MDULO FLUXOEXERCCIOS DE CONSOLIDAO

Aluna: Natalia Elizabeth Lescano11 REFLEXES SOBRE O JOGO ILUSTRATIVOTendo como referncia os experimentos feitos na disciplina Vivenciando aTransformao Lean, quais sejam:PRIMEIRO EXPERIMENTO:Produo empurrada; nfase na eficincia local; lote de quatro produtos paraproduo e transferncia; responsabilidade da qualidade concentrada na estao de teste final;SEGUNDO EXPERIMENTO:Produo puxada; nfase no balanceamento do fluxo; lote de quatro produtospara produo e transferncia; padres e especificaes disseminados pelaplanta; gesto visual implantada para responsabilizao, feed-back e aocorretiva;TERCEIRO EXPERIMENTO:Produo puxada; fluxo contnuo; lotes unitrios para produo e transferncia;gesto visual, feed-back constante e colaboradores responsabilizados epromovendo a melhoria contnua; parceria logstica para aliviar o processogargalo com transferncia para operador logstico e milk-run de tarefas que noagregam valor para o cliente.QUARTO EXPERIMENTO:Fluxo contnuo; lotes unitrios para produo e transferncia; gesto visual,feed-back constante e colaboradores responsabilizados e promovendo a melhoria contnua; kaizen no processo gargalo para subordinar ritmo de produo oportunidade do mercado.Pergunta-se:1.1A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula pode principalmente ser atribuda a melhoria da EFICCIA do primeiro para o segundo experimento?

Rta: A melhoria na qualidade. Porque envolvendo aos integrantes da cadeia de produo, implementando a padronizao, poka-yokes, a melhoria da qualidade aumentou a produo de produtos bons, melhorando a eficcia.a1.2A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula pode principalmenteser atribuda a reduo do ESTOQUE EM PROCESSO do primeiro para osegundo experimento ?

Rta: A produo puxada. Porque mediante o KANBAN foi regulado o ritmo de produo de haste e de toda a linha de produo. Haste agora s faz conforme a necessidade do cliente interno.

1.3A que deciso(es) gerencial(is) implementada(s) e avaliada(s) na aula poderiaser atribudo o aumento do GIRO DE ESTOQUE do primeiro para o segundoexperimento?

Rta: A melhoria na qualidade e a produo puxada. Porque conseguimos fazer mais quantidade de produtos bons e foi reduzido o estoque mdio com a produo puxada.

1.4A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula poderia principalmente ser atribuda a reduo do ndice de NO CONFORMES do primeiro para o segundo experimento ?

Rta: A responsabilizao de todos os integrantes da cadeia de produo. Porque no principio a responsabilidade estava s no inspetor final de qualidade, depois foram envolvidos os demais integrantes, incluindo a gesto visual e feed back que permitiram respostas rpidas, e tambm a parceria com o fornecedor que ajudou muito com a melhoria da qualidade na fonte.

1.5Que desafio de mudana cultural est implcito na proposta LEAN de gestosemi-autnoma e JIDOKA implantada na passagem do primeiro para o segundo e terceiro experimentos?

Rta: O desafio cultural que os funcionrios devem ser considerados tambm como cabeas pensantes e no s como mo de obra. Porque desta forma todos so e sentem-se importantes, vo todos para o mesmo objetivo e se consegue gerar valor para todos os stakeholders. 31.6A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula pode ser principalmente atribuda a melhoria da EFICCIA do segundo para o terceiro experimento ?

Rta: A reduo de lotes de transferncia e a eliminao de tarefas que no agregavam valor no fabricante de bases.

1.7A que deciso gerencial implementada e avaliada na aula poderia principalmente ser atribuda a reduo do ESTOQUE EM PROCESSO do segundo para o terceiro experimento ?

Rta: A reduo de lotes de transferncia. Porque desta forma o material flua mais rapidamente.

1.8A que deciso(es) gerencial(is) implementada(s) e avaliada(s) na aula poderiaser atribudo o aumento do GIRO DE ESTOQUE do segundo para o terceiroexperimento ?Rta: O alivio do gargalo reduzindo as tarefas que no agregavam valor e a reduo do estoque em processo.

1.9Que fatores ou itens de despesa explicam a baixa competitividade em termos de CUSTO da operao representada pelo primeiro experimento ?4Rta: A reduo de desperdcios relativos da qualidade, a reduo de estoque (menos gastos de controle, menos perdas, etc.) e aumento no volumem de produo.

1.10Que desafio de mudana cultural est implcito na proposta LEAN dePRODUO PUXADA E FLUXO CONTNUO implantada na passagem doprimeiro para o segundo e terceiro experimentos ?

Rta: E preciso desenvolver uma viso global e acreditar nessa viso pois o mundo est em constante mudana e no posso querer adivinhar o futuro. preciso agir rpida e reactivamente.

1.11Que impacto teve a introduo do milk-run do segundo para o terceiroexperimento ?

Rta: Se conseguiu aliviar o gargalo reduzindo os tempos improdutivos na base, tambm reduzir o custo de armazenagem e custo logstico total na entrada, tambm se conseguiu vender mais.

1.12Que decises gerenciais foram adotadas para sincronizar o ritmo de produocom o ritmo da demanda no quarto experimento ?

Rta: Primeiro foi identificado o ritmo do mercado e depois em nosso processo foram balanceados os recursos de forma que nenhum deles tenha um ciclo de processo superior ao objetivo definido (que foi um pouco mais baixo para ter flexibilidade).

1.13A premiao feita no primeiro experimento contribuiu para a instaurao do fluxo contnuo preconizada pelo Lean ? Contribuiu para a busca da perfeio?Esteve alinhada com o conceito de valor desenvolvido pelo PensamentoEnxuto ?5Rta: No. A premiao do primeiro experimento foi muito local e o LEAN tem viso global, foi inclusive contraproducente pois a sobre produo de haste originou confuses, excesso de estoques, etc.

1.14Porque a variabilidade do ciclo de produo (faturamento) tornou-se menorquando evolumos do primeiro para o segundo experimento ?

Rta: Porque foi feita a melhoria na qualidade. Desta forma com menores defeitos de qualidade a produo foi mais regular e por tanto com menor variabilidade.

1.15Porque a variabilidade do ciclo de produo (faturamento) tornou-se menorquando evolumos do segundo at o quarto experimento ?6Rta: Porque foi feita a reduo do lote. Isto originou um ciclo mais continuo de produo.

2 - FERRAMENTAS LEAN2.1O que um poka-yoke ? Qual a sua finalidade ? D alguns exemplos depoka-yoke ?

Rta: das palavras japonesas Poka (descuidos) Yoke (eliminar). So dispositivos que evitam erros. Gabaritos ou procedimentos que garantem segurana/ qualidade.

2.2O que um sistema KANBAN ? Qual a sua finalidade ? D alguns exemplos desistemas de consumo onde o acionamento por KANBAN est implantado?

Rta: um sistema visual de programao, acionamento, e controle do resuprimento, fabricao e/ou distribuio de produtos. O objetivo proporcionar um fluxo rpido e balanceado de materiais, impedindo a gerao de estoques em excesso e filas, bem como a propagao de problemas e desperdcios, a traves de um simples instrumento de sinalizao (o KANBAN).Exemplos: sinal de combustvel no carro, folhinha no talo de cheques que indica que est prximo a acabar os cheques.

2.3O que SMED ? Qual a sua finalidade ? Qual a idia bsica que deve serperseguida na busca da melhoria da situao atual para a situao melhorada?7Rta: SMED (Single Minute Exchange Die): Preparao rpida. uma tcnica que trata da reduo do tempo de preparao. Procura transformar os tempos internos em tempos externos. Tudo o que possa ser feito sem deter a mquina tenho que fazer, e s as tarefas que realmente precisam de ser feitas com a mquina detida tenho que fazer com a mquina detida.

2.4O que um KAIZEN DE PROCESSO ? Qual a finalidade dessa abordagem ?Para que tipo de problema usada?

Rta: KAIZEN do processo: Eliminao de desperdcios. O objetivo e retirar os tempos que no agregam valor de um determinado processo. A metodologia no deve ser burocrtica, se chama a toda a equipe, se define o contexto, a situao atual, aonde se quer chegar e mos a obra.

2.5O que um KAIZEN DE FLUXO (mapeamento do fluxo de valor) ? Qual afinalidade dessa abordagem ? Para que tipo de problema usada?

Rta: KAIZEN de flujo um mapeamento do fluxo de valor. Prope um desafio para a alta gerencia para olhar o caminho como um tudo, compreender o fluxo de processo.

2.6O que MILK-RUN no contexto das operaes logsticas ? Que benefcios eque custos esto associados hiptese de compra de materiais em KITS?8Com o MILK-RUN se consegue aliviar o gargalo reduzindo os tempos improdutivos na base, tambm reduzir o custo de armazenagem e custo logstico total na entrada, tambm se consegue vender mais.

2.7O que o TAKT-TIME ? Como se calcula?

Rta: TAKT-TIME: Ritmo/ ciclo de produo (enfocado na demanda do cliente). Ritmo: jornada/ quantidade (se a quantidade a demanda do cliente TAKT-TIME).

2.8Na avaliao de uma linha ou clula de produo, trs ritmos devem seracompanhados pelo gerente, quais sejam: o TAKT-TIME, o CICLO DOPROCESSO e o CICLO DE PRODUO (faturamento). Qual a diferenaentre estes trs ciclos ? Para que a demanda seja atendida, se os temposdestes trs ciclos forem diferentes um do outro, qual dos trs deve ser o maior?Qual deve ser o menor?

Rta: Ciclo de produo: de quanto em quanto fao um produto bomCiclo de processo: de quanto em quanto sou capaz de fazer um produto.Demanda Takt-time: De quanto em quanto o mercado me demanda um produto. A capacidade tem que ser maior dos trs valores porque preciso atender ao mercado, por consequncia o ciclo do processo o menor dos trs valores (ciclo= intervalo entre dois, ento quanto menor o intervalo maior minha produo). O maior tem que ser o Takt-time.

2.9A demanda externa por um produto algo que, em princpio, foge ao controle do gerente de produo. O TAKT-TIME entretanto pode ser gerenciado de vrios formas. Que formas so estas e com que propsito se faria este gerenciamento?9Rta: O TAKT-TIME jornada/ demanda. No tenho controle sobre a demanda mais gerenciando corretamente a jornada consigo ter um impacto no TAKT-TIME.

2.10Porque para se fazer o balanceamento de uma linha ou clula de produoaconselha-se que o contedo de trabalho seja dividido nas suas operaeselementares ? O que uma OPERAO ELEMENTAR?

Rta: Operao elementar o menor elemento de trabalho e o menor incremento de trabalho que pode ser transferido para outra pessoa. preciso entender o trabalho para dividi-lo corretamente. Para que o sobrecarregado ceda parte de suas tarefas ao ocioso preciso compreender o trabalho que tem que ser feito.

2.11Ao se levantar as informaes sobre um processo existente para fins debalanceamento que procedimento devemos ter com relao a atividades como:caminhadas do operador ou trabalhos do operador fora do ciclo regular (comopegar uma ferramenta ou uma pea fora da clula) ?

Rta: Kaizen no papel: No incluir como elementos de trabalho nenhum desperdcio obvio. Nosso objetivo eliminar os desperdcios, ento no devem considerar-se como parte do trabalho porque so tempos que no agregam valor.

2.12O que um GBO (grfico de balanceamento dos operadores) ? Para que serve?

Rta: GBO: Grfico de Balanceamento dos Operadores. Tenho que verificar no grfico as tarefas de cada operador e assim monitorar que todas as estaes atendem o ritmo desejado.

2.13Num GBO (grfico de balanceamento dos operadores) que relao deve haver entre as cargas de trabalho alocadas aos operadores e o TAKT-TIME?1

2.14Quando o nmero terico de operadores necessrio para atender o takt-time de uma clula de produo fracionrio e a parte decimal deste quantitativo inferior a 0,3 o que recomendado por profissionais experientes em aplicaesLEAN ?

Rta: O que recomendado por pessoal experiente em LEAN rever e tentar melhorar o processo para reduzir esse tempo e cobrir essa capacidade que falta. Se fizer o contrario, arredondar para acima, estou assumindo uma ineficincia no meu processo.

2.15Dentro da cultura de balanceamento de clula LEAN - e supondo que a equipede trabalho alocada para uma clula tenha uma certa folga programada - o que melhor prtica: distribuir a folga igualmente por todos os colaboradores ou concentrar a folga num operador mantendo os outros com saturao em torno de 90% de sua capacidade ? Porque?

Rta: Concentrar a folga num operador mantendo os outros com saturao em torno de 90% de sua capacidade. Porque distribuindo a folga homogeneamente por todos os colaboradores uma folga maior e a folga grande pecado no LEAN. Concentrando a folga num operador posso enfocar esse operador para treinamento, etc.

2.16O que pitch ? Como pode ser determinado?

Rta: um multiplicador del takt-time. Chegamos a ele procurando dar um senso pratico para a retirada de materiais. uma unidade de controle no sistema. Exemplo: 100 peas/ embalagem6 seg/ pea600 seg/embalagem = 10 minutos (estes 10 minutos so o PITCH)

2.17Cite trs vantagens normalmente mencionadas para a adoo do A3 comoferramenta de documentao e proposio de idias no contexto LEAN.Compare o A3 com o Word e o Power-Point e explique que vantagens poderia haver em utilizar uma ferramenta com as limitaes inerentes a uma folha de papel preenchida a mo.1Rta: Favorece a objetividade, a sntese forando pela falta de espao um 5S de informaoEstimula um jeito de pensar e decidir padronizado (pelos itens definidos). Estimula que as analises e solues so baseadas em fatos e dados. O A3 uma ferramenta de aprendizado e de gesto de conhecimento e se valoriza muito por acima das ferramentas mais sofisticadas ou informatizadas pelo fato de que A3 simples, facilita a comunicao, e entendimento de todos. s vezes as ferramentas mais sofisticadas precisam mais tempo que no temos disponvel.

2.18Como e porque o feed-back e a resposta rpida afetam a produo geral de um sistema de produo ?

Rta: Quanto mais rpido percebo um problema, e conseguimos corrigir, menor o desvio global no final do perodo e por tanto menor a perdida do sistema.

2.19Um quadro de gesto visual com o acompanhamento da performance cotidiana que apresenta todas as metas sempre alcanadas ou metas nunca alcanadas est cumprindo plenamente a sua misso ? Porque ? Diante desta situao qual deve ser, num contexto LEAN, a atitude do gerente de produo?

Rta: Quando tenho um quadro com metas nunca cumpridas no motivador e no estimula a nenhum colaborador. Quando as metas esto sempre cumpridas se chega a uma espcie de relaxamento. Conforme o pensamento LEAN, o gerente de produo tem que procurar metas que mantenham o quadro aproximadamente em 70% verde e 30% vermelho.

2.20Do ponto de vista da cultura LEAN, o que em princpio melhor: duas linhasdedicadas cada uma a um produto diferente (porm semelhante) ou duas linhas ambas produzindo os dois produtos diferentes (porm semelhantes) ? Porque?1Rta: Duas linhas ambas produzindo os dois produtos diferentes (porem semelhantes) porque um sistema mais flexvel no mundo competitivo de hoje.

2.21Para que dois diferentes produtos tenham sua produo acomodada numamesma clula, que relao deve ter o contedo de trabalho de cada um deles ?Porque?

Rta: Os produtos numa mesma clula devem ser semelhantes, para manter um fluxo continuo de produo, as diferenas mximas entre um produto e outro devem ser do 30%.

2.22Para que dois diferentes produtos tenham sua produo acomodada numamesma clula, que nvel de similaridade deve ter o contedo de trabalho de cada um deles? Porque?

Rta: Os produtos devem ser o mais similares possveis para ter homogeneidade na produo pelo contedo de trabalho similar.

2.23Quais o nvel de automao recomendado por profissionais experientes em aplicaes LEAN ?

2.24Cite 5 recomendaes para a instaurao de um lay-out celular.1Rta: - Projetar a clula de trabalho como se fosse s um operador que vai trabalhar deslocando-se de um ponto a outro no posto de trabalho at completar todo o produto (mesmo que voc nunca pretenda fazer isso).- Colocar as estaes bem prximas para minimizar as distancias percorridas. - Localizar o processo inicial perto do ultimo para dar flexibilidade no agrupamento dos postos de trabalho. Clula em U mais recomendada.- Garantir a ergonomia da clula.

2.25Cite 5 recomendaes para o gerenciamento de materiais no contexto daimplantao de clulas.1

3 FILOSOFIA LEAN E ESTRATGIA DE MANUFATURA3.1O primeiro passo da filosofia LEAN consiste em identificar o que valor para ocliente. Desta identificao decorre o conceito de desperdcio. Descreva ecomente com as suas palavras os oito tipos de desperdcios que podem serencontrados nos sistemas de produo.1Rta: 1) Espera: Filas, mquinas paradas.2) Armazenagem: Fazer antes da hora, ter mais do necessrio.3)Movimentao: Movimentos desnecessrios de pessoal pelo layout mal feito.4) Transporte: Desnecessrio de peas e produtos.5) Reprocesso/ Correes: Retrabalhos por defeitos, inspees, falhas.6) Processamento: preparaes desnecessrias/ incorretas devido ao equipamento ou projeto ruim.7) Produo em excesso: Fazer mais do que demandado. Este o pior tipo de desperdcio porque contribui para a ocorrncia dos outros 6.8) Intelectual: Ter pessoas e trata-las como simples mo de obra. Desperdiar isto no utilizar a capacidade criativa e transformadora de cada colaborador.

3.2No pensamento LEAN a ativao de uma mquina apenas para garantir ndices altos de utilizao um procedimento no recomendado. Isto , produo em excesso ou para estoque (sem a confirmao da demanda ou antes da hora do consumo) so considerados desperdcios. Que argumentos so utilizados pelos proponentes do LEAN para defender que as eficincias locais conquistadas pela plena ativao de um recurso no-gargalo muitas vezes no se justificam quando analisada a eficincia global do sistema ?3.3No pensamento LEAN, atividades como transporte, armazenagem e inspeo so normalmente vistas como desperdcios. Porque ? Quais as propostas LEAN para reduzir os tempos e esforos relacionados a estas atividades ?13.4Na racionalidade tradicional, para compensar custos de preparao de mquina, ou de encomenda de produtos, ou de transporte, costuma-se propor uma compensao processando, encomendando ou transportando logo de uma vez um lote econmico de produtos. Sendo esta uma ideia sensata pergunta-se: qual a proposta LEAN para o enfretamento desta questo ? Isto : o que prope o LEAN com relao, por exemplo, a uma situao onde produtossignificativamente diferentes so feitos numa mesma linha com set-ups muitoaltos de troca ?3.5Que mudanas no papel das chefias so requeridas pela proposta LEAN ?3.6Como o pensamento LEAN v a adoo de sistemas de programao sofisticados ou um nvel elevado de automao? Positivamente? Negativamente? De forma neutra? Porque?13.7Como o HEIJUNKA (produo nivelada) pode contribuir para um desempenho de excelncia no quesito QUALIDADE?3.8Como o HEIJUNKA (produo nivelada) pode contribuir para um desempenho de excelncia no quesito VELOCIDADE DE RESPOSTA?3.9Como o HEIJUNKA (produo nivelada) contribui para um desempenho de excelncia no quesito FLEXIBILIDADE DE MIX ?3.10Como o HEIJUNKA (produo nivelada) contribuiria para um desempenho de excelncia no quesito CUSTO?13.11Explique a linha de argumentao dos proponentes do HEIJUNKA para justificar a tese de que a curva de aprendizado seria um argumento favorvel (e no desfavorvel) adoo da estratgia fazer de tudo o tempo todo.3.12Porque o LEAN incentiva a busca de cooperao com os fornecedores ?Exemplifique trs tipos de economia que podem ser obtidas atravs doestabelecimento de uma relao estvel com os fornecedores pautada noconceito ganha-ganha.3.13Conceitue FLEXIBILIDADE DE MIX e discorra sobre como uma operao pode desenvolver este tipo de flexibilidade.13.14Conceitue FLEXIBILIDADE DE INOVAO e discorra sobre como umaoperao pode desenvolver este tipo de flexibilidade.3.15O LEAN uma abordagem nascida no ambiente de produo repetitiva. Queaspectos da sua filosofia e que ferramentas poderiam ser teis num contexto de produo sob encomenda onde a demanda futura no possa ser prevista ouestabilizada ?3.16A produo em condomnios industriais tem sido adotada no Brasil por quasetodas as montadoras de automveis. Tomando como referncia a abordagemLEAN e sua proposta de produo nivelada em pequenos lotes pergunta-se: oque h de convergente entre a proposta de produzir em condomnios industriais e a abordagem LEAN ?23.17Diante de incertezas defensvel dispor de ESTOQUES DE SEGURANA. Por outro lado o LEAN prope que no mundo contemporneo ter muito estoque tende a ameaar a posio competitiva. Qual a sada para esta aparentecontradio?3.18 necessrio ter em mos ou j encomendada a quantidade de material capaz de suprir a minha necessidade de consumo durante o tempo de reposio (de uma certa matria-prima por exemplo). Por outro lado o LEAN prope que no mundo contemporneo ter muito estoque tende a ameaar a posio competitiva. Qual a sada para esta aparente contradio ?3.19Diante de custos elevados de compra, transporte ou preparao de mquina, uma opo defensvel ratear esse custo comprando, transportando ou fazendo logo uma quantidade econmica de produtos quando do momento da compra, transporte ou processamento. Por outro lado o LEAN prope que no mundo contemporneo comprar ou fazer um produto antes da hora do consumo, gerando estoque, tende a ameaar a posio competitiva. Qual a sada para esta aparente contradio ?23.20Diante de variaes especulativas de preo, pode ser indicado para fins deinvestimento adquirir estoques antes da hora do consumo imediato. Por outrolado o LEAN prope que no mundo contemporneo ter muito estoque tende aameaar a posio competitiva. Qual a sada para esta aparente contradio?24: ESTRUTURAS DE PRODUO4.1Conceitue e compare: LAY-OUT FUNCIONAL e LAY-OUT DEDICADO. Qualdestes dois arranjos fsicos propicia mais eficincia de fluxo? Qual destes doisarranjos fsicos propicia mais flexibilidade para inovao?4.2Conceitue e compare: ESTRUTURA DE PRODUTO HORIZONTALIZADA eESTRUTURA DE PRODUTO VERTICALIZADA. Diante de qual destas duascircunstncias tende a haver mais presso sobre a GESTO DA CAPACIDADE ?Em qual destas duas circunstncias tpica a necessidade de um boa ESTODE MATERIAIS?4.3O que um PROGRAMA-MESTRE?24.4O que um LAY-OUT CELULAR? Quais vantagens este tipo de arranjoprodutivo pode proporcionar em relao a um LAY-OUT FUNCIONAL ? E emrelao a um LAY-OUT DEDICADO EM LINHA ?4.5Conceitue PRODUO EM MASSA e PRODUO SOB ENCOMENDA edescreva o arranjo fsico que tipicamente caracteriza esses dois ambientesprodutivos.4.6Discuta objetivamente que aspectos da competitividade (na rbita de atuao dos clientes) so mais relevantes para o sucesso de empresas que atuam emPRODUO EM MASSA e PRODUO SOB ENCOMENDA.24.7Tome como referncia a PRODUO EM MASSA e a PRODUO SOBENCOMENDA e responda: em qual destes ambientes as tcnicas de GESTODO FLUXO parecem mais tipicamente aplicveis ? Porque ? Em qual destesambientes as tcnicas de GESTO DA CAPACIDADE e de PROGRAMAODE ATIVIDADES parecem mais tipicamente aplicveis ? Porque ?4.8Tome como referncia a PRODUO REPETITIVA e os SISTEMAS COMPROJETO E PRODUO SOB ENCOMENDA e responda: em qual destesambientes so mais tipicamente aplicveis tcnicas como LEAN, JUST-IN-TIME e MRP ? Porque ? Em qual destes ambientes so mais tipicamente aplicveis tcnicas como PROGRAMAO COM CAPACIDADE FINITA e PERT-CPM. Porque ?24.9Tome como referncia situaes tpicas de PRODUO REPETITIVA e osSISTEMAS COM PRODUO SOB ENCOMENDA e responda: onde costumahaver mais variedade ? Onde a velocidade de produo tende a ser maior ?Onde o volume de produo tende a ser maior ? Onde a previsibilidade dademanda tende a ser maior ?4.10Porque no mundo de hoje pode ser importante para um gerente de umainstalao tipicamente dominada por PRODUO REPETITIVA conhecer astcnicas e as questes que dominam as preocupaes de gerentes de ambientes com PRODUO SOB ENCOMENDA ? Porque a recproca tambm verdadeira ?4.11Conceitue resumidamente EXPECTATIVAS, NECESSIDADES e DESEJOSconforme debatido na aula.24.12Responda objetivamente: que estratgias de gesto de capacidade podem serutilizadas por empresas que enfrentam demandas sazonais ?4.13Responda objetivamente: que consequncias, desdobramentos ou limitaes na gesto da produtividade e da qualidade traz o fato de um servio no ser algo tangvel?4.14Responda objetivamente: que diferenas e desafios h na gesto da qualidadeem ambientes de servios quando comparada com a manufatura ?4.15Se o atendimento de EXPECTATIVAS fundamental na gesto de qualidade em servios e se as EXPECTATIVAS normalmente no so explicitamentemencionadas pelos clientes como fazer para gerenci-las, entreg-las e assim garantir a satisfao dos clientes ? Onde encontrar referncias para essagesto? Quem envolver na entrega desse valor ao cliente?25 REVISO SOBRE CONCEITOS BSICOS E RELAES ENTRE ELESTomando como referncia a conceituao e o vocabulrio desenvolvido nadisciplina Vivenciando a Transformao Lean e nos textos de apoio constantes do material didtico do curso:5.1Explique para que servem os indicadores de EFICCIA. D um exemplo de umindicador numrico de EFICCIA com a descrio do que significam as parcelas da sua conta.5.2Explique para que servem os indicadores de EFICINCIA. D um exemplo de um indicador numrico de EFICINCIA com a descrio do que significam asparcelas da sua conta.5.3Explique para que servem os indicadores de QUALIDADE. D um exemplo de um indicador numrico de QUALIDADE com a descrio do que significam asparcelas da sua conta.25.4Explique para que servem os indicadores de PRODUTIVIDADE. D um exemplo de um indicador numrico de PRODUTIVIDADE com a descrio do que significam as parcelas da sua conta.5.5Explique para que servem os indicadores de EFETIVIDADE. D um exemplo de um indicador numrico de EFETIVIDADE com a descrio do que significam as parcelas da sua conta.5.6Que relao existe entre a TAXA DE PRODUO e o CICLO DO PROCESSO?5.7Que relao existe entre o TEMPO DE ATRAVESSAMENTO e o GIRO DEESTOQUE?25.8Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOScom os ESFOROS REALIZADOS, responda com suas palavras que relao h entre a EFICCIA e a PRODUTIVIDADE.5.9Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOScom os ESFOROS REALIZADOS, responda com suas palavras que relao h entre a EFICINCIA e a PRODUTIVIDADE.5.10Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOScom os ESFOROS REALIZADOS. responda: um CICLO DO PROCESSOpequeno bom para a produtividade ? Por que ?5.11Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOScom os ESFOROS REALIZADOS, responda com suas palavras que relao h entre a QUALIDADE e a PRODUTIVIDADE.35.12Considerando que a PRODUTIVIDADE relaciona os RESULTADOS OBTIDOScom os ESFOROS REALIZADOS, responda: um TEMPO DEATRAVESSAMENTO pequeno bom para a PRODUTIVIDADE ? Por que ?5.13Tome como referncia duas situaes de produo referentes a uma mesma linha de produo, ambas com funcionamento regular e em regime.Suponha que a PRIMEIRA SITUAO refere-se a um fluxo com GRANDESLOTES de produo e transferncia, e que a SEGUNDA SITUAO pauta-sepela produo e transferncia de PEQUENOS LOTES.Se os tempos envolvidos na operao gargalo desta linha de produo soexatamente os mesmos nas duas situaes, o cenrio com lotes pequenos teruma maior produo ? Porque ?5.14Tome como referncia duas situaes de produo referentes a uma mesma linha de produo, ambas com funcionamento regular e em regime.Suponha que a PRIMEIRA SITUAO refere-se a um fluxo com GRANDESLOTES de produo e transferncia, e que a SEGUNDA SITUAO pauta-sepela produo e transferncia de PEQUENOS LOTES.Se os tempos envolvidos na operao do gargalo desta linha de produo e os tempos referentes na operao de uma rea no-gargalo desta mesma linha so exatamente os mesmos nas duas situaes, o cenrio com lotes pequenosreduzir a OCIOSIDADE da rea no gargalo ? Porque ?5.15Tome como referncia duas situaes de produo referentes a uma mesma linha de produo, ambas com funcionamento regular e em regime.Suponha que a PRIMEIRA SITUAO refere-se a um fluxo com GRANDESLOTES de produo e transferncia, e que a SEGUNDA SITUAO pauta-sepela produo e transferncia de PEQUENOS LOTES.Se os tempos envolvidos na operao do gargalo desta linha de produo e os tempos referentes na operao de uma rea no-gargalo desta mesma linha so exatamente os mesmos nas duas situaes, o cenrio com lotes pequenosreduzir o ESTOQUE EM PROCESSO da linha? Porque ?36: DIAGNSTICO OPERACIONAL E BALANCEAMENTO -QUESTES NUMRICAS6.1Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias,sendo 8 horas por dia). Ao longo do ms foram produzidos 10.000 produtos.Destes 7% no estavam de acordo com as especificaes e foram devolvidospelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos. Segundo pesquisas dosetor de Ps-vendas 12% dos clientes consultados declararam que no voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a inteno de voltar a comprar da empresa. Segundo a Engenharia essa linha seria capaz de fazer 83 produtos/hora. Vendas e Produo haviam concordado com uma meta de venda de 560 por dia.Quanto eficaz foi o sistema ? E quanto eficiente foi o sistema ?6.2Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias,sendo 8 horas por dia). Ao longo do ms foram produzidos 10.000 produtos.Destes 7% no estavam de acordo com as especificaes e foram devolvidospelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos. Segundo pesquisas dosetor de Ps-vendas 12% dos clientes consultados declararam que no voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a inteno de voltar a comprar da empresa. Segundo a Engenharia essa linha seria capaz de fazer 83 produtos/hora. Vendas e Produo haviam concordado com uma meta de venda de 560 por dia.Qual foi a qualidade do sistema ? Qual foi a produtividade do sistema ?36.3Uma linha de produo operou durante um ms (ou mais precisamente 20 dias,sendo 8 horas por dia). Ao longo do ms foram produzidos 10.000 produtos.Destes 7% no estavam de acordo com as especificaes e foram devolvidospelos clientes. Os demais foram faturados e aceitos. Segundo pesquisas dosetor de Ps-vendas 12% dos clientes consultados declararam que no voltaro a comprar da empresa. Os demais clientes manifestaram a inteno de voltar a comprar da empresa. Segundo a Engenharia essa linha seria capaz de fazer 83 produtos/hora. Vendas e Produo haviam concordado com uma meta de venda de 560 por dia.Qual foi a efetividade do sistema ?6.4Uma linha de produo est funcionando com fluxo contnuo e de forma bemestvel. No ltimo ms a produo totalizou 200 produtos acabados e, conforme apurao feita periodicamente, o estoque em processo manteve-se estvel sendo equivalente a 30 produtos.Supondo que o desempenho deste ms se repetir nos demais meses do ano e considerando que o ano tem 365 dias, estime o GIRO DE ESTOQUE destesistema.6.5Uma linha de produo est funcionando com fluxo contnuo e de forma bemestvel. No ltimo ms a produo totalizou 200 produtos acabados e, conforme apurao feita periodicamente, o estoque em processo manteve-se estvel sendo equivalente a 30 produtos.3Supondo que o desempenho deste ms se repetir nos demais meses do ano e considerando que o ano tem 365 dias, estime o TEMPO DE PERMANNCIAMDIO DO ESTOQUE dentro do sistema.6.6Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20 dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800 produtos/ms.A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar a recuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% dademanda.Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo detrabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:Qual o takt-time relacionado demanda colocada sobre o sistema?6.7Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20 dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800 produtos/ms.A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar arecuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% dademanda.Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo detrabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:Qual o tempo mximo de trabalho (ciclo do processo) que poder ter a estaogargalo para que a demanda seja consistentemente atendida e a folgapretendida seja respeitada ?36.8Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20 dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800 produtos/ms.A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar arecuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% dademanda.Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo detrabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:Qual o nmero mnimo terico de recursos necessrios ?6.9Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20 dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800 produtos/ms.A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar arecuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% dademanda.Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo detrabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:Se o contedo total de trabalho no puder ser reduzido por trabalhos de melhoria da produtividade, qual dever ser o nmero mnimo possvel de recursos realmente alocados ?36.10Uma linha de produo faz um determinado produto X. A operao se d 20 dias por ms, sendo 8 horas por dia. A demanda prevista de 2.800 produtos/ms.A gerncia gostaria de prever uma folga de capacidade para acomodar a recuperao de pequenos problemas e eventuais oscilaes de at 10% dademanda.Supondo que o produto a ser manufaturado nesta linha totalize um contedo detrabalho de 500 segundos por produto pergunta-se:Considerando as respostas anteriores, qual seria na melhor das hipteses, aeficincia no uso da capacidade instalada ?