas nas duas empresas o que permite assim aumento de segurança ao se avaliar
esses aspectos nas relativas conjunturas de trabalho. Afora isto, foram adquiridas
informações que confirmam a conclusão de que os conceitos de clima organizacional e
satisfação no trabalho são desiguais, pois as relações entre os fatores parecidos, como
Recompensa e Satisfação, Coesão entre os colegas e Satisfação com os colegas e Apoio
da chefia e Satisfação com a foram brandas. De tal modo, embora que semelhantes, as
relações sugerem que os conceitos são distintos, também que estabeleçam relações entre
ambas, observa-se no significado conceitual dos construtos. Sobre tudo da percepção do
salário, o fator Satisfação com a natureza do trabalho foi o único que obteve
contribuição significativa nos dois modelos de regressão. Observa-se que pelo menos
um dos elementos da satisfação no trabalho relaciona-se às auto avaliações de
desempenho alinha-se à afirmativa de que esse construto decorre a um acrescentamento
da performance e da produtividade dos trabalhadores, Paula e Queiroga (2015).
Santos e Vasquez (2012) consideraram em seu trabalho a importância de
diagnosticar por meio de um processo de avaliação institucional a qualidade da
educação ofertada no ensino superior. Os autores levantaram os principais estudos
latino-americanos sobre clima organizacional aplicados à instituições de ensino
superior, destacando a efetividade das práticas avaliativas diante da possibilidade de
diagnóstico institucional.
19
Dutra, Veloso, Fischer e Nakata (2009), desenvolveram uma análise descritiva
em relação a percepção dos colaboradores a respeito das competências das carreiras
inteligentes: sabendo como, sabendo por que e sabendo com quem.
Esse estudo foi realizado a partir de uma análise de clima organizacional em
2007, com 491 organizações que eram atuantes no Brasil, totalizando 83.576
questionários válidados. As conclusões evidenciaram a coesão entre essas aptidões na
percepção dos colaboradores, e mesmo que não haja um perfil pertinente à percepção
das competências, nota-se que os indivíduos mais maduros compreendem mais
positivamente os três grupos de competências.
A expressão retenção menciona à aptidão de uma organização de conservar
colaboradores talentosos, pessoas que ampararão suas empresas a conservar-se
competidoras em um mundo de acelerada modificação (Trindade, 2007).
Conforme Peloso e Yonemoto (2010) para evitar o aumento da rotatividade
dentro da empresa é preciso que após atrair o profissional e desenvolver sua capacidade
dentro da empresa, a organização deve preocupar-se também em reter esses
colaboradores, pois quando a empresa perde este profissional para a concorrência, perde
também capital humano, e todo o tempo e recursos que foram designados a este
profissional, o qual leva consigo também o conhecimento profissional que foi alcançado
durante seu período de desempenho dentro da empresa.
Conter o talento se torna a mais importante e a mais, inquietadora tarefa dos
gestores e das empresas, porque colaboradores grandemente qualificados que deixam de
fazer parte da equipe em busca de outros trabalhos, tornam-se perdas para as
organizações (Trindade, 2007).
20
Considerações Finais
O clima organizacional é um tema que se torna cada vez mais recorrente e está
em evidência na atual conjuntura, pois, as empresas tem buscado atingir o seu maior
potencial, assim procurando ferramentas que identifiquem pontos de gestão que
precisem ser aprimorados para atingir suas metas, e também detectar aspectos positivos,
além de ouvir seus colaboradores, saber como os mesmos compreendem a empresa que
trabalham, o que valorizam nela e o que gostariam que aprimorassem, reter talentos,
capacitação e crescimento profissional de seus colaboradores, pois é observado no
decorrer da pesquisa que empresas que valorizam seus trabalhadores e que presam por
um clima saudável há rendimento maiores, assim atingindo metas com mais facilidades,
e também alcançando a maior satisfação do cliente com um produto bem elaborado.
Assim percebe-se a importância de pesquisar este tema, considerando como uma
análise de clima organizacional pode contribuir com um bom funcionamento geral da
empresa, dando atenção a cada etapa da empresa, desde o início do processo que se
executa até o último estágio dentro da empresa, e até mesmo fora dela, pesquisando o
mercado que ela atende e qual é o resultado final de sua produção, fazendo assim, um
trabalho completo para que todos os envolvidos com a organização estejam satisfeitos.
Mostra-se necessário pesquisar mais sobre o tema, aprimorando cada etapa da
pesquisa de clima, percebendo como cada aspecto que ele aborda é importante para um
resultado final positivo, buscando onde se podem detectar possíveis ajustes e alterações
em cada etapa e tipo de ramo empresarial, tamanha variação de demandas, assim
contribuindo para uma percepção cada vez mais ampla e positiva a respeito do clima
organizacional.
21
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