faculdade estÁcio de sÁ de santa...

FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ DE SANTA CATARINA

MARIANA LIBERATO RAMOS

ANÁLISE DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DO SETOR DE

PREVISÃO DE TEMPO E CLIMA DA EPAGRI/CIRAM

SÃO JOSÉ, 2011.

MARIANA LIBERATO RAMOS

ANÁLISE DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DO SETOR DE

PREVISÃO DE TEMPO E CLIMA DA EPAGRI/CIRAM

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

disciplina de Estágio Supervisionado II, como

requisito parcial para a obtenção do grau de

Bacharel em Administração, da Faculdade

Estácio de Sá de Santa Catarina.

Professores orientadores:

Conteúdo: Marcelo Roberto da Silva, Mestre.

Metodologia: Gabriela Faversani Furtado,

Especialista.

SÃO JOSÉ, 2011.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

R175a RAMOS, Mariana Liberato.

Análise do processo de comunicação de setor de previsão

de tempo e clima da EPAGRI/CIRAM. / Mariana Liberato Ramos. – São José, 2011.

143 f. ; graf. ; tab. ; map. ; il. ; 31 cm.

Trabalho Monográfico (Graduação em Administração) –

Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, 2011.

Bibliografia: f. 128-135.

1. Comunicação. 2. Meteorologia. 3. Processos.

I. Titulo

CDD 551.5

A meus pais, por todo o amor, dedicação e incentivo

para minha formação acadêmica e profissional. A eles

todo o meu amor e gratidão sempre!

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por me dar forças e coragem para alcançar mais este

objetivo. A meus pais, por me proporcionarem a oportunidade de crescer profissional e

humanamente, pela paciência em todos os momentos, sempre me passando tranqüilidade e

confiança.

Aos meus professores Marcelo Roberto Silva e Gabriela Faversani Furtado, que me

orientaram com as informações necessárias para a realização deste trabalho e também a minha

amiga Cecília Boeira por dar aquele retoque final na redação.

A Epagri/Ciram e toda a equipe, de meteorologistas e técnicos em meteorologia, do

setor de Previsão de Tempo e Clima, que incentivaram a realização deste trabalho e

auxiliaram de alguma forma em sua estruturação.

Aos meus familiares e amigos que pacientemente entenderam minha ausência

durante a realização deste e também as novas amizades formadas durante o período de

faculdade. Agradeço pela companhia nestes momentos de estudo.

E por fim, a todos os professores que ao longo do curso compartilharam seus

conhecimentos e experiências, colaborando com minha formação acadêmica.

“O que fizermos hoje, ecoará pela eternidade”.

Maximus Decimus Meridius

RESUMO

O avanço da tecnologia faz com que a informação chegue cada vez mais rápido ao seu

destino, seguindo este tema, o presente trabalho aborda a análise dos processos

organizacionais do setor de previsão de tempo e clima da Epagri/Ciram, a fim de propor

melhorias no processo de comunicação existente na organização para que a informação possa

chegar com fácil interpretação e com maior rapidez, colaborando assim, para que os prejuízos

relacionados a adversidades naturais sejam minimizados. O estudo tem como objetivo analisar

o repasse de informações meteorológicas da Epagri/Ciram e comparar este processo com

organizações que atuam nessa área, a partir de informações coletadas por meio de

questionários. Primeiramente foi efetuada a revisão de literatura que fundamentou por meio

de autores os conceitos ligados ao tema de estudo, apresentando citações sobre administração,

funções administrativas, organizações, estrutura organizacional, desenho organizacional,

diagnóstico organizacional, gestão de processos, padronização, serviço público e mudança.

Ao abordar o capítulo três, denominado procedimentos metodológicos, demonstrou-se a

metodologia delineada que permitiu alcançar os objetivos da pesquisa e, consequentemente,

responder o problema identificado. Para construir o capítulo de descrição e análise dos dados,

foi elaborado um benchmarking com quatro organizações onde se realizou o comparativo

entre elas e por fim, sugeriram-se as propostas de melhorias para o setor estudado. As

principais propostas de melhorias foram à contratação de novos profissionais, a criação de

redes sociais para aumentar a rapidez ao repassar a informação e fóruns de estudo para a

atualização dos profissionais. Estas propostas poderão proporcionar o aumento da eficiência

da comunicação, que no caso da organização em estudo possui defasagens, mas sendo

comparada com outros centros possui um bom processo comunicativo. Sendo assim, conclui-

se que dentro da organização podem ocorrer transtornos com a falta ou algum problema

gerado no processo comunicativo, mas as melhorias neste setor estão surgindo para que as

informações continuem chegando a toda a população e assim possam minimizar os prejuízos

causados por desastres naturais.

Palavras-chave: Comunicação. Meteorologia. Processos.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques ....................... 18

Ilustração 2: A dinamicidade do processo produtivo ............................................................. 21

Ilustração 3: Planejamento por nível organizacional ............................................................. 22

Ilustração 4: Organização por nível de hierarquia ................................................................. 23

Ilustração 5: Estilos de liderança .......................................................................................... 25

Ilustração 6: Controle por nível hierárquico.......................................................................... 26

Ilustração 7: Tipos de controle ............................................................................................. 27

Ilustração 8: Componentes de um processo ou sistema de comunicação ............................... 34

Ilustração 9: Tomada de decisão nos diferentes níveis administrativos ................................. 38

Ilustração 10: Modelo básico de organograma e seu significado ........................................... 41

Ilustração 11: Exemplo de estrutura linear ............................................................................ 42

Ilustração 12: Exemplo de uma estrutura funcional .............................................................. 43

Ilustração 13: Exemplo de uma organização linha-staff ........................................................ 44

Ilustração 14: Os elementos do ambiente organizacional ...................................................... 49

Ilustração 15: As vantagens e desvantagens da padronização................................................ 56

Ilustração 16: A matriz do processo de serviços ................................................................... 57

Ilustração 17: Mapa das Unidades Regionais ........................................................................ 71

Ilustração 18: Organograma do Ciram .................................................................................. 73

Ilustração 19: Interface da página do Ciram ......................................................................... 76

Ilustração 20: Formação profissional .................................................................................... 81

Ilustração 21: Atribuições desempenhadas ........................................................................... 81

Ilustração 22: Linguagem utilizada para repassar informações.............................................. 82

Ilustração 23: Repasse de informações meteorológicas ......................................................... 82

Ilustração 24: Interessados em receber as informações meteorológicas ................................. 83

Ilustração 25: Alertas específicos para órgãos públicos ........................................................ 83

Ilustração 26: Atendimento realizado em qualquer condição de tempo ................................. 84

Ilustração 27: Manuais de normas e procedimentos .............................................................. 84

Ilustração 28: Atendimento ao público em geral ................................................................... 85

Ilustração 29: Atendimento à imprensa................................................................................. 86

Ilustração 30: Atendimento a clientes específicos ................................................................. 86

Ilustração 31: Meios de comunicação utilizados ................................................................... 87

Ilustração 32: Grau de eficiência dos meios de comunicação ................................................ 87







Ilustração 39: Atendimento realizado em qualquer condição de tempo ................................. 92

Ilustração 40: Manuais de normas e procedimentos .............................................................. 92

Ilustração 41: Atendimento ao público em geral ................................................................... 93

Ilustração 42: Atendimento à imprensa................................................................................. 94

Ilustração 43: Atendimento a clientes específicos ................................................................. 94

Ilustração 44: Meios de comunicação utilizados ................................................................... 95

Ilustração 45: Grau de eficiência dos meios de comunicação ................................................ 95







Ilustração 52: Atendimento realizado em qualquer condição de tempo ............................... 100

Ilustração 53: Manuais de normas e procedimentos ............................................................ 100

Ilustração 54: Atendimento ao público em geral ................................................................. 101

Ilustração 55: Atendimento à imprensa............................................................................... 102

Ilustração 56: Atendimento a clientes específicos ............................................................... 102

Ilustração 57: Meios de comunicação utilizados ................................................................. 103

Ilustração 58: Grau de eficiência dos meios de comunicação .............................................. 103

Ilustração 59: Formação profissional .................................................................................. 105

Ilustração 60: Atribuições desempenhadas ......................................................................... 105

Ilustração 61: Linguagem utilizada para repassar informações............................................ 106

Ilustração 62: Repasse de informações meteorológicas ....................................................... 106

Ilustração 63: Interessados em receber as informações meteorológicas ............................... 107

Ilustração 64: Alertas específicos para órgãos públicos ...................................................... 107








Ilustração 72: Formação profissional .................................................................................. 113

Ilustração 73: Atribuições desempenhadas ......................................................................... 113

Ilustração 74: Linguagem utilizada para repassar informações............................................ 114

Ilustração 75: Repasse de informações meteorológicas ....................................................... 114

Ilustração 76: Interessados em receber as informações meteorológicas ............................... 115

Ilustração 77: Alertas específicos para órgãos públicos ...................................................... 115








SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 13

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................... 14

1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 14

1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 14

1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 15

1.3 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 15

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 16

2 REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................................... 17

2.1 ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................... 17

2.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ................................................................................. 20

2.2.1 Planejamento ............................................................................................................. 21

2.2.2 Organização ............................................................................................................... 23

2.2.3 Liderança ................................................................................................................... 24

2.2.4 Controle ..................................................................................................................... 25

2.3 ORGANIZAÇÕES ......................................................................................................... 27

2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 30

2.4.1 Autoridade ................................................................................................................. 31

2.4.2 Responsabilidade ....................................................................................................... 32

2.4.3 Comunicação ............................................................................................................. 33

2.4.4 Tomada de decisão .................................................................................................... 36

2.5 DESENHO ORGANIZACIONAL ................................................................................. 39

2.5.1 Organograma ............................................................................................................ 40

2.5.2 Departamentalização ................................................................................................. 45

2.6 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 46

2.6.1 Análise ambiental ...................................................................................................... 48

2.6.1.1 Interna ...................................................................................................................... 50

2.6.1.2 Externa ..................................................................................................................... 51

2.7 GESTÃO DE PROCESSOS ........................................................................................... 52

2.8 PADRONIZAÇÃO ........................................................................................................ 54

2.9 SERVIÇO PÚBLICO ..................................................................................................... 57

2.10 MUDANÇA ................................................................................................................. 60

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................... 63

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................... 70

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................ 70

4.2 DIAGNÓTICO DA SITUAÇÃO ATUAL ..................................................................... 75

4.2.1 Atendimento ao público ............................................................................................ 77

4.2.2 Atendimento à imprensa ........................................................................................... 77

4.2.3 Atendimento a clientes especiais ............................................................................... 78

4.2.3.1 Celesc....................................................................................................................... 78

4.2.3.2 Defesa Civil de Santa Catarina ................................................................................. 79

4.3 SUGESTÕES E PROPOSTAS AO MODELO ESTUDADO ......................................... 80

4.3.1 Descrição da Epagri/Ciram ....................................................................................... 80

4.3.1.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na Epagri/Ciram ............................................... 81

4.3.2 Descrição da organização Simepar ........................................................................... 88

4.3.2.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na organização Simepar ................................... 88

4.3.3 Descrição da organização Climatempo..................................................................... 96

4.3.3.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na organização Climatempo ............................. 96

4.3.4 Descrição da Funceme ............................................................................................. 104

4.3.4.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na Funceme .................................................... 105

4.3.5 Descrição da organização CPTEC .......................................................................... 112

4.3.5.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na organização CPTEC .................................. 113

4.3.6 Análise comparativa das organizações ................................................................... 120

4.3.7 Proposta de melhorias ............................................................................................. 122

5 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 125

REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 127

APÊNDICE A – Questionário ......................................................................................... 135

ANEXO A – Declaração de responsabilidade ................................................................. 139

ANEXO B – Autorização da organização e da acadêmica ............................................. 140

ANEXO C – Declaração de frequência e avaliação da acadêmica ................................. 141

13

1 INTRODUÇÃO

Com o aumento da informatização e a facilidade como são apresentados os

acontecimentos na televisão, depara-se cada vez mais com noticiários que mostram como a

natureza está sendo cruel com o planeta. De terremotos a enchentes, tsunamis a deslizamentos

ou furacões a tornados, fenômenos estes que não estão no alcance de impedimento e causam

grandes prejuízos, por muitas vezes devastando cidades e países. Em Santa Catarina esta

situação não é diferente, fenômenos meteorológicos de grandes proporções ocorrem todos os

anos, uns menos devastadores do que outros. Porém, antes destes fenômenos acontecerem,

existe uma equipe meteorológica empenhada em fazer uma análise constante do

comportamento atmosférico do que poderá acontecer e repassar as informações necessárias

para que assim, os órgãos competentes possam efetuar seu trabalho com segurança e

minimizar diversos prejuízos, tanto materiais como humanos, podendo ser efetuado um

trabalho mais sério e importante para a sociedade catarinense, estado este que vem sofrendo

nos últimos anos com tais adversidades naturais.

Ligados a estes acontecimentos, o setor de Previsão de Tempo e Clima da

Epagri/Ciram, organização foco do estudo, que está inserida no mercado desde março de

1998, com uma estrutura para levantar e monitorar as condições dos recursos naturais e do

meio ambiente de Santa Catarina vem trabalhando em conjunto principalmente com órgãos

como a Defesa Civil do Estado, repassando informações necessárias para um bom

atendimento à sociedade e prevenção de catástrofes que podem ser causadas por estes

fenômenos, sendo por meio de telefonemas, envio de boletins por e-mail/SMS ou atualização

de páginas na web diariamente.

Porém, em certos momentos depara-se com a dificuldade destas informações não

chegarem ao seu destino, prejudicando assim o encaminhamento dos trabalhos a serem

executados, muitas vezes, causados por uma sobrecarga de tarefas, a equipe de trabalho

principalmente quando ocorrem tais eventos que requerem maior acompanhamento da

situação, gerando ainda mais prejuízos para a sociedade.

Neste tema que o trabalho será desenvolvido, efetuando uma análise dos processos

organizacionais deste setor de Previsão de Tempo e Clima da Epagri/Ciram a fim de

padronizar seu procedimento, independente das condições de tempo e promovendo

benchmarking com centros meteorológicos de outros estados, para poder melhorar o

relacionamento com a sociedade num todo, aumentando a eficácia no repasse da informação e

14

dos boletins meteorológicos.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

A importância deste estudo está ligada à segurança da população catarinense, que

muitas vezes, busca por meio destes órgãos a única forma de se reestruturarem após

acontecimentos adversos relacionados à natureza. Porém, busca-se melhorar a maneira de

como as informações meteorológicas são repassadas, podendo assim ajudar na prevenção

destas catástrofes, minimizando os prejuízos.

O que a Epagri/Ciram propõe está totalmente ligado à segurança da sociedade, pois

ao estudar como pode-se melhorar as dificuldades do repasse de informações, aumentará sua

responsabilidade perante a sociedade, passando a ter um significado cada vez maior para estas

pessoas que estão diariamente ligadas na previsão do tempo, sempre no aguardo de notícias

favoráveis de que não irão ter problemas em seus lares. Mas, como a natureza não é estática,

em algum momento surgirão alertas de mau tempo e se a organização estiver bem preparada,

com um padrão de procedimentos, onde se estabeleçam processos para atendimento em

diversas situações de tempo, poderá assim, agilizar o atendimento e realizar as atividades a

tempo de garantir a minimização destes prejuízos.

Os problemas do presente estudo podem ser resumidos em uma única questão: de

que forma a análise dos processos organizacionais do setor de Previsão de Tempo e Clima da

Epagri/Ciram poderá melhorar a comunicação existente?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Analisar o processo de comunicação do setor de Previsão de Tempo e Clima da

Epagri/Ciram, de modo que suas ações possam ser melhoradas.

15

1.2.2 Objetivos específicos

a) Pesquisar a literatura pertinente ao assunto;

b) Descrever os processos organizacionais existentes;

c) Verificar o processo de comunicação existente para as variadas condições de

tempo;

d) Promover benchmarking com outros centros meteorológicos;

e) Propor sugestões de melhorias no processo de comunicação.

1.3 JUSTIFICATIVA

Justifica-se a elaboração deste trabalho em diversos fatores, percebidos tanto no

ambiente interno quanto no externo da organização estudada.

Para a organização, a elaboração deste trabalho será de grande utilidade, pois através

deste poderá efetuar melhor o trabalho realizado, por não existir atualmente um padrão no

processo. Um método eficiente de promover a comunicação corrigirá falhas da comunicação e

aumentará sua credibilidade perante a sociedade, colaborando com a prevenção de catástrofes

naturais.

O trabalho realizado pela Epagri/Ciram é importante para a comunidade catarinense,

assim sendo, por meio deste estudo as atividades relacionadas ao repasse de informações

meteorológicas serão realizadas com mais agilidade, que pode acarretar na minimização dos

prejuízos da população.

Assim, o desenvolvimento profissional da acadêmica também é beneficiado, pois

poderá comparar suas atividades realizadas dentro da organização relacionando o padrão no

processo de comunicação com os conhecimentos agregados ao longo da faculdade, ao por em

prática esse estudo.

Para o meio acadêmico, auxiliar a acadêmica com o objetivo de estudo e com

cooperação da implementação na organização, se favorecerá como fonte de pesquisa ao

formar novos administradores para o mercado de trabalho.

16

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

A estrutura deste trabalho está dividida em cinco partes. Sendo o primeiro tópico o

que abrange a introdução, o tema e problema do trabalho, os objetivos, a justificativa para a

realização do mesmo e a formulação de sua estrutura.

No segundo tópico, a abordagem é feita sobre a revisão de literatura, onde os estudos

relacionados ao tema do trabalho são apresentados. Esta abordagem envolve os seguintes

assuntos: administração; funções administrativas divididas em planejamento, organização,

liderança e controle; organização e estrutura organizacional dividida em autoridade,

responsabilidade, comunicação e tomada de decisão; desenho organizacional dividido em

organograma e departamentalização; diagnóstico organizacional dividido em análise

ambiental interna e externa; gestão de processos; padronização com manuais e fluxogramas;

serviço público; e mudança.

O tópico terceiro apresenta como os procedimentos metodológicos foram utilizados a

fim de chegar ao resultado da pesquisa.

No quarto tópico apresenta-se a descrição dos dados e sua análise e também a

caracterização da organização onde está sendo efetuado este Trabalho de Conclusão de Curso

(TCC).

Os últimos tópicos apresentados são a conclusão do trabalho, as referências de onde

foram retiradas as citações para a construção da revisão de literatura, assim como as propostas

e sugestões resultantes para a melhoria da organização, que fecham os tópicos abordados.

17

2 REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo será realizada a revisão de literatura, sendo fundamentado o tema em

estudo, com os principais tópicos contextualizados: administração, funções administrativas,

organizações, estrutura organizacional, desenho organizacional, diagnóstico organizacional,

gestão de processos, padronização, serviço público e mudança.

2.1 ADMINISTRAÇÃO

Na contextualização teórica da administração, será abrangido: o que é administração,

quais são seus objetivos e como através dos tempos aconteceu sua evolução, do surgimento à

atualidade, e como foram modificadas suas características.

“A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister

(subordinação ou obediência) e significa que realiza uma função abaixo do comando de

outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro [...]”. (CHIAVENATO, 2000, p. 6, grifo

do autor).

Assim, Stoner e Freeman (1999, p. 4) referem-se à administração, como o “processo

de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar

todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos”.

A função de administração vem da prática da tomada de decisões e do processo de

produção e controle de seus recursos, suas metas e objetivos, para alcançar o melhor

desempenho de uma organização, tornando-a competitiva no mercado que está inserida. Pode

ser relacionada com outras palavras como: gerência, gestão, management e manejo

(MAXIMIANO, 2004). Os autores mencionam que a administração realiza seu processo por

meio da tomada de decisão, por isso a importância de um administrador para tornar estas

decisões em um desempenho cada vez melhor para as organizações.

Para estudar a administração deve-se ter como base e orientação as teorias do

passado, pois estas mostram como guiar as tomadas de decisões, na forma de ver as

organizações e quem participa dela, na conscientização do ambiente empresarial e nas novas

ideias, aplicando-se assim diferentes teorias em diferentes circunstâncias (STONER;

FREEMAN, 1999).

18

Estas teorias são muito antigas, e ao longo do tempo evolui conforme nascem mais

empresas, pois todos os problemas já enfrentados anteriormente também são hoje, e ainda por

meio das teorias o administrador pode se basear e assim conseguir entender o processo de

administrar o que faz assim surgir novas técnicas e ideias para enfrentar qualquer tipo de

organização (MAXIMIANO, 2004).

Com base em teorias, conforme explicitado pelos autores, a administração tem uma

referência para inicializar seu processo na hora de tomar uma decisão.

Conforme Fischer et al. (2007, p. 942), a “administração é considerada ciência

socialmente aplicável, o que significa ser referenciada a prática, ao que se faz. E é sobre essa

prática que se constrói teoria. As teorias organizacionais refletem a prática e nos ajudam a

construir essa mesma prática”.

Todas estas teorias continuam a ter influência sobre as organizações atualmente, cada

uma com suas características peculiares, mas com abrangência nas ideias das outras, que fez

diminuir suas fronteiras (STONER; FREEMAN, 1999). A ilustração apresentada na

sequência resume as principais teorias administrativas e seus enfoques na administração.

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

nas Tarefas Administração Científica Racionalização do Trabalho no nível

operacional.

na Estrutura

Teoria Clássica

Teoria Neoclássica

Organização formal.

Princípios gerais da Administração.

Funções do Administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.

Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista

Múltipla Abordagem:

Organização formal e informal.

Análise intra-organizacional e análise

interorganizacional.

nas Pessoas

Teoria das Relações Humanas

Organização informal.

Motivação, liderança, comunicações e

dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de administração. Teoria das decisões.

Integração dos objetivos

organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.

Abordagem de sistema aberto.

no Ambiente

Teoria Estruturalista

Análise intra-organizacional e análise

ambiental.


Teoria da Contingência

Análise ambiental (imperativo

ambiental).


na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia

(imperativo tecnológico).

Ilustração 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques

Fonte: Chiavenato (2000, p. 7).

19

Estas teorias vêm com o tempo auxiliando novos administradores no seu modo de

gerir suas organizações na prática.

A partir destes pensamentos na administração surge uma abordagem sistemática para

coordenar todos os elementos presentes na organização e passa assim a ser uma disciplina

aplicada voltada a resultados práticos (STONER; FREEMAN, 1999).

Assim ao fazer uma junção das teorias administrativas com a prática, transforma o

conhecimento em experiência, construindo um processo cultural do que se aprende

(FISCHER et al., 2007).

A teoria da administração, segundo os autores, vem para tornar mais fácil a prática

das organizações.

Os avanços da administração deram uma grande guinada com a revolução industrial,

ocorrida no século XVIII, por transformar o setor de produção por meio de novas técnicas de

cultivo e de mecanização de fábricas, consequente a isso obteve-se o aumento da produção e

consumo, a diminuição dos preços e o crescimento do lucro (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Como principal invenção que trouxe a tona estas revoluções, tem a máquina a vapor

originária na Inglaterra, construída por James Watt, que modificou os conhecimentos sobre

trabalho e as estruturas sociais, políticas e econômicas, sendo considerada a maior mudança

ocorrida no milênio (CHIAVENATO, 2000).

A revolução industrial foi o grande salto para o que a administração é na atualidade,

voltada para maximização do lucro e a minimização dos custos, segundo os autores.

A primeira revolução foi dividida em quatro fases sendo a primeira conhecida como

a mecanização da indústria e agricultura, a segunda como a aplicação da força motriz a

indústria, a terceira como o desenvolvimento fabril e a quarta como o aceleramento dos

transportes e comunicação. A segunda revolução foi marcada pela efetuação da troca do ferro

pelo aço, do vapor pela eletricidade, as especializações de trabalho e as organizações

capitalistas que consolidaram a base no capital e no trabalho assalariado. A partir deste

momento da história, os avanços tecnológicos aumentaram ainda mais as atividades das

organizações gerando um impulso nas indústrias, que chegaram ao novo século com visões

totalmente diferentes das anteriores à revolução (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Assim, a administração traçou seu caminho pelo tempo com suas teorias e

experiências, contribui para a formação de novos pensamentos que faz continuar a melhoria

da formação de profissionais e tornar organizações mais competitivas.

No subtópico seguinte serão abordadas as funções que os administradores

desempenham dentro da organização, que contribuem com o seu desenvolvimento e

20

respectivamente o da própria organização.

2.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Neste subtópico será descrito as principais funções administrativas, o que é cada uma

e como elas contribuem para uma boa administração.

Atribuindo-se aos conhecimentos da administração pode-se aprofundar em tais

conceitos, sendo conhecidos como as funções do administrador: planejar, organizar, liderar e

controlar (STONER; FREEMAN, 1999).

O administrador deve exercer suas funções e fazer com que a organização

desempenhe suas atividades com sucesso, isto está relacionado por sua vez com eficiência,

eficácia, efetividade e relevância, que são: a coerência entre o meio e o fim na prestação de

serviços ou na produção, o alcance dos objetivos da organização, atendimento das

necessidades humanas e expectativas de mercado e a relação entre o administrador e seu meio

interno ou externo, respectivamente (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Os autores mencionam que é por meio dos conhecimentos e habilidades que os

administradores irão desenvolver suas funções e desempenhar suas atividades eficazmente

para atingir os objetivos da organização.

Para exercer estas funções cada administrador se diferencia por suas características e

habilidades, tais habilidades existentes são separadas em três tipos: a habilidade técnica ligada

ao operacional, que utiliza os métodos e técnicas por meio da experiência; a habilidade

humana ligada à comunicação com as pessoas, facilidade de transmitir seus conhecimentos,

liderando grupos e habilidade conceitual, que é a compreensão de toda a organização, fazer

com que cada colaborador trabalhe e pense no todo (uma visão sistêmica) e não só em

determinado departamento (CHIAVENATO, 2000).

Assim junto com os administradores novas práticas administrativas e gerenciais

surgem na busca incessante de produtividade, qualidade e satisfação do cliente, a fim de

auxiliar no desempenho destas funções (CARDOSO, 2006).

Ao exercer suas habilidades, ligadas a estas funções, para os autores o administrador

aumenta o desempenho da organização. A ilustração a seguir apresenta a dinâmica desse

processo, como estas funções estão ligadas entre si e se complementam.

21

Ilustração 2: A dinamicidade do processo produtivo

Fonte: Andrade e Amboni (2007, p. 5).

A visualização da ilustração 2 mostra a ligação destas funções e como cada uma

depende da outra, para poder haver uma interação entre elas.

Nos tópicos a seguir será discutida cada função administrativa, primeiro será

abordado o planejamento, seguidos pela organização, a liderança e o controle.

2.2.1 Planejamento

A primeira etapa das funções do administrador, o planejamento é executado antes de

todas as atividades organizacionais.

Planejamento, para um administrador, é não agir pelo impulso, pois é preciso pensar

nos seus atos, antes de por em prática sua tomada de decisão (STONER; FREEMAN, 1999).

Segundo Andrade e Amboni (2007, p. 5), a função planejar “diz respeito às

implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo”, pois é através do

planejamento que o administrador fará suas estimativas para o futuro e traçará suas metas,

estabelecendo objetivos que darão uma direção para a organização, mostrando onde pretende

chegar a determinado período (KWASNICKA, 1995).

Para os autores, o planejamento tem a função de estabelecer metas para o futuro ou

como trabalhar para alcançar os objetivos estabelecidos.

22

Definir aonde a empresa quer chegar é o objetivo do planejamento, é definir e decidir

como será o futuro da organização, assim como os caminhos para atingi-los

(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). Ter foco no que a empresa quer ser, faz

com que o administrador saiba o que quer e como irá fazer, para obter os resultados que

precisa atingir (CHIAVENATO, 2009).

Assim, ao planejar e concentrar esforços para o futuro da organização, os

administradores geram benefícios, que se pode destacar como os seguintes: proporcionam

senso comum, dando um rumo a organização e seus membros; focalizam esforços integrando

todos as atividades envolvidas; maximizam a eficiência a fim de reduzir desperdícios;

definem parâmetros de controle ao acompanhar o desempenho da organização; atuam como

motivação e comprometimento já que possui seus objetivos definidos; aumentam o

conhecimento da organização definindo os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças; e

por fim fornece consistência para a tomada de decisão (SOBRAL; PECI, 2008).

Para o autor, planejar é a melhor forma de administradores trazerem benefícios para

a empresa, pois ao planejar ele saberá do que realmente a organização precisa para alavancar.

A organização divide-se em três tipos de planejamento, como pode-se observar na

ilustração a seguir.

Ilustração 3: Planejamento por nível organizacional

Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 135).

O planejamento por nível organizacional, apresentado na ilustração 3, relata como é

cada tipo e como são independente do grau da hierarquia que ocupam. Segundo Chiavenato

(2009), o planejamento estratégico é realizado no nível estratégico e define o futuro de toda a

organização; depois passa ao nível tático para que as decisões sejam interpretadas e

repassadas ao plano operacional, e assim sendo mais bem compreendidas e executadas.

23

Assim, o planejamento inicia as funções do administrador, com importante papel de

situá-la para o futuro. Seguido pela função organização, no tópico a ser abordado a seguir.

2.2.2 Organização

Presente na execução das mais variadas tarefas cotidianas, a organização é a segunda

função a ser abordada do administrador.

Após a empresa se planejar, ela precisa se organizar para executar as propostas

vindas do planejamento, como a distribuição de tarefas e a divisão de departamentos

(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).

Maximiano (2004, p. 210) refere-se à organização como sendo “um atributo de

qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério”. Faz parte da estrutura da

empresa, como ela vai ser interligada, para que todas as partes possam funcionar devidamente

(CHIAVENATO, 2009).

A respeito da organização, os autores relatam que é parte de interligação da empresa,

a partir dela todos se comunicam.

Organizar é o processo em que o administrador faz com que suas metas e objetivos

sejam executados eficientemente por seus colaboradores, alocando todos os recursos

disponíveis (STONER; FREEMAN, 1999). Expressa a distribuição de tarefas,

responsabilidades e até de poder, fazendo com que os recursos da organização sejam

otimizados (ANDRADE; AMBONI, 2007). Assim como o planejamento, a organização

também está situada em todos os níveis de hierarquia, conforme a ilustração a seguir.

Ilustração 4: Organização por nível de hierarquia


24

A ilustração 4 apresenta como é realizada a organização, dos desenhos e dos

responsáveis em cada nível hierárquico.

A partir da organização, surgem alguns princípios presentes na empresa, de acordo

com seis tipos são: a especialização do trabalho, a cadeia de comando, a amplitude de controle

ideal para cada administrador, definição de departamentalização, centralização na tomada de

decisão; e a formalização das funções e tarefas (SOBRAL; PECI, 2008).

Estes princípios que surgem com a organização ajudam a aumentar a eficiência da

empresa, pois definem de que modo estão distribuídos no ambiente da empresa.

Esta função é de extrema importância para as organizações, pois é com ela que os

gerentes e administradores, executam seus planos e mantém relacionamento com todos os

processos, sabendo assim quais necessitam utilizar em determinadas fases (CERTO, 2003).

Com a definição da organização da empresa completa, torna-se mais fácil para um

administrador liderar. Assim, tópico a ser abordado a seguir, relata a função liderança.

2.2.3 Liderança

A terceira função do administrador trata de como influenciar as pessoas para que

juntas possam alcançar os objetivos estabelecidos pela organização.

Liderar é quando o administrador influencia seus funcionários a realizarem suas

atividades dando o melhor de si, executando-as com eficácia (STONER; FREEMAN, 1999).

A capacidade de liderar está ligada à motivação dos liderados em seguir ou aceitarem

determinado líder, pois só há liderança quando há liderados (MAXIMIANO, 2004).

A influência das pessoas, para os autores é a principal característica da liderança;

pois com ela o administrador conduzirá seus subordinados.

Assim, a liderança propõe motivar as pessoas, para que juntas atinjam os objetivos da

organização, dando um sentido à missão (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Para Maximiano (2006), dependendo da orientação do líder em ter foco nas pessoas

ou na tarefa, define-se o seu estilo de liderança, sendo: a tirania, a autocracia, a democracia e

demagogia. A autocracia ou liderança voltada para tarefa, às decisões são tomadas

exclusivamente em um líder, sem consultar a equipe e nem se preocupar com o grupo; a

democracia ou liderança orientada para as pessoas é participativa e as decisões são tomadas

em conjunto com o grupo; os outros dois tipos a tirania e a demagogia mostram a disfunção

25

da liderança, com a falta ou excesso desta. A ilustração a seguir resume cada um destes

estilos.

Ilustração 5: Estilos de liderança Fonte: Maximiano (2006, p. 152).

A ilustração 5, apresenta os estilos de liderança e sua orientação, se são voltadas para

as tarefas ou para as pessoas. Mas na atualidade, já existem outros tipos de liderança, com

perspectivas contemporâneas, que segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) são:

a) liderança carismática: por possuírem carisma, que é um atributo da personalidade,

estes líderes inspiram lealdade e entusiasmo;

b) liderança transformacional: estes líderes tendem a ser mais empreendedores e

estão sempre inovando, com visão para o futuro;

c) liderança simbólica: está associada a cultura organizacional, conforme a liderança

é a cultura;

d) neutralizadores de liderança: são assim chamados porque independente da

situação não há a necessidade de um líder para orientar na execução das tarefas.

Porém não se pode dizer que existe um modelo que se encaixe perfeitamente em

cada gerente, pois cada um dependendo da situação pode variar o seu estilo.

Um líder após exercer sua influência e determinar as tarefas a serem realizadas, deve

observar o que está sendo feito. No último tópico a ser abordado a seguir, relata esta

observação, ou seja, a função controle.

2.2.4 Controle

A todo o momento as pessoas estão sendo controladas e nas organizações e isso não

26

é diferente, para cumprir todas as metas os administradores exercem a função denominada

controle.

Controlar é à parte em que o administrador se certifica que tudo foi realizado com

sucesso, caso não tenho sido pode detectar seus erros e tomar ações corretivas (STONER;

FREEMAN, 1999). A partir das informações vindas desta função, decidir é o principal

produto da popular fiscalização (MAXIMIANO, 2004).

Ao controlar, segundo os autores, o administrador pode melhor exercer a tomada de

decisão, pois já estará ciente do que está acontecendo na organização.

O controle mostra a ligação entre os objetivos esperados e os resultados alcançados

dentro da organização (ANDRADE; AMBONI, 2007). Esta função tem a tarefa de verificar se

tudo está sendo realizado conforme o que foi planejado e organizado (CHIAVENATO, 2009).

Pois a organização pode ter sido planejada, organizada e os funcionários já estarem

motivados e direcionados para a realização dos objetivos, porém não se garante que isto

ocorrerá por isso, à importância da quarta função administrativa, o controle, para fechar este

ciclo funcional (ROBBINS; DECENZO, 2004).

Por meio do controle, relata os autores, que a organização conhece o que de seus

objetivos foram realizados, quais contêm problemas para assim poder solucioná-los.

Para chegar ao controle eficaz, esta função passa por três etapas de processo: a

medição de desempenho que busca estabelecer um parâmetro para medir o desempenho atual

da organização; a comparação entre este desempenho medido e o padrão para saber se está

adequado ou não; e a tomada de ação corretiva que busca melhorar os obstáculos do

desempenho da empresa (CERTO, 2003).

O processo de controle pode ser identificado em todos os níveis de hierarquia da

organização, como a ilustração a seguir apresenta:

Ilustração 6: Controle por nível hierárquico


27

O desempenho dos níveis estratégico, tático e operacional, por meio do controle,

resume-se na ilustração 6, que segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), a avaliação

realizada no nível estratégico diz respeito ao controle estratégico na sua implantação; o

controle gerencial tem seu foco voltado nos planos das unidades; e o controle operacional

garante que as ações sejam realizadas.

Dependendo das atividades que estão sendo executadas na organização, o controle

pode ser efetuado em determinados momentos, a ilustração a seguir resume estes tipos: o

controle preventivo, o simultâneo e o posterior ou de feedback.

Ilustração 7: Tipos de controle


Os tipos de controle apresentados na ilustração sete mostram a importância da função

controle independente da fase que se encontram.

Não é por ser a última das funções administrativas, que o controle deve ser executado

apenas no final dos processos, este deve ser desenvolvido desde o planejamento, passando

pela organização e a liderança, quase que simultaneamente, para certificar que tudo está

ocorrendo corretamente (CHIAVENATO, 2009).

O controle, assim como as demais funções administrativas, exerce papel fundamental

dentro das organizações. O subtópico seguinte será exposto as organizações e seu

funcionamento.

2.3 ORGANIZAÇÕES

Neste subtópico abordam-se as organizações de trabalho, como funcionam e qual sua

ligação com a sociedade.

Inseridos na sociedade, cada indivíduo faz parte de algum tipo de organização, sendo

28

na escola do bairro ou no grupo de trabalho de uma grande corporação. Com características

diversas estas organizações, podem ser mais formais ou informais, dependendo de suas

estruturações, como no exército, por exemplo, que tende a ser bem mais formal do que um

time de futebol, que se encontram apenas nos finais de semana, com uma estrutura bem mais

informal (STONER; FREEMAN, 1999).

As organizações se expressam e criam sua própria identidade, principalmente as

organizações de trabalho por meio de seus empregados, onde demonstram assim sua

comunicação, comportamento e simbolismo, sendo parte da identidade individual dos

mesmos (MACHADO, 2003).

Na vida em sociedade, como citado pelos autores, cada indivíduo está inserido em

um mundo de organizações, contribuindo com suas ações sendo profissional ou pessoalmente.

São nas organizações que toda a sociedade busca os meios de suprir as suas

necessidades, como de alimentação, vestuário, saúde e educação, por isto se está ligada a ela a

todo o momento. Por meio das empresas que a disponibilização de produtos e serviços que

supram estas necessidades acontece, já na produção e nos meios de trabalho oferecidos a

população, tem-se a geração de renda, que permite que o indivíduo possa adquirir tais

produtos (MAXIMIANO, 2004).

Conforme o autor estas organizações servem para oferecer recursos e atender as

necessidades básicas de sobrevivência destes indivíduos inseridos na sociedade.

As organizações variam de tamanho conforme seu número de empregados e todas

tem seu ciclo de vida, em seu primeiro estágio, o do nascimento, é fundada por um

empreendedor e geralmente tocada por ele até passar para seu próximo estágio; o da

juventude, que é quando esta começa a crescer e precisa de mais colaboradores para continuar

suas atividades, no estágio de meia-idade a organização já está grande, com sucesso e precisa

se estruturar formalmente, o que torna cada vez mais difícil a permanência do fundador no

comando; e por fim, a maturidade, já estabilizada como grande porte, por esse motivo devem

ser tomadas providências para que a organização não estacione na competitividade, tendo que

estimular novas criações para continuar forte no mercado (SCHERMERHORN JR., 1999).

Após o nascimento de uma organização, outras fases também são características,

conhecidas como modelo evolução-crise-evolução: passa pela primeira fase que é a de

criatividade, que exige depois de seu surgimento e da sobrecarga do crescimento, um novo

profissional com novas ideias e uma nova liderança; a segunda fase, a de direção, é quando a

liderança foi resolvida e nos níveis hierárquicos criados surgem à necessidade de mais

autonomia entre eles; na quarta fase, a de delegação, são as decisões descentralizadas para

29

cada gerente, para deixar que a alta administração tome conta de estratégias de longo prazo,

gerando o problema de muita liberdade e independência vinda destes gerentes; assim a quarta

fase de coordenação resolve este problema, criando staffs de avaliação e controle, o que acaba

a gerar novos conflitos relacionados à falta de confiança da diretoria entre gerentes; por fim, a

quinta fase é a de colaboração, pois só com a colaboração de todos pode-se chegar à resolução

de todos os problemas, e deixam-se de lado os controles informais da estruturação

(ANDRADE; AMBONI, 2007).

Os autores salientam a importância das fases das organizações, pois sabendo em que

estágio se encontra a empresa, torna-se mais fácil a resolução de possíveis problemas em sua

estrutura.

Porém, por muitas vezes faz-se duplicidade de trabalho nas organizações, pois a

comunicação empresarial está prejudicada por causa da estrutura que não funciona e impede

que novas mudanças aconteçam, esta é então à hora de rever e reorganizar-se estruturalmente

(STONER; FREEMAN, 1999).

Um administrador deve então estar sempre atento em que fase do ciclo de vida sua

empresa está, assim quando mudar de ciclo pode passar por ele sem maiores problemas,

enfrentar novos desafios e tomar medidas preventivas, preparando-se para períodos de

turbulência, como por exemplo, na economia, e assim levar vantagens em relação a seus

concorrentes (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Ao detectar como está o funcionamento da organização, o administrador estará

preparado para continuar seu trabalho sem ter medo das mudanças que podem surgir neste

período, relatam os autores.

A sociedade atualmente é uma sociedade de organizações, moderna e industrializada,

cada uma delas diferencia-se pelos papéis que desempenham, e a diversidade é tamanha que

surge a necessidade de outras organizações secundárias para auxiliá-las na sua organização.

Quando aparece a figura do homem organizacional que participa ao mesmo tempo de várias

organizações e pode trabalhar na forma de consultoria a fim de reorganizar diversas estruturas

de trabalho (CHIAVENATO, 2000).

Junto com a administração as organizações evoluem no tempo, com características

distintas são atualizadas por meio de novos conceitos e a inserção de empreendedores com

novas ideias de negócios, que faz esta mudança acontecer constantemente e leva a pensar que

estes administradores são os maiores influenciadores para esta evolução.

A divisão da organização é de extrema importância para um administrador, assim o

tópico seguinte abrangerá a estrutura organizacional.

30

2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A abordagem bibliográfica deste tópico irá apresentar o que é estrutura

organizacional com quatro de suas divisões e o que cada uma representa, sendo elas:

autoridade, responsabilidade, comunicação e tomada de decisão.

A estrutura organizacional, segundo Stoner e Freeman (1999, p. 230), “refere-se ao

modo como as unidades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”.

Como uma divisão de blocos de trabalhos, onde cada atividade é direcionada para um

departamento diferente que é especializado neste tipo de tarefa (MAXIMIANO, 2004).

Para os autores, a principal definição de estrutura de trabalho é a palavra divisão,

pois por meio desta a empresa é organizada.

A estrutura organizacional pode ser formal ou informal, onde sua estrutura formal é

dividida por níveis de autoridade e são representadas por meio de organogramas, porém estes

organogramas não relatam outras relações criadas nestes níveis, que são as estruturas

informais, onde se tem o meio mais rápido e fácil de obter informação sem passar por todos

os níveis de autoridade formal (STONER; FREEMAN, 1999).

Grupos formais têm objetivos traçados para realizar suas tarefas e trazer benefícios

para a organização como um todo, usam da racionalidade, lógica e eficiência e possuem

também algumas funções específicas; já o grupo informal se encontra onde não foi requisitado

para fazer algum trabalho, pois quando cada indivíduo de diferentes setores interage nasce

relacionamentos independentes de função ou cargo que cada um ocupa dentro da organização

(KWASNICKA, 1995).

Os grupos formais e informais, segundo os autores, são partes que sempre serão

encontradas nas estruturas de uma organização, independente do ramo de atuação.

Mas, cada organização tem o seu modelo de estruturação, dependendo de como cada

uma concentra suas atividades, pode-se encontrar também mais de uma estrutura em uma só

organização adaptadas à realidade destas, onde o administrador para fazer essas adaptações

deve ter como base a sua autoridade para delegar atividades, a responsabilidade de dividir

trabalhos, e sua comunicação neste processo de tomada de decisão, para assim poder atender

todas as situações criadas no ambiente organizacional (MAXIMIANO, 2004).

A seguir serão relatadas algumas das características para que o administrador possa

organizar esta estrutura organizacional, sendo elas: autoridade, responsabilidade,

comunicação e tomada de decisão, respectivamente.

31

2.4.1 Autoridade

Ao se ter o direito de realizar alguma coisa, tem-se a autoridade, tema abrangido

neste tópico.

Caracterizado por influenciar pessoas, a autoridade vem da posição formal que

alguém ocupa dentro da organização, é um tipo de poder que depende da legitimidade ou da

legalidade desta influência (STONER; FREEMAN, 1999).

Este tipo de poder aparece quando a pessoa que ocupa determinado cargo exerce sua

superioridade ao dar ordens a seus subordinados que devem atendê-las, respeitando a

hierarquia de cada um (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Os autores relatam que influenciar pessoas é o ponto-chave da autoridade, pois desta

maneira exercerão o poder.

Ao analisar a hierarquia em relação à autoridade, pode-se observar que, quanto maior

for o nível maior será a amplitude e os limites da autoridade, esta autoridade a partir da

hierarquia é denominada formal, pois pode ser delegada a superiores imediatos. Porém

desenvolve-se dentro das organizações outro tipo de autoridade, conhecida como informal por

ser adquirida por meio das relações entre as pessoas da organização (OLIVEIRA, 2004).

Para exercer esta influência sobre os subordinados cada supervisor pode demonstrar

um tipo de poder diferente, entre os cinco existentes, sendo: o poder coesivo depende do

comportamento de cada supervisor em aplicar ou não uma punição ao subordinado sobre a

tarefa recomendada; o poder de recompensa gera uma retribuição ao subordinado pela tarefa

realizada; o poder de sabedoria já estabelece um parâmetro que identifica quem tem o perfil

de efetuar melhor a tarefa designada; o poder de identificação provém da relação subordinado

e supervisor gerando uma referência de comportamento entre eles; e por fim o poder legal

onde o supervisor exerce um poder independente do cargo que ele ocupe na hierarquia

(KWASNICKA, 1995).

O poder de autoridade, sendo formal ou informal, gera a necessidade de ser realizado

de maneiras diferentes, dependendo do estilo de gerenciar de cada um, citam os autores.

Assim, cada administrador exerce sua autoridade dentro da organização, moldando

suas formas de trabalhar e mostrar a sua importância na influência de seus subordinados por

meio dos tipos de poder que ele melhor utiliza ao designar uma tarefa a ser realizada


Por isso, utilizar a maneira mais adequada de exercer a autoridade, segundo os

32

autores, ajuda a ter eficácia na relação entre supervisor e subordinado, não deixando de existir

a responsabilidade, que no tópico a seguir, será abordado.

2.4.2 Responsabilidade

Diariamente somos dispostos a realizar tarefas e ao atendê-la faz com que se tenha

responsabilidade sobre ela.

Responsabilidade é a obrigação de executar tarefas designadas, com compromisso de

realizá-las da melhor forma possível (CERTO, 2003). Nas organizações, nada mais é do que

uma obrigação criada de um administrador para seu subordinado, ou seja, é quando o

subordinado aceita a autoridade do administrador (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY JR.,

1998).

Essa responsabilidade acontece depois de serem identificados os departamentos de

uma organização, e consequentemente, os cargos existentes e as pessoas que terão o dever de

realizar as tarefas atribuídas a cada um destes (MAXIMIANO, 2004).

Para os autores esta divisão de departamentos é que dará origem a responsabilidade

de cada indivíduo envolvido no processo.

Por isso a aceitação de desempenhar um cargo gera a um administrador a

responsabilidade de tomada de decisão, execução e a divisão de tarefas, porém a

responsabilidade pelos resultados destas tarefas não podem ser transferidas a outrem

(KWASNICKA, 1995).

Como não é um objeto que pode ser passado de mão em mão, o administrador não

pode deixar de supervisionar os subordinados a quem delegou tais obrigações, pois a

responsabilidade de alcançar os objetivos da realização da tarefa será restritamente dele


A responsabilidade não pode ser delegada, pois quem tem a tarefa de realizá-la

também tem o de supervisioná-la, segundo os autores.

Assim, no final de cada realização de suas obrigações, delegadas por um

administrador, os subordinados devem ser avaliados e devem prestar contas do cumprimento

de suas responsabilidades, para que o administrador tenha controle do que está sendo

produzido (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY JR., 1998).

A responsabilidade possui seus aspectos básicos: a da departamentalização, de linha

33

e assessoria e de atribuições das unidades organizacionais. A primeira sendo o agrupamento

de pessoas de acordo com sua atividade, a segunda são unidades da organização, sendo a linha

está ligada a atividade-fim e a assessoria a atividade-meio; e a terceira é a forma de

representar as unidades de comando, formalmente suas responsabilidades (OLIVEIRA, 2004).

Então para que não aconteçam problemas de responsabilidade quando realizada uma

tarefa, cada cargo tem suas atribuições e descrições, assim todos os empregados em geral

saberão o que se espera na realização destas funções (MAXIMIANO, 2004). Já que conforme

o grau de hierarquia dos administradores dentro de uma organização, maior será a

responsabilidade solicitada a ele na execução de suas tarefas (STONER; FREEMAN, 1999).

Com o administrador estando por dentro da definição dos cargos, suas

responsabilidades diante de sua hierarquia será desempenhada com eficiência, sendo a

comunicação uma ferramenta importante para atuação do administrador, conforme verifica-se

a seguir.

2.4.3 Comunicação

Por todos os momentos se está envolvido com a comunicação, as informações e os

meios de transmissão contida nela, faz com que se consiga viver em sociedade.

Chiavenato (2000, p. 142) descreve que a comunicação “é a troca de informações

entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos

processos fundamentais da experiência humana e da organização social”.

A comunicação por ser um processo de envio e recebimento de mensagem é

composta por símbolos, a partir da decodificação destes e com a interpretação da mensagem

as pessoas trocam informações que podem ser utilizadas na influência de atitudes e

comportamentos, onde a torna uma ferramenta essencial para o sucesso gerencial

(SCHERMERHORN JR., 1999).

Conforme os autores, a troca de informações é o objetivo final da comunicação, para

que possa haver relação entre os indivíduos inseridos na sociedade.

Em todo o processo de comunicação, segundo Oliveira (2004), devem ser levados

em consideração os seguintes aspectos: o que deve ser comunicado; como deve ser

comunicado; quando deve ser comunicado; de quem deve vir à comunicação; para quem deve

ir à comunicação; por que deve ser comunicado; e quanto deve ser comunicado.

34

Este processo de transmissão da informação é composto pelos seguintes elementos:

emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação ruídos e feedback, pois se não existir

essa transmissão não há comunicação (MAXIMIANO, 2004). A ilustração a seguir mostra

estes componentes, desde que a mensagem sai do transmissor até o feedback do receptor.

Ilustração 8: Componentes de um processo ou sistema de comunicação

Fonte: Maximiano (2004, p. 336).

A visualização da ilustração 8 apresenta como é o processo de comunicação por

completo.

Por muitas vezes associa-se a comunicação com a conversação, ou seja, a fala direta,

mas esta se pode dar a distância por meio da escrita, telefone ou internet como meio de

transmissão (CHIAVENATO, 2000).

A comunicação deve ser eficaz, e não pode envolver apenas a mensagem enviada

pelo emissor e compreendida pelo receptor, pois os resultados têm de ser claros e consensuais,

podendo acabar em um encontro desastroso em relação ao desempenho comunicativo (REGO,

1986).

Por isso, escolher o melhor meio de se comunicar é fundamental para que a

mensagem seja totalmente compreendida, relatam os autores.

Comunicação na administração é uma expressão nova, pois até o fim dos anos 40 e o

início dos anos 50 as organizações não se preocupavam com as pessoas, após isto foi que a

comunicação começou a ter aspectos mais interessantes, ligando várias unidades de uma

organização de níveis e áreas diferentes (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY JR., 1998).

Schermerhorn Jr. (1999, p. 261) ao abordar comunicação organizacional defende que

35

“é o processo específico pelo qual a informação se move e é trocada entre pessoas por toda a

organização. Essa informação flui por estruturas formais e informais, e flui para baixo, para

cima e lateralmente”.

Com base na citação dos autores, a comunicação ao fluir por toda a organização

acaba por ligar todos os departamentos existentes, dando-lhes suporte necessário para

trabalhar.

A comunicação completa e eficaz é importante para uma organização, pois o

administrador pode realizar suas funções, de planejamento, organização, liderança e controle

com mais agilidade, já que tomam a maior parte de seu tempo, pois ao estarem sempre

reunidos em debates para definir quais serão suas metas futuras, necessitam ser perfeitamente

compreendidos (STONER; FREEMAN, 1999).

A compreensão da comunicação faz com que o administrador, torne sua tomada de

decisão seu momento de eficácia para a organização, pois esta faz a ligação de todos os níveis

da empresa, relatam os autores.

Para a comunicação organizacional ser de qualidade vai depender da comunicação

pessoal, pois se as pessoas se comunicarem bem os processos organizacionais serão eficazes

também (MAXIMIANO, 2004).

Assim, os administradores devem estar atentos aos caminhos percorridos por este

processo, ou seja, o fluxo na organização, que segundo Oliveira (2004, p. 99) é:

a) horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo

nível hierárquico;

b) diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis

diferentes; e c) vertical: realizado entre os níveis hierárquicos diferentes, mas de mesma área de

atuação.

As estruturas organizacionais são um sistema de informações, interagindo de um

departamento para outro, percorrendo toda a organização (HALL, 2004).

A ligação da comunicação, a partir dos fluxos, para os autores simboliza que a

organização está ciente sobre as informações que passam por ela.

Com os caminhos percorridos, dois esquemas surgem na comunicação da

organização, esta pode ser de maneira formal ou informal: a primeira acontece naturalmente

sem planejamento e é facilmente controlada, pois passam por todos os comandos da

hierarquia; e a segunda é espontânea dependendo da necessidade das pessoas (OLIVEIRA,

2004).

36

Os fluxos e os esquemas de comunicação devem ser conhecidos dos gestores, para

que possam visualizar por onde as informações estão passando, relatam os autores.

Por ser de grande importância, a maior parte do tempo de um administrador é gasta

com a comunicação, seja lendo, escrevendo, ouvindo ou falando é aproximadamente 80% do

seu tempo, que é gasto com comunicação verbal, porém ela ainda não é de total eficiência nas

organizações (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY JR., 1998). Por isso cada vez mais a

prática da gestão de comunicação vem sendo explorada no mundo globalizado, com o

chamado campo de estudo que vem permitindo que estas organizações desenvolvam cada vez

mais suas estratégias de negócios (CARDOSO, 2006).

Assim ao valorizar a gestão da informação os administradores passarão a utilizar

instâncias que reduzam a assimetria da informação o que irá favorecer o compartilhamento

ajudando a maximizar as oportunidades (BERTOLIN et al., 2008).

Um administrador deve saber comunicar-se, segundo os autores, pois é

imprescindível para que ele possa desenvolver o seu negócio.

Pois a comunicação também gera custos para as organizações, dependendo da

estrutura da organização pode-se ter um aumento considerável destes, por exemplo: o número

demasiado de níveis hierárquicos para o controle de tarefas em curto prazo; grande número de

estágios na elaboração da decisão; existência enorme de assessorias ou serviços funcionais;

estrutura complexa; departamentos sem objetivos e/ou autônomos; e unidades que trabalham

abaixo do esperado (OLIVEIRA, 2004).

Assim, ao trabalhar com a comunicação, esta acaba por gerar uma mudança dentro

da organização, criando a necessidade do trabalho em equipe para melhorar a eficácia dos

processos, e começa-se então a ter o compartilhamento da informação, a fim de diminuir seus

custos, pois a comunicação acaba por tornar parte da estratégia, para então obter melhores

resultados e ser competitiva no mercado (MATOS, 2009).

Por isso, para Oliveira (2004) e Matos (2009), organizar e conhecer bem as

informações antes de tomar algum tipo de decisão dentro da organização é importante para

manter-se sempre competitivo, assim a tomada de decisão é o tópico a seguir a ser abordado.

2.4.4 Tomada de decisão

Tarefa cotidiana, sempre se depara com uma situação em que deve-se decidir, para

37

um administrador tomar decisões é o que mais se espera dentro das organizações.

Decisão segundo Maximiano (2004, p. 111) é “uma escolha entre alternativas e

possibilidades, as decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar

possibilidades”.

Diariamente tomamos decisão do que devemos vestir ou comer, aonde ir e como

chegar, porém estas são escolhas rotineiras e simples que não exigem muito esforço. Mas em

determinados momentos somos apresentados a situações onde tomar uma decisão nem sempre

é tão simples assim (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY JR., 1998). Já que quando toma-se

uma decisão gera-se uma nova situação onde exigirá ainda mais responsabilidade ao ser

executada (MAXIMIANO, 2004).

Ao se tomar uma decisão, segundo os autores se fazer uma escolha resolve

determinado problema, mas com isso teremos o retorno com uma nova situação.

Assim também são as organizações, que todos os dias enfrentam situações novas

precisa tomar suas decisões da maneira correta para aumentar sua eficiência e não ficar atrás

da concorrência. Cada administrador dentro das organizações tem o papel de reconhecer e

identificar problemas, verificar se existem oportunidades e só depois decidir sua decisão


De acordo com cada problema o administrador deve estar atento a três fases para

melhor solucioná-lo: a primeira é perguntar-se qual é o problema; segundo quais são suas

alternativas e por último analisar qual a melhor alternativa, para poder determinar qual a

melhor ação a tomar (ANDRADE; AMBONI, 2007). Já que geralmente quem toma as

decisões são pessoas que ocupam os cargos de gerencia ou administradores, mas uma de suas

decisões é ver quem deve tomar decisões, gerando um grau de participação de sua equipe,

assim quando o administrador toma uma decisão de forma autocrática não há participação da

equipe nesse processo, quando existe algum tipo de compartilhamento há uma participação e

quando são totalmente transferidas às decisões para a equipe há uma delegação no processo

de tomada de decisão (MAXIMIANO, 2004).

A decisão de enfrentar um problema e decidir depende por muitas vezes não só do

administrador, mas também de toda sua equipe, relatam os autores.

Mas nem sempre as decisões a serem tomadas são repetitivas e ocasionalmente

ocorrem tipos de decisões que não acontecem com frequência que são chamadas de decisões

não-programadas, geralmente são diferentes das ocorridas no passado e afetam toda a

organização, por isso um bom planejamento ajuda a diminuir esse tipo de situação; já as

decisões rotineiras mais conhecidas da organização possuem procedimentos específicos na de

38

execução (DUBRIN, 1998).

Geralmente as tomadas de decisões vão de um grau de certeza, muito previsível, ao

turbulento, onde é extremamente imprevisível a situação (STONER; FREEMAN, 1999).

Relatam os autores, que as decisões não são tomadas igualmente em diferentes

problemas, é necessário analisar cada tipo para corretamente solucioná-la.

Ao se verificar as tomadas de decisões em diferentes níveis estratégicos, percebe-se

que é a alta administração que se preocupa com as decisões não rotineiras da organização e

conforme vai descendo os níveis às decisões se tornam cada vez mais rotineira (DUBRIN,

1998).

Conforme a ilustração a seguir, que resume esta diferença, onde cada tipo de tomada

de decisão é geralmente executada.

Ilustração 9: Tomada de decisão nos diferentes níveis administrativos

Fonte: Dubrin (1998, p. 80).

A ilustração 9 apresenta os níveis estratégicos, sendo os mais altos os que tomam as

principais decisões. Por isso é tão importante a presença de um profissional de administração

na gerencia de uma empresa, pois ele está apto para enfrentar e tomar quaisquer tipos de

decisões.

Depois de relatar a estrutura organizacional e as características para desenvolvê-la, o

desenho organizacional será o subtópico a seguir do estudo.

39

2.5 DESENHO ORGANIZACIONAL

O desenho irá determinar como a organização estará estruturada. Neste subtópico, o

tema abordado será o desenho organizacional e sua função dentro da organização.

A organização é a maneira de alocar as pessoas e todos os recursos disponíveis de

forma a se ter uma estrutura de divisão de trabalho e disposição de resultados, vindos de um

bom planejamento. Assim, o desenho de cada organização deve atender sua missão e

objetivos, para facilitar o modo como serão aplicadas as estratégias e ajustadas na hora em

que tiver que resolver seus problemas (SCHERMERHORN JR., 1999).

Para Jones (2010, p. 7), desenho organizacional é “o processo pelo qual gerentes

selecionam e gerenciam aspectos da estrutura e da cultura para que a organização possa

controlar as atividades necessárias para alcançar seus objetivos”.

A definição do desenho organizacional é que vai definir os resultados, pois se forem

atendidas as demandas e os recursos forem utilizados com melhor vantagem, quer dizer que

sua estruturação foi bem desenhada (SCHERMERHORN JR., 1999).

Segundo os autores após a divisão do trabalho, o desenho da organização irá mostrar

a estrutura para atender os objetivos e se está foi bem desenvolvida.

Em cada estrutura existe um grupo de pessoas e as funções que cada uma exerce, as

mais importantes e mais freqüentes apresentadas em organogramas são: a produção que é o

coração da organização que utiliza e transforma matéria prima em bem ou serviço; o

marketing que tem como função estabelecer contado com os clientes e o público alvo da

organização por meio de pesquisas, desenvolvimento de produtos, distribuição, preço,

promoção ou vendas; pesquisa e desenvolvimento que transformam as informações do

marketing em novos produtos e serviços ou melhoram seu processo de produção; nas finanças

o objetivo é não deixar que a empresa fique sem liquidez para que consiga cumprir com seus

compromissos financeiros e tenha maios retorno para seus acionistas, para isto têm-se os

investimentos, financiamentos, o controle e a destinação de resultados; e por fim os recursos

humanos que deve buscar e manter as pessoas em sua organização com o planejamento de

mão-de-obra, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de

desempenho, remuneração ou compensação, higiene, saúde e segurança, administração de

pessoal e função pós-emprego (MAXIMIANO, 2004).

Após existirem as funções, existem tipos de estruturação da organização formal, que

de dividem em três: a estrutura funcional é a mais básica de todas, onde cada função se dispõe

40

na mesma unidade; a estrutura por produto/mercado separa seus produtos ou mercados em

unidades diferentes, como se fossem outras empresas; a estrutura matricial é a junção da

funcional e da divisional para obter as vantagens oferecidas por estas duas (STONER;

FREEMAN, 1999).

O desenho organizacional é o que diz como e por que pode escolher tal estrutura para

a organização atingir seus objetivos (JONES, 2010). Pois cada parte do desenho é como se

fosse um quebra-cabeça, onde os departamentos são as peças e ao se encaixarem resultam

nesta montagem, porém cada organização difere em sua estrutura, não sendo possível

encontrar duas empresas com o mesmo desenho (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER,

2005).

Com as funções bem distribuídas, os autores citam que se torna mais fácil à

realização dos trabalhos na organização, independente do desenho que cada uma utiliza. No

seguinte subtópico, aborda-se o assunto organograma, como uma das representações da

estrutura da organização.

2.5.1 Organograma

Organograma é o gráfico representativo da estrutura organizacional de uma empresa.

Para conseguir visualizar a organização como um todo surgiu à necessidade de um

gráfico que mostrasse todas as relações e fluxos de forma imediata dos cargos e as

responsabilidades provenientes destes (KWASNICKA, 1995). A representação gráfica mais

simples que apresenta a estrutura de uma organização é chamada de organograma, sua

finalidade é permitir a visualização rápida de toda a empresa e por isso é o instrumento mais

utilizado (LACOMBE; HEILBORN, 2006).

Por isso os organogramas devem conter as seguintes informações em sua estrutura: a

divisão de trabalho e definições de responsabilidade, representados por retângulos; a

autoridade e hierarquia conforme a distribuição dos níveis e, por fim a comunicação que

mostra a interligação da estrutura sendo representada pelas linhas (MAXIMIANO, 2004).

O organograma, segundo os autores citados anteriormente, tem como função

apresentar a estrutura da organização de forma a ser compreendida facilmente todos os seus

níveis em apenas uma visualização.

A ilustração 10 apresenta como é esta estrutura gráfica e o que cada parte significa.

41

Ilustração 10: Modelo básico de organograma e seu significado

Fonte: Maximiano (2004, p. 222).

A ilustração 10 apresenta a estruturação e a ligação dos componentes do

organograma.

Esta estrutura é conhecida como formal e representa também como a organização

pretende trabalhar, suas divisões de trabalho, as relações de supervisão, os canais de

comunicação, os principais subordinados e os níveis gerenciais, ligada umas as outras


Um organograma possui aspectos importantes para a organização, pois com ele

pode-se identificar negligências nas funções, se atividades com pouca importância recebem

atenção a mais que outras e também se há duplicidade e/ou má distribuição de funções

(KWASNICKA, 1995).

A partir dele pode-se verificar se a empresa é departamentalizada por funções,

quantos vices-presidentes respondem por cada presidente ou se alguma gerência possui

assessoria, ajudando na visualização principalmente de quem chega de fora para a

organização (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).

A partir destas variadas formas de se verificar os aspectos da organização, segundo

os autores, surgem tipos de organogramas que serão relatados a seguir.

O organograma de uma estrutura linear forma-se em decorrência da hierarquia de

comando, onde o superior tem autoridade sobre o subordinado (CHIAVENATO, 2009). Com

estrutura facilmente encontrada em pequenas organizações, principalmente nos primeiros

anos de existência (JUCIUS; SCHLENDER, 1988). A ilustração 11 resume este tipo de

gráfico.

42

Ilustração 11: Exemplo de estrutura linear


O exemplo de estrutura linear, apresentado na ilustração 11, resume este tipo de

organograma.

Pode-se destacar vantagens e desvantagens desse tipo de estruturação. Segundo

Jucius e Schlender (1988), as vantagens são:

a) possui simples compreensão;

b) as autoridades são diretas;

c) decisões são tomadas mais rapidamente;

d) minimização de repasse de responsabilidade;

e) flexibilidade de autoridade;

f) flexibilidade em alocar o pessoal.

As desvantagens segundo Jucius e Schlender (1988) são:

a) não atender estruturas muito grande de organização;

b) limitação da área de supervisão;

c) pode resultar em uma cadeia de comando longa;

d) pode aumentar os problemas de comunicação e controle se utilizada em grande

estrutura.

Outro tipo de organograma encontrado na estrutura das organizações são os

funcionais, pois utiliza as especializações das funções para designar cada departamento

(CHIAVENATO, 2009). Este esquema pode ser visualizado na ilustração a seguir.

43

Ilustração 12: Exemplo de uma estrutura funcional


Na ilustração 12, pode-se perceber os departamentos nomeados por funções,

definindo assim um organograma funcional.

Vantagens e desvantagens deste tipo de organograma. Segundo Jucius e Schlender

(1988), as vantagens são:

a) tornar indivíduos em especialista de função;

b) menos concentração de problemas por superior;

c) supervisores com responsabilidade restrita a cada função;

d) facilidade no treinamento e seleção de indivíduos para as funções.

As desvantagens, no entendimento de Jucius e Schlender (1988), são:

a) enfraquecimento dos superiores de linha;

b) nem toda a organização utiliza este tipo;

c) subordinado muitas vezes não sabe para quem prestar contas;

d) responsabilidade indefinida por parte dos superiores em alguns casos.

Após a apresentação dos dois tipos anteriormente, um último tipo ainda pode ser

encontrado nas organizações, este denominado de organograma de linha-staff mostra o

crescimento e complexidade das organizações, incluindo assim uma assessoria para as

unidades de linha (encontradas no organograma linear), chamados de staff, que prestam

serviços com técnicas especializadas em certas atividades (CHIAVENATO, 2009). A seguir,

a ilustração apresentará este último tipo.

44

Ilustração 13: Exemplo de uma organização linha-staff


Atualmente nas organizações, encontram-se mais o organograma de linha-staff,

conforme apresentado na ilustração 13.

Neste tipo, conforme os anteriores, também pode-se verificar vantagens e

desvantagens. Conforme Jucius e Schlender (1988) são as vantagens:

a) a atividade especialista funcional pode ser aprimorada;

b) a assessoria toma um problema referente à linha;

c) análise dos problemas com todo conhecimento específico;

d) responsabilidades destinada a uma só pessoa;

e) prestação de contas e ordens a somente um chefe;

f) executivos destinam seu tempo especialmente para sua função;

g) serviços e funções podem ser instalados em qualquer nível da organização.

As vantagens deste tipo para Jucius e Schlender (1988) são:

a) autoridade de linha pode ser usurpada pela assessoria;

b) falta de autoridade funcional na assessoria;

c) falta de reconhecimento do especialista de assessoria.

Para que um organograma reflita o que é realmente a organização, sem distorcer as

informações obtidas dele, devem-se seguir alguns princípios básicos de elaboração: a

simplicidade onde apresentará somente os elementos principais da empresa sem sobrecarregar

com informações desnecessárias; a padronização para se ter coerência e uniformidade em sua

45

representação com elementos contendo o mesmo significado e, por fim a atualização para

relatar o determinado momento, mudando-o independente da situação, para sempre mostrar a

realidade (LACOMBE; HEILBORN, 2006).

Cada organização, segundo os autores, dependendo de estruturação que possui é que

determina qual dos tipos de organograma utilizar, observando sempre suas vantagens e

desvantagens. Esse processo de estruturação nas empresas acaba por gerar o agrupamento de

pessoas na realização de determinadas tarefas em unidades de trabalho, que denomina-se

departamentalização e será o tema abordado no subtópico a seguir.

2.5.2 Departamentalização

Departamentalização não é só criar departamentos, mas criar unidades

organizacionais como: assessorias, superintendências, diretorias, gerências, dentre outros.

Entre as formas de organizar o trabalho em uma organização, a departamentalização

subdivide os processos para evitar confusões, que são apresentados nos organogramas e

surgem em uma combinação de tipos (DUBRIN, 1998).

Ao dividir e agrupar as pessoas e suas funções sob um gerente em comum deve-se

também decidir como será a interligação destes para que assim trabalhem de forma

coordenada e atinjam juntos os objetivos da organização (SCHERMERHORN JR., 1999).

Diversos autores citam em suas obras três tipos principais, sendo: funcional

divisional e matricial. Mas neste tópico serão abordados nove tipos, conforme propõe

Maximiano (2004):

a) organização funcional: este tipo de departamentalização atribui a cada uma das

unidades de trabalho um responsável pela função. Sendo um administrador

comanda todo o seu conjunto (marketing, finanças, recursos humanos, dentre

outros). Este critério pode ser usado tanto em empresas grandes, quanto em

pequenas, evoluindo para formas mais complexas;

b) organização territorial/geográfico: utiliza-se este tipo quando as unidades de

trabalho correspondem a um pedaço do mapa, estão distribuídos em locais

diferentes e geralmente disponibilizam de grandes recursos e possuem autonomia;

c) organização por produto: caracteriza-se quando uma empresa que trabalha com

produtos diferentes passa administrar cada um em unidades de trabalho diferentes,

46

consequentemente cada um deles possue responsabilidade e autoridade para

realizar as operações que desejarem;

d) organização por cliente: este tipo é uma forma de atender e garantir a satisfação

do cliente, pois irá organizar seus clientes dependendo de suas necessidades e suas

características;

e) organização por áreas de conhecimento: ao se dividir a organização por áreas de

conhecimento, acaba concentrando competências e interesses similares em um

mesmo departamento, facilitando o desenvolvimento e o acúmulo de

conhecimento;

f) organização de projetos: são atividades temporárias que são criadas com o

objetivo de fornecer certos tipos de produtos, estão inseridas dentro de uma

organização permanente;

g) organização por processos: é o modo de organizar a estrutura de forma que todos

os processos estejam interligados e resultem em uma cadeia horizontal,

diminuindo a verticalização, reformulando o processo de administrar;

h) unidades de negócio: ocorre quando os negócios estão muito diversificados e há a

necessidade de descentralização de tarefas e autoridade.

Estes tipos de departamentos organizacionais são estabelecidos de acordo com a

estrutura e o agrupamento das atividades que serão desenvolvidas na organização. Porém,

poucas utilizam apenas um tipo, o que exige a adaptação a padrões até conseguirem combiná-

los com suas peculiaridades (STONER; FREEMAN, 1999).

Depois de estruturada, examinar como está a situação da empresa ajudará ao

administrador a tomar suas decisões. Na sequência apresenta-se o diagnóstico organizacional.

2.6 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Neste subtópico será feita a abordagem organizacional de como é feito um

diagnóstico em seu ambiente, como também a análise dos mesmos interna e externamente.

O diagnóstico empresarial trata-se do exame detalhado da situação da empresa, é

analisar minuciosamente os pontos fortes e fracos da organização, para saber como está sua

parte de produção, distribuição, gerenciamento, conhecimento técnico, e principalmente os

resultados, explicitando um parecer final sobre o que deve ser feito em cada parte da

47

organização (LACOMBE; HEILBORN, 2006).

A realização do diagnóstico revela para a organização sua atual situação, com uma

visão geral do negócio e dos resultados, além de planejar uma situação futura para atingir os

objetivos estabelecidos, proporcionando maior qualidade para a empresa (OLIVEIRA, 2010).

Conforme relatado pelos autores, o diagnóstico beneficia a organização ao analisar

seus pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, a fim de revelar sua situação e poder

projetá-la para o futuro.

A maneira mais utilizada para fazer este diagnóstico é por meio da análise SWOT,

que é o processo onde a organização detecta suas forças (strengths), fraquezas (weaknesses),

oportunidades (opportunities) e ameaças (threats), sendo a melhor forma para a organização

identificar fatores internos e externos a ela. A força mostra-se por meio da capacidade de ter

mais recursos deixando a empresa em frente à concorrência; a fraqueza é o que falta para

organização deixar de ficar atrás no mercado competitivo; as oportunidades são os potenciais

que são oferecidos no ambiente em que a organização está inserida e as ameaças são os

fatores que impedem a empresa de continuar em sua posição atual ou expandir

(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY JR., 1998).

O diagnóstico tem por objetivo, revelar os problemas e virtudes da organização,

consequentemente as causas destes em determinado momento e contexto, para que seja

realizada e tomada uma ação de correção (CROCCO; GUTTMANN, 2005).

Ao detectar os pontos relevantes e ameaçadores da organização por meio desta

análise, na visão dos autores, a organização passa a tomar suas decisões com base no que foi

levantado.

Para que o resultado de um diagnóstico satisfaça a organização, esta análise deve

estar atenta para eliminar principalmente seus pontos fracos e aproveitar bem os resultados

para assim ter em seus pontos fortes muitas oportunidades. (LACOMBE; HEILBORN, 2006).

A análise ambiental exerce este papel de examinar o ambiente e diagnosticar o que

ameaça a organização e o que pode-se ter de oportunidades, para assim torná-la mais

competitiva em relação aos seus concorrentes. Conforme aborda-se, esta análise no subtópico

a seguir.

48

2.6.1 Análise ambiental

Toda organização está inserida em um ambiente, interna ou externamente.

“O ambiente é uma força poderosa com impactos no sucesso ou no insucesso das

organizações”, segundo Sobral e Peci (2008, p. 72), pois o meio ambiente na organização é o

que define os objetivos e estratégias, por isso é importante para poder alcançar as metas

estipuladas (STONER; FREEMAN, 1999).

Esta análise ambiental compreende em verificar quais situações que a empresa está

inserida, como as características do setor, a demanda de seus produtos, políticas, tecnologias

entre outros, na visão de Dubrin (1998), com o propósito de diminuir as influências geradas

por estes fatores, diretamente ou não, e pelas mudanças que podem acarretar (STONER;

FREEMAN, 1999).

O termo ambiente diz respeito às forças, tendências e instituições, internas ou

externas, que influenciam em seu potencial organizacional (SOBRAL; PECI, 2008).

Ao detectar o que acontece no ambiente em torno da organização, pode-se

determinar quais influências atingirão a organização, segundo os autores.

Chiavenato (1994, p. 137) relata que análise ambiental “é o estudo das diversas

forças do ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos ou potenciais sobre a

organização”.

Assim quanto mais complexo for o ambiente de uma organização, maior é a

importância de se fazer uma análise (MAXIMIANO, 2004). Por esta questão, é importante

este passo está inserido no planejamento estratégico da organização, para ser uma fonte

inesgotável de informações e ajuda nas tomadas de decisões (STONER; FREEMAN, 1999).

Para os autores citados anteriormente, analisar o ambiente é ter uma fonte de

informações que fornecerão dados para tomar melhores decisões.

A análise ambiental tem base nas decisões estratégicas que devem ser tomadas e por

isto seguem dois sentidos: para resolver problemas que podem gerar mudanças nas decisões

ou em comportamentos e identificar oportunidades ou dificuldades que ainda não são

percebidas pela empresa (CHIAVENATO, 2004).

Por isso todo administrador deve analisar o ambiente em que está inserido,

identificando e registrando o que afeta a organização, como o padrão, a mudança e a natureza,

para assim poder planejar, e lidar com as contingências e poder controlá-las (JONES, 2010).

O ambiente da organização pode afetá-la de maneira que a obrigue a mudar, por isso,

49

segundo os autores, há a necessidade de fazer esta análise e não sofrer com consequências

muito devastadoras.

Mas, ao analisar o ambiente, a organização depara-se com algumas dificuldades

como: estabelecer as fronteiras para definir o tamanho da empresa; visualizar as funções da

organização desde as explícitas até as mais implícitas; adaptar-se a normas culturais vindas da

vida em sociedade; e adapta-se a rapidez da mudança do meio ambiente que muda

rapidamente (CHIAVENATO, 2004).

Estas dificuldades, relatadas pelo autor, podem ser determinantes em relação à

organização caso não forem bem trabalhadas.

Para facilitar este processo de análise, o melhor método é o de dividi-lo

(MAXIMIANO, 2004). Esta divisão e seus elementos são visualizados na ilustração a seguir,

que apresenta todos os elementos que influenciam a organização, desde os que encontram-se

dentro da organização até os que estão externamente, onde estão divididos em ambiente geral

e ambiente da tarefa.

Ilustração 14: Os elementos do ambiente organizacional

Fonte: Silva (2008, p. 48).

A ilustração 14 apresenta as diferentes forças que influenciam as organizações, e

50

analisados os ambientes externo e interno, tópicos estes abordados a seguir.

2.6.1.1 Interna

O ambiente interno é formado por variáveis controláveis que afetam uma

organização e buscam identificar pontos fortes e fracos de uma organização.

O ambiente interno das organizações são todos os sistemas que interligados a

caracterizam, geralmente são complexos e apresentam as seguintes dimensões em sua

estrutura: normas e regulamentos que definem os procedimentos de funcionamento da

organização; divisão de trabalho em que cada pessoa deve ser responsável por determinada

atividade; hierarquia de autoridade onde tudo deve ser executado sob o comando de um

superior; relações impessoais caracterizadas pela individualidade das pessoas; especialização

da administração, realizada por pessoa qualificada para gerenciar a organização; rotinas e

procedimentos, regras para a execução dos cargos; profissionalização do participante para que

cada um seja especialista naquilo que executa; previsibilidade de funcionamento, pois todos

devem seguir as regras de conduta; e competência técnica que definem novos trabalhadores

em virtude de suas habilidades técnicas (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Assim tendo essas dimensões definidas torna-se mais fácil prever algum tipo de

mudança e consequentemente a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização

(MAXIMIANO, 2004). A análise interna favorecerá aos administradores uma visão do que

acontece com as habilidades e com os recursos da organização, a fim de tomar decisões

(BATEMAN; SNELL, 1998).

Para analisar o ambiente interno, segundo os autores citados anteriormente é preciso

conhecer toda a organização, para poder ter uma visão geral e prever algum tipo de mudança.

Alguns componentes para realizar a análise interna podem ser destacados em seus

pontos fortes e fracos, como: na análise dos recursos financeiros, dos recursos físicos e dos

humanos, além dos recursos tecnológicos, entre outros recursos internos (OLIVEIRA;

PRADO; SILVA, 2005).

Não é necessário corrigir todos os pontos fracos e nem destacar os pontos fortes, a

questão é saber quais as oportunidades deve-se aproveitar (KOTLER, 1998).

Outro processo que avalia as funções da empresa e que esclarece bem as funções e

habilidades é o benchmarking, que resulta de uma comparação de desempenho com outras

51

organizações do mesmo ramo, ou seja, tem o objetivo de entender as práticas destas outras

organizações para melhorar seu próprio desempenho (BATEMAN; SNELL, 1998).

Detectados estes pontos fortes e fracos, para os autores, pode-se então tomar decisões

que favoreçam o desempenho da organização. Já as oportunidades e as ameaças encontradas

nas análises de ambiente externo, serão mencionadas no subtópico a seguir.

2.6.1.2 Externa

O ambiente externo é formado por variáveis incontroláveis que afetam uma

organização e buscam identificar ameaças e oportunidades de uma organização.

A análise do ambiente externo pode ser definida como as influências que cada

organização sofre no ambiente que está inserida, a partir de componentes comuns a todas as

empresas de formas variadas, pois o que influencia diretamente uma pode exercer

indiretamente em outra (KWASNICKA, 1995).

Com elementos de ação indireta, como a economia, todas as empresas que estão no

mercado são influenciadas umas pelas outras e acabam sendo dependentes entre si. Já as ações

diretas desses elementos são denominadas stakeholders, pois atuam diretamente nas

atividades das organizações e vão desde os acionistas até os sindicatos, fornecedores,

consumidores e órgãos governamentais (STONER; FREEMAN, 1999).

Com as variáveis incontroláveis, segundo os autores citados anteriormente, ao

realizar esta análise pode-se detectar oportunidades e ameaças que sendo bem identificadas

trazem resultados satisfatórios para a organização.

Depois de detectadas as oportunidades, que são atrativos e probabilidades de sucesso,

e as ameaças, que dependem da probabilidade de ocorrência e do grau de relevância, a

organização pode identificar um atrativo de negócio, com quatro resultados possíveis: o

negócio ideal com alto grau de oportunidade e baixo de ameaça; o negócio especulativo com

alto grau tanto de oportunidades quanto de ameaças; o negócio maduro com alto grau de

ameaças e baixo de oportunidades; e por fim o negócio arriscado com baixo grau de ameaças

e oportunidades (KOTLER, 1998).

Assim este ambiente atua de diferentes formas e dependendo do que aconteça nele

pode afetar drasticamente a organização (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Os autores mencionam a importância de se realizar a análise, pois com ela pode-se

52

evitar um desastre ou abrir um novo segmento de negócio com processos diferentes.

Os processos, apresentados no subtópico a seguir, são as etapas percorridas para se

chegar ao produto final, a fim de potencializá-los.

2.7 GESTÃO DE PROCESSOS

Processo é uma sucessão de etapas que agregam valor a um produto ou serviço.

Neste subtópico será descrito o que é gestão de processos e qual a sua finalidade dentro da

organização.

Caracterizado como um conjunto de tarefas ou atividades que pertencem a uma

mesma função, a gestão de processos tem o objetivo de melhorar as práticas de processos da

organização, assim como sua comunicação e o repasse de informações (MARTINS; ALT,

2003).

O processo por sua vez também consiste em um método em que resolve problemas

existentes em uma empresa, com aplicação de diferentes técnicas (ROCHA, 1995).

Neste mesmo contexto, Cruz (1998) informa que processo é a forma pela qual um

conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens

ou serviços, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes. Segundo

os autores citados anteriormente, o processo é a forma de resolver problemas e desenvolver

novos produtos com padrões e segurança definidas.

Geralmente os processos são divididos em dois grupos denominados de processos

operacionais e processos gerenciais e suporte. O primeiro envolve, por exemplo, o

entendimento dos mercados e dos clientes, desenvolve uma visão estratégica, projetam

produtos e serviços, marketing e vendas, produção e entregas para a organização de produção

e de serviço e faturamento e serviço ao consumidor. O segundo corresponde ao

desenvolvimento e gerenciamento dos recursos humanos, administração da informação,

gerenciamento dos recursos físicos e financeiros, execução dos programas de administração

ambiental, gerenciamento das relações externas e administração das melhorias e mudanças

(MARTINS; ALT, 2003).

Além de serem divididos em grupos, os processos são compostos por alguns

elementos básicos, sendo eles: os insumos, fatores que entram de forma direta e indireta na

produção de bens e serviços; os recursos, elementos que dão suporte a produção; as

53

atividades, partes do processo, a descrição do trabalho realizado; as informações são as

atividades necessárias para a realização do processo e o tempo diz o período que deve ser

executada essa ação (CRUZ, 1998).

Estes grupos e elementos, mencionados pelos autores, irão definir como deve ser

realizado cada tipo de processo.

Mas existem outras formas de analisar um processo, conhecida como a metodologia

de Osborn que divide nas seguintes fases: a orientação que é o direcionamento onde se define

os objetivos da análise direcionada para o estudo; a preparação é a etapa onde se faz o

levantamento de dados e recursos para a elaboração da atividade; a análise faz a revisão das

atividades já utilizadas; a criação de alternativas gera soluções; a seleção define a solução

mais adequada para a realização do projeto e, por fim a venda da solução que é a apresentação

do resultado de todo o processo (MARTINS; ALT, 2003).

As ferramentas geralmente utilizadas para levantar e documentar processos são a

entrevista, os formulários de coleta de dados e a observação direta. A entrevista é a primeira

etapa e por isso a mais importante atividade do processo, pois com ela vai se obter todo o

conhecimento da organização, o questionário é uma forma também de coletar dados e em

muitos casos torna-se mais objetivo que a entrevista, e a observação em campo depende de

uma pessoa para observar a atividade que está sendo estudada (CRUZ, 1998).

A escolha de qual maneira utilizar para levantar um processo, mencionados pelos

autores, deve ser decidida pela empresa dependendo de sua necessidade.

O registro desses dados é na forma de tabela, gráficos, diagramas e relatórios para

melhorar a visualização e análise desses dados na hora de interpretá-los e selecionar uma

alternativa de solução (ROCHA, 1995).

Os fluxogramas, segundo Cury (1995, p. 316), é “um gráfico universal, que

representa o fluxo ou a sequencia normal de qualquer trabalho, produto ou documento”, e

dentre as formas gráficas de se representar um processo, o mais utilizado, pois por meio dele

torna-se mais fácil analisar as informações coletadas (CRUZ, 1998).

O fluxograma tem por vantagens permitir verificar como funciona a organização,

com entendimento simples e objetivo, possui visualização fácil para localizar deficiências, se

aplica a qualquer sistema e modificações podem ser feitas e entendidas com rapidez (CURY,

1995).

Assim, o fluxograma apresentará o resultado do processo, representando todo o seu

desenvolvimento de forma clara e fácil os dados coletados, afirmam os autores.

Por fim, após a implementação da alternativa escolhida, deve-se acompanhar o

54

processo para poder esclarecer dúvidas e para avaliação do projeto (ROCHA, 1995).

Ao se padronizar um processo, os resultados obtidos podem gerar muitas vantagens,

conforme verifica-se a seguir.

2.8 PADRONIZAÇÃO

Ao padronizar uma atividade empresarial pode-se diminuir custos e assim aumentar a

competitividade, por isso neste subtópico serão abordados a padronização, seus benefícios e

as desvantagens de sua implementação.

O padrão é o instrumento utilizado para gerenciar a rotina de trabalho, onde indica o

fim (meta) e os meios (procedimentos) para executar as tarefas com responsabilidade nos

resultados, é o próprio planejamento do trabalho onde não existe um gerenciamento sem

padronização (CAMPOS, 1998).

Assim segundo Mello (2011, p. 72), padronização é “fazer algo sempre do mesmo

modo. Para as empresas, padronizar significa fazer determinada tarefa sempre da mesma

maneira, a fim de obter sempre o mesmo resultado”.

Os autores enfatizam que para ter a padronização deve-se efetuar as atividades

sempre da mesma maneira. Campos (2004), ainda referindo-se ao conceito de padronização,

relata que as empresas devem enxergá-la como uma forma de diminuir custos, melhor a

qualidade, cumprir prazos e melhor segurança.

O principal foco da padronização, explicitado pelos autores é a execução das

atividades da mesma forma, a fim de minimizar os custos e otimizar os desperdícios.

Seguindo este pensamento, Arantes (1998) relata que para padronizar quatro etapas

devem ser seguidas, sendo: a primeira planejar o padrão para saber que faz o quê, como,

quando, onde e por que, estabelecendo metas e métodos; a segunda é executar conforme o

padrão com treinamentos principalmente no local de trabalho; e o terceiro é verificar a

eficiência e a eficácia desses padrões e por último sempre melhorar as etapas anteriores.

Os padrões são classificados em dois tipos, conforme Campos (2004), estes são:

a) padrões de sistemas para os procedimentos gerenciais: estes padrões traduzem a

forma de trabalhar, para unificar e ser sempre do mesmo jeito e clarear para cada

indivíduo saiba como fazer;

b) padrões técnicos: são todas as especificações contidas em cada produto e

55

contribuem com a satisfação do cliente, são realizados para produtos,

componentes, materiais, artigos, processos, equipamentos de fabricação e teste,

ferramentas e instrumentos de medida.

Ao buscar métodos de padronização a empresa procura novas formas de trabalhar, da

melhor maneira para poder atender suas necessidades e obter competitividade no mercado

(LIMA, 1994). Seguindo este pensamento, Liker e Meier (2006, p. 118) reforçam dizendo que

a padronização é “o ponto de partida para a melhoria contínua”.

Ressalta-se a melhoria como resultado da padronização, segundo os autores, tendo a

empresa mais competitividade em relação aos produtos já comercializados.

Os principais motivos que levam a empresa a padronizar os processos podem ser

citados pela ocorrência de acidentes, reclamação de clientes, análise de anomalias de alto

custo, análise de anomalias repetitivas e alta dispersão nos processos (CAMPOS, 1998).

A padronização quando é adotada pela organização traz uma série de benefícios, pois

produtos padronizados possuem peças trocáveis que faz com que os custos diminuam e

aumentem a produtividade e tornam a substituição e a manutenção de maquinário mais

simples, por serem feitas sob medida. Além desses benefícios vistos na produção, a

diminuição do tempo com treinamento de funcionários, também diminui custos, assim como a

definição de cargos e projetos e a realização de trabalhos com estoques, compras e

contabilidade tornam-se mais fáceis (STEVENSON, 2001). Por isso, ao padronizar os

processos da organização é importante analisar um a um, principalmente os que necessitam de

mudanças (SHINGO, 1985).

As vantagens de padronizar, para os autores, refletem em resultados melhores para a

organização.

Porém, as desvantagens também estão presentes nesse processo, pois ao se

padronizar a variedade de produtos diminui, limitando o segmento de clientes pela pequena

quantidade, os concorrentes podem ainda aprimorar os projetos e ganhar na competitividade,

além da resistência a mudanças na padronização (STEVENSON, 2001).

No outro lado, as desvantagens podem trazer algum tipo de transtorno para a

organização. Mas ao se padronizar e ter procedimentos a serem seguidos, diminui-se as

chances de erro e os resultados saem conforme o previsto, certificando-se de que foram feitos

com segurança e efetividade (MELLO, 2011).

Caracterizada por ter vantagens e desvantagens, os autores citam principalmente a

diminuição de custos nas vantagens e a resistência de mudança nos produtos como

desvantagem do processo. Estas vantagens e desvantagens podem ser visualizadas na

56

ilustração a seguir.

Vantagens 1. As áreas de gerência de estoque e de produção

passam a lidar com um menor número de peças.

2. Redução do tempo e do custo de treinamento.

3. Os procedimentos de compras, manuseio e inspeção

tornam-se mais rotineiros.

4. Os pedidos podem ser atendidos a partir de estoques

existentes.

5. Existirão oportunidades para partidas e lotes de

produção maiores e para automação.

6. A menor necessidade de peças justificará maiores despesas para o aperfeiçoamento de projetos e para a

melhoria de procedimentos de controle da qualidade.

Desvantagens 1. Os projetos podem ficar “congelados” com o

número demasiadamente grande de imperfeições

remanescentes.

2. O elevado custo das mudanças do projeto tenderá a

aumentar a resistência às melhorias.

3. A menos variedade resultará em menor apelo junto

ao consumidor.

Ilustração 15: As vantagens e desvantagens da padronização

Fonte: Stevenson (2001, p. 118).

Na ilustração 15, demonstra-se que a padronização tem suas desvantagens, porém as

vantagens de padronizar são muito maiores.

Para que estas vantagens sejam cada vez melhores para a empresa, todos os

envolvidos no processo de padronizar devem participar e conhecer os procedimentos, pois

estes também devem ter fácil visualização e sua forma conhecida, para poder ser revisto e

atualizado constantemente (MELLO, 2011).

“A padronização é o caminho seguro para a produtividade e competitividade em

nível internacional, pois é uma das bases onde se assenta o moderno gerenciamento”, relata

Campos (2004, p. 15).

Assim ao criar uma rotina de padronização, a realização dos processos se tornará

mais ágil e assim a organização sairá na frente da concorrência, melhorando sua situação no

mercado.

A padronização de rotinas é geralmente vista em ambientes do serviço público, tema

do próximo subtópico.

57

2.9 SERVIÇO PÚBLICO

Os serviços estão presentes diariamente na vida de toda a sociedade, desde a

alimentação até a economia. Este subtópico fará uma breve análise do que é serviço, suas

características e após abordar o que é serviço público, seus objetivos e sua importância

perante a sociedade.

O serviço é a transferência realizada entre empresa e indivíduo, mas não está

associada a algum bem, pois o bem caracteriza-se como um objeto ou material e o serviço

como sendo uma ação, um esforço ou um ato (LAS CASAS, 2000). São de natureza

intangível e geralmente estão associados à solução de problemas de quem os contrata

(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).

Define-se também como sendo atividades que geram satisfações e vantagens que são

geradas juntamente com a compra de determinada mercadoria e pode ser considerada como a

parte vivenciada desta compra (LAS CASAS, 2000).

Para os autores, o serviço é uma atividade que visa atender às necessidades dos

clientes, sem precisar ter um bem tangível para isso.

Conforme a interação dos serviços com os clientes a intensidade entre eles aumenta,

assim como também crescem os benefícios que são gerados (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2005). Como observa-se na ilustração seguinte.

Ilustração 16: A matriz do processo de serviços

Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 43).

58

A visualização da ilustração 16 mostra este grau de interação, podendo ser baixo-

baixo, alto-baixo, baixo-alto ou alto-alto dependendo do seu grau.

Esta interação existe porque os serviços podem ser classificados, conforme suas

atividades prestadas e são divididos em: serviços de alojamento e alimentação; de reparação,

manutenção e confecção; de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapia; de diversão

radiodifusão e televisão; auxiliares da agricultura e da pecuária; auxiliares de atividade

financeira; auxiliares de transporte; técnicos especializados auxiliares a construção; serviços

pessoais e os auxiliares diversos (LAS CASAS, 2000).

Para os autores esta classificação irá definir quais as necessidades de cada tipo de

serviço pode atender determinado cliente.

Inseridos na sociedade, os serviços são essenciais para a economia, pois estão

presentes em todos os setores, desde a mais básica até a mais complexa, como a infra-

estrutura de um país, que são o básico para a evolução deste acontecer, já que nenhuma

sociedade vai em frente sem eles (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).

Com características distintas, o serviço se torna uma atividade singular devido a

algumas peculiaridades. Segundo Las Casas (2000), estas características são:

a) intangibilidade: que significa que são abstratos, não pode ser tocado e não possui

uma forma física;

b) inseparabilidade: por ser realizado no momento da compra, não se pode estocar

um serviço, a prestação do serviço acontece com a interação do vendedor e do

cliente;

c) heterogeneidade: ao ser realizado por uma pessoa, dificulta manter uma forma de

padronização, pois o ser humano é de natureza instável podendo por vezes

acarretar no desempenho e na qualidade do serviço;

d) simultaneidade: a produção e o consumo do serviço ocorrem juntos, com o

contato direto da empresa com o cliente.

Por possuir tais características, tornam-se indispensáveis para a sobrevivência em

sociedade.

Deste ponto em diante será abordado o serviço público inserido na administração,

seu conceito, seus objetivos e a perspectiva para a sociedade.

Na administração pública, o serviço desempenha um papel ainda maior, pois são por

meio deles que se pode transmitir a sociedade os elementos básicos para sua alimentação,

saúde, segurança, entre outros cuidados que são indispensáveis (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2005).

59

Segundo Meirelles (1999, p. 297), serviço público é “todo aquele prestado pela

administração ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer

necessidades essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniências do Estado”.

Cada administrador público que delega sua autoridade o faz aos chamados servidores públicos

e estes devem agir de forma moral em relação aos princípios da neutralidade e da

responsabilidade ao cumprir suas funções (AVELAR; CINTRA, 2007).

Os serviços como sendo parte da administração pública também tendem a reconhecer

a liberdade, pois o Estado assume um papel de prestador e realizador do bem-estar e vida mais

digna e agradável, corrigindo ao máximo a desigualdade social (MELO, 2008). Esta forma de

administrar surge como um marco do Estado moderno, na qual a burocracia tem seu

importante grau de participação (AVELAR; CINTRA, 2007).

Assim a administração pública e respectivamente os serviços públicos, segundo os

autores, tem a obrigação de atender às necessidades da população.

Por não possuírem uma distribuição uniforme, os serviços públicos são classificados

dependendo dos seus objetivos e da finalidade a quem se destina tal serviço, que são: os

serviços públicos destinados à comunidade prioritariamente para suprir as necessidades,

principalmente às essenciais de um grupo social; os serviços de utilidade pública que visam

atender às conveniências da sociedade facilitando a vida em grupo; os serviços próprios do

estado, que estão relacionados ao poder público tais como segurança, polícia, saúde e higiene;

os serviços administrativos, que visam atender às necessidades do poder público e preparar os

outros serviços; os serviços industriais, que são os que fornecem renda para o Estado; os

serviços uti univers ou gerais, que são os que prestam para atender à coletividade sem

determinar um usuário; e os serviços uti singuli, que são determinados para usuários

particulares e domiciliares (MEIRELLES, 1999).

Para assim, segundo o autor, poder atender de forma diferenciada a população e cada

necessidade que os diferentes grupos inseridos nela possuem.

Dois aspectos revelam o serviço público: o material que são os atributos reservados

pela Constituição para atender às necessidades sociais e o formal, que são as leis e as normas

que regem a aplicação desses atributos, na visão de Melo (2008), para poder assim manter a

sociedade organizada e controlada no nível administrativo do Estado (TORRES, 2004).

Para manter as suas necessidades atendidas, a sociedade tem o dever de exigir uma

qualidade aceitável para poder também ajudar no desenvolvimento do serviço público, por

isso ao se constatar falhas neste serviço deve-se propor uma reforma na administração e o

resultado que se espera é, contudo, melhorar a imagem do serviço público, pois está

60

desrespeitada perante a sociedade e para isso devem-se ressaltar melhorias principalmente em

novos métodos e técnicas administrativas (MELO, 2008).

Ao abordar a importância dos serviços prestados pela empresa objeto de estudo

perante a sociedade, pode-se citar que a Epagri/Ciram ao repassar informações

meteorológicas diariamente, tem o papel de manter em alerta desde a dona de casa que sai de

sua residência sem sombrinha até o agricultor que precisa analisar como está o tempo, para

tomar a decisão de trabalhar em sua plantação. A empresa atende assim, uma demanda

diversa de necessidades, ressaltando o repasse de boletins á órgãos como a Defesa Civil, que

juntamente com a Epagri/Ciram trabalha para prevenir e alertar a sociedade em casos de

ocorrência de eventos extremos e desastres naturais, que ao ocorrerem, geram modificações

variadas na sociedade, assim o assunto mudança será discutido no subtópico a seguir.

2.10 MUDANÇA

A mudança faz parte de uma organização e pode ser vista em todos os níveis

administrativos. Neste último subtópico, será abordado o tema mudança, o que ele influencia

na organização e como lidar com esse assunto.

O ambiente das organizações está constantemente em mudança, muda o ambiente, a

tecnologia, a política, a necessidade dos clientes, ou seja, muda a própria organização. Para

conseguir se manter forte e competitivo nesse ambiente mutável, as organizações e seus

administradores têm de ser rápidos para conseguir sobreviver, com novas ideias e abordagens

de como superar problemas (LACOMBE; HEILBORN, 2006). A rapidez em que ocorriam as

mudanças dentro das organizações foi o que impulsionou administradores a começar a prestar

atenção neste fator organizacional (QUEIROZ; CKAGNAZAROFF, 2010).

A ocorrência de mudança dentro da organização, para os autores citados

anteriormente, é importante para a atualização desta no mercado.

Por isso, cada vez mais os administradores estão se dando conta de como é

importante mudar, para rever suas estratégias, processos e estruturas, principalmente seu

sistema de informação (BASTOS; SANTOS, 2007). Isso se deve também a evolução da

administração, os novos modelos e ferramentas que impulsionam e modificam a gestão de um

administrador (PINTO; SOUZA, 2009).

Estar atento às modificações e se adaptar a elas torna as organizações mais

61

competitivas, relatam os autores.

Os conflitos gerados pela mudança fazem surgir, muitas vezes, grandes criações, pois

este é um processo que gera criatividade e inovação nas organizações (SCHERMERHORN

JR., 1999). Destaque como influenciador de mudanças e potencializador de desenvolvimento

nas organizações, cita-se as tecnologias, principalmente a da informação (ANDRADE;

FALK, 2001).

Para os autores, a mudança pode gerar desenvolvimento na organização, como

criação de produtos ou métodos de trabalho.

Assim, a mudança tem suas variadas formas, pode ser em novos produtos e serviços,

em realização de trabalho, na estrutura organizacional e até novos métodos para gerenciar o

pessoal, mas podem surgir também de fora da organização (MEGGINSON; MOSLEY;

PIETRY JR., 1998).

Essas modificações oriundas de fora da organização são chamadas de não planejadas,

porque são imprevisíveis e muitas vezes difíceis de identificar e por se tratar de agentes

externos acabam forçando uma mudança na organização. Já as mudanças planejadas são

encaradas como implementações e projetos de inovação e sempre buscam preparar toda a

organização para este acontecimento, adaptando-se para juntos todos alcançarem os objetivos

da mudança (ANDRADE; AMBONI, 2007).

Qualquer tipo de mudança planejada passa por três fases: o degelo, a mudança e o

recongelamento. O degelo é a preparação para a mudança, desenvolver na equipe a

necessidade de se ter uma transformação; a mudança é quando o processo está realmente

sendo implementado, é o algo novo; e por fim, o recongelamento, caracterizado como o final

da mudança, estabilizando-a e criando condições para que continuem sendo duradouras


A importância de planejar a mudança, segundo os autores, irá determinar a eficácia

de sua implementação dentro da organização.

Como toda ação gera uma reação, a mudança também gera respostas, pois os

empregados reagem de diversas maneiras, alguns negativamente que chegam a pedir

demissão, outros resistirão e mostrarão sua insatisfação não realizando tarefas ou atrasando-

as, porém, de outro lado muitos também aceitarão, mas de forma indesejada e neutra, terão

por fim os que aceitarão e conseguirão se beneficiar com a mudança, tornando-a bem

sucedida (DUBRIN, 1998).

Muitas dessas resistências são geradas por medo de mudança por parte dos

subordinados, interrupção dos hábitos, perda de confiança e controle, temor da rapidez, a

62

sobrecarga do trabalho, a perda de orgulho e a falta de objetivos por não entender os

benefícios que podem surgir (SCHERMERHORN JR., 1999).

O administrador ao repassar a mudança de forma clara aos empregados irá diminuir a

resistência existente entre eles, relatam os autores.

Para tornar a melhoria efetiva nesta mudança e ganhar o apoio de todos, deve-se

superar as resistências por meio da responsabilidade e técnicas que podem ser utilizadas,

como: investir tempo no planejamento da mudança, promover discussões e negociações, a

participação, apontar os benefícios financeiros, evitar sobrecarrega de mudanças, buscar o

apoio político para mudar e fazer perguntas eficazes para manter e envolver os trabalhadores

na mudança (DUBRIN, 1998). Mais alguns fatores podem tornar a realização da mudança

mais fácil, como trabalhar em grupo para envolver todas as unidades e pessoas, flexibilidade e

confiança na direção, fluxo de informação rápido e preciso, apoio à mudança, autonomia dos

grupos e das pessoas entre outros (NEIVA; PAZ, 2007).

Assim os resultados tornam-se positivos, pois para os autores, todos estarão

conscientes do que deve ocorrer dentro da organização.

Já que toda mudança, sendo a menor que seja, trará algum benefício significativo

para a organização, basta o administrador saber lidar e conseguir tirar o melhor proveito disso.

Na revisão de literatura apresentaram-se opiniões dos autores referenciados neste

trabalho sobre cada tema abordado. Na sequência da construção deste Trabalho de Conclusão

de Curso apresentam-se os procedimentos metodológicos.

63

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos (metodologia) apresentados neste capítulo foram

aplicados para definição da natureza do presente estudo, dos seus fins, dos seus meios e da

sua abordagem, empregada na análise do problema de pesquisa.

Sob o ponto de vista de Andrade (2003, p. 129), a metodologia é definida como

sendo “o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento”.

Para Magalhães (2005, p. 226), a metodologia é:

o estudo ou a ciência do caminho, se pretendendo que este seja uma trilha racional

para facilitar o conhecimento, além de trazer implícita a possibilidade de, como

caminho, servir para que diversas pessoas o percorram, isto é, que possa ser

repetidamente seguido.

Quanto à natureza, o presente Trabalho de Conclusão de Curso enquadra-se como

pesquisa, caracterizada como aplicada. Segundo Cervo e Bervian (2002, p. 63), pesquisa “é

uma atividade voltada para a solução de problemas, através do emprego de processos

científicos”; e se tratando de pesquisa aplicada, Barros e Lehfeld (2007, p. 93) discorrem: é

“aquela em que o pesquisador é movido pela necessidade de conhecer para a aplicação

imediata de resultados”.

A idealização do TCC, representado por este trabalho, desenvolvido na disciplina de

Estágio Supervisionado II, oitava fase, também no primeiro semestre, mas, de 2011, iniciou

no primeiro semestre de 2010, na disciplina de Estágio Supervisionado I, sexta fase, do curso

de Administração, que objetiva a construção de um relatório de pesquisa, vinculado à teoria e

a uma organização. A estrutura do relatório, formada por quatro capítulos (introdução, revisão

de literatura, procedimentos metodológicos e caracterização da organização), envolve os

seguintes aspectos: a escolha de uma organização, a definição de um setor de sua estrutura

para estudo, a identificação de uma situação problemática relacionada a este setor, a definição

de uma área vinculada à administração, a delimitação de um tema, a definição de objetivos e a

construção de um encadeamento de idéias teórico, referente à área e ao tema escolhido, que dê

suporte ao entendimento da situação problemática. Aspectos estes estabelecidos em parceria

com o chefe do setor de Previsão de Tempo e Clima, daquele momento, da organização, a

Epagri/Ciram. Organização na qual a acadêmica é empregada pública desde outubro de 2008,

como técnica em meteorologia, por isto desenvolve suas atividades no setor estudado.

64

A técnica empregada que auxiliou na tomada de decisões apresentadas anteriormente

foi a de observação, do tipo participante. Referindo-se à primeira, Cervo, Bervian e Silva

(2007, p. 31) afirmam que:

observar é aplicar atentamente os sentidos físicos a um objeto para dele obter um

conhecimento claro e preciso. A observação é de importância capital nas ciências. É

dela que depende o valor de todo os outros processos. Sem a observação, o estudo

da realidade e de suas leis seria reduzido à simples conjectura e adivinhação.

Na segunda técnica, os autores relatam que a observação participante “ocorre quando

o observador, deliberadamente, se envolve e deixa-se envolver com o objetivo da pesquisa,

passando a fazer parte dele”. (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p. 31).

Após a acadêmica definir a organização e o setor a ser estudado, em conversa com o

referido chefe, chegou à necessidade de se estudar a comunicação no setor. Por se tratar de

uma organização pública e não envolver lucros no repasse de informações meteorológicas,

não se encaixaria em marketing e assim foi realizado inicialmente em recursos humanos, onde

com o auxílio da orientação do professor de conteúdo foram elaborados os objetivos do

trabalho, que teve toda sua estrutura voltada a esta área da administração.

Para elaborar a revisão de literatura, foram realizadas, pela acadêmica, visitas à

biblioteca presencial da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, para assim pesquisar em

livros e periódicos de administração, que abordassem principalmente a gestão de pessoas,

assuntos relacionados ao tema escolhido.

Os assuntos trabalhados na revisão de literatura foram à administração, as

organizações de trabalho, a gestão de pessoas e a comunicação empresarial, pesquisados em

obras de autores, como: Andrade e Amboni (2007), Chiavenato (2000), Maximiano (2004),

Schermerhorn Jr. (1999) e Stoner e Freeman (1999).

Assim, o desenvolvimento das etapas até neste momento descritas, demonstraram o

emprego da pesquisa exploratória, que de acordo com Gil (2002, p. 41) tem “[...] como

objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais

explícito [...]”, ou seja, o referencial teórico inicial permitiu à acadêmica aprofundar seu

conhecimento, o que lhe deu clareza para realizar os ajustes necessários no seu TCC, para

alinhar com precisão o tema, o problema e os objetivos à situação problemática visualizada na

organização.

Quando chegou ao TCC, a acadêmica, sob orientação de um professor de conteúdo,

decidiu mudar a abordagem do tema, para alinhar à situação problemática, passando o foco da

65

área de recursos humanos para a área de processos organizacionais, com a finalidade de

analisar os processos desenvolvidos no setor de Previsão de Tempo e Clima, anteriormente

definido, e sugerir melhorias a partir da realização de um benchmarking.

Com a mudança do tema, novas horas foram designadas às pesquisas nas bibliotecas,

física e virtual, da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, para a realização da revisão de

literatura, onde a busca por livros e periódicos de administração foi ainda maior do que no

estudo anterior, pois o tema agora pesquisado abordou um número maior de itens,

apresentados a seguir com os seus respectivos autores (principais para o presente TCC):

a) administração: Chiavenato (2000), Maximiano (2004) e Stoner e Freeman (1999);

b) funções administrativas: Andrade e Amboni (2007), Maximiano (2004) e Stoner e

Freeman (1999);

c) organizações: Andrade e Amboni (2007), Schermerhorn Jr. (1999) e Stoner e

Freeman (1999);

d) estrutura organizacional: Kwasnicka (1995), Maximiano (2004) e Stoner e

Freeman (1999);

e) desenho organizacional: Chiavenato (2009), Jucius e Schlender (1988) e

Schermerhorn Jr. (1999);

f) diagnóstico organizacional: Andrade e Amboni (2007), Chiavenato (2004) e

Stoner e Freeman (1999);

g) gestão de processos: Cruz (1998), Martins e Alt (2003) e Rocha (1995);

h) padronização: Mello (2011), Campos (1998) e Stevenson (2001);

i) serviço público: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), Las Casas (2000) e Meirelles

(1999);

j) mudança: Dubrin (1998) e Lacombe e Heilborn (2006) e Schermerhorn Jr. (1999).

A explicação anterior caracteriza, quanto aos meios, à utilização da pesquisa

bibliográfica, que na visão de Gil (2002, p. 44) “[...] é desenvolvida com base em material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Materiais estes que têm

seus dados apresentados no elemento pós-textual referências. Assim, “a pesquisa

bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em

relação ao tema estudado, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros,

pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc. [...]”. (MARCONI; LAKATOS,

1999, p. 73).

É válido ressaltar que o presente capítulo, denominado procedimentos

metodológicos, também foi desenvolvido por meio da pesquisa bibliográfica. Mas, as fontes

66

utilizadas foram da área de metodologia científica.

Após a revisão de literatura, a acadêmica desenvolveu a caracterização da

organização foco de estudo, um dos tópicos do capítulo quatro. Os dados sobre a mesma e o

setor foram obtidos por meio de conversas, durante o expediente de trabalho, no setor com os

seus meteorologistas, no período de 14/03/2011 a 18/03/2011. Estas conversas ocorriam

quando a acadêmica sentia falta de alguma informação sobre a organização que não havia

sido publicada no site institucional (www.ciram.com.br). Ressalta-se que as informações

sobre o histórico, a missão, a visão, os objetivos e a área de atuação da organização foram

extraídas desse site.

As informações coletadas nas conversas foram principalmente para conhecer melhor

a origem do centro e respectivamente do setor, já que nesse período a acadêmica não tinha

vínculo empregatício com a instituição, e as informações obtidas no site são referentes à

atualidade. Assim foi possível conhecer desde a formação inicial do centro meteorológico no

estado de Santa Catarina até a atual.

Estas conversas eram realizadas sem a utilização de ferramentas de apoio, como

roteiros, mas tinham o objetivo de coletar informações importantes a respeito da organização

para construção do trabalho, caracterizando o emprego da técnica de entrevista informal.

Para Mattar (2001, p. 75), “o método da entrevista é caracterizado pela existência de

uma pessoa (entrevistador) que fará a pergunta e anotará as respostas do pesquisado

(entrevistado). A entrevista pode ser realizada pessoalmente ou por telefone, individualmente

ou em grupos”. Nesta sequência, referindo-se a entrevista informal, Vergara (2004, p. 55)

sustenta: “é quase uma conversa jogada fora, mas tem um objetivo específico: coletar os

dados de que você necessita”.

Descrita a realidade organizacional no que se refere aos seus aspectos estratégicos e

funcionais, era possível então desenvolver mais um tópico do capítulo quatro, o diagnóstico

da situação atual do processo de comunicação do setor. As informações sobre este processo

foram adquiridas também por meio de entrevista informais realizadas no setor, com os seus

meteorologistas, durante o expediente de trabalho, com duração aproximada de 20 minutos

cada. Para não esquecer as informações coletadas, a acadêmica utilizou um bloco de

anotações, e de forma manuscrita registrou termos-chave expressados pelos entrevistados.

Forma esta também utilizada para registrar as entrevistas anteriores.

Assim, com os seus conhecimentos sobre os procedimentos de comunicação

realizados na organização, como a forma em que são repassados os boletins meteorológicos e

a realização dos atendimentos ao público em geral, imprensa e clientes específicos, a

67

acadêmica demonstrou a evolução do setor, desde sua criação até a atualidade, justificando

novamente a utilização da observação participante.

Para propor melhorias na comunicação do setor de Previsão de Tempo e Clima da

Epagri/Ciram, além deste diagnóstico realizado, aplicou-se um questionário no próprio setor

da organização foco do estudo e também em organização que trabalham no mesmo ramo e

realizam Previsões de Tempo, sendo elas: o Simepar, a Climatempo, a Funceme e o CPTEC

para se ter informações sobre outras organizações que exercem a mesma atividade da

organização em estudo.

Marconi e Lakatos (1999, p. 100) definem que o questionário

é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de

perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.

Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um

portador, depois de preenchido, o pesquisado devolve-o do mesmo modo.

A elaboração do questionário (APÊNDICE A) foi realizada a partir das necessidades

do setor em relação à comunicação, com suporte da teoria e dos meteorologistas, que

opinaram na construção das perguntas.

Os questionamentos abordados foram baseados na existência ou não de processos de

comunicação, em relação ao atendimento do público em geral, da imprensa e de clientes

específicos, contendo 14 perguntas sendo dessas uma aberta, duas mistas e onze fechadas.

Esse questionário foi aplicado por meio de mensagem eletrônica, pois as

organizações selecionadas para a pesquisa estavam fora do alcance territorial da acadêmica no

período destinado à aplicação, impossibilitando o deslocamento até cada uma das

organizações.

O envio dos questionários, realizado em 08/04/2011, foi facilitado pelos

meteorologistas, que por já possuírem um relacionamento profissional com cada uma das

organizações, entraram em contato telefônico com elas, explicando a finalidade da pesquisa.

Ressalta-se que a devolução dos questionários preenchidos ocorreu de 20/04/2011 a

29/04/2011.

Os questionários foram encaminhados do e-mail particular da acadêmica para os

meteorologistas de cada organização contatada anteriormente por telefone, podendo ser

respondidos tanto por meteorologistas como por técnicos em meteorologia que trabalham

nestes setores. Essas organizações foram escolhidas, pois desenvolvem atividades

semelhantes ao do setor de Previsão de Tempo e Clima da Epagri/Ciram e também por

68

estarem localizadas em estados que, assim como Santa Catarina, são afetados todos os anos

por eventos climáticos de grande escala.

Para a seleção das organizações foi utilizada a amostragem não probabilística,

“aquela que possibilita ao pesquisador a escolha de determinado elemento do universo, por

meio de uma grande variedade de técnicas”. (OLIVEIRA, 2002, p. 73). O tipo de amostragem

não probabilística utilizado foi a por conveniência, que “envolve a seleção de elementos de

amostra que estejam mais disponíveis para tomar parte no estudo e que podem oferecer as

informações necessárias”. (HAIR JR. et al., 2003, p. 247).

Dentre as cinco organizações em que foram aplicados os questionários, três estão

situadas no estado de São Paulo, uma no Paraná e outra no Ceará, sendo que somente a

organização Somar (SP) não respondeu, pois as demais: Simepar (PR), Climatempo (SP),

Funceme (CE) e CPTEC (SP) responderam os questionários, todos corretamente, obtendo-se

de cada organização o retorno de aproximadamente quatro instrumentos.

Com os questionários respondidos em mãos, a acadêmica tabulou os dados com o

auxílio do Excel, gerando 65 gráficos (denominados de ilustração, representados pelas

ilustrações de número 20 a 84) para a análise, também apresentada no capítulo quatro.

Diehl e Tatim (2004, p. 51), referindo-se à abordagem qualitativa utilizada para

desenvolver a análise do estudo, relatam que esta,

caracteriza-se pelo uso da quantificação tanto na coleta quanto no tratamento das informações por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como

percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de

correlação, análise de regressão etc., com o objetivo de garantir resultados e evitar

distorções de análises e de interpretação, possibilitando uma margem de segurança

maior quanto às inferências.

A realização da análise das questões fechadas foi elaborada descrevendo-se cada uma

delas, a partir das informações geradas nos gráficos. Já nas questões mistas e aberta a

acadêmica observou que havia semelhança entre as respostas obtidas e a partir do

entendimento destas a análise foi elaborada com as suas palavras, baseando-se no que foi

respondido.

Com a análise dos dados finalizada, foram elaboradas sugestões e propostas de

melhorias à situação problemática encontrada referente ao tema.

A abordagem qualitativa é caracterizada “como sendo um processo de reflexão e

análise da realidade através da utilização de métodos e técnicas para compreensão detalhada

do objeto de estudo em seu contexto histórico e/ou segundo sua estruturação”. (OLIVEIRA,

69

2007, p. 37).

O delineamento do estudo apresentado do decorrer deste capítulo foi baseado no

método, que segundo Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 27) é “a ordem que se deve impor aos

diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou resultado desejado”. O tipo do

método foi o indutivo.

Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados

particulares, suficientes constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não

contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos é levar a

conclusão cujo conteúdo é muito mais amplo do que o as premissas nas quais se

basearam (MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 53).

Oliveira (2007, p. 50) atribui que este método “é uma ferramenta que conduz o

pesquisador(a) a observar a realidade para fazer seus experimentos e tirar conclusões, sendo

por isso um método bastante usado nas ciências em geral”.

Assim, neste capítulo foram apresentados como a acadêmica por meio desses

conceitos metodológicos construiu seu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). No capítulo a

seguir, quarto, denominado descrição e análise de dados, apresentam-se os seguintes tópicos:

caracterização da organização, diagnóstico da situação atual e sugestões e propostas ao

modelo estudado.

70

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Neste quarto capítulo do Trabalho de Conclusão de Curso, apresenta-se e analisa-se a

organização e o setor objetos de estudo.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina (Epagri) é

uma instituição de pesquisa agropecuária, assistência técnica e extensão rural do Governo do

Estado de Santa Catarina, responsável por programas e políticas públicas da Secretaria de

Estado da Agricultura e da Pesca (EMPRESA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA E

EXTENSÃO RURAL DE SANTA CATARINA, 2011b).

Fundada em 1991, quando foram incorporadas numa só instituição a Empresa

Catarinense de Pesquisa Agropecuária S.A. (Empasc), a Associação de Crédito e Assistência

Rural de Santa Catarina (Acaresc), a Associação de Crédito e Assistência Pesqueira de Santa

Catarina (Acarpesc) e o Instituto de Apicultura de Santa Catarina (Iasc). A sede

administrativa está localizada em Florianópolis, bairro Itacorubi, contando com apoio das

Gerências de Pesquisa e Inovação, Planejamento, Extensão Rural, Marketing, Financeira,

informática, e Assessoria Jurídica (EMPRESA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA E

EXTENSÃO RURAL DE SANTA CATARINA, 2011a).

A organização tem por missão o “conhecimento, tecnologia e extensão para o

desenvolvimento sustentável do meio rural, em benefício da sociedade”. (EMPRESA DE

PESQUISA AGROPECUÁRIA E EXTENSÃO RURAL DE SANTA CATARINA, 2011b).

Já por objetivos fins têm:

o de promover a preservação, recuperação, conservação e utilização sustentável dos

recursos naturais. Busca a competitividade da agricultura catarinense frente a

mercados globalizados, adequando os produtos às exigências dos consumidores. Promover a melhoria da qualidade de vida do meio rural e pesqueiro em benefício

de toda a sociedade catarinense. (EMPRESA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA E

EXTENSÃO RURAL DE SANTA CATARINA, 2011b).

O Estado de Santa Catarina possui uma extensão territorial de 95.442.9 km² (1,12%

71

da área do território nacional) e se caracteriza por pequenas propriedades com destaque para a

agricultura familiar, por isso a Epagri possui 2267 funcionários, divididos em 27 gerências

regionais estrategicamente distribuídas no Estado, que administram 293 escritórios municipais

de forma direta e são responsáveis pela extensão rural e pesqueira visando o desenvolvimento

territorial de SC. Tem sob sua coordenação os escritórios municipais; ainda possuem 14

unidades de pesquisa e dois campos experimentais para desenvolver trabalhos nas áreas de

sementes, solos, água, entre outros. Visando contribuir com atribuições e fazer cumprir as

políticas, diretrizes, estratégias e prioridades institucionais; formular e executar projetos e

atividades voltadas ao desenvolvimento sustentável do meio rural e pesqueiro, e apoiar os

programas de desenvolvimento regionais e municipais (EMPRESA DE PESQUISA

AGROPECUÁRIA E EXTENSÃO RURAL DE SANTA CATARINA, 2011c).

A distribuição dessas regionais e a localização dos escritórios por Santa Catarina

podem ser visualizadas na ilustração a seguir:

Ilustração 17: Mapa das Unidades Regionais Fonte: Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina (2011c).

Na ilustração 17, apresentam-se as divisões regionais da Epagri e suas unidades

técnicas pelo estado.

72

Santa Catarina, localizada em região subtropical, apresenta uma dinâmica

atmosférica intensa no decorrer do ano. São diversos sistemas atmosféricos que por aqui

atuam e que caracterizam tipos de tempo distintos, uns mais instáveis, muito úmidos,

apresentando temporais, com granizo, vendavais e chuvas intensas, outros mais estáveis, com

baixa umidade, ocasionando geada nas áreas mais altas e quando a estabilidade persiste acaba

resultando em estiagem.

A Epagri vem concentrando esforços desde a década de 70, através da organização

de uma rede de estações meteorológicas espalhadas por todas as regiões catarinenses. A

evolução deste processo de organização da meteorologia estadual culminou com a instituição

do núcleo estadual de clima, tempo e recursos hídricos, denominado Centro Integrado de

Meteorologia e Recursos Hídricos de Santa Catarina (Climerh).

O Climerh se concretizou com sede física dentro da Epagri, entre 1993/1994 com a

ideia de formar na sua sede em Florianópolis um dos centros regionais de meteorologia do

Brasil. Ao final do ano de 2004, o Climerh foi extinto e hoje os setores de Meteorologia,

Hidrologia, Estações de Coleta de Dados e a Tecnologia da Informação (TI) fazem parte do

Centro de Informações de Recursos Ambientais e de Hidrometeorologia de Santa Catarina

(Ciram), criado em 30 de março de 1998 para dotar o Estado de Santa Catarina de uma

estrutura capaz de levantar e monitorar seus recursos naturais e o meio ambiente. Está

localizado em Florianópolis, SC, juntamente com a Sede Administrativa da Epagri e

atualmente possui 89 funcionários em sua formação, que integra-se a uma rede de estações

experimentais e centros especializados, localizados nas diversas regiões do Estado de Santa

Catarina com o objetivo de integrar dados e informações dos recursos ambientais de forma

eficiente (CENTRO DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS AMBIENTAIS E DE

HIDROMETEOROLOGIA DE SANTA CATARINA, 2011).

O setor da Epagri/Ciram, no qual está sendo aplicado o estudo do trabalho de

conclusão de curso é o de Previsão de Tempo e Clima que tem como coordenador de setor o

meteorologista Clóvis Levien Corrêa e como supervisor do estágio e chefe do centro o Sr.

Edson Silva. Este possui em sua estrutura uma equipe formada de sete meteorologistas, sendo

destes dois bolsistas, oito técnicos em meteorologia, um geógrafo e um oceanólogo.

A estrutura do centro e seus demais setores podem ser visualizados na sequencia, na

ilustração.

73

Ilustração 18: Organograma do Ciram

Fonte: Centro de Informações de Recursos Ambientais e de Hidrometeorologia de Santa Catarina (2011).

A ilustração 18 apresenta a divisão do Ciram. Os sete setores onde a Previsão de

Tempo e Clima fica dentro da Agrometeorologia Clima e Tempo.

A Previsão de Tempo e Clima tem a finalidade de elaborar e divulgar o

monitoramento e a previsão das condições de tempo, clima, oceânicas e de recursos hídricos

para a população em geral e quase todos os setores produtivos do estado. A previsão de

tempo, segundo Fulgêncio (2007, p. 502), é “a predição das condições meteorológicas para

prazos custos de tempo, em uma área específica”. Como uma predição da meteorologia,

Oliveira, Vianello e Ferreira (2001, p. 373, grifo do autor), citam que esta é “a ciência que

estuda e explica os meteoros, processos e fenômenos observados na atmosfera terrestre”.

As previsões que atualmente são realizadas pela Epagri/Ciram para 24 e 48 horas

com tendência para mais cinco dias. Essas começaram a ser realizadas no século XVII, mas

somente no século XIX é que foram feitas as primeiras divulgações, com informações mais

subjetivas e eram transmitidas por meio de um telégrafo (OLIVEIRA; VIANELLO;

FERREIRA, 2001).

A equipe de meteorologistas da Epagri/Ciram tem condições de prever todas as

possíveis variações no tempo e no espaço, dos parâmetros meteorológicos. Além das

previsões diárias de tempo, mensalmente é realizada a previsão climática para o trimestre

levando em consideração o comportamento da temperatura e da chuva.

Ao referir-se em previsão de tempo e clima, fala-se de coisas distintas, pois ao citar

74

tempo, é o que acontece no dia a dia, como chuvas, calor, frio que se associam a passagem de

frentes frias e quentes, ciclones, tempestades, entre outros fenômenos atmosféricos, porém o

clima é aquilo que é definido pela média de condições de tempo ao longo do tempo, período

de algumas décadas, pode-se resumir como tempo é o que sentimos e como clima o que

esperamos (CAVALCANTI et al., 2009).

Este serviço de monitoramento e previsão do tempo realizado é amplamente

divulgado ao público de Santa Catarina, especialmente através de internet e mídia. Com

boletins de previsão de tempo sempre atualizados diariamente, mesmo em feriados e finais de

semana. Tais boletins são divulgados na forma de texto e também em formato de áudio,

especialmente para o atendimento a emissoras de rádio no Estado, sendo elaborados para

diferentes regiões atendendo áreas agrícolas, pesqueiras, de predomínio industrial ou turístico,

como desde aqueles que desejam programar o seu passeio de final de semana até o empresário

que pretende planejar e investir com maior segurança.

Estas atividades são realizadas há mais de 15 anos e atendem especialmente aos

órgãos de Segurança Pública Estadual, como Defesa Civil, onde estas previsões são

repassadas em forma de boletim, diariamente, e em caso de tempo severo, é efetuado o

contato direto via telefone. Esta interação vem sendo aprimorada nos últimos anos para

garantir uma efetiva divulgação das previsões e alertas de tempo, emitidos pelo Centro, para a

população catarinense, a fim de minimizar as perdas em relação a eventos meteorológicos

extremos. Já que Santa Catarina é um dos estados brasileiros mais afetados por adversidades

de tempo e clima: granizo no oeste, neve na serra, ciclones extratropicais gerando ressacas na

costa, enchentes no Vale do Itajaí, como a de novembro 2008, estiagens prejudicando a

agricultura, El Niño, La Nina e até mesmo um furacão como o que atingiu Santa Catarina, em

março de 2004.

O sul é uma das regiões com mais contrastes climáticos no Brasil, apresenta

diferentes regimes de precipitação e temperatura, influenciados pela situação geográfica, que

evidenciam principalmente as estações do ano e torna a região a única do país a ter

precipitação em forma de neve (CAVALCANTI et al., 2009).

A Epagri/Ciram, como um dos principais órgãos da região sul, trabalha de forma

responsável no monitoramento do tempo e clima em Santa Catarina, divulga as condições de

tempo e mar, com alertas para situações adversas de tempestades e vendavais, que colocam

em risco a vida da população e por meio do uso adequado do repasse destas informações, as

perdas geradas por adversidades meteorológicas podem ser evitadas, ou pelo menos

minimizadas.

75

4.2 DIAGNÓTICO DA SITUAÇÃO ATUAL

Este tópico tem por objetivo descrever os processos realizados na organização, desde

a criação até a atualidade, principalmente no setor de Previsão de Tempo e Clima, em relação

à comunicação no repasse de informações meteorológicas objeto de estudo.

Desde o início da criação do centro, hoje denominado Ciram e, consequentemente,

deste setor, iniciaram-se os repasses de informações meteorológicas. Realizados por

profissionais qualificados, estes boletins contendo a previsão de tempo eram elaborados em

documentos de Word com as condições previstas de forma geral para todo o estado de Santa

Catarina, sendo repassadas logo após por meio de telefonemas e fax, principalmente para o

público em geral e Defesa Civil, parceira desde o início do centro.

Estes boletins eram elaborados dessa forma, pois não havia a disponibilidade de

modelos meteorológicos que auxiliassem no detalhamento das previsões e o repasse era

restrito por estes meios de comunicação, já que não havia páginas na internet para a

disponibilização destas informações em rede.

Com o passar dos anos a demanda pelas informações foi crescendo, havendo assim a

necessidade de adaptar-se com novas tecnologias para melhor repassar as previsões, pois cada

vez mais o público, a imprensa e potenciais clientes foram visualizando a importância da

meteorologia para a sociedade e seus negócios.

Atualmente, o centro conta com sua página na internet e nesta disponibiliza

diferentes informações relacionadas ao tempo e ao clima de Santa Catarina. Ao visualizar a

página citam-se como as principais informações e links mais acessados os seguintes:

a) Previsão: neste link encontram-se as informações relacionadas às condições de

tempo e clima, com destaque para a Previsão de Tempo – Hoje e Amanhã,

Previsão de Tempo – 15 Dias, Previsão Três Meses e também Previsão para o

Mar;

b) Aviso: por meio deste link dependendo da condição de tempo e também de mar,

apresentam-se alertas meteorológicos disponibilizados para visualização, além de

outros tipos de avisos dependendo da estação fria ou quente;

c) Monitoramento: pode-se neste link acompanhar, por meio de estações

meteorológicas, o que acontece em determinado ponto do estado, como o volume

de chuva ocorrido nas últimas horas, temperatura máxima ou mínima ocorrida em

tal cidade, entre outros produtos que podem ser encontrados;

76

d) Imprensa: para este parceiro do centro são disponibilizadas gravações em áudio,

contendo a previsão por regiões do estado e reportagens especiais, além de notas

meteorológicas com explicações detalhadas de fenômenos ocorridos e gravações

em vídeo com previsões de clima para três meses.

Na ilustração a seguir pode-se visualizar a página do centro.

Ilustração 19: Interface da página do Ciram

Fonte: Centro de Informações de Recursos Ambientais e de Hidrometeorologia de Santa Catarina (2011).

Podem-se visualizar na ilustração 19, os principais links na página do Ciram. A

seguir serão descritos como eram e como está cada uma das parcerias realizadas com o centro

77

desde a sua criação.

4.2.1 Atendimento ao público

O atendimento ao público acontece desde a criação do centro, onde os interessados

em saber as condições de tempo entram em contato com o setor de previsão de tempo e clima

por meio de telefone para obter tais informações.

As previsões são repassadas por meteorologistas dependendo da necessidade da

pessoa que contata o centro, desde a necessidade para planejar um evento, uma viagem ou

realizar atividades marítimas e até aeronáuticas.

Com o passar do tempo e a pouca disponibilidade de profissionais para atender tal

demanda, além do telefone direto do setor de previsão, criou-se a previsão gravada por

telefone, o teletempo, para todas as regiões do estado, que atualmente informa principalmente

as condição de tempo, temperatura máxima e mínima, direção e velocidade do vento e mar

para o dia seguinte, a fim de diminuir o fluxo da demanda de ligações diretas aos

meteorologistas. A seguir relata-se o atendimento destinado à imprensa.

4.2.2 Atendimento à imprensa

O atendimento à imprensa e mídia em geral também é realizado desde o início das

atividades do setor.

Inicialmente, assim como o atendimento ao público, o repasse de informações era

feito por telefone ou ainda por meio de entrevistas e gravações realizadas no próprio centro.

Atualmente destinam-se horários para o atendimento de rádios do estado ou reportagens de

TV, sendo ao vivo ou gravadas. As quatro principais emissoras de TV do estado, TVBV,

RIC/Record, SBT e RBSTV, buscam quase que diariamente os mais variados tipos de

informações relacionados ao tempo.

O atendimento às rádios, atualmente, ocorre principalmente no período matutino, por

se ter mais profissionais disponíveis para esta atividade, que recebem aproximadamente 30

78

ligações diárias, exceto em ocasiões de eventos extremos que este número pode ser muito

mais elevado.

Além destes também disponibiliza-se gravações todas as manhãs com previsões de

tempo para o dia em áudio, na página do centro na web para quatro regiões, sendo as

seguintes: Oeste e Meio-Oeste, Planalto Norte e Vale do Itajaí, Litoral e Planalto Sul, assim

como entrevistas especiais são publicadas no próprio site, dependendo dos fenômenos que

atuam sobre o estado.

4.2.3 Atendimento a clientes especiais

O início das atividades específicas destinadas para clientes deu-se somente após dois

anos aproximadamente da criação do centro. O primeiro a buscar estas informações de forma

a atender suas necessidades foi a Celesc, que continua a receber até a atualidade os boletins

com informações de tempo, conforme será detalhado no tópico a seguir.

Após a Celesc surgiram mais clientes, como o Porto de Itajaí, Petrobrás e empresas

de pesca que recebiam os boletins meteorológicos conforme a necessidade para a realização

de suas atividades, estas previsões eram desempenhadas em conjunto com uma fundação que

atuava dentro do centro, porém com o desmembramento desta fundação acabou acarretando

ao setor, a falta de profissionais. Diante desta nova realidade, atualmente atende somente as

empresas associadas ao Governo do Estado, sendo uma das principais parceiras a Defesa

Civil, a Celesc e a Casan que ainda possui sua página entre os parceiros do centro com o

detalhamento dos volumes de chuva esperados para o dia seguinte. Nos tópicos a seguir

detalha-se como se dá o repasse de informações para a Celesc e a Defesa Civil do Estado.

4.2.3.1 Celesc

Desde o início das atividades do setor de Previsão de Tempo e Clima, a Celesc

contou com as informações disponibilizadas pelo centro. Passou a ser uma das maiores

parceiras juntamente com a Defesa Civil de Santa Catarina que desempenham atividades

ligadas a atender necessidades da sociedade catarinense.

79

Inicialmente as previsões que eram repassadas, não se diferenciavam das demais

emitidas pelo centro, porém com a evolução da parceira a Celesc pode com o tempo averiguar

realmente quais tipos de informações precisariam receber assim como deveriam receber,

adaptando a previsão as suas necessidades para melhor desempenhar suas atividades.

Hoje, o centro possui contato direto com os principais chefes da Celesc, repassando

as informações via telefone quando necessário e por meio de boletins enviados a todas as

regionais a cada três horas, quando as condições de tempo forem favoráveis a descarga

elétrica e temporal pelo estado. Assim como recebem diariamente em página exclusiva, para

parceiros no site do centro, a previsão detalhada para os próximos cinco dias.

Outra grande parceria realizada pelo Ciram é com a Defesa Civil estadual, conforme

será relatada no tópico a seguir.

4.2.3.2 Defesa Civil de Santa Catarina

A parceria com a Defesa Civil acontece desde o surgimento do setor de Previsão de

Tempo, porém com o passar dos anos este vínculo foi tornando-se cada vez mais forte, pois os

trabalhos realizados pelos dois órgãos destinam-se em ajudar a sociedade na prevenção no

caso de ocorrência de eventos extremos, principalmente em enchentes e secas, o que acabou

tornando-o um cliente especial. Os eventos extremos que trouxeram mais danos ao estado

foram o El Niño de 1997, alagou várias cidades do estado; o Furacão Catarina, que em março

de 2004 atingiu o litoral sul catarinense; e a enchente no litoral norte e Vale do Itajaí, em

novembro de 2008, que acabou sendo o evento que deixou o maior número de vítimas e

prejuízos financeiros para toda a sociedade de Santa Catarina. Nestes eventos houve um

trabalho conjunto dos dois órgãos visando prevenir e minimizar os prejuízos.

Atualmente é a Defesa Civil quem recebe o maior número de boletins

meteorológicos que são elaborados pelo centro, sendo as previsões diárias, quinzenais ou

mensais e principalmente os avisos meteorológicos que informarão o que a condição de tempo

poderá ocasionar de desastre.

A organização possui disponível para acesso, uma página exclusiva na área de

parceiros do centro com a previsão detalhada para os próximos cinco dias e também tem

contato direto com a equipe de meteorologia em casos de eventos extremos com telefones

disponíveis para este atendimento a qualquer hora.

80

4.3 SUGESTÕES E PROPOSTAS AO MODELO ESTUDADO

Neste tópico serão apresentadas as sugestões e propostas para a organização em

estudo, por meio das informações obtidas nos dados coletados em organizações do mesmo

ramo, com a análise detalhada graficamente de cada uma das questões aplicadas por

questionários.

Para a aplicação dos questionários foram escolhidas quatro organizações, do setor

público e privado para a realização de um benchmarking, sendo elas: Simepar, Climatempo,

Funceme e CPTEC. Esta escolha ocorreu pelos seguintes motivos:

a) por realizarem o mesmo ramo de atividade do centro em estudo;

b) por estarem em regiões onde ocorre um grande número de eventos extremos;

c) por possuir um atendimento ao público, imprensa e clientes específicos; e

d) por repassarem as informações meteorológicas, a fim de minimizar os prejuízos

decorrentes de desastres naturais.

A seguir será relatada cada uma das organizações, incluindo a análise da organização

foco do estudo, onde foram aplicados os questionários e respectivamente a análise gráfica

destes, utilizados para obter informações que auxiliaram na construção deste trabalho. A

primeira organização a ser analisada, Epagri/Ciram onde realiza-se o TCC, encontra-se no

seguinte tópico.

4.3.1 Descrição da Epagri/Ciram

Conforme apresentada anteriormente (subtópico 4.1), a Epagri/Ciram é o órgão

responsável pelo monitoramento do tempo e clima em Santa Catarina, divulgando as

condições de tempo e mar, com alertas para situações adversas de tempestades e vendavais,

que colocam em risco a vida da população (CENTRO DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS

AMBIENTAIS E DE HIDROMETEOROLOGIA DE SANTA CATARINA, 2011).

Para construir o presente trabalho e poder comparar os processos comunicativos

existentes na organização em questão com as organizações selecionadas para a realização do

benchmarking, será analisado neste subtópico, as respostas obtidas na aplicação dos

81

questionários neste setor em que pretende-se desenvolver as melhorias propostas pelo

referente estudo. A seguir observa-se a análise destas respostas.

4.3.1.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na Epagri/Ciram

Nesta seção, apresentam-se as informações coletadas por meio da aplicação dos

questionários na Epagri/Ciram, foco do estudo, onde cada questão é analisada. Os resultados

da primeira são observados na ilustração a seguir.

Ilustração 20: Formação profissional

Fonte: Dados primários (2011).

Na primeira questão, referente à ilustração 20, percebe-se que a maioria das pessoas

da organização que responderam os questionários, 57%, tem formação profissional de

meteorologista. Seguidas de 43% de técnicos em meteorologia. Referente à questão dois,

representada pela ilustração, observa-se as atribuições desempenhadas.

Ilustração 21: Atribuições desempenhadas


82

Nesta questão, observam-se as atribuições do cargo desempenhadas (ilustração 21),

sendo que referente à elaboração da previsão de tempo obteve-se que a maioria dos

entrevistados realiza, 41%, referente ao monitoramento destas condições de tempo somaram-

se 35%, e em relação ao repasse de informações das previsões de tempo, somente 24%.

Ilustração 22: Linguagem utilizada para repassar informações


Na terceira pergunta (ilustração 22), aborda-se o tipo de linguagem utilizada no

repasse de informações. Neste caso observou-se que 62% dos entrevistados utilizam a

linguagem técnica quando se trata de falar de previsão de tempo, a utilização da linguagem

popular é adotada por apenas 38% dos entrevistados.

Ilustração 23: Repasse de informações meteorológicas


83

A quarta questão (ilustração 23) que analisa a comunicação da organização ao

repassar as informações, apresenta os seguintes resultados: 57% dos entrevistados dizem que

está satisfatório, 29% que está bom e 14% que está excelente, não estando ruim por parte de

nenhum dos entrevistados.

Ilustração 24: Interessados em receber as informações meteorológicas


Nesta quinta questão, onde busca-se saber quais os principais interessados nas

informações meteorológicas repassadas pela organização, os clientes específicos e órgãos

públicos foram os que mais se interessam segundo os entrevistados, somando 66%, seguidos

pelo público em geral com 28% e outros como a imprensa com 6%.

Ilustração 25: Alertas específicos para órgãos públicos


84

Já na sexta questão, todos os entrevistados afirmam ter alertas específicos repassados

para órgãos públicos, totalizando 100%, como pode ser observado na ilustração 25.

Para os casos em que foi assinalado sim na questão seis, o entrevistado deveria

responder a mais duas questões, sendo a primeira 6.1 para saber quais os órgãos que são

repassados os alertas e como eram realizados estes procedimentos, nas respostas analisadas as

informações obtidas foram que estes alertas são repassados principalmente para Defesa Civil

de Santa Catarina, Casan e Celesc são enviados alertas por e-mail em forma de boletins,

também por telefonemas e SMSs, com informações geralmente sobre a ocorrência de

temporais, descargas elétricas e chuvas intensas. A outra questão 6.2 trata da frequência de

que são repassados os alertas para estes órgãos, que segundo as respostas, é realizado

conforme a necessidade, variando entre cada três ou seis horas dependendo da atuação do

sistema meteorológico.

Ilustração 26: Atendimento realizado em qualquer condição de tempo Fonte: Dados primários (2011).

O atendimento para o repasse de informações é realizado em qualquer condição de

tempo, conforme os entrevistados responderam na questão sete, representada pela ilustração

26.

Ilustração 27: Manuais de normas e procedimentos


85

No que diz respeito à existência de manuais de normas e procedimentos em relação a

diferentes condições de tempo, as respostas obtidas pela oitava questão (ilustração 27)

mostram que 86% dos entrevistados afirmam que não há manuais e normas a serem seguidas.

Neste caso onde há manuais, na pergunta 8.1, a existência é de uma divisão de tarefas para

quem está na escala de trabalho durante o período matutino ou vespertino.

Ilustração 28: Atendimento ao público em geral


Em relação ao atendimento ao público em geral, referente à questão nove (ilustração

28), pode-se perceber que durante um evento extremo, tempo instável e estável, existe contato

direto com o meteorologista, onde todos atendem a este público, em qualquer momento sem

período pré-determinado e independente da demanda existente. Em alguns casos, pode-se

observar que há o atendimento por um profissional designado para a função. Para o

atendimento durante um evento extremo observa-se que somente nestes casos limita-se o

atendimento para esse público e somente nas situações de tempo instável e durante a

ocorrência de um evento extremo existem horários pré-estabelecidos para atendimento

durante o expediente.

86

Ilustração 29: Atendimento à imprensa


Para o atendimento destinado à imprensa, referente à questão 10 (ilustração 29),

durante um evento extremo, tempo instável e estável, pode-se perceber que na maioria dos

itens abordados existe esta interação, principalmente no contato direto com o meteorologista,

onde todos devem atender a este público.

Ilustração 30: Atendimento a clientes específicos


87

Já em relação ao atendimento a clientes específicos, apresentada na ilustração 30, a

questão 11 mostra que o atendimento para as três situações de tempo existentes há um contato

direto com o meteorologista, onde a maioria relata que todos devem atender sem horários pré-

estabelecidos para as condições de tempo abordadas. Para alguns dos entrevistados existe

exclusividade no repasse de informações para este atendimento de clientes, principalmente

durante a ocorrência de eventos extremos, onde são atendidos por um profissional designado

para esta atividade.

Ilustração 31: Meios de comunicação utilizados


Quando se trata do repasse de informações, podemos observar na questão 12

(ilustração 31), que o telefone foi o meio de comunicação mais utilizado. Com (26%) dos

entrevistados. Seguido por e-mail, página da web e SMS com 22% cada um, não sendo

utilizados outros meios. O fax teve apenas por 8% da preferência.

Ilustração 32: Grau de eficiência dos meios de comunicação Fonte: Dados primários (2011).

88

Para a listagem dos meios de comunicação de maior eficácia no repasse de

comunicação, o telefone (30%) seguido por página da web e e-mail, foram os que mais se

destacaram nas respostas dos entrevistados, com eficiência menos destacada ficou o SMS.

Na última questão, de número 14, perguntou-se quais sugestões o entrevistado

mencionaria para melhorar o repasse de informações de previsão de tempo de sua instituição.

Entre as respostas pode-se observar a necessidade de contratação de mais meteorologistas

para aumentar a frequência de informações, a utilização de uma linguagem mais popular,

melhorar o atendimento em relação à imprensa e a utilização de redes sociais para aumentar

os meios de repasse de informações meteorológicas. Sendo estes os itens mais mencionados

pelos entrevistados.

A seguir, o tópico abordará a organização Simepar, seu histórico e descrição das

informações obtidas.

4.3.2 Descrição da organização Simepar

O Instituto Tecnológico Simepar, entidade de direito privado e interesse público,

unidade complementar do Serviço Social Autônomo Paraná Tecnologia está vinculado a

Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Estado do Paraná (SISTEMA

METEOROLÓGICO DO PARANÁ, 2011).

Com atividades iniciadas em 17 de março de 1993, o Sistema Meteorológico do

Paraná (Simepar) tem como principal foco a execução de monitoramento e previsão de tempo,

elaboração de laudos meteorológicos e fornecimento de dados hidrometeorológicos, bem

como pela disseminação dos mesmos. Está localizado no Centro Politécnico da Universidade

Federal do Paraná, em Curitiba, Capital do Estado do Paraná (SISTEMA

METEOROLÓGICO DO PARANÁ, 2011). A seguir serão analisadas as respostas obtidas

por meio dos questionários aplicados nesta organização.

4.3.2.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na organização Simepar

Nesta seção, apresentam-se as informações coletadas por meio da aplicação dos

89

questionários na organização Simepar, onde cada questão será analisada. A primeira questão

pode ser observada na ilustração a seguir.



Na primeira questão, referente à ilustração 33, pode-se perceber que a formação

profissional das pessoas da organização que responderam ao questionário foi somente de

meteorologistas, totalizando 100% dos pesquisados. Referente à questão dois, na ilustração a

seguir pode-se observar as atribuições desempenhadas.



Referindo-se as atribuições desempenhadas no cargo (ilustração 34), elaborar a

previsão e monitorar as condições de tempo somam 68%, já o repasse de informações das

previsões de tempo, somente 32% dos entrevistados realizam.

90



Na terceira pergunta, a ilustração 35, aborda-se o tipo de linguagem utilizada no

repasse de informações. Neste caso observou-se que 75% dos entrevistados utilizam a

linguagem popular quando de trata de falar de previsão de tempo.



A quarta questão, que analisa a comunicação da organização ao repassar as

informações, a ilustração 36 apresenta as respostas divididas entre o satisfatório e bom, não

sendo nem excelente nem ruim por parte dos entrevistados.

91



Nesta quinta questão (ilustração 37), onde se quer apurar quais os principais

interessados nas informações meteorológicas repassadas pela organização, as respostas foram

divididas entre o público em geral e clientes específicos, não sendo citado nenhum outro

interessado, nem órgãos públicos.



Já na sexta questão, todos os entrevistados afirmam ter alertas específicos repassados

para órgãos públicos, totalizando 100%, como pode ser observado na ilustração 38.




92

informações obtidas foram que estes alertas são repassados para os clientes do setor de

energia, a Defesa Civil do Estado do Paraná e Secretaria de Agricultura, sendo realizados

conforme contratado por cada cliente. A outra questão 6.2 trata da frequência de que são

repassados os alertas para estes órgãos, que segundo as respostas, é realizado conforme a

atuação dos eventos severos, em qualquer instante e também atualizados a cada três horas.

Ilustração 39: Atendimento realizado em qualquer condição de tempo


O atendimento é realizado em qualquer condição de tempo, conforme os

entrevistados responderam na questão sete, representada pela ilustração 39.




diferentes condições de tempo, as respostas obtidas pela oitava questão (ilustração 40),

93

mostram que 75% dos entrevistados afirmam que sim, há manuais e normas a serem seguidos.

Nestes casos onde há os manuais, a pergunta 8.1 abordou em quais situações eram utilizados,

sendo então no repasse das informações destinadas para os clientes específicos, onde deve-se

seguir estas normas.




41), pode-se perceber que durante um evento extremo, tempo instável e estável existe contato

direto com o meteorologista, todos devem atender a este público, em qualquer momento, sem

período pré-determinado, independente da demanda existente. Para o atendimento durante um

evento extremo, observa-se que somente nestes casos é realizado por um profissional

designado para esta função e também limita-se ao atendimento para este público. Somente os

casos de tempo estável e instável têm horários pré-estabelecidos para atendimento durante o

expediente.

94



Para o atendimento destinado à imprensa, referente à questão 10 (ilustração 42),

durante um evento extremo, tempo instável e estável pode-se perceber que na maioria dos

itens abordados existe essa interação, exceto no profissional designado para realizar o

atendimento que em nenhum momento existe e que para eventos extremos não possui

atendimento pré-estabelecido durante o expediente, como é feito para tempo estável e

instável.



95

Já em relação ao atendimento a clientes específicos, questionamento apresentado na

ilustração 43, mostra-se que o atendimento para as três situações de tempo existe um contato

direto com o meteorologista, onde todos devem atender sem horários pré-estabelecidos para

tempo estável e instável. Para alguns dos entrevistados existe exclusividade no repasse de

informações para este atendimento de clientes. No caso de atendimento durante um evento

extremo existe um profissional designado para esta ocorrência.



Quando se trata do repasse de informações, podemos observar na ilustração 44

(questão 12), que o telefone foi o meio de comunicação mais utilizado. Seguido por e-mail,

página da web e SMS, não sendo utilizados outros meios e nem o fax

Ilustração 45: Grau de eficiência dos meios de comunicação


96

Para a listagem dos meios de comunicação de maior eficácia no repasse de

comunicação, o telefone (33%), seguido pela página da web foram os que mais se destacaram

nas respostas dos entrevistados, seguidos pelo e-mail acompanhados na sequência pelo SMS.

Na última questão, a de número 14, perguntou-se quais sugestões o entrevistado

mencionaria para melhorar o repasse de informações de previsão de tempo de seu órgão, e

entre as respostas pode-se observar a necessidade de meteorologistas trabalhando em funções

específicas dentro destes órgãos e também a realização de treinamentos de meteorologistas e

jornalistas para que haja maior interação entre estes dois profissionais e, assim, diminuir a

lacuna existente entre a linguagem técnica e popular nas questões e conceitos básicos,

melhorando o processo de comunicação.

A seguir, o tópico abordará a organização Climatempo, seu histórico e análise das


4.3.3 Descrição da organização Climatempo

A Climatempo é a maior organização privada de previsão do tempo e análises

meteorológicas da América Latina. Fundada em 1988, oferece boletins informativos para

meios de comunicação e análises customizadas para diversos setores da indústria

(CLIMATEMPO, 2011).

Em 1999, criou seu canal de meteorologia, único do país, a TV Climatempo. Atua

fortemente na convergência das mídias, fornecendo previsões em qualquer lugar e a qualquer

hora, seja por meio de texto, home page, TV, celular e podcasts e estendendo-se à internet,

com trabalhos realizados para o UOL, IG, entre outros (CLIMATEMPO, 2011).

Utilizando meteorologia como ferramenta estratégica e fundamental na gestão de

riscos, com previsões e análises customizadas dependendo da necessidade do cliente

(CLIMATEMPO, 2011).

4.3.3.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na organização Climatempo

Serão apresentadas nesta seção, as informações coletadas por meio da aplicação dos

97

questionários na organização Climatempo, onde cada questão será descrita. Na ilustração a

seguir, pode-se observar a primeira questão.



Na ilustração 46, referente à primeira questão, pode-se perceber que a formação

profissional das pessoas da organização que responderam ao questionário 80% foi de

meteorologistas e apenas 20% foi de técnicos em meteorologia, totalizando assim 100% dos

pesquisados. Referente à ilustração a seguir pode-se observar as atribuições desempenhadas

pelos entrevistados.



98

Na segunda questão, os que desempenham as atribuições do cargo (ilustração 47) de

elaborar a previsão e monitorar as condições de tempo somam 60%, já os que repassam

informações referentes a previsões de tempo, totalizam a maioria com 40% dos entrevistados.



Na terceira pergunta a ilustração 48, aborda o tipo de linguagem utilizada no repasse

de informações, que neste caso observou-se que a grande maioria utiliza a linguagem popular

quando de trata de falar de previsão de tempo (83% dos entrevistados).



99

A ilustração 49, quarta questão, que analisa a comunicação da organização no

repasse das informações, apresenta a maioria das respostas como excelente e uma menor

porção como bom, não sendo mencionados nem satisfatório nem ruim nas respostas obtidas

nos questionários.



Na ilustração (50) da quinta questão, quer se analisar quais são os principais

interessados nas informações meteorológicas repassadas pela organização, nas respostas

foram mencionados que a maioria dos interessados são os clientes específicos e em menor

porcentagem o público em geral, não sendo citado nenhum outro interessado nem órgãos

públicos.



100

Na questão seis, os entrevistados, na sua maioria como pode ser observado na

ilustração 51, afirmam ter alertas específicos repassados para órgãos públicos.

Para os casos em que foi assinalado sim, na questão seis, o entrevistado deveria



informações obtidas foram que estes alertas são repassados para Defesas Civis e para a

Prefeitura de Contagem-MG, geralmente por telefonemas. A outra questão 6.2 trata da

frequência de que são repassados os alertas para estes órgãos, que segundo as respostas, é

realizado com antecedência a ocorrência de eventos meteorológicos e depois são feitas as

atualizações das informações à medida que for necessário.



O atendimento é realizado em qualquer condição de tempo, conforme a ilustração 52,

respondida pelos entrevistados na questão sete.



101


diferentes condições de tempo, as respostas obtidas pela oitava questão (ilustração 53)

mostram que 75% dos entrevistados afirmam que não há manuais e normas a serem seguidos.

Porém, o caso onde há manuais, a pergunta 8.1 abordou em quais situações eram utilizados,

sendo então no repasse das informações destinados para os clientes específicos, no caso de

não haver eventos extremos é somente repassada à previsão para o dia seguinte e a tendência

dos três dias à frente, caso haja, são realizados quantos contatos forem necessários para

informar as condições de tempo.



Em relação à ilustração 54 no atendimento ao público em geral, referente à questão

nove, pode-se perceber que durante um evento extremo, tempo instável e estável existe

contato direto com o meteorologista, o atendimento é realizado por um profissional designado

para esta tarefa, onde todos devem atender a este público, em qualquer momento sem período

pré-determinado, independente da demanda existente. Em nenhuma das condições de tempo

existem horários pré-determinados durante o expediente para realizar este tipo de atendimento

e nem limita-se este público, independente da demanda.

102



Conforme a ilustração 55, para o atendimento destinado à imprensa, referente à

questão 10, durante um evento extremo, tempo instável e estável pode-se perceber que na

maioria dos itens abordados existe esta interação, exceto no profissional designado para

realizar o atendimento e no pré-estabelecimento de horários durante o expediente, onde não

atende-se nestas formas.



103

Na ilustração 56 apresentada, em relação ao atendimento a cliente específicos, a

questão 11 mostra que o atendimento para as três situações de tempo existe um contato direto

com o meteorologista, onde todos devem realizar a tarefa, sem horários pré-determinados e

independentes da demanda pela informação, com exclusividade para estes clientes. Porém,

não possui profissional designado para o atendimento e também não há horários estabelecidos

durante o expediente.



A ilustração 57, referente à questão 12, o repasse das informações do setor, os meios

de comunicação mais utilizados pelos entrevistados foram o e-mail e a página da web,

totalizando 56% das respostas, seguidos por telefone e SMS com 44%, não foram

mencionados outros meios e nem o fax para o repasse de informações.



104

Para a ilustração 58, na listagem dos meios de comunicação de maior eficácia no

repasse de comunicação da questão 13, o telefone (33%) e a página da web (28%) foram os

que mais se destacaram nas respostas dos entrevistados, seguidos pelo e-mail e SMS.

Na última questão, 14, perguntou-se quais sugestões o entrevistado mencionaria para

melhorar o repasse de informações de previsão de tempo do seu órgão, nas respostas obtidas

foi analisado que em virtude do número de clientes e profissionais, a maneira como está sendo

realizada é muito boa.

A seguir, o tópico abordará a organização Funceme, seu histórico e análise das


4.3.4 Descrição da Funceme

A Funceme foi criada em 18 de setembro de 1972, sob a denominação Fundação

Cearense de Meteorologia e Chuvas Artificiais, com personalidade jurídica de direito privado

vinculada à Secretaria de Agricultura e Abastecimento. Em 1987, a Funceme teve seu nome

modificado para Fundação Cearense de Meteorologia e Recursos Hídricos, passando a ser

vinculada à Secretaria de Recursos Hídricos do Estado do Ceará (FUNDAÇÃO CEARENCE

DE METEOROLOGIA E RECURSOS HÍDRICOS, 2011a).

A organização atua em quatro grandes áreas-fins: Meteorologia, Monitoramento,

Recursos Ambientais e Recursos Hídricos. Na área de Meteorologia da Funceme elabora as

previsões de tempo e clima para o Nordeste brasileiro, com ênfase para o Estado do Ceará,

monitora os principais sistemas meteorológicos que atuam sobre este e fornece informações

relacionadas à meteorologia aos setores da agricultura, recursos hídricos e ambientais, energia

e turismo. Dispõe vários boletins técnicos aos usuários em geral, como: o boletim de previsão

diária, boletim de análise das chuvas, boletim climático mensal, boletins especiais de alerta e

boletim de registro de chuvas (FUNDAÇÃO CEARENCE DE METEOROLOGIA E

RECURSOS HÍDRICOS, 2011b).

Tem por missão o estudo especializado e intensivo da meteorologia, dos recursos

hídricos e dos recursos ambientais, de forma a fornecer conhecimentos e informações para o

manejo racional e a gestão de risco do semi-árido, colaborando assim, para o desenvolvimento

sustentável do Estado do Ceará e do Nordeste do Brasil (FUNDAÇÃO CEARENCE DE

METEOROLOGIA E RECURSOS HÍDRICOS, 2011c).

105

4.3.4.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na Funceme

Nesta seção, serão apresentadas as informações coletadas por meio da aplicação dos

questionários na Funceme, onde cada questão será descrita. Na primeira questão pode ser

observada na ilustração a seguir.



Na primeira questão, referente à ilustração 59, pode-se perceber que todos os

entrevistados da referida organização tem formação profissional em meteorologia, totalizando

100% das respostas obtidas. Referente à ilustração a seguir, questão dois, analisa-se as

atribuições desempenhadas.



106

Correspondente à questão dois, nas atribuições do cargo (ilustração 60), percebe-se

que entre os entrevistados desta organização, todos desempenham as atribuições mencionadas

na questão.



Ao abordar o tipo de linguagem utilizado no repasse de informações, na terceira

questão (ilustração 61), observa-se que neste caso os entrevistados utilizam tanto a linguagem

popular quanto à técnica para transmitir a previsão de tempo.



107

A ilustração 62, referente à quarta questão, onde analisa a comunicação da

organização ao repassar as informações, apresenta as respostas em sua totalidade como sendo

bom este processo.



A quinta questão quer saber quais os principais interessados nas informações

meteorológicas repassadas pela organização e nas respostas, observa-se que o público em

geral, clientes específicos e órgãos públicos buscam por estas informações.



108

Na sexta questão, os entrevistados dividiram opiniões em relação à existência de

alertas específicos repassados para órgãos públicos, como apresenta a ilustração 64.



repassados os alertas e como eram realizados estes procedimentos, nas respostas analisadas

pode-se perceber que as informações são repassadas para a Defesa Civil, para a Companhia de

Águas e para a Secretaria de Agricultura, todos do Estado do Ceará, em forma de boletins,

telefonemas e reuniões específicas. A outra questão 6.2, que trata da frequência em que são

repassados os alertas relatou-se que é sempre a ocorrência de um evento meteorológico, que

conforme as diversas fases são feitos boletins de acompanhamento.



Conforme os entrevistados responderam na questão sete, representada pela ilustração

65, o atendimento é realizado em qualquer condição de tempo pela organização.



109

Ao se tratar da existência de manuais de normas e procedimentos em relação a

diferentes condições de tempo (ilustração 66), as respostas obtidas pela oitava questão

apresentam que não há manuais e normas a serem seguidas. Nestes casos, a pergunta 8.1 que

aborda em quais situações estes eram utilizados, não pôde ser respondida.




67), percebe-se que durante as condições de tempo apresentadas existe contato direto com o

meteorologista, todos devem atender a este público, independente da demanda existente. Em

todas as condições de tempos este atendimento é realizado por um profissional designado para

esta função, com horários pré-estabelecidos, porém nota-se que quando se tem uma situação

estável este é menor. Somente os casos de tempo instável e durante a ocorrência de evento

extremo limita-se o atendimento para este público.

110



Referente à questão 10 (ilustração 68), o atendimento destinado a imprensa, durante

um evento extremo, tempo instável e estável pode-se perceber que em quase todas as

situações de tempo existe este atendimento, exceto no profissional designado para realizar o

atendimento que não ocorre e para tempo estável não possui atendimento pré-estabelecido

durante o expediente, como é feito para tempo instável e durante um evento extremo.



111

Se tratando do atendimento a clientes específicos, apresentada na ilustração 69, a


com o meteorologista, onde todos devem atender. Para o atendimento sem horários pré-

estabelecidos e também independente da demanda pela informação nas condições de tempo

estável é menor. Para alguns dos entrevistados existe exclusividade no repasse de informações

para este atendimento de clientes somente durante um evento extremo. Para o atendimento

por profissional designado e a realização sem horários pré-estabelecidos acontecem em tempo

instável e durante um evento extremo.



Ao repassar as informações do setor os meios de comunicação mais utilizados pelos

entrevistados na questão 12 (ilustração 70), foram à página da web e e-mail com 58% das

respostas, o telefone ficou 28% e SMS com 14%, não sendo utilizados outros meios e nem o

fax.



112

Na lista dos meios de comunicação de maior eficiência no repasse de informação, o

telefone foi o primeiro com 30%, seguido pelo e-mail, página da web, SMS e o fax. Não sendo

mencionado nenhum outro tipo de meio de comunicação.

Na questão 14, última do questionário, perguntou-se quais sugestões o entrevistado

mencionaria para melhorar o repasse de informações de previsão de tempo do seu órgão, e

entre as respostas ressaltou-se a necessidade de um plantão com escala de 24 horas,

principalmente durante as estações chuvosas, mas que para isso também deveriam ser feitas

contratações de pessoal especializado para atender esta necessidade.

A seguir, o tópico abordará a organização CPTEC, seu histórico e análise das


4.3.5 Descrição da organização CPTEC

O Centro de Previsão de Tempo e Estudos Climáticos (CPTEC) do Instituto

Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE) é o centro mais avançado de previsão numérica de

tempo e clima da América Latina, fornecendo previsões de tempo de curto e médio prazo e

climáticas de alta precisão, desde o início de 1995, além de dominar técnicas de modelagem

numérica altamente complexas, da atmosfera e dos oceanos, para prever condições futuras

(CENTRO DE PREVISÃO DE TEMPO E ESTUDOS CLIMÁTICOS, 2011).

Centro reparado para permitir a execução das atividades do Centro durante 24 horas,

365 dias por ano, com a junção do conhecimento e tecnologia faz com que a confiabilidade

alcançada na previsão numérica de tempo e clima esteja no mesmo nível dos centros de

previsão dos países mais desenvolvidos. Significa possibilidade de utilizar modelos

numéricos para simulação de tempo e clima, integrando informações atmosféricas e

oceânicas, o resultado disso são previsões de tempo confiáveis, para todo o país (CENTRO

DE PREVISÃO DE TEMPO E ESTUDOS CLIMÁTICOS, 2011).

O CPTEC está localizado em Cachoeira Paulista, região nordeste do Estado de São

Paulo, as margens da rodovia Presidente Dutra (CENTRO DE PREVISÃO DE TEMPO E

ESTUDOS CLIMÁTICOS, 2011). A seguir apresenta-se a análise dos dados obtidos.

113

4.3.5.1 Descrição gráfica dos dados obtidos na organização CPTEC

Nesta seção, cada questão respondida pela organização CPTEC será analisada e

assim apresentadas as informações coletadas por meio da aplicação dos questionários. Na

primeira questão pode ser observada na ilustração a seguir.



Na primeira questão, referente à ilustração 72, pode-se perceber que somente

meteorologistas responderam a pergunta de formação profissional entre os que receberam o

questionário, totalizando 100% dos pesquisados. Na questão dois, a ilustração a seguir

apresenta as atribuições desempenhadas nos cargos.



114

Pode-se perceber que na segunda questão, todos os profissionais que responderam

aos questionários realizam as seguintes atribuições (ilustração 73): elaboram a previsão e

monitoram as condições de tempo e repassam estas informações.



O tipo de linguagem utilizado no repasse de informações, abordada na terceira

pergunta, ilustração 74, ocorre das duas formas apresentadas, tanto na linguagem popular

quanto na técnica, conforme responderam os entrevistados.



115

Na quarta questão, as respostas onde se analisa a comunicação da organização ao

repassar as informações, oscilaram entre satisfatório, bom e excelente, não sendo mencionado

em nenhum momento por parte dos entrevistados que este processo é ruim (ilustração 75).

Ilustração 76: Interessados em receber as informações meteorológicas Fonte: Dados primários (2011).

O quer se quer saber nesta quinta questão (ilustração 76), são quais os principais

interessados nas informações meteorológicas repassadas pela organização, onde na maioria

das respostas o público em geral foi o que se destacou com 40%, os demais interessados, os

clientes específicos, os órgãos públicos e outros (governos federais e estaduais) ficaram

divididos em 20% cada um.



116

Na sexta questão, todos os entrevistados afirmam existir alertas específicos para

órgãos públicos, como pode ser observado na ilustração 77, totalizando 100%.


responder a mais duas questões, sendo a primeira, 6.1, para saber quais os órgãos que são

repassados os alertas e como eram realizados estes procedimentos. São realizados estes alertas

para Defesas Civis, via telefone e boletins informando quais regiões serão afetadas pelas

chuvas e quais os volumes acumulados de precipitação estão previstos. A outra questão, 6.2,

trata da frequência com que são repassados os alertas para estes órgãos, neste caso, os boletins

chegam a ser encaminhados até com 72 horas de antecedência e são atualizados conforme

análise sinótica do período.



Representada pela ilustração 78, onde os entrevistados responderam a questão sete, o

atendimento é realizado em qualquer condição de tempo pela organização.



117

A respeito de existir manuais de normas e procedimentos em relação a diferentes

condições de tempo, a oitava questão (ilustração 79) mostra que 67% dizem que sim, há

manuais e normas a serem seguidas, contra 33% que afirmam que não. Nestes casos onde há

os manuais, a pergunta 8.1 abordou em quais situações eram utilizados e dependendo da

condição de tempo existe uma atividade a ser realizada.



A ilustração 80, em relação ao atendimento ao público em geral, referente à questão

nove, percebe-se que durante um evento extremo, tempo instável e estável existe contato

direto com o meteorologista, todos devem atender a este público, em qualquer momento sem

período pré-determinado, independente da demanda existente. Para o atendimento durante um

evento extremo e tempo instável observa-se que é realizado por um profissional designado

para esta função e limita-se ao atendimento para este público em todas as condições de tempo.

Horários pré-estabelecidos para atendimento durante o expediente também ocorrem nessas

condições de tempo apresentadas.

118



Para o atendimento destinado à imprensa, referente à ilustração 81 (questão 10),

durante um evento extremo, percebe-se uma mudança, pois quase todos os atendimentos são

feitos a este público somente durante um evento extremo ou em tempo instável, exceto no

atendimento por profissional designado para esta função e na exclusividade do atendimento

que há também em tempo estável.



119

Abordando o atendimento a clientes específicos, apresentado na ilustração 82, a


com o meteorologista, onde todos devem atender sem horários pré-estabelecidos para tempo

estável, instável e durante um evento extremo. Para os atendimentos realizados por um

profissional designado, o atendimento acontece somente durante um evento extremo e/ou

tempo instável, como também nos casos de horários pré-estabelecidos e a realização do

atendimento independente da demanda pela informação. Alguns dos entrevistados

responderam que existe exclusividade no repasse de informações para este atendimento de

clientes, porém somente em ocorrência de evento extremo.



Dos meios de comunicação mais utilizados para repassar as informações do setor,

abordado na questão 12 (ilustração 83), foram o telefone, a página da web e o e-mail os mais

assinalados, com 23%, 22% e 22% respectivamente, SMS, fax e outros (mencionado como

webconferência) apresentaram 11% cada um.

Ilustração 84: Grau de eficiência dos meios de comunicação Fonte: Dados primários (2011).

120

A eficácia dos meios de comunicação existentes no processo de comunicação

(ilustração 84, questão 13) apresentou os seguintes resultados: página da web (30%), o

telefone (25%), e-mail (20%), SMS (15%) e fax (10%), das respostas analisadas.

Na última questão, 14, perguntou-se quais sugestões o entrevistado mencionaria para

melhorar o repasse de informações de previsão de tempo do seu órgão, e entre as respostas,

pode-se observar a necessidade de treinamentos específicos para os meteorologistas que

atendem à demanda da imprensa, podendo assim, estar preparado para repassar as

informações necessárias de forma mais popular, tendo um esclarecimento melhor das

informações técnicas. Também foi mencionada nas respostas a formação de um plantão 24

horas, com pessoal em número suficiente, mesmo na ocasião de férias e afastamentos.

O próximo tópico abordará a análise comparativa entre as organizações na qual

foram aplicados os questionários.

4.3.6 Análise comparativa das organizações

O presente tópico irá apresentar a análise comparativa das organizações, baseada nas

respostas obtidas por meio da aplicação do questionário será elaborada esta comparação

pergunta por pergunta, a fim de conhecer as diferenças e semelhanças existentes em cada uma

delas.

No questionário, apresentou-se 14 perguntas, sendo a primeira questionando sobre a

formação profissional dos entrevistados, pode-se perceber que na maioria dos centros em

relação aos técnicos em meteorologia, são em números reduzidos ou não responderam aos

questionários, havendo respostas principalmente de meteorologistas. No caso da

Epagri/Ciram, nota-se a existência significativa desse tipo de profissional trabalhando no setor

de Previsão de Tempo e Clima.

Analisando a segunda pergunta sobre as atribuições desempenhadas no cargo,

observa-se que todas as organizações pesquisadas realizam as atribuições mencionadas no

questionário, mostrando assim a similaridade dos outros centros meteorológicos com a

Epagri/Ciram.

No tipo de linguagem utilizada pelos centros para repassar as informações

meteorológicas, a organização que transmite sua previsão de forma mais popular é o Simepar,

a Climatempo assim como a Epagri/Ciram utilizam uma forma mais técnica neste processo. Já

121

as outras duas organizações pesquisas (CPTEC e Funceme), abordam os dois tipos de

linguagem em sua comunicação.

A quinta questão, pergunta sobre os principais interessados em receber as

informações meteorológicas realizadas pelos centros, o que mais se assimila com a

Epagri/Ciram é o CPTEC, pois possuem como principais interessados o público em geral,

clientes específicos, órgãos públicos e outros governos e também a imprensa. As organizações

Simepar e Climatempo têm como interessados em receber suas informações meteorológicas o

público em geral e clientes específicos, já a Funceme, só não possui outro tipo de público

interessado, entre os apresentados na questão.

Para saber a existência de alertas para órgãos públicos, a pergunta seis abordou este

questionamento, onde três entre as cinco organizações pesquisadas afirmam enviar alertas

específicos para órgãos públicos, como a Epagri/Ciram faz em SC. Na continuação da

pergunta as respostas obtidas para saber quais os órgãos e com que freqüência, se tem

principalmente as Defesas Civis estaduais, organizações de energia, Prefeituras e Secretarias

de Agricultura, com boletins enviados durante a ocorrência de eventos extremos sendo

realizados até de uma em uma hora dependendo da intensidade do sistema meteorológico.

Em relação à sétima questão, todos os centros meteorológicos pesquisados realizam

o atendimento e repassam as informações destinadas a previsão de tempo em quaisquer

condições de tempo.

A oitava questão que aborda se para realizar o processo de comunicação existente na

organização é utilizado algum manual ou norma de procedimento em relação a diferentes

condições de tempo, as respostas entre as organizações ficaram divididas, tendo a

Climatempo e o CPTEC como as que possuem e o Simepar e a Funceme não possuindo,

assim como a Epagri/Ciram onde está sendo realizado o estudo. Nesta mesma abordagem, nos

casos em que há procedimentos a serem seguidos estes são relatados como sendo utilizados

no repasse de informações destinadas a clientes específicos ou dependendo da situação

meteorológica.

As próximas três questões, sendo nove, 10 e 11 do questionário, abordam como é

realizado o atendimento nas organizações em relação ao público em geral, a imprensa e a

clientes específicos, com cada um apresentando suas características para tal processo. O que

nota-se é a similaridade existente nestas organizações quando tratam destas demandas, pois

em sua maioria, não possuem horários pré-estabelecidos de atendimento, limitam este

processo nos casos de evento extremo e também de tempo instável e o atendimento por um

profissional designado para esta função casualmente só não acontece em condições de tempo

122

estável. Havendo uma interação com o atendimento a imprensa e uma exclusividade no

atendimento a clientes específicos principalmente na ocorrência de eventos extremos que

necessitam de maior atenção.

Na questão 12, questionou-se quais os meios de comunicação em que geralmente é

repassada as informações meteorológicas do setor e as mais citadas em todos os centros foi o

telefone, seguido pela página da web e por e-mail. Estando todas em conformidade com os

meios utilizados pela Epagri/Ciram.

A décima terceira questão visou listar a eficiência destes meios de comunicação

mencionados na questão anterior, sendo novamente destacado o telefone como meio mais

eficiente, exceto na organização CPTEC que informou ser a sua página na web.

Na última questão buscou-se sugestões de cada entrevistado para melhorar o setor de

Previsão de Tempo, entre as respostas observou-se que a falta de profissionais capacitados

para a realização de novas atividades e plantões 24 horas foram os que mais se destacaram

assim como outros específicos, como treinamentos para melhorar a linguagem e a interação

com os públicos atendidos.

Estas e outras sugestões serão apresentadas no tópico a seguir, onde serão realizadas

as propostas de melhorias para o setor de Previsão de Tempo e Clima da Epagri/Ciram,

organização foco de estudo.

4.3.7 Proposta de melhorias

Com a finalização da análise da Epagri/Ciram, foco do estudo, e a realização de um

benchmarking para poder comparar os processos comunicativos de cada organização

apresentada nas seções anteriores, será abordado no presente tópico as proposta de melhorias

que podem ser realizadas a fim de tornar o processo comunicativo do setor de Previsão de

Tempo e Clima mais eficiente.

Pôde-se perceber pelas respostas obtidas com a aplicação dos questionários, que

precisa melhorar muito a interação da meteorologia com seu público e para isso há a

necessidade de realinhar a forma de repasse de informações geradas nestes setores.

Observando esta necessidade, preocupados com o clima e os desastres causados por

ele, os governos federais e estaduais, por meio de suas Defesas Civis, já estão se preparando

para melhor atender a esta demanda. Porém, até que a importância das questões climáticas

123

seja realmente fundamentada, será necessário tomar outras providências, pois a atmosfera é

constante e não marca data para acontecer seus fenômenos.

Primeiramente, entre as sugestões retiradas das respostas dos questionários,

observou-se a falta em grande número de profissionais designados para a realização destes

atendimentos, sendo assim, por existir este número reduzido estes centros não conseguem

operar 24 horas, deixando a desejar na hora de elaborar previsões mais detalhadas e repassá-

las com antecedência. Esse fato desencadeia uma série de outras necessidades, pois ao se ter

novos profissionais outras melhorias devem ser realizadas para que a comunicação seja

eficiente.

Referindo-se ao setor de Previsão de Tempo da Epagri/Ciram, a falta de profissionais

influencia muito em seu o processo comunicativo, pois muitas vezes não se pode dar a

atenção necessária para quem solicita a informação meteorológica, limitando-se este

atendimento em muitos casos.

Entre as melhorias citadas pela equipe deste setor e também pela acadêmica, sugere-

se neste estudo a contratação de novos profissionais para elaborar e repassar as informações,

mantendo assim as atualizações destas mais constantes.

Para auxiliar os meteorologistas a melhorar as informações geradas seria necessário

um investimento por parte da instituição em equipamentos, como mais estações

meteorológicas pelo estado para proporcionar um monitoramento da situação mais adequado e

também de radares meteorológicos que mostram com exatidão o deslocamento dos sistemas

em cada região de Santa Catarina, sendo que neste aspecto a Epagri/Ciram está atrás dos

outros centros, que já possuem este equipamento e melhoram suas previsões em curto prazo.

Ao se tratar do atendimento a imprensa e mídias em geral, sente-se que a interação

com este meio deveria ser melhor, assim sugere-se que se façam treinamentos com

meteorologistas e jornalistas para melhorar a linguagem utilizada pelo centro, para que assim

a informação que é repassada seja entendida por todos os receptores que a recebem. Outro

fator em relação à imprensa é quando a demanda pela informação é grande, que acaba

ocorrendo um congestionamento de profissionais desta área querendo informações mais

detalhadas do que está ocorrendo com o tempo, e por muitas vezes acabam por atrapalhar o

andamento das atividades do setor, a sugestão para este caso seria uma assessoria de imprensa

exclusiva para este setor, colocando ordem nestes atendimentos e melhorando o processo

comunicativo existente entre estes, consequentemente melhorando o atendimento do público

em geral e dos clientes específicos.

Em relação às mídias eletrônicas, são pouco utilizadas por este setor da

124

Epagri/Ciram, pois possui em rede somente sua página da web (www.ciram.com.br) para

disponibilizar suas informações, atualmente uma das formas mais rápidas de se obter

informações é pela internet, sendo assim para ampliar os meios de divulgar as informações

meteorológicas podem-se criar redes sociais (Twitter, Facebook, entre outros) que alcançam

determinados públicos com uma velocidade instantânea.

Para manter sempre disponível em rede estas informações, sugere-se também a

formação de um grupo de tecnologia da informação para atender somente às necessidades

geradas pelo setor, não deixando que imprevistos façam com que a comunicação seja

interrompida, para isso estes profissionais também teriam que trabalhar em escala igual ao do

setor em estudo e com esquemas de plantão para atender eventuais problemas neste processo.

Por fim, outra sugestão para manter os profissionais desta área sempre atualizados,

com o que ocorre neste segmento, é a criação de fóruns e cursos juntamente com os outros

centros meteorológicos para debater e discutir as tendências da meteorologia, o que se possui

de inovador nas questões climáticas mundiais, nacionais e até estaduais. Para assim poder

estar sempre se aperfeiçoando e melhorando as informações repassadas, tendo então um

processo comunicativo eficiente que auxiliará estes profissionais a divulgar com antecedência

a ocorrência de fenômenos meteorológicos e assim prevenir e diminuir cada vez mais os

impactos relacionados a eventos extremos.

125

5 CONCLUSÃO

O presente trabalho teve como foco analisar os processos organizacionais do setor de

previsão de tempo e clima da Epagri/Ciram, a fim de propor melhorias no processo de

comunicação existente na organização onde foi realizado o estudo.

Ao abordar o tema de estudo que se relaciona à comunicação empresarial demonstra-

se o quanto à comunicação é indispensável dentro das organizações e como a falta ou algum

problema gerado neste processo pode causar muitos transtornos.

A elaboração deste estudo contempla a apresentação de fundamentos teóricos, que

por meio de autores, conceitos são ligados ao tema de estudo, com citações sobre

administração, funções administrativas, organizações, estrutura organizacional, desenho

organizacional, diagnóstico organizacional, gestão de processos, padronização, serviço

público e mudança.

Para a realização da descrição e análise de dados, a acadêmica buscou em outras

organizações que trabalham com previsão de tempo, a realização de um benchmarking, que

por meio da aplicação de um questionário analisaram-se cada uma destas entrevistadas e se

propôs sugestões com intuito de melhorar o processo comunicativo. Na análise realizada,

percebeu-se um bom processo de comunicação da organização foco do estudo, se comparada

com as outras pesquisadas, pois todas possuem semelhanças em sua estrutura, principalmente

na forma como tratam a comunicação.

A pesquisa realizada pela acadêmica demonstrou que a atual estrutura existente na

organização está defasada. Esta estrutura poderá ser substituída pela criação da Secretaria de

Defesa Civil na reforma administrativa proposta pelo novo governo que assumiu em janeiro

de 2011.

As principais sugestões para o estudo realizado são: a contratação de novos

profissionais juntamente com a operação de 24 horas do centro, investimentos em novos

equipamentos, treinamentos entre jornalistas e meteorologistas para melhorar a linguagem

utilizada no repasse dessas informações meteorológicas, grupos de tecnologia da informação e

assessoria de imprensa direcionada para o atendimento das necessidades deste setor, criação

de mídias eletrônicas como twitter e facebook, para atingir novos públicos e repassar as

informações relacionadas ao tempo de forma instantânea e por fim, para manter estes

profissionais atualizados, a criação de fóruns e debates com outros centros de meteorologia

nacionais.

126

Para a acadêmica, o estudo contribui para sua formação profissional, pois poderá a

partir deste ajudar a melhorar a comunicação existente no setor onde atua profissionalmente,

relacionando a teoria estudada durante a faculdade com a prática. Como proposta para

realização de estudos futuros, sugere-se que se façam trabalhos onde se possibilite uma

interligação entre o centro e seus públicos, para que os boletins meteorológicos sejam

visualizados praticamente em tempo real.

Para a organização, a pesquisa serviu para apontar as necessidades existentes em sua

comunicação, assim como conhecer a realidade de outras organizações neste fator estudado,

para consequentemente poder atender suas necessidades por meio das propostas apresentadas.

Para a faculdade, o fato do trabalho ser inédito permitirá que os acadêmicos

conheçam a estrutura de um centro meteorológico e seu processo comunicativo.

Para a população, a preocupação com os fenômenos climáticos é globalizante e deve

ser tratada por todos os países como fator preponderante para novas catástrofes. Assim o

estudo realizado na Epagri/Ciram buscou melhorar o processo comunicativo, de modo que

sejam totalmente compreendidas e utilizadas da melhor forma possível estas informações que

são repassadas ao público em geral, a imprensa e a clientes específicos, a fim de minimizar os

prejuízos relacionados a adversidades naturais ocorridos em Santa Catarina.

127

REFERÊNCIAS

ANDRADE, Davi Gomes de; FALK, James Anthony. Eficácia de sistemas de informação e

percepção de mudança organizacional: um estudo de caso. Revista de Administração

Contemporânea, Curitiba, v. 5, n. 3, p. 53-84, set./dez. 2001. Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-

65552001000300004&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 25 fev. 2011.

ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico:

elaboração de trabalhos na graduação. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração:

das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books, 2007.

ARANTES, Aluysio Sergio de. Padronização participativa nas empresas de qualidade:

controle de qualidade, liderança, sistemas e vantagens. São Paulo: Nobel, 1998.

AVELAR, Lúcia; CINTRA, Antônio Octávio. Sistema político brasileiro: uma introdução.

2. ed. São Paulo: Unesp, 2007

BARROS, Aidil Jesus da Silveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de

metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

BASTOS, Antonio Virgílio B.; SANTOS, Mariana Viana. Redes sociais informais e

compartilhamento de significados sobre mudança organizacional. Revista de Administração

de Empresas, São Paulo, v. 47, n. 3, p. 27-39, jul./set. 2007. Disponível em:


75902007000300003&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 10 mar. 2011.

BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem

competitiva. Tradução Celso A. Rimol. São Paulo: Atlas, 1998.

BERTOLIN, Rosangela Violetti et al. Assimetria de informação e confiança em interações

cooperativas. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 12, n. 1, p. 59-81,

jan./mar. 2008.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG

Tecnologia e Serviços, 2004.

128

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 6. ed. Belo

Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 1998.

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C.

Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

CARDOSO, Onésio de Oliveira. Comunicação empresarial versus comunicação

organizacional: novos desafios teóricos. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro,

v. 40, n. 6, p. 1123-1144, nov./dez. 2006. Disponível em:



CAVALCANTI, Iracema Fonseca de Albuquerque et al. Tempo e clima no Brasil. São

Paulo: Oficina de Textos, 2009.

CERTO, Samuel C. Administração moderna. Tradução Maria L. G. L. R. e Ludmilla T. L.

9. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

CENTRO DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS AMBIENTAIS E DE

HIDROMETEOROLOGIA DE SANTA CATARINA. Institucional. Disponível em:

<http://ciram.epagri.sc.gov.br/portal/website/index.jsp?url=jsp/institucional/institucional.jsp&

tipo=institucional>. Acesso em: 4 abr. 2011.

CENTRO DE PREVISÃO DE TEMPO E ESTUDOS CLIMÁTICOS. Sobre o CPTEC.

Disponível em: <http://www.cptec.inpe.br/sobreocptec.shtml>. Acesso em: 4 abr. 2011.

CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2002.

CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.; SILVA, Roberto da. Metodologia científica. 6.

ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração geral. 3. ed. São Paulo: Manole,

2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de

129

Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São

Paulo: Makron Books, 1994.

CLIMATEMPO. Nossa história. Disponível em:

<http://www.climatempoconsultoria.com.br/historia.php>. Acesso em: 4 abr. 2011.

CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva,

2005.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizações e métodos: estudo integrado das novas tecnologias de

informação. 2. ed. São Paulo: Altas, 1998.

CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

DIEHL. Astor Antônio; TATIM. Denise Carvalho. Pesquisas em ciências sociais aplicadas:

métodos e técnicas. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

DUBRIN, Andrew J. Princípios de administração. Tradução Roberto Minadeo. 4. ed. Rio de

Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1998.

EMPRESA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA E EXTENSÃO RURAL DE SANTA

CATARINA. Institucional. Disponível em:

<http://www.epagri.sc.gov.br/index.php?option=com_content&view=section&layout=blog&i

d=5&Itemid=32>. Acesso em: 4 abr. 2011a.


CATARINA. Epagri. Disponível em:

<http://www.epagri.sc.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=17&Itemid=

55>. Acesso em: 4 abr. 2011b.


CATARINA. Estrutura administrativa. Disponível em:

<http://www.epagri.sc.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=185&Itemid

=57>. Acesso em: 4 abr. 2011c.

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços:

operações, estratégia e tecnologia da informação. Tradução Jorge Ritter. 4. ed. Porto Alegre:

130

Bookman, 2005.

FISCHER, Tânia et al. Razão e sensibilidade no ensino de administração: a literatura como

recurso estético. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 41, n. 5, p. 935-953,

set./out. 2007.

FUNDAÇÃO CEARENCE DE METEOROLOGIA E RECURSOS HÍDRICOS.

Meteorologia. Disponível em: <http://www.funceme.br/index.php/institucional/historico>.

Acesso em: 4 abr. 2011a.


Meteorologia. Disponível em:

<http://www.funceme.br/index.php/institucional/meteorologia>. Acesso em: 4 abr. 2011b.


Meteorologia. Disponível em: <http://www.funceme.br/index.php/institucional/missao-e-

objetivo>. Acesso em: 4 abr. 2011c.

FULGÊNCIO, Paulo Cesar. Glossário vade mecum: administração pública, ciências

contábeis, direito, economia, meio ambiente – 14000 mil termos e definições. Rio de Janeiro:

Mauad X, 2007.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Tradução Roberto

Galman. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

HAIR JR., Joseph et al. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. São

Paulo: Bookman, 2003.

JONES, Gareth R. Teoria das organizações. Tradução Luciane Pauleti e Daniel Vieira. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

JUCIUS, Michael J.; SCHLENDER, William E. Introdução à administração: elementos de

ação administrativa. Tradução Auriphebo B. Simões. São Paulo: Atlas, 1988.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. Tradução Ailton Bomfim Brandão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

131

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2006.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

LIKER, Jeffrey K.; MEIER, David. O modelo Toyota: manual de aplicação: um guia prático

para a implementação dos 4ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2006.

LIMA, Francisco de Paula Antunes. Medida e desmedida: padronização do trabalho ou livre

organização do trabalho vivo? Produção, São Paulo, v. 4, p. 3-17, 1994. Disponível em:



MACHADO, Hilka Vier. A identidade e o contexto organizacional: perspectivas de análise.

Revista da Administração Contemporânea, Curitiba, v. 7, p. 51-68, 2003.

MAGALHÃES, Gildo. Introdução à metodologia científica: caminhos da ciência e

tecnologia. São Paulo: Ática, 2005.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. 4. ed. São

Paulo: Atlas, 2006.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento

e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração e interpretação de

dados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e

recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2003.

MATTAR, Fause N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001.

MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação: como facilitar a

comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 2. ed. Barueri: Manole, 2009.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos

da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

132

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2004.

MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRY JR., Paul H. Administração:

conceitos e aplicações. Tradução Maria Isabel Hopp. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 24. ed. São Paulo: Malheiros,

1999.

MELLO, Carlos Henrique Pereira. Gestão da qualidade. São Paulo: Person Education do

Brasil, 2011.

MELO, José Tarcízio de Almeida. Direito Constitucional do Brasil. Belo Horizonte: Del

Rey, 2008.

NEIVA, Elaine Rabelo; PAZ, Maria das Graças Torres da. Percepção de mudança

organizacional: um estudo em uma organização pública brasileira. Revista de Administração

Contemporânea, Curitiba, v. 11, n. 1, p. 31-52, jan./mar. 2007. Disponível em:



OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos,

metodologia e práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma

abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; PRADO, Jonas; SILVA, Edilson Aurélio da. Gestão de

negócios. São Paulo: Saraiva, 2005.

OLIVEIRA, Lucimar Luciano de; VIANELLO, Rubens Leite.; FERREIRA, Nelson Jesus.

Meteorologia Fundamental. Erechim: Edifapes, 2001.

OLIVEIRA, Maria Marly de. Como fazer pesquisa qualitativa. Rio de Janeiro: Vozes,

2007.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Metodologia científica aplicada ao direito. São Paulo:

Thomson Learning, 2002.

133

PINTO, Mario Couto Soares; SOUZA, Cristina Lyra Couto de. Mudança organizacional em

uma empresa familiar brasileira. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 43, n.

3, p. 609-634, maio/jun. 2009. Disponível em:



QUEIROZ, Roberta Graziela Mendes; CKAGNAZAROFF, Ivan Beck. Inovação no setor

público: uma análise do choque de gestão (2003 - 10) sob a ótica dos servidores e dos

preceitos teóricos relacionados à inovação no setor público. Revista de Administração

Pública, Rio de Janeiro, v. 44, n. 3, p. 679-705, maio/jun. 2010. Disponível em:



REGO, Francisco Gaudêncio Torquato do. Comunicação empresarial, comunicação

institucional: conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. São Paulo:

Summus, 1986.

ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Fundamentos de administração: conceitos

essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

ROCHA, Luíz Oswaldo Leal da. Organizações e métodos: uma abordagem prática. 6. ed.

São Paulo: Atlas, 1995.

SCHERMERHORN JR., John R. Administração. Tradução Cecília Mattoso. 5. ed. Rio de

Janeiro: Editora, 1999.

SHINGO, Shingeo. Sistema de troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas

produtivos. Porto Alegre: Bookman, 1985.

SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

SISTEMA METEOROLÓGICO DO PARANÁ. Histórico. Disponível em:

<http://www.simepar.br/>. Acesso em: 4 abr. 2011.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

STEVENSON, Willian J. Administração das operações de produção. Tradução Roger D.

Frankel. 6. ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2001.

134

STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Tradução Alves Calado. 5. ed. Rio de

Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999.

TORRES, Marcelo Douglas de Figueiredo. Estado, democracia e administração pública no

Brasil. Rio de Janeiro: FVG, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed.

São Paulo: Atlas, 2004.

135

APÊNDICE A – Questionário

Prezado pesquisado, este questionário tem por finalidade analisar os procedimentos

realizados por empresas que trabalham no mesmo ramo da Epagri/Ciram, no setor de

meteorologia, referente ao atendimento ao público em geral, imprensa e clientes específicos

que necessitam da previsão de tempo independente de qualquer situação meteorológica. Para

assim diagnosticar e elaborar sugestões de melhorias em relação ao repasse de informações

deste setor.

O questionário é constituído por perguntas abertas (em que você deverá escrever sua

opinião), perguntas fechadas (de múltipla escolha) e quadros para que assinale entre as

diversas alternativas apresentadas.

Por favor, leia atentamente cada questão e responda com franqueza. Sua colaboração

é importante para conclusão desta pesquisa e suas informações serão guardadas com o mais

absoluto sigilo.

1) Qual a sua formação profissional?

( ) Meteorologista ( ) Técnico em Meteorologia

2) Quais as suas atribuições no cargo que você ocupa?

( ) elabora as previsões de tempo

( ) monitora as condições de tempo

( ) repassa as informações da previsão de tempo

3) Qual tipo de linguagem é utilizado para repassar informações?

( ) linguagem técnica ( ) linguagem popular

4) Como você analisa a comunicação da sua empresa, em relação ao repasse de informações

meteorológicas?

( ) ruim ( ) satisfatório ( ) bom ( ) excelente

136

5) Quais os principais interessados em receber as informações meteorológicas da sua

empresa? (pode ser assinalada mais de uma opção)

( ) público em geral ( ) clientes específicos ( ) órgãos públicos

( ) outros ________________

6) Existem alertas específicos repassados para órgãos públicos?

( ) sim ( ) não

Caso sim continue respondendo as questões a seguir.

6.1) Quais são estes órgãos? Como são realizados estes procedimentos?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

6.2) Na ocorrência de eventos extremos, com que frequência são repassadas estas

informações?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

7) O atendimento é realizado em qualquer condição de tempo?

( ) sim ( ) não

8) Existem manuais de normas e procedimentos em relação às diferentes condições de tempo?

( ) sim ( ) não

8.1) Qual(is)?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

137

9) Em relação ao atendimento ao público em geral, leia atentamente o quadro abaixo e

assinale o procedimento de como é a atuação da instituição dependendo da condição de

tempo.

Tempo

Estável

Tempo

Instável

Durante

um

evento

extremo

Procedimento

Existe contato direto com o meteorologista.

O atendimento é realizado por um profissional designado

especialmente para esta função.

Todos os meteorologistas devem atender ao público.

Este tipo de atendimento possui horários pré-estabelecidos para sua

realização durante o expediente do setor.

É realizado a qualquer momento, sem horários pré-estabelecidos.

O atendimento é realizado independente da demanda pela informação.

Em algum momento limita-se o atendimento a este tipo de demanda.

10) Em relação ao atendimento à imprensa, leia atentamente o quadro abaixo e assinale o

procedimento de como é a atuação da instituição dependendo da condição de tempo.

Tempo

Estável

Tempo

Instável

Durante

um evento

extremo

Procedimento




Todos os meteorologistas devem atender a imprensa.





Existe interação com este meio de comunicação.

138

11) Em relação ao atendimento a clientes específicos, leia atentamente o quadro abaixo e

assinale o procedimento de como é a atuação da instituição dependendo da condição de

tempo.

Tempo

Estável

Tempo

Instável

Durante

um evento

extremo

Procedimento




Todos os meteorologistas devem atender estes clientes.





Existe exclusividade para o atendimento aos clientes.

12) Por quais meios de comunicação geralmente é realizado o repasse informações do

setor? (pode ser assinalada mais de uma opção)

( ) telefone ( ) fax ( ) E-mail ( ) SMS ( ) página web

( ) outros_________________

13) Dos meios de comunicação listados, enumere em uma escala de um a seis, em grau

crescente de eficiência.

( ) telefone ( ) fax ( ) E-mail ( ) SMS ( ) página web

( ) outros_________________

14) Que sugestões você daria para melhorar o processo de informações em previsão de

tempo em seu órgão?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

139

ANEXO A – Declaração de responsabilidade

140

ANEXO B – Autorização da organização e da acadêmica

141

ANEXO C – Declaração de frequência e avaliação da acadêmica

faculdade estÁcio de sÁ de santa...

Documents