exercícios to 2013 enunciado

Escola Superior de Gestão e

Tecnologia de Santarém - IPS

Compilado por:

Susana Leal ● Jorge Faria ●

2ª edição

Santarém, 2013

Exercícios

Teoria das Organizações

Susana Leal ● Jorge Faria ● Teoria das Organizações ● 2 ●

1 CAPÍTULO 1

1.1 XEROX

A Xerox foi, em tempos, um ícone da inovação e do sucesso empresarial no negócio das fotocópias e da imagem digital. Antes do

início do século XXI a empresa estava no topo, com os lucros a crescerem rapidamente, as acções com uma boa cotação e uma nova

linha de fotocopiadoras/impressoras computadorizadas tecnicamente superiores aos produtos da concorrência. Em menos de dois

anos, muitos consideravam que a Xerox tinha passado à história. Considere os seguintes eventos:

» As vendas e lucros caíram a pique quando os rivais passaram a oferecer produtos semelhantes a preços mais baixos.

» No primeiro ano do século XXI, a empresa tinha prejuízos superiores a 384 milhões de dólares e dívidas superiores a 17 mil milhões

de dólares.

» O valor das acções baixou de $64 para $4. Em 18 meses, a Xerox perdeu 38 mil milhões de dólares.

» Vinte e dois mil trabalhadores perderam os seus postos de trabalho, minando a lealdade e a moral dos que permaneceram na

empresa.

» A empresa foi multada em 10 milhões de dólares por irregularidade contabilísticas e suspeita de fraude.

O que é que correu mal na Xerox? Este é um caso típico do declínio organizacional. Apesar de parecer uma queda que decorreu em

dois anos, foi, na verdade, o resultado de um conjunto de más decisões e de erros acumulados de vários anos.

História

A Xerox foi fundada em 1906 com o nome de Haloid Company, uma empresa de fornecimento de materiais fotográficos.

Desenvolveu a primeira fotocopiadora “Xerographic” do mundo, introduzida em 1959. A fotocopiadora 914, como era conhecida, foi

uma máquina de fazer dinheiro. Quando foi retirada do mercado em 1970, a 914 era, na época, o produto industrial mais vendido de

sempre. O novo nome da empresa – Xerox – estava no dicionário com o significado de fotocópia.

Joseph C. Wilson, presidente de longa data da empresa, criou uma cultura positiva, orientada para as pessoas, continuada pelo seu

sucessor, David Kearns, que liderou a Xerox até 1990. A cultura da Xerox e dos seus colaboradores dedicados eram fonte de inveja no

mundo dos negócios. Juntamente aos valores de justiça e respeito, a cultura da Xerox valorizava, também, a assunção de riscos e o

envolvimento dos trabalhadores. Wilson escreveu a seguinte nota para recrutar colaboradores “Procuramos pessoas que estejam

dispostas a aceitar riscos, tenham vontade de testar novas ideias e de ter as suas próprias ideias, que não tenham medo de mudar,

de um dia para o outro, aquilo que fazem, que acolham com prazer os novos colaboradores e os novos cargos”.

Actualmente, a Xerox continua a utilizar estas palavras no processo de recrutamento, mas esta cultura começou a ruir há vários anos

atrás.

Burox – A burocracia na Xerox

Tal como muitas empresas lucrativas, a Xerox tornou-se vítima do seu próprio sucesso. Os líderes sabiam perfeitamente que a

empresa necessitaria de ir além da venda de fotocópias para sustentar o seu crescimento, mas tiveram dificuldade em olhar para

além das margens de lucro de 70% que a fotocopiadora 914 proporcionou.

O centro de investigação da Xerox, criado em 1970 (Xerox’s Palo Alto Research Center – PARC), tornou-se conhecido em todo o

mundo pela sua inovação – a maioria das tecnologias revolucionárias da indústria de computadores, incluindo os computadores

pessoais, os interfaces gráficos, a Ethernet, as impressoras a lazer foram inventadas neste centro de investigação. Mas a burocracia

da Xerox cegou os líderes da empresa quanto ao enorme potencial destas inovações. Enquanto a Xerox se preocupava em vender

fotocópias, outras empresas, pequenas e novas, desenvolviam a tecnologia da PARC em produtos e serviços altamente rentáveis. Um

antigo gestor da Xerox afirmou “A Xerox, a menos que exista uma crise na empresa, enquanto o preço das suas acções sejam

aceitáveis, não muda muito rapidamente”.

Os perigos da burocracia tornaram-se incrivelmente dramáticos e claros no início da década de 70, quando as patentes das

fotocopiadoras começaram a caducar. De repente, os rivais japoneses, tais como a Canon e a Ricoh estavam a vender fotocópias ao

preço que custava a Xerox a produzi-las. A quota de mercado caiu de 95% para 13% em 1982. Sem produtos novos que fizessem a

diferença, a empresa teve de trabalhar de forma árdua para cortar os custos e reclamar quota de mercado empenhando-se nas


técnicas japonesas e na gestão pela qualidade total. Com a força da sua liderança, o CEO Kearns conseguiu rejuvenescer a empresa

por volta do início dos anos 90. Todavia, também lançou a Xerox no caminho do desastre futuro. Considerando a necessidade de

diversificação, Kearns lançou a empresa na prestação de serviços financeiros e de seguros em larga escala. Na altura em que ele

passou a liderança da empresa a Paul Allaire, em 1990, o balanço da Xerox estava gravemente prejudicado por vários mil milhões de

dólares em compromissos financeiros na área dos seguros.

O início da era digital

De forma sábia, o Paul Allaire iniciou um metódico plano para tirar a Xerox dos negócios dos serviços financeiros e dos seguros. Ao

mesmo tempo, ele iniciou uma estratégia mista de redução de custos e introdução de novos produtos. A Xerox foi bem sucedida

com uma linha de impressoras e fotocopiadoras digitais de alta velocidade, mas mostrou inépcia e subestimou o papel que as

impressoras a jacto de tinta iriam ter. Quando finalmente a Xerox introduziu no mercado impressoras pequenas, de secretária, o

negócio já estava perdido.

A utilização crescente das impressoras de secretária juntamente com o aumento do uso da internet e do e-mail, diminuíram

significativamente a venda de fotocopiadoras da Xerox. Não havia necessidade das pessoas fazerem tantas fotocópias, mas

aumentou o número de documentos criados e partilhados. Paul Allaire renomeou a Xerox como a “The Document Company” e

avançou para a era digital, esperando oferecer não apenas “caixas/máquinas” mas soluções integradas de gestão de documentos.

Como parte da estratégia, Paul Allaire contratou Richard Thoman que trabalhava na IBM. Thoman veio como director geral para a

Xerox, director geral de operações e como possível CEO, com a expectativa de que esta recuperasse o vigor que tinha nos anos 70.

Treze meses mais tarde foi despedido.

Jogo político

Allaire e Thoman culparam-se reciprocamente por não terem conseguido implementar de forma bem-sucedida a estratégia digital da

Xerox. As pessoas externas à empresa acreditavam que o fracasso teve, essencialmente, que ver com a cultura disfuncional da Xerox.

A cultura já era lenta a adaptar-se, e havia quem dissesse que durante a liderança de Allaire foi totalmente paralisada pela política.

Thoman procurou contornar a questão, mas quando tentou, a velha guarda insurgiu-se. Thoman nunca conseguiu exercer influência

substancial junto dos principais gestores e colaboradores, nem ganhar o apoio do conselho de administração, que continuava a

reunir-se nas costas de Allaire.

O fracasso da sucessão do CEO mostra o enorme desafio que é reinventar uma empresa com quase 100 anos de existência. Quando

Thoman chegou à Xerox, esta tinha passado por vários processos de reestruturação, corte de custos, rejuvenescimento e reinvenção

durante duas décadas mas, na verdade, pouco tinha mudado. Muitas pessoas consideraram que Thoman tentou fazer muita coisa,

em pouco tempo e cedo demais. Ele sentiu que era urgente mudar, mas não conseguiu transmitir essa urgência aos outros e inspirá-

los a seguir o difícil percurso que a verdadeira mudança requeria.

Havia também quem duvidasse que alguém pudesse resolver o problema da Xerox, pois a sua cultura tornou-se tanto disfuncional

quanto politizada. Um ex-executivo afirmou “Havia sempre pessoas a entrar e a sair”. “Eles mudavam de subdivisão, mas quando

olhávamos de perto, constatávamos que os mesmos velhos macacos estavam sentados nas árvores”.

Alguém de dentro

Em Agosto de 2001, Allaire passou a pasta de CEO a Anne Mulcahy, colaboradora da empresa há 24 anos, que começou na empresa

como vendedora de fotocopiadoras e ao longo do tempo progrediu na hierarquia. Anne Mulcahy dizia ser capaz de desafiar o status

quo da empresa.

Anne Mulcahy é considerada uma pessoa que toma decisões com firmeza. Ela iniciou um plano de reviravolta organizacional, de

vários mil milhões de dólares, que incluía o corte massivo de custos, fechar várias unidades operacionais que davam prejuízo,

incluindo a linha de impressoras a jacto de tinta tardiamente lançada. Ela negociou pessoalmente uma investigação sobre práticas

contabilísticas fraudulentas com vista a sinalizar um novo compromisso com as práticas de negócio eticamente correctas. Ela

apresentou vários produtos e serviços novos em áreas de grande expansão, tais como a tecnologia digital, os serviços de gestão de

documentos, os produtos a cores e a consultoria. A empresa lançou 40 novos produtos durante o ano de 2004, as vendas e os lucros

cresceram e as dívidas diminuíram. Além disso, uma nova abordagem na inovação indica que está lançada uma base sólida para o

futuro crescimento da empresa. Embora a cotação das acções não alcance os valores do final da década de 90, está num forte

movimento ascendente.

Ao tirar a Xerox da fase crítica, Anne Mulcahy ganhou o respeito e a admiração dos colaboradores, dos sindicalistas, dos

consumidores, dos credores e da imprensa. Ela foi reconhecida pela revista Business Week como uma das melhores gestoras do ano

de 2004. Todavia, a Xerox enfrenta uma aguerrida concorrência da Hewlett-Packard, da Canon e de outras empresas de tecnologias.


Anne Mulcahy necessita de manter a sua equipa de gestão concentrada no crescimento enquanto, simultaneamente, mantém um

rigoroso controlo de custos. No mundo das organizações em rápida mudança, nada é certo para sempre.

Fonte: Adaptado de Daft (2007, pp.3-5).

Q: Identifique os principais desafios com que a Xerox se deparou ao longo dos anos.

1.2 MEDIR AS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS

Em grupos de dois analise duas organizações de acordo com as dimensões abaixo indicadas. Exemplo: Hospital

versus restaurante familiar. Quais as principais diferenças?

Formalização Muitas regras escritas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Poucas regras

Especialização Tarefas e funções

separadas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sobreposição de tarefas

Hierarquia Muitos níveis hierárquicos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Poucos níveis hierárquicos

Tecnologia Produto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Serviço

Ambiente externo

Estável 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Instável

Cultura Normas e valores claros 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Normas e valores ambíguos

Profissionalização Formação altamente

profissionalizada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pouca formação

Objectivos Bem definidos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Não definidos

Tamanho Pequeno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Grande

Quadro mental Sistemas mecânicos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sistemas orgânicos


2 CAPÍTULO 2

2.1 TEXTO: MODELO T DA FORD 1

O Ford T é o primeiro modelo estandardizado da história automóvel, o primeiro

veículo que teve uma difusão enorme, o primeiro automóvel popular. Criado por

Henry Ford, cinco anos após o lançamento da imagem de marca do mesmo

nome, desenhado por J. Galand e H.-J. Wills, pôs a América a andar «a quatro

rodas», segundo a fórmula célebre, nomeadamente aquela América rural cuja

entrada no século XX ele simbolizava.

Muito robusto, dotado de grande fiabilidade, com um preço muito acessível para a época (850 dólares, aquando do seu lançamento em Outubro de 1908), este automóvel de quatro lugares foi também o primeiro a ser produzido segundo os princípios do Taylorismo, do trabalho em série. O que permitiu que o tempo de montagem de um automóvel passasse, numa década, de 12 horas e vinte minutos para uma hora e vinte minutos!

Como é que conseguiu Ford reduzir o tempo de montagem? Henry Ford, não estava a brincar quando fez este cálculo

estranho: das 7882 operações em que se decompõe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas robustas e

3338 homens com força física normal. O resto? Ao alcance de «mulheres ou crianças grandes». 2637 operações podem

ser efectuadas por deficientes sem uma perna, 715 por pessoas sem um braço, 670 por deficientes sem ambas as

pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas amputadas dos dois braços.

O pioneiro da indústria automóvel quis provar que é possível especificar as tarefas e decompor o trabalho em gestos

elementares, racionalizando a produção e aumentando o rendimento. Foi o que ele fez: o operário deixou de girar em

torno do automóvel que estava a ser montado. Foi a cadeia que passou a desfilar face ao posto de trabalho. Basta, em

seguida, cadenciar os movimentos e padronizar o todo – os veículos devem ser idênticos «como dois alfinetes saídos de

uma fábrica de alfinetes».

Entre 1908 e 1927, a Ford vendeu mais de quinze milhões de unidades, uma proeza que só a Volksvagen viria a

conseguir ultrapassar muito mais tarde. O ano recorde da produção do Ford T viria a ser 1923 (mais de dois milhões de

unidades produzidas), pouco antes do começo do seu declínio, designadamente devido ao aperfeiçoamento da rede

viária. A sua robustez e maleabilidade fabulosas tinham-se mostrado à altura de todos os obstáculos.

Henry Ford foi um precursor, mas retira a sua inspiração de Frederick Winslow Taylor, um apaixonado do estudo do

trabalho humano e grande maníaco do cronómetro.

1 Elaborado a partir de:

- LALANE, Bernard (1998), “100 anos de Gestão – A gestão científica”; Revista Executive Digest, n.º 48, Outubro de 1998, p. 32

- VINCENT, J. e RENVOIZÉ, J. P. (1995) , Os automóveis em 1000 imagens, Editora Livros e Livros


2.2 EXERCÍCIO: TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Leia atentamente o texto que se segue, escolhendo para cada espaço em branco as alternativas correctas .

«A essência do movimento das relações humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de

elevadas produtividades está no ________________(1) do empregado no seu trabalho. Como ponto de

partida deste movimento é costume considerar-se as ________________ (2) que começaram em 1924 e se

prolongaram até 1932. Experiências de Hawthorne é a designação atribuída a um conjunto de pesquisas

inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Ciências, dos Estados Unidos, numa ________________

(3) localizada em Hawthorne (Chicago).

Como a primeira experiência procurava-se determinar ________________ (4) na ________________ (5) dos

trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem que a ________________ (6) se

mantinha ou até ________________ (7) quando a ________________ (8) aumentava em excesso ou era

reduzida abaixo do razoável, o que parecia um contra-senso. Foi então que ________________ (9) (um

australiano, professor em Harvard) e os seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e concluíram

que havia outros aspectos que não estavam a ser tidos em conta para além da ________________ (10).

Prosseguindo as experiências, chegaram à conclusão de que o ________________ (11) aparentemente

contraditório dos trabalhadores tinha sobretudo que ver com a ________________ (12) que lhes estava a

ser dispensada e os levava a ________________ (13), o que ficou conhecido como o “efeito de Hawthorne”.

Além desta conclusão – no sentido de que os ________________ (14) dos trabalhadores podiam influenciar

significativamente a ________________ (15) – no final dos seus trabalhos os investigadores identificaram

ainda outro aspecto importante das organizações: a tendência dos seus elementos (os trabalhadores) para

construírem grupos ________________ (16), com as suas normas próprias e o desempenho de papéis

próprios. Uns, por exemplo, podiam ser identificados como líderes; outros, como seguidores; os que saíam

das regras por produzirem acima do nível aceite pelos líderes eram ________________ (17), bem como os

que produzissem exageradamente ________________ (18) .»2

2 Texto retirado de: TEIXEIRA, Sebastião; Gestão das Organizações, 1ª edição, Mc Graw Hill, 1998, pág. 12-13.


(1) a) Grau de satisfação b) Empenho c) Desinteresse d) Conhecimento e formação (2) a) Análises teóricas de Elton Mayo b) Experiências de Hawthorne c) Experiências em laboratório d) Mudanças do meio ambiente (3) a) Fábrica de automóveis b) Universidade c) Escola Industrial d) Fábrica da Western Electric (4) a) O efeito da linha de montagem b) O efeito da intensidade da luz c) Consequências das alterações d) O efeito das entrevistas (5) a) Vontade de trabalhar b) Indolência c) Produtividade d) Eficácia (6) a) Produtividade b) Motivação c) Eficácia d) Satisfação (7) a) Reduzia b) Aumentava c) Se alterava d) Agravava (8) a) Punição b) Hora de almoço c) Merenda d) Intensidade da luz (9) a) Max Weber b) Elton Mayo c) Mc Gregor d) Frederic Taylor

(10) a) Quantidade total de horas de trabalho b) Hora de almoço c) Produção d) Intensidade da iluminação (11) a) Comportamento b) Desinteresse c) Interesse d) Altruísmo (12) a) Condescendência b) Merenda c) Atenção d) Complacência (13) a) Revoltarem-se b) Produzir menos c) Produzir mais d) Deixarem-se de preocupar com a produção (14) a) Instrumentos de trabalho b) Sentimentos e atitudes c) Gestos d) Aspectos físicos (15) a) Velocidade da linha de montagem b) Força de trabalho c) Eficácia d) Produtividade (16) a) Informais b) Formais c) Homogéneos d) Heterogéneos (17) a) Acarinhados b) Excluídos do grupo c) Elogiados d) Despedidos (18) a) Mal b) Muito c) Pouco d) Bem


2.3 CASO: UM PROBLEMA NO MCDONALD’S 3

A empresa McDonald’s, talvez a primeira empresa retalhista de hambúrgueres no mundo durante várias décadas, enfrenta agora

alguns problemas significativos. Em menos de 10 anos, a quota de mercado da McDonald’s, nos EUA, diminuiu quase dois pontos

percentuais. A diminuição ocorreu apesar do aumento do número de restaurantes em 50%, liderando desse modo o sector.

Como é que a empresa está a tentar recuperar o volume de vendas perdido? A primeira solução envolve a reengenharia do sistema

de produzir hambúrgueres. No passado, a McDonald’s utilizava um método standard de fazer hambúrgueres. O cliente poderia obter

um hambúrguer “feito à medida”, mas isso demorava muito mais tempo. Na essência, o cliente tinha de escolher entre o

hambúrguer preferido e o serviço rápido.

Um novo método de preparação da comida requer que a McDonald’s prepare as suas refeições género “uma encomenda a tempo”

em oposição ao seu método tradicional de preparar a comida em “batches” (fornadas). Para além de ser um serviço mais orientado

para o cliente, este método de “uma encomenda a tempo” deve ajudar a McDonald’s a competir mais eficazmente com o método

“uma encomenda a tempo” utilizado no Burguer King e no Wendy’s, dois dos principais competidores da McDonald’s.

O novo sistema tem muitas vantagens. A primeira de todas é que, o novo sistema é muito mais rápido e actual dado que as

operações são computadorizadas. De facto, o sistema teve de ser desenhado para ser rápido porque os clientes desejam a comida

pontualmente e as sanduíches não são feitas até os clientes na realidade as encomendarem. Uma outra vantagem, o novo sistema

irá reduzir os custos da comida. Os funcionários da empresa acreditam que o antigo sistema em “batch” tem custos desnecessários

devido ao facto de que comida preparada que permaneça muito tempo no “forno” para manter a comida quente tem de ser

eliminada. Finalmente, a empresa acredita que desde que a comida não seja mais mantida no “forno”, a elevada qualidade da

comida servida deverá aumentar ainda mais.

Michael Quintan, CEO na McDonald’s, está muito entusiasmado com o novo sistema que está a ser introduzido nos seus

restaurantes. Ele acredita que o sistema mais rápido capacitará os restaurantes a servirem mais clientes na hora de ponta e a

oferecer mais e diferentes produtos. Quinlan, todavia, é um gestor astuto e sabe que muitos problemas aparecerão antes que o

sistema optimize todas as suas potencialidades para o sucesso da organização.

Questão:

1. Comente o texto à luz dos conceitos de Frederick Taylor.

2. Liste três problemas que, na sua opinião, futuros gestores da McDonald’s terão de resolver.

3. Que acções terão os gestores de tomar para resolver estes problemas?

4. Daquilo que conhece dos restaurantes de comida rápida, quão fácil será gerir o restaurante McDonald’s? Porquê?

3 Fonte: CERTO, Samuel C. (2000), Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, 8

th

edition, Prentice Hall International, New Jersey, p. 25


3 CAPÍTULO 3

3.1 CASO: MICROSOFT

Bill Gates criou a Microsoft em 1975 e tornou-a na empresa tecnológica mais lucrativa do mundo. Mas à medida que a

empresa ia crescendo, a estrutura funcional tornou-se ineficiente e pouco eficaz. Os trabalhadores começaram a

manifestar-se contra a crescente burocracia e os processos de decisão que andavam em passo de caracol. A estrutura

funcional era demasiado lenta e inflexível para uma grande empresa, operando numa indústria tecnológica de

mudanças rápidas.

Para responder melhor às mudanças ambientais, os executivos de topo criaram sete unidades de negócio baseadas nos

principais produtos da Microsoft: Windows group; Server Software Group; Mobile Software Group; Office Software

Group; Video Games and Xbox Group; Business Software Group; and MSN-Internet Group. Cada divisão é gerida por um

director geral e contém a maioria das funções de uma qualquer empresa, incluindo desenvolvimento de produtos,

vendas, marketing, e finanças.

O que fez a nova estrutura ser realmente revolucionária foi o facto dos directores gerais de cada divisão terem

liberdade e autoridade para desenvolverem o negócio e gastar o seu orçamento naquilo que entendessem, desde que

alcançassem os objectivos. Os directores gerais e os directores financeiros definiam o seu próprio orçamento e

objectivos. Antes, os dois executivos de topo, Bill Gates e Steve Ballmer, estavam envolvidos em praticamente todas as

decisões, sejam pequenas ou grandes. Actualmente, os gestores das divisões estão encarregues da nova autoridade e

responsabilidade. Um dos gestores disse “sinto-me como se estivesse a gerir a minha própria empresa”.

Fonte: R. Guth (2003). In Daft (2007, p.206)

Actividade:

Em grupos de dois, desenhe a nova estrutura organizacional da Microsoft.


3.2 CASO: CARPRICES.COM

A CARPRICES.COM é uma empresa com sede nos Estados Unidos da América, que se dedica ao comércio electrónico de

automóveis. Utilizando o site que tem na internet, a CARPRICES.COM funciona como um “encaminhador de vendas de

automóveis”.

Para desenvolver a sua actividade a empresa terá acordos com vários dealers americanos de todas as marcas em todos

os Estados dos EUA.

Descrição da actividade:

O site disponibilizará informação sobre todos os modelos à venda no mercado americano com os respectivos preços (bem como sobre todos os extras a adicionar a cada modelo);

Os preços constantes do site serão inferiores aos praticados pelos dealers, mesmo considerando os descontos habitualmente efectuados por estes;

Os clientes podem efectuar a reserva / compra a partir do site de acordo com os preços nele publicados;

A compra do automóvel é efectuada no dealer tradicional;

Os dealers comprometem-se a vender os automóveis aos preços publicados no site, bastando para isso que os clientes apresentem, no acto da compra o número de reserva obtido através do site;

Uma vez efectuada a reserva, a CARPRICES.COM, encaminhará o comprador para o dealer mais próximo da sua área de residência.

São vendidos carros novos e carros usados;

O site também disponibiliza, através de contratos de parceria com outras entidades: o Seguros para a compra do carro (fornecidos por seguradoras); o Empréstimos ou Leasing para a compra do carro (efectuados por instituições de crédito/leasing); o Manutenção do carro. o Acesso a revistas de automóveis.

A publicidade é feita em outros sites da internet. Para tal a empresa paga uma comissão a todas as pessoas / empresas que tenham publicidade da CARPRICES.COM nas suas páginas.

Sugestão de Trabalho:

Tendo por base as informações acima disponibilizadas, apresente a estrutura organizacional da CARPRICES.COM.

Justifique.


4 CAPÍTULO 4


1. Identifique no texto sobre a CISCO alguns dos indicadores de eficácia referidos no capítulo 4. Comente.

Objectivos Recursos Processo interno

Rendibilidade Aptidão dos gestores para captarem recursos valiosos e escassos no seu meio envolvente;

Cultura organizacional dinâmica e forte e ambiente de trabalho positivo;

Quota de Mercado

Aptidão da organização para se adaptar às alterações ambientais;

Desenvolvimento e crescimento dos colaboradores;

Crescimento Aptidão dos gestores para aplicarem recursos tangíveis e intangíveis no dia a dia da organização e atingir um desempenho superior

Eficiência operacional;

Responsabilidade social

Aptidão dos decisores para perceberem e interpretarem correctamente o meio envolvente externo

Comunicação vertical e horizontal clara e fluida.

Qualidade

2. Das tipologias estratégicas de Miles e Snow qual lhe parece que esteja a ser prosseguida pela CISCO?


5 CAPÍTULO 5

Questões:

1. Descreva diferenciação e integração. Em qual do tipo de incerteza ambiental é que a diferenciação e a

integração são maiores? E menores?

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

2. Imagine que pretende calcular a proporção entre trabalhadores de staff e trabalhadores de produção em

duas organizações – uma está inserida num ambiente simples e estável e a outra está inserida num

ambiente complexo e instável. Que diferenças é que são esperadas nestas proporções? Porquê?

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________


6 BIBLIOGRAFIA

Daft, R. L. (2008). Organizações: Teoria e Projetos (2ª ed.; trad. da 9ª ed. americana). São Paulo: Cengage Learning.

Daft, R. L. (2007). Understanding the theory and design of organizations (9 th ed.). Mason, OH: Thomson South-Western.

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