FACULDADE CATÓLICA SANTA TERESINHA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

EMILSON SOUZA DE CARVALHO ANÁLISE E RECONHECIMENTO DO TIPO DE LIDERANÇA: um estudo no setor de

vendas da empresa Atacadão Vieira na cidade do Assú – RN.

CAICÓ–RN

2016

EMILSON SOUZA DE CARVALHO

: ANÁLISE E RECONHECIMENTO DO TIPO DE LIDERANÇA: um estudo no setor de

vendas da empresa Atacadão Vieira na cidade do Assú - RN.

Artigo Científico apresentado como requisito para a conclusão do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas da Faculdade Católica Santa Teresinha.

Orientador: Esp. Tiago Douglas Cavalcante Carneiro

Área: Gestão de Pessoas

CAICÓ–RN

2016

ANÁLISE E RECONHECIMENTO DO TIPO DE LIDERANÇA: um estudo no setor de vendas da empresa Atacadão Vieira na cidade do Assú - RN.

EMILSON SOUZA DECARVALHO*

RESUMO

A liderança é um dos assuntos mais estudados nas últimas décadas, reconhecer a sua influência nos resultados da empresa e a importância da presença de uma pessoa confiável para gerenciar os processos e a liderar pessoas são os principais motivos. Este artigo retrata uma análise e o reconhecimento de qual tipo de liderança é exercida no setor de vendas da empresa Atacadão Vieira, na cidade do Assu/RN. O trabalho é relevante porque permite observar a efetividade ou não da prática da liderança dentro do setor da referida empresa. Os métodos utilizados de abordagem e procedimento, respectivamente, foram Fenomenológicos e Estátisticos, do tipo Levantamento, e denominada por Censo, com um total de dez funcionários, realizada através de questionário aplicado sem interferência do pesquisador e que continham 15 questões fechadas. Consistindo em reconhecer a influência do líder nas atividades e sua comunicação com os colaboradores. Resultados apontam que a maioria dos funcionários são do sexo masculino, idade até 30 anos, ensino médio completo e mais de 2 anos na função. A comunicação entre os colaboradores e os líderes é facilitada, mas precisa ser melhorada. A tomada de decisão não é bem definida pelo líder, levando a maioria a tomar decisão em conjunto com os colegas da equipe, fazendo a opinião do líder não ter unanimidade como relevante. Entretanto, na dificuldade de executar alguma tarefa procura resolver conversando diretamente com o líder. Concluiu-se que, as teorias Situacionais de Liderança representa melhor o estilo de liderança existente no setor de vendas da empresa estudada.

Palavras- chave: Líder. Liderança. Liderança Situacional.

1 INTRODUÇÃO

Entender a influência do Líder dentro de uma organização e ter essa

liderança reconhecida é motivo suficiente para as empresas se preocuparem cada

vez mais com a escolha da pessoa certa para ocupar essa tão decisiva

responsabilidade. Para isso, é necessário que as pessoas envolvidas no processo

também vejam e sintam segurança naquele que tomará a frente, seja do

* Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio Grande do Norte (UERN). Pós- Graduando

em Gestão de Pessoas (FCST). Pós-Graduando em Gestão Contábil (FCST). Email para contato: adm.emilson@verdevale.tur.br

planejamento, da execução das tarefas a serem realizadas ou dos objetivos que

se deseja alcançar.

A empresa, por sua vez, trabalha no sentido de dar ferramentas e suporte

suficientes para o líder executar o seu trabalho, conferindo-lhe poder para decidir

sobre aqueles que devem permanecer na equipe, os que devem sair, e ainda

participar dos processos de recrutamento promovidos pela empresa. Esse

certamente é um momento de muita responsabilidade, fazer escolhas é trabalho

do cotidiano do líder que durante toda sua jornada precisa manter os

colaboradores motivados e no caminho certo para obtenção dos resultados, e

essa relação requer muita confiança.

Paralelo a essa ótica, o surgimento de vários outros talentos dentro e fora

da organização é um fator que o líder também deve acompanhar para que

possibilite o crescimento e o desenvolvimento de novos lideres e, no caso de um

talento de outra concorrente, para que isso não reflita negativamente nos

resultados. O líder não deve se fechar apenas numa visão micro do negócio, mas

sim, da forma mais abrangente possível, capaz de tomar suas decisões com

controle até mesmo das estratégias que podem ser observadas nos concorrentes.

Dessa relação, entre líder e liderado, devem surgir resultados positivos

para a empresa e para todas as pessoas envolvidas no processo. As pessoas

esperam do líder que ele as conduza aos lugares onde cada uma pretende, mas o

verdadeiro papel de quem lidera é conduzir as pessoas ao lugar que elas

precisam chegar. E para isso deve usar de todas as ferramentas éticas para

equilibrar o choque de interesses entre aquilo que o colaborador almeja e os

objetivos da empresa.

É o resultado dessa situação tão delicada, e ao mesmo tempo vital para as

empresas, que tem na dinâmica dos relacionamentos internos um propulsor para a

realização dos objetivos, bastante centrada girando ao redor desse aspecto, a

liderança. Compreender e acompanhar como é essa relação de tempo em tempo

é primordial. Não adianta ter na empresa um líder que não tem o respeito e a

colaboração dos liderados, surgindo uma situação de conflito que possa resultar

na falta de efetividade da liderança exercida.

Portanto, o corrente estudo refere-se a uma pesquisa cujo objetivo central

é identificar o tipo de liderança existente na empresa Atacadão Vieira,

especificadamente no setor de vendas. E como objetivos secundários, analisar a

influência dessa liderança na obtenção dos resultados e a sua efetividade no dia-

a-dia de trabalho dos colaboradores. Visto que muitas empresas não possuem um

trabalho voltado especificadamente para o líder ou para a liderança, compreender

essa relação entre Líder e liderado e diferencia-la de uma relação entre superior e

subordinado, existente nas organizações pode definir bem como a empresa

visualiza aquele que deve ser considerado o seu principal agente transformador, o

seu próprio funcionário.

Liderar e influenciar o comportamento desse colaborador, ou seja, além de

passar ordens e instruções, deve ser o diferencial entre os tipos supracitados, é a

maneira de se comunicar que diferencia o líder de uma equipe. Essa comunicação

deve ser compreendida como sendo mais do que uma transmissão de mensagem,

como meio, sobretudo, de uma forma clara de compreensão do significado da

mensagem, por isso o líder deve se atentar para esse detalhe, o entendimento da

mensagem, pois se isso não ocorrer, logo também não haverá de fato a

comunicação (CHIAVENATO, 2005).

Para isso é necessário identificar o tipo de liderança praticada pelo(s) gestor

(ES), como é feita a comunicação com cada membro da equipe de vendas, a que

tipo de treinamento os funcionários foram submetidos para executar a tarefa, se

existem lideranças paralelas ou informais, qual o tipo de retorno que eles possuem

após a execução das atividades, os níveis de segurança e compromisso com as

decisões tomadas pelo líder, e ainda, a possibilidade de crescimento profissional ou

desenvolvimento de novos lideres.

Podem-se destacar algumas pesquisas realizadas por pesquisadores

brasileiros que contribuem para o avanço do estudo sobre a liderança e que servem

de base referencial para a execução dessa pesquisa, como a tese de Stefano (2008)

“Liderança e suas relações com a estratégia de gestão de pessoas e o bem-estar

organizacional: um estudo comparativo em duas instituições financeiras

internacionais”, da dissertação de Kich (2010) “Implantação do processo de

planejamento estratégico e a influência da liderança, cultura, estrutura e

comunicação organizacional”, além do trabalho apresentado de Lustri e Miura (2004)

“Influência do estilo de liderança nos resultados organizacionais: um estudo de caso

em empresa de consultoria”.

Portanto, diante do que foi explanado, procura-se descobrir com essa

pesquisa a resposta do seguinte questionamento: qual o tipo de liderança

vivenciada e reconhecida pelos colaboradores do setor de vendas da empresa

Atacadão Vieira?

Considera-se que a pesquisa é importante por poder observar a

efetividade ou não da prática dessa liderança dentro da referida empresa,

sabendo que uma parte considerável de colaboradores atua nesse setor de venda

direta ao consumidor. A cada dia é exigido muito mais desse parceiro, que a sua

motivação deve ser renovada para obtenção dos melhores resultados, e o foco do

seu esforço de venda direcionado e orientado para o sucesso das metas e

objetivos da empresa. É essa realidade estudada, que eleva a compreensão e a

relevância do tema para o estudo administrativo e comportamental das pessoas.

2 LÍDER E LIDERANÇA

Compreender a importância da liderança com foco na geração de resultados é

o instrumento de interesse de muitos estudos que vislumbram nesse tema um ponto

crucial para explicar várias situações cotidianas nas instituições. Desde o retorno de

um cliente, passando por um colaborador entusiasmado até a obtenção do resultado

satisfatório. Entender o papel do líder e da sua liderança, e diferenciar este, dentre

vários estilos é primordial para que se comece a fazer uma melhor compreensão

sobre qual o modo e o perfil que pode levar uma organização ao êxito dos seus

objetivos, a realizar sua missão e, seguidamente, atingir sua visão. Explorar esse

princípio fundamental do comportamento humano nos dias de hoje requer cautela e

zelo, afinal esses conceitos de liderança constituem hoje a base das empresas bem-

sucedidas, e pode ser estendida ainda como base cultural de países inteiros

(CARNEGIE, 2011).

Analisar as diversas significâncias, dadas pelos principais teóricos no assunto,

e compilar o maior número de definições para que se possa comparar cada um dos

estilos de liderança é fundamental. Vale salientar que a maioria dos negócios que se

destacam no mercado possuem processos e equipes de trabalho muito bem geridas

onde se pode evidenciar o potencial humano. Certamente, se não fosse uma equipe,

e na maioria dos casos, a presença de um líder gerindo essas atividades com parcial

ou total maestria, a obtenção dos resultados organizacionais e a concretização das

estratégias seria comprometida. É essa interação e tratamento entre os grupos de

colaboradores que permite e leva as empresas a obter o sucesso nos resultados e

na efetivação das estratégias (GARRETT; DIAS, 2003).

Por isso, é importante entender a dinâmica das organizações, seus tamanhos,

processos e, especialmente, conhecer os lideres existentes na organização, sejam

estes escolhidos por superiores ou por serem reconhecidos pelos outros

colaboradores. Pode-se até mesmo acrescentar que essa liderança tem que partir

inicialmente do Pessoal Sênior. São esses líderes, com mais tempo de experiência,

que possuem os cargos e as funções mais importantes, de forma continuada e

pessoal, criando e fazendo a manutenção dos processos de excelência da qualidade

gerencial da empresa (FEIGENBAUM; FEIGENBAUM, 2003).

Entretanto, isso não significa que essa liderança exercida de cima para baixo,

dos mais experientes e de cargos mais estratégicos aos lideres de outros níveis

dentro da empresa, sejam tão distintos que torne irrelevante a existência dos demais

na obtenção dos resultados, opina Adair “O ponto principal deve ser que é inútil ter

um grande líder no nível estratégico se sua organização é imprestável nos níveis de

equipe e operacional” (2006, p.57).

Para que haja essa eficiente distribuição de lideres em todos os níveis, onde

os processos são realizados de forma eficaz e as respostas e ações tomadas com a

maior brevidade possível, uma coisa se torna imprescindível entre esses lideres, a

comunicação. O modo como um vai se reportar ao outro faz toda diferença porque

servem de exemplo para estes se reportarem aos demais colaboradores. Como

sugere Arredondo (2007, p.7) “por estar à frente de outras pessoas, você tem a

oportunidade de liderar pelo exemplo. Goste ou não, todo líder acaba sendo um

modelo de comportamento. As pessoas [...] imaginam que saiba se comunicar”.

Mesmo assim, preocupando-se em ser claro na sua comunicação e deixando

evidente aquilo que se pretende realizar, o líder precisa ter habilidade pra lidar com

pessoas difíceis. Para Brinkman e Kirschner (2006, p. 6), pessoas difíceis “são

aqueles tipos insuportáveis que se recusam a fazer as coisas do jeito que você quer,

ou melhor, que fazem exatamente o que você não quer que elas façam”. Para o fim

de obter e extrair o melhor de cada um, e de todos, dentro da organização, é preciso

ter e desenvolver estratégias que vá ao encontro de qualquer um dos tipos de

colaboradores existentes na empresa.

O líder é uma pessoa relevante e influente dentro das empresas, sendo ele

cotidianamente aquele que orienta toda a equipe, gere suas ações, e principalmente,

está apto a resolver as situações de conflito e motivar a todos em momentos de

sucesso ou de crise. Além disso, é alguém aberto que compreende não existir uma

pessoa exclusiva e detentora das boas ideias. O líder sabe ouvir os outros,

avaliando e dando retornos sobre as sugestões, pois, ninguém lidera sozinho ou

atinge objetivos numa empresa por mérito exclusivo de si próprio. Não se encaixa

esse tipo de definição porque contraria aquilo que é mais pertinente aos conceitos

de liderança, o envolvimento e a relação direta com seres humanos. É possível

gerenciar a utilização de recursos financeiros, mas pessoas não, essas são

lideradas. É função do líder, inspirar as pessoas para estas crerem em uma visão

criada por ele, que se sintam motivadas a realizar tal tarefa o mais rápido possível e

torná-la real (KRAMES, 2006).

O líder existe, e se faz necessário, por mais essa qualidade, a de gerir grupos

de colaboradores e manter a harmonia da equipe, sem esquecer o principal,

encaminhar o resultado das atividades para atingir as metas e objetivos traçados

pela organização. Essa forma de visualizar as pessoas dentro de um processo e

diferenciá-la em nomenclatura e comportamento das atividades que podem ser

realizadas por outro meio, com menos interação de pessoas, por exemplo, a

utilização de máquinas, também foi realizada por Wolf e Rosanna (2012, p. 18)

“Aonde quer que em um empreendimento trate com pessoas, a gerência tem de se

tornar liderança”.

Estes destacam ainda que é insuficiente o fato de ser especialista ou perito

para qualificar uma posição de liderança. Ou seja, o líder é alguém que vai além de

um titulo certificado em um papel que o identifique como tal, ou ainda além, de

alguém que lhe é outorgado tal responsabilidade, requer habilidades para lidar com

pessoas e muitas outras questões simultaneamente. Entretanto, não se pode

confundir o tratamento de questões de liderança com aquelas de cunho financeiro ou

de produção, o líder deve se preocupar e usar toda sua energia nas questões

relacionadas com as pessoas e a execução do planejamento realizado pra atingir as

metas e objetivos que foram traçados.

E para isso ocorrer, é necessário que os líderes se reinventem a todo tempo,

trazendo consigo a lição das experiências vividas, mas, sem se esquecer de olhar

pra frente e buscar novas maneiras de solucionar os problemas que surgem. Há

sempre uma maneira de se tornar um líder inovador. Para isso ocorrer é importante

que os líderes também estejam analisando, em detalhes, a sua qualidade o tempo

todo, o modo de se desenvolver por meio de avaliações de desempenho,

considerando as suas experiências profissionais, sem deixar de lado a maneira que

ele controla simultaneamente o processo de recompensa e reconhecimento. Além

disso, a maneira como este líder pode desenvolver e cultivar equipes gerenciais de

alta qualidade poderá definir se ele é mesmo capaz de liderar pessoas com seus

característicos inconstantes, que possuem objetivos pessoais e que levam pra

dentro da organização todos os seus argumentos, de um lado a experiência e do

outro, todos os vícios da profissão, ou ainda, de um lado toda sua energia produtiva

e do outro, falta de experiência. (LAFLEY; CHARAN, 2008).

O líder não pode se tornar engessado com o tempo, ou alguém duro demais

que não possa compreender a hora de provocar mudanças, ao contrário disso, deve

permanecer em constante aprendizado, se adaptando aos problemas que surgirem e

sempre pronto para conduzir às mudanças que se fizerem necessárias. Entretanto,

executar essas mudanças não é fácil, e o líder precisa ter a sensibilidade de

provocar esse tipo de situação, quando de fato já estiver avaliada a sua real

influência no andamento das atividades ou na obtenção dos resultados, afinal, as

pessoas serão envolvidas no processo de mudança e nem todo mundo está disposto

a isso.

Primeiro, a maioria das pessoas hesita em modificar hábitos. Elas preferem manter o que funcionou no passado; na ausência de grande ameaça, empregados continuam fazendo tudo da maneira que sempre fizeram. E quando uma empresa já teve sucessão de líderes, a resistência à mudança é ainda maior. Um legado de decepções e desconfiança gera um ambiente no qual os empregados condenam automaticamente o próximo campeão da revitalização ao fracasso, pressupondo que ele é “como todos os outros”. A necessidade de sacrifício e autodisciplina encontra pela frente cinismo, ceticismo e resistência automática (GARVIN; ROBERTO, 2008, p. 82).

Sendo assim, uma das formas de aproximar-se e conquistar o colaborador,

pra que esse realize o que se foi planejado é conhecer as suas necessidades e

projetos pessoais. Obviamente, nem sempre o líder terá tempo de conhecer

intimamente seus liderados, mas de forma geral ele precisa compreender e

considerar a necessidade humana de uma forma mais ampla. Para isso ocorrer, o

líder precisa achar o equilíbrio entre o objetivo da empresa e objetivo dos

colaboradores. Se ele atentar apenas para uma dessas formas sua liderança estará

ameaçada, já que ele precisa da força de trabalho dos demais para realizar as

metas. A dinâmica vivenciada entre a tarefa e o relacionamento com as pessoas

definirá a autoridade que o líder possui dentro de sua equipe de trabalho. Afinal, ele

trabalha com pessoas e, através delas, as tarefas são realizadas e o objetivo

alcançado. Se o líder se limitar a uma das duas ou simplesmente perder o equilíbrio

entre dar maior atenção a tarefa ou criar bons relacionamentos, certamente será

questionado e poderá perder sua posição de líder. Para evitar isso é necessário que

as tarefas sejam realizadas enquanto os relacionamentos são construídos.

(HUNTER, 2004).

Se isso não ocorre, o líder não apenas está dando um passo atrás no seu

desempenho, como estará também arriscando perder seus liderados, e mais do que

isso, arriscando que bons colaboradores desistam de continuar trabalhando e

realizando seu trabalho por não se achar confortável em ter um líder que considere

incompetente ou que não passe segurança.

Rodovalho cita quatro características existentes no perfil de líderes em que os

funcionários costumam desistir de apoiar ou de trabalhar junto em prol de algum

objetivo caso identifique-se em um deles.

a) As pessoas desistem daquelas que as desvalorizam: quando os líderes desvalorizam sua equipe, começam a manipular as pessoas. Passam a tratá-las como objeto, e não como gente. Isso nunca é apropriado para um líder.

b) As pessoas desistem daquelas que não são confiáveis: a confiança também se estabelece quando as palavras estão de acordo com as atitudes [...] ninguém gosta de trabalhar com pessoas com as quais não consiga estabelecer uma relação de confiança.

c) As pessoas desistem daquelas que são incompetentes: se as pessoas que trabalham para um líder incompetente possuem alto grau de habilidade, viverão preocupadas com as confusões que o líder pode arranjar. [...] quem tem capacidade de liderança grau 7 (numa escala de 1 a 10) não seguirá um líder que mereça classificação 4.

d) As pessoas desistem daquelas que são inseguras: líderes excepcionais fazem duas coisas: desenvolvem outros líderes e a si mesmo no trabalho que executam. Líderes inseguros nunca fazem isso. Pelo contrário, eles tentam se fazer indispensáveis. Não querem treinar suas equipes para alcançar seu potencial e serem mais bem-sucedidas do que eles. (RODOVALHO, 2009, p.

86 et seq).

O líder e seu estilo de liderar se faz importante exatamente por isso, a

complexidade que envolve o ser humano pode ser diretamente comparada com a

complexidade de reger sua disponibilidade em fazer o seu melhor sempre e

dispensar sua energia na realização de um plano visualizado e desejado por outrem,

assim como um maestro rege uma orquestra, e de cada músico exige a perfeição na

execução, mas, não antes de mostrar para cada um deles o valor, a relevância do

som e a influência do envolvimento dele no resultado final. Como foi exposto, sem

sentir segurança e confiança ou sentir incompetência e desvalorização por parte dos

líderes a tendência é que os colaboradores procurem outro setor para trabalhar, e

até mesmo outra empresa.

Um método eficaz de evitar que isso ocorra, ou pelo menos que tenha seus

riscos de ocorrência subtraídos, é fazendo com que esses colaboradores se sintam

a vontade para falar e questionar as decisões e ações tomadas. É importante que

existam momentos para promoção de maior união, de resolução de diferenças, e

alinhamento dos processos. Nesse instante a importância de reuniões de lideres e

liderados é indispensável para o bom andamento das atividades e para correção de

prováveis estímulos negativos que provoquem queda no rendimento dos

colaboradores. Essas reuniões devem ser apropriadas e producentes, sem que haja

por parte do líder alguma interferência que iniba o colaborador de dizer a verdade

sobre qualquer um dos temas que podem ser avaliados, como pessoas, processos e

objetivos. É a hora de o líder ouvir as opiniões e sugestões dos seus pares, além de

suas queixas e dificuldades na execução de suas atividades. E uma das maiores

vantagens é colocar essa liderança abertamente como democrática, onde os

liderados podem se sentir de fato parte importante do todo e assim cooperar com

maior convicção nos projetos dos superiores (CARVALHO, 2006).

Mesmo assim, ouvindo todas essas pessoas e suas queixas e sugestões

ainda é possível que o líder não atinja o objetivo principal simplesmente porque fez

desse momento de relacionamento uma obrigação para ele e para os demais.

Chandler (2006, p. 94) atenta para esse ponto, questionando o efeito em cada

pessoa de realizar alguma coisa por obrigação e o quanto isso gera de felicidade em

quem executa e em quem participa do processo. De uma forma bem simples ele

exemplificou “passei uma agradável noite com minha esposa e comentei com ela na

manha seguinte. Como eu me sentiria se ela me respondesse ‘Ah, eu fiz isso porque

me senti obrigada’ [...] a obrigação não cria bons relacionamentos”. Quanto mais

você finge ser alguém que não é realmente, mais o tempo vai retirando de seu rosto

a mascara e a maquiagem, por isso o mais importante é aprender a ser servil de

verdade, para que em momentos específicos sua personalidade possa falar por

você, representar alguém com a alma e o coração de um verdadeiro líder.

Desenvolver-se cotidianamente é uma das obrigações em que os líderes

devem se dar e ter como meta para suas vidas, pessoal pra se tornar uma pessoa

ainda melhor e profissional para se tornar um líder que promova resultados ainda

melhores e de uma forma que tudo pareça mais fácil de ser realizado.

Contudo, não existe uma receita pronta para se determinar quem é e o que

deve ser feito por alguém para poder ser chamado de líder, esse é um processo em

constante movimento que deve ser aprendido dia após dia. Alguns precisam de

menos tempo para se tornar ainda mais eficazes, enquanto outros aprendem mesmo

com muito esforço as qualidades necessária para se tornar um líder reconhecido

naquilo que faz ou precisa ser feito.

Esse processo de aprendizagem pode ser facilmente entendido nas palavras

de Hill (2008, p. 5) quando diz “Aprender a liderar é um processo de aprendizado

pelo fazer. Não pode ser ensinado na sala de aula. [...] O aprendizado ocorre de

forma gradual”. Por isso, não é a primeira tentativa com resultado negativo que deve

desfocar ou desmotivar um líder iniciante de seu objetivo, todos os lideres cometem

falhas especialmente no inicio de suas carreiras, e a qualquer momento, mesmo

após liderar por muito tempo, estão em constante risco. Por isso a importância de

continuar sempre aprendendo, estudando e entendendo as mudanças que ocorrem

no decorrer do tempo, mesmo se ainda estiver liderando a mesma equipe,

departamento, ou empresa.

Uma coisa importante de se entender sobre liderança é que todas as pessoas

possuem a capacidade de assumir essa posição a qualquer momento, esteja ela no

nível estratégico ou operacional da empresa, a atitude que cada um decide tomar e

o compromisso que assume diante do que lhe foi responsabilizado define o seu nível

de liderança. Afinal, essa liderança, propriamente dita, se refere a capacidade de

mudar situações que estão em conflito para processos de oportunidade e facilitação

do trabalho, onde as pessoas envolvidas possam comprovar e aprovar os resultados

obtidos frutos daquela decisão. E o “segredo” é exatamente esse, a partir do

momento que uma pessoa passa a criar ideias e essas são aprovadas, provocando

uma sensação de melhora ou desenvolvimento na atividade ela se torna um líder.

Junte isso, a capacidade de influenciar outras pessoas a executarem com maestria o

que se foi planejado e, principalmente, a continuar executando a sua própria parte

na atividade, colaborando e fazendo com que todos vejam que alguém não apenas

criou um novo método para os demais executarem, mas que essa pessoa também

realiza alguma atividade meio, e todos o terão como um verdadeiro líder. Santos

(2010, p. 27) define essa situação, de ter um líder participativo, como sendo o

caminho para conseguir o apoio e a colaboração dos demais funcionários na busca

pela excelência da seguinte maneira “Para que o líder possa conseguir o empenho

dos demais é necessário que ele esteja comprometido com a causa que defende.

São os lideres que promovem o avanço da humanidade”. Dessa forma, pode se

esperar que ao ver o líder atuando e com total compromisso pelo que prega para os

demais, toda a equipe também se engaje em fazer o seu melhor.

Se todos podem exercer a liderança ou tem sua essência naturalmente

intrínseca em sua personalidade, o que diferencia o líder do liderado é a atitude.

Como pode ser observada e evidenciada na colocação de Gehringer (2007, p.87 et

seq) “A diferença é que, enquanto a maioria fica pensando no que precisa aprender

para se tornar um líder, uns poucos já saem liderando. Todos somos líderes. Mas na

prática, o líder é o primeiro a aproveitar a oportunidade”. Sendo assim, cabe a cada

um treinar sua atitude para desenvolver sua prática de liderança, estar pronto e ser

reconhecido pelos demais como um líder.

Nesse ponto se faz necessário reafirmar que existem lideranças em todos os

níveis da instituição, que é relevante ter alguém que assuma e coordene as

atividades e as pessoas durante todos os processos que constituam o produto ou

serviço.

Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação. Isso significa liderança de lideranças (CHIAVENATO, 2004a, p. 448).

Se isso não ocorrer, a probabilidade de desperdiçar tempo e outros recursos é

bem elevada, pois a maioria das pessoas tende a contribuir de forma mais eficiente

quando se sentem lideradas, ou sentem maior confiança no direcionamento indicado

pelo líder com receio de que suas escolhas possam levar a falha ou a não realização

do objetivo, culminando numa possível demissão.

2.1 ESTILOS DE LIDERANÇA

Muitos são os estilos ou teorias da liderança que foram apresentados ao

longo da história por diversos pesquisadores ou estudiosos. Stefano (2008a, p. 30 et

seq) traz um quadro, parcial e adaptado, que mostra a evolução dessas teorias ou

abordagens realizadas sobre o tema.

Quadro 1 – Evolução das Teorias ou Abordagens de Liderança

Época/Autores Teoria ou

Abordagem de

Liderança

Características/Conceitos de Liderança

Platão Filosofia Líderes eficazes são reis da filosofia

Jesus de Nazaré (Século 0) Liderança Carismática Lideres são éticos, tem comprometimento e visão.

Maquiavel (Século XV)

Poder e Manipulação

Líderes eficazes são “exercedores” de poder, indivíduos

que empregam manipulação, exploração e desonestidade

para realizar seus próprios fins.

Weber (Século XIX) Poder e Autoridade Líder em organizações burocráticas (militares e

religiosas) relações de poder e autoridade.

Antes de 1900

Dowd (1936)

Teorias do Grande

Homem

As instituições históricas e sociais são moldadas pela

liderança de grandes homens e mulheres (graus de

inteligência, energia e força moral).

Antes de 1918 Teoria Genética As características dos líderes são herdadas, dos pais para

os filhos.

Taylor e Fayol

Abordagem da

Racionalidade

Escola Clássica da

Administração

Líderes eficazes veem a administração como uma ciência.

Autoridade Formal. Exerce as funções de controle,

supervisão. Abordagem mecanística, intervencionista e

determinística.

Mayo, Barnard, Lewin Escola das Relações

Humanas

Interações socioemocionais. Estímulo às relações

informais, à cooperação entre grupos. Líderes informais.

Weber, Hall, Merton Escola da Burocracia Mecanística, impessoal, controle, razão instrumental,

ascende ao cargo via mérito e competência técnica.

Etzioni, Blau e Scott

Escola Estruturalista

O exercício da Liderança vem do conhecimento técnico,

da identificação com os objetivos. Líder com

características carismáticas para legitimar a autoridade.

Argyris (1957, 1964),

Blake & Mounton (1964),

Hersey & Blanchard

(1972), Likert (1961),

Maslow (1965), McGregor

(1960, 1966)

Escola

Comportamental

Delegar responsabilidade. Percepção da situação

influenciando a liderança. Teoria X e Y. Suprir as

necessidades dos indivíduos como agentes motivadores.

A liderança existe para modificar restrições

organizacionais, visando proporcionar liberdade para que

as pessoas realizem seu pleno potencial e contribuam

para a organização.

Von Bertalanffy, Katz e

Kahn Teoria de Sistemas

Varia o estilo de liderança conforme o nível hierárquico

que atua. Ênfase na análise ao ambiente.

Antes da Segunda Guerra

Mundial (anterior 1939)

Barnard (1926), Bingham

(1927), Kilbourne (1935),

Page (1935)

Teoria dos Traços

Os líderes já nascem com as habilidades de liderança. O

líder é nato. O líder é dotado de traços e características

superiores que o diferenciam dos seguidores.

Década de 1950 Abordagem

Comportamental

Estilo ideal de liderança, que poderia ser

desenvolvido/aprendido

Bogardus (1918), Hocking

(1924), Person (1928),

Hersey & Blanchard

(1972)

Teorias Situacionais

A liderança é resultado de demandas situacionais.

Situação/contexto/meio definem o estilo ideal de

Liderança, que pode ser desenvolvido.

Barnard (1938), Bass

(1960), Brown (1936),

Case (1933), Lapiere

(1938), Murphy (1941)

Teorias Pessoais-

Situacionais

A liderança deveria incluir traços afetivos, intelectuais e

de ação, bem como as condições específicas em que a

pessoa opera.

Erikson (1964), Frank

(1939), Freud (1913,

1922), Fromm (1941),

Levison (1970), Wolman

(1971)

Teorias Psicanalíticas

O líder funciona como uma figura paterna: uma fonte de

amor ou medo.

Homans (1950), Kahn &

Quimm (1970), Kerr &

Jermier (1978), Mintzberg

(1973), Osborn & Hunt

(1975)

Teoria do Papel do

Líder

Características da pessoa e exigências da situação

interagem de modo a permitir que uma ou algumas

pessoas surjam como líderes. Os líderes se comportam de

acordo com sua percepção do papel e das expectativas

dos outros.

Evans (1970),

Georgopoulos (1957),

House (1971, 1974)

Teoria da Trajetória-

Meta

Os líderes reforçam as mudanças dos seguidores ao

mostrar os comportamentos (trajetórias) que levam às

recompensas. Os fatores situacionais determinam o modo

como os líderes atingem esses propósitos de trajetória-

meta.

Fiedler (1967); Fiedler,

Chemers & Mahar (1976)

Teorias da

Contingência

A eficácia de um líder voltado para tarefas ou relações

depende da situação. O treinamento ajuda o líder

identificar sua orientação para os aspectos favoráveis ou

desfavoráveis das situações.

Gardner (1995), J. Collins

(2001)

Liderança Cognitiva:

o grande homem do

séc. XX

Os líderes são pessoas que influenciam de modo

significativo os comportamentos, pensamentos e/ou

sentimentos de muitas pessoas.

Davis & Luthans (1979),

Fiedler & Leister (1977),

Fulk & Wendler (1982),

Graen (1976), Greene

(1975), Yuki (1971)

Teorias e modelos dos

processos interativos

A liderança é um processo interativo com múltiplos

(vínculos, telas, vínculo duplo vertical, teorias de troca,

de comportamento de troca e de comunicação).

Coch & French (1948),

Gardner (1990), Lewin

(1939), Vroom & Yetton

(1974)

Poder-Influência:

Liderança

Participativa, lógica

dedutiva

O quanto o poder é detido e exercido pelo líder. Os

líderes assumem as diretivas e os subordinados são

seguidores passivos (Vroom & Yetton)

Bryon & Kelley (1978),

Katz & Kahn (1966), Lord

(1976, 1985), Lord

(1978), Mitchell (1977),

Newell & Simon (1972),

Weiss (1977)

Atribuição,

processamento da

informação e sistemas

abertos

A liderança é uma realidade construída socialmente. As

variáveis individuais, processuais, estruturais e

ambientais são fenômenos mutuamente causais.

Bass & Bennis (1984,

1992), Burns (1978),

Downton (1973), Fairholm

(1991), DePree (1992),

Tichy & Devanna,

Renesch

Integrativas:

transformacionais;

embasadas em valores

Burns afirma que a liderança transformacional é um

processo em que os líderes e os seguidores se elevam

mutuamente a níveis mais altos de moralidade e

motivação. Os líderes transformam as organizações

alinhando os recursos.

House (1977), Kets se

Vries (1988), Maxwell

(1999), Weber (1947)

Nova Liderança

Carismática

Os líderes são detentores de qualidades excepcionais na

percepção dos subordinados. Explicações: a atribuição,

as observações objetivas, a teoria do autoconceito, a

psicanalítica e do contágio social.

Fonte: Stefano (2008).

Da Liderança Carismática de Jesus Cristo até a Nova Liderança Carismática

de Maxwell, o que se pode constatar é que sempre e de alguma forma a liderança foi

vivenciada e estudada, do carisma ao poder elas se alternam, de tempos em

tempos, mostrando que não existe uma única maneira eficaz de liderar, isso vai

depender do período histórico que está inserida a interpretação e análise do

pesquisador. Uma coisa é absolutamente inquestionável quando se analisa o quadro

“o líder tem responsabilidades e não são tarefas fáceis, pois está se

relacionando com pessoas que têm expectativas, qualidades e limitações, além

da resistência natural às mudanças e ao novo.” (STEFANO, 2008b, p. 32).

Um estilo que auxilia e efetiva a liderança, mas que também tem grande

influência, ainda hoje, nas organizações se baseia na utilização do Poder na

condução das atividades e pessoas envolvidas. Desde Maquiável (século XV) até

Vroom e Yetton (século XX), esse tipo de abordagem foi mais amplamente estudada

colocando o líder não apenas numa posição mais elevada hierarquicamente, como

também usando de sua posição para conseguir o esforço dos demais colaboradores.

O líder que usa de poder para influenciar o comportamento dos demais pode fazer

isso sustentando em cinco pilares essa força. Tendo o Poder Legitimado, no caso

de ter direito oficial e institucionalmente escolhido, podendo exercer autoridade

sobre os subordinados. Poder sobre Recompensas, quando os subordinados

contribuem com o líder para poder receber esses benefícios. Poder de Coerção,

onde as pessoas o seguem pra evitar que sejam punidas. Poder de Referência,

quando as pessoas acompanham o líder pelas suas características pessoais, por

admiração e por tentar ser apreciada por esse líder. E por fim, o Poder da

Competência, quando o líder possui habilidades ou conhecimentos específicos e as

pessoas acreditam nessas habilidades podendo aprender ou obter vantagem dela

(LUSTRI; MIURA, 2004, p. 7 apud FRENCH; RAVEN, 1959).

Debater se a utilização do poder para exercer a liderança é um procedimento

correto ou não, analisando as palavras de Kich (2010, p. 76) quando opina que “um

líder quando é eficaz, possui uma série de características e deve desempenhar

diferentes papéis para influenciar seus seguidores a agirem como o esperado” pode

indicar que não é ato falho algum do líder sua utilização, sendo assim, apenas seria

um argumento a mais dentro do estilo adotado por esse líder.

Um dos estilos ou teorias de liderança que tem sido muito debatido nas

ultimas décadas se refere ao resultado dos autores da Abordagem Humanista. Aos

quais foram separados em três grupos: teoria de Traços de Personalidade, teorias

sobre Estilos de Liderança e teorias Situacionais de Liderança.

2.1.1 Teoria de Traços de Personalidade

Caracteriza-se pela crença que a liderança pode ser exercida pelos traços

distintos da personalidade de uma pessoa. Sendo esses traços quem influenciaria

outros a colaborar com o propósito ou objetivo a ser alcançado. Muitos traços foram

listados como argumento para esse estilo de liderança, como os traços físicos que

consideravam a aparência pessoal, a estatura e o peso para definir quem seria os

líderes, como traços intelectuais que estaria relacionado com a capacidade de

adaptabilidade, os sociais que indicavam a habilidade interpessoal e a cooperação,

e por fim, aqueles relacionados a tarefa propriamente dita, como iniciativa,

persistência e impulso de realização. A critica que recai sobre essa teoria se

fundamenta nas seguintes ocorrências: nem todos os traços são igualmente

relevantes e nem existe ponderação sobre qual o mais importante, não considera a

possibilidade de colaboradores influenciarem a liderança, não se tem distinção dos

traços para objetivos distintos e nem a situação em que se efetiva a liderança, e

ainda, ao que indica essa teoria alguém que se torne líder pelos traços estaria

destinado a ser líder durante todo o tempo (CHIAVENATO, 2003).

2.1.2 Teorias sobre Estilos de Liderança

Essa teoria consiste em prescrever um estilo particular de liderar onde se

possa através desse, obter resultados e gerar a satisfação de todos os

colaboradores que participem. Entretanto, cada um, com sua peculiaridade fornece

um retorno diferente ao líder e a organização em que atua. Os Estilos de Liderança

possuem três abordagens, a da Grade Gerencial que consiste basicamente em

alinhar o foco nas pessoas e tarefas simultaneamente. A liderança Orientada para

as Pessoas ou para as Tarefas, que define a liderança atuando em um desses

sentidos e se distanciando da outra por consequência. E Por fim, os três Estilos de

White e lippitt que verifica a influencia de três diferentes estilos de liderança

(CHIAVENATO, 2004b).

Figura 1 – Os três Estilos de Liderança de White e Lippitt

Fonte: Chiavenato (2004, p.455).

Como se pode analisar na Figura 1 acima, a Liderança Autocrática centraliza

todas as decisões e trabalha usando a autoridade onde os colaboradores tem

pouca ou nenhuma liberdade pra escolher o melhor caminho ou procedimento para

executar as tarefas. Enquanto que a Liderança Liberal é praticamente o oposto, o

líder participa somente quando solicitado e as pessoas podem decidir qual o melhor

método para realizar suas tarefas. Concluindo com a Liderança Democrática, onde

o líder funciona como um facilitador, provoca maior participação de todos, está

sempre se comunicando e encorajando os colaboradores. Além disso, assume a

responsabilidade dos trabalhos, coordenando as tarefas após todos terem decidido

sobre a divisão do trabalho e o faz com que os colaboradores se sintam motivados

a atingir as metas e os objetivos traçados. Nenhuma delas garante sozinha o

melhor resultado para a organização ou o reconhecimento de uma liderança eficaz

sempre. Por isso, é importante que o líder saiba o momento certo de usar um dos

três estilos quando se fizer necessário, de acordo com a situação, a pessoa ou a

tarefa. Isso porque o líder em algum momento vai mandar cumprir uma ordem, vai

precisar ouvir um subordinado antes da tomada de decisão ou, ainda, sugerir a um

colaborador realizar alguma tarefa especifica (BERGAMINI, 1994).

2.1.3 Teorias Situacionais de Liderança

Primordialmente, essa teoria consiste na inexistência de um único estilo de

liderança apropriado para todas e quaisquer situações. Factualmente, quem vai

nortear os processos de liderança, é o líder, os liderados e a situação que necessita

da interferência desses. Dessa forma, a maior ênfase nessa teoria está ligada

diretamente ao comportamento do líder em relação aos liderados, visto que a

decisão de como será essa relação depende exclusivamente da tarefa a ser

executada (GALVÃO et al, 1998).

Figura 2 – Continuum de padrões de liderança.

Fonte: Chiavenato (2003, p.127).

Para compreender melhor o funcionamento da Liderança Situacional deve-se

observar a Figura 2 e atentar para a área de maior atuação do líder e a área de

atuação de maior interferência dos subordinados. Acompanhando no sentido

horizontal e da esquerda para a direita, nota-se que quanto maior a área de

autoridade do líder mais se tem a decisão sendo tomada de forma centralizada e

comunicando o que deve ser feito pelos colaboradores. No ponto médio da figura 2,

as decisões são tomadas pelo líder, mas estão sujeitas a mudanças por parte dos

colaboradores que do outro lado também fazem sugestões para a execução da

colocação feita pelo líder. Para finalizar, quanto maior a área de liberdade do

colaborador, ou seja, mais a direita da imagem, os subordinados podem decidir por

si o melhor caminho para executar as tarefas considerando os limites estabelecidos

pelos superiores.

3 METODOLOGIA

3.1 TIPO DE PESQUISA

Trata-se de uma pesquisa exploratória, pois proporciona maior familiaridade

com o problema com o intuito de torná-lo mais explícito. Possibilita ao pesquisador

captar conhecimentos e comprovações teóricas, mediante investigações de

determinadas hipóteses dentro de uma realidade específica, podendo proporcionar o

levantamento de possíveis problemas (TRIVINOS, 1987). O principal objetivo desse

tipo de pesquisa é o aprimoramento de ideias ou descoberta de intuições (GIL,

1991).

Caracteriza-se como estudo de caso, utilizando-se do Método de Abordagem

do tipo Fenomenológico, pois esse consiste em revelar e esclarecer o dado.

O método fenomenológico limita-se aos aspectos essenciais e intrínsecos do fenômeno, sem lançar mão de deduções ou empirismos, buscando compreendê-lo por meio da intuição, visando apenas o dado, o fenômeno, não importando sua natureza real ou fictícia. (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 36)

Em seguida, na análise dos dados, foi utilizado o Método de Procedimento

Estatístico, para possibilitar que fosse descrito de forma quantitativa a sociedade e o

todo organizado.

Segundo Gil (2008, p. 17), “este método se fundamenta na aplicação da teoria

estatística da probabilidade e constitui importante auxílio para a investigação em

ciências sociais”.

3.2 DELIMITAÇÃO DO SUJEITO

Trabalhadores do setor de vendas em atacado, na empresa Atacadão Vieira,

com três meses ou mais de alocação no cargo/função.

3.3 LOCAL DE ESTUDO

Empresa localizada na cidade do Assú, Rio Grande do Norte.

3.4 COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados e analisados no mês de janeiro de 2016, sendo

realizada no período compreendido de 10/01 a 12/01. As técnicas utilizadas para

coleta dos dados foram a observação não-participante e a entrevista estruturada,

elaborada previamente com perguntas fechadas (APÊNDICE A).

3. ANÁLISE DOS DADOS

A Análise dos Dados é a interpretação das informações que foram obtidas na

pesquisa. Busca explicar ou aproximar-se de todos os aspectos que são comuns

para atingir o objetivo estabelecido. Assim, o que importa e se espera da análise é

que sua interpretação seja passível de se transformar em um dado capaz de

mostrar resultados. Logo, elevando à sociedade cientifica mais uma referência que

sirva de parâmetro para pesquisas futuras (FIGUEIREDO, 2008).

3.1 PERFIL SOCIOECONÔMICO DOS ENTREVISTADOS

Com os dados obtidos, na Parte I – Perfil Socioeconômico, dessa pesquisa

pode-se concluir que os integrantes do setor de vendas da empresa Atacadão

Vieira possuem as seguintes características: a maioria das pessoas é

representada pelos homens (90%), enquanto que as mulheres (10%) representa

uma parcela mínima na equipe.

A faixa de idade que predomina na equipe é até trinta anos (60%), seguido

pela faixa de 31-35 anos (20%), e outras duas faixas com 10% (dez por cento)

cada uma, de 36-40 e 46-50, anos de idade.

O nível de escolaridade encontrado no referido setor da empresa foi de 60%

(sessenta por cento) com Ensino Médio Completo, 30% (trinta por cento) cursando

o Ensino Superior e apenas 10% (dez por cento) com Ensino Médio Incompleto.

Por fim, foi perguntado o tempo em que cada um dos participantes da

pesquisa possuía de contratação na empresa Atacadão Vieira e constatou-se que

50% (cinquenta por cento) dos entrevistados possui mais de dois anos de

empresa, com mais de um ano e seis meses até dois anos tem 30% (trinta por

cento) e com tempo menor ou igual a seis meses se encontra 20% (vinte por

cento) dos entrevistados.

Gráfico 1: Visão Global do Perfil Socioeconômico

Fonte: Própria do Autor

O gráfico 1 mostra uma visão global de toda a Parte-I da pesquisa, que trata

do Perfil Socioeconômico dos participantes. Constata-se que no setor de vendas a

empresa prefere a utilização de homens ao inés de mulheres e pelo que se foi

observado In Loco outros setores como o setor de Caixas, acontece o inverso.

Em relação a faixa etária dos funcionários do setor de vendas do Atacadão

Vieira pode se perceber que mesmo havendo uma concentração de sessenta por

cento na faixa até os trinta anos de idade, isso pode ser considerado como um dado

natural e não uma prioridade da empresa que possui pessoas em quatro das seis

faixas de idade pesquisada.

O resultado encontrado para o nível escolar de cada um está numa média

aceitável para o mercado e suas características locais. Ficando apenas uma

pequena parcela abaixo dessa média aceitável.

Mas, foi o item analisado, Tempo de Serviço, que mais surpreendeu

positivamente. Metade dos participantes possui mais de dois anos de empresa. O

que demonstra que a empresa acredita, confia e mantem seus melhores

MA

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30

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Sexo Faixa Etária Nível de Escolaridade Tempo de Serviço

90%

10%

60%

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0% 10%

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60%

30%

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20%

0% 0%

30%

50%

vendedores, evitando assim uma rotatividade de funcionários no setor que é

conhecido por “cartão de visita da empresa”. Some-se ai aqueles que já passaram

de um ano e seis meses e esse índice sobe de 50% (cinquenta por cento) para 80%

(oitenta por cento) dos colaboradores. Os demais possuem menos de seis meses de

empresa, o que numa ótica otimista, significa que a empresa está aberta a novos

talentos.

3.2 ANÁLISE E RECONHECIMENTO DA LIDERANÇA

A partir de agora, os dados que serão analisados se referem a temática

central da pesquisa e do estudo realizado, ou seja, a análise e o reconhecimento da

liderança existente na empresa Atacadão Vieira.

O primeiro questionamento foi em relação ao processo de Comunicação

existente na empresa numa visão macro, desde as conversas cotidianas, até o uso

de intranet e reuniões formais. Nesse aspecto constatou-se que 80% (oitenta por

cento) dos colaboradores concordam que a empresa “Tem Pontos a Melhorar”

quando se trata de comunicação e apenas 20% (vinte por cento) acredita que essa

comunicação é “Ótima”. Dos fatos, pode-se destacar que por unanimidade a

empresa possui algum processo eficaz de comunicação por ninguém ter

classificado como “Ruim” a comunicação. A comunicação é fundamental no

processo de reconhecimento de lideranças, as conversas formais elevam ou tiram

do cenário alguém na posição de líder, e esse por sua vez, deve estar sempre

atento e participar efetivamente desses processos. Saber e sentir a comunicação

dos demais e despertar assuntos que possam, simultaneamente, elevar o nível

intelectual dos colaboradores e desenvolver nestes uma energia voltada aos

resultados. Na sequencia temos o Gráfico 2, demonstrando os resultados da

questão anterior, formalizada da seguinte maneira “Como você classifica a

comunicação interna da empresa (conversas diárias, reuniões formais, jornalzinho,

Intranet)?” Outro ponto que pode ser avaliado é que, de certa forma, todos os

colaboradores reconhecem existir um processo de comunicação sendo

desenvolvido e praticado na faixa positiva das opções que segue, pois ninguém

votou na opção em que caracteriza um processo de comunicação falho.

Gráfico 2: A comunicação.

Fonte: Própria do Autor.

Uma segunda questão que se fez pertinente ao tema que foi: “Você tem

facilidade para se comunicar com as lideranças maiores da empresa (presidente e

diretores)?” Obteve-se unanimidade quando se tratou da facilidade de se relacionar

com superiores imediatos ou não. Todos os participantes (100%) disseram que

possui facilidade em se dirigir aos superiores o que pode ser interpretado que a

empresa possui uma hierarquia menos rígida ou não burocrática. Mas, também pode

indicar que exista uma fragilidade entre o líder do setor e seus colaboradores, visto

que, esses por tamanha facilidade em falar com todos os outros superiores possa se

confundir ou propositalmente se reportar a outra pessoa influente na empresa

quando tiver um problema.

Depois foi colocado para os participantes opinarem sobre como se dá o

processo de decisão na empresa, formalizada dessa forma “A tomada de decisões

na empresa, em sua opinião é:” o resultado pode ser observado no gráfico 3, e

representa como os funcionários participam ou acompanham o processo decisório.

Gráfico 3: Tomada de decisão.

Fonte: Elaborado pelo Autor.

20%

80%

0%

Ótimo

Pontos a Melhorar

Ruim

70%

30% Centralizada

Descentralizada

Apesar de a maioria reconhecer que as decisões são tomadas de forma

centralizada (70%), uma parcela significativa (30%) considera que são

descentralizadas, e nesse caso, isso pode significar que o(s) líder (es) não possui

clareza enquanto a frente das situações ou que os liderados não possui qualificação

suficiente para compreender de onde vem a decisão.

Quando perguntados “No seu posto de trabalho, como você toma as

decisões?” verificou-se pela primeira vez uma total desarmonia entre as respostas.

Sendo essa, uma das poucas perguntas que teve todas as alternativas

contempladas com a escolha de pelo menos um dos colaboradores. A maioria

afirmou tomar as decisões conversando com os colegas do setor de vendas (40%),

em seguida com a gerência ou direção (30%), depois que tomam decisão sozinho

(20%) e uma parcela mínima (10%) considera que recebe as ordens prontas.

Gráfico 4: Tomada de decisão do Colaborador.

Fonte: Elaborado pelo Autor.

Como pode se constatar através do Gráfico 4, os colaboradores inicialmente

desconsideram a liderança como primeira fonte de interação para poder tomar uma

decisão. Somando-se os dois primeiros critérios que não considera a interferência ou

participação de uma liderança legitimada, mais da metade (60%) agem sem a

ciência ou a permissão do líder na hora de tomar uma decisão. Quando comparado,

os gráficos 4 e 5, eles são relativamente contraditórios quando se reconhece em sua

grande maioria a decisão sendo centralizada e a decisão deles próprios sendo tão

diversificada ao ponto de não ter isoladamente nenhuma que se sobresaia, acima de

cinquenta por cento.

Em seguida foi perguntado “Qual opinião é a mais relevante para você, no

seu trabalho?”. E aqui a contradição se torna ainda mais evidente, pois a alternativa

20%

40%

30%

10% Sozinho(a)

Com os Colegas

Com a Gerência/Diretoria

Não tomo decições,recebo-as prontas

que sugere ser a deles próprios a mais importante não recebeu nenhum voto, a que

sugere a opinião mais importante ser as dos clientes recebeu 30% (trinta por cento),

a opinião dos colegas de trabalho com 20% (vinte por cento) e por fim, a do líder da

equipe com 50% (cinquenta por cento) dos votos.

A sexta pergunta foi, “De uma forma geral, como você ver os seus líderes?”.

De forma atenciosa, recebeu metade (50%) dos votos, outros 40% (quarenta por

cento) ver de forma muito ocupada o líder e somente 10% (dez por cento) visualiza

os líderes recebendo bem as opiniões dos demais.

O sétimo questionamento a responder pelos colaboradores foi “Com qual

frequência, percebe que algum dos líderes da empresa propõe algo que não

consegue executar?” Uma grande maioria de 70% (setenta por cento) opinou

como raras as vezes que o líder propôs algo que ele próprio pareça incapaz de

alcançar. Com apenas 10% (dez por cento) cada uma das alternativas seguintes

foi escolhida, a saber: sempre, muitas vezes e nunca.

A oitava questão propôs saber “Quando se tem alguma dificuldade de

executar alguma tarefa, a quem você se reporta em primeiro lugar?” E aqui mais

uma vez aparece uma representatividade alta a favor da liderança com 70%

(setenta por cento) dos entrevistados se reportando a gerência ou líder, apenas

20% (vinte por cento) se reportando aos colegas do setor e uma parcela mínima

de colaborador que não se reporta a ninguém e tenta resolver sozinho as

questões que por ventura apareçam.

Quando questionados se “Reconhece a capacidade de liderança em você

ou em algum dos seus colegas de equipe no setor?” A resposta mais frequente,

com 80% (oitenta por cento) foi que eles reconhecem essa capacidade de

liderança neles próprios. Em seguida, com 20% (vinte por cento) das alternativas

Foi respondido que reconhece em outros colegas essa capacidade de liderar.

Surpreende nessa questão que a opção onde se tem o reconhecimento do líder

da equipe de forma isolada não recebeu nenhum voto, o que pode demonstrar

insatisfação, ou não reconhecimento efetivo de uma boa liderança.

Entretanto, ao serem questionados “Quando ocorre uma falha ou

objetivos não são alcançados, qual a postura do líder da equipe?” Para a grande

maioria de 80% (oitenta por cento) os líderes costumam orientar para um

sucesso posterior, para somente 10% dos participantes o líder se exime da culpa

e reclama, e para outros 10% o líder tem uma postura que elege culpados pelo

fracasso. O que praticamente elimina a hipótese da questão anterior de não ser

uma boa liderança, visto que, o procedimento no fracasso é o foco nas

conquistas futuras e a opção de indicação de demissão ou troca de funcionários

não recebeu nenhum voto.

Para concluir a análise dos dados obtidos através de questionário. Foi

perguntado aos participantes “Você gostaria de ser ou se tornar um líder da

equipe que participa?” A grande maioria com 90% (noventa por cento)

respondeu que sim. E apenas uma parcela mínima (10%) votou que não gostaria

de ser ou de se tornar líder da equipe.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Reconhecer o líder e seu estilo de liderança é fundamental para todas as

empresas. Fazer com que os colaboradores entenda a filosofia do líder é

primordial para o bom andamento das atividades e a busca pela realização dos

objetivos que foram traçados. Para isso, a escolha do melhor estilo de liderar um

tipo de negócio é um estudo que deve ser colocado em prática sempre e

revisada de tempos em tempos.

De forma geral, constatou-se no setor de vendas da empresa Atacadão

Vieira, que os vendedores possuem muita liberdade na escolha dos métodos de

agir e de pensar. Cada um possui características próprias e traçam a melhor

estratégia para obter o êxito na função.

O líder tem pouca influência sobre a forma de trabalhar da equipe

cotidianamente, e não é a primeira pessoa a ser procurada quando os

colaboradores precisam tomar uma decisão. Isso deve ocorrer, especialmente,

porque uma parcela considerável dos funcionários considera o líder muito

ocupado, apesar de muito atencioso. Por outro lado, quando o colaborador não

consegue executar uma tarefa facilmente o líder é geralmente procurado para

solucionar as questões.

Essa dissonância entre líder e liderados pode ser explicada, porque a

pesquisa revelou que quase a totalidade dos participanetes reconhece em si a

capacidade de liderar e, ainda mais colaboradores, gostariam de assumir o papel de

líder da equipe em que atua. O que pode provocar um choque entre aquilo que o

líder atual decide e indica como sendo o melhor caminho a seguir e aquele ao quais

os colaboradores seguem e caminham, por muitas vezes sem consultar o líder,

apoiando-se apenas na opinião dos outros colegas da equipe.

Essa conjectura de relacionamento, comunicação e interação entre líderes e

liderados encontram características em várias correntes filosóficas da liderança. O

setor de vendas possui características de liderança muito diversificada, desde a

Liberal, onde os funcionários decidem sem intereferência do líder a melhor

estratégia para executar sua função. Passando pela liderança democrática, quando

o líder atua de uma forma mais pontual, no sentido de trabalhar mais como um

orientador da equipe. Porém, o que toda essa junção de característicos demonstra é

que a liderança existente emais atuante está mesmo ligada as Teorias Situacionais.

Como foram relatadas, no corpo desse artigo, essas teorias consistem na

inexistência de um único estilo de liderança apropriado para todas e quaisquer

situações. E isso pode ser observado, no setor estudado e nos resultados obtidos do

questionário. Pode-se identificar claramente, que o lado onde o líder tem maior

influência estaria as questões relacionadas as dificuldades da execução do trabalho,

e do outro lado, estaria o lado de maior liberdade do funcionário, fazendo escolhas

sobre procedimentos a serem realizados para se chegar ao objetivo traçado pela

empresa.

Por tudo isso, pode-se concluir também que o estudo obteve êxito sobre a

realização do seu objetivo central, identificar e analisar o tipo de liderança existente

no setor de vendas da empresa Atacadão Vieira, na cidade do Assu. O que torna

esse, um instrumento de referência para estudos e pesquisas futuras.

REFERÊNCIAS

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APÊNDICE A – Questionário de pesquisa.

PARTE I – PERFIL SOCIOECONÔMICO.

Sexo:

[ ] Masculino [ ] Feminino

Idade:

[ ] até 30 anos [ ] 31 a 35 anos [ ] 36 a 40 anos

[ ] 41 a 45 anos [ ] 46 a 50 anos [ ] acima de 50 anos

Escolaridade:

[ ] até Ensino Médio Incompleto [ ] até Ensino Médio Completo

[ ] Superior Incompleto [ ] Superior Completo

[ ] Pós-Graduado Incompleto [ ] Pós-Graduado Completo

Tempo de Serviço na Instituição: (Anos e Meses)

PARTE II – ANÁLISE E RECONHECIMENTO DO PROCESSO DE LIDERANÇA.

1) Como você classifica a comunicação interna da empresa (conversas diárias, reuniões formais, jornalzinho, Intranet)?

[ ] ótima [ ] tem pontos a melhorar [ ] ruim

2) Você tem facilidade para se comunicar com as lideranças maiores da empresa (presidente e diretores)?

[ ] sim [ ] não [ ] nunca precisei falar com eles [ ] nunca tentei falar com eles

3) A tomada de decisões na empresa, em sua opinião é: [ ] centralizada [ ] descentralizada 4) No seu posto de trabalho, como você toma as decisões? [ ] sozinho (a) [ ] compartilho ideias com meus colegas [ ] troco ideias com minha gerente e /ou diretora

[ ] não tomo decisões, recebo-as pronta

5) Qual opinião é mais relevante para você no seu trabalho: [ ] a sua própria [ ] as dos clientes [ ] as dos seus colegas [ ] a do líder da equipe

6) De uma forma geral, como você vê os seus líderes? [ ] atenciosos [ ] ocupados demais

[ ] autoritários (não há espaço para que você opine nas decisões que dizem respeito ao posto que você trabalha) [ ] recebem bem as opiniões dos outros [ ] Outro: ______ 7) Em qual frequência, percebe que algum dos líderes da empresa

propõe algo que não consegue executar? [ ] sempre [ ] raramente [ ] muitas vezes [ ] nunca 8) Quando se tem alguma dificuldade de executar alguma tarefa, a

quem você se reporta em primeiramente lugar? [ ] tento resolver sozinho (a) ate esgotar as possibilidades [ ] converso com meus colegas do setor [ ] converso diretamente com o superior imediato ou líder. 9) Reconhece a capacidade de liderança em você ou em algum dos

seus colegas de equipe no setor? [ ] Sim, reconheço essa capacidade em mim [ ] Sim, reconheço essa capacidade em outro colega [ ] Não, o único líder que reconheço é o escolhido pela empresa [ ] Não reconheço em ninguém a capacidade de liderar 10) Quando ocorre uma falha ou objetivos não são alcançados, qual a

postura do líder da equipe? [ ] orienta para um sucesso posterior [ ] se exime da culpa e reclama [ ] elege culpados pelo fracasso [ ] indica demissões ou troca de funções 11) Você gostaria de ser ou se tornar um líder da equipe que

participa? [ ] Sim [ ] Não