INTRODUOO sucesso e sobrevivncia de uma empresa dependem entre outros fatores da eficincia com a qual produz seus produtos ou servios. A falta de conhecimento da rea da produo, desde a venda do produto at as informaes pertinentes ao controle produtivo, pode resultar na ineficincia da empresa.Assim sendo necessrio que as empresas trabalhem na busca constante do aperfeioamento de seus sistemas de produo. Para isto importante que haja integrao entre todas as reas da empresa, onde cada uma conhea e tenha liberdade de opinar nas aes das outras.As empresas surgem e normalmente crescem desordenadamente em virtude de falta de planejamento e organizao sistmica. Na rea produtiva geralmente desenvolvem-se fluxos produtivos os quais por no serem definidos e organizados como sistemas pecam no quesito eficincia e eficcia. Muitas vezes at existem sistemas informais de razovel desempenho, mas enquanto no totalmente organizados dificilmente alcanaro todo resultado que se possvel.Dentro deste contesto, o trabalho pretende orientar no sentido de abordar o Planejamento de Programao e Controle da Produo (PPCP) sob o ponto de vista de um sistema de apoio ao fluxo e as reas da produo. Tambm mostrar que, atravs dele, se faz ligao da produo com as reas de vendas, finanas e marketing das empresas.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUOToda empresa industrial deve reconhecer a expectativa do cliente e, por meio do planejamento e organizao dos seus recursos produtivos, atenderem a demanda estipulada. Essa atividade a essncia do planejamento e controle da produo. Porm, a simplicidade descrita acima recebe interferncias decorrentes de variaes no previstas da demanda, do rendimento do processo e de outros fatores externos ao domnio da empresa. necessrio trabalhar o grupo de recursos produtivos simultaneamente, atendendo a um nmero varivel de clientes e produtos. A Figura 1 mostra as interaes de um sistema produtivo para atender a uma solicitao do mercado.Figura 1- Fluxograma para um sistema de produo. Fonte: Adaptado de Prado C. A. S. 2000 (pg.36).Este estudo aborda os conceitos de demanda agregada, planejamento agregado, plano mestre de produo, MRP e MRPII e seqncia de produo com capacidade finita. Esses conceitos, sero a base para o modelo proposto de Programao e Controle de Produo (PCP).O planejamento controle da produo um sistema de informao que gerencia a integrao dos recursos produtivos de uma empresa. Tem o objetivo de atender a uma demanda determinada e simultaneamente maximizar o lucro da empresa.Segundo Davis et al (2001), a organizao deve estender o planejamento em trs horizontes de tempo: em longo prazo, em mdio prazo e em curto prazo.O planejamento da produo em longo prazo (PPLP) relaciona o horizonte de tempo maior ou igual h um ano. Nesta etapa avalia-se a capacidade produtiva e compara-se com o planejamento estratgico. Podem-se criar cenrios para 3, 5 e 10 anos, quando se determina ou no a necessidade de avaliar uma possvel expanso da capacidade produtiva. Recomenda-se no mnimo uma reviso do PPLP aps a organizao reavaliar o planejamento estratgico.O planejamento da produo em mdio prazo (PPMP) pode cobrir um perodo de 3 at 12 meses. O PPMP deve ser revisado e atualizado trimestralmente (Davis et al 2001). Ao estabelecer o PPMP, a empresa determina o padro de utilizao de suas instalaes e avalia a necessidade de contratar ou no mais recursos humanos ou sub-contratar servios. A melhor representao do PPMP o Plano Mestre de Produo.O planejamento da produo em curto prazo (PPCP) determina o que ser produzido nas prximas 4 semanas. Esse perodo varia de organizao para organizao em funo da flexibilidade do processo produtivo, do tempo de atravessamento da produo e da oscilao de demanda para seu portiflio, podendo variar de 3 dias at 6 semanas. A avaliao da disponibilidade de matria-prima e o gerenciamento da eficincia do processo produtivo so as funes mais importantes, para assegurar o alinhamento do processo com a demanda.Segundo Burbidge (1983), o planejamento e controle da produo poderiam ser divididos em cinco etapas principais: planejamento de produo, emisso de ordens de produo, liberao de ordens, acompanhamento e controle de estoques. A realizao das atividades sugeridas direciona, com eficcia e eficincia, a empresa, para as necessidades dos seus clientes.Na seqncia desta dissertao podem-se compreender os diferentes desafios e opes de gerenciar o planejamento da produo para uma organizao, em especial as de administraes pblicas. A Figura 1 mostra a interdependncia dentro de um sistema produtivo e, no decorrer da dissertao, observa-se a importncia de cada subsistema envolvido.1.1 Conceito de Controle da ProduoO controle da produo verifica o cumprimento pelas reas da produo do que foi programado com relao a que produzir, quanto e para quando produzir. O controle atua fazendo comparaes de rotina entre o que est determinado a se produzir nas ordens de fabricao e o que realmente esta sendo produzido na pratica. Quando se detecta divergncias entre o programado e o produzido solicita providencias e acompanha o cumprimento destas.Segundo Pitkowski (1987, p. 76) o Controle da Produo a verificao de que a fabricao cumpre o que determina o programa de produtividade, com relao a:- Produto especificado;- Quantidade solicitada;- Prazo previsto.O controle de produo (CP) a ltima fase do PCP, que acompanha, avalia e regula as atividades produtivas, para mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos. Depois de elaborado o Plano de Produo, emitidas as ordens e liberados os recursos, todos os rgos produtivos de assessorias passam a funcionar em integrao, mas ele precisa ser controlado, para que se assegure que aquilo que foi planejado est sendo executado e que os objetivos esto sendo alcanados. Trata-se de garantir a eficincia e a eficcia do sistema (CHIAVENATO, 1990, p. 84).O controle como garantia da eficincia e eficciaFonte: Chiavenato, 1990, p. 84.Sendo o controle e acompanhamento da produo a ltima fase do PCP, cabe a ele fazer a avaliao dos resultados de eficincia e eficcia do sistema produtivo, levantando assim informaes para o ajuste momentneo da produo bem como dados que serviro para planejamentos futuros.1.2 Finalidades ou funes do controle da produoSegundo Chiavenato (1990, p. 85) como a ltima fase do PCP, o CP apresenta as seguintes finalidades:- Avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da empresa;- Comparar o programado e o realizado;- Apontar falhas para a direo da empresa;- Informar outras sees sobre o andamento das atividades produtivas. Conforme Chiavenato (1990, p. 85-86) o CP procura acompanhar e verificar, isto , monitorar, os seguintes aspectos crticos do processo produtivo da empresa:- Previso de vendas e suas possveis variaes;- Planejamento da capacidade de produo;- Plano de produo;- Lista de materiais que compem os produtos/servios;- Planejamento das necessidades de materiais (exploso do PA em partes e componentes);- Compras;- Almoxarifado e estoque de MP;- Estoque de semi-elaborados ou materiais em vias;- Programao da produo, envolvendo aprazamento, roteiro, emisso de ordens e liberao da produo;- Depsito e estoque de PA.Segundo Chiavenato (1990, p. 86) Os aspectos problemticos que geralmente podem ocorrer o processo produtivo so os seguintes:- Escassez ou excesso de estoque de MP;- Escassez ou excesso de estoque de semi-elaborados ou materiais em vias;- Escassez ou excesso de estoque de PA;- Excesso de produtos defeituosos;- Atraso nos prazos de produo e de entrega ao cliente;- Custos de produo excessivamente altos;- Ciclo de produo demasiadamente longo;- Interrupes no ciclo de produo por falta de MP ou componentes;- Pouca flexibilidade na utilizao da capacidade de produo.Para Chiavenato (1990, p. 86) as medidas de desempenho que o CP utiliza para avaliar o programa de produo so as seguintes:- Rotao dos estoques de MP;- Prazos de entrega dos PA;- Percentagem de OPs no cumpridas por falta de MP;- Utilizao da capacidade instalada.Conforme Chiavenato (1990, p. 86) assim, as finalidades do CP so realmente muito amplas e cobrem o funcionamento do processo produtivo e dos rgos indiretamente relacionados com ele.A atividade de controlar a produo passa a ser a de maior abrangncia dentro do PCP. Compete a ela acompanhar, monitorar, verificar e avaliar continuamente as atividades produtivas da empresa e sua correlao com os outros fatores tais como: os prazos de entrega, compras, excesso ou escassez de matrias-primas, logstica e estoques dos produtos acabados ou semi-acabados, reposio para os produtos defeituosos entre outros fatores. Tudo isto torna o controle da produo a fase do PPCP que mais se relaciona com os outros setores da empresa.Basicamente, existem trs grupos de recursos necessrios ao atendimento de um programa de produo: mquinas, mo-de-obra e materiais. O PCP atravs da programao da produo, antes de liberar as ordens, verifica a disponibilidade destes recursos e, uma vez identificada existncia dos mesmos, libera as ordens para os setores produtivos.Segundo Tubino (2000, p. 187) a partir deste ponto, o programa emitido acompanhado e controlado pelo PCP atravs das seguintes funes:- Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas;- Comparao entre o programado e o executado;- Identificao dos desvios;- Busca de aes corretivas;- Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;- Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (finanas, engenharia, marketing, recursos humanos, etc);- Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.Ainda dentro das funes do controle da produo esta a de fornecer informaes referentes produtividade, para os setores de engenharia, finanas e at para o marketing da empresa. Cabe ao controle de produo a preparao de relatrios sobre anlise e desempenho de todo o sistema produtivo.1.3 Objetivos e Fases do Controle da ProduoAlm de guiar e regular as atividades produtivas da empresa por decises e aes o objetivo do controle e acompanhamento da produo fornecer ligao entre o planejamento e execuo destas atividades, identificando as fugas do que se planejou e fornecendo solues para que aes corretivas sejam tomadas e executadas.Conforme Chiavenato (1990, p. 87) da mesma forma como ocorre com o controle em geral, o CP apresenta quatro fases distintas, a saber:a) Estabelecimento de padres: a primeira fase do CP que estabelece os padres ou critrios de avaliao ou comparao. Um padro uma norma ou um critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa.Existem quatro tipos de padres:- Padres de quantidade: como volume de produo, quantidade de estoque de MP ou de PA, numera de horas, capacidade de produo, etc.;- Padres de qualidade: como controle de qualidade (CQ) de MP recebida, CQ da produo, especificaes do produto, etc.;- Padres de tempo: como tempo padro para produzir um determinado produto, tempo mdio de estoque de determinada MP, etc.;- Padres de custo; como custos de produo, custos de vendas, custos de estocagem, etc.;b) Avaliao do desempenho: a segunda fase do CP e visa a avaliar o que est sendo feito, monitorando e acompanhando;c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido: a terceira fase do CP, que compara o desempenho com o que foi estabelecido como padro de comparao, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h erro ou falha em relao ao desempenho desejado;d) Ao corretiva: a quarta e ltima fase do CP, que procura corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro desejado.As quatro fases do CP podem ser assim representadas:O controle como um processo cclicoFonte: Chiavenato, 1990, p. 88.Chiavenato (1990, p. 88) nos diz que na realidade, o controle um processo cclico e repetitivo. medida que ele se repete, a tendncia fazer com que as coisas controladas se aperfeioem e reduzam seus desvios em relao aos padres desejados.2. OS PADRES DE CONTROLEFonte: Chiavenato, 1990, p. 88.Assim, com o passar do tempo e repetidos ciclos de produo, a tendncia do CP conseguir o aperfeioamento do processo produtivo, qualquer que seja o sistema de produo utilizado, mas principalmente quando se trata do sistema de produo contnua e em lotes, j que o sistema de produo por encomenda nem sempre proporciona repetio no processo produtivo (CHIAVENATO, 1990, p. 88).O controle e acompanhamento da produo um processo constante e repetitivo e que deve seguir as seguintes fases: estabelecimento de padres que sirvam de base para comparao e avaliao; avaliao de desempenho do que esta sendo feito; comparao de desempenho com o que foi estabelecido como padro e aes corretivas para corrigir e adequar os desvios ocorridos ao padro desejado. Com o passar do tempo tem-se a tendncia de que o controle da produo consiga o aperfeioamento continuo do processo produtivo.2.1 Mtodos de Controle da ProduoO CP utiliza uma variedade de mtodos para acompanhar e monitorar as atividades de produo, a saber: controle visual, controle total, controle por amostragem por exceo e autocontrole (CHIAVENATO, 1990, p. 89).Conforme Chiavenato (1990, p. 89) vejamos cada um deles:- Controle visual: embora pouco valorizado na teoria, na prtica o mtodo de controle mais utilizado. Nas pequenas e mdias empresas comum a utilizao do controle visual para avaliar a carga de maquinas e o volume de material a ser trabalhado em cada mquina;- Controle total: o controle global, mais amplo e abrangente. Como o prprio nome indica, ele envolve todos os itens, para comparar a quantidade programada e a quantidade realizada. Tem a vantagem de assegurar o controle contnuo de todos os itens, porm deve ter a praticidade suficiente para no tomar demasiado tempo e no custar caro;- Controle por amostragem: um controle parcial, feito atravs de amostras escolhidas ao acaso, isto , aleatoriamente. Trata-se, portanto, de um controle que utiliza a tcnica estatstica de amostragem. Consiste em verificaes sistemticas ou ocasionais de determinados itens;- Controle por exceo: baseado no Princpio da exceo; feito sobre os desvios ou discrepncias, sobre os erros ou falhas, sobre as excees ou anormalidades que ocorrem. Assim, tudo o que ocorre de acordo com o planejado no controlado; apenas aquilo que se desviados padres esperados. Todas as comparaes so feitas, mas o controle somente se concentra naquilo que escapa do previsto ou planejado. Interessa controlar apenas os itens excepcionais, para no dispersar a ateno do controlador por todos os itens que funcionam normalmente;- Autocontrole: um controle efetuado pelo prprio rgo envolvido na execuo do que foi planejado e programado e no por terceiros. Os dados so preparados e a comparao dos itens realizados com o que foi programado feita pelos prprios responsveis pela execuo. A vantagem do autocontrole conscientizar e responsabilizar cada rea pela ao corretiva quando necessria e nunca depender de um rgo estranho para faz-lo.2.2 Os principais mtodos de CPSegundo Russomano (1979, p. 202) os mtodos de acompanhamento so, basicamente, dois:Controle por exceo;Controle global.Os controles por exceo so aqueles em que, automaticamente, se identificam os itens em desvio e, ento, passa-se a acompanh-los. O exemplo mais comum o estoque mnimo. O mtodo de acompanhamento pelo estoque mnimo pode ser usado pelo planejamento e acompanhamento da produo para controlar a obteno das matrias primas e peas em geral. Os controles globais so aqueles em que todos os itens so controlados independentemente do fato de estarem em atraso ou no. Os exemplos mais comuns so o grfico de Gantt e dispositivos nele baseados (RUSSOMANO, 1979, p. 203).Temos cinco mtodos de controle da produo que so: controle visual que o mais utilizado na pratica; controle total que envolve todos os itens produzidos, porm deve ser feito de forma pratica para que no tome muito tempo e custe caro; controle por amostragem aonde so controlados aleatoriamente amostras escolhidas ao acaso; controle por exceo que feito apenas nos itens que desviaram do previsto ou planejado e o autocontrole, este efetuado pelo prprio rgo responsvel pela produo do item. A empresa poder aplicar um dos mtodos acima ou ainda mais de um deles dependendo do tipo de produto ou mesmo do processo produtivo implantado.2.3 Tipos ou Nveis de Controle da ProduoZacarelli nos diz (1976, p. 263-265) quanto programao da produo, tem especial interesse o controle do plano de fabricao, controle das datas de trmino e controle das quantidades produzidas:a) Controle do plano de fabricao: o controle do plano de fabricao feito com base nas comparaes entre os trabalhos programados e os trabalhos realizados. No caso de produo contnua, esta comparao pode ser feita em termos de nmero de unidades. Nos casos em que a produo muito diversificada, a comparao s pode ser feita em termos da relao: nmero de horas aplicadas nos trabalhos realizados nmero de horas previstas para os trabalhos realizados;b) Controle das datas de trmino: pode ser feitos de diversos modos: arquivamento de fichas por data de trmino, ficha de entregas, ficha de progresso e ficha de progresso para uma lista de ordens.c) Controle das quantidades produzidas: de especial interesse para a programao da produo saber quantas unidades boas resultaram da execuo de uma ordem. Se este nmero de unidades for pequeno, pode exigir a emisso de uma ordem urgente para fazer mais unidades de modo a contemplar certo lote.d) Outros controles: alm do controle do plano de fabricao das datas de trmino e das quantidades produzidas, o controle central pode ser incumbido de coletar, organizar e apresentar dados sobre outros aspectos do processo produtivo.Conforme Zaccarelli (1976, p. 264-265), apresentamos uma lista destes dados que so freqentemente pedidos:Quanto mo-de-obra:- relao entre horas produzidas e horas totais dos operrios da fbrica;- relao entre mo-de-obra direta e mo-de-obra indireta;- relao entre horas extras e horas normais;Quanto s mquinas:- relao entre horas disponveis e horas utilizadas;- nmero de horas perdidas por falta de trabalho;- porcentagem de horas perdidas por manuteno;- porcentagem de horas para corrigir produo defeituosa;Quanto ao material:- eficincia na utilizao do material;- rejeies na inspeo de qualidade do material comprado;- rejeies ocorridas devido fabricao;Quanto a trabalhos em processamento:- valor do material existente em processamento;- durao do ciclo de fabricao.Entre os itens a serem controlados na produo devemos dar ateno aos seguintes: controle do plano de fabricao que feito comparando os trabalhos programados com os realizados; controle das datas de trmino que pode ser feito pelo arquivamento de fichas por data de trmino, fichas de entrega e fichas de processo e controle das quantidades produzidas que visa saber quantas unidades de boa qualidade foram feitas em uma ordem de produo. Quando o nmero de peas boas for pequeno pode haver a necessidade da emisso de uma nova ordem de fabricao complementar.Segundo Pitkowski (1987, p.77) existem dois tipos de controle da produo:- Durante a fabricao: nesta etapa o Controle da Produo est a cargo dos rgos competentes, referindo-se a processos, mtodos, especificaes, qualidade, etc., limitando-se o PCP ao acompanhamento da produo, verificando se a interferncia dos outros departamentos no influir nos resultados previstos programados. Isto necessrio, pois, se o Controle da Qualidade detecta uma falha na pea e exige a paralisao da produo, isto trar reflexos imediatos aos programas estabelecidos e providencias devero ser tomadas;- Ao final da tarefa: o controle da produo pelos resultados obtidos, somente visvel ao cabo de um perodo de tempo maior que o primeiro referente fabricao. Ao final da tarefa, depois de completado o processo de produo, teremos os resultados e as comparaes podero ser efetuadas, verificadas as variaes entre previso e realidade e concluses sero tiradas e analisadas.Segundo Russomano (1995, p. 304-309) o controle da produo pode ser exercido em quatro nveis: produo global, ordens de produo, lista de crticos e desempenho das sees de fabricao:a) Produo global: onde se faz a comparao entre as quantidades completadas de produtos ou servios com as planejadas no Plano Mestre de Produo. O mtodo em geral utilizado o Grfico de Gantt que nada mais do que um cronograma onde so assinaladas, simultaneamente, a programao, a produo e comparao grfica entre as duas.b) Ordens de Produo: onde os documentos so arquivados em pastas representando os dias do ms. Ao se emitir um pedido de compras com entrega prevista para o dia 20, por exemplo, coloca-se uma cpia do mesmo na pasta do dia 15, prevendo um prazo de 5 dias para exercer a cobrana. c) Lista de Crticos: por mais organizado que seja o sistema de controle de produo ainda assim podero ocorrer, eventualmente, falta de peas na Linha de Montagem produtos ou servios contratados.Em seguida, mostraremos alguns exemplos de como isso pode acontecer:- Uma forte demanda de sobressalente excede a estimativa na qual a emisso se baseou e causa falta na montagem;- Uma pequena alterao no programa de montagem, passando um produto na frente do ouro, aumenta temporariamente o consumo de uma pea e causa uma falta;- O encarregado decide manter seus empregados operando, fazendo trabalhos antecipados em sub-montagem, causando uma falta em alguma pea em comum.d) Desempenho das Sees de Fabricao: usual realizar uma reunio diria entre o pessoal do controle e o pessoal da produo, verificando-se o real atendimento do programa e as aes corretivas necessrias. importante compreender que essa reunio no objetiva criticar quem no est seguindo as ordens e sim determinar as aes corretivas necessrias e providenciar para que no ocorram erros futuros.3. ESTRUTURAO DO SISTEMA DE PCPNeste capitulo est descrito um modelo que permite uma orientao a organizao de um sistema de PCP. Num mbito geral tem-se aqui descrito um roteiro, detalhado em quatro itens bsicos, para avaliar-se as seguintes situaes: como a atual situao de PCP da empresa; o que se pretende atingir; como so e quais subsistemas devem fazer parte do todo; como o todo, e a implantao de um instrumento de apoio. Com uma anlise e estudo sobre estes dados tem-se condies de estruturar um sistema de Planejamento e Controle de Produo.O Diagnostico Atual da Situao Referente ao PCPInicialmente precisa-se traar um diagnostico de como atualmente feito o planejamento, programao e o controle da produo na empresa. Pode-se iniciar com uma analise no organograma da empresa, assinalando o que seja referente a rea de produo. Aps destacado estas reas deve-se marcar uma reunio convocando um grupo de pessoas que trabalhem ou tenham contato com as atividades das referidas reas. desejvel que estas pessoas tenham o hbito de dar opinies, conheam o assunto e que sejam participativas. Ao final desta primeira reunio deve-se ter um grupo formado e comprometido em iniciar o levantamento das informaes necessrias para o incio do desenvolvimento do processo.A Comunicao e o Relacionamento Entre as reas com a Produo/PCP necessrio descrever de que forma feita a comunicao entre as reas da produo com relao ao fluxo de materiais e atividades entre uma e outra rea. Inicialmente se relacionam as informaes que entra aonde o emissor uma pessoa ou rea fora da produo. Quem receber estas informaes ser uma outra pessoa ou rea, porm agora ligada s execues das tarefas de produo.Seguindo um fluxo de produo estas informaes so as que permitiro a execuo das tarefas em uma ou mais reas at a concluso das atividades produtivas chegando ao final do processo como informaes de sada para as reas de armazenamento ou expedio. Ao mesmo tempo em que se listar este fluxo de informaes e relacionamento entre as reas, deve-se detectar possveis problemas existentes.3.1 Os Dados da Produo e o Ambiente no Planejamento e Controle da ProduoH a importncia em se ter levantado as informaes sobre os dados atuais da produo bem como os fatores que ditam o ambiente com relao ao sistema produtivo.Referente aos dados da produo aconselha-se conhecer em detalhes a produo e estabelecer relao entre a sua maneira de funcionar e as caractersticas do PCP. Para isto importante levantar:- o volume da produo;- o tipo de produo e as formas de se produzir;- os processos produtivos existentes na empresa;- o numero de estgios da produo;- o numero de pessoas;- os recursos utilizados;- a capacidade de produo;- os possveis gargalos do processo;- os turnos e ou dias de produo.Quanto ao fator ambiente, identificam-se as influncias nas suas diferentes formas levando-se em conta os seguintes itens:a) Os clientes: a freqncia de seus pedidos, as formas de comunicao, o tempo entre os pedidos, tipos de produtos e aspectos culturais;b) Fornecedores: a capacidade de fornecimento, confiabilidade das entregas, as formas de comunicao, flexibilidade e aspectos culturais;c) Produtos substitutos: quais outros produtos podem vir a substituir os atuais. Quais alteraes podem se prever referente a este fato;d) Logstica: localizao da fbrica em relao aos fornecedores e consumidores. Caractersticas de armazenagem e meios de transporte;e) Tecnologia: o que em termos de tecnologia a empresa dispe para o sistema de PPCP.3.2 O PCP Atual aconselhvel fazer uma interpretao da atual situao, de como definida esta funo hoje, analisando os seguintes fatores:- Que dados so usados como parmetro para planejamento e programao (previses, pedidos, vendas, dados histricos);- Como so registrados os dados acima;- Como a relao da produo com a rea de criao dos produtos (projeto do produto ou do processo);- Quais as ferramentas utilizadas (formulrios);- Quem responsvel pelas decises, que decises competem ao corpo operacional da empresa;- Como se planeja as necessidades de material;- Como se determina os tamanhos dos lotes, tanto de compra como de fabricao;- Como se determina os prazos de concluso dos lotes;- Como se ajusta a produo quando ocorrem desvios;- Como se controla os dados e como se compara o planejado com o ocorrido;Com isto se esclarece como a situao presente podendo-se analisar os pontos fortes e os fracos, o que funciona e o que poderia ser mudado estabelecendo assim parmetros para comparaes futuras.3.3 Estabelecimento de Objetivos para a Estruturao do PCPNesta etapa explana-se os objetivos a serem alcanados com a estruturao do sistema de PCP. Objetivos estes que sero estabelecidos em decorrncia das necessidades e expectativas das pessoas e do sistema produtivo em decorrncia das dificuldades existentes na atual situao em que se encontra a empresa.Inicia-se relacionando as reas e seus respectivos representantes, que esto envolvidos com as atividades de planejamento e controle da produo, ou seja, as pessoas que operam no sistema, se utilizam dele ou que o abastecem com dados ou informaes. Em resumo seriam: o pessoal que opera o PCP em seus diversos componentes ou funes; os clientes do PCP (fbrica, expedio, contabilidade/finanas); os fornecedores (fbrica, compras, vendas); e outros setores ou pessoas relacionados, inclusive os nveis superiores de deciso da empresa.Aps relacionados estes setores seus representantes devem ser convidados a expor:- Suas necessidades e interesses com relao ao PCP;- As necessidades da empresa, no que se refira a produo, compras, vendas e logstica;- As imposies existentes no atual sistema produtivo;- Uma avaliao sobre os atuais meios tecnolgicos utilizados;- Em geral o que cada um acha de positivo e negativo na atual forma de como so executadas as atividades relacionadas ao PCP.De posse dos dados levantados, conforme indicado acima, segue-se desenhando um fluxograma do atual sistema, relacionando ao lado, atravs de itens os pontos comentados pelo grupo e que no esteja total ou parcialmente inclusos no sistema. necessrio listar tambm em outra coluna o que tiver sido relacionado como sendo negativo neste sistema. Mediante uma anlise profunda pelo grupo neste mapa traado, realizada a determinao dos objetivos a serem alcanados com a nova estruturao do PCP, ou seja, o que preciso e pode ser alterado no atual sistema produtivo da empresa e que venha a trazer benefcios para o todo (a empresa).A Definio e Descrio dos Subsistemas NecessriosNa definio das partes que compem um sistema maior, ou seja, os subsistemas, importante uma viso sistmica, tendo como referencial os objetivos do sistema, as expectativas, as necessidades levantadas e os problemas detectados.4. A DEFINIO DOS SUBSISTEMASPara dar inicio a definio de quais seriam os subsistemas necessrios aconselhvel, dentro do fluxo produtivo, definir o que seriam as sadas, ou seja, quando acaba uma etapa e o que resulta deste fim (informao, material semi-acabado) para que seja a entrada da prxima etapa. Este resultado final entre uma etapa e o inicio de outra geralmente ser o produto semi-acabado ou parte acabada de determinado componente bem como informaes do tipo: o que precisa ser produzido; quantidades a fornecer e at disponibilidade de estoque ou de matrias primas ou componentes para a prxima etapa. Desta forma inicia-se a definio e o seqnciamento entre os subsistemas que compor o todo.Os subsistemas que forem definidos como integrantes do PCP iro satisfazer as expectativas anteriores e posteriores no fluxo produtivo. Para isto necessrio observar algumas questes bsicas e estruturais, tais como:- Ter flexibilidade do ambiente pois os produtos podem mudar freqentemente ou haver oscilaes quanto aos volumes a serem produzidos;- Devem atender aos nveis diferenciados de exigncia que satisfaam tanto a etapa anterior como a posterior;- Nvel de exigncias geral da empresa e da unidade de PCP como um todo;- A parte fsica da fabrica, ou seja, o tipo de layout e distncia entre cada rea.Com o exposto at agora, pode-se, ento, com base na relao de atividades entre as sadas para uma etapa e entrada para outra, definir quais seriam os subsistemas necessrios. Esta definio resposta aos objetivos do sistema geral.A Descrio dos SubsistemasJuntamente com um grupo de trabalho um representante de cada subsistema, que tenha bons conhecimentos na rea, ir listar uma serie de informaes para compor a descrio completa do subsistema.Inicialmente deve-se proceder da seguinte forma:- Definir claramente os objetivos e funes do subsistema bem como problemas e caractersticas da atual situao;- Citar as sadas necessrias para atingir estes objetivos os quais sero as entradas para os subsistemas seguintes;- Estabelecer as entradas necessrias gerao destas sadas;- Descrever a execuo de suas atividades para que as entradas sejam transformadas em sadas. Aps ter claramente definido quais so as entradas, sadas e seu funcionamento detalha-se os seguintes dados referentes a elas:- Identificar pelo nome o subsistema fornecedor da entrada.- Identificar pelo nome o subsistema que recebe as entradas.- O subsistema deve descrever conforme necessita receber as suas entradas;- Descreve-se os prazos ou freqncias na transmisso de informaes;- Identificar a forma e o meio para transmitir as informaes;- Descrever o porqu da necessidade das informaes.Com estes dados todos listados e a descrio das formas ou procedimentos de execuo em seqncia, temos descrito todo o fluxo produtivo permitindo assim que seja feito avaliaes e se necessrio alteraes para melhor adequao do todo. Da para frente tendo-se o equilbrio entre os diversos subsistemas promove-se a conexo, ou seja, ligao entre todos eles. O sistema ser ento definido, sendo operacionalizado em formulrios apropriados, indicando entradas, sadas e todo o processamento com as interligaes pertinentes.Com a concluso do descrito acima se tem um projeto de um sistema de PPCP, um desenho ou modelo de funcionamento para um fluxo de operaes, adequado a uma realidade especifica. Resume-se em um conjunto de informaes sobre o que, como e em que seqncia deve-se produzir algo.4.1 A Informatizao do Sistema de PCPAps todos os subsistemas detalhados e o sistema de PCP definido e montado, importante avaliar as possibilidades de operacionalizao manual ou da necessidade de auxilio atravs de processamento eletrnico dos dados. Quando as empresas so pequenas e com um sistema produtivo relativamente simples fica-se dentro da realidade de pensar em operar um sistema de PCP de forma manual. Porm quando a realidade no for esta, torna-se essencial a adaptao e uso de um software na operacionalizao do modelo desenvolvido.Para a informatizao do sistema a questo a ser resolvida passa a ser ento, a escolha e adequao de um software que se adequa as caractersticas do sistema de PCP criado atendendo as exigncias deste. Poder ento e com grande probabilidade, necessitar de alteraes e novas adaptaes no sistema criado. Neste momento avalia-se o quo flexvel o sistema, ao ponto de influir e alterar no rumo dos trabalhos.Nesta etapa deve-se novamente criar um grupo para opinar e discutir sobre a escolha do sistema de informtica a ser implantado. As pessoas representadas neste novo grupo devem possuir: conhecimentos profundos em PCP; amplos conhecimentos de informtica; conhecimentos na rea de Administrao de Materiais e Organizao e Mtodos. Tambm de fundamental importncia para este momento a participao da gerncia da empresa.Alm do software ter que ser escolhido e providenciado os equipamentos e instalaes tais como: terminais, impressoras, teclados, cabos, tomadas, mesas e hardwares compatveis ao bom funcionamento do software a ser instalado.Aps estar concludo todas as definies, alteraes ou adequaes necessrias entre a parte de informtica com o sistema de PCP, parte para a etapa de implantao. aconselhvel que a implantao ocorra em forma de um projeto piloto em uma das reas e venha a se multiplicar para as demais medida em que resultados satisfatrios surjam nesta rea de teste.Em estgios mais avanados poder vir a ocorrer em que um programa processado eletronicamente, alm de armazenar ou transmitir dados e fazer clculos poder assumir a orientao dos trabalhos, ou seja, a partir das entradas fornecidas os dados sero processados de acordo com uma determinada lgica aonde as diversas sadas sero geradas. Estas sadas iro direcionar o ritmo e as tarefas a serem executadas dirigindo assim a produo.5. DEMANDA AGREGADAO processo de planejamento recebe informaes do mercado atravs da gesto da demanda. O setor de Marketing analisa a expectativa do mercado, as aes dos concorrentes e informaes histricas, para formular cenrios de demanda. Esse estudo envolve incertezas e uma alternativa para minimiz-las e trabalhar por famlias de produto.A avaliao da demanda tem o seguinte objetivo: criar uma base de trabalho que permita maior controle sobre as vendas, conseqentemente, acione os planejamentos de produo e financeiro da empresa.Burbidge (1983) sugere trs princpios bsicos que a organizao deve definir para a formulao de um plano de vendas.Primeiro definir o que vender, pois toda organizao tem restries para abranger o mercado, e a tentativa de ofertar um produto errado pode ser o incio de um processo de decadncia. Ao formular seu plano de vendas a empresa precisa identificar os pontos fortes e fracos de seus produtos, para se posicionar corretamente no mercado, identificando quem so os concorrentes e, quando possvel, conhecer um pouco os seus produtos.Segundo saber a quantidade que poder ofertar ao mercado, pois os processos produtivos tm capacidade limitada e a frustrao por um pedido aceito e no entregue muito maior que a recusa de um pedido. Por outro lado, o setor comercial, conhecendo qual o quantitativo disponvel para oferta, poder investir recursos para ampliar uma demanda inferior capacidade. Mesmo em ambientes muito competitivos a criatividade tem permitido avanos importantes, com aes de marketing, estimulando o consumo de produtos com excesso de oferta atravs de uma poltica de reduo de preos.O terceiro e ltimo princpio saber quando o produto poder ser vendido. Ambientes competitivos e integrados exigem cada vez mais preciso em prazos de entrega, pois os clientes no esto dispostos a imobilizar capital em estoques para suprir incertezas com o fornecimento. O mercado dispe de uma variedade de ferramentas para analisar vendas e realizar previses de demanda, porm preciso flexibilizar processos e intensificar o fluxo de informaes por toda a cadeia de suprimentos, s assim a empresa ganha competncia para ofertar o produto no momento correto em que ocorre a demanda.O planejamento da produo diretamente afetado pela previso de demanda. Quando alinhados, o desenvolvimento do processo produtivo e a efetividade comercial recebem menos interferncias e apresentam um desempenho melhor, gerando maior satisfao ao cliente.Davis et al (2001) e Slack et al (1999) destacam ainda o conceito de demanda dependente, quando se observa o comportamento da demanda desconhecida por um produto, a partir da demanda conhecida de outro. Esse estudo auxilia o processo de anlise de um planejamento de vendas, quando uma vez conhecida a relao entre dois produtos possvel avaliar as incertezas de uma previso, a partir de uma demanda conhecida do outro produto.Uma demanda dita dependente quando fortemente influenciada pela demanda de um ou mais produtos. A anlise feita a partir da exploso da demanda conhecida, para a demanda a ser avaliada.A demanda independente no est associada a nenhuma demanda conhecida. Apresenta dificuldade maior na sua estimativa, que envolve avaliao do histrico de vendas, pesquisa junto a clientes, bem como tendncias econmicas e sociais. Todo este modelo acrescenta um nvel maior de incerteza, que muitas das vezes so transmitidos ao processo produtivo.Para minimizar o efeito da incerteza na estimativa de demanda, algumas empresas adotam um estoque mnimo de produto semi-acabado ou at mesmo acabado, porm esta opo agrega um custo que pode comprometer a competitividade da empresa.Burbidge (1983) identifica trs horizontes para o desenvolvimento de um planejamento para a demanda: plano de longo prazo, plano anual e plano de curto prazo.O planejamento da demanda em longo prazo a base para determinar as necessidades de investimentos em infra-estrutura, seleo, recrutamento, treinamento de novos colaboradores e ajustes de tecnologia de processos. Ao avaliar o comportamento do mercado para um cenrio de longo prazo podem-se identificar fatos que causaro ameaas para a empresa. Como exemplo, apresenta-se o lanamento de um produto concorrente com tecnologia superior existente. Esta situao determina a necessidade da empresa acelerar investimentos para a concluso de um projeto de melhoria de produto. A instalao de uma nova fbrica, ou uma central de distribuio, leva a empresa a reavaliar sua poltica de produo e distribuio. Os exemplos expem a importncia do planejamento de demanda de longo prazo.O planejamento anual de demanda a base para o oramento e planejamento agregado de produo. O intervalo de tempo entre a realizao do planejamento e o incio da execuo do plano funo do tempo necessrio para a empresa suprir as necessidades determinadas a partir do plano.O planejamento de vendas em curto prazo utilizado para sustentar a operao diria da empresa, devendo acompanhar o comportamento das vendas. O processo de curto prazo funciona como uma reviso do planejamento anual.A avaliao de mercado deve apresentar uma viso sistmica, abrangendo o produto e a sua insero no portiflio da empresa, os indicadores econmicos, a estrutura financeira da empresa, produtos concorrentes e substitutos. Ainda assim, todas as perspectivas do mercado podem no ficar ntidas. Para corrigir potenciais distores preciso manter um processo contnuo de acompanhamento e reviso da avaliao do mercado.Fazer previses de vendas no uma atividade fcil e simples, pelo contrrio, envolve anlise detalhada de informaes com o emprego de tcnicas estatsticas para formular um cenrio dentro de um limite de risco aceito.5.1 Planejamento Agregado da Produo.A organizao precisa transferir para os setores produtivos a expectativa de consumo de seus produtos, estimada para o mercado onde atua. A partir da demanda calculada, feita uma anlise dos recursos produtivos para estabelecer um Planejamento Agregado da Produo (PAP).O estoque de produtos acabado, o quantitativo de mo-de-obra disponvel e os equipamentos instalados devem trabalhar sincronizados com o objetivo de atender aos anseios dos clientes com a mxima eficincia e eficcia. O principal objetivo de um PAP focar a organizao na expectativa do cliente e garantir a otimizao dos recursos produtivos, assegurando o menor custo de processo.Segundo Davis et al (2001), comum o desenvolvimento do planejamento agregado da produo, a partir do plano anual da organizao. Trabalhar por famlias de produtos uma das aes que minimizam as incertezas da estimativa.5.2 Estratgias do planejamento agregado de produo.Formular uma estratgia adequada para planejar a produo envolve uma anlise dos pontos fortes e fracos da organizao, competncias adquiridas, oportunidades do mercado, riscos do negcio e qual a orientao industrial adotada pela empresa. Existem trs estratgias de planejamento agregado da produo ( Davis et al, 2001 ) que, aplicadas isoladamente, ou em combinao entre elas, associam o uso dos recursos produtivos ao longo do perodo.a - Acompanhando a demanda.Esta opo alinha a taxa de produo com a demanda. a estratgia mais indicada para o fornecimento de bens e servios que apresentam uma demanda estvel e constante. Ao adotar esta estratgia a empresa precisa contratar ou dispensar recursos humanos para ajustar o custo de produo a um padro estimado. Contudo, a ao de ajustar o recurso humano necessrio pode enfrentar problemas com a falta de mo-de-obra especializada e treinada ou ainda a desmotivao e queda de produtividade, quando os funcionrios se sentirem ameaados por uma retrao de demanda.Outros fatores a influenciar o custo de produo para esta primeira estratgia so a ociosidade de equipamentos, o custo de seleo e treinamento de mo-de-obra, o custo de dispensa de mo-de-obra e a perda de qualidade do processo produtivo, como conseqncia da rotatividade da mo-de-obra. Porm, a maior dificuldade para a adoo dessa estratgia o comportamento da demanda, pois so raros os produtos ou servios que apresentam uma demanda estvel e constante.b - Mo-de-obra estvel com jornada de trabalho varivel. O princpio desta estratgia alinhar a taxa de produo com a demanda, flexibilizando a jornada de trabalho. Mantm-se o quadro de mo-de-obra estvel, garantindo um ambiente seguro, onde os funcionrios no temem o desemprego como uma conseqncia de flutuaes de demanda. A empresa deve negociar um banco de horas para garantir que, em momentos de depresso de demanda, no ocorra dispensa de mo-de-obra e/ou produo em excesso. Quando a demanda superar a capacidade produtiva, a empresa poder fazer uso do banco de horas para realizar trabalho excedente e cobrir a falta de capacidade. Essa estratgia apresenta como vantagens, a manuteno de trabalhadores treinados e motivados, custos menores de seleo e treinamento, estoque ajustado com a demanda e a manuteno de um padro de qualidade para o processo produtivo.A adoo dessa estratgia de criar um banco de horas envolve algumas dificuldades, como a complexa negociao com sindicatos, a rigidez das leis trabalhistas e a dimenso de flutuao de demanda.A depresso de demanda por um longo perodo pode levar a um comprometimento dos custos de produo e da rentabilidade do negcio. Nesse caso, a formao de banco de horas pode se inviabilizar, forando a empresa a dispensar funcionrios, rompendo com a base dessa estratgia. Por outro lado, o excesso de demanda poder levar formao de um banco de horas excessivo. Neste caso, o sindicato pode pressionar pelo pagamento de horas extras. Outro fator importante o desgaste do operrio com o excesso de horas trabalhadas, como agente causador de acidentes de trabalho, perda de produtividade e qualidade.Essa segunda estratgia pode ser adotada com determinados cuidados em empresas com demanda varivel, embora seja necessrio conhecer e estabelecer limites com os funcionrios para validar a estratgia.c - Uso constante da capacidade.Essa estratgia alinha a demanda com a oferta, trabalhando com estoques para suprir falta ou excesso de produto. A empresa trabalha com uma taxa constante de produo, usando toda a capacidade instalada e a mo-de-obra disponvel. O excesso de oferta estocado para suprir momentos de demanda maior que a capacidade. O princpio da estratgia minimizar os custos de produo com o uso mximo do capital imobilizado em instalaes.A principal vantagem dessa estratgia o uso intensivo da capacidade instalada e um quadro estvel de mo-de-obra. As desvantagens comeam com o capital imobilizado com estoques, o risco do estoque se tornar obsoleto e a demora da empresa perceber a necessidade de aumentar a capacidade para acompanhar um crescimento de demanda em longo prazo. A empresa precisa perceber que a demanda no est passando apenas por uma flutuao, mas de fato o que ocorre um crescimento. Nesse caso, a demora na deciso de investir pode permitir a entrada de um concorrente.Essa estratgia de fazer uso estvel e constante da capacidade normalmente adotada por empresas com processo de produo contnuo, como indstrias qumicas, refinarias e setor de bebidas. caracterstico do setor o alto investimento de capital em instalaes, assim como as flutuaes de demanda so previsveis.6. PLANO MESTRE DE PRODUO (PMP).O Plano Mestre de Produo estabelece qual o produto e quantidade que devero ser produzidos ao longo do perodo correspondente ao planejamento. A ateno nessa fase do trabalho assegurar o fluxo do processo produtivo, disponibilizando os recursos produtivos necessrios no momento adequado. O objetivo do PMP atender a solicitao especfica do cliente dentro do prazo acordado no pedido.A partir do PMP gerado, pela exploso da estrutura de materiais, um mapa de necessidade de matria-prima para o perodo correspondente ao planejamento. Atravs de uma anlise consistente do estoque de insumos e pedido de compras pendentes de recebimento, estabelecido um planejamento de demanda para os insumos descobertos pelo estoque e pedidos pendentes. A apresentao de um sistema que integre o sistema de produo, estoque e compras sero abordadas ainda neste captulo ao avaliar o conceito de MRP/ MRP2.A flexibilidade para atender a um pedido exige que o PMP determine limites para aceitar alteraes na composio dos pedidos. A definio desse limite dependente do tempo de atravessamento, da flexibilidade do processo produtivo, do nvel de integrao da cadeia de fornecedores e do projeto do produto.Com o objetivo de melhor atender ao cliente e, assim, criar um diferencial competitivo em relao ao mercado, algumas empresas promoveram uma verdadeira revoluo nas suas operaes, a comear pelo desenvolvimento do projeto de produto, que passa a trabalhar a partir de bases comuns. Nessa etapa, os fornecedores so convidados a cooperar com sugestes, assegurando uma base para a formao da cadeia de suprimentos. O processo produtivo passa por uma anlise e reorientao, visando racionalizao. Em situaes extremas o fornecedor absorve tarefas anteriormente desenvolvidas pela empresa. Para suportar toda esta mudana so necessrios um programa intensivo de treinamento e integrao da mo-de-obra e o desenvolvimento de um sistema de informao integrado que facilite a comunicao dentro da empresa e entre a cadeia de fornecedores.A Figura mostra atravs de um exemplo, como as empresas relacionam a capacidade produtiva e o nvel de ocupao da capacidade pelas encomendas firmes para estabelecer limites para alteraes na composio do pedido.No exemplo, o perodo I compreende as quatro primeiras semanas do horizonte de planejamento, podendo chegar at a sexta semana. Nesta fase as empresas processam pedidos de compras confirmados, que representam uma taxa de ocupao da capacidade produtiva superior a 80%. Para perodos de pique de demanda comum empresas utilizarem horas extras para garantir prazos de entrega acordados. Empresas que produzem produtos customizados, e com tempo de processo longo, tendem a estender a regio at da dcima segunda semana.O perodo I de pouca ou nenhuma flexibilidade para alterar a especificao do produto e/ou quantidade solicitada no pedido. Essa regio conhecida como perodo congelado do PMP. Para essa regio os insumos devem estar disponveis no estoque ou aguardando entrega do fornecedor, com cronograma sincronizado com o PMP.Regies de interferncias no PMP. Fonte: Davis M. M. et al, 2001.O perodo II compreende o intervalo da quarta at a dcima segunda semana do planejamento. Nessa fase a empresa tem em mdia apenas 50% da capacidade produtiva com pedidos confirmados. Novos pedidos e alteraes de quantidade e especificao dos produtos j solicitados so constantemente avaliados. A integrao com os fornecedores vital para determinar quais as mudanas que podero ser aceitas. Esse um perodo de realizar compra de insumos e confirmar pedidos feitos anteriormente a fornecedores externos e internos. Essa regio conhecida como perodo de flexibilidade moderada.O perodo III compreende o intervalo a partir da dcima segunda semana; em algumas empresas costuma ser a partir da dcima sexta. Esse o momento de avaliar a demanda junto a seus clientes e realizar ajustes nas previses realizadas anteriormente. Normalmente, ocorrem as primeiras consultas que daro origem aos pedidos firmes no futuro. A capacidade produtiva contraposta previso de demanda reajustada, determinando a necessidade ou no de ajustar a capacidade produtiva com novas contrataes, realocao de mo-de-obra e equipamentos.6.1 Planejamento das Necessidades de Material (MRP) e Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRPII).Um sistema de MRP constitui-se da unio dos sistemas de produo e controle de estoque. Ele tem o objetivo de planejar os materiais necessrios para atender a um PMP estabelecido e determinar as ordens de produo necessrias. O MRP est difundido por milhares de companhias que produzem normalmente produtos repetitivos em grande escala. O aumento da capacidade de processamento dos computadores facilitou e barateou o processamento das listas de materiais necessrios a produo.Davis et al (2001) apresentam os objetivos do MRP sob trs ticas.a) Estoque.O sistema proporciona encomendar o item certo, na quantidade certa e na hora certa.b) Prioridades.Encomendar com a data certa e assegurar que a data ser mantida.c) Capacidade.Planejar para uma carga completa e acurada. Planejar um tempo adequado, visualizando carga futura.Com a expanso da economia, as empresas desenvolveram os seus produtos e, como conseqncia, o nmero de componentes usados na produo aumentou. A abertura comercial mundial determinou a possvel expanso do nmero de fornecedores, formando um cenrio propcio para investir em sistema informatizado de planejamento de necessidades de materiais.A adoo de um sistema informatizado de MRP apresenta diversos benefcios, incluindo:a- Nveis de estoque menores.b- Melhor atendimento ao cliente.c- Otimizao dos recursos produtivos.Segundo Davis et al (2001), ao adotar um sistema de MRP, algumas empresas anunciaram uma reduo de 40% nos investimentos em estoque.A Figura representa a sistematizao do fluxo de informaes que compem um sistema de MRP. Os pedidos em carteira e a previso de vendas so dados de entrada para a formulao do PMP. Na seqncia, o sistema interage com a base de dados da estrutura dos produtos onde se localizam as listas de materiais e, atravs do processamento de um algoritmo customizado, calcula a necessidade bruta de materiais. Essa necessidade comparada com a disponibilidade do estoque para gerar a necessidade lquida de materiais que dar origem a ordens de compras.Paralelo s ordens de compras, o sistema gera as ordens de trabalhos nas datas previstas para atender aos pedidos em carteira. O MRP um sistema regressivo, que determina necessidades ao longo do tempo a partir de uma demanda, porm ele no prevm falhas ou atrasos.Para coibir desvios no processo produtivo, uma empresa, ao adotar um sistema de MRP, deve aplicar um processo de melhoria contnua de qualidade e manter atualizada a base de dados do estoque de matriaprima e das listas de materiais por produto. Outro ponto crtico a confiabilidade nos fornecedores em cumprir prazos e garantir a qualidade dos insumos. recomendvel investir no desenvolvimento de uma cadeia de fornecedores e, quando possvel, interligar os sistemas de informaes.O planejamento da necessidade de materiais foi ampliado para o planejamento dos recursos de manufatura (MRPII), que inclui um controle maior do cho de fbrica e o detalhamento da programao.Em termos prticos o MRPII ampliou o clculo da necessidade de materiais, incluindo o clculo dos recursos produtivos (CRP). Esse mdulo determina qual ser o tempo de uso de cada recurso produtivo utilizado no processo para realizao da programao determinada. Esse clculo pode envolver a necessidade de mo-de-obra a ser empregada na execuo de tarefas.Esquema para um MRP. Fonte: Slack et al (1999).O procedimento do CRP amparado pelo fluxograma de processo, pelo mapa de tempos de operao padro estimado para o lote de produo e pelo nmero de operadores planejados por posto de trabalho. A partir da multiplicao do nmero de lotes necessrios ao longo do perodo, pelo mapa de tempo padro, determina-se qual o nvel de trabalho necessrio em cada recurso ao longo do tempo, ou melhor, o nvel de ocupao de cada recurso, que, comparado com a capacidade instalada, verifica a viabilidade da programao. Quando possvel, a empresa utiliza horas extras para cobrir falta momentnea de capacidade e assegurar a execuo da programao.Segundo Corra e Gianese (1996), o MRPII um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de produo ao longo do perodo so detalhados at se chegar ao nvel do planejamento dos componentes e mquinas especficas. O MRPII um complexo sistema computacional que possui pelo menos cinco mdulos bsicos:a- Mdulo de planejamento da produo.b- Mdulo de planejamento mestre da produo.c- Mdulo de controle de fbrica.d- Mdulo de clculo de necessidade de materiais.e- Mdulo de clculo de necessidade de capacidade.Para assegurar o pleno funcionamento desses mdulos necessrio atualizar constantemente os cadastros de estrutura de produto, os roteiros de produo, os mapas de tempos padro e o sistema de controle de estoques.Ao absorver o clculo de necessidade de capacidade e o controle de fbrica, o sistema enfatiza a importncia em dimensionar a capacidade produtiva utilizada e iniciar um controle sobre os recursos produtivos envolvidos no processo. O acompanhamento efetivo da fbrica permite a identificao dos problemas dirios que comprometem a produtividade, e geram atrasos de fornecimento. As adoes de medidas corretivas e preventivas minimizam um dos maiores problemas do MRPII, os gargalos de produo, formados por eventos no previstos nos roteiros de produo.O sistema MRPII executa o planejamento de duas formas: forma regenerativa e forma net-change. Na forma regenerativa, o planejamento acompanha as variaes do PMP, sofrendo um reprocesso para todo o planejamento, mesmo que a alterao de demanda seja localizada na demanda de apenas um item. realizada uma nova rodada no sistema, excluindo apenas as ordens j iniciadas e os pedidos de compras confirmados junto aos fornecedores. Embora o processo regenerativo envolva um volume grande de clculos, as empresas na sua maioria reprocessam o MRPII uma vez por semana.Na forma net-change o planejamento refeito somente para os itens ou famlias que sofreram alteraes na demanda. Como as alteraes so assinaladas, feita uma nova rodada no MRPII, restrita aos itens alterados. Com um nmero menor de variveis este procedimento ganha agilidade de processamento e anlise.Corra e Gianesi (1996) avaliam o MRPII como um sistema que privilegia a minimizao de estoques e o cumprimento de prazos, porm negligencia o custo de processamento em momentos de replanejamento. A programao feita da frente para trs, a partir de uma data de entrega, a principal caracterstica do MRPII. O programa calcula todas as necessidades ao longo do tempo, assim como determina o momento exato de liberar ordens de trabalho. Um dos pontos frgeis do sistema envolve o objetivo de minimizar o estoque, pois o sistema no prev falhas no decorrer das atividades de produo e suprimentos de matria-prima. Logo, a ocorrncia de uma no conformidade implica em atraso que, por sua vez, gera estoque e insatisfao do cliente.Outros pontos crticos, a previso do tempo para suprimento de matria prima, fator fora de controle da empresa, e o tempo estimado por tarefa, que determina a ocupao de cada recurso. Este tempo uma mdia apurada e pode variar de acordo com o desenvolvimento de cada operador. Essas oscilaes ocasionam retenes de fluxo e formao de estoques.CONCLUSOAtravs da pesquisa bibliogrfica efetuada verifica-se que o popular PCP no apenas Planejamento e Controle da Produo e sim algo mais completo, ou seja, Planejamento Programao e Controle da Produo. Na verdade os dois primeiros Ps existentes na sigla PPCP so duas aes distintas aonde a primeira algo mais a nvel estratgico e definido com a direo ou gerncia da empresa, sendo que a segunda ao j algo mais a nvel operacional e basicamente efetuado pelo prprio setor de PPCP sem a necessidade de acompanhamento externo.Com as trs aes bem definidas, ou seja, o que o planejamento, o que a programao e o que seria o controle dentro da produo de uma empresa, verifica-se tambm que estabelecendo isto como um sistema de PPCP, cria-se um fluxo de informaes, o qual, objetiva comandar e coordenar o sistema produtivo, atendendo assim aos requisitos de prazos, quantidades e qualidade, e tambm ir proporcionar feed backs dos resultados alcanados.Tendo-se ento o conhecimento terico sobre o PPCP possvel partir para a prtica, estruturando o fluxo para a operacionalizao do sistema.Inicia-se a estruturao traando-se o diagnstico de como estaria a situao referente ao PPCP neste primeiro momento. importante nesta etapa identificar como a comunicao e o relacionamento entre as reas da empresa com o fluxo produtivo.Na seqncia desta parte prtica se estabeleceria os objetivos para esta orientao bem como a definio e descrio de qual subsistema seria necessrio. E como complemento final para esta operacionalizao buscaria a informatizao de todo o sistema, iniciando-se por partes at que tudo esteja sincronizado operando e proporcionando os resultados traados como objetivos anteriormente.REFERNCIASCHIAVENATO, Idalberto. Iniciao ao Planejamento e Controle de Pr