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1
FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FÁBIO MARCELO LOESER
PLANO DE NEGÓCIOS: ESTUDO DE VIABILIDADE PARA
IMPLANTAÇÃO DE UMA CAFETERIA
EM NOVA PETRÓPOLIS
NOVA PETRÓPOLIS
2010
2
Fábio Marcelo Loeser
PLANO DE NEGÓCIOS: ESTUDO DE VIABILIDADE PARA
IMPLANTAÇÃO DE UMA CAFETERIA
EM NOVA PETRÓPOLIS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Graduação em Administração da
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como
parte dos requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Administração
ORIENTADOR: PROF. ALEXANDRE DIAS STRÖHER
Nova Petrópolis
2010
3
FÁBIO MARCELO LOESER
PLANO DE NEGÓCIOS: ESTUDO DE VIABILIDADE PARA
IMPLANTAÇÃO DE UMA CAFETERIA EM NOVA PETRÓPOLIS
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para
obtenção do grau Bacharel em Administração da Faculdade Cenecista de
Nova Petrópolis.
Habilitação: Administração
Data de Aprovação:
__/__/__
Banca Examinadora:
____________________
Profº Alexandre Dias Ströher
Orientador
Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis
____________________
Prof. Presidente da Banca
____________________
Prof. Secretário da Banca
4
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo desenvolver um Plano de Negócios para implantação de
uma cafeteria na cidade de Nova Petrópolis. Inicialmente foi realizada a fundamentação
teórica sobre os temas empreendedorismo e plano de negócios. A seguir, foi desenvolvido um
Plano de Negócios para a empresa Espaço Café, informando as características do
empreendimento. Todas as informações foram obtidas mediante pesquisas bibliográficas em
fontes secundárias, onde verificaram-se os principais concorrentes, custos para investimento e
outras informações pertinentes para início das atividades empresariais. De posse dessas
informações, foi possível fazer projeções e calcular os indicadores econômicos, com a
finalidade de comprovar a viabilidade do negócio. Conclui-se, portanto, que o projeto se
mostra viável para implantação da cafeteria.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de negócios. Cafeteria
5
ABSTRACT
The objective of this article is to develop a Business Plan to implant a coffee shop in the town
of Nova Petrópolis. First, a theoretical foundation about the subject matters entrepreneurship
and business plan was carried out. Then a business plan was developed for a business named
Espaço Café, also informing the characteristics of the business. All information was obtained
through bibliographic research in secondary sources, where the main competitors, investment
costs, and further information concerning the beginning of a business activity were verified.
This information enabled to make projections and calculate economic indicators in order to
verify business feasibility. The conclusion, therefore, is that the project is feasible to implant
the coffee shop.
Key words: Entrepreneurship. Business plan. Coffee shop
.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Mapa da área onde será instalada a cafeteria ........................................................ 51
Figura 2 - Organograma da empresa ..................................................................................... 54
Figura 3 - Mapa de Nova Petrópolis com as parcerias .......................................................... 62
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estrutura de Plano de Negócios conforme empresa ............................................. 27
Quadro 2 - Comparativo entre autores sobre estrutura básica do Plano de Negócios ............. 28
Quadro 3 - Título do Plano de Negócios ............................................................................... 29
Quadro 4 - Exemplos de questões da metodologia 6W2H..................................................... 30
Quadro 5 - Recursos utilizados pela promoção de vendas ..................................................... 38
Quadro 6 - Capa do Plano de Negócios ................................................................................ 47
Quadro 7 - Análise SWOT ................................................................................................... 59
Quadro 8 - Principais concorrentes setor gastronômico ........................................................ 60
Quadro 9 - Principais concorrentes Hotéis e Pousadas .......................................................... 61
Quadro 10 - Cronograma antes do funcionamento ................................................................ 67
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Comparativo da taxa de mortalidade empresas por regiões e Brasil...................... 17
Tabela 2 - Causas para o fechamento de empresas no Brasil (perguntas estimuladas) ........... 17
Tabela 3 - Razões de fechamento com base de empresas extintas (perguntas espontâneas) ... 18
Tabela 4 - Gênero do empreendedor referente a 2002 a 2009 ............................................... 19
Tabela 5 - Exemplo de Valor presente líquido ...................................................................... 42
Tabela 6 - Exemplo de payback simples ............................................................................... 43
Tabela 7 - Exemplo de payback simples e descontado ......................................................... 43
Tabela 8 - Exemplo índice de lucratividade .......................................................................... 44
Tabela 9 - Preços dos produtos ............................................................................................. 66
Tabela 10 - Investimentos gerais do projeto ......................................................................... 68
Tabela 11 - Investimentos necessários .................................................................................. 69
Tabela 12 - Depreciação conforme legislação tributária........................................................ 70
Tabela 13 - Previsão despesas para o primeiro ano ............................................................... 71
Tabela 14 - Estimativa de receitas para o primeiro ano ......................................................... 72
Tabela 15 - Resumo anual de receitas e despesas.................................................................. 73
Tabela 16 - Fluxo de caixa do período .................................................................................. 74
Tabela 17 - Resultado VPL .................................................................................................. 74
Tabela 18 - Resultado payback simples ................................................................................ 75
Tabela 19 - Resultado payback descontado ......................................................................... 75
Tabela 20 - Resultado TIR ................................................................................................... 75
Tabela 21 - Fluxo de caixa ano 1 .......................................................................................... 82
Tabela 22 - Fluxo de caixa ano 2 .......................................................................................... 83
Tabela 23 - Fluxo de caixa ano 3 .......................................................................................... 84
Tabela 24 - Fluxo de caixa ano 4 .......................................................................................... 85
Tabela 25 - Tabela simples nacional sem substituição tributária ........................................... 86
Tabela 26 - Simples nacional com substituição tributária ..................................................... 87
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 12
1.1 Definição do problema .............................................................................................. 13
1.2 Objetivos ................................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 14
1.3 Justificativa ............................................................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 16
2.1 Empreendedorismo................................................................................................... 16
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil................................................................................ 16
2.1.2 Empreendedor ...................................................................................................... 19
2.1.3 Características do empreendedor .......................................................................... 22
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS.......................................................................................... 24
2.3.1 O que é um Plano de Negócios? ........................................................................... 24
2.4 Tipos de Plano de Negócios ...................................................................................... 26
2.5 Estrutura de um Plano de Negócios ......................................................................... 28
2.5.1 Capa ..................................................................................................................... 28
2.5.2 Sumário Executivo ............................................................................................... 29
2.5.4 Descrição da empresa ........................................................................................... 31
2.5.5 Planejamento estratégico ...................................................................................... 34
2.5.6 Produtos e serviços ............................................................................................... 35
2.5.7 Análise do mercado .............................................................................................. 36
2.5.8 Plano de Marketing .............................................................................................. 37
2.5.9 Plano Operacional ................................................................................................ 39
2.5.10 Plano financeiro e plano de investimentos .......................................................... 39
2.5.10.1 Fluxo de caixa .............................................................................................. 39
2.5.10.2 Tipos de custos ............................................................................................ 40
2.5.10.3 Alguns indicadores financeiros .................................................................... 41
2.5.10.3.1 VPL ....................................................................................................... 41
10
2.5.10.3.2 TIR ........................................................................................................ 42
2.5.10.3.3 Payback ................................................................................................. 43
2.5.10.3.4 Índice de lucratividade ........................................................................... 44
2.5.11 Anexos ............................................................................................................... 44
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 45
3.1 Quanto aos procedimentos ....................................................................................... 45
3.2 Coleta de dados ......................................................................................................... 46
4 PLANO DE NEGÓCIOS: IMPLANTAÇÃO DE CAFETERIA .................................. 47
4.1 Capa .......................................................................................................................... 47
4.2 Resumo executivo ..................................................................................................... 47
4.2.1 O Mercado Potencial ............................................................................................ 49
4.2.2 Elementos de diferenciação .................................................................................. 49
4.3 Descrição da Empresa .............................................................................................. 50
4.3.1 Negócio................................................................................................................ 51
4.3.1.2 Missão ........................................................................................................... 51
4.3.1.3 Princípios....................................................................................................... 51
4.3.1.4 Visão ............................................................................................................. 52
4.4 Aspectos legais ......................................................................................................... 52
4.4.1 Equipe dirigente ................................................................................................... 53
4.5 Produtos e serviços ................................................................................................... 54
4.5.1 Controle de Qualidade .......................................................................................... 55
4.6 Análise do mercado.................................................................................................. 56
4.6.1 Análise SWOT ..................................................................................................... 58
4.6.2 Clientela ............................................................................................................... 59
4.6.3 Segmentação ........................................................................................................ 59
4.6.4 Concorrência ........................................................................................................ 60
4.6.5 Fornecedores ........................................................................................................ 61
4.7 Estratégias de marketing .......................................................................................... 61
4.7.1 Terceirização ........................................................................................................ 62
4.7.2 Parcerias .............................................................................................................. 63
11
4.7.3 Tecnologia ........................................................................................................... 64
4.7.4 Vantagens competitivas ........................................................................................ 64
4.7.5 Preço .................................................................................................................... 65
4.7.6 Praça .................................................................................................................... 66
4.7.7 Promoção e publicidade ....................................................................................... 66
4.7.8 Serviços ao cliente (venda e pós-venda) ............................................................... 67
4.8 O projeto ................................................................................................................... 67
4.8.1 Plano de implementação ....................................................................................... 67
4.8.2 Processos ............................................................................................................. 68
4.9 Plano financeiro ........................................................................................................ 68
4.9.1 Investimento inicial .............................................................................................. 68
4.9.2 Despesas e receitas ............................................................................................... 70
4.9.3 Fluxo de caixa ...................................................................................................... 72
4.9.4 Análise de investimento ....................................................................................... 74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 77
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 79
APÊNDICE A .................................................................................................................... 82
ANEXO .............................................................................................................................. 86
12
1 INTRODUÇÃO
A prática do empreendedorismo tem despertado o interesse de diversas pessoas em
todo o mundo, porém, se fazem necessários dedicação e estudo nesta área fascinante. Para
quem toma a decisão de iniciar um negócio, é preciso ter uma visão generalista, ou seja,
precisa conhecer sobre vários assuntos relacionados à área em questão.
Qualquer pessoa pode ser empreendedora, não importando seu grau de instrução. Sem
estudo e pesquisa sobre o assunto, o empreendedor poderá ter menos chance de obter êxito do
aquele que foi em busca do conhecimento empreendedor. Mas, também, não se pode
generalizar que todos os que buscam este conhecimento vão obter sucesso, pois existem
pessoas que possuem a capacidade para compreender, mas não conseguem gerir uma empresa
adequadamente.
O empreendedorismo está relacionado com inovação, mudanças, criatividade,
necessidade de alçar novos rumos e novas perspectivas.
Empreendedorismo é processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e da
independência financeira e pessoal (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p.30).
O plano de negócios é um documento no qual estão descritos todos os elementos
externos e internos relevantes para o início de um novo empreendimento. Proporciona
segurança para quem iniciar uma empresa, aumentando as condições de prosperidade e
facilitando as devidas correções no futuro. De posse dessas informações, a abertura do
empreendimento e a sua condução estarão respaldas por pesquisas, facilitando a tomada de
decisões.
Diariamente os veículos de comunicação anunciam o fechamento de micro e pequenas
empresas brasileiras. Muitas vezes, a falta de planejamento é responsável por essa alta taxa de
mortalidade. Conforme destaca o SEBRAE (2004), das empresas constituídas abertas em
2002, 49,4% delas fecharam com até dois anos de existência. Das empresas constituídas em
2001, 56,4% fecharam com até três anos de vida, as empresas que foram abertas no ano 2000,
59,9% das empresas fecharam em até quatro anos.
O fracasso, muitas vezes, ocorre pelo fato do empreendedor achar que possui todo o
conhecimento necessário para a abertura da empresa. Também o desemprego tem feito muitas
pessoas abrirem o seu próprio empreendimento. Estas, porém, sem terem conhecimentos
13
práticos e administrativos, acabam colocando seu negócio em risco e, muitas vezes,
encerrando suas atividades. Outra grande dificuldade do empreendedor é a carga tributária,
muito onerosa e que precisa ser repassada ao produto, influenciando na competitividade do
mesmo no mercado. É importante ressaltar que o segredo do sucesso de um empreendimento
é o foco do negócio. A empresa precisa especializar-se em um, ou em poucos produtos,
fazendo com que estes tenham diferenciais em relação ao produto concorrente, tornando
assim o seu produto competitivo e lembrado pelo consumidor.
Um planejamento correto reúne informações, nas áreas de marketing, finanças,
produção e recursos humanos. Deve-se ficar atento para traçar um retrato fiel do mercado em
questão, para saber se já não está saturado e onde é possível encontrar nichos ainda não
explorados.
Após o levantamento da literatura, existe um capítulo que aborda sobre a metodologia
utilizada para este projeto e delineia a forma de pesquisa adotada neste trabalho.
A última parte desse trabalho é o desenvolvimento do Plano de Negócios da Cafeteria
que é subdivido em etapas elaboradas pelo autor conforme capa, resumo executivo, descrição
da empresa, aspectos legais, produtos e serviços, análise do mercado, estratégias de
marketing, o projeto e o plano financeiro.
1.1 Definição do problema
Nova Petrópolis está localizada na Região Nordeste do Estado do Rio Grande do Sul,
na Serra Gaúcha. Faz parte da Rota Romântica e está na Região das Hortênsias. Por causa das
belas paisagens, eventos e atrativos turísticos, Nova Petrópolis recebe muitos turistas ao longo
do ano. Imediatamente percebe-se um grande potencial de investimento no setor
gastronômico. É um setor que periodicamente precisa de novidades.
Segundo o Perfil Socioeconômico (2008), estudo publicado pela ACINP (Associação
Comercial e Industrial de Nova Petrópolis), o comércio contava com 479 empresas, divididas
por segmentos. Destas, 76 empresas (15,76% do total), correspondiam ao ramo gastronômico
que engloba restaurantes, bares, lancherias e cafés coloniais. Tendo por base este estudo, será
realizada uma nova pesquisa para comprovar esses números. Portanto, é possível/viável a
implantação de mais uma cafeteria em Nova Petrópolis?
14
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar um Plano de Negócios para implantação de uma cafeteria na cidade de Nova
Petrópolis.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar demandas na cidade;
Levantar investimentos necessários;
Verificar e analisar indicadores de viabilidade econômica;
Analisar ambiente de concorrentes para implantação do projeto.
1.3 Justificativa
A cafeteria é um lugar especial. Não é somente um espaço voltado para o lazer,
também é um ambiente propício para fechar negócios. Uma cafeteria perfeita deve estar
organizada de tal forma que possa receber e proporcionar eventos.
No Brasil, a bebida que é mais consumida depois da água, é o café (NATIELLI,
2010). O hábito de tomar café virou uma prática saudável, capaz de estimular a socialização.
Segundo informações do site “Tudo Sobre Café” (disponível em:
http://www.tudosobrecafe.com/2009/06/11/a-primeira-cafeteria-em-londres/) existem relatos
que a primeira cafeteria abriu em Londres em 1652. Perto do ano de 1700, já havia mais de
2000. Naquela época, as cafeterias eram chamadas de “Universidades do Centavo”, pois se
podia com apenas um centavo comprar uma xícara de café e ficar várias horas participando de
15
discussões inteligentes. Também, na época, a cafeteria estava associada à poesia, ciência ou
negócios.
Tendo em vista a qualidade das cafeterias é cada vez mais comum o consumo de café
fora de casa. Devido a isso é cada vez mais notório o surgimento de novos estabelecimentos
em nosso meio. As cafeterias são hoje um ponto de encontro que aproxima as pessoas e o
hábito de beber café proporciona um momento de prazer, um certo charme,glamour.
Sabendo-se do potencial imenso que nossa região possui devido ao turismo, com base
nas informações expostas acima, o Plano de Negócios pretende, descobrir as deficiências do
setor e procurar saná-las, sendo que este poderá ser um empreendimento de sucesso e este
trabalho poderá servir de base para quem, um dia, pensa em ser empreendedor.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico, fundamentado na questão do empreendedorismo, aborda os
seguintes subcapítulos: empreendedorismo no Brasil; o empreendedor e suas características e
mercado das cafeterias. No próximo capítulo será enfatizado o Plano de Negócios.
2.1 Empreendedorismo
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil
Com a abertura da economia na década de 1990, a indústria brasileira tinha dificuldade
em competir com os artigos importados. Para resolver esse problema, foram adotados novas
ferramentas de gestão nas empresas e o Governo realizou reformas na Economia.
Conforme Dornelas (2008), foi nessa época que houve de fato o surgimento do
empreendedorismo no Brasil. Com condições propícias para o desenvolvimento de novas
empresas, surgiram então, o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) e o SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportação de Software).
Segundo Dornelas (2008), o SEBRAE tem por objetivo orientar o pequeno
empresário, dando suporte para abertura de uma empresa e acompanhando o seu progresso
oferecendo soluções que maximizem os resultados da empresa. Já o SOFTEX tem por
objetivo oferecer ao empresário ferramentas que auxiliam nas decisões do dia a dia,
capacitando-o para uso da tecnologia.
17
Abaixo, a tabela 1, mostra a situação das empresas no Brasil (tabela 1 – comparativo
taxa de mortalidade das mesmas por regiões e Brasil).
Ano de
constituição
Regiões (em %)
Brasil Sudeste Sul Nordeste Norte Centro-
oeste
2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4
2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4
2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
Tabela 1 - Comparativo da taxa de mortalidade empresas por regiões e Brasil
Fonte: Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil. SEBRAE, 2004 p. 11.
Na tabela a seguir, são apresentadas as principais causas para o fechamento de
empresas - perguntas estimuladas, conforme SEBRAE.
Categorias Ranking Dificuldades/Razões Percentual de empresários que
responderam
Falhas gerenciais
1º Falta de capital de giro 42%
3º Problemas financeiros 21%
8º Ponto/local inadequado 8%
9º Falta de conhecimentos gerenciais 7%
Causas econômicas
conjunturais
2º Falta de clientes 25%
4º Maus pagadores 16%
6º Recessão econômica no país 14%
Logística
operacional
12º Instalações inadequadas 3%
11º Falta de mão de obra qualificada 5%
Políticas públicas e
arcabouço legal
5º Falta de crédito bancário 14%
10º Problemas com a fiscalização 6%
13º Carga tributária elevada 1%
7º Outra razão 14%
Tabela 2 - Causas para o fechamento de empresas no Brasil (perguntas estimuladas)
Fonte: Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil. SEBRAE 2004 p. 15
18
A tabela 3 apresenta as principais razões para fechamento, segundo opiniões
espontâneas dos empresários que faliram.
Empresa extintas
Razões Nº de
citações
Percentual
Falta de capital de giro 51 24,1%
Impostos altos/tributos 34 16,0%
Falta de clientes 17 8,0%
Concorrência 15 7,1%
Baixo lucro 13 6,1%
Dificuldade financeira 13 6,1%
Desinteresse na continuação do
negócio
13 6,1%
Maus pagadores/inadimplência 13 6,1%
Problemas familiares 8 3,8%
Má localização da empresa 8 3,8%
Tabela 3 - Razões de fechamento com base de empresas extintas (perguntas espontâneas)
Fonte: Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil. SEBRAE 2004 p. 39
Analisando estas três tabelas que foram apresentadas e divulgadas pelo SEBRAE no
ano de 2004, percebe-se que o insucesso é decorrência da falta de capacitação do proprietário.
Quando existe um bom planejamento, a empresa não tem tantas dificuldades e quando as
mesmas surgirem, o mesmo sabe o que fazer. Portanto, um empreendedor de sucesso deve
criar um bom planejamento abordando temas para a elaboração de um Plano de Negócios, tais
como: planejamentos administrativo, mercadológico e financeiro.
Além do mais, é de suma importância que haja por parte do empreendedor muita
disposição para enfrentar riscos e ter uma capacidade gerencial. As adversidades cotidianas
devem ser neutralizadas com uma constante busca de informações, sendo que o apoio de
profissionais especialistas e outros empresários não deve ser dispensado.
Dados do Global Entrepreneurship Monitor – GEM (MACHADO, 2009) mostram,
em 2009, que de cada 100 empresas novas, 53 eram administradas por mulheres e 47 por
homens.
19
Na tabela 4, pode-se perceber como foi a oscilação entre 2002 a 2009, referente ao
gênero do empreendedor:
Tabela 4 - Gênero do empreendedor referente a 2002 a 2009
Fonte: Machado et al, 2010, p. 56
Essa mesma pesquisa revela que 15,3% do público alvo é empreendedor, o que
representa 18,8 milhões de pessoas entre 18 e 64 anos. Para tanto, para cada 1,6
empreendedor por oportunidade existia 1 por necessidade (MACHADO et al, 2010). Esses
dois tipos de empreendedores serão mais detalhados no próximo capítulo.
2.1.2 Empreendedor
Muitas pessoas desconhecem e acabam confundindo o real significado das palavras
empreendedor e empreendedorismo.
Conforme Chiavenato (2008), o progresso de nossa sociedade é em virtude da
capacidade empreendedora. Em decorrência dessa liderança, é notório o surgimento de novos
empregos, a implementação de inovações, incentivando o crescimento econômico. Os
empreendedores sempre estão assumindo riscos. Destaca que a palavra empreendedor é
originada da francesa entrepreneur, “[...] aquele que assume riscos e começa algo novo.”
(CHIAVENATTO, 2008, p.3).
Utilizando a ideia de Chiavenato, é cada vez mais frequente o surgimento de novos
empreendedores. É devido a esse fato que ocorre uma melhoria nas organizações, em virtude
20
de novas implementações que são impostas. Nos últimos anos, o número de novas empresas é
bastante considerável. Pessoas que possuem iniciativa e dedicação são aquelas que podem
implementar mudanças.
Existem outras definições sobre o que vem a ser empreendedor. A mais utilizada é a
de Joseph Schumpeter: “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente
pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou
pela exploração de novos recursos e matérias” (SCHUMPETER, 1949 APUD DORNELAS,
2005, p. 39).
O empreendedor não é somente aquele que abre uma empresa, também pode ser
aquele que no dia a dia propõe novas ideias, questiona o meio, propondo alterações em
processos gerenciais.
É também bastante difundida a ideia de Drucker 2001 apud Silva, Gomes e
Correia p. 60:
O empreendedor é também alguém que aproveita as oportunidades, criando algo que
irá gerar valor. Segundo este autor, para empreender não basta abrir um novo
negócio, é fundamental que esse negócio crie algo também novo em termos de
mercado, produto, ou similar, para que seja então considerada uma ação empreendedora. Portanto, para este autor que é mais recente, está também bastante
clara a importância da inovação e da identificação de oportunidades para os
empreendedores.
Para Dornelas (2008), empreendedor é alguém capaz de detectar uma oportunidade e
explorá-la, sendo que os riscos são calculados.
Uma outra definição para o mesmo tema: “[...] empreendedor é aquele que cria
equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência,
ou seja, identifica oportunidades na ordem presente” (KIRZNER, 1973 APUD DORNELAS,
2005, p. 39).
Concorda-se com a ideia de dois autores: Dornelas (2008) e Chiavenatto(2008).
Percebe-se que ambos os autores são categóricos em afirmar que o empreendedor é aquele
que consegue diagnosticar oportunidades. Os empreendedores são visionários e não querem
se contentar com o que têm, sempre querem aprimorar seu desempenho.
No entanto, acredita-se na citação de Dornelas (2008): o empreendedor pode até
nascer pronto, porém é com o interesse em buscar informações sobre o assunto que o sujeito
passará a ter as habilidades empreendedoras. Deve se ressaltar que é de suma importância o
incentivo ao desenvolvimento do empreendedorismo. Para que haja um pleno
21
aperfeiçoamento das empresas, o quadro de colaboradores deve ser encorajado para
implementar mudanças.
O futuro empreendedor terá inúmeras dificuldades no seu dia a dia. Conforme
Chiavenato (2008), as causas mais comuns de insucesso de novas empresas no mundo são
diversas, porém os fatores econômicos e os que envolvem falta de experiência do
empreendedor representam cerca de 72%; já a inexperiência, no que tange a juros elevados,
perda de mercado, lucros abaixo do esperado é de 20%; as vendas insuficientes resultadas da
recessão econômica, dificuldade de estoque, localização errada são relatadas em 11% dos
casos; despesas excessivas (8%) e outras causas que chegam a 3%.
Segundo Dornelas (2008), existem dois tipos de empreendedores: o empreendedor de
oportunidade e o empreendedor por necessidade. Os empreendedores de oportunidade são
aqueles que procuram informações sobre o mercado, avaliam os riscos, previnem-se contra
imprevistos, enfim, esse tipo de empreendedor é geralmente bem-sucedido. O
desenvolvimento econômico então surge, resultando em novos empregos e lucros. Novos
empreendedores oportunistas devem surgir, para que haja o crescimento e fortalecimento de
nossa economia. Já o empreendedor por necessidade é aquele que se aventura do mundo dos
negócios sem ter experiência, provavelmente por estar desempregado ou mesmo por falta de
opção, tendo como base uma péssima experiência profissional. Portanto, esse tipo de
empreendedorismo é mais comum em países em desenvolvimento.
No entanto, quando existe um planejamento bem elaborado, as incertezas e os riscos
são medidos, acarretando em decisões acertadas. Porém, quando o sujeito abre um negócio
sem nenhuma pesquisa, orientação, é bem provável que este empreendimento estará mais
suscetível ao fracasso, conforme estatísticas do SEBRAE.
Para Dornelas (2008), o empreendedorismo está em nosso meio e cada vez mais vem
se consolidando. É cada vez mais notório o incentivo dos países ao desenvolvimento do
empreendedorismo, pois o poder econômico passa pelas mãos dos empreendedores, e traz
crescimento econômico. São muitos os incentivos que boa parte dos países vem dando para
formação de novos empreendedores (DORNELAS, 2008). O empreendedorismo está
influenciando positivamente o desenvolvimento econômico de muitos países.
Segundo, Hisrich, Peters e Shepherd (2009), o empreendedorismo tem como objetivo
promover o desenvolvimento econômico e a inovação é o estímulo ao desenvolvimento e à
mudança.
22
Com respaldo dos autores, citados acima é correto afirmar, que no momento que novas
empresas surgem, o crescimento econômico dos países apresenta desenvolvimento,
ocasionado um fortalecimento da economia com o surgimento de novas empresas.
Conforme Longenecker et al (2007), muitas inovações surgem em pequenas empresas,
pois geralmente as grandes, por meio de seus departamentos de pesquisa prezam a melhoria
de seus produtos. Portanto, ideias que não estão relacionadas diretamente ao produto, acabam
sendo desprezadas.
É correto afirmar que a inovação está fortalecendo o desenvolvimento econômico.
Pode-se inovar com um novo produto ou até mesmo reordenar um processo já existente. Não
é fácil inovar, é preciso criar algo que os outros não têm. As novas ideias geralmente surgem
de pessoas de dentro da organização, e muitas destas são, às vezes, ridicularizadas, não sendo
aproveitadas. Em muitas vezes, existe resistência à mudança: mudar se está dando certo? É
talvez essa a pergunta mais ouvida nas empresas.
Concorda-se com a ideia de Longenecker et (2007) de que o grau de competitividade
entre as empresas vem aumentando com o passar dos anos. Empresas de sucesso são aquelas
que oferecem produtos e/ou serviços que a diferenciam. Para continuar no mercado é preciso,
a todo instante, oferecer um diferencial.
Abrir uma empresa não é questão de sorte e antes de tudo deve haver muito
planejamento. O ato de inovar e implementar mudanças é algo que deve ser tratado com
muito cuidado. E quando a inovação surge deve ser implementada o mais rápido possível,
pois a todo instante surgem ideias parecidas.
2.1.3 Características do empreendedor
Um empreendedor de sucesso deverá ter algumas características que foram objeto de
estudo sobre o assunto de diversos anos:
1. Comprometimento e determinação: os empreendedores são tenazes, decididos e
persistentes ao resolver problemas.
2. Liderança: os empreendedores demonstram iniciativa, são capazes de montar
equipes e têm como foco a honestidade nas relações comerciais.
3. Obsessão por oportunidades: os empreendedores conhecem as necessidades do
mercado e dos clientes.
4. Tolerância aos riscos, às ambiguidades e às incertezas: os empreendedores
assumem riscos, procuram minimizá-los e toleram as incertezas.
23
5. Criatividade, autoconfiança e adaptabilidade: os empreendedores mantêm a mente
aberta, são flexíveis, não se conformam com seus status quo e aprendem com
facilidade.
6. Motivação para vencer: os empreendedores concentram-se nas metas e conhecem
seus pontos fracos e fortes. (TIMMONS E SPINELLI APUD LONGENECKER ET
AL, 2007, p. 17).
Segundo Dornelas (2008 p. 23) o empreendedor possui alguns aspectos que se
destacam:
Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz.
Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive.
Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar
O processo de empreender requer planejamento. É preciso iniciativa e pesquisa para
depois tomar uma decisão. Um exemplo de uma nova ideia e audácia é o próprio Google1. Ele
foi concebido por estudantes que conseguiram desenvolver um sistema de buscas que hoje é
usado por milhares de pessoas.
O empresário precisará utilizar o seu tempo para a correta condução da empresa. As
decisões a serem tomadas precisam ser bem analisadas para tudo seja conduzido conforme
planejamento.É preciso aprender com os erros e fazer os ajustes necessários para o bom
andamento do negócio.
Timmons, 1984 e Hornaday, 1982 apud Dolabela 2006, em suas pesquisas,
descobriram várias características interessantes sobre o empreendedor. Por isto, algumas são
essenciais. Geralmente o empreendedor se inspira em alguém, alguém que o influencia.
Possui iniciativa, otimismo. Aprende com os erros. Sabe se concentrar no trabalho, fixa
metas. Descobre novos mercados. Possui alto comprometimento, não quer sempre o mesmo.
Sabe controlar os recursos de forma sábia e controlada. Cultiva muitos contatos
(networking2). O empreendedor conhece muito bem aquilo que faz. Sempre está em busca de
conhecimento: o empreendedor deverá ter iniciativa, buscar informações, gostar de desafios.
O sucesso da empresa depende de uma constante troca de informações e controle: o
feedback3. É necessário que haja uma comunicação entre todos os níveis hierárquicos para
que todos saibam como estão as coisas, quais os pontos fracos que precisam melhorar e os
pontos positivos que podem continuar. Não deve existir o medo de errar, pois é através dos
erros que se poderá solucionar os problemas. O empreendedor sempre deverá estar bem
informado e saber qual é o melhor momento para expandir o seu negócio.
1 Google: Oferece vários serviços online, dentre as quais o mais utilizado é o de buscas na Internet. 2 Networking: Palavra inglesa, rede de contatos. 3 Feedback: Palavra inglesa que quer dizer retorno, resposta.
24
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS
2.3.1 O que é um Plano de Negócios?
A tarefa de escrever um Plano de Negócios requer muito estudo, pesquisa, leituras e
dedicação. É preciso buscar informações nos mais variados livros de empreendedorismo ou
mesmo entrevistar as entidades de classe. Segundo Dornelas (2005), o Plano de Negócios é
hoje a melhor ferramenta para analisar se um empreendimento é viável ou não, mostrar de que
forma o empreendimento deve ser composto. Enfim, deve fomentar as decisões antes de abrir
um negócio, além de mostrar sua aplicabilidade na gestão do dia a dia da empresa.
Para Biagio e Batocchio (2005), o Plano de Negócios é um documento usado para
traçar o roteiro do empreendimento. Este documento mostra a todos os interessados a
viabilidade do negócio. Atualmente, o Plano de Negócios é considerado como instrumento
para o balizamento da empresa no mercado.
O ato de escrever um plano de negócios justifica-se pelos benefícios agregados ao
empreendimento. O plano de negócios determina uma linha central de atuação da
empresa, que leva o empreendedor a pensar no futuro do negócio, avaliar seus riscos
e oportunidades, e clarificar suas idéias, servindo como um excelente guia na
tomada de decisões (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 4).
A partir da ideia de Biagio e Batocchio, o Plano de Negócios não fica restrito somente
a empresas novas. Todas as empresas deveriam fazer um planejamento para que houvesse
uma melhor maximização de seus resultados.
Existem pessoas que acreditam que não há necessidade da elaboração do Plano de
Negócios, porém é através deste que as incertezas do futuro empresário são minimizadas.
Muitas vezes, quando o Plano de Negócios está concluído tem-se uma ideia totalmente
diferente do empreendimento que se havia pensado. É por isso que é tão importante que seja
realizado, a fim de se minimizar as incertezas, também a ponto de evitar desperdícios.
Conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 219), o Plano de Negócio é hoje
conhecido por plano de jogo ou mapa da estrada. Deverá ser capaz de responder às questões:
“[...] onde estou agora? Para onde estou indo? Como chegarei lá? Os possíveis investidores,
os fornecedores e até mesmo os clientes solicitarão ou exigirão um plano de negócio”.
25
A Internet é atualmente uma ótima fonte de consulta. Existem muitas informações
disponíveis, basta navegar nesse mundo virtual para descobrir informações sobre o mercado,
os concorrentes, produtos ofertados, população total, enfim, muitos dados que poderão
auxiliar o desenvolvimento de um bom Plano de Negócios.
Para Chiavenato (2008 p. 140), as utilidades de um Plano de Negócios são inúmeras,
porém destaca algumas principais:
Cobre todos os aspectos internos e externos do negócio; abrange todos os aspectos
atuais e futuros do negócio, funciona como uma visão integrada e sistematizada do
negócio; serve como um guia abrangente para a condução do negócio; informa o mercado – principalmente investidores, bancos e financeiras – a respeito do negócio;
divulga aos parceiros internos e externos as características do negócio; funciona
como um meio de avaliação dos desdobramentos do negócio.
Segundo Longenecker et al (2007), para o desenvolvimento do Plano de Negócios
dever-se-á evitar alguns erros, entre eles:
Todos os dados devem ser sólidos e comprovados;
O produto deverá ser descrito de maneira simples;
O mercado deve ser plenamente analisado;
Não poderá ter demonstrativos financeiros incompletos ou que possuem
informações que não agreguem valor;
As oportunidades, muitas vezes, podem trazer riscos, portanto é necessário
cautela;
Os pontos fracos do empreendimento não devem ser ocultados, a transparência
é muito importante. Evitar erros e o uso de gramática errada;
Não adianta fazer um plano de negócios muito extenso, o objetivo é fazer um
bom plano, o leitor vai perceber isso como qualidade.
Concorda-se, portanto, com as ideias de Chiavenatto (2008), quanto aos inúmeros
benefícios que o Plano de Negócios pode trazer. Ele apresenta de forma precisa todas as
informações necessários para haja fomento para uma correta tomada de decisão. No entanto,
para que o plano cumpra com seus objetivos, este deve ser consequentemente revisto, a fim de
novas informações e outras estratégias serem do conhecimento dos envolvidos.
26
2.4 Tipos de Plano de Negócios
O Plano de Negócios não possui um tamanho ideal ou quantidade mínima de
páginas. O que é preciso ressaltar é que a quantidade de páginas ou as informações constantes
serão diferentes dependendo do destinatário das informações do projeto. O Plano de Negócios
pode assumir diversas formas estruturais, conforme for elaborado. “As seções que compõem
um plano de negócios são padronizados para facilitar o entendimento, mas cada uma delas
tem um propósito específico (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005)”. Cada seção vai receber maior
ou menor importância conforme tamanho da empresa ou tipo de atividade.
Se o objetivo da empresa é elaborar um plano de negócios somente para atender aos
requisitos de um investidor de risco, deve ser dada mais ênfase para o retorno
financeiro do investimento, além das devidas explicações demonstrando que o
retorno do investimento apresentado é interessante ao investidor.
Se a empresa procura estruturar suas operações – para isso necessita de um
documento que balize essa estruturação –, o plano de negócios deverá destacar os
processos produtivos e a logística da empresa. Por outro lado, se a empresa pesquisa
formas de introduzir um novo produto no mercado, deve focar a análise de mercado
e o planejamento de marketing (BIAGIO; BATTOCCHIO, 2005, p. 9).
O Plano de Negócios destina-se a vários interessados. Conforme Pavani et al., 1997
apud Dornelas, 2008, são eles: os bancos, as incubadoras de empresas, parceiros, investidores,
fornecedores, clientes, sócios e, eventualmente, a comunicação interna da empresa.Como já
relatado anteriormente, existem várias estruturas de Plano de Negócios, ficando a critério de
cada um utilizar o modelo mais conveniente. Segundo Hisrich; Peters e Shepherd (2009, p.
221), “a profundidade e os detalhes do plano de negócio dependem da dimensão e do escopo
do novo empreendimento proposto”.
27
Dornelas (2008) cita três exemplos de Plano de Negócios conforme quadro abaixo:
Finalidade
Pequenas empresas
manufatureiras
Empresas focadas em
tecnologia
Prestadoras de serviço
Estrutura básica
Capa;
Sumário;
Sumário Executivo;
Análise estratégica;
Descrição da empresa;
Produtos e serviços;
Plano operacional;
Plano de recursos humanos;
Análise de mercado;
Estratégia de marketing;
Plano financeiro;
Anexos.
Capa;
Sumário;
Sumário executivo;
Conceito do negócio;
Equipe de gestão;
Mercado e competidores;
Marketing e Vendas;
Análise Estratégica;
Previsões dos resultados
econômicos e financeiros.
Capa;
Sumário;
Sumário executivo;
O negócio;
Dados financeiros;
Anexos.
Quadro 1 - Estrutura de Plano de Negócios conforme empresa
Fonte: Adaptado de Dornelas 2008, p 87-91.
Percebe-se por meio das ideias dos autores Dornelas(2008), Hisrich; Peters e
Shepherd(2009), Biagio; Battocchio(2005) e Longenecker et al (2007) que as estruturas de
Planos de Negócio estão definidas. Pela importância do Plano de Negócios, este será adaptado
tendo como base o modelo de Dornelas (2008), pois é mais simples e objetivo, além de
atender a demanda e aos objetivos propostos.
28
Para explicar melhor, abaixo segue a estrutura utilizada pelos quatro autores (quadro 2
– Comparativo entre autores sobre estrutura básica do Plano de Negócios).
Biagio e Batocchio Dornelas Hisrich; Peters e
Shepherd
Longenecker et al
Capa
Índice
Sumário executivo
Descrição da empresa
Planejamento
estratégico
Produtos e serviços
Análise do mercado
Plano de marketing
Plano operacional
Plano financeiro
Plano de investimentos
Anexos
Capa
Sumário
Sumário executivo
Descrição da
empresa
Produtos e serviços
Mercado e
competidores
Marketing e vendas
Análise estratégica
Plano financeiro
Anexos
Página introdutória
Resumo executivo
Análise do setor
Descrição do
empreendimento
Plano de produção
Plano operacional
Plano de marketing
Plano organizacional
Avaliação de risco
Plano financeiro
Apêndice
Folha de rosto
Índice do conteúdo
Sumário (ou resumo) executivo
Visão e declaração da
missão Descrição geral da
empresa
Plano de produtos e/ou serviços
Plano de marketing
Plano de gestão
Plano operacional Plano financeiro
Quadro 2 - Comparativo entre autores sobre estrutura básica do Plano de Negócios
Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio 2005, p.10; Hisrich, Peters e Shepherd ,2009, p. 230; Dornelas 2008, p.
111e Longenecker et al, 2007 p. 113
2.5 Estrutura de um Plano de Negócios
2.5.1 Capa
A capa é o primeiro item que será lido em um Plano de Negócios. Esse é de suma
importância e merece muita atenção, para que a identificação fique bem clara e livre de erros.
Deve ser simples e não deve utilizar muitos excessos, ou seja, informações que não agregam
valor. Precisa ser objetiva e deverá transmitir a mensagem que o autor do projeto pretende
passar. A logomarca não será objeto de estudo nesse momento, onde o foco será o estudo de
mercado e projeções financeiras. Na capa, encontramos as seguintes informações: razão social
29
da empresa, endereço completo, logomarca da empresa, nome de quem elaborou o plano, mês
e ano de elaboração do plano e número da cópia ou edição (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
Resumindo, deve estar conforme a ordem do Quadro 3 – Título do Plano de Negócios:
NOME DA EMPRESA
ENDEREÇO DA EMPRESA
TELEFONE DA EMPRESA COM DDD
END. ELETRÔNICO DO SITE E E-MAIL DA EMPRESA
LOGOTIPO
NOMES, CARGOS, ENDEREÇOS E TELEFONES DOS
PROPRIETÁRIOS DA EMPRESA
MÊS E ANO EM QUE O PLANO FOI FEITO
NÚMERO DA CÓPIA
NOME DE QUEM FEZ O PLANO DE NEGÓCIOS Quadro 3 - Título do Plano de Negócios
Fonte: Dornelas 2005, p. 124
2.5.2 Sumário Executivo
O objetivo desse é atrair o leitor para ler o restante do plano. O sumário expõe os fatos
essenciais do negócio e deve ser escrito de forma clara e objetiva. É responsável em
apresentar um resumo de tudo que consta no Plano de Negócios, despertando o interesse por
sua leitura.
É a principal seção do Plano de Negócios. Define claramente seus objetivos. O
sumário executivo deve ser sucinto, não excedendo uma folha e cinco parágrafos (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005). Conforme destaca Dornelas (2008), a parte do sumário executivo deve
ser a última parte do projeto a ser escrito, pois com o Plano de Negócios pronto será mais fácil
elaborar uma clara e objetiva síntese do negócio a ser desenvolvido.
Segundo Longenecker et al (2007), existem duas formas de escrever essa seção: em
forma de sinopse ou de narrativa. A sinopse indica que as informações são tratadas de forma
direta, empregando a cada tópico o mesmo tratamento, sendo um pouco mais sucinto. A
forma narrativa conta uma história, podendo empolgar o leitor, sendo indicado para empresas
que ofereçam um produto inovador ou empresas que possuem alguma vantagem dominante.
Para Biagio e Batocchio (2005, p. 17) no que se relaciona a composição deste, a
primeira parte terá a apresentação do negócio, “questões sobre a localização da empresa, o
ramo de atuação, o tempo de existência, quem são os parceiros estratégicos, caso haja algum
30
de importância destacada no mercado, e qual a missão da empresa.”. Já na segunda parte,
deve constar o motivo porque a empresa elaborou o Plano de Negócios e relação de
dificuldades que devem ser vencidas. Uma pequena análise de mercado e as condições
financeiras da empresa deverão constar na terceira e última parte. Devem constar, ainda, os
motivos pelos quais a empresa acredita que terá êxito (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
É correto afirmar, com o embasamento dos autores, que se esta seção for feita com
muito cuidado, de forma clara e objetiva conseguirá despertar no leitor o desejo de leitura do
plano. Destaca-se a importância de se apoiar as ideias de Biagio e Batocchio (2005) em
incluir localização da empresa, ramo de atuação, tempo de existência, os parceiros
estratégicos, para que essas informações constem no Plano de Negócios.
A seguir, o quadro 4, elucida as principais questões que devem ser respondidas. O
sumário quando bem desenvolvido deverá de ser capaz de responder a metodologia 6W2H.
O quê?
(What?)
O que o plano pretende? O que está sendo apresentado?
O que é a empresa? Qual o produto/serviço da empresa?
Onde?
(Where?)
Onde a empresa está localizada? Onde está o mercado/cliente da empresa?
Por quê?
(Why?)
Por que a empresa elaborou um plano de negócios? Por que a empresa precisa
de recursos?
Como?
(How?)
Como a empresa empregará os recursos? Como está a saúde financeira do
negócio? Como está crescendo a empresa?
Quanto?
(How many?)
De quanto recurso a empresa necessita? Quanto será o retorno do
investimento?
Quando?
(When?)
Quando o negócio foi criado? Quando a empresa precisará de recursos?
Quando ocorrerá o retorno sobre os recursos?
Quem? (Who?) Quem realizará as tarefas? Quem elaborou o plano de negócios?
Qual? (Which) Qual é o produto/serviço da empresa? Qual a lucratividade da empresa?
Quadro 4 - Exemplos de questões da metodologia 6W2H
Fonte: Biagio e Batocchio, 2005, p. 16
31
2.5.4 Descrição da empresa
Para realizar a descrição da empresa, o empreendedor precisa saber qual a estratégia a
ser usada para colocar o negócio em prática. Será feito um pequeno resumo claro e objetivo
sobre a empresa.
Para Biagio e Batocchio (2005, p. 19), precisam ser respondidas algumas perguntas
entre as principais: “[...] ramo de atividade da empresa, quem são seus clientes, o que ela
oferece aos seus clientes e de que maneira, qual a sua localização, qual a sua área de atuação,
qual o atual estágio de desenvolvimento da empresa”. Entretanto, Longenecker et al (2007)
ressalta que se a empresa já existe deve-se colocar a sua história. Conforme Salienta Dornelas
(2005) nesse item são demonstrados as características e como o cliente será beneficiado pelo
produto.
A seguir, estão elencados os principais pontos que podem ser utilizados no Plano de
Negócios:
Equipe gerencial
Os gestores do negócio precisam ser cuidadosamente selecionados e devem saber que
a vida de um empreendedor tem suas dificuldades e exige muita dedicação. Os
empreendedores precisam saber que para a elaboração de um Plano de Negócios todas as
informações devem estar dentro da realidade e possuir metas atingíveis. Para que o
empreendimento prospere, é necessário que este conte com pessoas qualificadas e
comprovadamente aptas aos níveis de comando (DORNELAS, 2005). Ainda conforme
destaca Biagio e Batocchio (2005), devem ser elencados todos os sócios e suas
responsabilidades devem ser clarificadas.
32
Estrutura legal
Para que o sucesso da empresa seja concretizado é necessário que se defina a forma de
como a empresa é constituída e regida. É importante aprofundar-se nesse assunto para que o
futuro empreendedor não tenha dificuldades com a Justiça do Trabalho ou até mesmo com a
Secretaria da Fazenda.
Segundo Dornelas (2005), a estrutura legal demonstra de como está constituída a
sociedade, quais os sócios e qual a participação. Também é necessário que apareça de que
forma os lucros serão distribuídos e qual a responsabilidade de cada sócio dentro da empresa.
Conforme Biagio e Batocchio (2005, p. 20), a estrutura determina qual será a forma
jurídica da empresa. Sua tributação será de acordo com a constituição da empresa e ramo de
atividade. O contrato social engloba “[...] a participação societária, a forma jurídica e o ramo
de atividade da empresa, bem como a denominação, nome fantasia e principalmente,
quantidade de dinheiro (capital social) que será empregada no empreendimento”. Entretanto,
para que o documento tenha validade e a empresa seja de fato constituída, o próximo passo
será o registro do contrato na Junta Comercial, para, então, requerer o número de CNPJ4 e
para finalizar fazer o registro na Prefeitura Municipal, onde é fornecido o alvará de licença.
Segundo Dornelas (2005, p. 132), deve constar “[...] a natureza da empresa: se é uma
micro, pequena, ou média empresa, quais os impostos que incidem sobre ela, se a empresa
tem algum benefício fiscal e demais informações pertinentes.”
É importante destacar que a estrutura legal da empresa deve cuidadosamente ser
elaborada para que não haja problemas com tributações desnecessárias. Por medida de
precaução, é interessante, que os futuros empreendedores estejam atualizados quanto a
legislação pertinente e obtenham ajuda de profissionais qualificados.
Concorda-se com as ideias de Dornelas (2005), pois este destaca a forma da
constituição legal do empreendimento.
Localização
Esse item vai discorrer sobre a localização e o principal motivo para a escolha desse
local. Apresenta informações sobre o valor do aluguel; tamanho do imóvel; vantagens da
localização, a área onde o empreendimento ficará localizado, compatível com as necessidades
4 CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
33
da empresa e o estacionamento aos clientes de tamanho adequado e com possibilidades de
futuras expansões.
Longenecker et al (2007), ressalta que o empreendedor que decide por uma franquia
ou outra empresa já existente terá por parte do franqueador muitas informações, incluindo a
localização do empreendimento. Para quem for abrir uma nova empresa é preciso decidir pelo
melhor local. Entretanto, a escolha do local deve ser muito bem estudada, pois poderá
provocar o sucesso ou o fracasso do empreendimento.
Conforme Dornelas (2008) devem ser analisados alguns pontos: o custo do aluguel, se
o espaço será adequado, qual o fluxo de pessoas naquela região, a capacidade de
estacionamento para os clientes, a facilidade de acesso aos fornecedores e funcionários, a
qualidade das instalações (hidráulicas, telefônicas, elétricas), e a viabilidade do negócio nessa
região.
É ideal que se façam simulações antes da abertura do empreendimento para verificar
se o espaço físico será apropriado ao correto desenvolvimento da atividade e as ideias de
Dornelas (2008) são as que mais se encaixam nesta etapa do Plano de Negócios. Ou seja, o
sucesso dependerá do local da instalação da empresa, pois existem muitos estabelecimentos
que já fecharam por não escolher um local apropriado.
Seguro/ Manutenção de registros
Atualmente este item merece destaque pela sua importância. Conforme Biagio e
Batocchio (2005), para proteger os ativos comprados é imprescindível que a empresa esteja
segurada. Devem ser mencionados quem é a seguradora e quais os itens segurados. “Os
valores envolvidos com a contratação do seguro devem constar nas projeções do fluxo de
caixa da empresa” (DORNELAS, 2005).
As suposições de Dornelas (2005), Biagio e Batocchio (2005) estão certas: É cada vez
mais necessária a contratação de um seguro, pois precisa-se minimizar as incertezas,
calculando os riscos.
Na manutenção de registros deve constar como será feita a contabilidade da empresa e
a manutenção dos registros. Também é preciso que se analise a possibilidade de contratação
de um contador ou se a contabilidade será feita internamente. Deve se pesquisar entre
empresas que ofereçam o melhor custo benefício e que sejam conceituadas no mercado onde
atuam.
34
Segurança
A empresa deve mostrar preocupação com novos produtos e segredos de seus
processos. Segundo Biagio e Batocchio (2005), os produtos e processos que estão pateteados
devem ser relatados. Deve-se ter cuidado especial com dados e informações dos clientes, bem
como o investimento em qualificações e treinamentos de funcionários para evitar os acidentes
de trabalho e prevenindo o absenteísmo dos mesmos. Para Dornelas (2008), a empresa deve
se antecipar aos problemas de segurança em locais de risco e fazer a divulgação das medidas
tomadas.
As considerações de Biagio e Batocchio (2005) encaixam-se nas proposições. Quando
existe uma prevenção, o risco é menor e a chance de tomar a decisão correta aumenta.
2.5.5 Planejamento estratégico
Não importa somente o diagnóstico das oportunidades, mas deve-se lidar com elas. É
preciso que se elaborem ações relacionadas ao funcionamento da organização. É preciso
antecipar os problemas ainda na elaboração.
Conforme a ideia de Biagio e Batocchio (2005), por intermédio do planejamento
estratégico, a empresa menciona como conseguirá atingir os objetivos definidos. No entanto,
quando surgem problemas, suas soluções são mais rápidas e acertadas.
Segundo Dornelas (2005), o planejamento estratégico deve mencionar a visão e
missão da empresa. Constam as oportunidades e ameaças do ambiente externo e as forças e
fraquezas do ambiente interno, mais conhecido como matriz SWOT5. Aborda os objetivos e
metas. Com essas definições, será possível para que a empresa trace as estratégias que serão
adotadas.
Para Chiavenato (2008, p.148), os objetivos de um negócio são assim expressos:
O lucro é força motivadora do empreendedor; o serviço ao cliente e a oferta de
valores econômicos desejados (bens ou serviços) justificam a existência do negócio;
existe a responsabilidade social de acordo com os códigos éticos e morais
estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera.
5 SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
Dornelas (2005).
35
É correto afirmar, baseado nos autores, acima mencionados que a estratégia é o
posicionamento da empresa perante o mercado e as diretrizes devem ser seguidas através
desse planejamento. Porém, as ideias de Dornelas (2005) são mais convincentes e estarão
sendo utilizadas.
2.5.6 Produtos e serviços
Quando estamos lidando com clientes precisamos oferecer produtos ou serviços que
satisfaçam a necessidade destes. Ou seja, o empreendedor precisa conhecer muito bem os seus
produtos, sabendo a hora certa para explorar um novo nicho ou mesmo para criar algo novo,
para com isso estabelecer estratégias em busca de novos recursos.
Nessa seção consta a descrição dos produtos ou serviços que a empresa fornece.
Segundo Dornelas (2005), como a empresa vai fornecer e por que ela fornecerá, além de
destacar as diferenças de seu produto/serviço da concorrência. A empresa elencará as
características de seus produtos ou serviços.
Biagio e Batocchio (2005) e Dornelas (2005) afirmam que o ciclo de vida de um
produto é divido em quatro etapas: nascimento, crescimento, maturação e declínio. No
nascimento ou etapa introdutória, o produto é lançado, sendo que é necessário grande
investimento para que o produto seja conhecido. Na etapa do crescimento é onde aumenta a
procura pelo produto e o lucro já é conhecido. Na maturação, o crescimento das vendas
começa a diminuir, o lucro poderá se estabilizar. No declínio, as vendas caem, e outro produto
deverá ser criado. A empresa deverá especificar em que estágio está seu produto e se
necessário traçar um reposicionamento. Conforme destaca Salim et al (2005), o que irá
determinar o preço de venda de um produto é quanto o mercado está disposto a pagar.
Pode-se afirmar que o intervalo de tempo entre o surgimento de novos produtos é cada
vez menor. Por esse motivo é necessária a busca incessantemente de novas atualizações para a
empresa como novos diferenciais, para que a organização não seja engolida pelos
concorrentes. Novas ideias surgem todos os dias. O importante é saber aproveitar essa ideia,
saber identificar uma necessidade de mercado e lançá-la antes do que outros.
36
2.5.7 Análise do mercado
Antes de entrar no mercado é necessário que se faça uma pesquisa de mercado, para
avaliar quem são os concorrentes, além de verificar quem pode ser um parceiro estratégico. A
análise do mercado será realizada in loco pelo autor em alguns estabelecimentos para que se
verifique o atendimento e deficiências. A busca de informações será feita também por
entrevistas em outros estabelecimentos, em entidades de classe e sites de Internet.
Segundo Dornelas (2005), a empresa deve conhecer muito bem o mercado em que
atua ou atuará, deve fazer um levantamento de seus principais competidores. Conhecer a
concorrência é de suma importância para o empreendedor. Deverão ser analisados os
concorrentes diretos e concorrentes indiretos.
Conforme Biagio e Batocchio (2005, p. 120) “[...] deve apresentar dados referentes a
tamanho, índice de crescimento e estrutura do setor de mercado em que a empresa atua ou
atuará”. No momento que o mercado geral é identificado, deverá se definir o mercado-alvo. A
empresa deve preconizar o atendimento a um nicho. Nenhuma empresa consegue atender a
todos os tipos de clientes, correndo o risco de não satisfazer a nenhum.
A melhor forma de se apresentar a análise de mercado é por meio de tabelas e
gráficos que permitem análises comparativas e a identificação visual das tentativas
do mercado. É importante ainda que se atualizem esses dados continuamente para
que a análise não se torne obsoleta (DORNELAS, 2005, p. 143).
Salim et al (2005, p. 74) “a análise pode dar uma visão sobre as condições que a
empresa tem para ingressar no mercado e sobre a conveniência de se investir nela”. Salienta,
no entanto a importância de uma pesquisa prévia. Além disso, o empreendedor deve ter
respaldo das variáveis do mercado para evitar riscos e consequentes erros, pois é o seu capital
que está aplicado.
Concorda-se, porém com as ideias de Salim et al (2005), que é preciso tomar as
devidas precauções para minimizar as incertezas e aumentar a chance de êxito. É preciso
definir exatamente o foco da empresa.
37
2.5.8 Plano de Marketing
O sucesso dessa seção está diretamente ligado ao quanto o empreendedor conhece do
mercado ou setor em que irá atuar. Para tanto, é de suma importância, que todas as
informações da análise de mercado sejam fidedignas e a projeção de vendas deve ser realista
para ter mais chances de se cumprir. É por meio dessa ferramenta que a empresa fará com
que o produto seja conhecido por seus clientes ou provoque o desejo de consumo.
Segundo Dornelas (2005), o plano de marketing tem por base os 4PS (produto, preço,
praça e propaganda/comunicação. Essa ideia é bastante difundida e será utilizada na
elaboração do Plano de Negócios. Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 259), um
plano de marketing deverá possuir algumas características:
O plano deve fornecer uma estratégia para a realização da missão ou meta da
empresa.
Ele deve estar baseado em fatos ou suposições válidas.[...] Ele deve adequar-
se ao uso dos recursos financeiros e os recursos humanos.
Deve ser descrita uma organização adequada para implementar o plano de
marketing.
O plano deve oferecer continuidade, de modo que cada plano de marketing anual possa ser somado ao anterior, atingindo com sucesso as metas e objetivos de
longo prazo.
Deve ser simples e curto. [...] Contudo, o plano não deve ser tão curto a
ponto de excluir detalhes sobre como alcançar uma meta.
O sucesso do plano pode depender de sua flexibilidade. Mudanças, se
necessárias, devem ser incorporadas pela inclusão de cenários do tipo “e se...” e de
estratégias de reação adequadas.
O plano deve especificar critérios de desempenho que serão monitorados e
controlados [...].
É bem verdade que antes de oferecer um produto é necessário que se conheça o
produto do concorrente para haver uma diferenciação.
Conforme Dornelas (2005), é muito difícil encontrar um produto que ofereça alta
qualidade e preço baixo ao mesmo tempo. É necessário que se utilizem os resultados da
análise de mercado, no qual estão descritas as características, o comportamento e as
necessidades do consumidor para elaborar uma estratégia de preços.
A praça é também conhecida por distribuição. O produto deve ser distribuído para que
fique disponível ao consumidor final. “Os canais de distribuição referem-se aos canais de
marketing, à distribuição física e aos serviços ao cliente” (DORNELAS 2005, p.152). Precisa
38
ficar bem claro, como é a distribuição desse produto; se é vendido diretamente ao consumidor
final ou é utilizado intermediário. A promoção é hoje a alma do negócio. “Consideram-se
ferramentas de incentivo: propaganda, publicidade, comércio internacional, relações públicas,
promoção de vendas, assessoria de imprensa e venda pessoal” (BIAGIO; BATOCCHIO,
2005, p.147).
Conclui-se, no entanto que o plano de marketing deve ser elaborado de forma precisa e
constantemente revisado. Entretanto, não existe uma estratégia adequada a todas as empresas.
É necessária a elaboração de pesquisas com o público-alvo para avaliar qual o seu
comportamento, para, então, decidir qual é a melhor estratégia a ser seguida.
Na figura a seguir, alguns dos recursos que podem ser utilizados como forma de
promoção de vendas. (quadro 5 – Recursos utilizados pela promoção de vendas):
Ferramenta Características
Amostra grátis Oferecimento gratuito de uma quantidade do produto ao cliente. Constitui a
forma mais eficaz e mais dispendiosa de lançar um novo produto.
Cupons São certificados que dão direito a seu portador a um desconto definido na
compra de um produto específico. Os especialistas acreditam que os cupons
para serem eficazes devem oferecer descontos de 15 a 20%
Descontos pós-
compra
Os consumidores recebem uma redução de preço após a compra do produto,
enviando uma “prova da compra” específica ao fabricante, que devolve parte do
preço pago.
Pacotes de preços
promocionais
São ofertas aos consumidores onde um conjunto de produtos é oferecido com
redução de preços. Podem ser conjunto de um mesmo produto do tipo “leve 3 e
pague 2”, ou podem ser produtos diferentes que, quando comprados em
conjunto, oferecem vantagens no preço. São mais eficazes para estimular as
vendas que os cupons.
Prêmios Prêmios ou brindes são produtos oferecidos a preço relativamente baixo ou
gratuitamente como incentivo para a compra de um produto específico. Em
alguns casos, a própria embalagem reutilizável pode ser o prêmio. Os
fabricantes costumam usar brindes que levam a marca.
Concursos, loterias
e jogos
São ofertas que permitem ganhar dinheiro, vantagens ou mercadorias como
resultado da compra de algo. Normalmente chamam mais a atenção do que
cupons ou pequenos prêmios.
Recompensas por
preferências
São valores em dinheiro ou outras formas que são proporcionais à preferência
de alguém por uma marca ou empresa. Os clientes recebem “selos” na compra
dos produtos que podem ser trocados nos pontos de resgate.
Experimentações
gratuitas
Consiste no convite de compradores potenciais a experimentarem gratuitamente
um produto, na esperança de que os mesmos venham a comprá-lo regularmente
Descontos Trata-se de um abatimento direto na fatura sobre os preços de lista dos produtos
comprados durante um determinado período de tempo.
Quadro 5 - Recursos utilizados pela promoção de vendas
Fonte: Biagio e Batocchio, 2005, p. 148-9
39
2.5.9 Plano Operacional
Descreve de forma sucinta a forma e quais os insumos necessários para que empresa
consiga fornecer ao cliente o produto ou serviço. A forma pela qual o negócio será gerenciado
e a capacidade de produção.
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p. 167), “essa seção do plano de negócios está
relacionada à forma da empresa operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até
a maneira de executar, distribuir e controlar produtos ou serviços”. Consta a estrutura
funcional da empresa. O organograma deve ser elaborado e indicar claramente os cargos que
existem na empresa e sua dependência.
A descrição da unidade física é de suma importância. Informações técnicas tais como
disponibilidade de água, energia elétrica, área, quantidade de recursos necessários, forma dos
processos de produção e outras informações pertinentes devem fazer parte dessa seção
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).
2.5.10 Plano financeiro e plano de investimentos
Essa seção é uma das trabalhosas de um Plano de Negócios, pois é necessária a busca
de muitas informações no mercado. Para que se tenha uma noção de que valor praticar, a
empresa precisa obrigatoriamente analisar os seus concorrentes, além de fazer uma planilha
com todos os seus custos previstos, bem como o inventário do que será utilizado para
viabilização do empreendimento. Com esse levantamento realizado, fica muito mais fácil
projetar as receitas para os próximos anos.
2.5.10.1 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa tem uma atenção especial neste Plano de Negócios. Segundo Salim et
al (2005 p. 110), o conceito de fluxo de caixa é:
40
[...] a evolução das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa ao longo do
tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e
verificar se os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas.
Para Biagio e Batocchio (2005) o fluxo de caixa nada mais é do que o
acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa. Mostra
se existe dinheiro em caixa para pagamentos de contas. Entretanto Salim et al (2005), salienta
que o fluxo de caixa é registrado em uma planilha, onde mostra as despesas e as receitas
esperadas.
Conforme Biagio e Batocchio (2005, p. 214), os principais itens que compõem um
fluxo de caixa são: “investimento inicial, saldo de caixa inicial, total de entradas, total de
saídas, saldo no período, reserva de capital, depreciação e fluxo líquido de caixa”.
O desempenho projetado para os quatro anos será avaliado por meio de índices
financeiros, que verificam a viabilidade do negócio, sendo que sua correta gestão passa pela
elaboração do fluxo de caixa e pelo levantamento de todos os insumos necessários para o
andamento da empresa, bem como da projeção de aumento de faturamento e da recomposição
das perdas relativas à inflação.
2.5.10.2 Tipos de custos
Existem duas formas de custos muito praticados nos tempos atuais: os custos fixos e
os custos variáveis.
Conforme Chiavenato (2008), os custos fixos são todos aqueles que não alteram
independente da quantidade de produtos produzidos ou vendidos. São exemplos: aluguéis,
manutenção, seguros, depreciação e salários (não ligados às tarefas de produção).
Segundo as ideias de Hoji (2010), temos como exemplos de custos fixos: o aluguel,
salário do gerente, pois é pago mensalmente, não importando a quantidade de unidades
produzidas. Entretanto, conforme ressalta esse autor, os custos ou as despesas fixas não são
fixos para sempre, ou seja, se a produção precisa aumentar, pois o tamanho do prédio está
inadequado é necessário alugar outro espaço e o custo pode alterar.
Para Chiavenatto (2008), os custos variáveis mudam proporcionalmente com o
aumento da produção e nível de atividade da empresa. Englobam custos de materiais diretos
41
(insumos que são transformados em produto ou que participam na elaboração deste) e custos
de mão de obra direta (salários e encargos dos responsáveis nas atividades de produção).
Os gastos variáveis, conforme destaca Garcia (2010, p. 93), [...] “só existem em
função da fabricação e comercialização dos produtos e serviços, a partir do momento em que
os produtos e serviços deixarem de ser produzidos e vendidos, estes deixariam de existir”.
Entretanto, para que não ocorram erros na classificação destes custos é sempre
recomendável consultar profissionais renomados, a fim de esclarecer qualquer dúvida que
possa surgir na elaboração de um Plano de Negócios ou mesmo após a abertura da empresa.
2.5.10.3 Alguns indicadores financeiros
Para que um empreendimento seja bem sucedido é preciso que este possua indicadores
de desempenho para que sua monitoração e a avaliação possam servir de base para mudanças
de estratégias, quando necessário. Ou seja, muitas vezes por meio desses cálculos é possível
verificar falhas que podem causar até o fechamento de uma empresa.
Sendo assim, para a elaboração dos indicadores financeiros, são utilizadas as ideias de
Lapponi (2007). No momento em que se estes índices financeiros estiverem calculados, é
possível responder se o empreendimento é viável, permitindo ao empreendedor uma correta
tomada de decisão.
2.5.10.3.1 VPL
O primeiro indicador analisado será o VPL mais conhecido por Valor Presente
Líquido. No entanto destaca Dornelas (2008 p. 160), que para medir esse indicador é
necessário fazer-se “[...] uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos de reais que
estarão sendo gerados pelo projeto e deduz-se o investimento feito inicialmente”. No entanto,
é necessário subtrair os futuros fluxos de caixa após impostos para o seu valor presente, e
depois se subtrai o investimento inicial.
A seguir a fórmula de Lapponi (2007):
Onde: I = Investimento
Fn= Fluxo de caixa após imposto no ano n
N= Vida do projeto em anos
42
K= Taxa de desconto (taxa de retorno exigido para o projeto)
Lapponi (2007) afirma que se VPL for maior que zero, o custo inicial será recuperado
com a taxa requerida k. O projeto criará valor para a empresa, e se for vantajoso, poderá ser
aceito. No entanto se o VPL for menor que zero, o projeto deverá ser rejeitado. Neste caso, o
custo inicial não será recuperado e remunerado com a taxa k, destruindo valor. Quando o VPL
for igual a zero resultará na recuperação do custo inicial e a taxa k requerida remunerada, no
entanto, não destruirá nem criará valor da empresa.
Na tabela abaixo, é possível observar um exemplo de VPL:
Aquisição equipamento com vida útil de cinco anos com valor de R$ 200.000,00, e taxa mínima de
retorno de 10%.
Fluxo de caixa
líquido
Ano 1
R$70.000
Ano 2
R$ 60.000
Ano 3
R$ 50.000
Ano 4
R$40.000
Ano 5
R$ 40.000
VP= 70.000
(1+0,10)¹
60.000
(1+0,10)²
50.000
(1+0,10)³
40.000
(1+0,10)4
40.000
(1+0,10)5
VP= 202.946 63.636 + 49.587 + 37.566 + 27.321 + 24.837
VPL= R$ 202.946 –R$ 200.000,00 = VPL de R$ 2946
Tabela 5 - Exemplo de Valor presente líquido
Fonte: Garcia, 2010 p. 114
Ou seja, para Garcia (2010) o projeto descrito acima deve ser aceito, pois o VPL é
superior ao valor investido.
2.5.10.3.2 TIR
A Taxa Interna de Retorno é a devolução do investimento esperado, sendo que é
descoberto pelos fluxos de caixa projetados para o futuro. Conforme Dornelas (2008), para
descobrir-se a TIR, esta é obtida a partir da fórmula do VPL, sendo que deverá ser igualado a
zero e procurando-se o valor para K.
Para Lapponi, para verificar se o projeto deve ser aceito é necessário que se leve em
conta: Se TIR for maior que k: o custo inicial que foi empregado será totalmente recuperado e
remunerado com a taxa especificada k e o projeto criará valor não determinado. Portanto, o
projeto deve ser aceito. Porém, se a TIR for menor que k: o projeto deve rejeitado, pois
43
destruirá valor. Neste caso custo inicial não é recuperado nem remunerado de forma completa
com a taxa requerida k.
Conforme ressalta Carmona (2009), geralmente as empresas estabelecem uma taxa
mínima de retorno. Essa taxa deve ser associada ao mercado ao qual está inserido e pelo risco
que fora assumido.
2.5.10.3.3 Payback
Essa técnica é muito importante, pois demonstra a quantidade de tempo que
determinado investimento recupera o seu capital injetado. Existem dois tipos: o payback
simples e o payback descontado. Ou seja, quanto menor esse índice, mais rápido o
investimento será pago. No entanto, conforme Laponni (2007), no payback simples é levado
em consideração o tempo de recuperação do custo inicial. Conforme Garcia (2010) um
exemplo é demonstrado a seguir, sendo o valor investido de R$ 400.000:
Ano Fluxo de caixa líquido Fluxo de caixa acumulado
1 60000 60000
2 80000 140000
3 105000 245000
4 155000 400000
5 100000 500000
Tabela 6 - Exemplo de payback simples
Fonte: Garcia, 2010 p. 110
Ou seja, no momento em que o valor investido aparece no fluxo de caixa acumulado
este é o tempo de retorno do investimento.
Payback descontado considera a remuneração do custo incial, porém no payback
simples é medido apenas o tempo de recuperação do custo inicial (LAPONNI, 2007).
Na tabela, a seguir, um exemplo de payback descontado e simples.
Ano Fluxo de caixa Fator de desconto a uma
taxa de 10%
Valor presente
1 6000 0,909 5454
11.011
2 4000 0,826 3304
3 3000 0,751 2253
4 2000 0,683 1366
PB 2,67 anos PB descontado 3,72
Saldo: 12000 – 11011 = 989/1366 = 0,72 anos (PB descontado = 3+0,72)
Tabela 7 - Exemplo de payback simples e descontado
Fonte: Carmona, 2009 p. 58
44
2.5.10.3.4 Índice de lucratividade
Segundo o SEBRAE (2009), o índice é responsável em medir o lucro líquido com
relação às vendas e é descoberto pela seguinte fórmula:
Lucratividade= Lucro Líquido x100
Receita Total
Como exemplo desse indicador tem-se a seguinte tabela a seguir.
Projeto Investimento
inicial em R$
Fluxo de caixa líquidos descontados
ANO 1 (R$) Ano 2 (R$) ANO 3 (R$) Ano 4 (R$) SOMA (R$)
A (100.000,00) 45.217,39 11.342,16 21.040,52 23.441,88 101.041,95
B (100.000,00) 30.434,78 26.456,03 23.013,07 20011,37 99924,25
Tabela 8 - Exemplo índice de lucratividade
Fonte: Hoji 2010 p. 172
A partir da análise dessa tabela é correto afirmar com base nas ideias de Hoji (2010),
que o projeto A indica que seu retorno é de 1,04%, sendo que quando o índice é maior de 1
este vai recuperar o investimento e ainda recompensar com um ganho. Já o projeto B que
chega a 0,99924, inferior a 1 indica que o investimento inicial não será recuperado.
2.5.11 Anexos
Constará informações adicionais, tendo em vista, o melhor entendimento do Plano de
Negócios. Conforme Biagio e Batocchio (2005) e Dornelas (2005) não poderá faltar a
“relação dos curriculuns vitae dos sócios e dirigentes da empresa”. Outras informações
podem ser divulgadas como planta da empresa, fotos de produtos, tabelas de impostos,
material de divulgação e folders.
45
3 METODOLOGIA
Realizar uma pesquisa estruturada torna o trabalho mais valioso e de credibilidade
trazendo maior entendimento por parte do leitor, facilitando a compreensão dos
procedimentos adotados. Segundo Prodanov (2009, p. 51), “a finalidade da pesquisa é
resolver problema e solucionar dúvidas, mediante a utilização de procedimentos científicos”.
Segundo Roesch (2006), para que o trabalho científico atinja as prerrogativas
propostas, este deve possuir uma técnica bem clara a fim de agregar valor. Ou seja, é preciso
que exista um cuidado enorme com a metodologia a ser utilizada, sendo importante a consulta
a bibliografias e pessoas aptas que possam auxiliar com ideias esclarecedoras. Não adianta
somente relacionar tal método, sem que este seja trabalhado de forma satisfatória.
Conforme destaca Marconi (2010), o método desencadeia uma maior segurança ao
autor resultando em economia e dessa forma facilitando o cumprimento dos objetivos
definidos.
Este capítulo destina-se a apresentar a metodologia para o suporte a elaboração de
um Plano de Negócios de uma Cafeteria, localizada na Cidade de Nova Petrópolis.
3.1 Quanto aos procedimentos
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, fez-se utilização da pesquisa
bibliográfica para definição e estudos de empreendedorismo e plano de negócios.
Conforme Acevedo e Nohara (2007, p. 48), o levantamento bibliográfico consiste na
busca de estudos anteriores que já foram produzidos por outros cientistas e que geralmente
são publicados em livros ou artigos científicos.
A pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado,
tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso, como livros,
revistas, jornais, teses, dissertações e anais de eventos científicos. Todavia, em
virtude da disseminação de novos formatos de informação, estas pesquisas
passaram a incluir outros tipos de fontes, como discos, fitas magnéticas, CDs, bem
como material disponibilizado pela internet (GIL, 2010, p. 29).
Para elaboração da pesquisa bibliográfica teve-se o cuidado em buscar informações de
fontes seguras, principalmente dos dados obtidos na Internet. Conforme Prodanov (2009), a
pesquisa bibliográfica é importante para que o pesquisador verifique a veracidade dos dados
obtidos, observando as possíveis incoerências ou contradições das informações.
46
Por hora, assim sendo, a estrutura do modelo de Plano de Negócios que será
desenvolvido, não seguirá nenhum modelo pronto, e sim será formatado conforme
necessidade do autor deste trabalho.
3.2 Coleta de dados
A pesquisa teve enfoque quantitativo e qualitativo com fontes primárias e secundárias.
Conforme Roesch (2006), dados primários são aqueles criados pelo pesquisador desse
trabalho, correspondendo a pesquisa realizada nas cafeterias, ou seja, o pesquisador observou
o comportamento do consumidor e analisou estratégia utilizada pelos estabelecimentos.
Entretanto, é possível ter acesso a dados que já existam, os denominados secundários. São
exemplos de fontes secundárias: dados censitários e dados de publicações oficiais. Para esse
trabalho, buscou-se informações na Secretaria de Turismo, Indústria e Comércio de Nova
Petrópolis e em Associações de Classe.
Os dados da pesquisa de mercado foram obtidos através de visitas a entidades de
classe, como a ACINP. Através de alguns estabelecimentos de cafeteria e conversas com
público em geral, foi possível diagnosticar as demandas a serem sanadas. Através de
entrevista com um proprietário foi descoberto os investimentos que devem ser realizados. Os
preços que se devem ser praticados, sendo que a projeção de vendas irá variar conforme a
localização. Foi realizada, também, conversa com uma contadora para sanar dúvidas quanto à
legislação tributária.
Conforme Roesh (2006), para que haja a mensuração de um público é necessário que
se faça levantamentos. Entretanto, a pesquisa quantitativa quer descobrir a quantidade de
estabelecimentos com potencial de concorrência em relação ao objetivo da pesquisa.
Pretende-se descobrir quais são esses estabelecimentos e também que empresas são do mesmo
setor gastronômico, além dos parceiros estratégicos.
Para Prodanov (2009) a pesquisa qualitativa tem o ambiente como fonte direta dos
dados. O pesquisador mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo,
necessitando um trabalho mais intensivo de campo. Neste caso não foi utilizado instrumento
para coleta de dados, sendo o pesquisador o principal referencial para entrevistas, observação,
análise dos ambientes de pesquisa e dados para o estudo de viabilidade do projeto.
47
4 PLANO DE NEGÓCIOS: IMPLANTAÇÃO DE CAFETERIA
Este capítulo aborda a estrutura do Plano de Negócios. São apresentados os dados
conforme pesquisa realizada pelo autor com o setor gastronômico da cidade de Nova
Petrópolis com o objetivo de descobrir os concorrentes, observando a localização pretendida,
investimentos necessários e definir valores cobrados. A última parte desse capítulo, avalia a
viabilidade do projeto pretendido.
4.1 Capa
Este é o primeiro item do Plano de Negócios e conforme o quadro a seguir obedecerá a
seguinte forma.
FM Cafeteria LTDA - Espaço Café
Rua Martin Lauermann, nº 447 - Centro
Nova Petrópolis – RS – CEP 95150-000
Tel.: (0__54) 9999-9999
PLANO DE NEGÓCIOS: ESPAÇO CAFÉ
Elaborado por: Fábio Marcelo Loeser
Novembro / 2010
Nº 001 / edição 01
Quadro 6 - Capa do Plano de Negócios
Elaborado pelo autor
4.2 Resumo executivo
Trata-se de uma cafeteria pertencente ao ramo alimentício que oferece em seu
cardápio serviços com qualidade superior aos prestados por seus concorrentes, visando atrair
48
clientes moradores de Nova Petrópolis e turistas. Trará status a quem o frequentar, inspirará
curiosidade e desejo de conhecer o estabelecimento.
O ramo oferece uma rentabilidade significativa pela oportunidade de explorar o
potencial turístico da região. Observa-se, no entanto a existência de vários concorrentes
diretos. Porém, com uma boa estratégia, o empreendimento terá grandes chances de prosperar,
pois existe público-alvo suficiente para a viabilização do negócio.
O empreendimento situa-se no centro da cidade de Nova Petrópolis na Rua Martin
Lauermann, ao lado do Boliche Kegelbahn, a uma quadra da Avenida 15 de Novembro, tendo
uma área de 70m2 para comportar atividade de cafeteria. Haverá a disponibilização de seus
serviços, fora da Cafeteria, para congressos, cursos, palestras que existirão na Região das
Hortênsias. Conta com um ponto de fácil acesso e visibilidade. O horário de funcionamento
será das 8h e se estenderá até às 24h de terça a domingo.
Apesar de ser um investimento relativamente alto, R$ 120.009,21, o negócio prova
que é lucrativo no contexto a ser aplicado, podendo trazer um retorno financeiro no tempo
máximo de 3,78 anos. O empreendimento será inaugurado no inicio do mês de abril de 2011 e
foram aplicados recursos próprios dos sócios, sendo que cada um investiu a quantia de R$
40.003,07.
A empresa será fundada e gerenciada por três sócios. O sócio A fica designado como
diretor administrativo, responsável em elaborar os relatórios administrativos, bem como,
realizar a seleção e administração de pessoal e atuar como atendente. Já o sócio B é
incumbido do setor financeiro, permanecendo responsável pelo controle de custos, compras e
atuando também como cozinheiro/confeiteiro. O sócio C cuida do departamento comercial,
que envolve o controle do estoque, marketing e vai suprir a vaga de garçom.
Com os indicadores financeiros calculados é possível afirmar que o empreendimento é
viável. Por meio da avaliação do payback simples o retorno deste será em 2,87 anos e
payback descontado que considera o valor do dinheiro no tempo, é de 3,78 anos. A TIR (taxa
interna de retorno) mostrou também ser favorável com o índice de 23,42%, acima da taxa
requerida de 20%, o VPL deve ser aceito, pois ficou acima de zero, ou seja, R$ 10.106,05.
Considerando-se o índice de lucratividade para cada R$ 1,00 investido houve R$ 0,08 de
lucro.
A partir do estudo de mercado e de indicadores financeiros o projeto se mostrou viável
e respeita o cronograma de implantação conforme a página 67.
49
4.2.1 O Mercado Potencial
Segundo o site do IBGE, a população estimada de Nova Petrópolis está em 18.631
habitantes (Disponível em http://www.ibge.gov.br/cidadesat/xtras/pesqmun.php?nomemun
=nova%20petr%F3polis).
Dados do perfil Socioeconômico de 2008, apontam que área geográfica total de Nova
Petrópolis é de 291,1 km² sendo 30km² (10%) na zona urbana e 262,8km² (90%).
O mercado no qual será inserido é muito amplo, pois além do público local, a Região
das Hortênsias recebe mensalmente muitos turistas, em épocas de pico como o inverno,
período do Natal e meses com feriados prolongados. Estes são recebidos, também, em Nova
Petrópolis por restaurantes típicos, cafés coloniais, galeterias, pizzarias, entre outros.
Conforme informações do site da ABIC (Associação Brasileira da Indústria do Café)
“nos últimos anos, houve uma onda provocada pelas modernas máquinas de café expresso,
que revolucionaram o hábito do cafezinho, permitindo um crescimento vertiginoso das
cadeias de lojas de café”. Por meio das franquias aconteceu um rápido crescimento de lojas
especiais que tem foco em um mercado mais exigente (Disponível em http://www.abic.
com.br/scafe_historia.html#cafeterias).
4.2.2 Elementos de diferenciação
A qualidade do serviço atenderá aos mais altos padrões de exigência, sempre havendo
a cobrança das metas aos sócios e funcionários. Os erros serão minimizados com a constante
capacitação para atender qualquer tipo de público: jovem, empresários, pessoas idosas. A
cafeteria se diferencia pelo atendimento e opções para eventos. O empreendimento tem suas
portas abertas o dia todo, fechando somente às 24h. A Espaço Café traz comodidade aos seus
frequentadores, oferecendo um serviço que os leve e busque no hotel ou mesmo em casa.
50
4.3 Descrição da Empresa
A principal estratégia é o desenvolvimento de novos atrativos e um diferencial nos
serviços que são prestados. Também existe uma frequente capacitação do quadro de
colaboradores, através de treinamentos, para que o atendimento seja o mais qualificado
possível.
Não foram estabelecidas diretrizes e metas para o planejamento por se tratar,
inicialmente, de um projeto de implantação do negócio. A partir do sexto mês, após o início
das atividades empresariais, a empresa buscará a implantação e revisão das estratégias e do
planejamento que irá adotar.
O estabelecimento está localizado no centro da cidade de Nova Petrópolis. A empresa
está localizada na Rua Martin Lauermann, ao lado do Boliche Kegelbahn, a uma quadra da
Avenida 15 de Novembro, tendo uma área de 70m2 para comportar atividade de cafeteria e
pequenos eventos, além de oferecer seus serviços fora da Cafeteria, como congressos, cursos.
O ponto em questão está perto do público alvo, com grande movimentação de pessoas e
automóveis. Fica perto de escritórios. Tem disponibilidade de água, energia elétrica, acesso a
rede telefônica, além de disponibilidade de mão de obra qualificada.
O funcionamento do estabelecimento é das 8 da manhã até às 24 horas de terça-feira a
domingo. O diferencial da Espaço Café é fechar suas portas às 24 horas, pois os outros
estabelecimentos fecham relativamente cedo, em torno das 20h.
Na figura a seguir, a localização da empresa:
51
Figura 1 - Mapa da área onde será instalada a cafeteria
Fonte: Google Earth6
4.3.1 Negócio
Empresa do ramo alimentício – cafeteria.
4.3.1.2 Missão
Oferecer ao cliente satisfação e bem-estar através de uma excelente opção
gastronômica e proporcionar serviços de qualidade em cafeteria.
4.3.1.3 Princípios
Confiança
Bem-estar;
Qualidade;
Excelência em atendimento.
6 Google Eath – É um programa de computador que permite visualizar qualquer local da Terra por meio de
imagens de satélite.
52
4.3.1.4 Visão
Ser reconhecido como uma das melhores cafeterias de Nova Petrópolis, atendendo de
forma inovadora a seus clientes.
4.4 Aspectos legais
A empresa FM Cafeteria LTDA é uma empresa de pequeno porte do ramo alimentício
– cafeteria. Ela estará cadastrada junto ao código CNAE (Cadastro Nacional de Atividade
Empresarial) sob o número 56112-02 como bares e outros estabelecimentos e como
lanchonete sob número 56112-03. Entretanto, são esses códigos que determinam a atividade
que será desenvolvida, além dos produtos e serviços que serão oferecidos. Tem como nome
fantasia Espaço Café e está enquadrada no Simples Nacional. A empresa será fundada em
2011 por seus sócios.
O empreendimento passou pela aprovação do Corpo de Bombeiros para prevenir
riscos de incêndios e também obteve alvará de funcionamento da Vigilância Sanitária de
Nova Petrópolis. A escrituração contábil fica a cargo da empresa Esquema Contabilidade e
Representações LTDA, localizada na cidade de Nova Petrópolis, que é responsável pelas
ações legais e burocráticas.
A marca Espaço Café será registrada junto ao INPI7 antes da disponibilização deste
trabalho junto ao público, para que ninguém possa registrá-la antes da abertura do
empreendimento.
7 INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual, vinculada ao Ministério do Desenvolviento, Indústria e
Comércio Exterior. “Responsável por registros de marcas, concessão de patentes, averbação de Contratos de
Transferência de Tecnologia e de Franquia empresarial, registros de programas de computador, registros de
desenho industrial, registros de indicações geográficas, registros de topografia de circuitos integrados”
(Disponível em: http://www.inpi.gov.br/menu-esquerdo/instituto).
53
4.4.1 Equipe dirigente
A equipe é composta por três sócios. O sócio A fica designado como diretor
administrativo, sendo que é responsável em elaborar os relatórios administrativos, bem como,
realizar a seleção e administração de pessoal, além de responder pelas funções do atendente
de caixa, já o sócio B tem a incumbência pelo setor financeiro, permanecendo responsável
pelo controle de custos, compras e pelas funções de cozinheiro/confeiteiro e por último, Sócio
C que cuida do departamento comercial, que envolve o controle do estoque, marketing e
garçom.
No próximo parágrafo, são definidas através da descrição das responsabilidades todas
as atribuições dos funcionários da Cafeteria Espaço Café.
Diretor administrativo: Desempenha a atividade de administração da cafeteria;
respondendo pela gestão de pessoas, das instalações e infraestrutura.
Diretor financeiro: Controla os custos, compras e analisa os rendimentos.
Diretor comercial: Orienta as ações de marketing da empresa e parcerias com
agências de turismo. Fica designado como motorista, pois possui um carro à disposição para
que os clientes possam ser buscados e levados aos hotéis ou até mesmo em suas residências e
para o transporte de funcionários.
Atendente de caixa: Recepciona os clientes. Deve saber dos benefícios que
devem ser concedidos aos clientes, estando informado (a) sobre eventos que ocorrem na
cidade ou mesmo na cafeteria, é preciso que fique familiarizado (a) com os preços e produtos
que são oferecidos.
Cozinheiro/confeiteiro: É responsável na elaboração dos pratos pedidos e
também pela requisição das mercadorias.
Garçom: Organiza as mesas, encarregado em repor alimentos ou bebidas nas
mesas.
54
O organograma da empresa é constituído da seguinte forma conforme quadro abaixo:
Figura 2 - Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
Será necessário operar no primeiro turno com um cozinheiro, um atendente e um
garçom. Para o segundo turno, das 16h até às 24h, é preciso da mesma equipe, sendo que
haveria acrescido mais um profissional para cada área. Os sócios farão a substituição destes
funcionários para evitar gastos excessivos nos primeiros anos de funcionamento.
A empresa Espaço Café tem por base o pagamento de seus funcionários
impreterivelmente até o dia 25 de cada mês, sendo efetuado na sexta-feira anterior ao dia 25.
Além dessa vantagem, a empresa oferece gratificação adicional por comprometimento. Os
funcionários são regidos pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). A carga horária é de
oito horas por dia para cada funcionário.
4.5 Produtos e serviços
Os produtos que a empresa oferece são lanches, tortas, sucos, refrigerantes, água
mineral, cervejas, vinhos, chocolate quente, variados tipos de café. O serviço é focado ao
atendimento do público no próprio estabelecimento.
A empresa oferece seu espaço para que eventos possam ser realizados mediante
agendamento prévio. O diferencial seria oferecer local qualificado aos empresários para
Conselho Gestor
(Sócios)
Diretor Administrativo e
atendente de caixa – Sócio A
Diretor Financeiro e
cozinheiro/confeiteiro– Sócio B
Diretor
Comercial e garçom – Sócio
C
Atendente
de caixa
Cozinheiro/
confeiteiro
Garçom
55
cursos, palestras, além de capacitações. Para os idosos, uma nova opção de entretenimento,
com acesso à leitura de jornais e revistas.
Oferecer produtos de qualidade, sempre pensando na saúde e bem-estar do cliente será
uma meta da cafeteria. Outro objetivo é a excelência de tratamento ao cliente.
O sócio C tem a incumbência de desenvolver planos específicos para os parceiros que
são as agências, hotéis e promotores de eventos.
Quanto à tecnologia, todo o gerenciamento é através de um programa de computador,
onde estão listados os fornecedores, clientes, hábitos de compra, entre outros. Todo o
maquinário para a aceitação de cartões de crédito foi adquirido. Todos os equipamentos
necessários obedecem a requisitos da mais alta tecnologia.
4.5.1 Controle de Qualidade
Existem muitas normas que regulam o funcionamento de cafeterias.
Segundo o site da Secretaria da Saúde do Rio Grande do Sul para que haja uma
prevenção referente à gripe H1N1 (A), foi instituído que todos os estabelecimentos que
trabalham com alimentos devem observar algumas regras. Uma delas é que sejam oferecidos
aos clientes lavatórios para higiene das mãos, composto de torneira, sabonete e álcool 70% ou
outro produto antisséptico. Quando um manipulador de alimentos estiver doente, este deve ser
afastado. Para os estabelecimentos que possuem bufê, estes devem proporcionar balcão com
tampas (Disponível em: http://www.saude.rs.gov.br/wsa/portal/index.jsp?menu=noti
cias&cod=12140).
É importante destacar que é proibido fumar dentro do estabelecimento conforme Lei
municipal 3.901/2009 de 16 de outubro de 2009.
Segundo a Cartilha sobre boas práticas para serviços de alimentação ANVISA8 2004,
existem muitas informações que devem ser seguidas por todos aqueles que trabalham com
alimentos. Conforme relato é sempre necessário que haja uma correta higienização das mãos,
que os alimentos sejam conservados em temperaturas adequadas, além do correto cozimento.
Essa cartilha é bastante extensa, porém alguns itens são destacados a seguir. O local de
trabalho deve ser organizado e limpo. As janelas devem possuir telas e os objetos sem
8 ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária. É um órgão ligado ao Ministério da Saúde, onde
normatiza e regula todos os produtos e serviços de sua competência como remédios, alimentos.
56
utilidade devem ser retirados. As lâmpadas precisam estar protegidas contra quedas.
Alimentos não podem ser guardados com produtos de limpeza. O ambiente deve ser limpo. A
dedetização deve ser realizada por empresa especializada. Os banheiros não podem ficar perto
da cozinha. O banheiro precisa estar limpo e organizado. Sempre lavar as mãos após usar o
banheiro. Utilizar água de fonte confiável e é recomendável que a caixa de água seja
higienizada a cada 6 meses. Na cozinha, é necessário que as lixeiras tenham tampa e pedal e
que possibilitem uma fácil limpeza. Retirar sempre o lixo do local de preparo dos alimentos.
Lavar as mãos após manuseio do lixo. Quem manipula alimentos, deve tomar banho
diariamente. Prender os cabelos, usando touca ou rede. O uniforme só deve ser usado no local
onde ocorre a manipulação dos alimentos. Trocar o uniforme todos os dias. Retirar os adornos
pessoais. Lavar bem as mãos antes de preparar os alimentos. A pia para lavagem dos
vasilhames deve ser uma pia diferente daquela utilizada para lavar as mãos. Durante o preparo
dos alimentos não deve-se mexer em dinheiro. Deve-se comprar ingredientes de fornecedores
conceituados e em boas condições. Observar o prazo de validade. Armazenar corretamente os
alimentos em local limpo, ventilado e livre de insetos e outros animais.
Existe um constante aperfeiçoamento de nossos colaboradores, para que estes sempre
estejam atualizados quanto aos assuntos relacionados quanto à higiene.
4.6 Análise do mercado
Devido a uma mudança de hábito do consumidor, que vem tomando café em
cafeterias, observa-se um aumento no consumo do produto. Atualmente, o hábito de beber
café proporciona um momento de prazer, tendo em vista a qualidade das cafeterias.
Existem muitas franquias de cafeterias no Brasil. Quem decidir ser um franqueado,
terá a marca consolidada, o modelo do negócio estará pronto e a taxa sendo que taxa de
insucesso do empreendimento será minimizada pelo fato do franqueador definir o local da
futura instalação. Para tanto, quem quiser abrir uma franquia deve analisar tudo que o
franqueador oferece. É necessário cuidado com o valor de implementação e pagamento de
royalties9. Como exemplos pode-se citar: Fran’s Café, Café do Ponto, Café Pelé, Mr. Coffe,
9 Royalties: Pagamento de uma taxa sobre o faturamento bruto.
57
Illy, Casa do Pão de Queijo, DunKin’Donuts,Starbucks. Nova Petrópolis não conta com
nenhum destes empreendimentos.
Segundo informações contidas no site da Nca Comunicação é correto afirmar,
conforme estimativas da Associação Brasileira da Indústria de Café (ABIC), que o consumo
de café fora de casa nos últimos sete anos cresceu 170%, sendo que o setor de cafeterias no
Brasil cresce 20% ao ano, sendo contabilizados mais de 2500 estabelecimentos. Entretanto, o
aquecimento do mercado é em decorrência da adoção de novas tecnologias no cultivo do café,
ocasionando a melhoria da qualidade do que é produzido. Disponível em
(http://www.ncacomunicacao.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=152:
sofisticacao-no-consumo-impulsiona-mercado-de-cafeterias&catid=1:geral&Itemid=7).
Para levantar dados sobre o número de concorrentes existentes em Nova Petrópolis foi
realizada, pelo autor, uma visita junto à Secretaria do Turismo, Indústria e Comércio.
Essa pesquisa foi realizada no dia 25 de agosto de 2010 e levou em consideração
apenas as principais empresas do setor gastronômico (incluindo hotéis e pousadas)
contabilizando em torno de 73 empresas.
Na cidade de Nova Petrópolis, como exemplos de cafeterias pode-se citar a Spremuto
Cafeteria, inaugurada em 2010 e há mais tempo no mercado, a Café Classic. Foi constatado
que existe um ótimo atendimento nos mais diversos estabelecimentos gastronômicos da
cidade, conforme sondagens com o público, sendo este bem atendido e manifestando a
vontade de retornar novamente ao estabelecimento. No entanto outros ambientes oferecem
café, como padarias, supermercados.
Em uma avaliação do mercado de Nova Petrópolis, percebe-se que existem muitos
bares, lancherias que oferecem produtos/serviços a base de café. Há relatos que muitas
pessoas procuram estes locais no fim da tarde e nos finais de semana. Dependendo da
empresa, existe uma sazonalidade de público durante o dia. O turismo é influenciador do
fluxo de consumidores dos empreendimentos. Onde existem eventos ou aglomerações de
público nestes locais, percebe-se um consumo mais expressivo. Foi constatado que, depois de
certo horário da noite, em Nova Petrópolis não temos mais opções de locais para fazer lanches
ou mesmo para um happy hour10
.
Para solucionar as deficiências do setor, a Espaço Café terá por objetivo atender o seu
público até mais tarde do que os demais empreendimentos gastronômicos. A cafeteria
disponibiliza espaço para eventos, como por exemplo, reuniões e palestras, sendo reconhecida
10 Happy Hour – Momento de recreação, conversa entre as pessoas.
58
como uma ótima opção para quem quer algo melhor. O seu objetivo principal é atender ao
público local e os turistas. Haverá constantes investimentos para criar um diferencial perante
os concorrentes, sendo que novidades sempre surgirão.
É importante destacar que o fluxo de turistas na Serra Gaúcha é bastante considerável.
O mercado no qual a Espaço Café está inserido é bastante amplo, pois além do público local,
a Região das Hortênsias recebe uma grande quantidade de turistas dos mais variados recantos
do Brasil, além de outros países, sendo que as temporadas com maior movimento ocorrem
durante o inverno e meses com feriados prolongados.
Segundo o IBGE a população estimada em Nova Petrópolis é de 18.631 habitantes.
4.6.1 Análise SWOT
A análise de mercado realizada pela Espaço Café foi feita através da montagem da
matriz de Swot11
. Depois de algumas investigações de campo, realizadas pelo autor, chega-se
aos dados que estão representados a seguir:
11 SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
59
Pontos fortes
Crescimento das ações de
marketing do município de Nova
Petrópolis;
Localização do empreendimento;
Proporcionar atendimento
diferenciado;
Aprimoramento de nossos serviços
e produtos.
Pontos fracos
Estilo conservador do público
frente aos serviços diferenciados;
Pouco poder de negociação com
fornecedores.
Oportunidades
Região turística, possibilidade de
atrair uma grande quantidade de
público;
Pessoas querem novidades;
Prazer em tomar café;
Tomar café em cafeterias;
Ponto de encontro para jovens;
Ponto de encontro para setor
empresarial;
Ponto de encontro para melhor
idade;
Informações para os turistas
Ameaças
Aumento da concorrência;
Produto tem baixo valor agregado;
Investimento alto;
Sazonalidade do negócio;
Alta rotatividade de colaboradores.
Quadro 7 - Análise SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor
4.6.2 Clientela
O seu público é composto de jovens, idosos, acadêmicos, empresários e comunidade
em geral.
4.6.3 Segmentação
A cafeteria oportuniza eventos para jovens, momentos, à tarde para idosos e abre
espaço para eventos como palestras, cursos e lançamento de obras. Após o expediente de
60
trabalho nas empresas, os funcionários podem aproveitar para ir à cafeteria, tornando o local
um ponto de encontro.
4.6.4 Concorrência
Como concorrentes indiretos têm-se: restaurantes, lancherias, galeterias, pizzarias,
confeitarias, padarias, hotéis, pousadas e mercados. Já como concorrente direto pode-se
destacar uma cafeteria que abriu no ano de 2010. Percebe-se uma grande concentração de
empresas do setor gastronômico em nossa região, porém nenhuma tem uma diferenciação ou
algo que traga uma verdadeira novidade em serviços.
Nos quadros a seguir, os principais concorrentes no setor gastronômico (incluindo
hotéis e pousadas).
Setor Gastronômico referente a Restaurantes, Cafés, Galeterias, Bares, Pizarrias, Padarias
Adoty Bar e Café Expresso;Restaurante Baronesa;Restaurante Biergarten;
Restaurante Bistrô Chalet Gourmand; Restaurante Bom Mangiare;Restaurante Colina
Verde;Restaurante e Bar Nova Pub e Music Bar;Restaurante e Lancheria Kantinho
Doce;Restaurante e Vinícola Vinã do Lago;Restaurante Félix;
Restaurante Kegelbahn - Galeteria, Boliche e Bar;Restaurante Meister
Haus;Restaurante Master;Restaurante Opa's;Restaurante Park Haus e Café
Colonial;Restaurante Piá;Restaurante –Pizzaria-Cafeteria Café Kehl;Restaurante
Plátano Grill;Restaurante Ponto X;Rei do Pastel Pastelaria;Restaurante Roda d'Água;
Restaurante Temperos & Sabores;Restaurante Tiro ao Alvo;Restaurante Torquês;
Restaurante Unser Haus;Restaurante Zang Haus;Galeteria Piccolo Pollo;Galeteria
Mr.Bean;Café Classic;Café Colonial Serra Verde;Café Colonial Opa's;Café Colonial
Recanto dos Plátanos;Café Colonial Sabor do Campo;Padaria e Confeitaria
Petrópolis (Rodoviária);Padaria Petrópolis;Padaria Petrópolis - Cucas e Cia; Padaria
Petrópolis (Café & Cia);Confeitaria Rodenbuch;Pizzaria e Restaurante Opa's;Pizzaria
Forneria da Mata;Spremuto Cafeteria;La Paloma Lanches.Tulipa’s; Restaurante
Vovô Augusto.
Quadro 8 - Principais concorrentes setor gastronômico
Fonte: Secretaria de Turismo, Indústria e Comércio de Nova Petrópolis.
61
Setor Gastronômico referente a Hotéis e Pousadas
Villa Flor Ecoresort ;Hotel Berghaus;Hotel Petrópolis; Hotel Pousada da Neve;
Hotel Pousada Recanto Suíço;Hotel Veraneio Schoeler ;Hotel Vila Verde ;
Hotel Pousada Serrana;Bina´s Haus Pousada - Atelier - Café;Porthal do Vale Pousada;
Pousada Bauernhof ;Pousada Bienenfreund ;Pousada da Chácara;Pousada dos Lírios;
Pousada dos Plátanos;Pousada Felícia ;Pousada Félix ;Pousada Kanocha ;Pousada
Mikas; Pousada Recanto das Palmeiras ;Pousada Recanto do Sossego ;Pousada
Reviver ;Pousada Tio Mica ;Pousada Veraneio dos Pinheiros; Pousada Verde Vale;
Vila Rica Pousada ;Hospedaria Bom Pastor Hostel;Motel Tentação.
Quadro 9 - Principais concorrentes Hotéis e Pousadas
Fonte: Secretaria de Turismo, Indústria e Comércio de Nova Petrópolis.
4.6.5 Fornecedores
São todas as empresas que oferecerão insumos, produtos e serviços à Espaço Café.
4.7 Estratégias de marketing
Existem parcerias a fim de criar vínculo com os parceiros e posteriormente com os
seus clientes. Estas funcionam da seguinte forma: os fornecedores são escolhidos
minuciosamente, sendo que os suprimentos tem a mais alta qualidade. A ACINP e a
Prefeitura de Nova Petrópolis divulgam a Espaço Café através de seus sites e demais eventos
que são realizados. Também, os promotores de eventos auxiliam na locação do espaço para a
realização de cursos, palestras e reuniões. As agências de turismo divulgam a empresa, onde
este é incluso no passeio. Os motoristas de táxi, hotéis e pousadas indicam o estabelecimento
aos seus clientes.
Na figura a seguir, a representação dos parceiros que fazem a diferença para que a
Espaço Café atinja seus objetivos.
62
Figura 3 - Mapa de Nova Petrópolis com as parcerias
Fonte: Elaborado pelo autor
4.7.1 Terceirização
Para que a Cafeteria Espaço Café desempenhe suas funções de forma satisfatória,
foram terceirizados alguns serviços relacionados à área administrativa da empresa, como por
exemplo, a contabilidade. A Espaço Café contratou um escritório contábil que faz toda a
escrituração, abertura do empreendimento, recolhimento de impostos, conciliação contábil,
dentre outros. Para serviços da área de publicidade e propaganda, uma das estratégias foi criar
vínculo com instituições de ensino e alunos de design, propaganda e comunicação para o
desenvolvimento de material de divulgação como folders12
, logotipo, entre outros. Essa ideia
resulta na diminuição do custo de elaboração desse material, além de promover a instituição
de ensino desta parceria. E finalizando a relação de colaboradores que seriam terceirizados
destacamos a segurança. O empreendimento Espaço Café tem seguro contra acidentes e o
12 Folders: São folhetos que demonstram ou explicam alguma coisa (serviço ou produto). Na maioria das vezes
fazem propaganda da empresa.
63
automóvel, seguro total e contra terceiros.Uma empresa especializada em segurança faz o
monitoramento 24h por dia do estabelecimento e foram instalados sistemas de alarme.
As parcerias, competência do departamento comercial da Espaço Café, são
constituídas por padarias e confeitarias para o fornecimento de bolos, e tortas, com o
objetivo de qualificar o produto final oferecido aos clientes, buscando competitividade em
preços.
4.7.2 Parcerias
Para uma melhor eficiência, a Espaço Café buscou parceiros estratégicos, dentre os
quais:
Hotéis e pousadas da região;
Agências de turismo de Nova Petrópolis e região (Brocker, Terra Turismo,
CVC Viagens, Rota Sul e outras);
Motoristas de táxi de Nova Petrópolis;
Prefeitura Municipal de Nova Petrópolis;
Associação Comercial e Industrial de Nova Petrópolis;
Fornecedores de alimentos;
Empresas promotoras de eventos
Os hotéis, pousadas, agências de turismo e motoristas de táxi funcionam como pontos
de divulgação do empreendimento, onde auxiliam no objetivo de atrair mais clientes. A
Prefeitura Municipal de Nova Petrópolis e Associação Industrial de Nova Petrópolis são
parceiros para divulgar o negócio em seus sites ou até mesmo entre o empresariado local e
regional, serviços que oferecem e que seriam utilizados pela Espaço Café.
É importante salientar que que é de suma importância a participação na ACINP, pois é
por meio deste que a Espaço Café terá inúmeros benefícios. Conforme a ACINP, existem
várias vantagens em se tornar sócio. Citamos as principais:
Descontos em cursos e palestras;
Desconto no plano de saúde e em serviços odontológicos para colaboradores;
Plano de telefonia;
Consultoria jurídica gratuita;
64
Consultas ao SPC/SERASA13
;
Consultoria ambiental gratuita;
Verificação de classificados sobre produtos;
Consulta do cadastro de currículo;
Videoteca;
Departamentos para atendimento de associados de forma segmentada,
observando as áreas de atuação dos mesmos.
Já as parcerias com fornecedores têm propósito de fornecimento de produtos de
qualidade e consequente custo mais baixo.
4.7.3 Tecnologia
Tem-se o cuidado de acompanhar as tendências do mercado. Em um primeiro
momento foi adquirido um computador e também um software14
específico em gestão de
restaurantes, além de uma impressora fiscal. Foram feitos contatos com as operadoras de
cartões de crédito para fornecimento aos clientes desta facilidade. Além disso, todos os
equipamentos necessários que foram comprados obedecem a requisitos de mais alta
tecnologia.
Em um segundo momento, para que a Espaço Café possa oferecer produtos e serviços
com mais agilidade será obtido, com o passar dos anos, um palm15
para registro do pedido e
um software para o acompanhamento do mesmo em tempo real.
4.7.4 Vantagens competitivas
A Cafeteria Espaço Café, com intuito de atingir plenamente seus objetivos prima pela
diferenciação de seus serviços, onde proporciona aos clientes uma sensação de status, para
13 SPC - (Serviço de Proteção ao crédito) e SERASA são órgãos responsáveis em proporcionar maior segurança
nas movimentações bancárias. 14 Software - Programa de computador 15 Palm – pequeno computador.
65
que, com atendimento personalizado e preferencial, desperte o interesse de clientes em
conhecer a empresa e fidelizar-se aos seus serviços.
Para a concretização dos objetivos, as vantagens competitivas são as seguintes:
Carteira de clientes para verificar seus hábitos de compra;
Localização de fácil acesso do empreendimento;
Personalização, onde cada cliente é tratado com carinho e respeito;
Caixa de sugestões, para o cliente opinar para melhorar o serviço prestado;
Diferencial no atendimento ao cliente e serviços prestados.
4.7.5 Preço
Não há uma grande diferenciação de preço dos demais estabelecimentos já
consolidados em Nova Petrópolis. Os mesmos baseiam-se em pesquisa realizada pelo próprio
autor nas cafeterias e lancherias de Nova Petrópolis. O preço de alguns itens são mais
acessíveis do que os praticados pelos concorrentes. A locação do espaço da cafeteria para
eventos teria um custo estipulado de R$ 280,00 a ser pago pela empresa contratante.
Os reajustes de preços serão aplicados, tendo em vista, um eventual aumento de custos
da matéria-prima utilizados na elaboração de produtos oferecidos Além disso, haverá a
recomposição dos preços pela IPCA16
, medido pelo IBGE.
Na tabela a seguir, a discriminação dos produtos que são oferecidos, pela Espaço Café
e lista de preço.
16 IPCA – “Índice de Preços ao Consumidor Amplo, medido mensalmente pelo IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística), foi criado com o objetivo de oferecer a variação dos preços no comércio para o público
final. É considerado o índice oficial de inflação do país” (Disponível:
http://noticias.uol.com.br/economia/materias/2007/09/14/ult5365u3.htm).
66
Produtos Preço unitário
Cafezinho simples R$ 1,50
Café com chantilly R$ 2,50
Café expresso R$ 2,00
Cappuccino R$ 3,50
Cafés especiais R$ 6,00
Água mineral (600 ml) R$ 2,00
Refrigerante (600 ml) R$ 2,50
Refrigerante (2litros) R$ 4,00
Torta doce 1fatia R$ 4,50
Torta salgada 1 fatia R$ 4,50
Sanduíche R$ 3,00
Cerveja comum (600 ml) R$ 3,50
Cerveja (600ml) especial R$ 5,00
Vinho (1 copo) R$ 2,00
Pão de queijo R$ 1,80
Suco natural R$ 2,50
Chocolate quente R$ 4,00
Aluguel eventos R$ 280,00 Tabela 9 - Preços dos produtos
Fonte: Elaborado pelo autor
4.7.6 Praça
A Cafeteria Espaço Café faz a distribuição de panfletos na cidade de Nova Petrópolis e
conta com o marketing realizado pelos seus frequentadores: “o famoso boca a boca” para ser
reconhecida no mercado.
4.7.7 Promoção e publicidade
Para que a entrada ao mercado local fosse realizada de forma satisfatória e para fins
iniciais de divulgação da Cafeteria Espaço Café, foram contatados todos os parceiros com os
quais a Espaço Café tem convênio, oferecendo a estes algumas cortesias para torná-los
clientes fiéis.
Por meio de cortesias que foram distribuídos para os seus parceiros e público em geral,
espera-se começar a ser reconhecido no mercado por meio do “marketing boca a boca”. Ou
seja, para que a Espaço Café, fosse reconhecida no mercado, esta criou estratégias para
67
participar em eventos de escolas, entidades de classe e divulgação em jornais locais. Para a
propaganda é destinado 3,5% do faturamento. Com o passar dos anos, serão oferecidos
premiações e o lançamento do programa de pontuação no qual o cliente pode trocar seus
pontos por serviços da Cafeteria. Inicialmente um carro ficará à disposição dos clientes,
buscando e levando-os aos hotéis. Inicialmente este transporte será gratuito para consolidar a
marca do mercado.
4.7.8 Serviços ao cliente (venda e pós-venda)
Para medida de aperfeiçoamento nos serviços que são oferecidos, a Espaço Café faz
contatos entre suas parcerias para verificar como foi realizado o atendimento e propor
soluções quando necessário. Com essa atitude, a empresa conseguirá criar vínculos entre os
clientes e se consolidará no mercado.
4.8 O projeto
4.8.1 Plano de implementação
O cronograma é responsável em nortear as ações antes da abertura do
empreendimento, para que a data de implementação da Espaço Café possa ser cumprida.
No quadro abaixo estão discriminadas todas as atividades e a data de início, bem como
a responsabilidade de cada sócio.
ATIVIDADE DATA RESPONSÁVEL
Locação do espaço e registro da empresa 1º março 2011 Sócio A
Busca de parcerias 1º março 2011 Sócio C
Inicio das reformas 1º março 2011 Sócio B
Compra do material necessário (móveis e utensílios) 8 março 2011 Sócio B
Investimento em publicidade 15 março 2011 Sócio C
Conclusão da reforma 28 março 2011 Sócio B
Funcionamento da Espaço Café 1º abril 2011 Sócio A
Quadro 10 - Cronograma antes do funcionamento
Elaborado pelo autor
A locação do espaço e o registro da empresa bem como todos os trâmites legais se
dará pelo Sócio A. A busca pelas parcerias será realizada pelo sócio C a partir do dia 1º de
68
março de 2011. A contratação de pessoas para as reformas e pinturas, bem como adaptações
no layout e a compra de equipamentos um mês antes da abertura da Espaço Café, será de
competência do sócio B. O sócio B fica responsável em comprar o material necessário para
funcionamento da empresa. Esta etapa iniciará a partir do dia 8 de março de 2011. O material
de divulgação será discutido a partir de 15 de março e contará com o apoio do sócio C. Com o
término da reforma, a Espaço Café começará a operar em 1º de abril de 2011.
4.8.2 Processos
O sócio B fará as compras e este deverá, observar os requisitos de qualidade, aliados
ao melhor preço.
Para que os fornecedores sejam escolhidos, estes deverão enquadrar-se a alguns
quesitos dentre os quais: preço, qualidade, variedade, prazos e forma de entrega. Os produtos
devem ser estocados de forma correta a fim de evitar o desperdício e os problemas de saúde.
A cozinha e os uniformes dos funcionários deverão estar sempre impecavelmente limpos para
passar aos clientes uma ótima imagem.
4.9 Plano financeiro
4.9.1 Investimento inicial
Nesse capítulo, são abordados os investimentos iniciais para a abertura da empresa,
necessários para a análise de viabilidade ou não da aplicação do projeto.
Tabela 10 - Investimentos gerais do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor
O prédio alugado passará por reformas na pintura, instalação elétrica, instalação
hidráulica, aplicação de gesso em parede totalizando um investimento geral de R$ 12000,00.
Esse investimento foi analisado através de consulta a empresas prestadoras de serviços.
Descrição do investimento Valor (R$)
Máquinas e equipamentos 25780,00
Móveis e utensílios 15498,34
Equipamentos eletrônicos 18975,00
Outros (Reforma+automóvel+registro empresa) 37510,00
TOTAL: 97763,34
69
Na próxima tabela, são discriminados os itens necessários.
ÍTEM QUANT. VLR. UNIT. (R$) VLR. TOTAL (R$)
A – MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Máquina de café expresso 2 grupos 1 12500 12500
Balança 1 400 400
Balcão refrigerado 1 3500 3500
Refrigerador horizontal 1 2780 2780
Moedor café 1 2400 2400
Sifão para chantilly 1 390 390
Forno industrial 1 350 350
Liquidificador industrial 1 250 250
Torradeira industrial 1 200 200
Estufa quente e fria 1 1000 1000
Chocolateira 1 1900 1900
Minileiteira 1 30,00 30,00
Leiteira 1 80,00 80,00
Subtotal: 25780
B- MÓVEIS E UTENSÍLIOS
Cadeiras 44 83 3652
Mesas com toalha 11 140 1540
Balcão de atendimento + armários 1 8000 8000
Banquetas 5 95 475
Gaveta embaixo moedor 1 290 290
Cadeira criança 3 162 486
Xícaras com pires + colher pequena e
garfo pequeno
59 7,25 427,75
Copo vidro alça 59 9,70 572,3
Colher sorvete 1 5,29 5,29
Facas, coadores, colher grande Conjunto 50,00 50
Subtotal 15498,34
C- EQUIPAMENTOS ELÉTRICOS
Sistema de informática (pagamentos+software gestão +impressora fiscal)
1 8000 8000
Notebook 1 1000 1000
Mouse 1 30 30
Data show 1 1800 1800
Caixa de som 1 700 700
Micro-ondas 1 345 345
Aparelho de som 1 500 500
Aparelho Telefone 1 150 150
“Tv LCD 50” 1 3450 3450
Ar-Condicionado 1 3000 3000
Subtotal 18975
D- OUTROS
Reforma 1 12000 12000
Automóvel 1 25000 25000
Abertura empresa 1 510 510
Subtotal 37510
TOTAL GERAL 97763,34
Tabela 11 - Investimentos necessários
Fonte: Elaborado pelo autor
70
Os valores mencionados na tabela de investimentos necessários foram pesquisados
pelo autor em diversos fornecedores pela Internet e em pesquisa com proprietários de bares e
restaurantes.
A depreciação foi analisada conforme os investimentos previstos para o projeto e será
anual.
Máquinas e equipamentos (micro-ondas, aparelho de som, aparelho de telefone, TV e
ar-condicionado) serão depreciados em 10% ao ano, representando a quantia de: 3.322,50.
Móveis e utensílios: 10% a.a, representando o valor de R$ 1549,83. Computadores e
periféricos (sistema de pagamentos, notebook, mouse, caixa de som, data show) 20 % a.a ou
R$ 2.306,00. Veículo: 20 % a.a ou R$ 5000,00. A reforma também é computada, ou seja, por
ano seu custo chega a R$ 480,00.
Portanto, a projeção anual de depreciação é de R$ 12.658,33
Esta projeção foi baseada na tabela abaixo:
RECURSOS Taxa anual em %
Computadores e periféricos - hardware 20
Edificações e benfeitorias 4
Instalações 10
Maquinários 10
Móveis e utensílios 10
Veículos de passageiros 20
Tabela 12 - Depreciação conforme legislação tributária
Fonte: Empresa Esquema Contabilidade e Representações Ltda.
O investimento com Capital de Giro, para que a empresa possa honrar seus
compromissos, nos primeiros meses após a implantação do projeto, será de R$ 22.245,87 que
corresponde a compra de matéria-prima mensal e a cobertura dos custos fixos, totalizando
desta maneira um investimento inicial de R$ 120.009,21.
4.9.2 Despesas e receitas
No Plano de Negócios, na análise do investimento as receitas são compostas pelos
recursos operacionais e não operacionais e as despesas que incluem custos fixos e variáveis,
sendo essenciais para análise da viabilidade.
71
Segue, na próxima tabela, as despesas projetadas para o primeiro ano da Espaço Café:
DESPESAS FIXAS VALOR MENSAL (R$) VALOR ANUAL (R$)
Depreciação 1054,86 12.658,33
Pró-labore + encargos 3330 39.960,00
Salários (encargos sociais 80%) 3366 40.392,00
Aluguel 2200 26.400,00
IPTU 37,50 450,00
Treinamentos para equipe 83,33 1.000,00
Material de escritório 120 1.440,00
Entidades de classe 71,17 854,04
Água 250 3.000,00
Uniforme 75 900,00
Internet/Net 100 1.200,00
Energia elétrica 250 3.000,00
Serviços terceirizados contador,
informática, segurança, limpeza.
600 7.200,00
Assinaturas de jornais e revistas 80 960,00
Alvarás 25 300,00
TOTAL DESPESAS FIXAS (R$): 139.714,33
DESPESAS VARIÁVEIS VALOR MENSAL (R$) VALOR ANUAL (R$)
Fornecedores 10603 127.236,00
Impostos substituição tributário e
não trib.
1503,22 18.038,64
Aluguel máquina. + ¼ do
Faturamento cartão crédito 2,89%
263 3.156,00
Telefone 150 1.800,00
Combustível 150 1.800,00
Gás 50 600,00
Propaganda e publicidade (3,5%
Fat.)
910,78 109.29,36
TOTAIS CUSTOS VARIÁVEIS (R$): 163.560,00
TOTAIS ANUAIS (R$): 303.274,33
Tabela 13 - Previsão despesas para o primeiro ano
Fonte: Elaborado pelo autor
Por meio de levantamento realizado, o salário-base da categoria é de R$ 610,00.
Entretanto, o sindicato cobra quatro parcelas de 5% da soma do salário dos empregados por
ano para que o sindicato os represente.
Foi apurado que a alíquota do simples nacional varia conforme o faturamento total de
um ano. Como a Espaço Café vende também bebidas, está sujeita a mais uma tributação, a de
substituição tributária. Ou seja, há a necessidade de pagamento sobre as bebidas e outra
tributação sobre as outras receitas sendo as duas somadas, representando o total de impostos a
serem pagos. O faturamento para os primeiros dois anos está dentro de R$ 240.000,01 até
360.000,00, sendo sua alíquota de 6,12% (para outras receitas) e 4,51% sobre as bebidas. No
terceiro e quarto anos sua alíquota será de 6,71% (outras receitas) e 4,90% sobre as bebidas.
72
Informações mais detalhadas sobre o simples nacional, bem como suas formas de
tributação, constarão nos anexos.
As receitas da Espaço Café estão diretamente relacionadas aos produtos listados na
tabela 14. No entanto, a previsão de receitas para o primeiro ano com o índice de faturamento
por produto, deverá ser acompanhada mensalmente pelo Diretor Financeiro:
Produtos Venda. Dia Preço unit.
Receitas(cálculo 25
dias) 1 ano
% do
faturamento
Cafezinho simples 20 R$ 1,50 R$ 750,00 R$ 9.000,00 2,88%
Café com chantilly 50 R$ 2,50 R$ 3.125,00 R$ 37.500,00 12,01%
Café expresso 60 R$ 2,00 R$ 3.000,00 R$ 36.000,00 11,53%
Cappuccino 15 R$ 3,50 R$ 1.312,50 R$ 15.750,00 5,04%
Cafés especiais 12 R$ 6,00 R$ 1.800,00 R$ 21.600,00 6,92%
Água mineral (600ml) 25 R$ 2,00 R$ 1.250,00 R$ 15.000,00 4,80%
Refrigerante (600ml) 13 R$ 2,50 R$ 812,50 R$ 9.750,00 3,12%
Refrigerante (2litros) 9 R$ 4,00 R$ 900,00 R$ 10.800,00 3,46%
Torta doce 1fatia 13 R$ 4,50 R$ 1.462,50 R$ 17.550,00 5,62%
Torta salgada 1 fatia 9 R$ 4,50 R$ 1.012,50 R$ 12.150,00 3,89%
Sanduíche 9 R$ 3,00 R$ 675,00 R$ 8.100,00 2,59%
Cerveja
comum(600ml) 15 R$ 3,50 R$ 1.312,50 R$ 15.750,00 5,04%
Cerveja (600ml)
especial 7 R$ 5,00 R$ 875,00 R$ 10.500,00 3,36%
Vinho (1 copo) 8 R$ 2,00 R$ 400,00 R$ 4.800,00 1,54%
Pão de queijo 50 R$ 1,80 R$ 2.250,00 R$ 27.000,00 8,65%
Suco natural 18 R$ 2,50 R$ 1.125,00 R$ 13.500,00 4,32%
Chocolate quente 20 R$ 4,00 R$ 2.000,00 R$ 24.000,00 7,69%
Aluguel eventos 0,28 R$ 280,00 R$ 1.960,00 R$ 23.520,00 7,53%
total 353,28 R$ 334,80 R$ 26.022,50 R$ 312.270,00 100,00% Tabela 14 - Estimativa de receitas para o primeiro ano
Fonte: Elaborado pelo autor
A estimativa de receitas para os primeiros anos foi realizada tendo em vista a base de
preços praticados em cafeterias e padarias de Nova Petrópolis.
4.9.3 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa do projeto possibilita o planejamento e controle dos recursos
financeiros. Para Biagio e Batocchio (2005), o fluxo de caixa nada mais é do que o
acompanhamento das entradas e saídas no caixa da empresa. Mostra se existe dinheiro em
caixa para pagamentos de contas.
73
Levou-se em conta o índice de inflação para o reajuste dos custos. Conforme consulta
ao site do IBGE, foi possível descobrir os índices de inflação tendo por base o IPCA que é
medido por esse mesmo órgão, sendo que no ano de 2006 este foi de 3,14%, em 2007
(4,46%), em 2008 (5,90%) e em 2009 foi registrado 4,31% (Disponível em
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/precos/inpc_ipca/defaultseriesHist.shtm)
No segundo ano, a estimativa de crescimento é de 10% com reajuste dos custos em
5,90%, no terceiro ano o faturamento será de 17% com recomposição dos custos em 4,31% e
no quarto ano 5%, sendo esta mais pessimista, com expectativa de 4% da inflação,
No Apêndice A são demonstrados as receitas e despesas da cafeteria, projetados para
quatro anos. A seguir, o resumo anual de receitas e despesas.
Descrição Ano I Ano II Ano III Ano IV
1. Investimento inicial R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2. Saldo de caixa inicial 49475,58 120312,72 333750,12 450969,94
3. Receitas operacionais 312.270,00 343.497,00 401.891,52 421.974,00
4. Receitas não operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00
5.Total Receitas (2+3+4) 312.270,00 343.497,00 401.891,52 421.974,00
6. Despesas Fixas
Depreciação R$ 12.658,32 R$ 12.658,32 R$ 12.658,32 R$ 12.658,32
Pró-labore sócios + encargos R$ 39.960,00 R$ 42.312,00 R$ 44.136,00 R$ 45.901,44
Salários (encargos sociais 80%) R$ 40.392,00 R$ 42.775,08 R$ 44.618,64 R$ 46.403,28
Aluguéis R$ 26.400,00 R$ 27.957,60 R$ 29.162,52 R$ 30.328,92
Material de escritório R$ 1.440,00 R$ 1.524,96 R$ 1.590,60 R$ 1.654,22
Entidades de classes R$ 854,04 R$ 904,44 R$ 943,32 R$ 981,00
Treinamentos R$ 1.000,08 R$ 1.059,00 R$ 1.104,60 R$ 1.148,76
IPTU R$ 450,00 R$ 476,52 R$ 497,04 R$ 516,84
Água R$ 3.000,00 R$ 3.177,00 R$ 3.313,92 R$ 3.446,52
Uniforme R$ 900,00 R$ 953,04 R$ 994,08 R$ 1.033,80
Internet/Net R$ 1.200,00 R$ 1.270,80 R$ 1.325,52 R$ 1.378,56
Energia elétrica R$ 3.000,00 R$ 3.177,00 R$ 3.313,92 R$ 3.446,52
Serviços terceirizados (contador, informática, segurança, limpeza) R$ 7.200,00 R$ 7.624,80 R$ 7.953,36 R$ 8.271,48
Assinaturas jornais/revistas R$ 960,00 R$ 1.016,64 R$ 1.060,44 R$ 1.102,80
Alvarás R$ 300,00 R$ 317,64 R$ 331,32 R$ 344,52
7. Despesas variáveis
Fornecedores
R$
127.236,00
R$
134.742,84
R$
140.226,72
R$
145.835,76
Impostos subst. tributária e não tributária R$ 18.038,64 R$ 19.842,48 R$ 25.484,04 R$ 26.503,44
Telefone R$ 1.800,00 R$ 1.906,20 R$ 1.988,28 R$ 2.067,72
Cartão crédito 1/4 recitas mensal 2,89% + taxa R$ 3.156,00 R$ 3.372,00 R$ 3.792,00 R$ 3.943,68
Combustível R$ 1.800,00 R$ 1.906,20 R$ 1.988,28 R$ 2.067,84
Gás R$ 600,00 R$ 635,40 R$ 662,76 R$ 689,28
Propaganda e publicidade (3,5% Fat) R$ 10.929,36 R$ 12.012,00 R$ 14.064,00 R$ 14.770,44
8.Total despesas (6+7)
R$
303.274,44
R$
321.621,96
R$
341.209,68
R$
354.495,14
9. Resultado do mês (5-8) R$ 8.995,56 R$ 21.875,04 R$ 60.681,84 R$ 81.994,54
10. Fluxo de caixa líquido R$ 58.471,14
R$
142.187,76
R$
394.431,96
R$
532.964,48
Tabela 15 - Resumo anual de receitas e despesas
Fonte: Elaborado pelo autor com base no fluxo de caixa
74
O fluxo de caixa pode ser assim demonstrado, conforme a tabela a seguir:
Fluxo de Caixa
Ano 0 1 2 3 4
Investimento R$ (120.009,21)
Resultado Líquido R$ 8.995,56 R$ 21.875,04 R$ 60.681,84 R$ 81.994,54
Depreciação R$ 12.658,32 R$ 12.658,32 R$ 12.658,32 R$ 12.658,32
Resultado R$ (120.009,21) R$ 21.653,88 R$ 34.533,36 R$ 73.340,16 R$ 94.652,86 Tabela 16 - Fluxo de caixa do período
Fonte: Elaborado pelo autor com base no fluxo de caixa
4.9.4 Análise de investimento
Para análise de viabilidade do projeto foram considerados indicadores importantes
para tomada de decisão de implantação. Conforme revisão bibliográfica levou-se em
consideração os dados para implantação da Espaço Café na Cidade de Nova Petrópolis que
mostraram o Valor Presente Liquido (VPL) em R$10.106,05.
Dessa forma, o projeto deve ser aceito. Segundo revisão teórica para (VPL) ser aceito
este deve ser igual ou maior que zero, ou seja, é positivo, conforme demonstrado na tabela a
seguir.
Anos Capitais VP
0 R$
(120.009,21) R$
(120.009,21)
1 R$
21.653,88 R$ 18.044,90
2 R$
34.533,36 R$ 23.981,50
3 R$
73.340,16 R$ 42.442,22
4 R$
94.652,86 R$ 45.646,63
5 R$ - R$ -
VPL = R$ 10.106,05
Tabela 17 - Resultado VPL
Fonte: Elaborado pelo autor com base no fluxo de caixa
O retorno do investimento (PBS) é de 2,8 anos e (PBD) considerando o valor do
dinheiro no tempo, é de 3,7 anos.
75
Payback simples
Anos Capitais Acumulado PBS =
0 R$
(120.009,21) R$
(120.009,21) ---
1 R$ 21.653,88 R$ (98.355,33)
2 R$ 34.533,36 R$ (63.821,97)
3 R$ 73.340,16 R$ 9.518,19 2,87
4 R$ 94.652,86 R$ 104.171,05
5 R$ 104.171,05
PBS = 2,87
Tabela 18 - Resultado payback simples Fonte: Elaborado pelo autor com base no fluxo de caixa
Tabela 19 - Resultado payback descontado
Fonte: Elaborado pelo autor com base no fluxo de caixa
A Taxa Interna de Retorno (TIR) calculada é de 23,42%. A Taxa mínima requerida
diante dos riscos para este estudo foi de 20%. Diante desse índice apresentado o projeto deve
ser aceito, pois ficou acima da taxa mínima.
Taxa Interna de Retorno
Anos Capitais
0 R$ (120.009,21)
1 R$ 21.653,88
2 R$ 34.533,36
3 R$ 73.340,16
4 R$ 94.652,86
5 R$ -
TIR = 23,42%
Tabela 20 - Resultado TIR
Fonte: Elaborado pelo autor com base no fluxo de caixa
Payback Descontado
Anos Capitais Acumulado PBD =
0 R$ (120.009,21) R$ (120.009,21) ---
1 R$ 21.653,88 R$ (101.964,31)
2 R$ 34.533,36 R$ (77.982,81)
3 R$ 73.340,16 R$ (35.540,59)
4 R$ 94.652,86 R$ 10.106,05 3,78
5 R$ - R$ 10.106,05
PBD = 3,78
76
O Índice de Lucratividade (IL), calculado foi de 1.08 isto representa que para cada
R$ 1,00 investido, a empresa terá R$ 0,08 de lucro. Isto está acima do índice zero, tornando o
projeto viável.
Após análise de todos os itens propostos para estudo de viabilidade de implantação da
Cafeteria identificou-se indicadores financeiros satisfatórios para instalação do projeto.
77
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Abrir um novo negócio é uma decisão muito difícil e precisa de muitas informações
que possam embasar as decisões do empreendedor. Na elaboração de um Plano de Negócios
todas as questões relacionadas a viabilidade do empreendimento são respondidas.Confirma-se
a importância do mesmo, pois sem o devido planejamento, muitas vezes se descobre que um
negócio não é viável somente depois que este já está em funcionamento.
Como é de praxe, muitos estudantes de Administração tem por objetivo abrir uma
empresa e a proposta desse trabalho era justamente essa: verificar a viabilidade para a
implantação de uma empresa. Escolheu-se o ramo de negócios de uma cafeteria. Entretanto
para que se chegasse a esta conclusão foram realizadas várias pesquisas a fim de comprovar
essa escolha, através do levantamento da literatura, levantamento dos investimentos
necessários, a identificação das demandas de Nova Petrópolis, visitas a empresas desse
mesmo ramo, pesquisa de mercado e por fim a elaboração do Plano de Negócios para atender
os objetivos específicos do projeto.
A última parte desse trabalho enfocou os índices financeiros. O projeto se mostrou
viável no contexto que será aplicado, sendo que o investimento inicial foi de R$ 120.009,21,
ou seja, o retorno na avaliação do payback simples será em 2,87 anos e payback descontado
que considera o valor do dinheiro no tempo, é de 3,78 anos. A TIR mostrou-se também
favorável sendo de 23,42%, acima da taxa requerida de 20%. O VPL deve ser aceito, pois
ficou acima de zero, ou seja, R$ 10.106,05. Considerando-se o índice de lucratividade para
cada R$ 1,00 investido houve R$ 0,08 de lucro.
Após o desenvolvimento do presente trabalho, com base nas pesquisas divulgadas pelo
SEBRAE nas páginas 17 e 18, é possível diagnosticar algumas dificuldades e/ou
oportunidades que podem surgir antes e depois da abertura da empresa. No entanto,
influenciando as projeções financeiras. Um dos pontos são os concorrentes: é preciso ter uma
boa estratégia para conseguir clientes. Já a localização foi muito bem estudada, perto das
principais vias de Nova Petrópolis e de fácil acesso. Porém, a questão econômica é um dos
fatores que deve ser levado em conta, pois qualquer crise financeira ou ascensão salarial das
pessoas poderá influenciar positivamente ou negativamente os resultados da empresa
constituída.
78
Acredita-se que este trabalho servirá de base para o tema empreendedorismo e para a
abertura de novas empresas com ferramentas que analisem de forma clara e objetiva a
viabilidade do empreendimento como o Plano de Negócios.
Por fim, o trabalho atendeu o objetivo geral do projeto e será objeto de análise do
autor para investimento. O plano de negócios deverá ser reavaliado de seis em seis meses para
rever as estratégias de mercado e projeções financeiras conforme andamento da
implementação. Destaca-se, no entanto, a importância deste aspecto, pois uma falha muito
comum do empreendedor é achar que no momento que um Plano de Negócios está pronto,
este não tem mais compromisso em reescrevê-lo para rever estratégias de mercado e
financeiras, bem como todas as etapas de um plano estruturado. É importante ressaltar que de
nada adianta um planejamento se este não for colocado em prática. Um projeto bem
estruturado ameniza os riscos e incertezas na implementação de qualquer negócio.
79
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Acesso 13 nov 2010.
82
APÊNDICE A
Fluxo de Caixa Ano 1 (Valores em R$)
Descrição Abr/11 Mai/11 Jun/11 Jul/11 Ago/11 Set/11 Out/11 Nov/11 Dez/11 Jan/12 Fev/12 Mar/12 TOTAL
ANUAL 1. Investimento inicial R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2. Saldo de caixa inicial 0 R$ 749,63 1.499,26 2.248,89 2.998,52 3.748,15 4.497,78 5.247,41 5.997,04 6.746,67 7.496,30 8.245,93 49475,58
3. Receitas operacionais 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 312.270,00
4. Receitas não operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.Total Receitas (2+3+4) 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 26.022,50 312.270,00
6. Despesas Fixas 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87 11.642,87
Depreciação 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 R$ 12.658,32
Pró-labore sócios + encargos 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 3.330,00 R$ 39.960,00
Salários (encargos sociais 80%) 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 3.366,00 R$ 40.392,00
Aluguéis 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 R$ 26.400,00
Material de escritório 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 R$ 1.440,00
Entidades de classes 71,17 71,17 71,17 71,17 71,17 71,17 71,17 71,17 71,17 71,17 71,17 71,17 R$ 854,04
Treinamentos 83,34 83,34 83,34 83,34 83,34 83,34 83,34 83,34 83,34 83,34 83,34 83,34 R$ 1.000,08
IPTU 37,50 37,50 37,50 37,50 37,50 37,50 37,50 37,50 37,50 37,50 37,50 37,50 R$ 450,00
Água 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 R$ 3.000,00
Uniforme 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 75,00 R$ 900,00
Internet/Net 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 R$ 1.200,00
Energia elétrica 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 R$ 3.000,00 Serviços terceirizados (contador, informatica,
segurança e, limpeza) 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 R$ 7.200,00
Assinaturas jornais/revistas 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 R$ 960,00
Alvarás 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 R$ 300,00
7. Despesas variáveis 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00 13.630,00
Fornecedores 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 10.603,00 R$ 127.236,00
Impostos substituição tribuitária e não
tributária 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 1.503,22 R$ 18.038,64
Telefone 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 R$ 1.800,00
Cartão crédio 1/4 recitas mensal 2,89% + taxa 263,00 263,00 263,00 263,00 263,00 263,00 263,00 263,00 263,00 263,00 263,00 263,00 R$ 3.156,00
Combustível 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 R$ 1.800,00
Gás 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 R$ 600,00
Propaganda e publicidade (3,5% Faturamento) 910,78 910,78 910,78 910,78 910,78 910,78 910,78 910,78 910,78 910,78 910,78 910,78 R$ 10.929,36
8.Total despesas (6+7) 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 25.272,87 303.274,44
9. Resultado do mês (5-8) 749,63 749,63 749,63 749,63 749,63 749,63 749,63 749,63 749,63 749,63 749,63 749,63 8.995,56
10. fluxo de caixa líquido 749,63 1.499,26 2.248,89 2.998,52 3.748,15 4.497,78 5.247,41 5.997,04 6.746,67 7.496,30 8.245,93 8.995,56 58.471,14
Tabela 21 - Fluxo de caixa ano 1
83
Fluxo de Caixa Ano 2 Previsão faturamento de aumento faturamento de 10% - custos reajustados em 5,90% (Valores em R$)
Descrição Abr/12 Mai/12 Jun/12 Jul/12 Ago/12 Set/12 Out/12 Nov/12 Dez/12 Jan/13 Fev/13 Mar/13 TOTAL
ANUAL 1. Investimento inicial R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2. Saldo de caixa inicial 0 1.822,92 3.645,84 5.468,76 7.291,68 9.114,60
10.937,52
12.760,4
4
14.583,3
6
16.406,2
8
18.229,2
0
20.052,1
2 120312,72
3. Receitas operacionais 28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5 28.624,75 28.624,75 28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5 343.497,00
4. Receitas não operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.Total Receitas (2+3+4) 28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5 28.624,75 28.624,75 28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5
28.624,7
5 343.497,00
6. Despesas Fixas 12.267,0
7
12.267,0
7
12.267,0
7
12.267,0
7
12.267,0
7 12.267,07 12.267,07 12.267,0
7
12.267,0
7
12.267,0
7
12.267,0
7
12.267,0
7
Depreciação 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 R$ 12.658,32
Pró-labore sócios + encargos 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 3.526,00 R$ 42.312,00
Salários (encargos sociais 80%) 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 3.564,59 R$ 42.775,08
Aluguéis 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 2.329,80 R$ 27.957,60
Material de escritório 127,08 127,08 127,08 127,08 127,08 127,08 127,08 127,08 127,08 127,08 127,08 127,08 R$ 1.524,96
Entidades de classes 75,37 75,37 75,37 75,37 75,37 75,37 75,37 75,37 75,37 75,37 75,37 75,37 R$ 904,44
Treinamentos 88,25 88,25 88,25 88,25 88,25 88,25 88,25 88,25 88,25 88,25 88,25 88,25 R$ 1.059,00
IPTU 39,71 39,71 39,71 39,71 39,71 39,71 39,71 39,71 39,71 39,71 39,71 39,71 R$ 476,52
Água 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 R$ 3.177,00
Uniforme 79,42 79,42 79,42 79,42 79,42 79,42 79,42 79,42 79,42 79,42 79,42 79,42 R$ 953,04
Internet/Net 105,90 105,90 105,90 105,90 105,90 105,90 105,90 105,90 105,90 105,90 105,90 105,90 R$ 1.270,80
Energia elétrica 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 264,75 R$ 3.177,00 Serviços terceirizados (contador, informática, segurança e contador) 635,40 635,40 635,40 635,40 635,40 635,40 635,40 635,40 635,40 635,40 635,40 635,40 R$ 7.624,80
Assinaturas jornais/revistas 84,72 84,72 84,72 84,72 84,72 84,72 84,72 84,72 84,72 84,72 84,72 84,72 R$ 1.016,64
Alvarás 26,47 26,47 26,47 26,47 26,47 26,47 26,47 26,47 26,47 26,47 26,47 26,47 R$ 317,64
7. Despesas variáveis 14.534,7
6
14.534,7
6
14.534,7
6
14.534,7
6
14.534,7
6 14.534,76 14.534,76 14.534,7
6
14.534,7
6
14.534,7
6
14.534,7
6
14.534,7
6
Fornecedores 11.228,5
7
11.228,5
7
11.228,5
7
11.228,5
7
11.228,5
7 11.228,57 11.228,57 11.228,5
7
11.228,5
7
11.228,5
7
11.228,5
7
11.228,5
7 R$ 134.742,84
Impostos substituição tributária e não tributária 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 1.653,54 R$ 19.842,48
Telefone 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 R$ 1.906,20
Cartão crédito 1/4 vendas mensal 2,89% + taxa 281,00 281,00 281,00 281,00 281,00 281,00 281,00 281,00 281,00 281,00 281,00 281,00 R$ 3.372,00
Combustível 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 158,85 R$ 1.906,20
Gás 52,95 52,95 52,95 52,95 52,95 52,95 52,95 52,95 52,95 52,95 52,95 52,95 R$ 635,40
Propaganda e publicidade (3,5% Fat.) 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 1.001,00 12.012,00
8.Total despesas (6+7) 26.801,8
3
26.801,8
3
26.801,8
3
26.801,8
3
26.801,8
3
26.801,83
26.801,83 26.801,8
3
26.801,8
3
26.801,8
3
26.801,8
3
26.801,8
3
321.621,96
9. Resultado do mês (5-8) 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 1.822,92 21.875,04
10. Fluxo de caixa líquido 1.822,92 3.645,84 5.468,76 7.291,68 9.114,60 10.937,52 12.760,44 14.583,3
6
16.406,2
8
18.229,2
0
20.052,1
2
21.875,0
4
142.187,76
Tabela 22 - Fluxo de caixa ano 2
Fonte:Elaborado pelo autor
84
Fluxo de Caixa Ano 3 Previsão de faturamento de 17% custos reajustados em 4,31% (Valores em R$)
Descrição Abr/13 Mai/13 Jun/13 Jul/13 Ago/13 Set/13 Out/13 Nov/13 Dez/13 Jan/14 Fev/14 Mar/14 TOTAL ANUAL
1. Investimento inicial R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2. Saldo de caixa inicial 0 5.056,82 10.113,64 15.170,46 20.227,28 25.284,10 30.340,92 35.397,74 40.454,56 45.511,38 50.568,20 55.625,02 333750,12
3. Receitas operacionais 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 401.891,52
4. Receitas não operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.Total Receitas (2+3+4) 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 33.490,96 401.891,52
6. Despesas Fixas 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30 12.750,30
Depreciação 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 R$ 12.658,32
Pró-labore sócios + encargos 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 3.678,00 R$ 44.136,00
Salários (encargos sociais 80%) 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 3.718,22 R$ 44.618,64
Alugueis 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 2.430,21 R$ 29.162,52
Material de escritório 132,55 132,55 132,55 132,55 132,55 132,55 132,55 132,55 132,55 132,55 132,55 132,55 R$ 1.590,60
Entidades de classes 78,61 78,61 78,61 78,61 78,61 78,61 78,61 78,61 78,61 78,61 78,61 78,61 R$ 943,32
Treinamentos 92,05 92,05 92,05 92,05 92,05 92,05 92,05 92,05 92,05 92,05 92,05 92,05 R$ 1.104,60
IPTU 41,42 41,42 41,42 41,42 41,42 41,42 41,42 41,42 41,42 41,42 41,42 41,42 R$ 497,04
Água 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 R$ 3.313,92
Uniforme 82,84 82,84 82,84 82,84 82,84 82,84 82,84 82,84 82,84 82,84 82,84 82,84 R$ 994,08
Internet/Net 110,46 110,46 110,46 110,46 110,46 110,46 110,46 110,46 110,46 110,46 110,46 110,46 R$ 1.325,52
Energia elétrica 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 276,16 R$ 3.313,92
Serviços terceirizados (contador,
informa, segu) 662,78 662,78 662,78 662,78 662,78 662,78 662,78 662,78 662,78 662,78 662,78 662,78 R$ 7.953,36
Assinaturas jornais/revistas 88,37 88,37 88,37 88,37 88,37 88,37 88,37 88,37 88,37 88,37 88,37 88,37 1.060,44
Alvarás 27,61 27,61 27,61 27,61 27,61 27,61 27,61 27,61 27,61 27,61 27,61 27,61 331,32
7. Despesas variáveis 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84 15.683,84
Fornecedores 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 11.685,56 140.226,72
Impostos substituição tributária e
não tributária 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 2.123,67 25.484,04
Telefone 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 R$ 1.988,28
Cartão crédito 1/4 vendas mensal
2,89% 316,00 316,00 316,00 316,00 316,00 316,00 316,00 316,00 316,00 316,00 316,00 316,00 R$ 3.792,00
Combustível 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 165,69 R$ 1.988,28
Gás 55,23 55,23 55,23 55,23 55,23 55,23 55,23 55,23 55,23 55,23 55,23 55,23 R$ 662,76
Propaganda e publicidade (3,5%
Fat) 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 1.172,00 R$ 14.064,00
8.Total despesas (6+7) 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 28.434,14 341.209,68
9. Resultado do mês (5-8) 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 5.056,82 60.681,84
10. fluxo de caixa líquido 5.056,82 10.113,64 15.170,46 20.227,28 25.284,10 30.340,92 35.397,74 40.454,56 45.511,38 50.568,20 55.625,02 60.681,84 394.431,96
Tabela 23 - Fluxo de caixa ano 3
Fonte:Elaborado pelo autor
85
Fluxo de Caixa Ano 4 Previsão de faturamento de 5% custos reajustados em 4% (Valores em R$)
Descrição Abr/13 Mai/13 Jun/13 Jul/13 Ago/13 Set/13 Out/13 Nov/13 Dez/13 Jan/14 Fev/14 Mar/14 TOTAL
1. Investimento inicial R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2. Saldo de caixa inicial 0 R$ 6.832,88 13.665,76 20.498,63 27.331,51 34.164,39 40.997,27
47.830,15
54.663,02 61.495,90
68.328,78
75.161,66 450969,948
3. Receitas operacionais 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 421.974,00
4. Receitas não operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5.Total Receitas (2+3+4) 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 35.164,50 421.974,00
6. Despesas Fixas 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 13.218,08 158.616,98
Depreciação 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 1.054,86 12.658,32
Pró-labore sócios + encargos 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 3.825,12 45.901,44
Salários (encargos sociais 80%) 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 3.866,94 46.403,28
Alugueis 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 2.527,41 30.328,92
Material de escritório 137,85 137,85 137,85 137,85 137,85 137,85 137,85 137,85 137,85 137,85 137,85 137,85 1.654,22
Entidades de classes 81,75 81,75 81,75 81,75 81,75 81,75 81,75 81,75 81,75 81,75 81,75 81,75 R$ 981,00
Treinamentos 95,73 95,73 95,73 95,73 95,73 95,73 95,73 95,73 95,73 95,73 95,73 95,73 1.148,76
IPTU 43,07 43,07 43,07 43,07 43,07 43,07 43,07 43,07 43,07 43,07 43,07 43,07 R$ 516,84
água 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 3.446,52
Uniforme 86,15 86,15 86,15 86,15 86,15 86,15 86,15 86,15 86,15 86,15 86,15 86,15 1.033,80
Internet/Net 114,88 114,88 114,88 114,88 114,88 114,88 114,88 114,88 114,88 114,88 114,88 114,88 1.378,56
Energia elétrica 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 287,21 3.446,52
Serviços terceirizados ... 689,29 689,29 689,29 689,29 689,29 689,29 689,29 689,29 689,29 689,29 689,29 689,29 8.271,48
Assinaturas jornais/revistas 91,90 91,90 91,90 91,90 91,90 91,90 91,90 91,90 91,90 91,90 91,90 91,90 1.102,80
Alvarás 28,71 28,71 28,71 28,71 28,71 28,71 28,71 28,71 28,71 28,71 28,71 28,71 R$ 344,52
7. Despesas variáveis 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 15.113,54 181.362,48
Fornecedores 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 12.152,98 145.835,76
Impostos substituição tributária e não
tributária 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 2.229,85 26.758,20
Telefone 172,31 172,31 172,31 172,31 172,31 172,31 172,31 172,31 172,31 172,31 172,31 172,31 2.067,72
Cartão crédito 1/4 vendas mensal
2,89% 328,64 328,64 328,64 328,64 328,64 328,64 328,64 328,64 328,64 328,64 328,64 328,64 3.943,68
Combustível 172,32 172,32 172,32 172,32 172,32 172,32 172,32 172,32 172,32 172,32 172,32 172,32 2.067,84
Gás 57,44 57,44 57,44 57,44 57,44 57,44 57,44 57,44 57,44 57,44 57,44 57,44 R$ 689,28
Propaganda e publicidade (3,5% Fat) 1230.76 1230.77 1230.78 1230.79 1230.80 1230.81 1230.82 1230.83 1230.84 1230.85 1230.86 1230.87 14.770,44
8.Total despesas (6+7) 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 28.331,62 339.979,46
9. Resultado do mês (5-8) 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 6.832,88 81.994,54
10. fluxo de caixa líquido 6.832,88 13.665,76 20.498,63 27.331,51 34.164,39 40.997,27 47.830,15 54.663,02 61.495,90 68.328,78 75.161,66 81.994,54 532.964,48
Tabela 24 - Fluxo de caixa ano 4
Fonte:Elaborado pelo autor
86
ANEXO
Na partilha do Imposto do simples nacional, o Estado do Rio Grande de Sul
regulamentou que a até a faixa de R$ 240.000,00 o ICMS é zero, depois dessa faixa existe
uma redução como é possível perceber na tabela abaixo.
Essa tabela vai até o faturamento de R$ 2.400.000,00, sendo este o valor máximo para
uma empresa enquadrar-se no simples nacional. No entanto, esta tabela demonstrará até o
valor de R$ 1.080.000,00.
Receitas decorrentes da revenda de mercadorias não sujeitas a substituição tributária, exceto as receitas
decorrentes da revenda de mercadorias para exportação
Sem substituição tributária – Não incluem cigarros, bebidas e outros itens definidos.
Receita
Bruta total
em 12 meses
(em R$)
Alíquota
de
referência
nacional
% (a)
IRPJ
%
CSLL
%
COFINS
%
PIS/PASEP
%
INSS
%
ICMS
%
(b)
Redução
base
cálculo
ICMS
%
Alíquota
do Rio
Grande
do Sul =
(a-b) %
Até
120.000,00
4,00 0,00 0,21 0,74 0,00 1,80 1,25 100 2,75
De
120.000,01 a
240.000,00
5,47 0,00 0,36 1,08 0,00 2,17 1,86 100 3,61
De
240.000,01 a
360.000,00
6,84 0,31 0,31 0,95 0,23 2,71 2,71 30,90 6,12
360.000,01 a
480.000,00
7,54 0,35 0,35 1,04 0,25 2,99 2,56 32,81 6,70
De
480.000,01 a
600.000,00
7,60 0,35 0,35 1,05 0,25 3,02 2,58 19,77 7,09
De
600.000,01 a
720.000,00
8,28 0,38 0,38 1,15 0,27 3,28 2,82 26,60 7,53
De
720.000,01 a
840.000,00
8,36 0,39 0,39 1,16 0,28 3,30 2,84 20,77 7,77
De
840.000,01 a
960.000,00
8,45 0,39 0,39 1,17 0,28 3,35 2,87 9,41 8,18
De
960.000,01 a
1.080.000,00
9,03 0,42 0,42 1,25 0,30 3,57 3,07 15,31 8,56
Tabela 25 - Tabela simples nacional sem substituição tributária
Fonte: Empresa Esquema Contabilidade e Representações Ltda.
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Entretanto quando houver a venda de bebidas, cigarros e outros itens previamente
definidos, é necessário adotar a tabela com a substituição tributária, conforme tabela abaixo.
Com substituição tributária, incluído bebidas, cigarros e afins.
Receita Bruta Total 12 meses Alíquota de referência
nacional (a) %
ICMS
(b) %
Alíquota gaúcha
= (a-b) %
Até 120.000,00 4,00 1,25 2,75
De 120.000,01 a 240.000,00 5,47 1,86 3,61
De 240.000,01 a 360.000,00 6,84 2,33 4,51
De 360.000,01 a 480.000,00 7,54 2,56 4,98
De 480.000,01 a 600.000,00 7,60 2,58 5,02
600.000,01 a 720.000,00 8,28 2,82 11,1
De 720.000,01 a 840.000,00 8,36 2,84 11,2
De 840.000,01 a 960.000,00 8,45 2,87 11,32
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03 3,07 12,1
Tabela 26 - Simples nacional com substituição tributária
Fonte: Empresa Esquema Contabilidade e Representações Ltda.
Para verificar o custo de impostos é necessário separar os itens por: sem substituição
tributária e com substituição tributária, depois deve-se somar os valores.