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FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA
DANIEL CESAR
EVELYN DE OLIVEIRA SOUZA
UTILIZANDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA
LIDERANÇA DE PROJETOS
São Paulo
2008
DANIEL CESAR
EVELYN DE OLIVEIRA SOUZA
UTILIZANDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA
LIDERANÇA DE PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para conclusão do Curso de MBA Gestão de Projetos - PMI
Orientador: Prof. Ms. Antonio Augusto Barbosa Camargos
São Paulo
2008
DANIEL CESAR
EVELYN DE OLIVEIRA SOUZA
UTILIZANDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA LIDERANÇA
DE PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para conclusão do Curso de MBA Gestão de Projetos - PMI
Aprovada em ____________ de 200_
BANCA EXAMINADORA
Prof. Ms. Antonio Augusto Barbosa Camargos Orientador
Prof.(ª) Ms. ou Dr. Componente da Banca
Prof.(ª) Ms. ou Dr. Componente da Banca
“Em qualquer trabalho, a diferença entre o excelente, o medíocre e o ruim está, na maioria dos casos, em se ter a imaginação e a disciplina para recriar-se todos os dias”. - Tom Peters
Dedicamos esse trabalho a nossos amigos e
familiares que nos incentivaram e apoiaram em
toda a trajetória. Em especial, eu Evelyn, dedico a
minha mãe Jane pelo exemplo de garra e coragem
e por ser a razão do meu viver. Eu, Daniel, dedico
também a Camila por toda força e alegria.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus por mais um desafio
superado, ao amigo Tiago Tadeu Santos Cruz
pela ajuda no desenvolvimento desse trabalho, a
Aline Hatadani pelas revisões e sugestões. Eu
Daniel, agradeço a Rogério Gustavo com quem
aprendi como um bom líder é importante para o
sucesso e para a motivação dos seus
colaboradores. Agradecemos também ao
orientador Augusto Camargos pela orientação.
RESUMO
A economia atual força as empresas a investir em inovação para que seja possível serem dominadoras em novos mercados ou conseguir um diferencial competitivo no mercado em que já se encontram. Por esta razão, há a necessidade constante de desenvolver novas idéias e colocá-las em prática. O nível de sucesso para isto aumenta dramaticamente ao se utilizar melhores práticas de gestão de projetos. Mas estas práticas vão além de cumprir prazos, custos e padrões de qualidade, devem se ater também ao aprimoramento da gestão de pessoas, a identificação e formação de líderes. Sendo assim, a liderança unida a inteligência emocional, são habilidades de suma importância para os gestores no desenvolvimento de suas atividades diárias, pois sua função é organizar o trabalho, dividindo e acompanhando as atividades de cada colaborador, de maneira a maximizar o uso dos recursos humanos. As pessoas respondem e respeitam seu líder, mediante sua postura, assim, a maneira como elas serão conduzidas pode afetar diretamente o sucesso do projeto. A autoridade de um líder pode ser alcançada através de seu carisma, e a habilidade de liderar ou guiar as pessoas pode ser desenvolvida, apesar de estar diretamente relacionada com suas características psicológicas. Visto que o líder se encontra em evidência, suas atitudes são analisadas constantemente, por isso, ele deve sempre pensar no bem comum da equipe, do projeto e da empresa. Este trabalho descreve para o gestor um conjunto de boas práticas para a melhoria da Gestão de Projetos, estabelecido pelo Guia PMBOK®, baseado em técnicas de liderança e inteligência emocional. Palavras-chave: Liderança, Inteligência Emocional, Gestão de Projetos, Guia PMBOK®.
ABSTRACT The current economy forces the companies to invest in innovation in order to be able to dominate new markets or reach a competitive differential in the market which they already are. For this reason, there is a need to develop new ideas and put them into practice. The level of success for this increases dramatically when you use best practices of project management. But these practices go beyond fulfilling stated periods, costs and standards of quality, they should also stick to improve the management of people, identification and training of leaders. Thus, the leadership united with emotional intelligence, are skills extremely important for managers to develop their daily activities, because their function is to organize the work, sharing and monitoring the activities of each employee in order to maximize the use of humans resources. The people respond and respect their leader through his posture, so the way how they will be conducted can affect directly the success of the project. The authority of a leader can be reached through his charisma and ability to lead or guide people can be developed, despite of being directly related to their psychological characteristics. Since the leader is in evidence, their attitudes are constantly analyzed, so he must think always about the team’s goals, the project and the company. This work describes to the manager a set of best practices for improving the Project Management, established by the PMBOK ® Guide, based on leadership and emotional intelligence techniques. Keywords: Leadership, Emotional Intelligence, Project Management, PMBOK® Guide.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Pirâmide de Maslow..................................................................................42
Figura 2 - Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo
de vida.......................................................................................................................52
Figura 3 - Influência das partes interessadas ao longo do tempo. ............................53
Figura 4 - A relação entre as partes interessadas e o projeto. ..................................55
Figura 5 - Organização por projeto............................................................................56
Figura 6 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de
projetos e o ciclo. ......................................................................................................62
Figura 7 - Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto. .............64
Figura 8 - Planejamento de recursos humanos: Entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas......................................................................................................65
Figura 9 - Formatos de definição de funções e responsabilidade. ............................67
Figura 10 - Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas......................................................................................................69
Figura 11 - Desenvolver a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas.....................................................................................................................71
Figura 12 - Gerenciar a equipe do projeto: Entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas........................................................................................................................74
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tipos de lideranças ................................................................................25
Tabela 2 - Atitudes positivas e negativas quanto à geração de empatia .................44
Tabela 3 - Relação dos principais práticas de liderança..........................................77
Tabela 4 - Atributos mais citados de um líder..........................................................79
Tabela 5 - Contabilização inteligência emocional entre homens e mulheres ..........83
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................12
1 - LIDERANÇA...................................... ..................................................................18
1.1 - Definições Gerais de Liderança..................... ...............................................18
1.2 - Outras Definições de Liderança............... ....................................................22
1.3 - Habilidades da Liderança ..................... ........................................................23
1.4 - Processos de Liderança ....................... ........................................................24
1.5 - Tipos de Líderes e Estilos de Liderança ...... ...............................................25
1.5.1 - Tipos de Líderes .......................... ........................................................25
1.5.2 - Estilos de Liderança...................... ......................................................26
1.6 - Tipos de Líderes e Estilos de Liderança ...... ...............................................31
2 - INTELIGÊNCIA................................... .............................................32
2.1 - Definições e Tipos de Inteligência ................. ..............................................32
2.2 - Inteligência Emocional....................... ...........................................................36
2.2.1 - Autoconsciência ........................... .......................................................38
2.2.2 - Auto-regulação ..................................... ...............................................39
2.2.3 - Motivação ................................. ............................................................40
2.2.4 - Empatia................................... ..............................................................43
2.2.5 - Relacionamentos ........................... ......................................................45
3 - GESTÃO DE PROJETOS ............................. .....................................................49
3.1 - Projeto .......................................... ..................................................................50
3.1.1 - Partes Interessadas no Projeto ............ ..............................................54
3.1.2 - Estrutura da organização.................. ..................................................55
3.2 - Gestão de Projetos ............................... .........................................................57
3.2.1 - Processos................................. ............................................................60
3.2.2 - Gestão dos Recursos Humanos do Projeto .... ..................................62
4 - NA PRÁTICA DA LIDERANÇA, INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E GESTÃO
DE PROJETOS.........................................................................................................77
4.1 - Aplicando Inteligência Emocional e Gestão de Proj etos em Liderança ...77
4.2 - Resultado das pesquisas.......................... ....................................................82
4.2.1 - Resultado da pesquisa geral ............... ...............................................83
4.2.2 - No ponto de vista de dois líderes......... ..............................................88
4.3 - Fechamento do desenvolvimento do tema ............ .....................................91
CONCLUSÃO .......................................... .................................................................92
REFERÊNCIAS.........................................................................................................95
ANEXO .....................................................................................................................99
12
INTRODUÇÃO
“A liderança é a capacidade de conseguir que as pessoas façam o que não querem fazer e gostem de fazê-lo”. (Harry Truman) “Qualquer um pode zangar-se, isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, não é fácil”. (Aristóteles)
A presente pesquisa se configura como Trabalho de Conclusão de Curso de pós-
graduação em Gestão de Projetos Segundo as Práticas do PMI da Faculdade de
Informática e Administração Paulista e apresenta suas justificativas para a escolha do
tema, bem como a sua delimitação. Com a finalidade de contribuir para a produção
científica e atingir certo grau de aprofundamento acadêmico, a pesquisa foi realizada
pelos alunos Daniel César e Evelyn de Oliveira Souza do curso de Gestão de Projetos
Segundo as Práticas do PMI. Alguma pesquisa prévia se fez para a sua elaboração
pelos estudantes empenhados na pesquisa. Grande parte do projeto inspira-se, no
entanto, numa tentativa de avaliar e propor melhorias para a área em que atua os
pesquisadores.
Delimitação do tema
Para analisar a influência da Inteligência Emocional sobre a liderança e como o
PMBOK® pode auxiliar o líder em suas atividades com a equipe, circunscrito às áreas
de Administração e Psicologia, a presente pesquisa se organizou em torno de quatro
capítulos. O primeiro capítulo apresenta as principais definições sobre liderança,
fazendo uma avaliação dos estilos de liderança existentes e o significado de cada um
dos estilos. Em segundo lugar, é feita uma análise sobre os tipos de inteligência, sobre
o que é emoção, culminando para o assunto Inteligência Emocional, suas definições,
sua composição e o que é necessário para aprimorar esse tipo de inteligência. Num
terceiro momento, é apresentado o que é a Gestão de Projetos, utilizando como
material o PMBOK® do PMI em sua versão 2004. Passeia-se por todas as áreas de
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conhecimento, porém dar-se-á maior destaque para a área de Recursos Humanos que
está diretamente ligada à formação e com o dia-a-dia de uma equipe.
Finalizando, na quarta e ultima parte do desenvolvimento são feitas analises a partir
dos questionários aplicados, das entrevistas realizadas com gestores, além de dados
colhidos de pesquisas já realizadas nesses assuntos, no mercado e em outros
trabalhos acadêmicos, com isso pretende-se, além de dar uma visão mais prática e real
desses assuntos, levantar os problemas e como a inteligência emocional poderia ser
utilizada para auxiliar nesses problemas.
Justificativas para a pesquisa
Afora o interesse pessoal dos pesquisadores, o tema se impõe pela recorrência das
discussões sobre liderança, sobre as dificuldades de liderar. No Brasil é assunto
obrigatório em todos os círculos, neste começo da primeira década do século XXI, pela
contribuição que uma pesquisa desta natureza pode emprestar à compreensão do real
papel do curso numa sociedade marcadamente composta de pessoas carentes de
formação acadêmica e profissional, além de um crescente número de desempregados.
Há total relevância científica nesse projeto de pesquisa uma vez que os cursos de
Administração / Gestão no Brasil, têm ainda uma procura muito grande, mas não a
correspondente oferta de empregos após a formação destes alunos, bem como uma
não competente formação para a ocupação de cargos e empregos oferecidos no
mercado, principalmente pelo fato da necessidade, muitas vezes, de maturação da
pessoa para encarar um cargo de liderança. Essa pesquisa pode, então, contribuir,
entre outras coisas, para discutir sobre uma outra ótica a liderança. Dando ênfase as
emoções, seu controle para a tomada de decisão, o trabalho aborda sobre outro prisma
necessidades não só de um líder, mas de qualquer pessoa, já que sendo seres
humanos, estamos associados a emoções a todo o momento.
Por outro lado, a relevância social da pesquisa se mostra pelo fato de que o estudo
permitirá ajudar na resposta a uma pergunta básica: Como a árdua tarefa de liderar
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pessoas pode ser melhor executada? Ao mesmo tempo, a pesquisa poderá ajudar a
compreender as diferentes visões que esse assunto dá sobre os envolvidos, isso é, a
visão de quem lidera e de quem é liderado. Crendo na sua real importância, a pesquisa
visa analisar a relação líder e liderado no âmbito de projeto para, de alguma forma,
ajudar a sociedade em sua busca de cidadania plena, a partir do que é oferecido à
população, especificamente na cidade de São Paulo.
O interesse pessoal dos pesquisadores advém do fato de militarem na área da
importância das emoções no dia-a-dia. Os pesquisadores se interessam grandemente
pelos processos de liderança e no poder que as emoções têm positivamente e
negativamente sobre esses processos e principalmente quanto à sua postura em prol
de se envolverem mais efetivamente com o objeto de sua investigação.
A despeito de a pesquisa roçar quase sempre o pioneirismo, pela quase inexistência de
estudos na área (especialmente no Brasil), o tema se mostra de execução viável,
primeiro, pela existência de fontes a serem consultadas; segundo, pelo apoio que os
pesquisadores receberam da instituição e pelos estudos teóricos já desenvolvidos nesta
área.
Referencial teórico
Quando se trata de Inteligência Emocional é impossível não fazer uso dos estudos do
Dr. Daniel Golleman que em seu livro Inteligência Emocional – A teoria revolucionária
que redefine o que é ser inteligente descreve o que é e qual a importância da
Inteligência Emocional.
Outros autores como Resende, Maximiano, Covey, Chiavenato e Kotler também foram
de grande importância para esse trabalho, fornecendo contribuições com relação a
competências humanas (no caso de Resende, 2003), motivação (Maximiano, 2008),
liderança (Covey, 2003, Chiavenato, 2004).
Vale um destaque para Kotler (2002) que é um nome muito conhecido na área da
administração, além de, Peter Drucker, considerado um guru da administração que,
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com seus estudos fez evoluir o segmento administração e claro não poderia ser
deixado de fora nesse trabalho.
No que se refere à Gestão de Projetos, foi utilizado o PMBOK (2004) que é o Guia
desenvolvido pelo PMI (Project Manegement Institute) que traz as áreas de
conhecimentos, entradas e saídas de processos para Gestão de Projetos em geral.
Para esse trabalho a ênfase foi dada a área de conhecimento de Recursos Humanos,
por estar mais envolvida com liderança, formação de equipes, entre outros que serão
discutidos na seção correspondente.
Além desses, alguns outros autores, pesquisas na Internet foram utilizadas para compor
todos os conceitos aqui descritos, sendo referenciados em momentos oportunos desse
trabalho.
Problema
A pesquisa será realizada a partir do seguinte problema central (ou pergunta-chave, ou
ainda a questão principal a ser respondida com a sua pesquisa):
De que forma a Inteligência Emocional pode auxiliar na liderança de projetos?
Hipótese
Com base na questão (problema) central, a pesquisa apresenta a seguinte hipótese de
trabalho:
A Inteligência Emocional pode auxiliar uma vez que o líder poderá controlar melhor
seus impulsos, tomando melhores decisões aprendendo com os desafios diários. Além
disso, poderá auxiliar na formação de sua equipe, motivando os colaboradores e
enxergando as qualidades e potenciais de cada um, utilizando essas qualidades para o
sucesso do projeto.
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Objetivos
Para a apresentação mais clara dos objetivos dessa pesquisa a problemática (questão
central) norteadora da pesquisa, bem como a hipótese de trabalho (resposta provisória)
foi o “fio de Ariadne” deste TCC, em fase de apresentação para a banca examinadora.
A partir da questão central o objetivo deste TCC é:
• Entender de que forma a Inteligência Emocional pode auxiliar na liderança de
projetos
• Ter uma visão de como as pessoas enxergam os assuntos Liderança e
Inteligência Emocional
• Como evoluir nesses assuntos melhorando a qualidade da liderança
Procedimentos metodológicos
A pesquisa seguiu etapas próprias, a partir da hipótese norteadora. Para a coleta de
dados foram necessários instrumentos adequados, bem como foram empregadas
técnicas aprendidas durante o curso para a efetiva análise dos dados coletados. Foram,
portanto, adotados os seguintes procedimentos:
a) Leitura de textos de orientação teórico-metodológica;
b) Aplicação de testes e questionários;
c) Análise geral dos resultados.
Além disso, vale ressaltar ainda:
• Amostras: A pesquisa de múltipla escolha foi realizada com 100 pessoas de
diferentes idades, áreas de atuação e sexo. Além dessa pesquisa, foi realizada
uma outra pesquisa, na forma discursiva, com duas outras pessoas que
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possuem cargos gerenciais (gerente de TI e Superintendente) de empresas
diferentes.
• Instrumentos: questionários e entrevistas.
• Procedimentos: Foi passado por e-mail para conhecidos que desempenham
papeis de liderança e ainda na FIAP (unidade Paulista) para as turmas de PMI,
um questionário com 40 questões de múltipla escolha sobre Liderança e
Inteligência Emocional.
Além disso, foram passados para dois líderes de equipes (gerente e
superintendente) questões para dissertar sobre o tema, dando opiniões sobre o
dia-a-dia e suas visões sobre o assunto.
Limitações
Em seu trabalho, o pesquisador corre vários riscos. O primeiro deles é o de trabalhar no
domínio, às vezes, fluido da interdisciplinaridade, colocando-se logo sob o fogo cruzado
dos estudiosos de cada uma destas áreas. Mais difícil, no entanto, pela natureza da
pesquisa, é a obtenção de respostas satisfatórias, o que só será superado com uma
empática relação com os examinadores da banca. Mesmo consciente destas
dificuldades, os pesquisadores realizaram a pesquisa, sabedores de que as lacunas
poderão, depois de percebidas, serem devidamente preenchidas por pesquisas
posteriores.
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1 - LIDERANÇA
1.1 - Definições Gerais de Liderança
Há muitos anos se discute o que é liderança. Assim, fatores como o mercado e as
próprias pessoas vêm reformulando o seu conceito, que têm sido estudado e entendido
como um traço de personalidade, que depende da aprendizagem social do individuo, e
que pode ser treinada e aperfeiçoada.
“Liderança não é dominação, mas a habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”. (HUNTER, 2006, pg. 18)
Já o dicionário define habilidade como uma capacidade aprendida ou adquirida. Mas o
mito mais perigoso é o de que há um fator genético na liderança e que as pessoas
simplesmente possuem ou não determinadas qualidades carismáticas. Na verdade,
acontece o oposto. Os líderes são feitos, em vez de nascerem líderes.
A maioria das organizações é super gerenciada e sub-liderada. Segundo Covey (2003),
a liderança não é o mesmo que gerenciamento. O gerenciamento possui uma visão
voltada para os métodos, como fazer da melhor maneira e dessa forma os gerentes
possuem o seu foco nos sistemas, processos e tecnologias. Ainda em gerenciamento,
Kotler (2002) diz que o gerenciamento possui o foco em planejar, elaborar orçamentos,
organizar, contratar funcionários, controlar e resolver problemas. Já a liderança lida com
objetivos e metas, focando nas pessoas, na equipe, criando uma visão de futuro, além
disso, a liderança está associada à capacidade de persuadir pessoas a aceitar idéias
novas e implementá-las. Sendo assim, segundo Chiavenato (2004) a liderança deve
ocorrer antes do gerenciamento.
Por ter seu foco nas pessoas, a liderança deve organizar os recursos para caminharem
na direção correta, monitorando as mudanças no meio social e tomando as devidas
ações para a correta execução das atividades. Para Covey (2003), “gerenciar é fazer as
coisas do jeito certo; liderar é fazer as coisas certas”.
Conforme Goleman (2000, pg. 108) em termos de administração da própria carreira,
talvez não haja nada mais essencial do que reconhecer nossos mais profundos
19
sentimentos sobre o que fazemos e que mudanças nos deixariam mais
verdadeiramente satisfeitos com o que fazemos.
No inicio da administração como uma ciência até o final do século XIX o líder, ou
comumente chamado gerente era o responsável por ditar as regras, definir o que seus
funcionários poderiam ou não fazer para alcançar os objetivos da organização, muitas
vezes ditando o dia-a-dia pela política do medo e deixando os funcionários a margem
da possibilidade decisória. Com o passar do tempo essa mentalidade foi alterando-se
permitindo que os funcionários tivessem maior participação. Essa mudança ocorreu a
partir da segunda metade do século XX, onde se começou a ter uma maior
preocupação com as relações humanas, o que deu ao líder um caráter mais humano
considerando aspectos comportamentais e psicológicos da equipe liderada por ele.
Existem muitos pontos de vista sobre o que é liderança. Para uns é quando A provoca
B para fazer aquilo que A deseja ser feito, para outros é quando B provoca A a fazer o
que A deseja, porque é bom para B, já outros entendem que liderança ocorre quando A
estabelece condições para que B possa desempenhar suas atividades, ter
responsabilidades para executar o que A e B acreditem ser necessário, ou ainda o
simples fato de influenciar outra pessoa que por si só, é uma ação de liderança.
Como se pode perceber existem muitas correntes que tentam explicar o que é
liderança, utilizando como base as definições explicitadas anteriormente.
Para Douglas McGregor (1973) existem dois tipos de teoria sobre Gestão de Pessoas:
a Teoria X, mais focada na tarefa e a Teoria Y, mais focada em relacionamento e
comportamento humano. No X podemos derivar os líderes tiranos que com foco
exclusivo no resultado, não se importam com as pessoas, com o social. Já o Y
podemos entender como os líderes democráticos, que com seu carisma fazem as
coisas acontecerem na sua equipe.
“Grupos diferentes da população que trabalha devem ser gerenciados de maneiras diferentes e em ocasiões diferentes. Cada vez mais os “empregados” precisam ser gerenciados como “parceiros”. E está na definição de parceria que todos os parceiros são iguais. E também que não se pode dar ordens a eles. É preciso persuadi-los. Portanto, o gerenciamento de pessoas, é, cada vez mais, um “trabalho de marketing”. E em marketing não se começa com pergunta “O que nós queremos?” Ma questiona-se: “O que quer a outra parte? Quais são seus valores? Quais são suas metas? O que ela considera resultados?” E isto não é “Teoria X”, nem a “Teoria Y”, tampouco qualquer outra teoria especifica de gerenciamento de pessoas.
20
Pode ser que tenhamos de redefinir juntos a tarefa. Ela pode não ser “gerenciar o trabalho de pessoas”. O ponto de partida, tanto na teoria quanto na prática, pode ser “gerenciar para desempenho”. Ele pode ser uma redefinição de resultados, assim como os pontos de partida do condutor da orquestra e do técnico de futebol são a contagem. Talvez a produtividade do trabalhador do conhecimento se torne o centro do gerenciamento de pessoas, assim como o trabalho na produtividade do trabalhador braçal tornou-se o centro do gerenciamento de pessoas há cem anos, isto é, desde Frederick W. Taylor. Isto irá exigir uma hipótese muito diferente a respeito de pessoas em organizações e seu trabalho: Não se “gerencia” pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forças e o conhecimento específicos de cada pessoa. “(DRUCKER, 2003, pg. 28)
Segundo SOTO (2002), essas definições não esgotam o conteúdo do termo líder,
porque na vida real o líder não fica na tentativa de mandar ou influir, o líder executa ou
faz executar algo.
No mundo industrial, diretor, chefe ou líder é aquele que dirige um grupo para alcançar
seus objetivos, coordenando, impulsionando, de forma conveniente e respeitando certa
autonomia, dando informações e controlando os resultados obtidos como responsável
por esses resultados.
A escola francesa também nos traz suas definições sobre a liderança, na opinião de
Manuel Peña, “comando é um termo que lembra uma coletividade, isto é, conjunto de
indivíduos que possuem conhecimentos gerais, técnicos e profissionais que lhes
permitem chegar aos níveis da hierarquia. Mas o termo comando implica, sobretudo,
um sentido social que contém uma atividade dirigente, de condução, de um grupo social
determinado. O termo supõe conhecimentos gerais e qualidades profissionais de certo
nível, ou seja, certa cultura”. (tradução de Soto, Eduardo - Comportamento
Organizacional, pg. 212)
Em síntese a liderança tem como objetivo levar as pessoas a um objetivo seja esse
objetivo de uma pessoa, ou de algo maior, como um plano estratégico de uma
empresa, por exemplo, não importa qual seja esse objetivo, existe alguém que
direciona a equipe para alcançar o objetivo, tentando aproveitar as qualidades, forças
de cada um disponível em sua equipe, essa pessoa é chamada líder. Porém, a
exigência final da liderança eficaz é a conquista da confiança. Se não for assim, não
haverá seguidores. E a única definição de um líder é alguém que tem seguidores.
21
E cada vez mais essa liderança está envolvida com grandes desafios, onde se pode
destacar:
• Gerar o equilíbrio diário entre produtividade necessária e a motivação de sua
equipe para o alcance dessa produtividade.
• Buscar a melhoria contínua e o desenvolvimento de seus processos e
pessoas.
Sem a liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e
máquinas, assim como uma orquestra sem um maestro seria apenas um conjunto de
músicos e instrumentos.
Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos.
O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após
dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.
Mas a liderança não é algo novo, caminha por toda a história da humanidade. Em todos
os momentos pessoas surgiram para comandara as demais para o alcance de
objetivos, sejam esses objetivos de expansão ou manutenção de territórios, onde
podemos destacar as guerras e seus inúmeros líderes como, por exemplo, Napoleão
Bonaparte, Alexandre O Grande, Adolf Hitler, Gengis Khan, na política com John
Kennedy, Joseph Stalin, Winston Churchill, Franklin Delano Roosevelt, Martin Luther
King Jr, na religião com Moisés, Gandhi, Budha, Madre Teresa De Calcutá, porém
dentre todos os líderes citados, Jesus Cristo é o maior líder que já existiu.
A lista de líderes na história da humanidade é enorme, mas não só de grandes feitos
que marcam épocas que reside a liderança, numa equipe que desenvolve sistemas,
numa empresa que extraí petróleo, na loja de confecção de um shopping, em todo lugar
existem pessoas que dirigem, coordenam outras, mas qual seria a natureza da
liderança?
Foram feitos inúmeros estudos com o intuito de entender a natureza da liderança, as
primeiras tentaram identificar as características que separavam líderes de não líderes e
de líderes bem e mal sucedidos.
22
O líder é o responsável pelo crescimento e declínio de qualquer coisa, pois geralmente,
as pessoas se demitem de seus chefes e não da empresa.
Alguns estudos focaram em fatores da personalidade como inteligência, ambição e
agressividade, já outras analisaram no foco físico como estatura e constituição, porém
nenhum estudo foi efetivamente conclusivo na determinação de um conjunto estável de
atributos nos diferentes grupos e tarefas, assim sendo, não é uma fórmula, uma receita
aplicável universalmente para gerir um líder.
Mas é certo que, apesar de importante, a liderança não é tudo, é necessário planejar e
organizar as atividades, o papel primário do líder é influenciar os demais, mas um líder
forte pode ser um mau gerente se erros no planejamento levarem as pessoas para a
direção errada, sendo assim, um líder bem sucedido têm que possuir outros atributos
que não apenas a sua capacidade de movimentar as pessoas para um objetivo, ele
deve ter a direção a se tomar e ter a capacidade de controlar a fim de conseguir tomar
ações de correção para alcançar um objetivo.
1.2 - Outras Definições de Liderança
Existem três perspectivas fundamentais que são definidas como:
• Meta liderança: Cria um ‘movimento’ em um sentido muito amplo, pois vincula
os indivíduos ao ambiente por intermédio da visão do líder, liberando energia e
criando seguidores entusiastas, dando ênfase aos níveis do ‘espírito’ e da
identidade, isto é, o alguém a mais e o algo a mais que formam a visão e o
propósito por trás de todos os outros níveis de liderança.
• Macro liderança: O papel do líder na criação de uma organização bem
sucedida se cumpre de duas maneiras: descobrir caminhos e construir a cultura. O
descobrir caminhos pode se resumir em como encontrar a via para um futuro com
êxito. A construir a cultura pode ser visto como atrair outras pessoas para uma
organização dotada de propósitos, isto é, aquela capaz de progredir ao longo do
caminho descoberto ou de explorar plenamente as oportunidades atuais
23
existentes. A atividade da macro liderança pode influenciar as pessoas ao ligá-las
a uma entidade – seja toda a organização ou apenas uma divisão, departamento
ou grupo. O líder influencia o indivíduo ao fornecer para os subordinados, repostas
a questões como: O que faz a organização? Onde eu me encaixo nela? Como eu
sou avaliado e julgado? O que esperam de mim? Por que eu devo me
comprometer? O líder cria membros comprometidos com a organização no
processo. Neste caso, o foco é nas questões no nível das crenças, valores e papel
da identidade: isto é, o porquê e quem por trás do onde, quando, o que e como.
• Micro liderança: Centra sua atenção na escolha do estilo de liderança, para
gerar uma atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir
realizar o trabalho mediante o ajuste do estilo de cada um às dimensões da tarefa
e ao comportamento da organização. A escolha do estilo de liderança depende em
particular dos subordinados e o trabalho a ser feito, sendo assim, situacional e
contingente. O líder direciona as pessoas nas organizações na execução de um
trabalho ou uma tarefa especifica. Se o estilo de liderança está corretamente
afinado, as pessoas desempenham de boa vontade e numa atmosfera de trabalho
eficiente. Endereça principalmente questões no nível do ambiente, comportamento
e capacidade, isto é, onde, quando, o que e como.
Os âmbitos da liderança micro, macro e meta devem ser definidos e coordenados para
produzir ações organizacionais eficazes. O líder dirige as pessoas de para o
cumprimento de uma tarefa ou trabalho concreto. Se o estilo de liderança foi escolhido
corretamente, os subordinados agiram de forma eficaz.
1.3 - Habilidades da Liderança
Segundo Soto (2002), uma liderança bem sucedida depende de comportamentos,
habilidades e ações apropriadas e não de características pessoais. Ele divide essas
habilidades em três conjuntos, são eles:
24
• Habilidade Técnica: Refere-se ao conhecimento e capacidade de uma pessoa
em qualquer tipo de processo ou técnica. Habilidades de contadores, engenheiros,
fabricantes de ferramentas, são exemplos de habilidades técnicas. Um ponto de
destaque é que conforme as pessoas são promovidas, as habilidades técnicas
tornam-se menos importantes conforme vão subindo na hierarquia.
• Habilidade Humana: Capacidade de trabalhar eficazmente com pessoas para
obter resultados no trabalho em equipe e essa habilidade independe do grau
hierárquico que o líder esteja.
• Habilidade Conceitual: Capacidade de pensar em termos de modelos, marcos
e relações, tornando-se cada vez mais imprescindível conforme se sobe na
hierarquia.
Em resumo, segundo Davis, a habilidade conceitual tem a ver com as idéias, a humana
com as pessoas e a técnica com as coisas.
Conforme foi visto, um líder precisa possuir essas três habilidades com doses
diferenciadas conforme o grau hierárquico que possuí.
1.4 - Processos de Liderança
Definir os atributos que fazem uma pessoa ser um líder bem sucedido é algo muito
complicado, existem pessoas capazes de cativar as demais, incentivá-las, mas não
consegue fazer as pessoas caminharem de encontro ao objetivo, possui muita
competência, mas mesmo assim não é capaz de converter essa competência em
liderança. O processo de liderança não se concentra nesses pontos supracitados, ele
traz três grupos que combinados geram a liderança, são eles: líderes, seguidores e
situações.
Podemos entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características
importantes dessas três forças e dos modos pelos quais se interagem.
25
1.5 - Tipos de Líderes e Estilos de Liderança
Os tipos de líderes e os estilos de liderança são de suma importância para peças
fundamentais no estudo dos comportamentos do líder.
O tipo está mais ligado a traços da personalidade enquanto que os estilos de liderança
estão mais ligados ao que o líder faz.
1.5.1 - Tipos de Líderes
Segundo Belluzzo (2002), os tipos de líderes dividem-se em autocrático, democrático e
liberal, conforme demonstra a tabela abaixo:
Tabela 1 - Tipos de lideranças
SITUAÇÃO AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL
Decisões Decide sozinho Equipe toma decisões, o
líder assiste e participa
Equipes tomam
decisões,
participação mínima
do líder
Programas de
Trabalho
Determina como deve ser
executado
Equipe delineia os
procedimentos e o líder
apóia
Líder esclarece
dúvidas quando
necessário
Divisão do
trabalho
Determina quem deve
executar e o que
Equipe decide sobre a
decisão
O líder não participa
Participação do
líder
É “pessoal”, domina
elogios e críticas
É participativo e objetivo,
elogios/críticas
compartilhados
Participa somente
quando solicitado
FONTE: BELLUZZO, 2002.
Os tipos de líderes mostrado na tabela acima serão explicados em detalhe:
• Autocrático: É aquele que decide tudo, não dividindo com sua equipe as
decisões, não colhendo opiniões. É centralizador e rígido no processo de
26
execução das atividades. Não vê seus colaboradores como pessoas, por isso não
está preocupado com as questões psicológicas, motivacionais, é o estilo “quem
manda aqui sou eu”, vendo as pessoas como mero recurso para a execução das
atividades.
• Democrático: É o estilo oposto ao autocrático, esse líder debate as decisões
que irá tomar com sua equipe tentando-se chegar a um consenso para a tomada
das decisões. Dessa forma esse tipo de liderança vê o lado mais humano de seus
colaboradores, não vendo apenas como um recurso.
• Liberal: No liberal os subordinados possuem plenos poderes de decisão, sendo
a participação do líder pequena, servindo mais como um contribuinte na decisão
do que tomando a decisão final.
1.5.2 - Estilos de Liderança
Atualmente líderes e gestores vivem em um contexto organizacional que exige de cada
um deles diferentes estilos de lideranças para atingir suas metas e objetivos dentro da
equipe. Cada funcionário ou cada situação merece um estilo diferente de seu líder para
solução de problemas ou condução de projetos. Em uma pesquisa realizada por Mary
Fontayne e Ruth Jacobs, da Hay/McBer, chegou-se a seis fatores, sendo eles:
1. Flexibilidade: Colaboradores se sentem livres para inovar questões
burocráticas antigas e ultrapassadas.
2. Responsabilidade: As pessoas assumem as obrigações da organização.
3. Padrões: O nível em que as pessoas estabelecem processos e padrões nas
atividades cotidianas.
27
4. Recompensas: A exatidão sobre o feedback do desempenho e aptidão para
recompensas.
5. Clareza: A compreensão exata que as pessoas têm sobre a missão e os
valores da empresa.
6. Comprometimento: O nível de comprometimento que as pessoas têm para
com um objetivo comum. O quanto elas estão propensas a se doar por esta
causa.
Essas capacidades conduzem a seis estilos de liderança, considerados estilos
ressonantes: o visionário, o agregador, o democrático, o conselheiro, e dissonantes: o
despótico e o agressivo:
• Visionário
O líder visionário é aquele que direciona as pessoas com um entusiasmo vibrante
a uma visão clara, fazendo com que realmente acreditem nela e explica como e
porque os esforços das pessoas contribuem para a grande missão da
organização. Geralmente os líderes com este estilo, são empáticos, auto-seguros
e estimulantes, e por esta razão, conseguem causar grandes mudanças.
Sendo um dos estilos mais eficazes, conduz cada uma das competências
emocionais. Faz com que as pessoas que trabalham para este estilo de liderança
aumentem o seu compromisso com as metas e estratégias da organização,
ficando bem claro para todos, os padrões para o sucesso da empresa e suas
recompensas. Quanto a flexibilidade, este tipo de líder determina o que ele precisa
e deixa as pessoas livres para determinarem os meios como atingirão esses
resultados, podendo usar sua criatividade, inovação e correr riscos controlados.
Quando as coisas estão sem rumo, esse estilo é eficaz, pois traça uma diretiva e
compartilha com seus liderados uma nova visão para longo prazo. Por outro lado,
pode tornar-se ineficiente se ao tentar ser visionário ele acabe sendo despótico
28
por usar sua autoridade, acabando com o senso de igualdade de uma equipe
eficiente.
• Agregador
O líder agregador é aquele que mantêm os colaboradores felizes e cria harmonia
entre eles, passando a controlá-los através da construção de fortes laços
emocionais e conseguindo forte lealdade de sua equipe. Este estilo de líder
acredita que as pessoas vêm primeiro, propondo valores individuais e suas
emoções mais do que as tarefas e objetivos, por este motivo, se comunica muito,
compartilhando idéias e inspiração. Sendo a empatia, comunicação e construir
relacionamentos suas principais características emocionais.
Com relação à flexibilidade, há confiança um no outro, permitindo inovações, não
impondo censuras desnecessárias de como o funcionário deve fazer o seu
trabalho, dando às pessoas liberdade para realizar seu trabalho da maneira que
elas pensam ser a mais eficaz.
O estilo agregador é recomendável em quase todas as situações, principalmente
quando é preciso construir a harmonia da equipe, levantar a moral, melhorar a
comunicação ou corrigir a quebra de confiança, não é recomendável para
situações em que as pessoas necessitam de uma diretriz clara, em virtude disso,
este estilo de liderança é utilizado em comum acordo com o visionário, no qual, a
união dos dois consegue um forte equilíbrio de como conduzir uma equipe.
• Democrático
O líder democrático é aquele que tem como característica forçar um consenso
através da participação, incentivando as pessoas a opinarem e assim obtendo
mais informações e com o tempo dedicado, aceitando suas idéias, construindo
confiança, respeito e comprometimento. Suas principais características são:
comunicação, liderança de equipes e colaboração. Se a equipe não for
competente ou não tiver informações suficientes para oferecer sólidos conselhos
29
este modelo torna-se ineficiente. Já que este estilo de liderança busca muito o
consenso, muitas informações, o tempo de resposta para uma decisão pode ser
um problema em se tratando de um mundo competitivo como o que vivemos,
podendo fazer com que se perca muitas possibilidades.
• Conselheiro
O estilo conselheiro tem como ponto focal desenvolver as pessoas para o futuro,
fazendo com que elas tentem juntamente com o líder atingir os objetivos
esperados. Tem como principais características emocionais o auto-conhecimento,
a empatia e desenvolver os outros.
Como este tipo de liderança escuta as pessoas para então conhecê-las melhor,
ajudando a identificar seus pontos fortes e fracos, integrando com suas aspirações
pessoais e profissionais, o líder auxilia seus funcionários a definir metas para eles
mesmos e assim desenvolverem um plano de ação para atingi-las. Esses líderes
discutem muito as responsabilidades de cada um e fornece bastantes informações
e feedbacks para sua equipe.
Segundo estudos, esse estilo melhora o clima organizacional, pois realiza
diálogos, possui a sensibilidade de observar e se importa com seus
colaboradores, tendo uma forte idéia sobre sua importância para a organização.
Porém para Goleman esse é um dos estilos menos utilizados devido à velocidade
do dia-a-dia que não permite postergar ações para que se discuta, gere e
compartilhe conhecimentos com todos.
Este tipo de liderança é ineficiente se o líder não tiver experiência o bastante para
conduzir este processo de aperfeiçoamento, mas é muito eficiente quando há
comprometimento com a mudança e o desenvolvimento pessoal.
• Despótico
O líder com este estilo de liderança zela pelos padrões da empresa demandando
submissão e obediência imediatas, possui iniciativa e autocontrole guiando seus
30
subordinados para a execução e alcance de metas. Tem como característica a
insensibilidade moral e aos sentimentos dos seus liderados, o que pode gerar
conflitos e transtornos ao líder, não sendo aconselhado ser muito utilizado.
Como o estilo despótico não se preocupa com os sentimentos de sua equipe,
funciona melhor quando a organização passa por uma crise e necessita de uma
grande mudança de direção em pouco tempo, conseguindo quebrar hábitos de
trabalhos mal executados e ir de encontro às pessoas.
• Agressivo
O líder agressivo é aquele que tem como objetivo pessoal fazer as coisas
melhores e mais rápidas exigindo o mesmo de todos seus colaboradores. Este
estabelece desempenhos extremamente altos, apontando os desempenhos fracos
exigindo sempre mudanças. Se o desempenho não é alto, outras pessoas que
atinjam suas expectativas são nomeadas para o cargo. E como este tipo de líder
não se preocupa em dar feedback para sua equipe, quando algo não está fluindo
bem, ele simplesmente reestrutura, não se importando em demitir o funcionário.
Esse tipo de líder é impaciente e não empático, consegue visualizar a real
situação da organização, direciona a equipe a alcançar os resultados esperados e
possui iniciativa, mostrando o que quer de sua equipe através do seu próprio
exemplo.
Seus colaboradores se sentem coagidos pelas porções morais e exigências e nem
sempre este líder é claro com as normas de trabalho, pois ele acredita que todos
devem compreendê-lo e copiá-lo. Por ter um perfil exigente, as pessoas não
acreditam que podem fazer seu trabalho como acreditam que deve, nem que
estão aptos a tomar alguma iniciativa, tornando o trabalho rotineiro e repetitivo.
Para a equipe em que todos estão auto motivados, este estilo pode ser
interessante, pois apresentam serem competentes e necessitam de pouca
orientação ou coordenação. Porém, é aconselhável utilizá-lo em conjunto com
outro estilo de liderança para diminuir seu impacto sobre o clima organizacional.
31
1.6 - A Interação Entre os Estilos de Liderança
Em seu livro, Leadership that gets results Goleman (2000) diz que um líder utiliza uma
ou mais das seis abordagens expostas, realizando ajustes nas situações do dia-a-dia
para atingir os melhores resultados possíveis, segundo ele muitas vezes de forma
imperceptível.
Tem o melhor clima e desempenho organizacional aqueles que dominam quatro ou
mais, principalmente as de impacto positivo: Visionário, Agregador, Conselheiro e
Democrático.
Para Goleman, Boyatzis e McKee os líderes mais eficientes conseguem analisar as
pessoas, e dessa forma sabem qual a melhor postura que devem adotar para
determinada equipe e situação e não apenas aplicar de qualquer forma as abordagens
que foram explicitadas anteriormente.
É um consenso dos especialistas no assunto que nenhum líder possui todos os estilos
de liderança, mas se o líder contar em sua equipe de colaboradores com diferentes
estilos, esses podem auxiliá-lo no dia-a-dia, deslocando o colaborador na execução de
determinada atividade na qual esse possui perfil.
O trabalho desenvolvido por eles defende que a genética determina uma pré-disposição
da pessoa no papel de liderança, porém eles acreditam que uma pessoa pode
desenvolver os atributos de líder e aprender a inteligência emocional, com esforço esse
gene inexistente pode não atrapalhar no final.
32
2 - INTELIGÊNCIA
2.1 - Definições e Tipos de Inteligência
A inteligência possui variados ramos e ainda é um mistério em muitos pontos que
inúmeros estudos tentam compreender como esse complicado mecanismo funciona.
Existe também uma área que trabalha no desenvolvimento de inteligência para
computadores tomarem decisões, denominada inteligência artificial têm como finalidade
desenvolver máquinas capazes de simular a inteligência humana. (Enciclopédia
Larousse, Vol. 13, pg. 3188)
Dentro da inteligência humana temos muitas separações, por exemplo, temos a
inteligência emocional, a inteligência social, além de outras, que trabalham interligadas,
sendo utilizadas no dia-a-dia do ser humano e que, segundo especialistas, nos
diferencia dos demais animais, mas o que significa inteligência?
Segundo Sacconi (1996) a inteligência é a capacidade de compreender relações, de
aprender, conceber, compreender, enfim a inteligência nos faz evoluir, cada fato do
nosso dia-a-dia nos faz aprender e faz com que tomemos ações baseadas nessa
“bagagem”.
Em reportagem publicada no jornal Folha de São Paulo (publicação de 08/12/2006)
existem basicamente 10 tipos de inteligência, cada uma delas com sua característica,
que são:
• Lingüística
Esse tipo de inteligência é marcado pelo gosto pelas palavras e histórias. Jogos
de palavras intrigam e a pessoa é um leitor ávido, conseqüentemente possuindo
um bom vocabulário.
Nesse tipo de inteligência revela a capacidade de comunicação de interpretação
do mundo através das palavras, pode-se dizer que esse tipo de inteligência é a
inteligência dos escritores e poetas.
33
• Matemática
Nesse tipo de inteligência, a pessoa busca entender relações entre coisas
diferentes. Gosta de figuras, problemas abstratos, jogos de desafios e quebra-
cabeças, apreciando padrões, categorias e sistemas.
• Visual
Percebe as cores, formas e texturas. Provavelmente usa imagens para ajudar a
memória, e diagramas, mapas e rabiscos quando faz anotações. Pode ter
habilidade para desenhar, pintar ou esculpir.
• Física
Gostam de exercícios físicos, esportes e dança. Tem uma tendência a ficar de pé
na primeira oportunidade, seja numa reunião ou numa festa e aprende
arregaçando as mangas e entrando em ação.
• Musical
Está sintonizado aos sons e aos ritmos, lembra bem músicas e melodias. A
música tem grande impacto no seu estado de espírito.
Esta inteligência se manifesta através da habilidade para compor ou reproduzir
uma peça musical. Inclui discriminação de sons, habilidade para perceber temas
musicais, sensibilidade para ritmos, texturas e timbre, e habilidade para produzir
e/ou reproduzir música.
• Social
Também denominada intrapessoal pode ser descrita como uma habilidade pare
entender e responder adequadamente a humores, temperamentos motivações e
34
desejos de outras pessoas. Bons exemplos que possuem essa inteligência são
professores, políticos e vendedores.
• Emocional
Essa inteligência tem como foco o acesso aos próprios sentimentos, sonhos e
idéias, discriminando-os e lançando mão para a solução de problemas pessoais. É
o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligências próprias,
a capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para
usar essa imagem para funcionar de forma efetiva.
• Ambiental
Nesse tipo de inteligência há uma fascinação pela natureza e enxerga nela coisas
que passam despercebidas a outras que não possuem essa inteligência tão
aflorada.
• Espiritual
Gosta de se confrontar com as questões fundamentais da existência, tendendo a
agir de acordo com os seus princípios, possivelmente questionando os modos
ditos normais de se comportar.
• Prática
Gosta de fazer as coisas acontecerem. Costuma ser convocado para consertar ou
montar coisas ou para encontrar soluções. Enquanto outros debatem o que
precisa ser feito, pessoas com essa inteligência aflorada preferem ir à luta,
colocando a mão na massa.
35
Outra separação possível de inteligência foi dada pelo psicólogo Howard Gardner, que
dividiu a inteligência em sete tipos que se integram, essas inteligências são:
1. Verbal ou lingüística: Habilidade de lidar com palavras.
2. Lógico-Matemática: Capacidade de resolver problemas envolvendo números.
3. Cinestésia Corporal: Capacidade de usar o próprio corpo de forma hábil,
diferente.
4. Espacial: Noção de espaço e direção.
5. Musical: Capacidade de organizar os sons de uma forma criativa.
6. Interpessoal: Habilidade de compreender os outros.
7. Intrapessoal: Capacidade de relacionamento consigo mesmo.
Ambas as divisões são bem próximas, ficando a primeira com algumas divisões que
não são tratadas em separado por Gardner (1993).
Como já foi dito anteriormente, no nosso dia-a-dia colocamos todas essas inteligências
em prática, podemos ter mais forte uma do que outra, mas de qualquer modo a união
delas é que forma o que comumente chamamos de inteligência. Como se pode
perceber esse conceito vai muito além do simples exame de QI (Quoeficiente de
Inteligência) que incapaz de medir todas as inteligências, ficando mais voltado a
matemática, a lógica.
Neste trabalho iremos abordar mais profundamente a inteligência emocional, que
apesar de não ser um assunto tão novo, já que em 1995, Daniel Goleman já publicava
livros sobre esse assunto, a inteligência emocional é desconhecida de muita gente.
No mundo atual de constante stress o desenvolvimento da inteligência emocional é de
grande valia e no contexto de projeto é de suma importância para permitir um maior
controle das emoções, de um autoconhecimento, num ambiente de constante mudança,
de necessidades, prazos e de pessoas, não se abater, não se levar pelo calor de um
momento são ações que podem levar ao sucesso.
36
2.2 - Inteligência Emocional
“Qualquer um pode zangar-se, isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, não é fácil”. (Aristóteles)
Saber gerenciar as emoções não é nada fácil, a única certeza é que as emoções vêm e
quanto a isso não temos o que fazer aquela frustração, aquele nervosismo estamos
fadados a sentir todo o tipo de sentimento, mas como esses sentimentos influenciarão,
seja positivamente ou negativamente, depende apenas da pessoa que está a sentir e é
nesse gerenciar que de modo geral a inteligência emocional está situada.
Uma das funções principais dos lideres é fazer com que as emoções coletivas sigam
para direções positivas, gerando entusiasmo e otimismo, assim como cultivar um
ambiente de cooperação e confiança, fazendo com que as emoções negativas não
surjam e com elas problemas oriundos, por exemplo, da irritação, da ansiedade que
perturbam fortemente o ambiente de trabalho, por tirarem a atenção dos colaboradores
das tarefas que necessitam desempenhar.
Estudos demonstraram que a parcela do tempo no qual as pessoas sentem emoções
positivas, é um bom indicador do grau de satisfação dos colaboradores, diminuindo
assim a probabilidade dos empregados saírem da empresa.
Antes de Goleman, pai dos estudos da Inteligência Emocional, os sentimentos eram
considerados apenas como fator da personalidade, parte da natureza humana que
determina ou explica o comportamento de uma pessoa numa determinada situação.
Conforme Goleman (2001) as emoções podem ser controladas pelo cérebro, como
popularmente é dito, a inteligência é fruto do cérebro, já a emoção do coração. Existe
uma influência desses dois pontos que eram vistos como independentes, dessa forma a
inteligência pode controlar as emoções e estas por sua vez podem afetar a inteligência.
A emoção é gerada por fenômenos externos que são captados por nossos sentidos,
que por sua vez são percebidos, interpretados e decodificados pelo cérebro. A
decodificação é que gera a emoção, porém o controle dessa emoção vem de outra
função do cérebro chamada de racionalização. Em contra partida, a emoção têm um
efeito desorganizador ou perturbador da inteligência, tirando essa de sua normalidade.
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Segundo Resende (2003), podemos caracterizar a inteligência emocional das seguintes
formas:
• Saber controlar a irritação, nervosismo e agressividade, mantendo-se calmo
numa discussão.
• Dosar entusiasmo e euforia, mantendo o bom humor em situações
complicadas.
• Administrar expectativas exageradas e ambições.
• Fazer concessões em relação aos seus próprios interesses.
• Saber “engolir sapos” para preservar relações.
Agir com inteligência emocional é permitir que o otimismo supere o pessimismo, a
persistência supere o desanimo, que a alta estima vença a baixa estima.
Uma pessoa com baixa estima deve buscar de forma consciente suas virtudes e
valores, empreendendo ações a serem reconhecidas e dessa forma melhorar sua auto-
estima. O sentimento de otimismo pode ser trabalhado deixando de ser influenciado por
pessoas derrotistas, negativistas, que vivem se queixando do mundo.
Com a orientação de um líder emocionalmente inteligente, os colaboradores sentem-se
apoiados, sentem-se a vontade para compartilhar suas idéias, aprender e tomar
decisões de forma colaborativa.
Porém, se o líder não for emocionalmente inteligente, os seus colaboradores seguirão
apenas as rotinas do dia-a-dia, fazendo apenas o essencial, ao em invés de inovarem,
de compartilharem seus conhecimentos. Se o líder não fizer uso de uma boa dose de
sentimentos, esse até poderá dirigir, mas não realmente liderar.
Não são tarefas fáceis, precisam de treinamento, autoconhecimento, buscando os
pontos fracos e melhorando-os com ações positivas, fazendo com que as influências
externas não tenham tanta força.
A inteligência emocional está baseada em cinco dimensões de competência que são:
1. Autoconsciência
2. Auto-regulação
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3. Motivação
4. Empatia
5. Relacionamentos
2.2.1 - Autoconsciência
A consciência dos próprios sentimentos, a percepção de como os outros vêm você,
pode influenciar nas decisões que são tomadas diariamente por um líder.
Uma autoconsciência forte permite o monitoramento, a observação de si próprio,
permitindo compreender os sentimentos negativos e o que os motiva. Sabendo quais
são as raízes, pode-se adotar ações para mudanças de comportamento, alcançando-se
os resultados. Sem a autoconsciência faltarão informações para tomar as decisões de
forma eficientes.
Em suma o primeiro passo é se conhecer, ter consciência das deficiências, limitações,
dificuldades para depois traçar os caminhos para superar as barreiras, como diria o
provérbio chinês, uma jornada começa no primeiro passo, isso vale também para a
jornada de mudança interna, com a sabedoria de encarar os problemas e a força de
alterar-se para melhor se adaptar aos problemas.
Essas percepções provem dos cinco sentidos (visão, audição, olfato, tato e paladar)
que são as portas de entradas para obtenção de todas as informações sobre o mundo,
porém os nossos sentidos sofrem uma espécie de filtro, esse filtro faz com que sejam
perdidas informações que não são registradas, segundo Weisinger (2001) a
autoconsciência age sobre esse filtro, permitindo uma melhor captação de informações
de si e dos outros, permitindo assim uma avaliação melhor.
Nessa avaliação é de suma importância analisar as reações, tanto físicas quanto
mentais, das situações e o impacto que elas tiveram sobre o humor, sobre a
capacidade de tomar decisões. Reviver as situações pode ser de grande valia nesse
processo de entendimento, refletindo sobre os fatos num momento de mais calma.
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2.2.2 - Auto-regulação
A auto-regulação trata das mudanças, correções nos rumos que precisamos fazer
quando acontecem situações no nosso dia-a-dia. Pessoas com essa capacidade
conseguem administrar-se melhor nas situações que “tiram do sério”, sabendo agir com
calma a elas.
Segundo Goleman (2002) existem seis pontos para a auto-regulação ou autogestão,
são eles:
1. Autocontrole: Pessoas dotadas de autocontrole conseguem administrar os
impulsos negativos, as perturbações, conseguindo inclusive canalizar esses
sentimentos de uma forma proveitosa.
Manter a calma diante de uma crise, diante de muita pressão demonstra um
autocontrole, pois se consegue dominar os impulsos, conseguindo tomar decisões
importantes mesmo diante de situações adversas.
2. Transparência: A transparência é a exposição de seus sentimentos, crenças,
diante de todos, é mostrar como você realmente é.
Pessoas transparentes assumem seus erros perante todos, não se escondendo e
quando vê atitudes antiéticas de outras pessoas prefere confrontar a se esconder.
3. Adaptabilidade: Capacidade de adaptar-se a situação, sendo flexível para
conseguir atender uma demanda, entender uma situação.
Pessoas com essa capacidade conseguem dar conta de múltiplas tarefas,
mantendo o foco no resultado, com a mesma energia, com o mesmo animo e
conseguem ser maleáveis diante de novas realidades.
4. Superação: Pessoas que não se contentam com a mesma situação sempre
querendo evoluir, ser desafiadas e chegar a um novo patamar, buscando
continuamente o aprimoramento de sua performance, aprendendo continuamente.
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Estabelecem metas desafiadoras, mas se preocupam que essas metas sejam
viáveis, avaliando os riscos presentes.
5. Iniciativa: Aproveita oportunidades ou cria oportunidades ao invés de esperar
passivamente por elas. Não hesitam em ultrapassar limites para conseguir
melhorar as possibilidades de uma conquista futura.
Pessoas assim possuem a consciência de possuir o que é preciso para controlar
seu próprio destino.
6. Otimismo: Vê as coisas de modo positivo, nas perdas enxerga oportunidades e
não ameaças.
Entre o “copo meio vazio” ou “copo meio cheio” preferem o meio cheio, esperando
sempre que coisas boas acontecerão no futuro.
As pessoas que possuem auto-regulação conseguem “dar a volta por cima” mais
depressa, já aqueles que não a possuem tão desenvolvida tendem a ter mais
dificuldades de se recuperar dos problemas e afundam-se em sentimentos de incerteza
e de tristeza.
2.2.3 - Motivação
A motivação indica as causas ou motivos que produzem um determinado
comportamento, é a energia que movimenta o comportamento, possuindo três
propriedades que são:
• Direção: Objetivo do comportamento;
• Intensidade: Magnitude da motivação;
• Permanência: Duração dessa energia.
A motivação é de suma importância para manter a determinação, alcançando as metas
planejadas. Com essa habilidade as pessoas tendem a ser mais produtivas e eficazes,
41
buscando forças para desempenhar suas atividades, porém não há um estado geral de
motivação, isso é, a motivação é para algo especifico, por exemplo, uma pessoa está
motivada a praticar esportes e não está motivada para fazer uma aula de idiomas.
“O comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio individuo ou alguma causa externa, do ambiente. A motivação, no modelo de comportamento, é sinônimo da relação de causa e efeito no comportamento das pessoas. Não significa entusiasmo, significa apenas que todo o comportamento sempre tem uma causa”. (Maximiano, 2008, pg. 252).
Desde os gregos o homem levanta hipóteses sobre o conteúdo da motivação. Naquela
época as discussões baseavam-se no conceito de felicidade. Nos dias atuais as teorias
continuam se baseando nas antigas idéias e atualmente existem quatro hipóteses que
tentam levantar as raízes da motivação humana. São elas:
• Homem econômico-racional: A motivação vem da perspectiva de ganho,
oriundo principalmente dos bens materiais.
Segundo essa hipótese, as recompensas materiais são as que oferecem maior
atrativo as pessoas.
• Homem social: A motivação vem do reconhecimento e da aceitação dos outros
que estão ao seu redor, preferem a glória a recompensas materiais.
Essa hipótese dá importância à idéia que o grupo tem papel importante no
desenvolvimento das pessoas, por necessidade de aceitação, por medo da
rejeição, as pessoas agem dentro dos padrões estabelecidos, a recompensa
maior nessa hipótese é estar bem com o grupo que se faz parte.
• Homem auto-realizador: A motivação vem da realização interior. Não importa
o dinheiro ou o que as pessoas irão pensar e sim a felicidade intima.
Nesse sentido a recompensa maior é o que a pessoa julga ser importante.
• Homem complexo: Essa hipótese está amarrada à idéia de complexidade do
ser humano e dessa forma não há como dar uma única explicação para a
motivação. Sendo assim, todas as hipóteses anteriores devem ser levadas em
42
consideração e, além disso, entre outros fatores a motivação está ligada a
necessidades humanas. Existem muitas teorias que visam explicar essas
necessidades, uma bem conhecida nesse sentido é a de Maslow.
Segundo Maslow (1943) as necessidades humanas dividem-se em cinco grupos como
demonstra a figura abaixo:
Figura 1 - Pirâmide de Maslow
FONTE: http://novo-mundo.org/log/wp-content/uploads/maslow.jpg
1. Necessidades Fisiológicas: São as necessidades de alimentação, proteção,
repouso, exercícios, entre outras orgânicas.
2. Necessidades de Segurança: Proteção contra ameaças, como por exemplo,
perda de emprego, integridade física e sobrevivência.
3. Necessidades Sociais: Amizade, afeto, interação e aceitação dentro de um
grupo e da sociedade.
4. Necessidade de Estima: Necessidade de auto-estima e por parte das outras
pessoas.
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5. Necessidade de Auto-realização: Necessidade de utilizar aptidões e
habilidades para o autodesenvolvimento e para a realização pessoal.
Conforme essa visão, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo,
estando motivadas a crescer, a progredir ao longo das necessidades.
No mundo das emoções, que claro não está à parte das definições acima mencionadas,
uma vez que todos os pontos acima incidem sobre as emoções, a automotivação
consiste em dirigir emoções a serviço de um objetivo, a partir das preferências pessoais
mais profundas.
É uma habilidade essencial para uma pessoa manter-se determinada a alcançar suas
metas, ter iniciativa, ficar sempre no controle da situação e usar a criatividade na busca
de soluções.
2.2.4 - Empatia
A empatia é a capacidade de identificar-se com outra pessoa, compartilhar com ela os
sentimentos, aceitando cada um do jeito que é.
É mais que natural que as pessoas se sintam mais vontade de trabalhar com pessoas
que se possui empatia, elas sentem mais inclinadas a concordar, a cooperar com quem
elas possuem uma afeição.
Desenvolver a empatia significa que se desenvolve um sentimento de vinculo entre as
pessoas, com isso as pessoas irão a sua direção e não contra você.
Segundo Albrecht (2006) existe atitudes que destroem a empatia, que são chamadas
de atitudes tóxicas e atitudes que renovam a empatia, que são chamadas de salutares.
Abaixo segue uma tabela com comparação de algumas atitudes capazes de destruir ou
criar empatia.
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Tabela 2 - Atitudes positivas e negativas quanto à geração de empatia
Tóxicas (atitudes negativas) Salutares (atitudes positivas)
Buscar excessiva aprovação Falar e agir com afirmação
Mudar de assunto caprichosamente Ater-se ao assunto
Fulminar idéias Adiar o julgamento. Ouvir
Dar conselhos indesejados Oferecer informações e idéias
Induzir culpa nos outros Persuadir honestamente; Negociar.
Quebrar promessas e acordos Só prometer o que vai cumprir
Interromper com freqüência Ouvir os outros
Queixar-se demais Fazer sugestões construtivas
Insistir em fazer do seu jeito Ceder, ajudar os outros.
Ridicularizar os outros Apoiar os outros; simpatizar.
Monopolizar a conversa Compartilhar o “tempo no ar”
Gabar-se Compartilhar o sucesso alheio
FONTE: KARL ALBRECHT - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, 2006, PÁGINA 124.
Se analisarmos os pontos listados na tabela, são situações que vemos todos os dias
conosco ou com os outros, sendo assim é necessário se policiar para não tomar
atitudes que intoxiquem a empatia tão necessária no dia-a-dia.
Existem duas oportunidades de se gerar a empatia que são a experiência momentânea
com a pessoa e a outra é a manutenção que permite que o relacionamento se
mantenha saudável com o tempo. Ainda para Albrecht existem três tipos específicos de
comportamento que geram empatia, são eles:
• Atenção
Os seres humanos gostam de serem ouvidos, levados a sério, os que caem no
fingimento logo demonstram traços disso e acabam por perder a confiança do
outro, sendo assim esse deve ser um processo natural.
Para ajudar a gerar empatia no quesito atenção a postura corporal, a inclinação
física e os gestos contam muito. Esses pontos são chamados de regulagem não
verbal.
45
Existe também a regulagem verbal onde o habito de refletir sobre as palavras,
expressões e utilização de figuras de linguagem se destacam como pontos de
geração de empatia.
• Apreciação
Ação de aceitar as pessoas como elas são, mesmo possuindo idéias diferentes da
sua. A apreciação faz com que, mesmo com as diferenças possa coexistir
pacificamente, com ausência de rejeição e animosidade.
Na forma verbal o uso da chamada “linguagem limpa”, evitando assim o sarcasmo,
os dogmatismos, entre outros.
Quando você respeita as idéias dos outros, as outras pessoas ficam mais
suscetíveis a ouvir as idéias que você tem.
• Afirmação
Torna-se mais fácil apreciar, respeitar e sentir-se próximo de pessoas que você
compartilhe idéias e valores daquelas que vocês discordam totalmente.
Segundo Albrecht (2006) os seres humanos buscam a auto-afirmação em três
níveis que são: amabilidade, capacidade e dignidade.
As pessoas buscam afeto, respeito por aquilo que é capaz de fazer e ser
reconhecido como pessoa digna.
Para o especialista em motivação Dale Carnegie (1981) as pessoas são famintas
por “insumos emocionais” do tipo reconhecimento, aceitação, aplauso, entre
outros. Quando se proporciona isso a alguém, esse alguém passa a ter empatia
por você.
2.2.5 - Relacionamentos
Segundo o Dr. Deroni Sabbi a arte do relacionamento é, em grande parte, a habilidade
de lidar bem com os sentimentos, de dar e receber afeto, de ouvir e se fazer ouvir e de
interagir de maneira harmônica e produtiva. Estas habilidades são a base de
46
sustentação de popularidade, liderança e eficiência interpessoal. São fundamentais
para liderar, negociar e solucionar divergências, para a cooperação e para o trabalho
em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas situações de interação.
Para utilizar esta habilidade em alta performance é necessário saber dar e receber
feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir
positivamente às críticas.
A arte de se relacionar é de grande importância, como foi dito anteriormente somos
seres que vivemos em grupo e dessa forma precisamos nos relacionar com os demais
para conseguirmos alcançar os nossos objetivos. Goleman (2002) define seis pontos
para administrar relacionamentos, são eles:
1. Inspiração: Com a inspiração o líder consegue instigar as pessoas a ter uma
visão empolgante e compartilhada da situação.
Nesse ponto, o líder que possui a inspiração desenvolvida é a personificação
daquilo que pede aos demais, possuindo a capacidade de tornar o trabalho mais
estimulante.
2. Influência: Pode-se definir influência da seguinte forma:
“Poder de produzir efeitos por causa do prestigio social que desfruta ou da posição econômico-financeira que sustenta. Capacidade de afetar o caráter, o comportamento, a crença, a opinião ou as ações de alguém”. (SACCONI, 1996, pg. 395).
Dessa forma, a influência é a capacidade de o líder fazer com que os outros façam
as atividades necessárias, obter apoio de outras pessoas, gerando-se assim uma
rede de apoio. Os líderes que possuem a influência aflorada tendem a ser
persuasivos e envolventes no tato com um grupo.
3. Desenvolvimento dos demais: Imprescindível para o trabalho em grupo, o
líder deve ter a preocupação de desenvolver as demais pessoas de sua equipe,
para isso são utilizados feedbacks quando oportuno e de forma construtiva.
É de suma importância que seja de forma construtiva, pois um feedback mal feito
para destruir o relacionamento, o que é péssimo para um trabalho em equipe.
47
O líder precisa possuir a sensibilidade de observar os pontos fortes e fracos de
seus colaboradores, gerando um ambiente propicio para o desenvolvimento dos
pontos fracos e utilização dos pontos fortes. Com essa visão, o líder poderá
montar equipes de trabalho onde na ajuda mutua pode-se desenvolver as equipes.
Um líder com a preocupação de desenvolver os demais são mentores ou coachs
naturais.
4. Catalisação de mudanças: Os líderes com essa capacidade sabem
reconhecer a necessidade de transformação e o mais importante, não têm medo
de mudar.
Encontram formas práticas de implementar as mudanças, superando os
obstáculos que impedem as mudanças de ocorrerem. No mundo atual, onde as
mudanças ocorrem com muita freqüência, ter essa capacidade é importantíssimo
para não perder oportunidades, não vendo ou não promovendo as mudanças
necessárias para adequar-se a uma nova realidade que se apresente.
5. Gerenciamento de conflitos: No dia-a-dia os conflitos existem, sejam por
diferentes pontos de vista sobre determinado problema ou por diferenças culturais,
pessoais.
Os conflitos possuem aspectos positivos e negativos, positivos no sentido de
poder elevar um entendimento, vendo pontos não antes vistos, porém pode-se
desestabilizar uma equipe, gerar um “racha” o que é muito prejudicial, pois
prejudica os esforços da equipe.
Um líder precisa fazer com que todas as partes falem, dêem suas visões e
compreendam os diferentes pontos de vistas presentes e assim chegar a um
denominador comum, conduzindo os esforços de seus colaboradores em direção
a esse denominador comum.
6. Trabalho em equipe: Saber trabalhar em equipe é um desafio para um líder,
com essa capacidade produze-se um ambiente de solidariedade, amistosidade,
gerando-se uma atmosfera onde o trabalho ocorre de forma respeitosa,
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colaborativa, dando inclusive identidade ao grupo, que trabalhará mais unido em
pró do objetivo comum.
Um líder preocupado com o trabalho em equipe investe seu tempo no
desenvolvimento e no constante fortalecimento das relações entre os
colaboradores.
Um bom líder precisa trabalhar esses pontos para que seu grupo trabalhe de forma
mais harmônica. Cuidar dos pontos internos e externos, separar um tempo para cuidar
dos relacionamentos, se comunicando com os demais para prover um entendimento do
que precisa ser feito, obter apoio para a execução dos trabalhos e fazer com que todos
cheguem ao objetivo comum.
Esses são pontos que ajudam o líder a obter sucesso no seu dia-a-dia, porém esses
não são os únicos pontos para se obter o sucesso, um planejamento e
acompanhamento bem feitos, saber o que fazer saber quantificar isso, buscando
qualidade e antevendo os riscos que podem ocorrer durante as tarefas são pontos
muito importantes também e que serão discutidos a frente nesse trabalho.
49
3 - GESTÃO DE PROJETOS
As empresas estão buscando cada vez mais inovações, melhorando seu desempenho
para adquirir um diferencial competitivo devido às exigências do mercado que tem se
tornado bastante dinâmico a cada dia. Uma empresa é considerada líder, quando ela
esta sempre reinventando, aprimorando seu negócio focando no seu produto, serviço
ou resultado exclusivo. Por tudo isso, há a necessidade constante de desenvolver
novas idéias e colocá-las em prática, executando-as através de um bom planejamento,
e o termo utilizado para isso são projetos.
Uma gestão de projetos eficaz conduz ao sucesso qualquer atividade que se
caracterize como um projeto, isto é, que tenha um início, meio e fim. Um estudo
conduzido pelo DOD (Department of Defense of United States) indicou que 75% de
todos os grandes projetos fracassam e sua principal causa é devida a um
gerenciamento fraco, ou seja, o problema não é de desempenho técnico, mas sim da
baixa importância aplicada à gestão de projetos. (DOD, 2005)
Segundo Stoner (1999), gerenciar ou administrar é um processo de planejar, organizar,
liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, de gerir pessoas, projetos e
de usar todos os recursos disponíveis para alcançar objetivos esclarecidos.
“As abordagens da administração nessa nova era se alicerçam sobre recentes tendências que estão se manifestando no pensamento administrativo, como a ênfase na participação e comprometimento das pessoas e o foco na produtividade e na competitividade. A busca da excelência está por trás dessas preocupações”. (CHIAVENATO, 2004, pg. 34)
Em uma estrutura organizacional com uma cultura de gerenciamento por projetos o
gerente do projeto tem total autoridade com relação à administração das pessoas
alocadas para trabalhar no projeto e à definição de prioridades, pois esta estrutura é
definida a partir de projetos deixando de lado o trabalho hierárquico, funcional. Tendo
segundo Lessa (2006) como característica principal uma estrutura vertical, estabelecida
para cada projeto, no qual, todos os membros da equipe se reportam diretamente ao
gerente de projeto.
50
O principal objetivo do Project Management Institute (PMI) tem sido a definição das
melhores práticas em projetos, sendo assim, criou o Guia PMBOK® (Project
Management Book Of Knowledge), que “identifica a soma do conjunto de
conhecimentos à profissão de gerência de projetos”. (PMBOK, 2004, pg. 3)
3.1 - Projeto
Segundo o Guia PMBOK®, projeto é “um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2004, pg. 5). No contexto de um
projeto ser sempre único, elimina-se a hipótese de que qualquer trabalho seja repetido,
sendo assim, deve-se ter um começo e um fim bem definidos, normalmente é
conduzido por pessoas, e tem o objetivo de atingir metas estabelecidas dentro de
parâmetros de prazo, custo e qualidade. Como característica de projetos que integra
este conceito de temporário e exclusivo temos a elaboração progressiva. Ou seja,
significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos, não podendo ser
confundida com aumento do escopo. Isto deve ser feito continuamente de maneira
detalhada e cuidadosa para uma definição exata do que será o projeto e quais as
atividades necessárias para chegar a sua conclusão. Geralmente, discussões acerca
de projetos são freqüentes.
Devido o dinamismo e a competitividade em diversos seguimentos de mercado torna-se
necessário que os executivos estejam freqüentemente inovando, reinventando, criando
novos rumos, e como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização os
projetos são fundamentais. No entanto, este direcionamento deve ser colocado em
prática, através de definição de metas e ações, conforme exemplos citados no Guia
PMBOK®:
• Desenvolver um novo produto ou serviço
• Efetuar mudança de estrutura, de pessoal ou estilo organizacional
• Realizar um projeto de um novo veículo de transporte
• Desenvolver ou adquirir um novo sistema de informação ou modificado
• Construir um prédio ou instalação
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• Construir um sistema de abastecimento de água para a comunidade
• Realizar uma campanha para um cargo político
• Implementar um novo procedimento ou processo de negócios
• Atender a uma cláusula contratual
Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro
dos limites operacionais normais da organização e muitas destas atividades podem ser
encaradas como essenciais para sua sobrevivência.
Normalmente os projetos são autorizados como um resultado de uma ou mais
considerações estratégicas como:
• Uma demanda de mercado
• Uma necessidade organizacional
• Uma solicitação de um cliente
• Um avanço tecnológico
• Um requisito legal ou estabelecimento de diretrizes
O ciclo de vida e organização é o conjunto de fases de um projeto e descreve o
ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve
compreender este conceito mais amplo para que possa selecionar as fases do ciclo de
vida, os processos, as ferramentas e técnicas adequadas. Gerenciar as atividades do
dia-a-dia do projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso.
De um modo geral, as empresas fazem isso com o intuito de ter uma melhor
visualização de seus projetos de longo prazo e ter um gerenciamento mais eficaz de
cada fase, pois dividi-lo em pequenas partes, torna-se mais fácil gerenciar e executar. O
que determina a transição de uma fase para outra é alguma forma de transferência
técnica ou entrega. Por esta razão, as entregas de uma fase geralmente são revisadas,
para garantir que estejam exatas, completas e aprovadas para que se possa seguir
para a fase seguinte. Porém, normalmente a fase seguinte é iniciada mesmo sem a
aprovação da fase anterior, havendo uma sobreposição de fases denominada
paralelismo.
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Esta transição de fase também é chamada de saída de fase, passagem de estágio ou
ponto de término (PMBOK, 2004, pg. 22). Os ciclos de vida dos projetos para cada fase
definem:
• O trabalho técnico que deve ser realizado;
• Quando as entregas devem ser geradas e como são revisadas, verificadas e
validadas;
• Quem está envolvido;
• Como controlá-la e aprová-la.
O objetivo é determinar a viabilidade da continuação do projeto e identificar e corrigir
erros com um custo aceitável.
Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes, com
entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos e a quantidade de fases e os
produtos de cada uma variam de acordo com o projeto dependendo muito da equipe
que o elabora.
Observe na figura a seguir um exemplo de ciclo de projeto:
Figura 2 - Nível típico de custos e de pessoal do p rojeto ao longo do seu ciclo de vida
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 21
53
A Figura 2 mostra um gráfico de um ciclo de vida válido para a maioria dos projetos e
faz uma comparação entre o nível de custo e de pessoal e o tempo de execução das
fases. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
Isto ocorre porque a fase de inicio é composta por poucas pessoas e é quando se
planeja como será a execução do projeto, custos, tempo, quantidade de pessoas
necessárias, entre outros fatores. Nas fases intermediárias, as pessoas são contratadas
e o que foi planejado é executado gerando aumento significativo no custo. Na fase final,
como grande parte das atividades já foi executada algumas pessoas são desligadas do
projeto.
O nível de incertezas é mais alto no início do projeto, assim como a capacidade das
partes interessadas de influenciarem as características finais do projeto contribuindo
para o aumento do custo com mudanças e com a correção de erros no decorrer do
projeto, conforme ilustrado na figura abaixo:
Figura 3 - Influência das partes interessadas ao lo ngo do tempo
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 21
54
3.1.1 - Partes Interessadas no Projeto
As partes interessadas ou envolvidas no projeto, também conhecidas como
stakeholders, são “pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou
aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, como
resultado da execução ou do término do projeto” (PMBOK, 2004, pg. 26). É primordial
que a equipe de gestão do projeto identifique as partes interessadas, e defina quais
suas necessidades e expectativas, pois eles exercem influencia sobre os objetivos e
resultados do projeto.
Há diversos níveis de responsabilidade e autoridade em um projeto podendo mudar
durante seu ciclo de vida. As principais partes interessadas em todos os projetos têm os
seguintes papéis:
• Gerente de projetos: Responsável pela gestão do projeto
• Cliente/Usuário: Pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto
incluindo todas as camadas que de alguma maneira o utilizará
• Organização executora: Empresa cujos colaboradores estão mais diretamente
envolvidos na execução do projeto
• Membros da equipe do projeto: Grupo de pessoas que está executando o
trabalho do projeto
• Equipe de gerenciamento de projetos: Membros da equipe que estão
envolvidos diretamente nas atividades de gestão do projeto
• Patrocinador: Pessoa ou grupo que provê os recursos financeiros para o
projeto
• Influenciadores: Pessoas ou grupos que podem influenciar, de forma positiva
ou negativa o andamento do projeto, não estando diretamente relacionadas à
aquisição ou uso do produto do projeto.
• PMO: Se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto,
existindo na organização executora, pode ser uma parte interessada.
A figura a seguir ilustra a relação entre as partes interessadas e a equipe do projeto:
55
Figura 4 - A relação entre as partes interessadas e o projeto
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 25
É fundamental para o sucesso do projeto que todas as partes interessadas tenham uma
boa comunicação e se compreendam, por isso, o relacionamento entre as partes deve
ser preservado e procurar sempre ser mantido de maneira amigável.
3.1.2 - Estrutura da organização
Geralmente a estrutura de uma organização executora limita a disponibilidade de
recursos em um âmbito de uma estrutura funcional em relação a uma estrutura por
projeto, também conhecida como estrutura projetizada, com diversas estruturas
matriciais intermediárias. Sendo assim, vemos que existem diversas formas de
organizar uma equipe para a execução de um projeto, porém para este trabalho iremos
considerar o modelo de estrutura projetizada, que diferentemente da estrutura
funcional, elimina a estrutura de trabalho hierárquico com cargos fixos e o gerente do
projeto possui grande independência e autoridade com relação à administração das
pessoas alocadas para trabalhar no projeto e à definição de prioridades.
56
O gerente de projeto tem extrema importância neste modelo de estrutura e as pessoas
o têm como líder principal.
Na hierarquia orientada por projetos o executivo analisa as necessidades do negócio,
expõe suas idéias e projetos que precisam ser executados em função disso. Nesta
estrutura o gerente de projeto é responsável por concretizar estas idéias e montar uma
equipe para executá-lo. A figura abaixo extraída do Guia PMBOK® mostra este tipo de
hierarquia:
Figura 5 - Organização por projeto
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 29
Normalmente, em uma organização com este tipo de estrutura, os membros da equipe
trabalham juntos no mesmo local, fazendo com que as competências e habilidades de
cada um sejam compartilhadas pelo grupo. Mas podemos visualizar isto sendo tanto
como uma fraqueza ou como uma oportunidade, pois as diversidades podem gerar
conflitos entre os colaboradores ou ser vista como uma possibilidade de criar artefatos
mais criativos e multidisciplinares. Neste caso, cabe ao gestor do projeto, se
responsabilizar pelo clima do grupo.
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Outro tipo de estrutura muito utilizada é o matricial, podendo ser fraca, balanceada ou
forte, mas mantêm o princípio básico da orientação a projetos. Neste modelo, há
diversas áreas e funções, e também tem um núcleo de gerência de projeto que pode
utilizar recursos das outras áreas para compor uma equipe ou se isolar do restante da
organização.
3.2 - Gestão de Projetos
Gestão de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
para projetar atividades do projeto a fim de atingir ou exceder as necessidades e
expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Uma vez definido o que é
projeto, é necessário conduzi-lo à sua execução, sendo assim, deve estar acordado
entre todos os envolvidos com o projeto assuntos sobre escopo, prazo, custo e
qualidade.
Segundo o PMBOK (2004), o gerenciamento de projetos é distribuído em nove áreas de
conhecimento, no qual, cada uma delas descreve seus respectivos processos a fim de
garantir que as metas planejadas sejam atingidas.
• Gerência da Integração de Projeto: Consiste no desenvolvimento e a
execução do plano do projeto, e o controle geral de mudanças. Preocupa-se com
os processos necessários para assegurar que sejam coordenados
adequadamente os diversos elementos do projeto, tendo por objetivo realizar
negociações de conflitos entre objetivos e alternativas do projeto.
• Gerência do Escopo do projeto: Consiste na iniciação, planejamento,
definição, verificação e controle de mudanças do escopo. Descreve os processos
para que somente as atividades necessárias sejam realizadas para o
encerramento do projeto, tendo por objetivo definir, monitorar e controlar o que
deve e o que não deve estar incluso no projeto.
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• Gerência do Tempo do Projeto: Consiste na definição, ordenação e estimativa
de duração das atividades, e da elaboração, monitoramento e controle de
cronogramas. Administra a duração do projeto, visando garantir o término do
projeto dentro do prazo previsto.
• Gerência do Custo do Projeto: Consiste no planejamento de recursos,
estimativa, orçamento e controle de custos. Define processos, visando garantir
que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado.
• Gerência da Qualidade do Projeto: Consiste no planejamento, garantia e
controle de qualidade. Descreve os processos, visando garantir que o projeto
satisfará as necessidades e as exigências contratadas de todos os envolvidos.
• Gerência dos Recursos Humanos do Projeto: Consiste no planejamento
organizacional, alocação de pessoal e desenvolvimento de equipe. Visa utilizar a
melhor forma possível, a força de trabalho das pessoas envolvidas no projeto,
garantindo seu melhor aproveitamento.
• Gerência das Comunicações do Projeto: Consiste no planejamento da
comunicação, distribuição da informação, incluindo a comunicação sobre o
andamento e resultados no ciclo de vida do projeto, relatório de acompanhamento
e encerramento administrativo. Garante a geração apropriada e adequada, a
captura, distribuição, armazenamento e recuperação das informações para as
pessoas certas no momento exato em que elas forem necessárias.
• Gerência dos Riscos do Projeto: Consiste na identificação, quantificação,
tratamento e controle de tratamento de riscos. Visa identificar, analisar e
responder aos riscos existentes, maximizando os resultados de ocorrências
positivas e minimizando as conseqüências de ocorrências negativas que possam
comprometer o andamento do projeto ou impactar os resultados não planejados.
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• Gerência das Aquisições do Projeto: Consiste no planejamento de solicitação
e aquisição, seleção de fornecedores, solicitação de propostas e administração e
encerramento de contratos. Define os processos que tem por objetivo obter
produtos e serviços externos à organização.
Devido o foco deste trabalho, a disciplina de Recursos Humanos terá uma pesquisa
mais profunda, conforme processos descritos a seguir.
Alguns princípios de Administração Geral que são importantes e influentes para a
Gestão de Projetos baseadas em relacionamento entre pessoas e organizações são
considerados pelo Guia PMBOK®, como:
• Liderança: Preocupa-se com as diretivas para a equipe, desenvolvendo uma
missão e estabelecendo estratégias, alinhando a equipe e as atividades para
alcançá-la através de palavras e ações, com motivação e inspiração, fazendo com
que os colaboradores estejam dispostos a cooperar e a resistir às adversidades
que surgem no decorrer do projeto. A liderança e a inteligência emocional
geralmente encontram-se em comum acordo, no que diz respeito à necessidade
de guiar a equipe em prol de um objetivo, porém isto não é primordial apenas para
um gerente de projeto, pois esta habilidade pode ser desenvolvida também por
outros membros da equipe podendo existir vários profissionais com perfis de
liderança.
• Comunicação: É de fundamental importância para a gestão de projetos, pois
pode ser realizada de diversas formas, escrita, oral, gestual. Comunicar envolve
troca de informações.
• Negociação: Significa discutir com vários envolvidos no projeto com o objetivo
de se chegar a um acordo e acontece em todas as fases, por isso, é fundamental
para o dia-a-dia de um gerente de projeto, o conhecimento de como conduzi-la e o
auxilio das competências de inteligência emocional podem ser de grande ajuda. A
60
negociação envolve uma série de fatores que a influenciam: Informação, Tempo e
Poder. Quanto mais informações as partes envolvidas tiverem umas das outras,
mais fácil será satisfazer suas necessidades e conseguir que todas as partes
sejam beneficiadas com o resultado da negociação. Para o pesquisador Stark
(2004), o tempo, quanto mais urgente for uma negociação, maior os riscos dela
não ser satisfatória. E para o poder, se alguém tiver algum tipo de poder em
relação ao outro, isto pode prejudicar o resultado ganha/ganha.
• Solução de Problemas: Solucionar problemas é umas das atividades mais
comum no dia-a-dia de um gerente de projeto e o seu objetivo é que o problema
seja finalizado com sucesso. Para o Guia PMBOK®, a solução de problemas
envolve duas fases: a identificação do problema e a tomada de decisão para
solucioná-lo. A primeira identifica e analisa as causas e conseqüências do
problema, a segunda propõe diversas soluções para ele, sendo assim, é
necessário analisar qual é a melhor delas e executá-la, devendo sempre aceitar a
opinião de sua equipe para as decisões.
• Influência na organização: É a habilidade de conseguir com que as coisas
sejam feitas, para isso, é necessário que o gerente de projeto conheça bem a
organização.
3.2.1 - Processos
Segundo o PMBOK 2004, a gestão de projetos trabalha sua execução de acordo com o
processo, é uma série de ações executadas por pessoas que geram um resultado, e
categorizam-se em:
• Processos de gerência de projetos: Responsáveis pela descrição e a
organização do trabalho do projeto.
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• Processos orientados ao produto: Responsáveis pela especificação e a
criação do produto do projeto.
Os cinco grupos de processos são:
• Processos de iniciação: Definem e autorizam o inicio ou uma fase do projeto.
• Processos de planejamento: Definem e refinam os objetivos e planeja a ação
necessária para atingir os objetivos e o escopo do projeto.
• Processos de execução: Integram e gerenciam pessoas e outros recursos
para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
• Processos de monitoramento e controle: Monitoram e medem
freqüentemente o progresso para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, caso haja divergências, pode-se tomar ações corretivas
quando necessário para atender seus objetivos.
• Processos de encerramento: Verificam e formalizam a aceitação do produto,
serviço ou resultado gerado e conduz o projeto ou uma fase do projeto para um
final organizadamente.
Um conceito para a interação entre os processos de gerenciamento de projetos é o
ciclo PDCA (plan - do - check - act, ou seja, planejar – fazer – verificar - agir), o ciclo
aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro ou entre os grupos de
processos. O “planejar” do ciclo PDCA, corresponde ao grupo de processos de
planejamento. O “fazer” corresponde ao grupo de processos de execução e o “verificar
e agir” corresponde ao grupo de processos de monitoramento e controle. No mais, o
Grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o Grupo de processos de
encerramento os finaliza.
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A figura a seguir mostra o mapeamento entre os grupos de processo e o ciclo PDCA
definidos acima:
Figura 6 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo
PDCA FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 40
3.2.2 - Gestão dos Recursos Humanos do Projeto
Os recursos humanos podem ser considerados como estratégicos para o sucesso na
grande maioria dos projetos. O Guia PMBOK® define que a gestão dos Recursos
Humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto,
possibilitando uma utilização mais efetiva de todos os envolvidos no projeto, sendo:
patrocinadores ou sponsors, clientes, organização executora, entre outros.
Os três principais processos da gestão de Recursos Humanos de um projeto segundo o
PMBOK (2004, 199) são:
• Planejamento de recursos humanos: Responsável por identificar e
documentar funções, responsabilidades e relacionamentos hierárquicos do
projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal.
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• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: Responsável por obter recursos
humanos necessários para realizar o projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto: Responsável por melhorar as competências
e interação dos membros da equipe aumentando o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto: Responsável por acompanhar o desempenho
dos colaboradores fornecendo feedbacks, solucionar problemas e coordenar
mudanças para melhorar desempenho do projeto.
A figura abaixo mostra uma visão geral sobre cada um dos processos:
64
Figura 7 - Visão geral do gerenciamento de recursos humanos do projeto
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 201
Os três principais processos da Gestão de Recursos Humanos não definem
diretamente o que deve ser feito no projeto, apenas direcionam questões a serem
discutidas pelo gerente de projeto conforme serão descritos em detalhes abaixo:
Planejamento de Recursos Humanos
A atividade responsável por identificar e documentar funções, responsabilidades e
relacionamentos hierárquicos do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de
pessoal, pode ser atribuído a alguém ou a um grupo, podendo ser interno ou externo à
organização. Normalmente, este processo é um dos primeiros a ser executado, porém
65
deve ser reformulado e analisado freqüentemente garantindo o atendimento das
exigências.
A figura a seguir apresenta o fluxo de entradas e saídas do Processo de Recursos
Humanos.
Figura 8 - Planejamento de recursos humanos: Entrad as, ferramentas e técnicas, e saídas
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 203
Entradas do Planejamento de Recursos Humanos
Para o Planejamento de Recursos Humanos são necessárias três entradas: Fatores
ambientais da empresa, Ativos de processos organizacionais e Plano de gerenciamento
de projeto.
a) Os Fatores ambientais da empresa são divididos em cinco:
• Organizacional: Diz respeito aos relacionamentos que o projeto terá com
outras organizações ou departamentos e se são formais ou informais.
• Técnico: Relacionamentos entre as diferentes disciplinas e áreas de
especialização para finalizar o projeto, podem acontecer tanto dentro da fase do
projeto, como entre fases distintas.
66
• Interpessoal: São os relacionamentos, formais ou informais, existentes entre
as pessoas que trabalham na equipe do projeto.
• Logístico: Referente à distância que separa as pessoas, unidades, fusos
horários ou países.
• Político: Relacionamentos entre grupos e pessoas que possuem poder informal
em áreas importantes para o projeto.
Outro tipo de informação necessária diz respeito às restrições que limitam as opções da
equipe do projeto. Como alguns desses exemplos temos: a estrutura organizacional da
empresa, acordos de negociação coletiva e condições econômicas.
b) Para o Planejamento de Recursos Humanos os ativos de processos
organizacionais são divididos em dois segmentos:
• Modelos: Incluem o organograma do projeto, descrições de cargos, avaliações
de desempenho e abordagem padrão para o gerenciamento de conflitos.
• Lista de verificação: Incluem funções e responsabilidades do projeto,
competências típicas, programas de treinamento, regras básicas da equipe,
considerações de segurança, problemas de conformidade e idéias de premiação.
c) O Plano de gerenciamento de projeto possui apenas um segmento:
• Recursos necessários para a atividade: Como parte do processo
Planejamento de recursos humanos são levantados os requisitos preliminares
referentes às pessoas e competências necessárias para os membros da equipe.
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Ferramentas e Técnicas do Planejamento de Recursos Humanos
As ferramentas e técnicas definidas para o Planejamento de Recursos Humanos são
divididas em três segmentos:
• Organograma e descrições de cargos: São formatos para documentar
funções e responsabilidades dos membros da equipe e geralmente se enquadram
nos tipos de hierarquia, matricial e orientado a texto. Conforme demonstrado na
figura abaixo:
Figura 9 - Formatos de definição de funções e respo nsabilidade
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 205
• Networking: Onde há interatividade informal com outras pessoas da
organização ou departamento, incluem conversas informais, eventos, almoços,
correspondência pró-ativa.
• Teoria organizacional: Fornece informações relacionadas ao comportamento
de pessoas, equipes e unidades organizacionais.
Saídas do Planejamento de Recursos Humanos
As saídas do processo de Planejamento de Recursos Humanos são:
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• Funções e responsabilidades: Definem o que cada membro da equipe deve
fazer e em que elas têm poder de decisão definindo também gráficos e diagramas
mostrando qual o nível de contribuição e comprometimento de cada pessoa e para
cada fase.
• Organograma do projeto: Representação gráfica, hierárquica de poder ou
funcional, dos relacionamentos existentes no projeto. Um modelo utilizado para
representar as interações entre cada um da equipe do projeto é Estrutura
Organizacional do Projeto (OBS – Organizational Breakdown Structure).
• Plano de gerenciamento de pessoal: Fundamental para o recrutamento e
seleção de pessoal, tabela de horários, estimar quanto ao espaço físico
necessário para a equipe em cada fase, o planejamento orçamentário da folha de
pagamento, entre outros. Define quando e como os recursos humanos serão
alocados e retirados do projeto.
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Tem o objetivo de obter os recursos humanos para o projeto.
A figura abaixo apresenta o fluxo de entradas e saídas do Processo de Contratar ou
mobilizar a equipe do projeto.
69
Figura 10 - Contratar ou mobilizar a equipe do proj eto: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 209
Entradas de Contratar ou mobilizar a equipe do proj eto
As entradas do Processo de Contratar ou mobilizar a equipe do projeto são definidas
por:
• Fatores ambientais da empresa: Capacidade de influenciar ou orientar o
pessoal considerando características como: disponibilidade, capacidade,
experiência, interesses e custo.
• Ativos de processos organizacionais: Políticas, diretrizes ou procedimentos
que controlam o pessoal.
• Funções e responsabilidades: Exigências de habilidades, competências e
posições.
• Organograma do projeto: Fornece uma visão geral sobre o número de
pessoas necessárias para o projeto.
• Plano de gerenciamento pessoal: Juntamente com o cronograma, fornece os
períodos de tempo em que cada colaborador será necessário.
70
Ferramentas e Técnicas de Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
As ferramentas e técnicas de Contratar ou mobilizar a equipe do projeto são definidas:
• Pré-designaçao: Quando os membros da equipe do projeto são conhecidos
antecipadamente e o projeto depende da especialização de pessoas específicas.
• Negociação: É uma das técnicas que devem ser utilizadas pelo gerente de
projeto durante a montagem de sua equipe. Dependendo do projeto ele terá que
negociar com áreas funcionais ou outros grupos o compartilhamento ou a
realocação de pessoal.
• Contratação ou mobilização: Quando a empresa não possui todo o pessoal
necessário para a execução do projeto. Pode ser uma decisão estratégica da
organização não ter toda a equipe como funcionários efetivados, porém a
contratação deverá acordar formalmente a prestação de serviço de um indivíduo
ou grupo de indivíduos para a realização de uma tarefa.
• Equipes Virtuais: Grupos de pessoas com um objetivo em comum que
executam suas funções na maior parte do tempo sem se encontrarem
pessoalmente.
Saídas de Contratar ou mobilizar a equipe do projet o
As saídas de Contratar ou mobilizar a equipe do projeto são:
• Designações de pessoal para o projeto: Quando as pessoas adequadas
forem designadas para trabalhar no projeto, sabendo suas funções e
responsabilidades e o tempo que executará cada atividade, integral, parcial ou
variável.
71
• Disponibilidade de recursos: São os períodos de tempo que cada membro da
equipe pode trabalhar no projeto.
• Plano de gerenciamento pessoal (atualizações): Mudanças no plano de
gerenciamento de pessoal conforme pessoas específicas preenchem funções e
responsabilidades no projeto.
Desenvolver a equipe do projeto
Tem como objetivo aumentar o desempenho do projeto, identificando habilidades,
melhorando as competências e interação do grupo, contribuindo para o seu
desenvolvimento. Segundo o Guia PMBOK® (2004), desenvolver a equipe aprimora a
capacidade dos membros da equipe para contribuir individualmente, e aprimora a
capacidade da equipe para funcionar como um time. A seguir, a figura mostra o fluxo de
entradas e saídas do processo de Desenvolver a equipe:
Figura 11 - Desenvolver a equipe do projeto: Entrad as, ferramentas e técnicas, e saídas
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 212
72
Entradas do Desenvolver a equipe do projeto
As entradas que possibilitam começar o Processo de Desenvolvimento da equipe são
todas saídas do Processo de Contratar ou mobilizar a equipe do projeto:
• Designações de pessoal para o projeto: Conjunto de pessoas adequadas
designadas para trabalhar no projeto.
• Plano de gerenciamento pessoal: Contém quando e como os recursos
humanos serão alocados e retirados da equipe de projeto.
• Disponibilidade de recursos: Informa os momentos que cada membro da
equipe pode participar de atividades do projeto.
Ferramentas e Técnicas do Desenvolver a equipe do p rojeto
De acordo com o Guia PMBOK®, as ferramentas e técnicas do Desenvolver a equipe
são divididas em seis áreas:
• Habilidades de gerenciamento geral: Envolvem habilidades interpessoais
muito importantes para o desenvolver da equipe assim como o relacionamento do
gerente com o funcionário, relacionamento com o grupo e administração da função
de recursos humanos.
• Treinamento: Fator importante para manter a motivação da equipe e mostrar o
quanto a empresa contribui para seu crescimento. Incluindo aumento de
habilidades, conhecimento e capacidade.
• Atividades de formação da equipe: Ações de gerenciamento para melhorar o
desempenho da equipe, tendo como objetivo, melhorar as relações interpessoais
73
dos envolvidos no projeto. Muitas de suas atividades geram, em médio prazo,
melhorias indiretas.
• Regras básicas: Estabelecem expectativas relacionadas ao comportamento
aceitável dos membros da equipe do projeto.
• Agrupamento: Quando os membros do projeto encontram-se no mesmo local
físico, tornado mais fácil a comunicação entre eles e formar um time unido e
eficiente.
• Reconhecimento e premiações: Ações que promovem um comportamento
desejado devendo ser feito de forma direta e clara, podendo ser interpretados
como fatores importantes para a motivação de seus colaboradores e para
demonstrar o quanto à organização observa e valoriza o trabalho de cada um.
Saída do Desenvolver a equipe do projeto
Este processo possui apenas uma saída:
• Avaliação de desempenho da equipe: É o feedback que os gerentes de
projeto fornecem sobre cada um de seus funcionários para a realização da
avaliação de desempenho da empresa.
Gerenciar a equipe do projeto
Tem como objetivo acompanhar o desenvolvimento dos membros da equipe do projeto,
solucionando problemas, fornecendo feedbacks e coordenando mudanças. Abaixo, a
figura apresenta o fluxo de entradas e saídas do processo de Gerenciar a equipe do
projeto:
74
Figura 12 - Gerenciar a equipe do projeto: Entradas , ferramentas e técnicas, e saídas
FONTE: PMBOK 2004, PÁGINA 209
Entradas do Gerenciar a equipe do projeto
As entradas que possibilitam o início do Processo de Gerenciar a equipe do projeto são:
• Ativos de processos organizacionais: Políticas, procedimentos e sistemas da
organização que são utilizados para premiar o pessoal no decorrer do projeto.
• Designações de pessoal para o projeto: Fornece uma lista de pessoas que
serão avaliadas durante esse processo de monitoramento e controle.
• Funções e responsabilidades: Lista usada para monitorar e avaliar o
desempenho da equipe.
• Organograma do projeto: Fornece uma visão sobre as relações hierárquicas
entre os membros da equipe.
• Plano de gerenciamento pessoal: Juntamente com o cronograma, fornece os
períodos de tempo em que cada colaborador será necessário.
75
• Avaliação de desempenho da equipe: Avaliações contínuas formais de
desempenho dos membros da equipe, tomando ações para solucionar problemas,
melhorando interação da equipe.
• Informação sobre o desempenho do trabalho: Oriente e gerencia a
execução do projeto observando diretamente o desempenho dos membros da
equipe.
• Relatórios de desempenho: Fornecem documentação sobre desempenho em
relação ao plano de gerenciamento do projeto, ajudando determinar recursos
necessários, reconhecimentos e premiações e atualização do plano de
gerenciamento de pessoal.
Ferramentas e Técnicas do Gerenciar a equipe do pro jeto
Segundo o Guia PMBOK®, as ferramentas e técnicas do Gerenciar a equipe do projeto
são divididas em quatro áreas:
• Observação e conversa: Usadas para manter contato com o trabalho e
atitudes dos colaboradores.
• Avaliação de desempenho do projeto: Os membros da equipe recebem
feedback das pessoas que supervisionam os seus trabalhos, sendo avaliações
formais e informais de desempenho do projeto dependendo de sua extensão.
• Gerenciamento de conflitos: Deve ser tratado no início e em particular,
usando abordagem direta e colaborativa e se necessário utilizar ações
disciplinares. Se o gerenciamento de conflitos for bem-sucedido, resulta em maior
produtividade e relações de trabalho positivas.
76
• Registro de conflitos: Documenta pessoas responsáveis pro solucionar
problemas específicos em determinada data, ajudando a equipe a monitorar
problemas.
Saída do Gerenciar a equipe do projeto
Este processo possui cinco saídas, sendo elas:
• Mudanças solicitadas: Mudança de pessoal por uma escolha ou eventos,
podendo prejudicar o plano de projeto, ampliando cronograma e estourando o
orçamento.
• Ações corretivas recomendadas: Incluem itens como mudança de pessoal,
treinamento adicional e ações disciplinares.
• Ações preventivas recomendadas: Identifica novos ou possíveis problemas,
desenvolvendo ações preventivas para reduzir a probabilidade ou impacto antes
de ocorrerem.
• Ativos de processos organizacionais (atualizações): Entradas para
avaliações de desempenho organizacional e documentação de lições aprendidas.
• Plano de gerenciamento pessoal (atualizações): Solicitação de ações
corretivas e mudanças aprovadas resultam em atualizações do plano de
gerenciamento de pessoal.
77
4 - NA PRÁTICA DA LIDERANÇA, INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL E GESTÃO DE PROJETOS
Após discorreremos sobre a teoria do que é formado, como se classificam a liderança,
inteligência emocional e a gestão de projetos, chega o momento de vermos como isso
ocorre na prática, qual a visão das pessoas, qual estilo de liderança elas mais se
encaixam.
4.1 - Aplicando Inteligência Emocional e Gestão de Projetos
em Liderança
Quais os atributos mais importantes de uma liderança? Na revista eletrônica do
mestrado de administração da UNIMEP há uma tabela das práticas mais citadas de
uma liderança, essas informações foram extraídas da consultoria Cambria Consulting
(2002 pg. 15), segue abaixo uma tabela com os atributos mais lembrados:
Tabela 3 - Relação dos principais práticas de liderança
Práticas Principais % Outras práticas Importantes %
Desenvolver pessoas 64% Cooperar / participar de equipes 36%
Obter resultados 55% Criar equipes 36%
Concentrar-se no cliente 52% Desenvolver soluções criativas 34%
Comunicar-se 52% Criar um ambiente de alto desempenho 32%
Orientar a visão e direção 46% Impulsionar mudanças 32%
Criar laços de
relacionamento comercial
43% Ser um modelo em sua função 29%
Tomar decisões 41% Gerenciar a diversidade / valorizar o
outro
29%
Gerenciar o desempenho 39% Desenvolver estratégias 25%
Influenciar a organização 38% Assumir responsabilidade pelas coisas 23%
FONTE: CAMBRIA CONSULTING, 2002, p.16
78
Como se pode verificar pela tabela, muitas das práticas citadas são relacionadas a
equipe, a pessoas, a prática com maior porcentagem (desenvolver pessoas com 64%) é
o que muitas pessoas esperam que um bom líder faça, que consiga enxergar as
qualidades de cada um, os pontos de melhoria e crie a possibilidade de
desenvolvimento desses pontos. Nesse sentido, o guia PMBOK (2004) na sua área de
conhecimento Recursos Humanos pode auxiliar, tornando esse processo gerenciável.
Dentro da área de Recursos Humanos temos a área 9.3 Desenvolver a equipe do
projeto responsável justamente pelo desenvolvimento da equipe do projeto e nela
existem ferramentas, como por exemplo, treinamentos para o desenvolvimento da
equipe.
Além disso, se deve destacar a prática de obter resultados, onde o trabalho da equipe é
imprescindível para o sucesso, o atendimento do objetivo. Para isso a formação de uma
equipe é de suma importância, nesse sentido o PMBOK (2004) possui o processo 9.2
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto que auxilia no processo de formação da
equipe, as negociações necessárias para sua formação.
A formação da equipe é o começo, o primeiro passo para o sucesso de um projeto,
depois a formação, a gestão dessa equipe, onde podemos destacar o processo 9.4
Gerenciar a equipe do projeto , onde se destaca o gerenciamento de conflitos,
conversas (feedback), observação. Isso tudo serve para corrigir os rumos da equipe,
fazendo com que trabalhem em pró da causa comum.
Também a Inteligência Emocional entra como um fator importante nessa equação, pois
com a sensibilidade de observar, entender, com o motivar e tendo a gerência dos
sentimentos nos momentos de grande problemática, pressão, o papel do líder dentro da
equipe como facilitador, maestro, fica mais facilitado. Quando o líder não tem gerencia
sobre seus sentimentos, quando esse não transmite a sua equipe a motivação,
feedback de uma forma que agregue valor aos colaboradores mais dificuldades são
inseridas e mais difícil fica para o líder superar as dificuldades.
Além das práticas, a Cambria Consulting levantou também quais são os principais
atributos que as pessoas enxergam numa liderança, os atributos mais citados foram:
79
Tabela 4 - Atributos mais citados de um líder
Principais atributos % Outros atributos importantes %
Integridade / sinceridade / ética 77% Iniciativa / orientação para ação 58%
Capacidade de realização 76% Capacidade de comunicação 52%
Habilidade de lidar com pessoas 73% Energia / entusiasmo 50%
Orientação para o aprendizado 73% Habilidade política 50%
Capacidade de direcionar e
controlar
66% Cooperação 48%
Capacidade de influenciar
pessoas
64% Raciocínio analítico 48%
Raciocínio estratégico 64% Responsabilidade /
comprometimento
48%
Compreensão de conceitos 63% Capacidade de julgamento 44%
Flexibilidade / adaptabilidade 61% Capacidade de tomar decisões 44%
Autoconfiança / coragem 60% Conhecimento do negócio 40%
FONTE: CAMBRIA CONSULTING, 2002, p.16
Aqui também se destacam algumas características muito voltadas à inteligência
emocional, a sinceridade necessita de altas doses de inteligência emocional, para que
no momento de pressão não se fale coisas que não deveriam ser ditas. Como foi
descrito na seção de inteligência emocional, a sinceridade precisa de altas doses de
autocontrole, pois dessa forma consegue-se administrar os impulsos negativos, além de
transparência para dizer aquilo que você pensa, da maneira que você é.
A habilidade de lidar com as pessoas e a capacidade de influenciar pessoas também
são atributos de destaque, uma vez que as principais habilidades do líder no seu dia-a-
dia são se comunicar e lhe dar com diferentes pessoas, seus estilos, crenças, etc,
influenciando esses diferentes tipos em pró de uma causa comum.
Nesse sentido a capacidade de relacionamento é de suma importância, os pontos
citados por Goleman (2002) de inspirar, influenciar, fazem com que esses atributos
sejam trabalhados na prática, trazendo para si mais pessoas que trabalharão segundo
os objetivos, cabendo ao líder ainda em suas atribuições com a equipe fazer com que
80
essa trabalhe realmente como uma equipe e saber também gerenciar os conflitos que
possam surgir no decorrer das atividades.
Como se pode notar os pontos abordados pela inteligência emocional estão presentes
nas habilidades, práticas de um líder no seu dia-a-dia, mas além disso, o que muito
influência o dia-a-dia de um líder é o estilo de liderança que ele impõe para a sua
equipe, pois o estilo aplicado pode vir a ser um problema no dia-a-dia com a equipe,
gerando conflitos, desmotivação, o que sem dúvida traz muitos problemas para o líder.
Sendo assim, o estilo de liderança deve ser levado em conta e deve trabalhar junto com
a inteligência emocional para que a liderança ocorra de forma mais tranqüila.
Nesse sentido, a inteligência emocional pode auxiliar os estilos de liderança de seguinte
forma:
1 - Visionário
Auxiliar o líder desse estilo a gerenciar-se melhor não caindo no autoritarismo
quando as coisas saem dos rumos. Sabendo auto-regular, o líder terá
autocontrole diante das situações adversas e aplicando a adaptabilidade para
adaptar-se as mudanças, mantendo-se maleáveis e não autoritários.
Na seção que trata dos estilos de liderança diz que esse estilo quando aplicado
juntamente com o agregador possui melhores resultados. No agregador,
palavras como empatia, construção de relacionamentos, flexibilidade são muito
fortes e são também pontos chave da inteligência emocional.
2 - Agregador
Como foi dito no ponto anterior, esse estilo de liderança possui muitos dos
pontos chaves da inteligência emocional, permitindo assim um equilíbrio maior,
porém possui como problema a falta de diretrizes claras, e nesse aspecto o
compartilhamento com o estilo visionário é tão importante.
81
3 - Democrático
Para esse estilo a aplicação do desenvolvimento da equipe ajudará a capacitar
e informar os colaboradores, o que diminuirá possíveis conflitos decorrentes da
desinformação. Nesse sentido a inteligência emocional auxilia na sensibilidade
de compreender as necessidades da equipe, a estruturação da equipe para
maximizar o conhecimento, compartilhando-o de uma forma melhor.
4 - Conselheiro
Esse é o estilo mais próximo do que se preconiza na inteligência emocional,
motivando a equipe, ouvindo-a, tendo autoconhecimento. Essa abordagem
diminui as chances de conflitos, já que se compreende a necessidade dos
colaboradores, desenvolvendo-os e permitindo ao líder uma visão de toda a
equipe, podendo estruturá-la de uma forma a trabalhar melhor.
Porém esse estilo esbarra no problema experiência, o líder precisa de
experiência para colocá-lo em prática de uma forma eficaz e por ser mais lenta,
pois se discute muito para chegar as soluções, a velocidade do dia-a-dia pode
atrapalhar sua execução.
Esse estilo pode ser utilizado em junção com outro estilo e aos poucos sendo
utilizado para desenvolvimento do pessoal e do próprio líder.
5 - Despótico
Diferentemente do estilo conselheiro, o estilo despótico não possui pilares nos
pontos da inteligência emocional, não são importantes os sentimentos dos
integrantes da equipe. A inclusão de inteligência emocional no líder fará com
que esse estilo acabe alterando-se para um dos estilos já citados.
Porém como foi discutido na seção de estilos de liderança, esse estilo tem sua
serventia, sendo bem aplicado quando a empresa precisa de uma mudança de
rumos e rápida, porém o uso prolongado desse estilo faz com que se perca no
82
futuro, pois os colaboradores não trabalharam motivados, querendo participar
das decisões a serem tomadas.
6 - Agressivo
Para o estilo agressivo a inteligência emocional poderá trazer mais empatia
para relação líder x colaboradores, uma vez que esse estilo voltado a
resultados altos e a substituição de pessoas que não se enquadrem, faz com
que os colaboradores trabalhem por coesão e não por empatia.
A inteligência emocional pode trazer também a percepção do que pode ser
investido para o desenvolvimento da equipe, para que essa trabalhe de forma
mais eficiente.
Dessa forma, podemos avaliar que estilos como agregador, democrático e conselheiro
possuem um maior grau de inteligência emocional envolvido e na relação com a equipe
poderá trazer melhores frutos que os estilos visionários, despótico e agressivo que
demonstram uma baixa inteligência emocional do líder, insatisfação da equipe que
poderá comprometer o objetivo.
Porém os estilos de baixa inteligência emocional possuem cenários onde seu uso
poderá trazer melhores frutos no curto prazo, preparando o terreno para o médio e
longo prazo, mas cabe ao líder saber qual o momento de mudar de estilo para não
comprometer as relações com a equipe, saber observar as pessoas, ter o objetivo em
mente e saber também controlar a si mesmo. Dessa forma, saber o momento de mudar
de estilo de liderança depende de uma inteligência emocional.
4.2 - Resultados das pesquisas
Para esse trabalho foram realizadas algumas pesquisas com pessoas de diferentes
formações, culturas e regiões demográficas, como por exemplo, Fortaleza, Brasília e
Rio de Janeiro. A pesquisa contou com 70 pessoas, sendo 35 homens e 35 mulheres
que responderam a questões sobre inteligência emocional e sobre liderança.
83
Uma segunda pesquisa foi feita com dois gestores, um Gerente de TI e outra
Superintendente de uma grande empresa do ramo de seguros. Nesse caso a pesquisa
diferente da anterior foi dissertativa, permitindo assim que os gestores pudessem
escrever suas experiências, seus pontos de vista sobre liderança e inteligência
emocional.
4.2.1 - Resultado da pesquisa geral
A pesquisa geral foi dividida em duas partes, uma com perguntas sobre inteligência
emocional, à segunda parte com perguntas sobre liderança. Após contabilização das
respostas apresentadas pelas 70 pessoas pesquisadas, chegou-se, com relação à
inteligência emocional, a seguinte quantidade.
Tabela 5 - Contabilização Inteligência Emocional entre homens e mulheres
Homens I.E. a b c d e 1 21 10 2 1 1 2 7 17 10 1 3 3 14 17 1 4 4 14 16 1 5 12 12 10 1 6 9 12 10 3 1 7 15 11 3 6 8 12 13 6 4 9 6 19 9 1 10 8 17 10
Mulheres I.E. a b c d E 1 16 18 1 2 10 18 7 3 4 17 11 2 1 4 1 15 17 2 5 6 19 8 2 6 10 15 8 2 7 11 19 3 1 1 8 10 12 9 4 9 3 20 11 1
10 4 17 13 1
84
Em azul estão as respostas mais dadas para cada uma das 10 questões de inteligência
emocional, no qual a resposta (a) tem peso 5, (b) tem peso 4, (c) tem peso 3, (d) tem
peso 2 e (e) tem peso 1.
Após calcular a quantidade de resposta e os pesos, chegou-se que os 35 homens
tiveram na média 40 pontos e as 35 mulheres tiveram na média 39 pontos.
Ambos estão no range que vai de 31 a 40 pontos e que representa uma inteligência
emocional bem desenvolvida e para desenvolver mais a inteligência emocional a dica
dada é observar as pessoas, para poder ter uma percepção melhor das pessoas, dos
diferentes sentimentos durante o dia e tomar ações conforme as mudanças.
Porém, caberia uma pesquisa mais aprofundada para medir o nível de inteligência
emocional nas pessoas, principalmente medir em momentos de stress ou com
situações reais vividas pelas pessoas, para que assim pudéssemos observar durante os
momentos difíceis quais são as reações.
Na observação do dia-a-dia, é visível que essa inteligência nos momentos complexos
tende a ser baixa, gerando conflitos, isso é, no calor do momento os sentimentos
negativos acabam aflorando-se e a gerencia sobre eles fica debilitada.
É extremamente necessário que as pessoas pensem a respeito desses momentos,
tentando aprender com eles e tenha auto-regulação sobre isso, para mudar os rumos,
corrigindo falhas.
Quanto ao questionário sobre liderança, faremos aqui uma abordagem de avaliar a
questão e não o questionário como um todo, dando uma nota por perfil. As analises
serão feitas a partir da nota que recebeu mais marcações, fazendo ainda comparações
entre as respostas de homens e mulheres.
Os perfis resultantes das questões não fazem parte do escopo desse projeto, pois
retratam perfis de liderança no âmbito religioso, não sendo os mesmos retratados nesse
projeto que segue as definições difundidas pela Administração.
Comparando-se as médias das respostas de homens e mulheres, em muitas questões
houve um equilíbrio, com diferenças menores a 0,25 entre as respostas de homens e
mulheres, em alguns casos houve uma diferença maior, ficando em torno de 0,54 e 0,6.
Valem também ressaltar que na maioria das questões a média ficou em torno de 3,
representando assim a média com relação a pontuação de cada situação.
85
As questões 2 e 5 foram as que tiveram as maiores diferenças, sendo que em ambos
os casos a nota média das mulheres foi maior que a dos homens. A questão número 2
trata se a pessoa é organizada, no caso as mulheres se mostraram mais organizadas o
que é de suma importância no dia-a-dia de um líder, pois sobre ele recai muita
responsabilidade que sem organização acaba atrapalhando-o, e isso pode ser
demonstra do pela média da questão 15 que pergunta se a pessoa possui muitos
atrasos no trabalho em decorrência de muitas atividades em paralelo para serem
executadas. Nessa questão os homens tiveram uma média maior que as mulheres, com
uma organização mais deficitária a realização de muitas tarefas em paralelo faz com
que elas atrasem mais que em relação a pessoas organizadas, porém a média dos
homens ficou pouco abaixo da média da escala de 1 a 5, os homens tiveram como
média 2,46. Sendo assim, mesmo com uma organização mais baixa os homens
pesquisados não tiveram um desempenho tão mal quando o assunto é entregar suas
coisas no prazo. Isso pode ser explicado com uma aceleração nas atividades,
buscando fazer no menor tempo para poder atender outras. E observando no dia-a-dia,
em muitos locais e em alguns momentos isso acaba sendo feito para atender
demandas com prazos curtos, já que os recursos são limitados.
A questão 5 mostra que as mulheres têm maior facilidade em perceber os sentimentos
das pessoas, são mais sensíveis nesse sentido, essa percepção mais apurada é de
grande valia para um líder, pois ele pode tomar ações mais rápidas para corrigir
possíveis problemas antes que se tornem maiores. Nessa questão as mulheres
demonstram uma inteligência emocional mais apurada que os homens, ficando com
uma média de 4,06 em uma escala de 1 a 5.
Uma outra questão que ficou com grande diferença (0,54), foi a questão 9. Essa
questão tratou da facilidade de delegar atividades aos demais, nesse mérito a mulher
possui também uma maior facilidade que o homem ficando com uma média 3,97
enquanto que os homens ficaram com 3,43.
Nesse quesito a média dos homens ficou mais alta que a média, mas a nota das
mulheres demonstrou que na população apurada, as mulheres possuem uma facilidade
maior de delegar o que é muito interessante para uma liderança, pois com uma
quantidade grande de atividades, a delegação é muito importante para não
86
sobrecarregar o líder, para desenvolver um colaborador tanto na atividade, quanto no
senso de responsabilidade e para ter uma probabilidade maior de entregar as
atividades no prazo.
Já a questão 17 ficou com 0,37 de diferença. Essa questão verificava se as pessoas
tinham grande satisfação em estar participando de muitas atividades simultâneas.
Nesse sentido as mulheres obtiveram a maior média 3,60 enquanto os homens ficaram
com 3,23.
Essa questão tem embutida sentimentos como, por exemplo, se sentir útil, de se sentir
reconhecido como uma pessoa que desempenha um bom trabalho e é importante para
o sucesso das atividades desempenhadas pela equipe. O que precisa ser observado é
quanto tantas atividades simultâneas podem influenciar na qualidade dos trabalhos,
pois quanto mais coisas você faz, menos tempo você tem para se dedicar, se
concentrar nelas e com isso pode aumentar a probabilidade de erros, de re-trabalho.
Um bom líder tem que ter isso em mente e distribuir melhor as atividades quando
existem colaboradores que estão muito sobrecarregadas enquanto outros não.
Nesse sentido o líder também precisa estar atento para observar os sinais tanto de
queda de produtividade, quanto de insatisfação, a pessoa pode ficar mais irritada,
podendo daí surgir conflitos na equipe.
Essas foram às questões que tiveram as maiores diferenças entre homens e mulheres,
as demais ficaram com diferença bem menor, representando assim um equilíbrio, não
valendo a pena realizar comparações.
Verificando-se com relação a média conjunta das resposta de homens e mulheres e
comparando com relação a escala de 1 a 5, além da questão 15 que já foi comentada,
as questão 23 e 29 ficaram abaixo de 3 (2,49 e 2,86 respectivamente).
A baixa média da questão 23 é um bom sinal, uma vez que essa questão aborda a
preferência por trabalhar sozinho ao invés de trabalhar em grupo.
Nas seções desse trabalho, nos dizeres de pessoas reconhecidas tanto nos estudos
dos assuntos abordados quanto na história da humanidade deixou claro que um líder
precisa trabalhar em grupo, pois não há líder sem seguidores, sem uma equipe, sem
um grupo, dessa forma, à vontade de trabalhar sozinho acaba criando barreiras,
dificultando o processo. Para quem exerce um cargo de liderança, esse pode não ser
87
um bom líder, atrapalhando a equipe. Já se for um integrante da equipe, pode gerar
algum conflito, pois esse pode ser mais individualista, não sabendo trabalhar em equipe
e nesse caso o líder deverá tomar ações, a fim de desenvolver esse colaborador,
incluindo-o e fazendo esse trabalhar melhor em equipe.
Já a 29 tratou da religiosidade, se as pessoas rezam pelos integrantes de sua equipe,
na média o resultado ficou em 2,86 ficando bem próximo da média, o que até
surpreendeu, já que no dia-a-dia corrido, esse assunto fica negligenciado.
Independente do termo rezar, seria muito interessante que as pessoas torcessem,
rezassem, enfim buscasse o melhor para os outros, assim o ambiente ficaria melhor, o
que repercutiria no desempenho, etc.
A questão 4 que tratou do evitar riscos ficou com uma média acima de 3 (3,17), o que
demonstra um equilíbrio nesse assunto. Um líder deve assumir alguns riscos e tentar
gerenciar esses riscos, controlá-los (no PMBOK existe uma área que trata
especificamente de riscos), pois todo o projeto tem seus riscos, toda inovação, evolução
traz riscos. Um bom líder deve saber medir esses riscos e saber gerenciá-los, controlá-
los e tomar ações rápidas no caso dos imprevisíveis. A inteligência emocional auxilia
nesse sentido, fazendo com que o líder não se desespere e toma ações que podem
piorar a situação e esse controle não é nada fácil e necessita que seja trabalhado
diariamente para desenvolver o emocional para essas situações.
Nesse sentido ainda, a questão 8 tratou da superação de obstáculos e ficou com uma
média alta na casa de 4,23. Saber superar as dificuldades é de suma importância para
uma liderança, pois quando as dificuldades surgem os olhares se voltam para o líder
que precisa, junto com os demais envolvidos, encontrar soluções, assim como no risco,
nesse ponto um líder também precisa de uma inteligência emocional bem apurada,
para deixar fluir as demais inteligências, mantendo a calma e sabendo ouvir os demais
envolvidos.
Mas nessa superação de dificuldade o líder precisa ter uma boa equipe auxiliando-o e
para isso o líder precisa ajudar a desenvolvê-la, conseguir enxergar o potencial e ouvir
a equipe. Esses pontos (questões 6 e 14) obtiveram boas médias (3,83 e 3,56), mas
demonstra que as pessoas pesquisadas sabem observar mais do que ouvir e saber
ouvir é uma atividade importante do líder e que auxilia na tomada de decisões, já que
88
pode trazer outros ângulos do problema, que ele sozinho poderia não observar e nesse
sentido a confiança é importante para ouvir e colocar em prática ou delegar para a
pessoa.
As demais questões não teriam um envolvimento direto para com o tema, não trazendo
mais informações ou ainda ficaram muito próximas de média o que torna o tema
indeterminado, onde mais pesquisas são necessárias, assim como um maior
aprofundamento.
Contudo fica claro que temas como delegar, confiar, ouvir, saber reconhecer,
comunicar, lhe dar com as pessoas, são temas muito fortes dentro da liderança e onde
a inteligência emocional auxilia o líder a conseguir transpor as dificuldades do dia-a-dia,
de diferentes perfis, entre outros, de uma forma mais equilibrada.
4.2.2 - No ponto de vista de dois líderes
A segunda e ultima pesquisa realizada contou com a participação de dois gestores, que
possuem equipes, atividades de liderança, enfim vivem na prática a liderança no dia-a-
dia.
Um trabalha no setor financeiro como gerente de TI e a outra trabalha no ramo de
seguros como superintendente do desenvolvimento comercial. Ambas são áreas de
constantes mudanças, com riscos, com prazos muitas vezes curtos, demandando do
líder um equilíbrio grande para conciliar as atividades, fazer as coisas acontecerem.
Foram feitas ao todo seis perguntas discursivas com o intuito de extrair mais
informações. Segue abaixo as perguntas e a análise das respostas.
1. Como líder de uma equipe, quais são as principai s dificuldades enfrentadas por
você no seu dia-a-dia? Como elas poderiam ser resol vidas?
As dificuldades mencionadas foram os conflitos entre cliente e colaborador e atuar de
forma eficaz na tríplice pessoas x processos x resultados. Em ambos os casos existem
indicadores, objetivos, a busca pelo resultado, a satisfação do cliente.
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Palavras como conhecimento dos processos da Cia, transparência, bom senso e
produtividade estão atrelados às pessoas, aos colaboradores que fazem parte das
equipes de responsabilidade dos líderes, que precisam estar motivadas, desenvolvidas
para que as dificuldades possam ser tratadas de uma melhor forma, melhorando assim
indicadores, produtividade, o ambiente de trabalho.
2. Existem particularidades em sua área de atuação que dificultam a sua
liderança? Se houver, quais são?
Para essa pergunta Rosana respondeu da seguinte forma: “Lidar com pessoas é muito
gratificante, mas exige atenção constante, estudar os comportamentos, entendê-los
para atuar com feedback´s produtivos são desafios que também norteiam a liderança
de qualquer pessoa que tenha foco em gestão de pessoas e também dos resultados
corporativos”
Nessa resposta estão inseridos temas muito fortes da inteligência emocional, estudar o
comportamento, entender e reportar através do feedback estão presentes na seção de
inteligência emocional. Além da dificuldade, lidar com as pessoas, ela dá a resposta
para saber como lidar, de superar a dificuldade e para isso recorre à inteligência
emocional.
Já Rodrigo foca no controle, uma vez que a sua área de atuação muda
constantemente, nesse sentido processos, documentação é de grande importância para
o sucesso das atividades.
3. Como você avaliaria o estilo de liderança promov ido por você? Quais são seus
pontos positivos e os pontos de melhoria?
Ambos as respostas apontaram para um estilo democrático, que leva também a equipe
a responsabilidade pelas decisões tomadas, buscando o comprometimento, a
responsabilidade dos colaboradores.
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Para os pontos fortes e fracos Rosana respondeu que seus pontos fortes são a visão
sistêmica, a gestão de pessoas, foco em resultados e uma liderança educadora, já
como ponto de melhoria a excessiva cobrança, a culpa quando algo não dá certo, a
frustração por querer conhecer muito e não da forma que gostaria.
A forma de atuação aplicada é uma forma de desenvolver a equipe, de mantê-la
motivada. Quanto aos pontos de melhoria a inteligência emocional pode auxiliar no
sentido do autoconhecimento e da auto-regulação para que vá se trabalhando nessas
questões internas para que não influenciem tanto.
4. Qual o impacto das emoções sobre suas decisões? Como você trabalha com
essas emoções na sua liderança?
Nesse ponto a caminhos diferentes, em uma resposta a inteligência emocional não é
levada em consideração, não é vista como algo que possui peso nas decisões, no dia-
a-dia de um líder. Já na outra resposta fica claro o quão importante é a inteligência
emocional para a liderança, Rosana diz que procura entender as entrelinhas dos
comportamentos, as causas raízes, que acha importante haver o equilíbrio e que
estimula o que possui mais a razão a trabalhar a emoção e o que tem mais emoção a
trabalhar a razão.
Nesse ponto aparecem fortemente à autoconsciência e a auto-regulação, para
conhecer quais são os estilos, o que precisa ser mudado e efetivamente implementar
as mudanças.
5. De que forma controlar suas emoções pode auxilia r nas suas atividades de
liderança?
Nas respostas fica claro a necessidade do autocontrole, de perceber, conhecer quais
são as emoções envolvidas no momento. As decisões tomadas à luz das emoções
fortes do momento aumentam a possibilidade de decisões erradas.
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É dada grande importância ao controle emocional, dito como diferencial competitivo na
resposta dada por Rosana, pois as empresas precisam de pessoas equilibradas, além
de saber criar e serem racionais.
6. Quais são os atributos principais que você líder procura nos seus
colaboradores? E na sua opinião, quais atributos os seus colaboradores
procuram em você?
Competência, caráter, vontade de aprender, espírito de servir, foco do cliente, atitude,
amor pelo que faz, dinâmicas, comprometidas foram os atributos citados nas respostas.
Com relação ao que os colaboradores esperam do líder na visão do líder foram a
gestão das pessoas, percebê-los como indivíduos, um exemplo positivo, uma
referência, habilidade de treinar os colaboradores e sinceridade.
4.3 - Fechamento do desenvolvimento do tema
Nas respostas dadas fica clara a necessidade da inteligência emocional, porém esse
não é um assunto dominado, conhecido por todos, como foi também demonstrado nas
questões apresentadas, quando ocorreu um contraste grande entre os dois
entrevistados.
Uma líder que possui o conhecimento e coloca em prática a inteligência emocional
possui uma ferramenta poderosa para lidar com sua equipe e com as pessoas em
geral. Com isso ela consegue ter um feeling de como está sua equipe, escolher a
abordagem certa para lidar com cada pessoa, capacidade de desenvolver melhor a
equipe, fazendo grupos mais coesos e entendendo o que precisa ser treinado.
Além de tudo isso, um líder com inteligência emocional consegue dar e receber melhor
feedback que gerarão insumos para melhorias na equipe. Com uma qualidade melhor
do relacionamento líder x equipe, a liderança poderá ocorrer de uma forma melhor,
contando com um apoio maior da equipe.
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CONCLUSÃO
Este trabalho foi desenvolvido sobre o tripé Liderança, Inteligência Emocional e Gestão
de Projetos. Iniciamos o trabalho descrevendo o que é cada um desses temas, algumas
definições, tipos e processos, dados de suma importância para o entendimento desses
do trabalho.
Com relação à Gestão de Projetos, a ênfase foi dada encima da área de conhecimento
de Recursos Humanos, pois é a que está mais atrelada ao escopo desse trabalho, mas
o PMBOK (2004) define outras áreas que são de suma importância para o correto
desenvolvimento do projeto, pois proporcionarão ferramentas de gerenciamento e
controle do projeto nas diferentes áreas (escopo, prazo, custo, qualidade, riscos, entre
outras).
Após os estudos realizados podemos verificar que a inteligência emocional pode sim
auxiliar o líder de projeto no seu dia-a-dia, pois é um conhecimento considerado como
um diferencial em relação a outros líderes que não reconhecem a importância dessa
inteligência, mas como se pode constatar esse é um assunto não conhecido por todos,
apesar de existirem estudos feitos já há pelo menos mais de uma década por Daniel
Golleman, porém isso pode ser explicado pelo fato da falta de reciclagem de muitos
líderes, que não estão “antenados” nas novidades, principalmente aqueles mais antigos
que trabalham em estruturas mais rígidas, com equipes praticamente imutáveis. Por
estruturas mais rígidas, entende-se a estrutura funcional, com caixas montadas, onde a
diversificação é muito menor que nas estruturas voltadas a projetos.
Mas independente disso fica claro que a inteligência emocional auxilia o líder no seu
dia-a-dia, pois com a inteligência emocional apurada o ambiente de trabalho torna-se
melhor, uma vez que com controle das suas emoções o líder poderá ver qual a melhor
saída para uma determinada situação, com menos afobação, além disso, uma pessoa
não se excederá quando estiver tomada por sentimentos ruins, como por exemplo, a
raiva. Com isso o ambiente de trabalho ficará menos carregado, mais produtivo.
Além disso, a inteligência emocional ajuda o líder a motivar a sua equipe, auxilia no
desenvolvimento das pessoas, com o feedback de melhor qualidade, já que o líder terá
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uma sensibilidade maior para “enxergar” o perfil de cada um dos seus colaboradores e
com isso direcionar melhor os assuntos, auxilia também na divisão de tarefas, no
agrupamento das pessoas dentro da equipe, para que um integrante da equipe que
possua determinado conhecimento possa disseminar esse conhecimento aos demais,
desenvolvendo assim outros colaboradores, o que facilitará ao líder quando quiser
delegar atividades aos seus colaboradores, uma vez que a sua equipe estará mais
desenvolvida e ele terá um mapeamento de quem poderia melhor desempenhar a
atividade, não sobrecarregando um colaborador e o líder que quando não tem o
mapeamento acaba concentrando mais em si as atividades.
Entrando no assunto de concentrar atividades, tratamos também os estilos de liderança
que os líderes adotam no dia-a-dia. Como foi visto na seção 5 os estilos de liderança
possuem em mais ou menos atributos da inteligência emocional. Um estilo de liderança
que tiver menos inteligência emocional em seus atributos, visto como mais
centralizadores, voltados ao resultado sem se preocupar com a equipe tem suas
utilidades, mas ao longo prazo gera problemas como falta de motivação da equipe,
conflitos, devendo ser evitado.
Cabe então ao líder ter a sensibilidade de aplicar o melhor estilo a determinada equipe,
situação, tendo sempre em mente que a entrega dos produtos ao cliente, o
comprimento do prazo e até o sucesso da pessoa como líder passa pela equipe e essa
precisa ser vista como colaboradora para o sucesso e não como meros executores de
atividades, precisam ser vistos como pessoas que possuem desejos, ansiedades,
qualidades e defeitos e é papel do líder analisar isso e fazer como um maestro à junção
de todos para um trabalho comum em harmonia.
Mas problemas com certeza surgirão, uma vez que os seres humanos não são robôs e
possuem seus altos e baixos, mas quando se estuda e aplica os conhecimentos
voltados para o lado emocional, os momentos de baixo conseguem ser superados mais
rapidamente e, além disso, consegue-se extrair informações para que mudanças sejam
implementadas com o intuito de melhorar. Essa melhoria é algo cíclico, vêm do
autoconhecimento, de saber seus pontos fracos e fortes, se conhecer e da auto-
regulação, para se adaptar as situações que ocorrem e superá-las.
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Já a Gestão de Projetos auxilia o líder na sua gestão, permitindo gerenciar o projeto,
suas atividades, seus recursos, tendo uma visão do andamento, do que foi feito,
quando e por quem. No caso desse trabalho que focou na área de recursos humanos,
que é um processo auxilia na visão geral de atribuir responsabilidades, funções de cada
um dentro do projeto, no desenvolvimento da equipe através de treinamentos, por
exemplo, na contratação de novos colaboradores, enfim o processo faz com que se
siga um padrão e faz com que todos tenham a mesma visão, evitando assim distorções
causadas por diferentes interpretações.
Porém esse trabalho teve limitações, principalmente de tempo e de conhecimentos na
área de psicologia para realizar um maior aprofundamento do tema. Para esse
aprofundamento do tema faz-se necessário averiguar a liderança em mais áreas,
acompanhar de perto as reações dos líderes a determinadas situações do dia-a-dia e
estudar junto com ele situações para melhorar o desempenho. Dessa forma será
possível verificar realmente na prática e traçar um plano de ação para as situações do
dia-a-dia, servindo quem sabe de guia para posteriores eventos, levando ao menos a
reflexão para mudanças de rumo.
Mas com os dados obtidos ficou claro que a inteligência emocional pode auxiliar um
líder de projeto em sua liderança e isso ajudará em muito os autores desse trabalho em
suas atividades diárias, mas fica claro também que para isso precisa ser desenvolvida,
sendo um exercício diário, uma vez que não é algo tão fácil, pois mexe com questões
emocionais que são mais complexas e mais difíceis de compreender e explicar.
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ANEXOS
Pesquisa de Inteligência Emocional e Liderança
MBA em Gestão de Projetos - Turma: 34PMI
Esta pesquisa tem o intuito de levantar os tipos de inteligência emocional e de liderança mais comuns, realizando análises com os valores encontrados para traçar tendências de estilos dos líderes e futuros líderes e como esses lidam com suas emoções no dia-a-dia.
Por favor, responda com sinceridade, refletindo sobre o seu dia-a-dia e seu modo de ver as coisas, não há respostas certas ou erradas. Obrigado! 1. Geral Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Inteligência Emocional Sou uma pessoa... 1) ...que persiste quando está frente a um novo desafio, não desistindo nas primeiras dificuldades ... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 2) ...que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensiva em relação aos momentos difíceis de outra pessoa... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 3) ...que consegue manifestar suas emoções de acordo com as pessoas, situações e o momento oportuno... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 4) ...que consegue controlar suas emoções, mantendo a calma nos momentos difíceis... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 5) ... que tem uma visão realista de si mesmo, com adequada percepção de suas potencialidades e limitações... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 6) ...que consegue superar seus sentimentos de frustração quando alguma coisa não dá certo, procurando aprender com as experiências negativas... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais
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7) ...que quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, procura conversar diretamente com ela, evitando fofocas e mal entendido ... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 8) ... que é muito difícil perder a paciência com as pessoas de que gosto. Se perco, logo recupero e me arrependo de ter perdido… ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 9)... que consegue expressar suas opiniões de forma clara e percebe que é ouvida com atenção ... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 10) ... que se sente segura diante das outras pessoas... ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Jamais 3. Liderança
Classifique cada uma das afirmações a seguir em uma escala de 1 a 5, sendo 5 quando você estiver de acordo com a afirmação e 1 quando estiver descordando totalmente da afirmação. Marque com um X a nota dada à afirmação.
Nro Afirmação 1 2 3 4 5
1 Dedico um tempo precioso para refletir sobre as futuras possibilidades.
2 Creio que sou uma pessoa muito organizada 3 Outras pessoas já disseram o quanto apreciaram
minha forma de encorajamento
4 Tento evitar os riscos 5 Possuo uma boa percepção de como as pessoas
estão se sentindo
6 Acredito que posso reconhecer os pontos potenciais das pessoas
7 Acredito que possuo mais capacidade para tratar com pessoas do que me dedicar às tarefas rotineiras
8 Eu tendo a superar obstáculos para atingir metas
9 Eu consigo delegar bem as tarefas para as outras pessoas
10 Sou bom em encontrar soluções para os problemas 11 As outras pessoas me vêem como alguém enérgico 12 Possuo um alto grau de confiança nos demais
integrantes da minha equipe / organização
13 Esforço-me para expressar aos demais o meu
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reconhecimento pelo trabalho 14 As outras pessoas comentam positivamente da minha
capacidade de escutá-las
15 Com freqüência tenho atrasos no meu trabalho, pois tenho muita coisa para fazer.
16 Tenho idéias claras do que precisamos fazer como organização
17 Tenho grande satisfação quando estou envolvido em atividades simultâneas
18 Posso determinar antes quais são os recursos necessários para realizar um projeto
19 Creio que tenho a habilidade de encontrar as palavras certas para motivar as pessoas
20 Quase sempre tenho claro o rumo que deve ser tomado a longo prazo
21 Prefiro concentrar-me no que devemos fazer ao invés de como devemos fazer
22 Creio que sou capaz de estabelecer facilmente relações pessoais de longo prazo
23 Prefiro trabalhar sozinho a trabalhar em grupo
24 Sou muitas vezes capaz de ajudar a organização a trabalhar de forma mais eficiente
25 Gosto de conciliar diferentes pontos de vista 26 Tenho a fé necessária para atingir objetivos que outros
julgam ser impossível
27 Sinto-me mais à vontade quando sou eu quem inicio uma tarefa
28 Sou capaz de quebrar projetos em etapas que precisam ser alcançadas
29 Rezo periodicamente por aqueles que me rodeiam
30 Quando entro em um grupo, os outros tendem a olhar para mim como um líder.
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Questionário sobre Liderança e Inteligência Emocion al
1. Objetivo
Esse questionário tem como finalidade obter informações sobre as principais dificuldades que os líderes encontram no seu dia-a-dia e como tentam superá-las. Será levado em consideração, além de liderança, as emoções e como elas interagem nas decisões dos líderes.
Essas informações serão compiladas para dar um entendimento mais prático da Inteligência Emocional, sendo utilizado na monografia de conclusão do curso de MBA – Gestão de Projetos da Faculdade de Informática e Administração Paulista (FIAP). 2. Questionamentos Cargo: Área de Atuação:
1. Como líder de uma equipe, quais são as principais dificuldades enfrentadas por você no seu dia-a-dia? Como elas poderiam ser resolvidas? 2. Existem particularidades em sua área de atuação que dificultam a sua liderança? Se houver, quais são?
3. Como você avaliaria o estilo de liderança promovido por você? Quais são seus pontos positivos e os pontos de melhoria? 4. Qual o impacto das emoções sobre suas decisões? Como você trabalha com essas emoções na sua liderança? 5. De que forma controlar suas emoções pode auxiliar nas suas atividades de liderança? 6. Quais são os atributos principais que você líder procura nos seus colaboradores? E na sua opinião, quais atributos os seus colaboradores procuram em você?