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Faculdade Boa Viagem | DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Jéssica de Pádua Martins de Arruda Tavares
Práticas de gestão financeira em MPEs familiares do município de Santa Cruz do
Capibaribe (PE): Mudanças adotadas pela segunda geração de gestores
Recife, 2017
Jéssica de Pádua Martins de Arruda Tavares
Práticas de gestão financeira em MPEs familiares do município de Santa Cruz do
Capibaribe (PE): Mudanças adotadas pela segunda geração de gestores
Recife, 2017
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre do
curso de Mestrado em Gestão Empresarial da
Faculdade Boa Viagem | DeVry Brasil, sob a
orientação da Prof.ª Amanda Aires Vieira, Dra; e
coorientação do Profº. Olímpio José de Arroxelas
Galvão, PhD.
Catalogação na fonte - Biblioteca da Faculdade Boa Viagem | DeVry, Recife/PE
T231p Tavares, Jéssica de Pádua Martins de A. Práticas de gestão financeira em MPEs familiares do
município de Santa Cruz do Capibaribe (PE): Mudanças adotadas
pela segunda geração de gestores / Jessica de Pádua Martins de
A Tavares. – Recife : DeVry | UniFBV, 2017.
67 f.
Orientador(a): Amanda Aires Vieira.
Co-orientador: Olímpio José de Arroxelas Galvão
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade
Boa Viagem - DeVry.
1. Empresas familiares. 2. MPEs. 3. Mudanças
realizadas. 4. Segunda geração. I. Título. DISS
658[17.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
A Geyza Miriam.
"Confia ao Senhor a tua sorte, espera nele, e ele agirá".
(Sl 37.4-5)
AGRADECIMENTOS
A conclusão desta dissertação é o reflexo da conquista de um sonho que teve início no
primeiro ano da minha graduação em Administração. Para chegar até aqui os caminhos não
foram fáceis, mas eu só tenho o que agradecer a todos aqueles que caminharam junto comigo
durante este período.
Em primeiro lugar quero agradecer a Deus por ter me presenteado com todas as condições
necessárias para a realização deste sonho como a saúde, a inteligência, a persistência e a
coragem. Agradeço aos meus pais pelo apoio, sobretudo à minha mãe, Geyza Miriam, a quem
dedico este trabalho, por todo o suporte financeiro ao longo do curso.
Agradeço ao meu noivo, Marivaldo Júnior, pela parceria ao longo destes dois anos, pela
paciência, pelo apoio e pela motivação para que eu concluísse esta dissertação. Agradeço,
também, a minha irmã e demais familiares que tiveram paciência comigo e compreenderam
minha ausência em determinados momentos para poder estudar.
Agradeço a professora Amanda Aires pela paciência, atenção, orientação e por todas as
contribuições relevantes na condução deste trabalho. Agradeço ao professor Olímpio, pessoa
que admiro muito, pela acolhida, por toda a paciência, pelo carinho, pela atenção, por
acreditar no tema deste estudo e pela disponibilidade em me auxiliar com esta pesquisa.
Minha gratidão a estes dois professores por toda a assistência na realização deste trabalho.
Um agradecimento especial ao professor James pela colaboração a esta pesquisa; minha
gratidão a ele por ter acreditado no tema abordado, por ter contribuído durante o exame de
qualificação com o delineamento da pesquisa, e por ter participado da elaboração do
questionário.
Agradeço ao professor Marcos pelas significativas contribuições a esta pesquisa e pela
disponibilidade em participar da minha banca avaliadora. Por fim, agradeço as minhas amigas
pela compreensão da minha ausência e as minhas colegas de curso, em especial Sandra e
Thays, pela ajuda e amizade construída ao longo destes anos.
RESUMO
O presente estudo tem como base as transformações realizadas pela segunda geração na
gestão financeira de micro e pequenas empresas familiares da cidade de Santa Cruz do
Capibaribe que, juntamente com Caruaru e Toritama, compõem a maior parcela de produção
do Polo de Confecções do agreste pernambucano. O objetivo principal é identificar as
mudanças realizadas pela segunda geração de gestores nas atividades financeiras de micro e
pequenas empresas familiares de Santa Cruz do Capibaribe. Na parte descritiva foi realizado
um levantamento de dados primários com trinta herdeiros atuantes na gestão financeira das
micro e pequenas empresas familiares. A coleta de dados foi realizada através de
questionários impressos e online, e a análise dos dados através das técnicas de estatística
descritiva e correlação de variáveis. Por fim, os dados obtidos mostraram que a segunda
geração possui uma relação de confiança e autonomia perante à primeira geração, além de
começar a trabalhar na empresa desde muito jovem, contribuindo para que a segunda geração
adquirisse interesse em desenvolver a gestão financeira da empresa e em dar continuidade ao
negócio.
PALAVRAS-CHAVE: Empresas familiares; MPEs; Mudanças realizadas; Segunda geração.
ABSTRACT
The present study is based on the transformations carried out by the second generation in the
financial management of micro and small family businesses in the city of Santa Cruz do
Capibaribe which, together with Caruaru and Toritama, make up the largest production
portion of the Polo de Confecções do agreste in Pernambuco. The main objective is to identify
the changes made by the second generation of managers in the financial activities of micro
and small family businesses in Santa Cruz do Capibaribe. In the descriptive part, a survey of
primary data with thirty heirs acting in the financial management of micro and small family
businesses was carried out. Data collection was done through printed and online
questionnaires, and data analysis was done using descriptive and correlation of variables.
Finally, the data obtained showed that the second generation had a relationship of trust and
autonomy vis-à-vis the first generation, in addition to starting to work in the company from a
very young age contributing that the second generation acquired interest in developing the
company's financial management in order to continue business.
KEY WORDS: Family businesses; MPEs; Changes made; Second generation
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quantidade de registros dos termos nos portais de periódicos............ 18
Tabela 2 - Porte das empresas........................................................................... 40
Tabela 3 - Gênero e parentesco dos herdeiros.................................................... 41
Tabela 4 - Idade dos herdeiros e tempo de trabalho na empresa.......................... 42
Tabela 5 - Escolaridade x gênero.......................................................................... 43
Tabela 6 - Evolução profissional dos homens na empresa................................... 43
Tabela 7 - Evolução profissional das mulheres na empresa................................. 44
Tabela 8 - Relação entre escolaridade, tempo de trabalho na empresa e o cargo
de ocupação........................................................................................................... 44
Tabela 9 - Relação entre cargo de ocupação, tempo de trabalho e idade das
mulheres................................................................................................................ 45
Tabela 10 - Relação entre cargo de ocupação, tempo de trabalho e idade dos
homens.............................................................................................................. 45
Tabela 11 - Atividades financeiras realizadas pela segunda geração................... 46
Tabela 12 - Práticas financeiras adotadas pela primeira geração x práticas
adotadas após o ingresso da segunda geração na gestão da empresa.................. 47
Tabela 13 - Técnicas financeiras implantadas pela segunda geração................... 48
Tabela 14 - Grau de importância dos recursos utilizados na tomada de decisão
financeira........................................................................................................... 48
Tabela 15 - Grau de autonomia da segunda geração sobre as técnicas
financeiras......................................................................................................... 49
Tabela 16 - Recursos utilizados para a tomada de decisão financeira................ 49
Tabela 17 - Técnicas que se deseja utilizar nos próximos dois anos................... 50
LISTA DE ELEMENTOS
Quadro 1 - Pontos fortes das empresas familiares....................................................... 15
Quadro 2 - Pontos fracos separados por geração......................................................... 15
Quadro 3 - Classificação das empresas de comércio e serviços.................................. 21
Quadro 4 - Classificação das empresas de indústria................................................... 22
Quadro 5 - Características da gestão das MPEs.......................................................... 23
Quadro 6 - Ferramentas de gestão financeira.............................................................. 26
Quadro 7 - Práticas financeiras em MPEs................................................................... 33
Quadro 8 - Principais motivos que levam o herdeiro a desenvolver a empresa.......... 50
Quadro 9 - Motivação para implantar as mudanças na gestão financeira do
negócio..................................................................................................................... 51
Gráfico 1 - Frequência de aceitação das sugestões dos herdeiros pela primeira
geração........................................................................................................................... 52
Gráfico 2 - Principais dificuldades durante o processo de desenvolvimento da
gestão financeira............................................................................................................ 53
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EPP Empresas de pequeno porte
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
LC Lei Complementar
ME Microempresas
MPEs Micro e pequenas empresas
PWC Pricewaterhousecoopers
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 13
1.2 Contextualização do problema...................................................................... 14
1.3 Objetivos....................................................................................................... 17
1.3.1 Objetivo geral............................................................................................ 17
1.3.2 Objetivos específicos................................................................................. 17
1.4 Justificativas.................................................................................................. 18
1.4.1 Justificativa teórica.................................................................................... 18
1.4.2 Justificativa prática.................................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................... 21
2.1 Micro e pequenas empresas.......................................................................... 21
2.2 A Administração Financeira e suas ferramentas...........................................
2.3 Evidências empíricas sobre as práticas financeiras adotadas em MPEs.......
25
31
2.4 Empresa familiar........................................................................................... 33
3 METODOLOGIA............................................................................................ 37
3.1 Delineamento da pesquisa............................................................................ 37
3.2 População e amostra..................................................................................... 37
3.3 Instrumentos de Coleta de Dados................................................................. 37
3.4 Análise prévia da amostra e validação do questionário................................ 38
3.5 Limitações da pesquisa................................................................................. 39
3.6 Limites da pesquisa....................................................................................... 39
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................................... 40
4.1 Porte da empresa e análise do perfil dos herdeiros....................................... 40
4.2 Mudanças realizadas pela segunda geração na gestão financeira................. 47
4.3 Motivos para a realização das mudanças na gestão financeira..................... 50
4.4 Dificuldades encontradas pela segunda geração na adoção de novas
técnicas financeiras............................................................................................. 52
5 CONCLUSÕES............................................................................................... 54
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 56
APÊNDICE I...................................................................................................... 62
APÊNDICE II..................................................................................................... 65
13
1 INTRODUÇÃO
O descontrole financeiro é uma das principais dificuldades enfrentadas pelas micro e
pequenas empresas (MPEs) e tal fato é uma das causas de extinção das MPEs brasileiras,
conforme apresentam as pesquisas do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – SEBRAE (2017; 2014). As MPEs têm um papel importante na economia por
gerarem força de trabalho, porém, essas empresas possuem marcas profundas de desigualdade
de produtividade, de acesso a financiamentos e recursos próprios para investimento e de
capacidades inovativas (IPEA, 2012).
É importante destacar que, nesse tipo de empresa, as decisões sobre a estrutura do capital se
concentram no proprietário-gestor e, dessa forma, os valores pessoais e as perspectivas
individuais do gestor têm impacto nas escolhas financeiras, como a obtenção do
financiamento, a gestão do capital de giro e o fluxo de caixa (PEÑALOZA e FIGUEIREDO,
2010). Padoveze (2011) e Seleme (2012) afirmam que os controles financeiros são o conjunto
de movimentações financeiras decorrentes do pagamento e recebimento dos eventos
econômicos, da captação de recursos e dos investimentos de capital que permitem a análise do
fluxo financeiro nas organizações. Portanto, de acordo com os autores, para que exista um
controle financeiro eficiente é fundamental adotar ferramentas de gestão financeira na rotina
organizacional, as quais quando bem utilizadas, são fundamentais para permitir o sucesso de
uma empresa.
A gestão financeira nas MPEs reflete o perfil organizacional desse tipo de empresa onde, de
acordo com o SEBRAE (2015), 71% das Empresas de Pequeno porte (EPP) e 68% das
Microempresas (ME) são empresas familiares. As empresas familiares têm um papel
significativo no desenvolvimento econômico e social do país e podem ser definidas como
aquelas que são de propriedade de uma família que é a responsável pela estratégia e pela
administração do empreendimento, com a participação de parentes na diretoria da empresa
(GONÇALVES, 2000). Para Lunardi et al. (2017), quando as empresas familiares são
comparadas às empresas não familiares, elas se apresentam menores, possuem poucos
funcionários, tem uma administração fiel a um modelo de gestão patriarcal e tradicional do
proprietário fundador e dedicam maior atenção ao desempenho da empresa.
14
Por sua vez, Muzzio (2013) assinala que as diferenças entre as empresas familiares e não
familiares se deve à própria natureza da empresa familiar, que pode possuir objetivos não
econômicos ou propósitos que levem em consideração a harmonia familiar, o status social ou
a identidade da família controladora. Uma empresa será considerada familiar quando forem
identificadas pelo menos duas gerações com uma mesma família e quando as relações entre a
família e a empresa não se limitarem ao âmbito da gestão (DONNELLEY, 1964; OLIVEIRA
et al., 2013).
1.2 Contextualização do problema
Quando se trata da continuidade do negócio, boa parte das empresas familiares brasileiras
planeja passar a propriedade para a próxima geração, porém, desejam que essa sucessão seja
realizada com uma gestão profissionalizada porque pretendem deixar como legado um
negócio estruturado, sólido e seguro. Contudo, apenas 30% das empresas familiares chegam
até a segunda geração da família e um dos principais obstáculos está na ausência de um
planejamento sucessório e de uma governança corporativa bem estruturada
(PRICEWATERHOUSECOOPERS - PwC, 2014; SEBRAE, 2014; GAZETA DO POVO,
2017).
No início, a empresa é uma fiel representação dos desejos dos fundadores; depois, com a
chegada dos herdeiros, começa a luta pelo poder, tornando o momento da sucessão bastante
arriscado para as empresas familiares. Este momento será sempre uma fase que envolve a
questão emocional e que precisa ser gerenciada de forma profissional. A sucessão costuma
ser um momento que gera muitas dúvidas, principalmente quando os herdeiros chegam à
empresa; é aí que começam os questionamentos e o choque de gerações é inevitável (Muzzio,
2013; PwC, 2014; Gazeta do Povo, 2017). Segundo pesquisa do SEBRAE (2016), as
empresas familiares possuem uma estrutura enxuta, marcada por pontos fortes e fracos que
diferenciam a primeira e a segunda geração na gestão do negócio, conforme apresentados a
seguir:
15
Pontos fortes
Quadro 1 - Pontos fortes das empresas familiares
PONTOS FORTES
Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em emergências;
Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
Disponibilidade de recursos financeiros para autofinanciamento;
Importantes relações comerciais decorrentes de um nome respeitado;
Organização interna leal e dedicada;
Grupo interessado e unido em torno do fundador;
Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados;
Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de atenção da empresa.
Fonte: SEBRAE (2016)
Os pontos fortes das empresas familiares são classificados de uma maneira geral e, de acordo
com o quadro1, a centralização do poder é considerada positiva em empresas desse perfil
porque facilita a agilidade na solução de emergências. Em relação ao aumento da capacidade
produtiva do negócio, os pontos fortes que se destacam são a aplicação dos recursos próprios
para autofinanciamento e as importantes relações comerciais resultantes de um nome
respeitado.
Para classificar os pontos fracos das empresas familiares, foram analisadas pelo SEBRAE
(2016), separadamente, as duas gerações quando presentes na gestão do negócio, de acordo
com o quadro a seguir:
Pontos fracos
Quadro 2 - Pontos fracos separados por geração
PONTOS FRACOS
Primeira Geração
Dificuldades na separação entre o que é emocional/racional;
Postura de autoritarismo e austeridade do fundador;
Atitudes de paternalismo;
Exigência de dedicação exclusiva dos familiares;
Laços afetivos que influenciam nos comportamentos e decisões da empresa;
Valorização da antiguidade;
Expectativa de alta fidelidade dos empregados;
16
Jogos de poder.
Segunda Geração
Falta de comando para gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios;
Falta de planejamento para médio e longo prazos;
Falta de preparação/formação profissional dos herdeiros;
Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa;
Falta de compromisso, sobretudo com respeito a lucros e desempenho;
Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;
Situações em que prevalece o emprego de parentes sem qualificação.
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2016)
Conforme o quadro 2, as dificuldades enfrentadas pela primeira geração para a separação
entre o que é racional e o que é emocional, assim como os conflitos vivenciados pela segunda
geração relacionados aos interesses da família e aos da empresa, caracterizam os pontos
fracos enfrentados pelas empresas familiares. Observa-se, portanto, que ambas as gerações
possuem dúvidas relacionadas à separação entre a empresa e a família. Outro ponto fraco
analisado é a visão das gerações quando o assunto são os parentes empregados no negócio;
tanto a primeira, como a segunda geração, valorizam o emprego dos parentes na empresa,
inclusive a primeira geração exige dedicação exclusiva dos familiares e os laços afetivos
acabam influenciando nos comportamentos e decisões da empresa.
Em relação à gestão financeira, os pontos fracos que mais chamam atenção para a segunda
geração, de acordo a pesquisa do SEBRAE (2016) apresentada no quadro 2, são a ausência de
compromisso, sobretudo com respeito aos lucros e desempenho financeiro do negócio, a
descapitalização da empresa pelos herdeiros para desfrute próprio e a falta de preparação
profissional dos herdeiros. Porém, há exceções a esta realidade e por esta razão, o presente
estudo busca identificar as mudanças adotadas pela segunda geração nas práticas de gestão
financeira em micro e pequenas empresas (MPEs) familiares.
Com base em Santos et al. (2009), Hoji (2010), Trindade et al. (2010), Padoveze (2011) e
Seleme (2012), esta pesquisa leva em consideração os seguintes instrumentos de gestão
financeira: (a) fluxo de caixa; (b) controle de estoques; (c) planejamento de compras; (d)
empréstimos; (e) financiamentos; (f) administração do capital de giro; (g) controle de
pagamentos; (h) controle das contas a receber e (i) orçamento.
17
É importante ressaltar que as ferramentas de gestão financeira permitem que a empresa tenha
decisões assertivas, conhecendo a origem dos recursos financeiros, controlando as
movimentações de caixa e planejando seus investimentos (Seleme, 2012). Diante do exposto
apresenta-se a seguinte pergunta da pesquisa: Quais as principais mudanças adotadas pela
segunda geração ao realizar a administração financeira da micro e pequena empresa
familiar?
As MPEs familiares que serão pesquisadas estão inseridas no município de Santa Cruz do
Capibaribe que faz parte do Polo de Confecções Pernambuco (é o segundo maior do país,
perdendo apenas para o Polo de Confecções de São Paulo). O agreste pernambucano
corresponde a 77% da produção de todo o Polo de Confecções , sendo 38,1% em Santa Cruz
do Capibaribe, 24,1% em Caruaru e 14,8% em Toritama. A cidade tem influência no cenário
de confecções brasileiro e as marcas locais se espalharam pelo país, principalmente no Norte,
Nordeste e Centro-Oeste (DIÁRIO DE PERNAMBUCO, 2017).
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Identificar as mudanças realizadas pela segunda geração nas atividades financeiras de micro e
pequenas empresas familiares da cidade de Santa Cruz do Capibaribe.
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar as mudanças realizadas pela segunda geração na gestão financeira de micro e
pequenas empresas familiares;
Verificar os motivos das mudanças realizadas na gestão financeira das MPEs familiares;
Conhecer as dificuldades encontradas pela segunda geração para a aplicação de novos
conhecimentos de gestão financeira na empresa familiar.
18
1.4 Justificativas
1.4.1 Justificativa teórica
Um dos fatores que influenciaram esta pesquisa foi a ausência de registros de produções
científicas nos portais de periódicos pesquisados sobre gestão financeira em micro e pequenas
empresas familiares. A pesquisa nos periódicos também apresentou um número pequeno de
produções sobre as práticas financeiras adotadas pelas MPEs. As bases pesquisadas foram
nacional, representada pelo SPELL; internacional, representada pelo EBSCO e um periódico
específico sobre MPEs como a REGEPE, conforme detalha a Tabela 1.
Tabela 1 - Quantidade de registros dos termos nos portais de periódicos
TERMOS PESQUISADOS REGEPE SPELL EBSCO TOTAL
GESTÃO FINANCEIRA
Gestão financeira 3 27 86 116
Instrumentos Financeiros 0 13 36 49
Administração Financeira 2 12 38 52
Controle Financeiro 0 0 8 8
EMPRESA FAMILIAR
Empresas familiares 3 88 329 420
Gestão financeira em empresas familiares 0 0 0 0
Sucessão em empresas familiares 1 7 2 8
Cultura organizacional em empresas familiares 1 0 0 1
Finanças em empresas familiares 0 0 0 0
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Micro e pequenas empresas 7 153 272 432
Gestão financeira MPEs 0 0 0 0
Finanças em MPEs 0 0 0 0
Fonte: Base nos dados REGEPE, SPELL e EBSCO (2017).
A ausência de estudos relacionados à gestão financeira em empresas familiares, assim como
sobre gestão financeira em micro e pequenas empresas, justifica a escolha do tema desta
pesquisa que procura contribuir com a produção de um material para micro e pequenas
empresas familiares.
19
1.4.2 Justificativa prática
No que se refere às justificativas práticas para a realização do presente estudo, destacam-se as
seguintes:
Fornecer informações sobre as principais técnicas de controle financeiro adotadas
pelas micro e pequenas empresas;
Contribuir para a literatura sobre Gestão Financeira aplicada em empresas familiares
de micro e pequeno porte;
Analisar o perfil da segunda geração quanto às técnicas de gestão financeira adotadas
para dar continuidade ao negócio familiar.
Os resultados da pesquisa contribuem para o desenvolvimento dos estudos sobre a gestão
financeira, a sobrevivência e a sucessão das micro e pequenas empresas familiares, podendo
auxiliar pesquisadores e profissionais da área de negócios, estudantes dos cursos de
Administração e Ciências Contábeis, e órgãos que trabalham com empresas deste perfil.
As empresas analisadas estão situadas na região da cidade de Santa Cruz do Capibaribe –
Pernambuco, que vive quase exclusivamente da produção de confecções e de atividades a ela
correlatas, compondo assim, o Polo de Confecções do Agreste Pernambucano, juntamente
com mais nove cidades da região agreste central e setentrional e do estado (Agrestina, Brejo
da Madre de Deus, Caruaru, Cupira, Riacho das Almas, Surubim, Taquaritinga do Norte,
Toritama e Vertentes).
Em Santa Cruz do Capibaribe, a taxa de sobrevivência das empresas com dois anos,
constituídas em 2012, foi de 73,1%, refletindo o potencial econômico da cidade, que em
conjunto com Caruaru e Toritama, contribuem para o desenvolvimento do estado (SEBRAE,
2016; 2013). Sozinha, Santa Cruz do Capibaribe responde por 30% de tudo o que é produzido
no Polo de Confecções Pernambucano, o que representa R$ 2,4 bilhões por ano do Produto
Interno Bruto (PIB) do estado (DIÁRIO DE PERNAMBUCO, 2017).
De acordo com o relatório especial sobre as empresas familiares elaborado pelo SEBRAE
(2015), de todas as micro e pequenas empresas presentes na região Nordeste, 52% são
empresas familiares. Essas empresas normalmente têm uma gestão deficitária porque as
decisões não são embasadas em aspectos técnicos ou racionais, mas em interesses familiares
que influenciam direta ou indiretamente, nas práticas organizacionais (Muzzio, 2012).
20
As micro e pequenas empresas familiares de Santa Cruz do Capibaribe possuem grande
importância para a segunda geração, pois os herdeiros estão presentes no negócio desde muito
jovens e têm grande interesse em dar continuidade, com organização, a empresa dos pais.
Além do desejo de continuar a empresa, a segunda geração pesquisada busca uma melhor
qualificação porque procura aplicar os conhecimentos técnicos para desenvolver o negócio.
Esta realidade confronta os pontos fracos da segunda geração, apresentados na pesquisa do
SEBRAE (2016), e por isso é objeto de estudo do presente trabalho.
Diante do exposto, esta pesquisa contribui para uma melhor compreensão sobre a presença da
segunda geração na gestão financeira de micro e pequenas empresas familiares de Santa Cruz
do Capibaribe, além de apresentar as motivações que levam essa geração a aplicar mudanças
na gestão do negócio familiar.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Micro e pequenas empresas
Para definir as micro empresas (ME) e as empresas de pequeno porte (EPP) existem critérios
como, por exemplo, receita bruta, número de empregados, capital social, receita operacional
líquida, grau de sofisticação tecnológica, entre outros, que são adotados por instituições
públicas e privadas brasileiras. No Brasil, as instituições que definem as MEs e EPPs são a
Constituição Federal, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Segundo esta última
instituição,
Não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das micro e pequenas
empresas. Observa-se, na prática, uma variedade de critérios para a sua
definição tanto por parte da legislação específica, como por parte de
instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, ora
baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas,
ora em ambos (IBGE, 2003, p. 17).
Em termos legais, os artigos 170 e 179 da Constituição Federal de 1988 asseguram às
microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e
simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de
desenvolvimento empresarial. Por outro lado, a Lei nº 9.841/1999 que institui o Estatuto da
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte e a Lei Complementar 123/2006 definem as
medidas e ações de apoio às micro e pequenas empresas brasileiras.
Para classificar as empresas em micro e pequenas, os critérios utilizados pelo SEBRAE e pela
Lei Complementar nº 123/06, é que as empresas sejam definidas pelo faturamento bruto
anual, pelas obrigações e pelo número de funcionários, além de separadas pela atividade
exercida.
Quadro 3 - Classificação das empresas de comércio e serviços
CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS DE COMÉRCIO E SERVIÇOS
Porte Número de funcionários Faturamento bruto anual
Micro Até 9 empregados Até R$ 360.000,00
Pequena De 10 a 49 empregados De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2014) e da LC nº 139/06, alterada pela LC nº 139/11.
22
Quadro 4 - Classificação das empresas de indústria
CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS DE INDÚSTRIA
Porte Número de funcionários Faturamento bruto anual
Micro Até 19 empregados Até R$ 360.000,00
Pequena De 20 a 99 empregados De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00
Fonte: Adaptado de SEBRAE (2014) e da LC nº 139/06, alterada pela LC nº 139/11.
No art.51 da LC n° 123/06, as microempresas e as empresas de pequeno porte são
dispensadas:
Da afixação de quadro de trabalho em suas dependências;
Da anotação das férias dos empregados nos respectivos livros ou fichas de registro;
De empregar e matricular seus aprendizes nos cursos dos Serviços Nacionais de
Aprendizagem;
Da posse do livro intitulado “Inspeção do Trabalho” e
De comunicar ao Ministério do Trabalho e Emprego a concessão de férias coletivas.
Ao longo dos últimos 30 anos as micro e pequenas empresas (MPEs) têm adquirido grande
importância para o Brasil devido à sua contribuição para o crescimento socioeconômico do
país. De acordo com a Confederação Nacional de Comércio, Bens e Serviços (2017), cerca de
93,7% das empresas ativas no Brasil são de micro e pequeno porte. Em 2011, conforme
levantamento do SEBRAE (2014) as MPEs geraram 27% do PIB brasileiro e representaram
44% dos empregos formais no setor de serviços e 70% no comércio. Na continuidade dessa
expansão, em 2016, foram responsáveis por contratar mais de 9 milhões de trabalhadores
(SEBRAE, 2016).
Para Chér (1991, p. 13), “as MPEs possuem características próprias e exclusivas: contribuição
significativa na geração do produto nacional; absorção de mão de obra; flexibilidade
locacional (espalhando - se por todo o território nacional, desempenhando importante papel na
interiorização do desenvolvimento) predominância nacional (nas pequenas empresas, há
absoluta presença do capital nacional privado)”. As empresas de pequeno porte possuem
características particulares e distintas das grandes empresas (Leone, 1999). A gestão das
microempresas e empresas de pequeno porte exige ferramentas de gerenciamento adequadas
23
para levá-las ao sucesso, porém, quando mal executadas podem levar a empresa ao fracasso,
como exposto no quadro abaixo:
Quadro 5 - Características da gestão das MPEs
GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
AUTOR ANO TEORIA
Rebouças 1991
Os fatores de êxito das MPEs estão relacionados com o
ambiente empresarial (fator externo) e com a situação interna
(qualidades e deficiências da empresa, produção, administração
e estrutura financeira).
Mori 1998
Existem três fatores que afetam a sobrevivência das pequenas
empresas: as condições características do meio ambiente da
empresa, as características estruturais e estratégias do negócio
e as características individuais do empreendedor.
Leone 1999 As MPEs necessitam de enfoque distinto quanto à
administração desse porte de empresa, pois têm seus próprios
problemas e são caracterizadas por extrema heterogeneidade.
Matias e Lopes 2002
A falta de disciplina e organização por parte dos proprietários
leva à incapacidade para enfrentar momentos de instabilidade
ou dificuldades na empresa.
Oliveira 2005
Elaboração do manual “Como elaborar controles financeiros”
que descreve o capital de giro, o fluxo de caixa e a apuração
dos resultados como as ferramentas financeiras necessárias
para as MPEs.
Mcchlery, Godfrey e
Meechan 2005
Os sistemas de controle orçamentário nas MPEs não são
robustos, uma vez que muitas delas não elaboraram o
orçamento.
Lacerda 2006
As micro e pequenas empresas têm como característica a quase
total ausência de instrumentos gerenciais, baseando a tomada
de decisão na experiência, intuição e improvisação dos
gestores.
SEBRAE 2007
A carga tributária elevada e a administração de capital de giro,
quando mal gerenciadas, tornam-se os principais fatores de
mortalidade das empresas.
Moura e Oliveira 2007 Não é um hábito característico do gestor da MPEs elaborar um
planejamento financeiro que dê suporte a sua gestão.
Lima 2007
O controle de contas a receber, controle de caixa e controle de
custos e despesas são os mais utilizados nas micro e pequenas
empresas.
Azevedo e Leone 2011
O nível de prosperidade de uma empresa está diretamente
relacionado ao nível de especialização da sua gestão financeira.
A gestão financeira na MPE é conduzida por um sócio sem
capacitação em finanças.
Carvalho e Lima 2011 Os gestores de MPEs utilizam os controles internos para a
tomada de decisões, como o controle de contas a pagar,
controle de caixa e controle de contas a receber.
24
Azevedo e Leone 2011
Os gestores das MPEs conduzem as finanças da empresa de
modo empírico. Como não é realizado um planejamento, não
há definição de orçamento nem a utilização de ferramentas
para monitoramento e previsão de planejamento financeiro. Os
gestores também não dão importância ao fluxo de caixa diário
nos seus controles e não fazem a análise periódica da situação
financeira da empresa.
Santos et al 2011
As MPEs são atrativas do ponto de vista de rentabilidade, mas
devido às deficiências na gestão financeira e operacional,
operam de maneira ineficiente, o que as deixam suscetíveis a
imprevistos comuns à natureza dos negócios.
Batista et al 2012
Os micro empresários desconhecem pontos cruciais para o
sucesso da empresa como a necessidade de planejamento, o
impacto da carga tributária sobre o negócio, o mercado onde
estão inseridos e utilizam-se de capital próprio para gerenciar a
empresa.
Callado e Pinho 2014
O controle das micro e pequenas empresas são difusos e quase
sempre centralizados, com decisões tomadas pelos
proprietários sem a participação de importantes atores do
processo.
Santos et al 2016
A maioria das MPEs não conhece ou não faz uso do
planejamento estratégico e do orçamento, que direcionam as
estratégias e ações organizacionais.
Domingues et al 2017
A correta administração do capital de giro é fundamental à boa
saúde das empresas, principalmente às MPEs. Quando
realizada inadequamente, a administração do capital de giro
pode resultar em graves problemas financeiros, podendo levar
as MPEs a uma situação de insolvência.
Fonte: Elaboração própria (2017)
Com base no Quadro 5, a gestão das micro e pequenas empresas está relacionada a análise do
ambiente externo e do ambiente interno deste tipo de negócio. A maneira como é realizada a
administração influência nas características das MPEs e de acordo com Azevedo e Leone
(2011), a prosperidade da empresa está relacionada ao nível de especialização da sua gestão
financeira. Nas MPEs o controle de contas a pagar, o controle de caixa e o controle de contas
a receber são os controles mais utilizados pelos gestores, mas, a gestão financeira ainda não
está completa nestas empresas, pois não há uso de fluxo de caixa diário, orçamento,
planejamento tributário e planejamento financeiro (LIMA, 2007; MOURA E OLIVEIRA,
2007; AZEVEDO E LEONE, 2011; BATISTA ET AL., 2012; SANTOS ET AL., 2016).
Ainda de acordo com o Quadro 5, a administração do capital do giro e a carga tributária
quando mal gerenciadas contribuem para a mortalidade da empresa. Com base em pesquisas
do SEBRAE (2010) existem, também, outros fatores que contribuem para o fechamento das
MPEs, são eles:
25
a) A ausência de comportamento empreendedor;
b) A ausência de planejamento prévio à abertura do negócio;
c) As deficiências na gestão empresarial (falta de capacitação no processo de gestão);
d) A insuficiência de políticas institucionais de apoio;
e) As variáveis macroeconômicas;
f) Os problemas pessoais e familiares.
Mahamid (2012) destaca que os fatores que levam à mortalidade dos negócios estão ligados a
três aspectos: i) magnitude gerencial e administrativa (mercado e clientes); ii) setor financeiro
(gestão financeira da empresa); e iii) amplitude externa (entendimento sobre economia e
política).
Apesar das dificuldades enfrentadas, as MPEs são importantes para a melhor distribuição de
renda, além de serem flexíveis, dinâmicas, criativas e inovadoras. Uma mudança nas
características das MPEs é o fato de os pequenos empreendedores estarem estudando mais e,
por consequência, estão mais preparados para superar os desafios de manter o próprio
negócio. O número de empreendedores de pequenas empresas com ensino superior completo
cresceu, em 2000, era 3,4% do total e em 2010, passou para 5,3% (ALVARENGA, 2016;
FREIRE, 2016; SEBRAE; DIEESE, 2011).
2.2 A Administração Financeira e suas ferramentas
A falta de recursos financeiros é apontada como uma das maiores dificuldades com que
convivem as MPEs (Braga et al. 2004). Nesse contexto é importante ressaltar que os
proprietários esperam que os investimentos produzam retornos compatíveis, através da
geração de lucro e caixa e que o lucro existe a partir de uma boa gestão dos recursos
financeiros, o que possibilitará uma redução das despesas financeiras e da necessidade de
capital de giro. Dentro dessa perspectiva, Seleme (2012), Padoveze (2011) Trindade et al.
(2010), Hoji (2010) e Santos et al. (2009) definem algumas ferramentas de administração
financeira, sem ordem de importância, para o auxílio da gestão das empresas, conforme
apresentado no quadro abaixo:
26
Quadro 6 - Ferramentas de gestão financeira
FERRAMENTAS DE GESTÃO FINANCEIRA
I. Fluxo de caixa
II. Controle de estoques
III. Planejamento de compras
IV. Empréstimos
V. Financiamentos
VI. Administração do capital de giro
VII. Controle de pagamentos
VIII. Controle de contas a receber
IX. Orçamento
Fonte: Adaptação de Seleme (2012), Padoveze (2011) Trindade et al. (2010), Hoji (2010) e
Santos et al. (2009)
A primeira ferramenta abordada é o fluxo de caixa que é a espinha dorsal da empresa. O fluxo
de caixa é definido por Padoveze (2011) como um conjunto de movimentações financeiras
que resultam de pagamentos e recebimentos, tratando de um instrumento que possibilita o
planejamento, o controle dos recursos financeiros da empresa e relaciona as entradas e saídas
dos recursos monetários.
O fluxo de caixa precisa ser evidenciado por áreas como compras, produção, vendas e
financeiro, pois essas áreas juntas se comprometem com o resultado do caixa. O fluxo de
caixa permite identificar o processo de circulação do dinheiro na empresa por meio da
variação do caixa e a principal vantagem de elabora-lo é que a empresa consegue tomar
decisões financeiras seguras através da análise do caixa. De acordo com Hoji (2010), quando
utilizado corretamente, o fluxo de caixa auxilia o gestor a:
Planejar as entradas e saídas de recursos;
Controlar o capital de giro;
Identificar o volume dos fundos que será procurado em fontes de crédito;
Estudar a viabilidade de um projeto antes de sua execução;
Controlar os eventuais desvios em relação aos planos traçados;
Prever possíveis aplicações para os saldos de caixa;
Identificar possíveis problemas financeiros futuros que a empresa pode enfrentar.
Como assinala Seleme,
27
A administração eficaz do fluxo de caixa faz com o que as transações
diminuam o ciclo compra – produção – estoque para aumentar o giro do
estoque, permite a administração dos custos, despesas e desperdícios na
empresa, possibilita a máxima protelação do pagamento de compras e
despesas, otimiza os sistemas de crédito, cobrança e cadastro e permite a
administração rigorosa do endividamento (SELEME, 2012, p. 35).
O fluxo de caixa divide-se em três áreas, conforme afirmam Silva (2010), Padoveze (2011) e
Hoji (2010): (a) Fluxo de investimentos – aquisição e vendas de ativos fixos; (b) Fluxo de
financiamentos – relação entre a entrada no caixa proveniente do capital próprio e de terceiros
e a saída para pagamentos de empréstimos, financiamentos e distribuição de lucros; (c) Fluxo
operacional – relação entre as saídas de caixa para compra de matéria-prima e estoques,
pagamento de despesas gerais e impostos; e entradas de caixa através das vendas.
Os objetivos das projeções de caixa são informar a capacidade de pagamento da empresa no
curto e longo prazo, auxiliar no planejamento de empréstimos e financiamentos, aumentar o
rendimento das aplicações de sobra de caixa e avaliar o impacto financeiro das variações de
custos e do aumento das vendas (SANTOS, 2010).
A segunda ferramenta de gestão financeira é o controle de estoques. Possuir estoques tem a
importância de tornar o fluxo contínuo. O estoque é base das operações comerciais e é
classificado de acordo com a natureza e finalidade: matéria-prima, material de embalagem,
material de consumo, produtos em elaboração e produtos acabados (Braga, 2008). Os
estoques representam uma parte importante do ativo circulante (bens e direitos do curto prazo)
e representam custos financeiros e despesas operacionais para as empresas. Na administração
financeira o objetivo do controle dos estoques é minimizar as necessidades de investimento
nessa conta.
O controle de estoques implica a empresa a assumir os custos com capital, com instalações,
com serviços e os riscos relativos a furtos, deterioração, obsolescência e queda de preços. As
empresas precisam realizar um controle rígido dos estoques para proteger a capacidade de
pagamento da empresa e expandir o retorno dos investimentos. O controle dos estoques
permite que a empresa mantenha o nível adequado dos produtos e assim consiga ganhar em
escala, contornar problemas com quebra de equipamentos, atraso de fornecedores e reduzir os
custos de produção (BRAGA, 2008).
Para controlar os estoques é preciso tomar as seguintes providências (Sanvicente, 2008):
28
Emissão de relatórios indicando os principais problemas em relação ao
aproveitamento de investimentos;
Movimentar os estoques apenas com requisições dos funcionários;
Dar ênfase aos itens que participam em termos de investimentos;
Preocupar-se com unidades físicas;
Efetuar contagem física periodicamente.
Segundo Gitman (2004), as principais técnicas para administrar o estoque da empresa são: a)
Sistema ABC – divide-se o estoque em A com os produtos de maior investimento em valor
monetário, B com os produtos de maior investimento em seguintes estoques e C com os
produtos de investimento baixo; b) O modelo de lote econômico – técnica que determina a
quantidade ideal a ser pedida para estocagem; c) Sistema just in time – usado para minimizar
o investimento em estoques, os materiais devem chegar exatamente no horário de uso; d)
Sistema de planejamento de necessidades de materiais – determina os materiais a serem
encomendados e quando isso deve ocorrer.
A terceira ferramenta de gestão financeira é o planejamento de compras. O planejamento de
compras impacta no desempenho financeiro da empresa e procura suprir as necessidades dos
compradores e da própria organização por meio de processos de suprimentos de longo prazo,
com uma seleção, gerenciamento e avaliação sistemática de fornecedores que assegurem a
boa qualidade e redução de custos. Comprar de forma estratégica requer compreensão sobre
os ativos negociados, sobre as necessidades do comprador e fornecedor e também sobre a
natureza da relação entre ambos (ELLRAM E LIU, 2002; MONDINI et.al, 2015; MENITA et
al.,2011).
A quarta ferramenta de gestão financeira são os empréstimos. Os empréstimos são
classificados em curto e médio prazo quando são saldados em até três anos e longo prazo
quando são saldados acima desse período, além de receberem um tratamento especial quanto
ao montante e taxa de juros (Mathias e Gomes, 2011). As empresas obtêm capital de terceiros
no curto prazo por meio de bancos ou através da emissão de notas promissórias que são
negociadas e dependem do interesse do gestor financeiro. A taxa de juros de um empréstimo
bancário pode ser fixa ou flutuante baseada na taxa de juros para clientes preferenciais.
(GITMAN, 2004).
A quinta ferramenta de gestão financeira são os financiamentos. Um financiamento pode ser
realizado com capital próprio ou de terceiros e o uso do capital de terceiros é uma prática
29
comum porque permite que a empresa não dependa apenas de capital próprio. Já o
financiamento com capital próprio é obtido através de aumentos de capital e de retenção de
lucros. Para Santos (2010, p. 105) “a justificativa de uma empresa para a necessidade de uso
do capital de terceiros é baseada na alavancagem financeira que indica a relação entre a
rentabilidade do capital próprio e a variação da rentabilidade do investimento”. Esse autor
ressalta que a decisão de um investimento também precisa levar em consideração o custo e as
mudanças da estrutura de capital da empresa. No Brasil, as principais fontes de
financiamentos são: a) Crédito comercial; b) Crédito-automático em conta-corrente; c)
Desconto de duplicatas; d) Factoring; e) Financiamento à exportação e importação; f) Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES (SANTOS, 2010).
A sexta ferramenta de gestão financeira é a administração do capital de giro. A administração
do capital de giro envolve um processo de tomada de decisões voltadas para a preservação da
liquidez da empresa e rentabilidade (Braga, 2008). O capital de giro, para muitos gestores, é
relacionado com as vendas que são feitas diariamente e podem oscilar de um momento para
outro, e corresponde aos recursos aplicados no ativo circulante que é formado pelos estoques,
contas a receber e disponibilidades (BRAGA, 2008; SANVICENTE, 2008).
Como sugere Santos (2010), o capital de giro é influenciado pelas incertezas da atividade
empresarial, por isso sendo necessário manter uma reserva financeira a fim de evitar os
seguintes problemas:
a. Sazonalidade das vendas;
b. Ciclo operacional longo;
c. Insuficiência de capital de giro que é influenciada por fatores como:
Redução das vendas;
Crescimento da inadimplência;
Aumento das despesas financeiras;
Aumento dos custos.
Portanto, quanto maior a reserva financeira destinada à manutenção do capital de giro,
menores as chances de crise financeira. O mesmo autor também ressalta que o capital de giro
é tão importante quanto o lucro, pois “sem o lucro a empresa fica estagnada ou encolhe,
porém, sem o capital de giro, ela desaparece” (SANTOS, 2010, p.15).
A sétima ferramenta de gestão financeira é o controle de pagamentos. As contas a pagar
correspondem às obrigações da empresa com terceiros, e, através do controle dos pagamentos,
30
é possível analisar quais foram os compromissos assumidos pela organização, possibilitando
um controle das datas para serem efetuados esses pagamentos (SILVA, 2013).
A oitava ferramenta de gestão financeira é o controle de contas a receber. A venda a prazo
concede crédito ao cliente, porém, além do risco de atraso e prejuízo por falta de pagamento,
essas vendas a prazo causam despesas com cobrança e análise de crédito. Uma boa
administração de contas a receber precisa ter planejamento e controle para que a venda a
prazo não gere prejuízo (BRAGA, 2008; SANTOS, 2010).
A concessão de crédito aumenta o giro de estoques do comércio, permite às empresas que
prestam serviços ampliarem as atividades, e maximiza a rentabilidade. A política de crédito de
uma empresa afeta o seu capital de giro, sua situação de caixa e a rentabilidade (BRAGA,
2008; SANTOS, 2010).
Braga (2008), afirma que oferecer crédito aos clientes representa os seguintes custos e riscos:
Despesas com análise de crédito;
Despesas com cobrança;
Riscos de perdas com os inadimplentes;
Custos com os recursos aplicados nas contas a receber;
Perda do valor aquisitivo do valor dos créditos.
Vale ressaltar que a principal consequência do crédito é o impacto sobre a lucratividade da
empresa que é afetada pela inadimplência e rentabilidade das vendas. Por outro lado, a
cobrança é a principal função de contas a receber e, dessa forma, uma política de crédito ideal
é aquela que consegue incentivar as vendas com o mínimo de perda por inadimplência.
Assim, antes de efetivar a venda para um novo cliente é preciso fazer um levantamento
minucioso dos seus dados cadastrais para evitar que o crédito se torne um “valor não
recebível” (SANTOS, 2010; HOJI, 2012).
Hoji (2012, p. 127) destaca a importância da constante análise de crédito assinalando que “a
situação do cliente, mesmo daqueles antigos, deve ser constantemente monitorada quanto à
pontualidade, capacidade de pagamento e situação financeira”. Esse autor ainda sugere que a
análise de crédito seja feita com base na técnica dos 5Cs – caráter, capacidade, capital,
colateral (palavra inglesa que significa garantia) e condições.
A nona ferramenta de gestão financeira são os orçamentos. Os orçamentos expressam as
políticas de vendas, compras, produção, recursos humanos, qualidade e tecnologia e são
31
considerados a ferramenta mais importante para o sucesso empresarial (Hoji, 2010; 2012). O
orçamento é composto por um orçamento geral, que é constituído por orçamentos específicos,
a saber: a) orçamento de vendas; b) orçamento de produção; c) orçamento de matérias-primas;
d) orçamento de mão-de-obra direta; e) orçamento de custos indiretos; f) orçamento de
despesas gerais; g) orçamento de investimentos; h) orçamento de aplicação financeira e
financiamentos; i) Orçamento de resultados (SELEME, 2012).
Através do orçamento o gestor pode tomar decisões com base em dados concretos, pois um
orçamento expõe hipóteses de receitas e despesas. As principais vantagens de se utilizar um
orçamento é oferecer segurança no processo decisório, anteceder as ações a serem executadas
diante de cenários e condições preestabelecidas e estimar os recursos utilizados para atingir os
objetivos estabelecidos (SELEME, 2012). A seguir é apresentado um estudo empírico sobre
as práticas financeiras nas MPEs.
Diante do exposto, observa-se que a Administração do capital de giro é o maior desafio
gerencial das micro e pequenas empresas, como comprova pesquisa do SEBRAE e Banco
Central – BACEN (2016), onde 61% das microempresas buscam créditos para a compra de
matéria prima ou mercadoria de revenda, pagamentos de impostos, salários e demais
custos/despesas operacionais.
2.3 Evidências empíricas sobre as práticas financeiras adotadas em MPEs
Para 44,5% das empresas pesquisadas pelo SEBRAE (2017), a obtenção de crédito é uma das
principais dificuldades enfrentadas pelas MPEs. A disponibilização de recursos para essas empresas
leva em conta fatores como o tempo de instalação, se existe endividamento com outros bancos e
demais instituições financeiras, a alavancagem, a relação entre seu ativo circulante e o imobilizado, o
faturamento e vendas à vista e a prazo. Cerca de 14,43% das MPEs fecham as portas por causa da
dificuldade no acesso a crédito financeiro e a investimentos, mas, quanto menor for o porte da
empresa, menos acessível será o empréstimo. As MPEs alegam que principais dificuldades na
obtenção de empréstimos e financiamentos são: a) a taxa de juros muito alta (51%); b) a falta de
garantias reais (22%); c) a falta de avalista/fiador (20%); d) nenhuma dificuldade (18%); e) falta de
documentação contábil exigida (14%); f) falta de documentação fiscal exigida (10%) (NETO ET AL.,
2011; IBPT, 2013; SEBRAE, 2016).
32
Os principais fatores que dificultam o processo de gestão do capital de giro nas MPEs são a
inadimplência e a separação entre os prazos de pagamento e de recebimento; e para reduzir a
inadimplência das contas a receber, algumas MPEs adotam estratégias como o cadastro de clientes, a
avaliação do perfil para clientes novos, o processo de cobrança e a ausência de crédito para os
inadimplentes. Considera-se a gestão do capital de giro fundamental para a sobrevivência das MPEs,
pois é apontado por 45,8% das empresas como uma das razões mais significativas para o fechamento
das empresas; mas, observa-se que nas MPEs que muitas falências, concordatas e encerramento de
atividades são consequências da ausência de gestão do capital de giro da empresa (TRINDADE ET
AL., 2010; SEBRAE, 2010; NETO ET AL., 2011).
Entre as dificuldades encontradas na gestão de MPEs, os administradores enfatizam a falta de capital
de giro, a falta de conhecimento gerencial e de mão de obra qualificada. Os recursos alocados para o
capital de giro inicial destas empresas são provenientes de reservas da família, mas, com a expansão
dos negócios, surge a necessidade de captar recursos com terceiros, principalmente bancos.
Normalmente as MPEs recorrem a bancos e/ou financeiras para a obtenção de capital de giro, mas
existem casos em que a falta de capital de giro é apontada pelos próprios empresários como principal
fator para o fechamento das MPEs e a adequada gestão desse recurso é uma prática essencial para
evitar a sua escassez (TEIXEIRA ET AL., 2009; TRINDADE ET AL., 2010; AZEVEDO E LEONE,
2011).
As MPEs buscam empréstimos e financiamentos com os objetivos de adquirirem capital de giro
(53%); comprar mercadorias (36%); reformar ou ampliar o negócio (32%); comprar máquinas ou
equipamentos (32%); e refinanciar uma dívida (21%). O histórico de crédito da empresa e a relação
pessoal com o gerente do banco são as formas mais eficazes de obter os recursos financeiros desejados
por essas empresas (Anjos et al., 2012; SEBRAE, 2016). O SEBRAE em parceria com o BACEN
(2016), lista a seguir principais motivos que levam as MPEs a buscarem crédito:
61% das microempresas busca crédito destinado para Capital de Giro (compra de matéria
prima ou mercadoria de revenda, pagamentos de impostos, salários e de mais custos e
despesas operacionais);
65% das microempresas busca crédito destinado para Investimento (recursos para aquisição de
veículos automotores, bens, financiamento de projeto e arrendamento financeiro (por exemplo,
veículos);
61% das microempresas busca crédito destinado para Giro rotativo (cheque especial e conta
garantida);
58% das microempresas busca crédito destinado para Recebíveis (venda/compra, recebíveis
adquiridos, desconto de duplicatas, desconto de cheques, antecipação de fatura de cartão de
crédito e outros títulos descontados).
33
Ainda de acordo com o SEBRAE (2016), 52% das MPEs utiliza o dinheiro dos empréstimos para
fazer pagamento de fornecedores a prazo, enquanto que 11% usa o dinheiro para fazer desconto de
duplicata e outros títulos. Quando o assunto são os financiamentos, as principais dificuldades para
obtenção desse tipo de crédito, segundo os gestores das MPEs são a burocracia elevada (59%) e os
juros elevados (40,7%). Algumas MPEs a recusam os financiamentos de longo prazo por receio de
endividamento, por a falta de conhecimento financeiro e pela ausência de apoio por parte das
instituições financeiras (SEBRAE, 2000; SANTOS ET AL., 2009).
Cerca de 50% dos empresários de MPEs realizam o controle do fluxo de caixa por meio da
comparação das entradas e saídas da empresa, em geral, por anotações à mão ou software de planilhas
de cálculo. A falta de conhecimentos técnicos por parte dos gestores torna necessário o auxílio de um
profissional especializado para fazer uma análise financeira, econômica e patrimonial mais
aprofundada, pois o hábito de conduzir as MPEs de maneira intuitiva, sem distinguir entre geração de
caixa e acumulação de lucro, compromete as decisões estratégicas (SILVA E CUNHA, 2016;
FERNANDES E GALVÃO, 2016).
2.4 Empresa familiar
No Brasil, mais de 90% das empresas brasileiras são familiares e representam cerca de 65%
do PIB e 75% da força de trabalho (SEBRAE/SC, 2005; Fundação Vanzolini, 2016). São
várias as definições de empresa familiar como apresenta o quadro 7:
Quadro 7 - Conceitos de empresa familiar
Conceitos de empresa familiar
AUTOR ANO TEORIA
Donelley 1964
Uma empresa é considerada familiar quando tem se identificado
com pelo menos duas gerações com uma família e quando essa
ligação tem influenciado a política da companhia e os interesses
da família.
Barry 1975 Uma empresa é considerada familiar quando é, na prática,
controlada pelos membros de uma única família.
Dyer Jr. 1983
A empresa familiar é uma organização na qual as decisões em
relação à propriedade e/ ou gerenciamento são influenciadas
pela ligação com uma família ou famílias.
Bernhoeft 1989 É aquela que possui sua origem e sua história vinculadas a uma
família ou que mantém membros da família na administração
34
dos negócios.
Lodi 1998
A empresa familiar deve possuir valores institucionais que se
identificam com um sobrenome de família ou com a figura do
fundador.
Barnes e Hershon 1994 A empresa familiar é uma propriedade controlada por um
indivíduo ou por membros da família.
Tagiuri e Davis 1996
São empresas nas quais dois ou mais membros da família
influenciam a direção dos negócios por meio de laços de
parentesco, papéis de gerenciamento ou direito de propriedade.
Longenecker; Moore;
Petty 1997
Propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros de
uma família na vida e funcionamento da empresa. Empresa
familiar é um negócio que passa de uma geração para outra.
Gersick et al 1997 É aquela na qual ocorre a intersecção entre os subsistemas
propriedade, família e gestão.
Chua, Chrisman e
Sharma 1999
É aquela gerida com a intenção de moldar ou persuadir a visão
do controlador por meio da coalisão dominante e controle dos
membros da mesma família ou de um pequeno grupo de
famílias.
Lanzana e Constanzi 1999 Um ou mais membros de uma família exercem controle sobre a
empresa, por possuir a propriedade do capital.
Danes et al. 2002
A transferência da autoridade familiar é fator preponderante para
o sucesso do negócio e está relacionada à natureza da
socialização dos processos entre as gerações.
Suehiro e Wailerdsak 2004
Propriedade e controle estão nas mãos de um grupo com laços
de parentesco, de sangue ou por casamento, ou seja, uma
família.
Brochauss 2004
A persistência de transferência de autoridade na gestão de
empresas familiares entre as gerações é uma característica que
perdura por muitos anos.
Uhlaner 2006
Empresa que tem a maior parte da propriedade nas mãos de uma
família e na qual, pelo menos dois membros da mesma família
ou são proprietários e/ou gerenciam a empresa juntos.
Grzybovski 2007
A expressão familiar deixa implícito o envolvimento de
membros da família no cotidiano da empresa, seja como
proprietário, seja como diretor principal.
Muzzio 2013
A empresa familiar é uma fiel representação dos desejos dos
fundadores, onde sua visão de mundo e suas limitações servem
de parâmetro para moldar a cultura organizacional. Com o
tempo, a perspectiva da chegada da geração dos herdeiros ao
comando, começa a originar problemas de sucessão, geralmente
associados a um aumento do número de potenciais gestores e à
luta pelo poder.
Oliveira, Albuquerque e
Pereira 2013
As empresas familiares podem ser caracterizadas pela existência
de relações entre a família e a empresa que não se limitam ao
âmbito da gestão, mas abrangem especialmente a esfera da
propriedade e da influência da família sobre a condução dos
negócios.
Fonte: Adaptação de CANÇADO et al. (2011)
35
Lira et al. (2010, p. 5) afirmam que
É preciso concentrar esforços para maximizar forças existentes na empresa familiar
e minimizar fraquezas tentando aliar a teoria da nova geração aos conhecimentos
práticos adquiridos no decorrer dos anos pelos pais para que se chegue a linguagem
comum.
Segundo a Fundação Vanzolini (2016), de cada 100 empresas familiares abertas e ativas,
apenas 30 sobrevivem à primeira sucessão e cinco chegam à terceira geração. Para Lodi
(1987) é raro encontrar no Brasil empresas familiares na terceira ou quarta geração. Apesar de
representarem importante papel na economia e na geração de empregos no Brasil, as empresas
familiares deixam de existir ainda na 1ª geração porque adotam modelos de gestão
inapropriados (AGUIAR & PIMENTEL, 2009; OLIVEIRA et al, 2011).
“No início, a empresa é uma fiel representação dos desejos dos fundadores, depois com a
chegada dos herdeiros começa a luta pelo poder” (Muzzio, 2013, p.30). É comum existir
conflitos na empresa familiar (Bernhoeft, 1989) e não raro, inconscientemente, ocorrem
ciúmes e brigas entre pais e filhos dentro das empresas (Moreira Júnior, 2006). Quando ocorre
uma transferência de gerações no comando da empresa existem os desafios do processo
sucessório, como colocado por Leone (2005) como um duelo: a) do sucedido com ele mesmo;
b) do sucedido na escolha do sucessor; e c) entre os sucessores.
A qualidade da relação de trabalho entre pais e filhos dentro do universo da empresa familiar
varia de acordo com a geração de cada um, podendo melhorar ou piorar essa relação. (Davis e
Tagiuri, 1989). Existem várias resistências e conflitos, pela parte do fundador com os
herdeiros ou, ao contrário, uma vez que é encontrado muito potencial de gestão nos mesmos,
e isso pode ocorrer até na hora da gestão ser passada ao sucessor (Dante et al, 2016). A
ausência de capacitação dos herdeiros, a centralização das decisões por parte do fundador, as
brigas dos herdeiros pelo poder e a inexistência de instruções para os objetivos de curto,
médio e longo prazo são os principais desafios no processo de transferência de gerações
(FUNDAÇÃO VANZOLINI, 2016).
A gestão das empresas familiares é deficiente porque as decisões não são completamente
embasadas na técnica, na meritocracia ou na razão, visto que os interesses e as relações
familiares influenciam nas práticas organizacionais (Muzzio, 2013). Lodi (1986,) por sua vez,
relata conflitos de interesses entre família e empresa, destacando cinco problemas frequentes:
1. Conflitos de interesse entre família e empresa;
36
2. Uso indevido dos recursos da empresa por familiares;
3. Ausência de sistemas para planejamento financeiro e apuração de custos;
4. Resistência à modernização;
5. Emprego e promoção de parentes.
A interferência dos interesses da família e dos interesses da empresa dificulta o processo
gerencial na empresa familiar, como por exemplo, a gestão financeira nesse tipo de empresa.
O caixa da empresa, além de pagar fornecedores, impostos e salários dos colaboradores,
também paga despesas da casa dos donos, cartões de crédito pessoais e investimentos
particulares (LONGENECKER et al., 1997; REVISTA EXAME, 2016).
É possível encontrar familiares trabalhando no empreendimento sem ter salário formal,
compatível com a função executada e, por esse motivo, as despesas pessoais desses familiares
são pagas pelo caixa da empresa. Portanto, para que a empresa tenha continuidade, os
interesses do negócio não podem ser envolvidos na satisfação pessoal da família (REVISTA
EXAME, 2016; LONGENECKER et al., 1997).
Lank (2001) afirma que as empresas familiares enfrentam desafios específicos como: a) a
ausência de vontade da primeira geração em deixar o controle e o poder de administração no
momento adequado; b) a inabilidade de atrair e reter sucessores competentes; e c) a
incapacidade de atrair e reter administradores não-familiares competentes. Diante disso, nota-
se a necessidade de profissionalizar a gestão na empresa familiar (BERNHOEFT, 1989).
(...) profissionalizar não é apenas criar uma estrutura organizacional copiada
de algum manual de administração, nem muito menos simplesmente entregar
a administração dos negócios a um profissional. O processo de
profissionalização tem que se iniciar pela família, pois ela detém, no
momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou morte da
empresa (...) o trabalho deve ser feito simultaneamente em três pontos,
família, propriedade e administração. Nesse sentido os sócios familiares
devem ser preparados para ajudar a comandar a empresa, mesmo sem estar
ligada diretamente a gestão (BERNHOEFT, 1989, p. 20-21).
A profissionalização precisa envolver toda a família para que todos desenvolvam visões e
ferramentas indispensáveis para a compreensão da relação família, negócio e gestão. Essa
profissionalização também é possível com a contratação de profissionais para o
gerenciamento do negócio (Oliveira et al., 2012). Uma empresa é considerada profissional
mesmo estando sob uma gestão familiar sem que existam conflitos internos dos familiares,
mas sim conflitos internos organizacionais (DANTE et al., 2016).
37
3 METODOLOGIA
3.1 Delineamento da pesquisa
A abordagem deste estudo é quantitativa, o que significa quantificar opiniões e dados, assim
como o uso de recursos e técnicas estatísticas. A pesquisa classifica-se como descritiva e
exploratória, uma vez que tem como objetivo identificar as mudanças realizadas pela segunda
geração na gestão financeira de micro e pequenas empresas familiares, verificar os motivos
das mudanças realizadas na gestão financeira das MPEs familiares e conhecer as dificuldades
encontradas pela segunda geração para a aplicação dos novos conhecimentos de gestão
financeira na empresa familiar. A condução do estudo é realizada através do método de
survey, a partir da aplicação de questionários impressos e online, junto à segunda geração de
gestores das MPEs familiares de Santa Cruz do Capibaribe, para o levantamento de dados
primários.
3.2 População e amostra
A população do estudo é representada por todos os herdeiros atuantes na gestão de micro e
pequenas empresas familiares inseridas na cidade de Santa Cruz do Capibaribe. Para a busca
dos dados numéricos que quantificam a população, foi contatada a Diretoria de
Desenvolvimento da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico e Agricultura, e o
SEBRAE do município, porém, os números não estavam disponíveis. A amostra da pesquisa
tem o caráter não probabilístico, pois foi levado em consideração o porte das empresas, as
características do negócio e a atuação conjunta dos fundadores e herdeiros na gestão
financeira da empresa, caracterizando assim, uma amostra intencional ou por julgamento. A
amostra contou com 30 (trinta) herdeiros das empresas familiares de micro e pequeno porte
do cidade e “uma das razões para o uso da amostragem não probabilística foi o fato de não
existir outra alternativa viável, visto que a população não está disponível para ser sorteada”
(MATTAR, 1996, p. 157).
3.3 Instrumentos de Coleta de Dados
38
A busca das respostas à questão-problema foi através da aplicação de questionários, durante o
mês novembro de 2017, conforme apresentado no Apêndice I. O questionário contou com 23
perguntas compostas de variáveis qualitativas e quantitativas, divididas em quatro blocos: a) o
primeiro bloco foi formado por doze perguntas e teve como objetivo conhecer o porte da
empresa e o perfil dos herdeiros; b) o segundo bloco foi estruturado com sete perguntas e
buscou identificar as mudanças realizadas pela segunda geração na gestão financeira de micro
e pequenas empresas familiares; c) o terceiro bloco foi composto por duas perguntas cujo
objetivo era verificar os motivos das mudanças realizadas na gestão financeira das MPEs
familiares e; d) o quarto bloco foi elaborado com duas perguntas para conhecer as
dificuldades encontradas pela segunda geração na aplicação de novos conhecimentos de
gestão financeira na empresa familiar.
Foram aplicados 30 (trinta) questionários com a segunda geração de gestores das micro e
pequenas empresas familiares da cidade de Santa Cruz do Capibaribe. A aplicação do
questionário teve a colaboração dos alunos e ex-alunos das graduações em Administração e
Ciências Contábeis das faculdades FACRUZ, FADIRE e UNOPAR, presentes na cidade de
Santa Cruz do Capibaribe.
3.4 Análise prévia do questionário
A análise dos dados iniciou-se a partir de um teste aplicado, no mês de outubro, com a
segunda geração para validar a amostra intencional desta pesquisa. Foi realizado um
levantamento com trinta e um alunos e ex-alunos dos cursos de Administração e Ciências
Contábeis, herdeiros de MPEs e atuantes na gestão do negócio, para verificar o perfil dos
mesmos. O teste contou com cinco questões (ver Apêndice II) que buscavam descobrir a
idade, o tempo de atuação na empresa, o cargo do herdeiro, as atividades financeiras
desenvolvidas e o grau de autonomia dos mesmos.
Com o resultado do levantamento concluiu-se que a segunda geração atua na gestão financeira
do negócio, têm entre 20 e 29 anos e 32,3% dos respondentes trabalha de 5 a 9 anos na
empresa. Sobre as atividades executadas, os herdeiros afirmaram trabalhar com contas a pagar
e receber, com administração do capital de giro, com planejamento de compras, com
39
orçamento e fluxo de caixa, com controle de estoque e com investimentos. Quando
questionados sobre o cargo exercido na empresa, os entrevistados afirmaram trabalhar no
administrativo-financeiro do negócio. Com base nestes resultados, foi aplicado o questionário
final (ver Apêndice I).
A análise dos questionários foi realizada através da técnica de análise descritiva, que
“observa, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los e procura
descobrir, com a previsão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre” (Cervo e
Bervian, 2002, p. 66). Após a coleta de dados realizada pessoalmente, os dados foram
tabulados e compilados no software Microsoft Office Excel - usado para armazenar, organizar e
analisar diferentes tipos de dados - e a análise ocorreu em dois momentos: a) no primeiro
momento de análise dos dados foi utilizada a técnica de análise de tendência central e, b) no
segundo momento, utilizou-se a análise cruzada dos dados.
3.5 Limitações da pesquisa
O presente estudo apresentou limitações quanto à amostra. A princípio foi pensado em
sessenta empresas, porém, no decorrer da pesquisa, verificou-se a necessidade de reduzir este
número pela metade.
3.6 Limites da pesquisa
Esta pesquisa apresenta como limites, as informações relacionadas ao perfil da segunda
geração de gestores das empresas familiares do município de Santa Cruz do Capibaribe,
portanto, estas informações podem divergir de uma região para outra.
40
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Porte da empresa e análise do perfil dos herdeiros
A análise dos dados teve início com o conhecimento sobre o porte das empresas pesquisadas,
classificando-as em micro e pequenas empresas, e com o conhecimento do perfil dos
herdeiros. Para descobrir o porte das empresas foram elaboradas perguntas sobre o
faturamento e a quantidade de funcionários, com base na classificação do SEBRAE; e uma
pergunta sobre a percepção da segunda geração quanto ao porte. Para este estudo as empresas
foram classificadas em duas categorias e cada categoria foi separada pelo faturamento para
verificar o desenvolvimento das empresas.
1ª Categoria - microempresas: As microempresas foram divididas em microempresa I –
empresas que são de micro porte – e microempresas II – empresas que estão mais próximas
do pequeno porte, segundo seu faturamento:
Microempresa I –R$ 60.000,01 a 100.000,00;
Microempresa II - De R$ 100.000,01 a R$ 360.000,00;
2ª Categoria – pequena empresa: As pequenas empresas foram divididas em pequena
empresa I – empresas que são pequenas – e pequena empresa II – empresas em expansão que
estão mais próximas do médio porte, segundo seu faturamento:
Pequena empresa I – De R$ 360.000,01 a R$ 900.000,00
Pequena empresa II - De R$ 900.000,01 a R$ 3.600.000,00
Para melhor compreensão, a Tabela 2 apresenta a percepção da segunda geração sobre o porte
das empresas pesquisadas e a classificação com base na LC nº 139/06, alterada pela LC nº
139/11 e no SEBRAE (2014):
Tabela 2 - Porte das empresas
Classificação
da empresa
Faturamento
anual
Nº de
funcionários
Total de
empresas
classificadas
Empresas
classificadas
corretamente
pela percepção
dos herdeiros
Empresas
classificadas
erradamente
pela percepção
dos herdeiros
Microempresa
De R$
60.000,00 a R$
360.000,00
Até 19
funcionários 17 12 5
41
Microempresa
I
De R$
60.000,01 a
100.000,01
Até 19
funcionários 7 5 2
Microempresa
II
De R$
100.000,01 a
R$ 360.000,00
Até 19
funcionários 10 7 3
Pequena
empresa
De R$
360.000,01 a
R$ 900.000,00
De 20 a 29
Funcionários 13 7 6
Pequena
empresa I
De R$
360.000,01 a
R$ 900.000,00
De 20 a 29
Funcionários 6 3 3
Pequena
empresa II
De R$
900.000,01 a
R$
3.600.000,00
De 20 a 29
Funcionários 7 4 3
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com a Tabela 2, a segunda geração possui dificuldades para classificar a empresa.
Muitos herdeiros classificaram como pequena empresa as que são microempresas e vice-
versa. É possível perceber, também, que as empresas participantes desta pesquisa estão em
processo de crescimento, pois a maioria das microempresas tem um faturamento próximo às
empresas de pequeno porte, e as pequenas empresas faturam próximo às médias empresas.
Esta situação pode ser explicada pela localização das empresas, que estão inseridas na cidade
de Santa Cruz do Capibaribe pertencente ao Polo de Confecções Pernambucano.
Após a compreensão do porte das empresas, buscou-se conhecer em quatro etapas, o perfil da
segunda geração de gestores destas MPEs familiares através do (i) gênero e parentesco; da (ii)
idade e do tempo de trabalho na empresa; da (iii) escolaridade e cargo de ocupação e; (iv) das
atividades executadas na empresa. A primeira etapa de conhecimento do perfil da segunda
geração esteve relacionada ao gênero e ao grau de parentesco com a primeira geração. A
Tabela 3 apresenta informações sobre o gênero e parentesco dos herdeiros.
Tabela 3 - Gênero e parentesco dos herdeiros
Gênero Quantidade de filhos da
primeira geração
Quantidade de
sobrinhos
Feminino 14 1
Masculino 14 1
Fonte: Pesquisa de campo
42
Conforme apresenta a Tabela 3, metade dos entrevistados é do sexo feminino e a outra metade
do sexo masculino. Com relação ao grau de parentesco da segunda geração, 28 entrevistados
são filhos da primeira geração - sendo 14 do sexo feminino e 14 do sexo masculino - enquanto
apenas 2 são sobrinhos - um do sexo masculino e outro do sexo feminino - confirmando a
teoria de Tagiuri e Davis (1996) ao afirmarem que as empresas são consideradas familiares
quando dois ou mais membros da família influenciam a direção dos negócios por meio de
laços de parentesco, papéis de gerenciamento ou direito de propriedade.
A segunda etapa da análise do perfil da segunda geração procurou conhecer a idade, a
escolaridade e o tempo de trabalho na empresa. A Tabela 4 apresenta informações sobre a
idade atual dos herdeiros, a média de idade com o que os mesmos começaram a trabalhar na
empresa e a média do tempo de trabalho de acordo com cada faixa etária.
Tabela 4 - Idade dos herdeiros e tempo de trabalho na empresa
Idade atual da segunda
geração
Média da idade de entrada na
empresa (Idade atual – média de
tempo de trabalho)
Média de tempo de
trabalho na empresa por
idade
39 anos 16 anos 23 anos
37 anos 22 anos 15 anos
34 anos 24 anos 10 anos
33 anos 14 anos 19 anos
31 anos 25 anos 6 anos
29 anos 19 anos (a) 10 anos (a)
28 anos 17 anos 11 anos
27 anos 18 anos (b) 9 anos (b)
26 anos 20 anos (c) 6 anos (c)
25 anos 16 anos (d) 9 anos (d)
24 anos 15 anos (e) 9 anos (e)
23 anos 20 anos 3 anos
21 anos 15 anos (f) 6 anos (f)
20 anos 15 anos (g) 4 anos (g)
19 anos 14 anos (h) 4 anos (h) (a) Média para 3 respostas; (b) Média para 2 respostas; (c) Média para 3 respostas; (d) Média para 3 respostas; (e) Média
para 3 respostas; (f) Média para 4 respostas; (g) Média para 3 respostas; (h) Média para 2 respostas.
Fonte: Pesquisa de campo
“Um dos principais erros dos empresários é pensar que o processo de sucessão deve ser
preparado apenas em momentos pontuais, como antes da aposentadoria ou em caso de
doença” (InfoMoney, 2011). Ao observar a realidade dos herdeiros das MPEs familiares de
Santa Cruz do Capibaribe, percebe-se que os empresários da cidade priorizam a continuidade
43
do negócio, visto que os filhos começam a trabalhar desde cedo na empresa conforme
apresentado na Tabela 4. Isso também justifica a média de tempo de trabalho dos herdeiros
pesquisados, pois, apesar de serem jovens, possuem um bom tempo de atuação na empresa.
A terceira etapa de observação do perfil da segunda geração procurou analisar a escolaridade
e o cargo de ocupação na empresa. A Tabela 5 apresenta a relação entre escolaridade e
gênero:
Tabela 5 - Escolaridade x gênero
Escolaridade Mulheres Homens Total
Ensino médio completo 1 1 2
Superior incompleto em Ciências Contábeis 5 6 11
Superior incompleto em Administração 4 5 9
Superior completo em Administração 5 3 8
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com a Tabela 5, cinco mulheres possuem ensino superior completo em
Administração, enquanto apenas três homens possuem o ensino superior completo neste
curso, gerando um total de oito herdeiros graduados em Administração o que representa
26,7% do total dos entrevistados. Quando analisado os herdeiros que, atualmente, estão
estudando, 36,7% possuem o ensino superior incompleto em Ciências Contábeis – o
equivalente a onze respondentes, sendo cinco mulheres e seis homens – e 30% possuem o
ensino superior incompleto em Administração – o equivalente a nove respondentes, sendo
quatro mulheres e seis homens. As tabelas 6, 7 e 8 apresentam as relações entre gênero,
cargos de ocupação e escolaridade:
Tabela 6 - Evolução profissional dos homens na empresa
Cargo de ocupação dos
homens ao entrar na
empresa*
Cargo de ocupação dos
homens atualmente*
Auxiliar administrativo Administrador
Vendedor Administrador
Auxiliar administrativo Gerente Geral
Atendente Gerente Geral
Controle de estoques Gerente Geral
Vendedor Gerente Geral * Média
Fonte: Pesquisa de campo
44
Tabela 7 - Evolução profissional das mulheres na empresa
Cargo de ocupação das
mulheres ao entrar na
empresa*
Cargo de ocupação das
mulheres atualmente*
Gerente Diretora
Secretária Gerente Geral
Vendedora Gerente Geral
Vendedora Administradora
Auxiliar administrativo Administradora
Marketing Administradora * Média
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 8 - Relação entre escolaridade, tempo de trabalho na empresa e o cargo de ocupação
Escolaridade Média de tempo de
trabalho na empresa Cargo de início Cargo atual
Ensino médio completo 6 anos (a) Secretária (a) Administrador (a)
Ensino superior incompleto em
Administração 10 anos (b) Vendedor (b) Administrador (b)
Ensino superior incompleto em
Ciências Contábeis 6 anos (c) Vendedor (c)
Administrador
financeiro (c)
Ensino superior completo em
Administração 10 anos (d) Auxiliar (d) Administrador (d)
(a) média de 2 respondentes; (b) média para 9 respostas; (c) média de 11 respondentes; (d) média de 9 respondentes
Fonte: Pesquisa de campo
As tabelas 6 e 7 apresentam o crescimento profissional da segunda geração dentro da
empresa. É possível observar que, tanto os homens quanto as mulheres, iniciaram a vida
profissional em cargos operacionais, e com o passar do tempo alcançaram cargos de liderança,
evitando assim, o “peso de ser visto como alguém que está no cargo porque é da família e não
por capacidade e mérito” (BLOCH, 2016).
Enquanto 73% dos candidatos a futuros líderes de empresas familiares nacionais procuram
ganhar experiência em outras empresas antes de assumir a companhia familiar (PwC, 2016), a
segunda geração das MPEs familiares de Santa Cruz do Capibaribe adquiriu experiência na
própria empresa desde muito cedo ao lado da primeira geração, conforme Tabelas 4, 6, 7, 8.
Ainda conforme o estudo da PwC, 2016, a primeira geração incentiva os futuros líderes a
trabalharem fora da empresa para adquirir experiência e isso reflete o planejamento da
45
organização, mas é possível perceber que em Santa Cruz do Capibaribe acontece o contrário,
a primeira geração incentiva a segunda desde adolescentes.
Ao analisar a tabela 8 é possível observar que os herdeiros primeiro adquiriram experiência e
conhecimento dentro do negócio, para depois cursar o ensino superior e isto pode ser
explicado pela cultura de Santa Cruz do Capibaribe que, segundo Lira (2016), está localizada
no semiárido nordestino marcado por graves problemas sociais e onde a oportunidade de
trabalho é colocada como importante fator de permanência das pessoas nestas localidades e
como consequência disto, os jovens são inseridos muito cedo na produção de confecção,
influenciados por parentes e pelo contexto socioeconômico da região. A seguir são
apresentadas as tabelas 9 e 10 sobre as relações entre o cargo de ocupação, o tempo de
trabalho na empresa e a idade de cada grupo separada por gênero:
Tabela 9 - Relação entre cargo de ocupação, tempo de trabalho e idade das mulheres
Cargo de ocupação Idade das mulheres Tempo de trabalho na
empresa
Diretora 34 anos 10 anos
Administradora 20 e 24 anos 7 a 12 anos
Administradora financeira 20, 21, 25, 26 e 29 anos 4 a 10 anos
Gerente Geral 25, 26 e 32 anos 6 a 19 anos
Auxiliar de escritório 19 anos 2 anos
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 10 - Relação entre cargo de ocupação, tempo de trabalho e idade dos homens
Cargo de ocupação Idade dos homens Tempo de trabalho na
empresa
Administrador 21, 24, 27, 29 e 37 anos 5 a 10 anos
Gerente Geral 19, 21, 24, 28, 29 e 39 anos 5 a 23 anos
Financeiro 21 anos 5 anos
Auxiliar gerencial 20 e 31 anos 2 a 6 anos
Fonte: Pesquisa de campo
As tabelas 9 e 10 apontam a ligação entre o cargo de ocupação, a idade e o tempo de trabalho
da segunda geração. As mulheres de 34 anos que possuem 10 anos de experiência na empresa
ocupam o cargo de Diretoria, enquanto que homens nesta mesma faixa etária ocupam cargos
de Gerência e Administração da empresa. Tanto as mulheres como os homens com idades
entre 19 e 20 anos, e com pouco tempo de empresa, ocupam cargos de auxiliar gerencial.
46
Observa-se, portanto, que para ocupar cargos de liderança como, administrador, administrador
financeiro e gerente geral, é preciso ter tempo de experiência na empresa, não importando a
idade do herdeiro.
A quarta etapa de conhecimento do perfil da segunda geração está relacionada às atividades
desenvolvidas diariamente. A pesquisa procurou investigar com quais atividades financeiras a
segunda geração trabalha e a pergunta permitiu que o respondente marcasse mais de uma
alternativa e os resultados são apresentados, a seguir, na Tabela 11:
Tabela 11 - Atividades financeiras realizadas pela segunda geração
Atividades financeiras Herdeiros que trabalham com
a atividade
Contas a pagar e receber 27
Orçamento e fluxo de caixa 26
Planejamento de compras 20
Controle de estoques 18
Administração do capital de giro 17
Empréstimos e Financiamentos 8
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com a Tabela 11, é possível observar que a segunda geração trabalha com muitas
ferramentas financeiras ao mesmo tempo no dia-a-dia, sendo apenas os empréstimos e os
financiamentos as ferramentas menos utilizadas pela segunda geração. O controle de contas a
pagar e receber é a ferramenta financeira mais popular entre os entrevistados, enquanto que os
empréstimos e financiamentos são ferramentas menos comuns entre a segunda geração.
Diante do exposto neste tópico, foi comprovado que todas as empresas pesquisadas são
familiares de micro e pequeno porte com a presença da primeira e segunda geração na gestão
do negócio. Com relação ao perfil do herdeiro, sabe-se que os mesmos são jovens e possuem
idades no intervalo de 19 a 39 anos, trabalham desde muito cedo e por isso possuem
experiência de no mínimo 2 anos nas empresas, além de atuarem na gestão da empresa junto
com a primeira geração. No tópico a seguir, serão apresentadas as mudanças realizadas pela
segunda geração na gestão financeira da empresa.
47
4.2 Mudanças realizadas pela segunda geração na gestão financeira
No tópico anterior foi comprovado que a segunda geração das MPEs familiares de Santa Cruz
do Capibaribe trabalha com as ferramentas de gestão financeira. A Tabela 12 mostra as
práticas financeiras adotadas pela primeira geração a partir da percepção dos herdeiros ao
entrarem na empresa e aponta as técnicas financeiras adotadas pela segunda geração ao
ingressar na empresa, esta questão poderia ser respondida com mais de uma alternativa.
Tabela 12 - Práticas financeiras adotadas pela primeira geração x práticas adotadas após o ingresso da
segunda geração à gestão da empresa
Técnicas financeiras
Percentual de empresas que
aplicavam as técnicas
financeiras antes da chegada
da segunda geração à gestão
do negócio
Percentual de empresas
que utilizam a técnica após
o ingresso da segunda
geração
Nenhuma 17% -
Financiamentos 3% 13%
Empréstimos 10% 13%
Orçamento 20% 57%
Administração do capital de giro 23% 80%
Fluxo de caixa 30% 90%
Controle de estoque 33% 77%
Planejamento de compras 40% 70%
Controle de contas a receber 53% 90%
Controle de pagamentos 58% 100%
Fonte: Pesquisa de campo
A Tabela 12 aponta que 17% das empresas, quando geridas apenas pela primeira geração, não
utilizavam nenhuma das técnicas financeiras. O controle de pagamentos e o controle de
contas a receber são as ferramentas financeiras mais populares entre a primeira geração. O
fluxo de caixa e a administração do capital de giro se destacam por serem menos comuns
entre a primeira geração, porém, após o ingresso da segunda geração o uso destas duas
ferramentas tornou-se popular nas empresas. Observa-se, portanto, uma melhora na gestão
financeira das empresas após a chegada da segunda geração à gestão da empresa, mas é
possível perceber que os empréstimos e os financiamentos são ferramentas financeiras pouco
conhecidas, tanto pela primeira, como pela segunda geração de gestores das MPEs familiares
de Santa Cruz do Capibaribe.
48
Para uma melhor compreensão das mudanças adotadas pela segunda geração na gestão
financeira, as tabelas 13 e 14 apresentam as técnicas financeiras implantadas pela segunda
geração e sua importância:
Tabela 13 - Técnicas financeiras implantadas pela segunda geração
Técnicas financeiras Percentual dos herdeiros que
implantaram a técnica
Quantidade de herdeiros que
implantaram a técnica
Fluxo de caixa 70% 21 herdeiros
Controle de estoques 40% 12 herdeiros
Planejamento de compras 40% 12 herdeiros
Administração do capital de giro 40% 12 herdeiros
Controle de contas a receber 33% 10 herdeiros
Orçamento 27% 8 herdeiros
Controle de pagamentos 23% 7 herdeiros
Empréstimos 20% 6 herdeiros
Financiamentos 20% 6 herdeiros
Fonte: Pesquisa de campo
Tabela 14 - Grau de importância dos recursos utilizados na tomada de decisão financeira
Grau de importância Técnica financeira
(1) Muito importante Fluxo de caixa, controle de estoque, planejamento de compras,
orçamento e controle de pagamentos.
(2) Importante Administração do capital de giro e controle de contas a receber
(3) Pouco importante Empréstimos e financiamentos*
(4) Não é importante Empréstimos e financiamentos** *11 respondentes
**6 respondentes
Fonte: Pesquisa de campo
O fluxo de caixa é a ferramenta de gestão financeira mais implantada pela segunda geração
nas MPEs familiares de Santa Cruz do Capibaribe. Cerca de 70% dos herdeiros implantaram
esta técnica e a consideram muito importante para o gerenciamento do negócio, porque trata-
se de um instrumento que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros
(Padoveze, 2011). Os empréstimos e financiamentos são classificados como pouco
importantes por onze respondentes e como não importantes por seis respondentes, refletindo o
baixo quantitativo de herdeiros que implantaram esta técnica, apresentado na Tabela 13:
apenas 20% e a ausência de conhecimento sobre a importância das mesmas para o
desenvolvimento das empresas, conforme Tabela 12.
49
Para compreender o grau de autonomia da segunda geração com as técnicas financeiras foi
elaborada uma questão com a escala de autonomia, na qual, (4) Alta, (3) Média, (2) Baixa e
(1) Não tem autonomia, conforme detalhado no Apêndice. Os resultados são apresentados a
seguir:
Tabela 15 - Grau de autonomia da segunda geração sobre as técnicas financeiras
Grau Técnica financeira
(4) Alta Fluxo de caixa, Controle de estoque, Orçamento e Controle de pagamentos
e Controle de contas a receber.
(3) Média Administração do capital de giro, Planejamento de compras, Empréstimos e
financiamentos.
(2) Baixa ----
(1) Não tem
autonomia ----
Fonte: Pesquisa de campo
O grau de autonomia da segunda geração das MPEs familiares de Santa Cruz do Capibaribe
está classificado entre médio e baixo, e isto pode ser explicado pela presença da primeira
geração na administração da empresa. Esta classificação pode ser considerada positiva quando
comparamos a idade dos herdeiros, a escolaridade e a presença da primeira geração na
empresa.
Sobre os recursos utilizados para a tomada de decisões financeiras, os entrevistados
responderam a uma pergunta que possibilitava mais de uma resposta e os resultados são
expressos na Tabela 16:
Tabela 16 - Recursos utilizados para a tomada de decisão financeira
Recursos para tomada de decisão Percentual de empresas que utilizam
1º Experiência dos administradores e Intuição 66,7%
2º Interpretação dos controles financeiros 63,3%
3º Relatórios elaborados pelos gestores 43,3%
4º Informações fornecidas pela contabilidade 33,3%
Fonte: Pesquisa de campo
A tomada de decisão nas MPEs familiares tem como base a experiência dos administradores e
a interpretação dos controles financeiros. Apenas 26,7% dos entrevistados afirmaram utilizar
a intuição para tomar decisões. Quando questionados sobre as técnicas que desejam utilizar
50
nos próximos dois anos, 60% da segunda geração afirmaram que pretendem implantar os
empréstimos e financiamentos, conforme aponta a Tabela 17:
Tabela 17 - Técnicas que se deseja utilizar nos próximos dois anos
Técnicas financeiras que se deseja
implementar em 2 anos
Percentual dos herdeiros que desejam
implantar a técnica no futuro
Empréstimos e financiamentos 60%
Orçamento 17%
Administração do capital de Giro 7%
Fluxo de caixa 7%
Fonte: Pesquisa de campo
Os empréstimos e financiamentos são pouco conhecidos pela segunda geração pesquisada,
mas apesar disto, há um interesse em aprender sobre estas técnicas para implantá-las na gestão
da empresa. Dessa forma, este tópico comprovou que as principais mudanças realizadas pela
segunda geração na gestão financeira das empresas foi a implantação do fluxo de caixa, o
controle de estoques, o planejamento de compras e a administração do capital de giro, bem
como o profissionalismo na tomada de decisões e o interesse em aprender sobre empréstimos
e financiamentos, que são as técnicas menos utilizadas e conhecidas pelas MPEs familiares de
Santa Cruz do Capibaribe. O tópico a seguir apresenta os motivos que levaram à segunda
geração a realizar as mudanças relatadas neste item.
4.3 Motivos para a realização das mudanças na gestão financeira
Para que uma transformação aconteça é preciso motivação. A partir disto, o presente item
expressa os estímulos que levaram à modificação da gestão financeira das empresas pela
segunda geração. Os quadros 9 e 10 expressam os principais motivos que estimulam os
herdeiros a desenvolver e implantar mudanças na gestão financeira da organização familiar:
Quadro 8 - Principais motivos que levam o herdeiro a desenvolver a empresa
Motivação profissional Motivação pessoal
1º Expansão da empresa 1º Melhoria da qualidade de vida da família
2º Reduzir custos e elevar o lucro 2º A liberdade e a autonomia para desenvolver a
empresa
3º Sustentabilidade 3º Principal fonte de renda da família
51
4º Continuidade 4º Identificação com o negócio
5º Melhoria e implantação de novas tecnologias 5º Influência direta da empresa na vida do
herdeiro e da família
6º Tornar a empresa sólida no mercado
Fonte: Pesquisa de campo
Quadro 9 - Motivação para implantar as mudanças na gestão financeira do negócio
Motivação profissional Motivação pessoal
1º Ausência de controle financeiro 1º O desejo do crescimento
2º Desorganização da gestão financeira por ausência
de conhecimento específico dos pais 2º Amor pela empresa
3º Desenvolver a empresa através do conhecimento
adquirido com os estudos e experiência 3º Continuidade
4º Controlar as informações 4º Confiança depositada no herdeiro
5º Gerar resultados
6º Manter-se no mercado
7º Ter uma empresa grande e bem capacitada
8º Segurança nas decisões
9º Visão de futuro: Assumir a Administração Geral
10º Saldo de caixa baixo
Fonte: Pesquisa de campo
A segunda geração tem mais motivação profissional do que pessoal para realizar
transformações na administração financeira da empresa. É possível observar no quadro 10 que
os herdeiros encontraram a empresa desorganizada financeiramente e sem controle financeiro,
situação que é justificada, por eles, pela ausência de conhecimento específico da primeira
geração. Nos quadros 9 e 10 percebe-se que a segunda geração deseja expandir o negócio
através dos conhecimentos adquiridos com a experiência na empresa e dos estudos. A ânsia de
ampliar a empresa justifica-se através dos objetivos de: (i) ter continuidade; (ii) redução dos
custos; (iii) aumento do lucro; (iv) sustentabilidade no mercado; e (v) desejo de assumir a
administração geral.
Com relação à motivação pessoal para transformar a administração financeira da empresa
nota-se a continuidade da história do negócio, o amor pela empresa, a melhoria da qualidade
de vida da família e a confiança que é depositada na segunda geração através da liberdade
para desenvolver a empresa. Verifica-se, então, que tanto na motivação profissional como na
pessoal, a segunda geração possui o desejo de dar continuidade ao negócio familiar com
profissionalismo e vontade de fazer com o que a empresa cresça cada vez mais. A seguir serão
52
apresentadas as dificuldades encontradas no processo de transformação da gestão financeira
na empresa familiar.
4.4 Dificuldades encontradas pela segunda geração na adoção de novas técnicas
financeiras
As mudanças realizadas pela segunda geração são consideradas como mudança
transformacional que “implica em grandes alterações nos processos da empresa, sendo
reestruturada internamente para atender a uma nova estratégia” e mudança revolucionária que
ocorre “diante da necessidade de uma profunda alteração nos princípios base da empresa, na
sua gestão, na sua atuação e nos produtos, para que a empresa sobreviva e cumpra com sua
missão” (MARQUES, 2016).
Ao observar as mudanças realizadas pela segunda geração nas MPEs de Santa Cruz do
Capibaribe, foram investigadas as dificuldades por eles enfrentadas neste processo. Um dos
pontos analisados foi a aceitação das sugestões dadas pelos herdeiros e o resultado é
apresentado no Gráfico 1:
Gráfico 1 - Frequência de aceitação das sugestões dos herdeiros pela primeira geração
Fonte: Pesquisa de campo
A primeira geração aceita com frequência as sugestões oferecidas pela segunda geração
discordando da afirmação de que “o pai quer que as coisas fiquem como estão e os filhos
querem mudar” (InfoMoney, 2012). Cerca de 76,7% dos herdeiros pesquisados afirmaram ter
alguma proposta aceita todos os meses, enquanto 10% afirmam ter ideias aceitas raramente..
53
Esse resultado pode ser justificado no quadro 10, no terceiro ponto das motivações
profissionais, onde é expressa a situação do desconhecimento sobre gestão financeira por
parte da primeira geração. Apesar de possuírem liberdade para modificar a gestão financeira,
algumas dificuldades são levantadas pela segunda geração, conforme aponta o Gráfico 2:
Gráfico 2 - Principais dificuldades durante o processo de desenvolvimento da gestão financeira
A pergunta permitia mais de uma resposta.
Fonte: Pesquisa de campo
A ausência de mão de obra qualificada foi apontada por 56,7% dos entrevistados como a
maior dificuldade encontrada por eles ao realizar as mudanças de gestão financeira na
empresa. Apesar de ser um bom setor econômico, a produção de confecções sofre com a
carência de mão de obra qualificada (Estadão, 2013). Outras dificuldades apontadas foram as
barreiras internas (40%) e a falta de recursos (30%) que pode ser justificada pelo pouco
conhecimento sobre gestão financeira pela primeira geração (ver quadro 10) . Com relação a
falta de apoio da família, apenas 13,3% dos entrevistados - o equivalente a quatro respostas -
afirmaram ter essa dificuldade para a realização das mudanças na empresa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
54
5 CONCLUSÕES
Conforme os resultados apresentados, as trinta empresas estudadas estão em processo de
crescimento, e a organização financeira está contribuindo com este processo. Outro ponto de
análise interessante, é o fato da pesquisa apontar uma realidade peculiar nas MPEs familiares
brasileiras: as gerações presentes na gestão dos negócios de Santa Cruz do Capibaribe se
complementam, e juntas são responsáveis pelo desenvolvimento da empresa. Esta realidade
contradiz o comum que é a existência de conflitos entre as gerações que administram a
empresa.
A segunda geração das MPEs familiares de Santa Cruz do Capibaribe é ativa na gestão da
empresa e possui um bom relacionamento com a primeira geração que ainda está presente na
administração geral do negócio. As mudanças realizadas pela maioria dos entrevistados foram
a implementação: (i) do fluxo de caixa; (ii) do controle de estoques; (iii) do planejamento de
compras; e (iv) da administração do capital de giro. O controle de contas a receber e a pagar
são as técnicas mais populares entre a primeira geração, enquanto que os empréstimos e os
financiamentos ainda são pouco conhecidos pelas duas gerações; porém, existe um
planejamento da segunda geração para adquirir conhecimento e implantar estas técnicas nos
próximos dois anos.
A principal motivação profissional da segunda geração para realizar mudanças financeiras
está na aspiração de expandir o negócio com organização, e a principal motivação pessoal está
no desejo de dar continuidade ao negócio para melhorar a qualidade de vida da família.
Percebe-se, portanto, que a entrada dos herdeiros nas empresas, ainda antes dos 18 anos,
contribuiu para que hoje exista o grande desejo de manter a empresa no mercado e a vontade
de assumir a administração geral por parte da segunda geração.
A vontade de gerar resultados, manter a empresa grande e bem capacitada no mercado,
reduzindo custos e aumentando os lucros com base em decisões seguras, estimula a segunda
geração a melhorar cada vez mais a gestão financeira da empresa familiar; e mesmo com a
primeira geração presente na gestão, existe uma relação de confiança. A primeira geração
confia na segunda geração que respeita e honra a oportunidade que é confiada.
Apesar das motivações serem fortes, o processo de mudança organizacional é difícil e as
principais dificuldades encontradas pela segunda geração na aplicação dos novos
55
conhecimentos de gestão financeira estão ligadas a carência de qualificação da mão de obra
local, seguida das barreiras internas e da ausência de recursos, que é justificada pelo baixo
conhecimento sobre acesso à crédito. As dificuldades apontadas pela segunda geração
refletem, mais uma vez, como a realidade das MPEs de Santa Cruz do Capibaribe é diferente
das demais MPEs brasileiras.
Com base na pesquisa de campo, é possível observar o desconhecimento sobre gestão
financeira por parte da primeira geração. A segunda geração, ao implantar melhorias sofreu
com a falta de profissionais qualificados para assumirem funções financeiras, apesar do apoio
da primeira geração. Esta realidade pode ser justificada pela cultura de Santa Cruz do
Capibaribe, na qual as pessoas iniciam a vida profissional trabalhando para após muitos anos
estudarem; porém, muitas pessoas não retornam para a sala de aula e contentam-se com o
segundo grau completo.
Para amenizar este problema, as Associações comerciais e as Instituições de Ensino Superior
frequentemente fazem parcerias com as empresas para oferecerem cursos de capacitação, mas,
estes cursos normalmente possuem uma carga horária pequena sendo, então, insuficientes
para a capacitação da mão de obra da cidade. Apesar da dificuldade com mão de obra
capacitada, as empresas familiares de Santa Cruz do Capibaribe possuem uma cultura de
continuidade, diferenciando-as das demais empresas familiares do país. O espírito
empreendedor, que é nato nos moradores desta região, quando somados a capacitação
gerencial faz com o que as empresas se desenvolvam com inovação, organização e lucro. E
esta realidade é encontrada nas empresas desta cidade, independente do porte.
56
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62
APÊNDICE I – Questionário para a segunda geração de gestores das empresas
familiares
1. Qual o faturamento anual da empresa?
( ) De R$ 60.000,01 a 100.000,00
( ) De R$ 100.000,01 a R$ 360.000,00
( ) De R$ 360.000,01 a R$ 900.000,00
( ) De R$ 900.000,01 a R$ 3.600.000,00
( ) Superior a R$ 3.600.000,01
2. Quantos funcionários possui a empresa?
( ) Até 19 funcionários
( ) De 20 a 99 funcionários
( ) De 100 a 499 funcionários
( ) Acima de 500 funcionários
3. Na sua concepção, qual o porte da
empresa?
( ) Microempresa ( ) Pequena empresa
( ) Média empresa
4. Qual o ano do seu
nascimento?________
5. Qual seu gênero?
( ) feminino ( ) masculino
6. Qual o seu parentesco com o
proprietário da empresa?
( ) Filho (a) ( ) Irmão (a)
( ) Sobrinho (a) ( ) Outros.
Cite:_______
7. Qual a sua escolaridade?
Ensino médio completo
Ensino superior incompleto em
Administração
Ensino superior completo em
Administração
Ensino superior incompleto em
Ciências Contábeis
Ensino superior completo em
Ciências Contábeis
Pós-Graduação
Outro. Cite__________________
8. Se já cursou o ensino superior, qual a
sua formação?_____________________
9. A quanto tempo você trabalha na
empresa?__________________________
10. Qual o cargo que você exercia quando
começou a trabalhar na
empresa?__________________________
11. Qual seu cargo atual?
__________________________________
12. Com qual destas atividades você
trabalha? (Marque quantas alternativas
achar necessário)
Controle de estoques
Planejamento de compras
Financeiro: investimentos
(empréstimos e financiamentos)
Financeiro: Contas a pagar e
receber
Financeiro: Orçamento e fluxo de
caixa
Financeiro: Administração do
capital de giro
Outro. Cite __________________
13. Quando você assumiu sua função na
empresa, quais destas ferramentas de
OE 1 - Identificar as mudanças
realizadas pela segunda geração na
gestão financeira de micro e pequenas
empresas familiares.
Sobre o porte da empresa e perfil do
herdeiro
gestão financeira eram adotadas? (Marque
quantas achar necessário)
Fluxo de caixa
Controle de estoque
Planejamento de compras
Empréstimos
Financiamentos
Administração do capital de giro
Controle de pagamentos
Controle de contas a receber
Orçamento
Nenhuma
Outros. Cite________________
14. Quais as mudanças que você realizou
na gestão financeira da empresa através
dos conhecimentos adquiridos ao longo de
sua vida profissional?
__________________________________
__________________________________
__________________________________
15. Quais destas técnicas financeiras são
adotadas, atualmente, pela empresa?
(Marque quantas achar necessário)
Fluxo de caixa
Controle de estoque
Planejamento de compras
Empréstimos
Financiamentos
Administração do capital de giro
Controle de pagamentos
Controle de contas a receber
Orçamento
Outra. Cite ___________________
Nenhuma
16. Qual o grau de importância dos
recursos mais utilizados na tomada de
decisão financeira?
Legenda 1: Grau de importância:
1 = Muito importante
2 = Importante
3 = Pouco importante
4 = Não é importante
Prática Financeira Grau de
importância
Fluxo de Caixa ( )
Controle de Estoque ( )
Planejamento de compras ( )
Empréstimos ( )
Financiamentos ( )
Adm. do Capital de Giro ( )
Controle de Pagamentos ( )
Controle de Contas a Receber( )
Orçamento ( )
17. Atualmente, qual o seu grau de
autonomia sobre as práticas de
administração financeira da empresa?
Utilizar a legenda 1 para responder o grau
de autonomia.
Legenda 1- Grau de Autonomia:
1 = Não tem autonomia
2 = Baixo
3 = Médio
4 = Alto
Prática Financeira Grau de
autonomia
Todas as práticas financeiras ( )
Fluxo de Caixa ( )
Controle de Estoque ( )
Planejamento de compras ( )
Empréstimos ( )
Financiamentos ( )
Adm. do Capital de Giro ( )
Controle de Pagamentos ( )
Controle de Contas a Receber( )
Orçamento ( )
Outros. Cite:__________ ( )
18. Quais os recursos que são mais
utilizados para a tomada de decisão
financeira? (Marque as alternativas que se
aplicam).
Experiência dos administradores
Relatórios elaborados pelos
gestores
Interpretação dos controles
financeiros
63
Informações fornecidas pela
contabilidade
Intuição
Outros. Cite _________________
Nenhum
19. Quais as técnicas financeiras que você
não usa, mas que planeja usar pelos
próximos dois anos para desenvolver a
empresa?
__________________________________
__________________________________
20. Quais os motivos que levam você a
querer desenvolver a gestão financeira na
empresa dos seus pais/avós/tios?
__________________________________
__________________________________
__________________________________
21. O que levou você a realizar as
mudanças apontadas na questão anterior?
__________________________________
__________________________________
__________________________________
22. Com qual frequência seu
pai/mãe/avô/tio aceita suas sugestões de
melhoria para a empresa?
Frequentemente (todos os meses)
Com pouca frequência (a cada seis
meses)
Muito Raramente.
Nunca aceita nenhuma sugestão
minha.
23. Quais as principais dificuldades que
você percebe durante o processo da gestão
financeira da empresa? (Marque todas que
se aplicam)
Falta de recursos financeiros
Planejamento financeiro
Barreiras internas
Falta de apoio do proprietário (pai,
mãe, tios)
Falta de pessoal qualificado
Outros. Cite _________________
OE 2 - Verificar os motivos das
mudanças realizadas na gestão
financeira das MPEs familiares.
OE 3 - Conhecer as dificuldades
encontradas pela segunda geração para a
aplicação de novos conhecimentos de
gestão financeira na empresa familiar.
64
APÊNDICE II – Questionário para validação da amostra
1. Qual o ano do seu nascimento?
□ Antes de 1977
□ 1977 a 1981
□ 1982 a 1987
□ 1988 a 1991
□ 1992 a 1999
□ Depois de 1999
2. A quanto tempo você trabalha na
empresa?
□ Menos de 1 ano
□ De 2 a 4 anos
□ De 5 a 9 anos
□ De 10 a 15 anos
□ Acima de 15 anos
3. Com qual destas atividades você
trabalha? (Marque quantas alternativas
achar necessário).
□ Controle de estoques
□ Planejamento de compras
□ Financeiro: investimentos
(empréstimos e financiamentos)
□ Financeiro: Contas a pagar e
receber
□ Financeiro: Orçamento e fluxo de
caixa
□ Financeiro: Administração do
capital de giro
□ Em outra área.
Se na questão anterior, você marcou a
opção "em outra área", cite sua
responsabilidade atual na empresa.
__________________________________
______________________________
4. Qual o cargo que você exerce na
empresa?
__________________________________
__________________________________
____________________________
5. Você tem espaço para oferecer ideias de
melhoria direcionadas a sua função?
□ Sim
□ Na maioria das vezes
□ Em poucas oportunidades
□ Não
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