estudos organizacionais - desafios contemporÂneos

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -DESAFIOS CONTEMPORÂNEOSDESAFIOS CONTEMPORÂNEOSDESAFIOS CONTEMPORÂNEOSDESAFIOS CONTEMPORÂNEOSDESAFIOS CONTEMPORÂNEOS

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Desenvolvimento Institucional

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Editora

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COMISSÃO EDITORIAL

Helga Haas - Presidente

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Eduardo Alexis Lobo Alcayaga

Elenor José Schneider

Irineu Afonso Frey

Rosana de Cássia de S. Schneider

Sérgio Schaefer

Vanderlei Becker Ribeiro

Dalva Maria Righi DottoJuvir Luiz Mattuella

Organizadores

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -ESTUDOS ORGANIZACIONAIS -DESAFIOS CONTEMPORÂNEOSDESAFIOS CONTEMPORÂNEOSDESAFIOS CONTEMPORÂNEOSDESAFIOS CONTEMPORÂNEOSDESAFIOS CONTEMPORÂNEOS

Santa Cruz do SulEDUNISC

2007

© Copyright: Dos autores.1a edição 2007

Direitos reservados desta edição:Universidade de Santa Cruz do Sul

Editoração: Clarice Agnes, Julio MelloCapa: Dalva Maria Righi Dotto

E82 Estudos organizacionais - desafios contemporâneos [recurso eletrônico] / organizadores, Dalva Maria Righi Dotto e Juvir Luiz Mattuella - Santa Cruz do

Sul : EDUNISC, 2007.

Sistema requerido: World Wide Web browser e Adobe Acrobat Reader. Modo de acesso: <http://www.unisc.br/deptos/editora/index.htm> Bibliografia.

1. Administração de empresas. 2. Redes de negócios - Rio Grande do Sul. 3.Alianças estratégicas (Negócios) - Rio Grande do Sul. 4. Concorrência. 5.Marketing. 6. Planejamento estratégico. I. Dotto, Dalva Maria Righi. II.Mattuella, Juvir Luiz. III.Título.

CDD: 658.4

Bibliotecária: Solange Padilha Ortiz CRB 10/1211

ISBN 978-85-7578-192-0

SUMÁRIO

PREFÁCIOEdgar A. Lanzer ..................................................... 7

APRESENTAÇÃO ..................................................13

REDES FLEXÍVEIS HORIZONTAIS DE EMPRESASDE PEQUENO PORTE DO SETORSUPERMERCADISTA: RELAÇÕES E IMPLICAÇÕESDalva Maria Righi Dotto, Milton Luiz Wittmann ...........15

RELAÇÕES DE COOPERAÇÃO E CRIAÇÃO DEVANTAGENS COMPETITIVAS: UM ESTUDO NOARRANJO PRODUTIVO VINÍCOLA DA REGIÃO DASERRA GAÚCHA - BRASILRejane Maria Alievi, Jaime Evaldo Fensterseifer .........69

COOPERAÇÃO ENQUANTO ESTRATÉGIASEGUNDO DIFERENTES PERSPECTIVASTEÓRICASHeron S. M. Begnis, Eugenio Avila Pedrozo, Vania deFatima Barros Estivalete ........................................93

COMPETITIVIDADE – ENFOQUE NAAGROINDÚSTRIA BRASILEIRAVera Lucia Bodini, Edvaldo Alves de Santana .......... 123

O CONCEITO MULTIDIMENSIONAL E DINÂMICODE COMPETITIVIDADE: UMA DISCUSSÃO SOB APERSPECTIVA DE DIFERENTES CORRENTESTEÓRICASHeron S. M. Begnis, Orlando Martinelli Jr.,Vania de Fátima Barros Estivalete ......................... 145

MARKETING INTERNO – A IMPORTÂNCIA DO RE-LACIONAMENTO COM O CLIENTE INTERNO COMOESTRATÉGIA DE GESTÃODalva Maria Righi Dotto, Carlos Mello Moyano.......... 171

FUNDAMENTOS DAS NEGOCIAÇÕES - UM ESTU-DO TEÓRICO DAS NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS,COM ÊNFASE NAS INTERNACIONAISCarlos Mello Moyano ........................................... 191

MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO: UMAPROPOSTA DE ANÁLISE PARA PEQUENAS EMÉDIAS EMPRESASCarlos Honorato Santos, Juvir Luiz Mattuella, RejaneMaria Alievi, Jorge Bertinetti Lengler ...................... 209

PREFÁCIO

O livro ESTUDOS ORGANIZACIONAIS – DESAFIOSCONTEMPORÂNEOS é composto por diversas áreastemáticas nas quais se debate a gestão de negócios soba perspectiva do avanço das relações entre as empresase dessas com o seu ambiente. Numa primeira parte de-senvolve-se a temática dos arranjosinterorganizacionais, através de estudos em:

(a) redes flexíveis de empresas, cujo texto trazuma sistematização de informações obtidas através depesquisas empíricas em redes flexíveis horizontais de em-presas de pequeno porte do setor supermercadista doRio Grande do Sul e de dados secundários, resgatando ateoria e a prática para uma compreensão mais abrangentee detalhada das diversas relações e implicações que ocor-rem dentro e no entorno das redes empresarias. Visandofornecer mais informações para dar suporte às ações, àsustentabilidade e à consolidação dessas redes e dasempresas a elas associadas, a análise enfatiza os ele-mentos contextuais que contribuem para a formação dasredes. Três aspectos importantes para a consolidaçãodas redes são focados: cooperação entre os empresári-os (a passagem do individualismo para a formação dogrupo de pessoas que representam as empresas na rede);a gestão da rede (normatização e processos) e omarketing (elo de ligação entre empresas e consumido-res). A inserção no ambiente (mercado e sociedade) e osreflexos da nova organização (rede empresarial) é apre-sentada através da teia de relações desenvolvidas entreessas e o contexto social em que se estabelecem;

(b) arranjos produtivos locais, que analisa a evo-lução das relações de cooperação das empresas viníco-las da Região da Serra Gaúcha com os demais atores e/ou agentes que atuam no arranjo produtivo. A principal

premissa é de que a capacitação produtiva e a competi-tiva das empresas vinícolas são explicadas não apenaspor ações estratégicas internas, mas também por açõesexternas que ocorrem via relações de cooperação entretodos os atores e agentes. Nesse sentido, o estudo, ba-seado em pesquisa survey junto às empresas produtorasde vinhos finos, focaliza as relações de cooperação dasempresas vinícolas da Região da Serra Gaúcha, utilizandocomo referencial teórico a corrente da abordagemevolucionista que considera as vantagens competitivascomo construídas ao longo do tempo e desenvolvidasprincipalmente via interações entre empresas e demaisatores e agentes, internos e externos ao ambiente;

(c) cooperação interorganizacional, em um es-tudo que tem o objetivo de identificar os enfoques cen-trais, os argumentos empregados, as teorias de base eas principais conclusões alcançadas ao final da décadade 1990 sobre a temática da cooperação. Partindo desseobjetivo, o trabalho se orienta com base na revisão daliteratura especializada e observa que os trabalhos cien-tíficos na área da estratégia envolvendo cooperação se-guem três enfoques: a relação entre a utilização de es-tratégias cooperativas com o desempenho das firmas e/ou como fonte de vantagens competitivas; o estudo doprocesso de formação das configuraçõesinterorganizacionais de base cooperativa; e a constru-ção de modelos e frameworks enfatizando os aspectosteóricos subjacentes aos relacionamentosinterorganizacionais. Nesse sentido, pode-se verificar queos trabalhos nesse campo da gestão estratégica apre-sentam a predominância de abordagens teóricas utiliza-das com base na Economia dos Custos de Transação,nas Teorias Organizacionais de modo geral e, dentro des-sas, em especial no Aprendizado Organizacional. Cabeainda destacar que são crescentes os estudos que pas-sam a empregar novos enfoques trazidos pelas Teoriasdas Redes Sociais.

Outro assunto, destacado pelos autores, é acompetitividade, analisada:

(a) sob o enfoque da agroindústria brasileira,em que é desenvolvido um levantamento da conceituação,tipologia e de fatores considerados em relação a essetema, buscando com isso conhecer a visão e os diferen-tes enfoques utilizados nos estudos. Embora o termocompetitividade faça parte do vocabulário contemporâ-neo, encontram-se interpretações diferentes na literatu-ra científica especializada, em que diferem as formas pe-las quais os pesquisadores vêm tentando mensurá-la nosmais variados setores da economia, bem como identificaros principais fatores que a afetam. Nesse particular, oestudo empírico do setor agroindustrial brasileiro, que sebaseia no reconhecimento e na condução de um conjun-to dinâmico de fatores, mostra que é dessa configuraçãode elementos que dependem o desenvolvimento e o de-sempenho competitivo do mesmo, e

(b) sob diferentes perspectivas teóricas em queé apresentada uma discussão de diferentes correntesteóricas que abordam o tema competitividade com o in-tuito de proporcionar novos debates e reflexões e apre-sentar as inter-relações e complementaridades existen-tes em relação a esse conceito. Nesse sentido, os auto-res buscam demonstrar de que forma os elementos dinâ-micos da concorrência são tratados pelas diferentes cor-rentes teóricas que abordam essa temática. Assim, fo-ram trabalhados os conceitos sobre competitividade pre-sentes nas abordagens da Visão Baseada em Recursos,da Organização Industrial, das construções de MichaelPorter, da Nova Economia Institucional e de um resgatedas questões sobre vantagens comparativas, no sentidode salientar a dimensão internacional da competitividade.Pode-se observar que as diversas correntes teóricas,apesar de apresentarem alguns atributos comuns, tratamos elementos dinâmicos da competitividade de maneiradiferenciada, porém revelando a existência de umahegemonia dos aspectos relacionados aos fatores

ambientais.Estudos relacionados à área de marketing são con-

templados nos trabalhos que abordam:

(a) o marketing interno, em que é enfatizada aimportância do relacionamento com o cliente interno comoferramenta de gestão e cujo conteúdo enfatiza a suautilização para a criação de valor, satisfação e filosofiaorganizacional. Para os autores, o marketing voltado paradentro da empresa facilita as relações entre a empresa eos colaboradores com reflexos positivos no cliente exter-no. As ações de endomarketing auxiliam no desenvolvi-mento e na manutenção de um compromisso dos colabo-radores com a empresa em que atuam, gerando umasinergia e um ambiente favorável e produtivo. Assim sen-do, ele é considerado como pré-requisito para o desen-volvimento do marketing externo, e

(b) os fundamentos das negociações, cujo au-tor propõe uma análise de aspectos das negociações en-volvendo aqueles fatores que participam, mas que sãopouco aprofundados na teoria, objetivando entender comoocorre o processo negociador, partindo de uma aborda-gem empírica sobre as negociações, assim como o estu-do do comportamento dos participantes e as variáveisextrapersonalidade que influenciam os processos negoci-adores. Embora a abordagem metodológica não autorizegeneralizações, permite um avanço no conhecimento dosprocessos negociadores, principalmente em relação àque-les dos quais participam integrantes de mais de uma cul-tura.

Finalizando, o livro ainda contempla uma discussãosobre o mapeamento do conhecimento, através deuma proposta de análise para pequenas e médias empre-sas. Em seu desenvolvimento, os autores ressaltam quea dinâmica do gerenciamento do conhecimento desen-volve-se em etapas, iniciando com o mapeamento desseconhecimento, consistindo em identificar as habilidades,competências e deficiências para a consecução do pro-

cesso produtivo atual. A etapa seguinte seria a verifica-ção de como as relações e interações entre os agentesque formam a estrutura organizacional propiciam a cons-trução do conhecimento. Por fim, como esse conheci-mento é armazenado e disponibilizado no âmbito da orga-nização para ser utilizado na consecução dos seus obje-tivos. Os autores apresentam uma proposta metodológicaem que exploram apenas a primeira etapa, através dadiscussão detalhada de matrizes de análise que permitemaferir o mapeamento do conhecimento e tangenciam aspré-condições para se ingressar na segunda etapa, queseria a conformação das redes de relacionamento. As-sim, o gerenciamento do conhecimento é um processocontínuo de auto-reforço e que permite o estabeleci-mento efetivo de estratégias competitivas por parte daorganização. O texto objetiva construir um instrumentode análise do processo de construção do conhecimentoque permite às organizações sanar as deficiências emseus processos internos e se qualificar a enfrentar asmutações do mercado. Os autores utilizam, ainda, o exem-plo fictício de uma empresa de serviços para mostrar comoas pequenas e médias organizações podem construir asmatrizes para analisar as habilidades e aptidões de seuscolaboradores tanto para atender às necessidades atu-ais de seus processos produtivos como futuras deman-das. O modelo analítico proposto pode auxiliar as peque-nas organizações no processo de desenvolvimento demecanismos que facilitem a obtenção e manutenção devantagens competitivas no mercado em que atuam.

A presente coletânea, organizada pela Profa. Dra.Dalva Maria Righi Dotto e pelo Prof. Dr. Juvir Luiz Matuella,se constitui em uma contribuição significativa de profes-sores da Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC) econvidados para a divulgação de estudos e pesquisas naárea de Gestão de Negócios. Ela reúne um conjunto detemas referentes a pesquisas realizadas pelo Grupo dePesquisa Gestão de Negócios vinculado ao CEPAD – Cen-tro de Pesquisa em Administração, do Departamento de

Ciências Administrativas da UNISC. Salienta-se a pro-posta inovadora do livro, publicado em versão eletrônica,disponibilizando aos interessados um conteúdo atual e derelevância na área de gestão de negócios, contemplandoprincipalmente alunos de cursos na modalidade EAD (En-sino a Distância).

Prof. Edgar A. Lanzer, Ph.D.MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

UNISUL BUSINESS SCHOOL

APRESENTAÇÃO

Organizado pela Dra. Dalva Maria Righi Dotto e peloDr. Juvir Luiz Matuella, o livro ESTUDOS ORGANIZACIONAIS– DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS, editado no formato ele-trônico, foi idealizado pelo Grupo de Pesquisa e Gestãode Negócios, através do CEPAD – Centro de Pesquisa emAdministração, vinculado ao Departamento de CiênciasAdministrativas da Universidade de Santa Cruz do Sul(UNISC), e apresenta estudos relacionados aos princi-pais desafios contemporâneos enfrentados pelas organi-zações.

No capítulo 01, Dalva Maria Righi Dotto (Universi-dade de Santa Cruz do Sul) e Milton Luiz Wittmann (Uni-versidade Federal de Santa Maria) apresentam um estu-do desenvolvido nas redes flexíveis horizontais de em-presas de pequeno porte do setor supermercadista doRio Grande do Sul.

Na seqüência o capítulo 02 traz a contribuição deRejane Maria Alievi (Universidade de Santa Cruz do Sul) eJaime Evaldo Fensterseifer (Universidade Federal do RioGrande do Sul) com um estudo no arranjo produtivo viní-cola da região da Serra Gaúcha – Brasil, sob o enfoquedas relações de cooperação e criação de vantagens com-petitivas. No capítulo 03, a cooperação enquanto es-tratégia, segundo diferentes perspectivas teóricas é apre-sentada por Heron S. M. Begnis (Universidade de SantaCruz do Sul), Eugenio Avila Pedrozo (Universidade Fede-ral do Rio Grande do Sul) e Vania de Fatima BarrosEstivalete (Universidade Federal de Santa Maria).

A competitividade é abordada nos capítulos 04 e05, com o trabalho dos professores Vera Lucia Bodini(Universidade de Santa Cruz do Sul) e Edvaldo Alves deSantana (Universidade Federal de Santa Catarina), sobre

a competitividade num enfoque na agroindústria brasilei-ra e com o trabalho dos professores Heron S. M. Begnis(Universidade de Santa Cruz do Sul), Jr. Orlando Martinelli(Universidade Federal de Santa Maria) e Vania de FátimaBarros Estivalete (Universidade Federal de Santa Maria)que desenvolveram o conceito multimensional e dinâmicode competitividade sob a perspectiva de diferentes cor-rentes teóricas.

No capítulo 06, Dalva Maria Righi Dotto (Universi-dade de Santa Cruz do Sul) e Carlos Mello Moyano (Insti-tuto de Marketing do Uruguay - IMUR e Universidade deSanta Cruz do Sul) propõem uma discussão sobre a im-portância do relacionamento com o cliente interno comoferramenta de gestão e, no capítulo 07, Carlos MelloMoyano (Instituto de Marketing do Uruguay e Universi-dade de Santa Cruz do Sul) contribui com um enfoquesobre os fundamentos das negociações, através de umestudo teórico das negociações comerciais, com ênfasenas internacionais.

Finalizando, Carlos Honorato Santos (Universidadede Caxias do Sul e Universidade de Santa Cruz do Sul),Juvir Luiz Mattuella (Universidade de Santa Cruz do Sul eFaculdade de Ciências Contábeis e Administrativas SãoJudas Tadeu), Rejane Maria Alievi (Universidade de SantaCruz do Sul) e Jorge Bertinetti Lengler (Universidade deSanta Cruz do Sul) trazem no capítulo 08 um estudosobre o mapeamento do conhecimento, através de umaproposta de análise para pequenas e médias empresas.

16 DOTTO,D. M. R.; MATTUELLA, J. L. (Org.) Estudos organizacionais - desafios contemporâneos

REDES FLEXÍVEIS HORIZONTAIS DE EMPRESAS DEREDES FLEXÍVEIS HORIZONTAIS DE EMPRESAS DEREDES FLEXÍVEIS HORIZONTAIS DE EMPRESAS DEREDES FLEXÍVEIS HORIZONTAIS DE EMPRESAS DEREDES FLEXÍVEIS HORIZONTAIS DE EMPRESAS DEPEQUENO PORTE DO SETOR SUPERMERCADISTA:PEQUENO PORTE DO SETOR SUPERMERCADISTA:PEQUENO PORTE DO SETOR SUPERMERCADISTA:PEQUENO PORTE DO SETOR SUPERMERCADISTA:PEQUENO PORTE DO SETOR SUPERMERCADISTA:

RELAÇÕES E IMPLICAÇÕESRELAÇÕES E IMPLICAÇÕESRELAÇÕES E IMPLICAÇÕESRELAÇÕES E IMPLICAÇÕESRELAÇÕES E IMPLICAÇÕES

Dalva Maria Righi Dotto1

Milton Luiz Wittmann2

INTRODUÇÃO

O setor de varejo alimentício, no Rio Grande do Sul,tem se caracterizado pela representatividade de atua-ção de grandes empresas (hipermercados e supermerca-dos convencionais). Contudo, nos últimos anos, peque-nos e médios supermercados, que apresentam menor eco-nomia de escala, estão buscando, em sistemasassociativos através da união em redes de empresas,aumentar a competitividade (AGAS, 2003). No Brasil tem-se verificado um crescimento acentuado desse modelo(ABRAS, 2005), em especial no Rio Grande do Sul, noqual redes de pequenas empresas de varejo alimentíciotêm-se proliferado, inclusive com o apoio do governo doEstado. Dessa forma, com ações compartilhadas, emque estrategicamente se mantém a individualidade dasempresas associadas, essas enfrentam a concorrênciamantendo a competitividade (CASAROTTO E PIRES, 1999).

Salienta-se que o varejista integra o processo dedistribuição que liga os fabricantes aos consumidores,estando sua importância, principalmente, na sua proximi-dade ao consumidor, exercendo o papel de identificadordas necessidades e desejos que determinam a produção

1 Doutora em Desenvolvimento Regional. Professora daUniversidade de Santa Cruz do Sul – UNISC. [email protected]

2 Doutor em Administração. Professor da Universidade Federalde Santa Maria – UFSM. [email protected]

17Redes flexíveis horizontais de empresas de pequeno porte...

dos bens que irão atender a suas expectativas. No Bra-sil, o setor, inicialmente com pequena estrutura de aten-dimento, aperfeiçoou-se e, na década de 1990, com aabertura de mercado para operadores internacionais, hou-ve um movimento acentuado de concentração einternacionalização com a entrada de grandes empresasinternacionais de varejo alimentício e com a introduçãode práticas modernas de gestão.

Paralelamente a essas grandes empresas, peque-nos e médios varejistas atuam no mercado que, em seuconjunto, possuem grande representatividade. Segundoestudo do IBGE (2003), no Brasil o número de micro epequenas empresas de comércio e serviços correspondia,em 2001, a 97,6% do total de empresas desse setor e asempresas ligadas à alimentação representavam um terçodesse total, ou seja, 655 mil micro e pequenas empresas,ocupando diretamente 2,1 milhões de pessoas e faturan-do R$ 37 bilhões. De cada 100 empresas em operação 32,atuavam no ramo de alimentação; para cada 100 empre-gados, 29 trabalhavam nesse ramo; e para cada R$ 100,00faturados R$ 22,00 eram provenientes de atividades liga-das à alimentação (comércio e serviços).

Porém, grande parte das empresas de pequeno porteno Rio Grande do Sul, segundo a Secretaria de Desenvol-vimento e Assuntos Internacionais – SEDAI/RS (2000 e2003), tem grande dificuldade de sobrevivência. As difi-culdades são decorrentes, principalmente, do fato de que,diferentemente das grandes empresas, as pequenas nãopossuem economia de escala, isto é, possuem pouco po-der de negociação com fornecedores e, também, recur-sos escassos para investir em ferramentas de marketingpara atrair e conquistar clientes. Para enfrentar essasdificuldades oriundas da concorrência em relação às gran-des empresas, recentemente tem-se verificado um cres-cente aumento de formação de redes de pequenos emédios supermercados. De acordo com Ferreira (2001),de norte a sul do Brasil, os pequenos supermercados seorganizam para manter a competitividade, crescendo sis-


tematicamente a formação de grupos cuja intenção éfazer volume de compra para negociar em melhores con-dições com fornecedores.

No Rio Grande do Sul, também as pequenas empre-sas do setor varejista alimentício com lojas, comumentechamadas de pequenos e médios supermercados, ou, ain-da, minimercados e supermercados compactos, encon-tram dificuldades de competir com os supermercados con-vencionais ou hipermercados. A busca de solução con-junta por algumas empresas fez surgir, primeiramente,central de compras e, posteriormente, associações deempresas com a finalidade de definir estratégias conjun-tas para necessidades afins (FERREIRA, 2001).

1 CARACTERIZAÇÃO E PRÁTICAS DAS REDES HO-RIZONTAIS DE EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SE-TOR SUPERMERCADISTA

O sistema de varejo alimentício no setorsupermercadista caracteriza-se como:3

a) Comércio integrado formado por redescorporativas (cadeias de lojas) pertencentes a umgrupo particular ou a vários acionistas. Nesse mo-delo, as lojas componentes são dirigidas por empre-gados assalariados que gerenciam os estabeleci-mentos segundo as diretrizes dos proprietários.

b) Comércio independente, isolado, cujo estabele-cimento é de propriedade de empresário(s) que nãose filia a uma rede, nem concessionárias ou a qual-quer grupo e se limita a um número definido de lojassituadas numa região geográfica.

c) Comércio independente organizado pode apre-sentar-se de duas formas:

3 Classificação baseada em documento publicado porINDÉPENDANTS & ASSOCIES (I&A, 2005).


C.1) Franquia rede organizada pelo franqueador queconcede o direito de uso da marca e apoio em rela-ção à gestão do empreendimento, mediante paga-mento mensal.

C.2) Comércio associado (rede flexível horizontal)rede de cooperação organizada por empresários in-dependentes, donos de pontos de varejo que seassociam para desenvolver uma dinâmica comercialcompartilhada, controlada conjuntamente em rela-ção a atividades como: compra, marketing, políti-cas de promoção e serviços.

Classificadas como redes horizontais flexíveis, asassociações de supermercados de pequeno porte sãoalicerçadas em três componentes principais. Esses com-preendem a cooperação, que envolve a liderança e oespírito cooperativo de agregação; a gestão da rede,com o planejamento, a organização e o controle dos pro-cessos envolvidos para atingir as metas; e o marketing,evidenciado pelo entrelaçamento de todas as ações como mercado a ser atingido (figura 01).

Figura 01 - Componentes principais na dinamizaçãodas redes horizontais flexíveis de empresas de pequenoporte do setor supermercadista

Fonte: Pesquisa dos autores (2005)


1.1 Cooperação da rede

Particularmente, nas empresas de pequeno porte, oempresário representa a empresa em sua totalidade. Omesmo executa ou mantém o controle de todas as ativi-dades rotineiras necessárias ao andamento do negócio,além do gerenciamento que abrange questões financeiras,negociação com fornecedores, marketing, vendas, plane-jamento, relação com colaboradores e com a sociedade.

Com as mudanças no ambiente concorrencial, o do-mínio de controle não é suficiente e as micro e pequenasempresas passaram a ver no associativismo um modeloque viesse melhorar a forma de enfrentar a concorrência.Contudo, considerando que as redes de pequenas em-presas do setor supermercadistas passaram a agregardiferentes empresas de pequeno porte que iniciaram suasatividades de forma autônoma, com empreendedores in-dividuais gerenciadores de seu negócio e com total liber-dade para a tomada de decisões, seus empreendedorestiveram que mudar suas percepções de negócio. Ou seja,ao integrar uma rede de empresas, parte das decisões nogerenciamento da empresa passa a ser determinada pelogrupo ao qual essa empresa passa a fazer parte e quepode confrontar-se com a cultura dos empresários que,se for individualista, cria entraves à cooperação. De for-ma inversa, se os empresários forem receptivos e estive-rem dispostos a cooperar, a rede de empresas (formaçãoe manutenção) se torna mais propensa ao sucesso, aexemplo da existência do capital social (PUTNAM, 2000).

A cooperação inclui a colaboração, o auxílio, o apoioe o trabalho conjunto, caracterizando-se por relaçõesem que cada membro se envolve compartilhando recur-sos, participando nas fases de desenvolvimento, implan-tação, operacionalização e avaliação na compra, no for-necimento, na fabricação e distribuição de produtos ouserviços. A participação pode ser espontânea ou prede-terminada por acordo entre as partes e, também, com ousem preestabelecimento de retorno de benefícios diretos


ou indiretos aos envolvidos.

Num ambiente empresarial, a exemplo das redeshorizontais de empresas de pequeno porte abordadas nesteestudo, a cooperação envolve, principalmente,interdependência, confiança e responsabilidades mútuase atinge aspectos conflitantes, como o abandono da con-cepção de concorrência e adoção do conceito de parce-ria (DOTTO e WITTMANN, 2003 e 2004).

A promoção da colaboração depende decondicionantes que são diversos segundo diferentes au-tores. O relacionamento entre os integrantes tem ligaçãodireta com o desempenho da rede empresarial: relacio-namento baseado em confiança mútua, que é abstrata epossui como principais atributos a reputação, a capaci-dade, a transparência e disponibilidade, o cuidado e aidentidade o que reflete numa maior interação que tornaos participantes mais propensos à troca de informaçõese experiências, enriquecendo o grupo.

No quesito cooperação, relativamente às redes ho-rizontais flexíveis de empresas de pequeno porte do se-tor supermercadista gaúcho, sobressaem os itens relaci-onados à formação, à integração, à liderança e ao capi-tal social do grupo (figura 02).

Figura 02 – Principais elementos da cooperação nasredes de empresas de pequeno porte do setorsupermercadista gaúcho



1.1.1 A formação

Um grupo pode ser descrito como uma coleção depessoas com atividades relacionadas de forma sistemáti-ca, para um determinado fim, ou seja, o grupo é um sis-tema cujas partes se inter-relacionam. Enquanto as me-tas do grupo influenciam na organização das atividadesindividuais, as metas dos membros individuais coincidemcom a do grupo a que pertencem que mantém a expecta-tiva de que os resultados serão maximizados pela realiza-ção da meta do grupo. Para Minicucci (1997, p.80), “qual-quer comportamento tanto é caro como compensador –a decisão para manifestar determinado comportamentobaseia-se no equilíbrio da recompensa e do custo paratal comportamento, em comparação ao equilíbrio recom-pensado”. Tendo a recompensa como fator determinanteda participação dos membros em um grupo, Thibaut eKelley, baseados na teoria de Homans, afirmam que, quan-do da interação de duas (ou mais) pessoas num grupo,cada uma delas prefere expressar um comportamento quelhe proporcione a maior recompensa e o menor custo(MINICUCCI, 1997).

Desde os tempos de Aristóteles existe a idéia deque as organizações ou associações existem para pro-mover os interesses de seus membros, sendo que Olson(1999, p. 18), que estuda organizações que suposta-mente promovem os interesses de seus membros, citaLeon Festinger (psicólogo social) e Harold Laski (cientis-ta político) que afirmam, respectivamente, que “a atra-ção que exerce a afiliação a um grupo não é tanto pelasensação de pertencer, mas mais pela possibilidade deconseguir algo através desse pertencer” e que “as asso-ciações existem para realizar propósitos que um grupo depessoas tem em comum”.

Quando indivíduos têm um interesse comum ou co-letivo – quando eles compartilham um simples propósitoou objetivo – a ação individual independente ou não,terá condições de promover esse interesse comum de


forma alguma, ou não será capaz de promovê-lo adequa-damente. As organizações podem, portanto, desempe-nhar uma função importante quando há interesses co-muns ou grupais a serem defendidos e, embora elasfreqüentemente também sirvam a interesses puramentepessoais e individuais, sua função e característica básicaé sua faculdade de promover interesses comuns de gru-pos de indivíduos. Para Olson (1999, p. 72), “os incenti-vos econômicos não são, com certeza, os únicos incen-tivos possíveis. As pessoas, algumas vezes, sentem-setambém motivadas pelo desejo de prestígio, respeito, ami-zade e outros objetivos de fundo social e psicológico”.

Significando trabalho em grupo, a cooperação tam-bém se relaciona com a sinergia entre os integrantes dogrupo. Para tanto, as normas de grupos são necessáriaspara que seus membros saibam o que deve ou não serfeito, por um membro específico, sob condiçõesespecificadas, tendo um grupo mais probabilidade de atingirseus objetivos quando seus membros sabem o que fazerpara atingi-lo e possuem um líder capaz e experimentado(quando comparado a um líder incapaz e inexperiente)(MILLS,1970).

Relacionando os fatores que explicam as diferençasna eficiência de grupos que possuem conhecimento téc-nico e habilidades semelhantes, pode-se afirmar que umsistema de incentivo pode ser considerado como fatorrelevante, como descrito na obra de Morton Deutsch(1949) “Na experimental study of the effects ofcooperation and competition upon group process” – HumanRelations –, citado por Mills (1970), que demonstrou asdiferenças entre organizações cooperativas e competiti-vas4 . Esse experimento, que considerou a produtividadede indivíduos separados e não observou diferençasignificante entre as duas organizações, concluiu que sobtodos os aspectos estudados os grupos de organizaçãocooperativa eram superiores aos da organização compe-titiva para enfrentar a situação e obter boas relaçõesinternas. As principais características observadas demons-


traram que os membros das organizações cooperativas:a) estavam mais interessados na complementação de seusproblemas; b) trocavam idéias e descreviam menos difi-culdade na comunicação entre si; c) coordenavam suaatividade através da divisão de funções e reunião deresultados; d) mais freqüentemente exprimiam sentimen-tos positivos entre si; e) mostravam mais intuição e me-lhor julgamento na decisão de passos seguintes.

Também a coesão do grupo, no sentido de proximi-dade e ligação emocional dos membros em relação aogrupo, pode influenciar na produtividade, ratificando quegrupos coesos são mais produtivos do que os menos co-esos (MILLS, 1970). Outro fator importante refere-se aoajustamento, no qual as orientações interpessoais dosmembros devem ser compatíveis. Nesse quesito é abor-dada a personalidade em relação à proximidade proporci-onada pelo grupo, pois, enquanto algumas pessoas sesentem bem quando estão próximas de seus companhei-ros, outras sentem que essa proximidade é perturbadora.

Fatores que podem prejudicar a eficiência do grupo,como um todo, dizem respeito à existência de pessoasque demonstram desinteresse e desagrado e a presençade membros que estão comprometidos com objetivos quenão são os do grupo. Esses podem ser prejudiciais aoesforço de todo o grupo ou, pelo menos, contribuir paraa baixa produtividade do mesmo (MILLS, 1970).

Tamanho, composição, estrutura e poder interfe-rem na autoridade e estrutura de grupos de trabalho.Quanto ao tamanho, quanto maior o número de membrosmais difícil se torna para eles participarem de modo fun-cional nos momentos essenciais de todas as atividadesdo grupo: a discussão, a decisão e a execução. Sobre acomposição, quanto mais homogêneo for o grupo mais asidentificações com a autoridade e a tarefa do grupo sãofacilitadas e mais rápida é a integração. Entretanto, nosgrupos heterogêneos, embora a integração seja mais lenta,realiza-se com mais profundidade, permitindo, nesse caso,


mais complementaridade entre os membros. A estruturae o poder referem-se à definição das posições hierárqui-cas dos membros do grupo (MAILHIOT,1991).

A comparação entre grupos mais e menos eficien-tes revelou, segundo Mills (1970), que os membros dogrupo que obtêm mais êxito tendem a comprometer-secom o objetivo do grupo; comunicar-se mais livre e cla-ramente entre si; coordenar de maneira mais completasuas atividades; e sentir-se mais amigos entre si.

Embora não exista um modelo único de pequenosgrupos que seja considerado adequado pela maioria dossociólogos (MILLS, 1970), nas redes flexíveis horizontaisde empresas de pequeno porte do setor supermercadistadestaca-se o modelo de crescimento cibernético deDeustch, citado por Mills (1970, p.43) que pressupõe que“o crescimento do grupo não ocorre automaticamente;ao contrário, depende diretamente dos seus membros quesão capazes de crescimento pessoal e estão ligados aodesenvolvimento do grupo”.

Comparando-se aos grupos orientados para a so-brevivência que, enquanto mantêm satisfação, tentammanter suas fronteiras, os grupos orientados ao cresci-mento são receptivos a novos sinais, novas possibilida-des, novas responsabilidades e “são fontes de experiên-cia, aprendizagem e capacidades e não apenas recepto-res” (MILLS, 1970, p.43). A determinação da capacidadede crescimento, em termos de amplitude de exigências,de um pequeno grupo está relacionada com indicativosde adaptação, realização do objetivo, integração, manu-tenção e expansão de padrões.

A adaptação dá-se no sentido de aumento emreceptividade (amplitude, diversidade e eficiência doscanais de recepção de informações do mundo externo),na capacidade para aumentar, para além dos limites atu-ais, os contatos e obrigações do grupo e na capacidadepara alterar costumes, regras, técnicas do grupo, a fim


de acomodar novas informações e novos contatos.

A capacidade para manter esforço para a busca deobjetivo, considerando também objetivos alternativos emudança de objetivo, reflete o segundo elemento indicativo.A integração relaciona-se à capacidade de diferenciar-seem subgrupos, enquanto mantém a unidade coletiva e ex-porta recursos, sem tornar-se empobrecida. A manuten-ção e a expansão de padrões é a capacidade de recebernovos membros, transmitindo a cultura e as capacidadesdo grupo e formular, em forma permanente, a experiênciae aprendizagem do grupo, e reproduzi-las para outros gru-pos e à posteridade (MILLS , 1970).

1.1.2 A integração

Fator importante no desenvolvimento de um grupo,a exemplo das associações de empresas de pequeno por-te que formam redes horizontais, a integração é um pro-cesso cujas fases, descritas por Mailhiot (1991), iniciampelo individualismo, em que os indivíduos que se reúnempor determinado tempo têm a tendência a querer se fa-zer aceitar como indivíduo. Na fase de identificação iniciaa integração a subgrupos com aqueles que experimentameste mesmo temor e partilham as mesmas apreensões,cuja integração acontece quando cada um se sente aceito.

Quanto aos critérios de integração, relaciona-se a(a) validade das comunicações no interior de um grupoque pressupõe a adoção de uma linguagem comum, comsímbolos e códigos que lhe são próprios. Os membrosdeverão aprender a prestar atenção mútua e interessereal; (b) coesão ótima – com a comunicação validada, osmembros são capazes de dialogar entre si e se sensibili-zar para tudo que os torna diferentes mentalmente unsdos outros, tornando as relações interpessoais coesas ea integração concluída. Nessas condições os membrosestão aptos a coordenar, sincronizar e sintonizar seusesforços em relação à tarefa e, se o sentimento de per-tencer ao grupo foi adquirido em clima igualitário, não


será sentido como uma fixação e, portanto, ainterdependência dos membros repousará sobre a auto-nomia; (c) permeabilidade das fronteiras – quando aintegração funda-se sobre solidariedade, não existe ame-aça pela saída ou ausência de um dos membros, nem hácomprometimento pela chegada de novos, ou seja, asmudanças decorrentes da saída e entrada de membrosnão ameaçam a identidade do grupo (MAILHIOT, 1991).

As principais premissas da integração são a (a) acei-tação, pelos membros do grupo, dos momentos de ansie-dade, inerentes a todo processo de crescimento psíqui-co, o que supõe desenvolvimento de tolerância à frus-tração. Essa aceitação é necessária para que, nos mo-mentos inevitáveis de ansiedade que acontecem durantea evolução da associação, ao invés de crescer e de sesuperar, possam regredir recorrendo a um conjunto demecanismos de defesa de grupo e de compensação degrupo; e (b) integração que, para ser duradoura e pro-funda, deve se efetivar pela complementaridade e nãopelo nivelamento das diferenças entre os membros. Paraque a complementaridade apareça e se atualize entre osmembros, o líder cria um clima de grupo no qual cadamembro se percebe diferente, mas incompleto e, cadaum dos outros membros, como seu complemento. Os mem-bros devem manter as suas características pessoais ecolocar à disposição do grupo os recursos que dispõem.Nesse sentido, as diferenças de opinião e as divergênci-as de pontos de vista não são consideradas como confli-tos e tensões no grupo, sendo porém, acolhidas comooutras tantas possibilidades de complementaridade e deinterdependência entre os membros na busca de solu-ções adequadas aos problemas que devem ser resolvidosconjuntamente (MAILHIOT, 1991).

Fazendo referência à obra, Interaction processesanalysis: a method for the study of small groups de Ba-les, Minicucci (1997) observa que a interação envolve(a) adaptação em que os elementos do grupo procuramadaptar-se aos fatores externos que influenciam o gru-


po; (b) controle instrumental e sobre o que é relevanteno grupo para o desempenho das tarefas; (c) expressãoe administração de sentimentos de satisfação e insatis-fação e resolução de antagonismos interpessoais; e (d)desenvolvimento e manutenção com a verificação de ca-maradagem reinante.

Outro elemento importante na integração é a au-tenticidade das relações. O aprendizado da autenticida-de interpessoal, para Mailhiot (1991,p.90), exige o “de-sejo de questionar e de atingir o modo mais adequado decomunicação com o outro e um clima de aprendizagempropício ao crescimento e ao aperfeiçoamento humano”.O aprendizado da autenticidade se dá somente quandoas comunicações são abertas, confiantes e adequadaspara consolidar a integração no interior do grupo e tornara criatividade duradoura. Nesse sentido, observa-se que“estabelecer o diálogo não é um dom inato, mas umaatitude adquirida por aprendizado. Somente aqueles queaprenderam a abrir-se ao outro e a se objetivar a respei-to tornam-se capazes de trocas autênticas com ele” (KURTLEWIN, 1945, citado por MAILHIOT, 1991, p.89).

1.1.3 A liderança

Possuir um líder capaz e experimentado aumenta aprobabilidade de um grupo atingir seus objetivos (MILLS,1970). Para atuar com eficiência o líder “deve compor-tar-se de modo autêntico, deve ser objetivo nas rela-ções interpessoais (aceitar-se e aceitar o outro) o queresulta em empatia” (MINICUCCI 1997, p. 208 e p. 209),sendo que as dimensões de liderança eficaz contemplamo apoio para estimular a função de aumentar e solidificarno indivíduo o sentido de sua importância, bem como suadignidade pessoal, no contexto da atividade grupal deque ele participa; a interação para criar ou manter umarede de relacionamentos interpessoais entre os membrosdo grupo; dedicar-se a um objetivo, estimulando a fun-ção de criar, modificar, enfatizar ou conquistar a aceita-ção dos membros em relação às metas do grupo; e, por


último, a dimensão colaboradora no trabalho com com-portamentos que facilitam a realização de métodos detrabalho e a implantação de determinada tecnologia, vi-sando ao alcance dos objetivos do grupo (BOWERS ESEASHORES, citado por MINICUCCI,1997).

Dependendo dos seguidores e dos objetivos quetodos almejam alcançar, a liderança não pode apoiar-seapenas nas pessoas que possuem essa qualidade, pois olíder deve possuir características como (a) ser suficien-temente modesto para constantemente duvidar, estaraberto e escutar; (b) ter desempenho ao longo do tem-po, não carisma; (c) almejar responsabilidade, não privi-légio; (d) desenvolver uma crença profunda e sinceranos valores e objetivos da organização e a capacidadede vivê-los, articulá-los e procurar com constância queoutros os sigam também; e (e) possuir o desejo de pro-vocar mudanças em tudo, exceto nos objetivos e valoresbásicos (HAMBRICK et al, citados por ARRUDA E NAVRAN,2001). Complementando, Gahagan (1976, p. 139) sinte-tiza as principais funções de um líder como sendo astarefas de “iniciação e a coordenação das atividades dosmembros individuais em relação à meta” e “relaciona-mento do grupo com o mundo exterior”.

Para Drucker (1998b, p. 76), a liderança eficaz nãodepende de carisma, tampouco existem qualidades deliderança ou personalidade de liderança. Para o autor aliderança é trabalho, é “compreender a missão da empre-sa, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível”,fixar as metas, prioridades e padrões. O líder eficaz devever a liderança como uma responsabilidade e não comoposição e privilégios e, finalmente, o líder precisa ganharconfiança, ou seja, ter integridade e ser consistente.

1.1.4 O capital social

Outra face da cooperação refere-se ao capital so-cial existente que, segundo Fukuyama (1996, p. 41), édecorrente da prevalência de confiança numa sociedade


e “difere de outras formas de capital humano na medidaem que é geralmente criado e transmitido por mecanis-mos culturais como religião, tradição ou hábito histórico”.A confiança “[...] organiza as expectativas de relaçõesdentro de amplas redes de vínculos interpessoais, nosquais são intercambiados confidências, favores, bens, ser-viços, emoções, poder e informação” (VELEZ-IBANEZ,1993, p. 28).

A afirmação de que a formação de grupos sociaisresulta de contratos voluntários em que a cooperaçãoserve a interesses de longo prazo é vista sob outra óticapor Fukuyama (1996). Para o autor, a confiança, concei-tuada como “a expectativa que nasce no seio de umacomunidade de comportamento estável, honesto e coo-perativo, baseado em normas compartilhadas pelos mem-bros dessa comunidade” (FUKUYAMA, 1996, p. 41) é es-sencial à cooperação, sendo que as comunidades comvalores éticos compartilhados não necessitam de con-tratos e medidas legais para salvaguardar as relações,quando apoiadas por um consenso moral prévio que pro-porciona ao grupo a confiança mútua, “embora contratose auto-interesses sejam fontes importantes de associa-ção, as organizações mais eficientes são baseadas emcomunidades de valores éticos compartilhados”(FUKUYAMA, 1996, p. 41).

Considerando uma nova exigência que as parceriase alianças impõem ao gerenciamento das empresas e aseus relacionamentos, também Drucker (1998b, p. 36)faz referência à necessidade de confiança nas parceriasentre empresas ao destacar que “numa parceria [...] nãose pode comandar, mas somente conquistar confiança”.Considerando que a confiança não pode ser criada e simgerada, Sabel (1991) e Perrow (1992), citados porBalestrin, Vargas e Fayard (2005), salientam que numcontexto adequado e deliberadamente criado, a exemplodas redes de empresas, os membros de um grupo podemser encorajados a desenvolver a confiança mútua.


Quanto ao potencial colaborativo após a entradana rede, em pesquisa realizada com pequenas e médiasempresas em rede nos EUA foi comprovado que a colabo-ração está presente de forma acentuada nas redes estu-dadas. Em geral, comparando empresas em rede comempresas que atuam isoladamente, foi constatado queempresas de rede estão duas vezes mais propensas acolaborar com outras empresas da região (MALECKI eTOOTLE, 1996).

A relação existente entre o capital social e a coo-peração foi evidenciada também nos estudos de Putnam(2000) que analisou um período de vinte e cinco anosdos governos regionais na Itália e constatou nas regiõesque prosperaram não ficaram cívicas porque eram ricas,pois o registro histórico sugestiona que ficaram ricas por-que eram cívicas. De acordo com esta compreensão ocapital social, ao propiciar relações de cooperação, cons-trói conexões e ativos que facilitam a colaboração futuraem outras tarefas. O capital social tende a ser cumulati-vo, ou seja, é um recurso que provê aumentos em lugarde diminuições por uso, ao contrário do capital físico,que é esvaziado se utilizado e cujo aumento proporcionaacréscimo nos benefícios de investimento em capital físi-co e humano. Pela interpretação de Putnam (2000, p.180), “a confiança promove a cooperação. Quanto maiselevado o nível de confiança numa comunidade, maior aprobabilidade de haver cooperação. E a própria coopera-ção gera confiança”.

Nessa perspectiva, em comunidades com uma ri-queza de capital social, as organizações e os cidadãosatuantes constroem relações para formar uma rede inte-grada objetivando o bem comum. Os cidadãos são envol-vidos quando acreditam que sua participação faz dife-rença; apóiam e participam quando têm alguma base paraconfiar na integridade do esforço, baseados em experi-ências positivas passadas, que ampliam a confiança mú-tua e possibilitam a cooperação.


Quando vistas sob a ótica das redes empresariaisde pequenas e médias empresas do setor supermercadista,as constatações de Putnam (2000) refletem a importân-cia da cultura e postura dos empresários no comprometi-mento com o grupo. As determinações da rede devem seratendidas em sua plenitude, principalmente as que sereferem às ações no mercado, pois a unidade deve sermantida para que os consumidores percebam as peque-nas empresas do seu Bairro como pertencentes a umgrupo maior, com maiores possibilidades de atendê-lossatisfatoriamente. Essa satisfação engloba a qualidadedos produtos oferecidos, a variedade, os preços pratica-dos, o ambiente e o atendimento, principalmente.

A existência de capital social entre os participan-tes, quando da formação de associações de pequenas emédias empresas do setor supermercadista, pode ser con-siderada um fator de alavancagem. Porém, são encontra-das características de grupos sociais com participantesque nunca desenvolveram ações integradas em outros gru-pos e que se adaptam e são construtivos, crescendo eajudando o grupo no desenvolvimento de suas atividades.

1.2 Gestão da rede

A estrutura de qualquer organização é moldada pelaforma como essa foi concebida, pela dinâmica do merca-do, pelas tecnologias de gestão e pelas suas estratégi-as. Esses elementos orientam as decisões do que deveou não ser feito, a relação com clientes e concorrentes,do que é considerado resultado significativo ou não, dosvalores importantes de serem conservados e/ou fortale-cidos, das forças e fraquezas, das políticas de novastecnologias, dos recursos humanos, da informatização,entre outros. Enfim, uma teoria do negócio, que, segun-do Drucker (1998a), toda organização, seja empresa ounão, deve ter.

Em termos de gestão, a teoria da organização dis-tingue, basicamente, dois conceitos principais: a organi-


zação da estrutura (definição de responsabilidades e fun-ções) e a organização do ciclo operacional (etapas detrabalho e fluxos de ação), que devem ser congruentes(WOERNER, 1997) (figura 03). As empresas de pequenoporte do setor supermercadista, ao associarem-se for-mam uma nova organização, uma central de negócios,que, como tal, prescinde de uma gestão eficaz de suasatividades, ou seja, precisam decidir conjuntamente oque fazer e como fazer para obter sucesso no mercadode atuação.

Figura 03 – Principais elementos da gestão nas re-des de empresas de pequeno porte do setor supermerca-dista gaúcho.


1.2.1 A organização da estrutura

Referente à organização da estrutura, inicialmente,nas redes, o grupo de empresários interessados em atuarconjuntamente busca a normatização das atividades. Aprobabilidade de um grupo atingir seus objetivos é maiorquando, além de possuir um bom líder, os membros dogrupo sabem o que deve ou não deve ser feito, ou seja, asnormas são claras e detalhadas para os membros e assituações específicas (MILLS,1970). Nas redes de empre-sas de pequeno porte do setor supermercadista, os princi-pais instrumentos utilizados para o regramento da organi-zação são a elaboração do estatuto social, do regulamentointerno e do código de ética. Nas redes formadas a partirda interferência de alguma Instituição (Governos, Universi-dades, Sindicatos, etc.) esses instrumentos reguladores sãoadaptados a partir de um modelo pre-existente.


O estatuto social compõe-se essencialmente: (a)da denominação da associação, da sede e dos objetivosa que esta se destina; (b) do quadro social com asespecificações quanto à composição, quem pode ser ad-mitido como sócio e como são realizadas as eliminaçõesde empresas da sociedade; (c) dos direitos e deveresdas associadas; (d) da composição do orçamento; (e) daformação da diretoria e conselhos (administrativo, fiscale ético), atribuições, com respectivos mandatos e pro-cesso eleitoral; (f) da realização das assembléias gerais,ordinárias e extraordinárias; (g) dos instrumentos de re-gistro das atividades da associação; e (h) dos encami-nhamentos no caso de dissolução da associação.

Complementando o Estatuto Social as associaçõeselaboram um regulamento interno que define as condi-ções em que serão realizadas as parcerias, as ações emconjunto, a padronização e a comunicação coletiva. Tam-bém há a definição do rateio das despesas de manutençãoda estrutura e das atividades da associação, das normaspara adesão de novas associadas (perfil das empresas edocumentos exigidos), de desistências e exclusões, trans-ferências e sucessões e normas gerais de funcionamentocomo as infrações e penalidades a serem aplicadas.

Outro instrumento complementar ao Estatuto Socialé o código de ética que baliza os direitos e deveres dasempresas associadas. O cumprimento dos compromissosacordados, a utilização do nome da rede, as relações en-tre os membros do grupo e dos membros com a diretoriasão alguns dos principais elementos contidos no código deética. Com as regras estabelecidas, o código prevê asnormas para instauração e condução do processo ético eas formas de aplicação das penalidades previstas.

1.2.2 A organização do ciclo operacional

No tocante à organização gerencial do ciclooperacional (gerencial), uma rede de empresas de pe-queno porte do setor supermercadista segue as princi-


pais etapas de outras organizações comerciais, com al-gumas especificidades características de associações.Iniciando com identificação/descrição do cenário e ela-boração do planejamento estratégico que norteará asprincipais ações, a associação precisa definir questõesinternas (entre associados, como troca de informações,informatização e logística) e externas (parcerias comempresas não associadas, como fornecedores econsultorias).

a) Planejamento estratégico

No planejamento estratégico são definidos os obje-tivos de médio e longo prazos de uma organização, sen-do, para Chiavenato e Sapiro (2003), “um processo deformulação de estratégias organizacionais no qual se bus-ca a inserção da organização e de sua missão no ambi-ente em que ela está atuando”.

Para Drucker (1984),

o planejamento estratégico é um processo con-tínuo de, sistematicamente e com o maior co-nhecimento possível do futuro contido, tomardecisões atuais que envolvem riscos; organizarsistematicamente as atividades necessárias àexecução dessas decisões e, através de umaretroalimentação organizada e sistemática, me-dir o resultado dessas decisões em confrontocom as expectativas alimentadas (DRUCKER,1984, p.133).

Pode-se definir estratégia empresarial como a de-terminação das metas e dos objetivos básicos de longoprazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação ealocação dos recursos necessários à consecução dessasmetas (CHANDLER Jr, citado por CHIAVENATO E SAPIRO,2003). Simplificando, as organizações, incluindo-se aquias redes de empresas de pequeno porte do setorsupermercadista, devem definir claramente o negócio, quetipo de organização são, quais as metas e qual o melhorcaminho (políticas e seqüências de ações) a ser seguido


para atingir os objetivos almejados, de forma mais efici-ente possível para obtenção de vantagem competitiva.

Elaborado de forma integrada com outros planos(táticos e operacionais) da empresa, o planejamentoestratégico deve maximizar os resultados e minimizar asdeficiências utilizando princípios de maior eficiência,eficácia e efetividade. Para Chiavenato e Sapiro (2003),o processo do planejamento estratégico abrange (a)declaração de missão (define o negócio, delimitando oambiente de atuação); (b) visão do negócio; (c)diagnóstico estratégico externo; (d) diagnósticoestratégico interno; (e) fatores-chave de sucesso; (f)sistema de planejamento estratégico; (g) definição dosobjetivos; (h) análise dos públicos de interesse(stakeholders); (i) formalização do plano; e (j) auditoriade desempenho e resultados (Figura 04).

Figura 04 - Modelo básico de planejamento estraté-gico.

Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)


b) Gestão das relações entre empresas associadas(parceria interna)

No modelo de associativismo empresarial adotadopelas empresas de pequeno porte do setorsupermercadista estudado, as pessoas envolvidas são oprincipal elemento, pois o processo de envolvimento ge-rado por regras de trabalho, pela participação democrá-tica e a valorização do indivíduo proporciona à rede flexí-vel horizontal a eficiência necessária ao sucesso. A redede cooperação é um lugar de reflexão, de reunião, sendoque as convenções, assembléias gerais, reuniões regio-nais e de comissões, multiplicam as oportunidades de tro-cas densas e construtivas. O aprendizado e a prática detrocas refletem no comportamento dos associados parti-cipantes desses eventos que se tornam os portadores,os distribuidores e os promotores desta experiência paraoutras situações em que se relacionam dentro da socie-dade.

Entre as empresas associadas a fluidez da troca deinformações é ampla e permanente. Espaços devem serproporcionados para que as experiências adquiridas pelaprática dos empresários do setor, associados à rede eadquiridas no decorrer de suas atividades, sejam com-partilhadas com os demais na busca de aperfeiçoamentoda atividade.

Em redes, os empresários formam comissões paracuidar de assuntos específicos como marketing, negoci-ação, expansão e logística. Para compor as comissõesalguns empresários, em rodízio de funções, assumem ocompromisso de viabilizar as ações previstas no planeja-mento estratégico, ajustando-as, de acordo com a dinâ-mica do mercado e o aval da Assembléia Geral.

A busca para proporcionar rentabilidade nas açõesrealizadas em conjunto deve ser assumida por todos osassociados e envolve a definição das parcerias a seremefetivadas, a negociação conjunta e os preços a serem


praticados. A gestão da logística de abastecimento, con-siderada um dos pontos críticos para o desempenho dasredes de supermercados pesquisadas, inclui a definiçãode estoques, do espaço físico de operação da central, apossibilidade de entrega centralizada (Centros de Distri-buição) e dependem substancialmente da localização daslojas, da tributação estadual (do ICMs), tipo de merca-doria (perecibilidade), da cadeia de fornecedores e dis-tribuidores existentes e da possibilidade de transferênciadireta para consumidores (via internet).

A centralização física das operações das associa-ções de empresas de pequeno porte do setorsupermercadista dá-se com a escolha de um local ade-quado para a realização das atividades de rotina, comoatendimento aos associados e aos parceiros, para as reu-niões de comissões e as assembléias gerais. Nas redesem que há centros de distribuição (CD) e/ou acomercialização de produtos com marca própria, o espa-ço físico é ampliado para atender a essas demandas.

A informatização agiliza os procedimentos tanto natroca de informações entre esses e a rede, quanto naconexão com os fornecedores e consumidores. A comu-nicação da rede com o associado, quando feita on-line,diminui custos e tempo. As orientações quanto aos pro-cedimentos a serem adotados, as parcerias efetivadas eo potencial de compra de cada associado podem ser rea-lizados com rapidez, assim como a sistematização dessasinformações por parte da rede. Para os fornecedores ainformatização dos pedidos proporciona agilidade naefetivação e na gestão dos estoques. Os consumidorespodem ser beneficiados com a utilização de pagamento eparcelamento com cartões de crédito disponíveis no mer-cado e outras praticidades que os mesmos proporcionam.

O treinamento dos funcionários realizado coletiva-mente, o oferecimento de cursos de aperfeiçoamento paragestores e profissionalização de áreas importantes (ge-rência, logística, marketing, etc.); a introdução do car-


tão próprio e de produtos com marca própria; definiçãode zoneamento e de valores a serem pagos pelo associa-do; investimento em tecnologia e infra-estrutura e con-trole das ações conjuntas são outros elementos impor-tantes na gestão da rede.

Migrar para uma marca única, que identifique a pe-quena empresa como pertencente a uma organizaçãomaior, no caso a rede, configura-se inicialmente num custoque precisa ser acordado entre os associados. Somando-se a utilização da marca única, os associados definem apadronização de fachadas, uniformes, sacolas, procedi-mentos e marketing. O investimento dessa padronizaçãoé compensado pelos inúmeros benefícios advindos dessaação. Um dos principais se refere à possibilidade de com-partilhar a mídia para a fixação na mente dos consumido-res da marca e anúncio das ofertas feito conjuntamente.

Padronizar fachadas favorece a identificação e aligação, para os consumidores, entre a empresa e a rededivulgada na mídia. A padronização de procedimentos e omarketing qualificam o desempenho da empresa individu-almente pela possibilidade de que esses podem ser as-sessorados por empresas prestadoras de serviçoespecializadas nessas áreas. Quanto aos uniformes esacolas, esses podem ser adquiridos a preços menores ecom maiores prazos junto aos fornecedores devido aomaior volume adquirido.

Outro grande benefício advindo da utilização demarca única pelas empresas de pequeno porte associa-das a redes de supermercados é a possibilidade decomercializar produtos com marca distribuidor (MD).

Os produtos com marca distribuidor são fabricadospelas empresas supermercadistas, ou sob seu controle, evendidos com o nome do supermercado ou com outronome (nesse caso chamado marca própria), preferencial-mente nas lojas desse mesmo distribuidor. Utilizada comoferramenta de aprofundamento das relações entre em-


presa e consumidor, a comercialização de produtos commarca distribuidor possibilita às empresas supermercadistasa apropriação da margem do produtor (MAILLARD, 1988;FAYAD & SERET, 1989 e SPROESSER, 1995, citados porSENHORAS, 2003).

Quando da opção por utilização de marcas de dis-tribuição, as redes podem fazê-lo através de produtosgenéricos ou brancos, marcas bandeiras, marcas própri-as e não exclusivas (Quadro 01). A definição por um oumais tipos de marcas de distribuição depende, basica-mente, da configuração da rede, do produto a sercomercializado e do mercado de atuação.

Quadro 01 – Tipos de marca distribuidor utilizadosem supermercados no Brasil

Fonte: Adaptado de Senhoras (2003)


c) Gestão das relações com empresas não associa-das (parcerias externas)

As parcerias efetivadas pela associação compro-metem e determinam o desempenho das redes de empre-sas estudadas. Os fornecedores escolhidos e as negoci-ações efetuadas se refletem nos benefícios que as em-presas repassam aos consumidores e, por conseqüência,na rentabilidade das mesmas, através da maior quantida-de de itens vendidos e na possibilidade de aumentar amargem de lucro dos produtos comercializados. As par-cerias com fornecedores também contemplam verbas parautilização em marketing, principalmente no uso de mídiapara anúncio de ofertas dos produtos o que propicia umaumento substancial da comunicação entre as empresase os consumidores tão importantes no ambiente compe-titivo em que estas atuam.

A contratação de consultorias conjuntamente pro-porciona redução de custos pelo volume de serviços ne-gociados. Acordos efetuados com empresas que ofere-cem serviços nas áreas contábil, jurídica, de gestão, decomunicação e marketing, entre outras, são parceriasque melhoram o desempenho das empresas, tornando-asindividualmente mais fortes e aptas, fortalecendo, porconseqüência toda a rede à qual pertencem.

Destaca-se que as parcerias com fornecedores ecom prestadores de serviços, embora consideradas es-trategicamente necessárias para a competitividade, mui-tas vezes são realizadas de forma parcial quando as em-presas atuam isoladamente, devido aos altos custos querepresentam. A amplitude e o grau das relações aumen-tam consideravelmente quando essas mesmas empresaspertencem à rede, pois as parceiras são efetivadas soboutros patamares, principalmente no que se refere à mai-or quantidade negociada e à abrangência geográfica, quesignifica o relacionamento em relação às realizadas comempresas que atuam isoladamente.


1.3 Marketing da rede

No varejo o marketing configura-se em elementoessencial, pois essa atividade encontra-se intimamenterelacionada ao consumidor final, enquanto elo de ligaçãoentre este e o fabricante. É no varejo que o consumidorrealiza o primeiro contato físico com os produtos e de-fronta-se com alguns atributos tangíveis e intangíveisque poderão ser decisivos para a efetivação da compra.No setor supermercadista essa proximidade é elevadadevido ao atendimento ser efetuado em forma de auto-serviço, em que os produtos ficam próximos e em conta-to direto com o consumidor, com pouca ou nenhuma in-terferência de vendedores que possam influenciar a es-colha do produto a ser adquirido.

Oriundo de processos de trocas, ou seja, quandoalgo é oferecido a alguém que deseja este bem e que oadquire oferecendo uma contrapartida que é aceitávelpela outra parte, pode-se afirmar que o marketing existedesde os primórdios da humanidade, porém, como ciênciasurgiu nos Estados Unidos no início do século XX. Kotler eArmstrong (2000, p. 3) definem marketing como “o pro-cesso social e gerencial através do qual, indivíduos egrupos obtêm aquilo de que necessitam e que desejam,criando e trocando produtos e valores com outros”. Osautores analisam o marketing através dos termos neces-sidades, desejos, demandas, produtos, utilidade, valor,satisfação, qualidade, troca, transações, mercados e re-lacionamentos. As necessidades humanas acontecem pelaprivação de alguma satisfação básica, incluindo necessi-dades físicas, sociais e individuais que são inerentes aoser humano. Os desejos são a vontade para satisfaçõesespecíficas das necessidades que são moldadas pela cul-tura e pela personalidade individual. Com recursos limita-dos e desejos quase ilimitados o consumidor precisa es-colher, dentre o que lhe é ofertado, o que lhe proporcio-ne maior satisfação e maior valor em relação ao que serádespendido, cuja demanda somente ocorre quando osdesejos são respaldados pela habilidade e vontade de


adquirir algum produto. Quanto ao produto, esse se con-figura em qualquer coisa que possa ser oferecida a al-guém para satisfazer uma necessidade ou um desejo.Nessa perspectiva produto pode ser algo tangível ou in-tangível, como bens físicos, serviços, pessoas, lugares,idéias ou atividades. A utilidade dos produtos é a esti-mativa do consumidor da capacidade total dos produtosem satisfazer suas necessidades, sendo que o valor re-fere-se à relação entre a utilidade e o custo do produto.

A troca, entendida como conceito central domarketing, ocorre quando, na busca de satisfazer ne-cessidades e desejos, os indivíduos obtêm um objeto de-sejado e oferecem algo em contrapartida, surgindo a tran-sação, ou seja, uma troca de valores entre as partesenvolvidas. O volume de trocas e transações, num ambi-ente, forma um mercado que é o conjunto de todos oscompradores reais e potenciais de um produto. O merca-do compõe-se de clientes potenciais que compartilhamde uma mesma necessidade ou desejo e estão aptos aengajar-se num processo de troca para satisfazer àquelanecessidade ou àquele desejo.

No setor supermercadista, Barrizzelli, citado porFerreira (2001), enfatiza que o marketing deve ser aprioridade, com o objetivo de incrementar as parceriascom fornecedores para eliminar estoques, fazer exposi-ção contínua, estruturar os espaços e aproveitar ao má-ximo a área do mercado para vender. Também Prado eMarchetti (1997) salientam que o marketing deve ter aten-ção especial nesse setor, pois a satisfação do consumidoré um dos principais instrumentos de diferenciação entreuma empresa e sua concorrência e, em decorrência, éuma das principais fontes para a conquista do lucro.

Com um planejamento estratégico mais próximo domercado e orientação para os resultados, a empresa atuana busca de produtos e/ou serviços que ofereçam aosconsumidores um valor diferenciado permanente, ultra-passando as expectativas dos consumidores e iniciativas


competitivas, estabelecendo novos padrões de inovaçãopara o setor num mercado em constante mutação e alta-mente competitivo. Monitorando os principais atores e asforças do sistema ao qual faz parte, a empresa mantém-se atenta para as oportunidades e ameaças domacroambiente (demográfico, econômico, natural,tecnológico e político) e controla o microambiente (a pró-pria empresa, consumidores, fornecedores, intermediári-os, concorrentes e outros públicos de interesse).

O marketing é responsável por projeto de produto,atribuição de preço, disponibilização e satisfação dos cli-entes, podendo ser utilizado desde o grande conglome-rado multinacional, até a pequena empresa de serviçossem fins lucrativos. Possuindo caráter diversificado, seuconceito compreende um processo de planejamento eexecução do conceito, preço, comunicação e distribui-ção de idéias, bens e serviços, de modo a criar trocasque satisfaçam objetivos individuais e organizacionais(KOTLER, 2001).

Relacionando o que chamou de ‘quatro lições demarketing para o futuro’, Drucker (1998a) destaca queas empresas devem (a) considerar que os clientes nãopodem ser comprados com ofertas imediatistas e transi-tórias, pois estes perdem o interesse na empresa assimque as ofertas expiram; (b) estar atentas ao modo comoo mercado de atuação deve ser definido, buscando darfoco, encontrar um público-alvo ao produto que está sendooferecido; (c) prestar atenção nas pessoas que aindanão são clientes, ou seja, aqueles consumidores em po-tencial que realizam suas compras nas empresas concor-rentes; e (d) explorar as mudanças demográficas, trans-formando-as em oportunidades. Nas palavras do autor:

sempre soubemos que comprar clientes tem umefeito bumerangue; que só se pode usarpesquisa de mercado para aquilo que já está nomercado; que é o cliente, não o fabricante, quemdefine um mercado; que aqueles que deveriamser clientes, mas não são, constituem o grupo,


crítico a ser observado; que as mudanças têmque ser exploradas como oportunidades e queas mudanças demográficas oferecem as maiores– e menos arriscadas – oportunidades(DRUCKER, 1998a, p. 168).

Nesse sentido, as decisões de marketing de varejosão canalizadas para atrair e manter os consumidores.As principais decisões referem-se aos seus mercados-alvo, posicionamento, suprimentos de produtos e servi-ços, promoções e localização (KOTLER e ARMSTRONG,2000).

Os principais elementos destacados, relativos aomarketing adotado pelas empresas de pequeno porte, as-sociadas às redes flexíveis horizontais, referem-se aomercado de atuação, à qualidade percebida, ao atendi-mento aos clientes e à comunicação entre a empresa eos consumidores (Figura 05).

Figura 05 - Principais elementos relativos ao marketingadotado pelas empresas de pequeno porte gaúchasassociadas às redes flexíveis horizontais.Fonte: Pesquisa (2005).

1.3.1 O mercado de atuação

As atividades do setor supermercadista ocorrem numambiente mercadológico caracterizado pela altacompetitividade, com muitas empresas atuando (muitasdelas em nível mundial), em que a concorrência é eleva-da e a oferta de produtos/serviços qualificada. A diversi-dade de possibilidades na aquisição de produtos desen-


cadeia nos consumidores uma percepção mais apuradade sua importância e, conseqüentemente, uma amplia-ção de suas expectativas e exigências. Por parte dasempresas há uma busca constante pelo desempenho ade-quado e condizente com as expectativas dos consumido-res e, quando possível, superam as iniciativas e a atua-ção das empresas concorrentes. Nesse ambientemercadológico, muitas empresas de pequeno porte en-contram na associação em redes horizontais uma opor-tunidade para atender de forma mais abrangente às ex-pectativas dos consumidores, amenizando os impactosnegativos do mercado e as dificuldades para acompanharas constantes mudanças.

Através da relação entre a expectativa e o desem-penho percebido, mede-se a satisfação do compradorquanto à aquisição de determinados produtos. Nessa com-paração, se o desempenho fica aquém das expectativas,há insatisfação; quando acontece a equiparação, há sa-tisfação; e, se o desempenho supera as expectativas,há o encantamento (KOTLER, 2001). Considerando queo comportamento do consumidor é influenciado por fato-res culturais, sociais, pessoais e psicológicos, e que oprocesso decisório de compra se realiza através de eta-pas, que são o reconhecimento das necessidades, a bus-ca de informações, a avaliação das alternativas, a deci-são de compra e o comportamento pós-compra, as em-presas precisam conhecer e constantemente monitoraras expectativas de seus atuais e potenciais clientes.

As pesquisas realizadas junto aos consumidoresmuniciam as empresas de informações pertinentes à per-cepção dos mesmos quanto aos produtos/serviços ofe-recidos e embasam decisões sobre o posicionamento daempresa frente ao mercado, ao desenvolvimento das es-tratégias e ao mix de marketing que engloba a marca, oproduto/serviço, o preço, o ponto de venda, a comuni-cação e as pessoas envolvidas nas ações que a empresaimplantar no mercado de atuação.


No setor supermercadista, a empresa é percebida,principalmente, através da qualidade de produtos em ofer-ta, pelo layout da loja, bom atendimento, prática de me-lhores preços, variedade de produtos e marcas, anúnciode ofertas/promoções e visibilidade/conhecimento/credibilidade da marca.

Segundo Paulo Goelzer, vice-presidente sênior daInternacional Grocers Alliance (IGA), citado por Tanabe(2001), numa organização franqueadora com 4 mil super-mercados associados em todo o mundo e faturamentoanual de US$ 19 bilhões, o empresário de médio e peque-no porte, ao competir na área do varejo, deve copiardas grandes corporações somente o que é apropriadopara sua vocação:

as empresas precisam olhar menos as grandesredes e mais para os consumidores, procurandoantecipar as suas necessidades. Paraexemplificar, isso pode significar mais variedadeno setor de confeitaria ou açougue, onde a car-ne já pode ser recheada, e mais opções de jor-nais e revistas ou cafeteria para uma loja me-tropolitana.(2001, p. 7).

1.3.2 A qualidade

A qualidade tem um efeito direto sobre o desempe-nho do produto ou serviço, podendo ser percebida natotalidade de aspectos e características do mesmo. Li-gada diretamente ao cliente, a qualidade é definida pelaAmerican Society for Quality Control como a totalidadede aspectos e características de um produto ou serviçocom capacidade de satisfazer às necessidades do cliente.

Referindo-se à vantagem competitiva no setor devarejo, Magalhães (1998) coloca que essa é obtida atra-vés de um diferencial exclusivo que é a "qualidade perce-bida pelo cliente, que distingue sua empresa, de formapositiva, de sua concorrência. Quando fazemos uma ava-liação sobre o poder e o valor das marcas no mercado,


percebemos que o varejo nunca foi muito forte nessaárea. Na verdade seu papel sempre foi mais o decomercializar grandes marcas do que criá-las" (MAGA-LHÃES,1998, p. 131).

Em relação à qualidade no setor supermercadista,essa deve ser vista pelo ambiente da loja e dos produtosofertados, devendo alguns itens ser considerados essen-ciais, pois podem comprometer a saúde dos consumido-res. Além dos riscos à saúde do cliente, podem ocorrerperdas acentuadas de produtos como quebra ou diminui-ção da vida útil, devido à presença de microorganismosdeteriorantes que estragam alimentos, somados à faltade controle de temperaturas de armazenamento e expo-sição de produtos. Considerando que o homem é um dosprincipais portadores de microorganismos e parasitas, ahigiene pessoal e ambiental devem ser prioridades. Ou-tros fatores que interferem na segurança e qualidade dosprodutos são ventilação, iluminação, cores e ruídos. Quan-to aos prédios, aspectos como localização, piso e drena-gem, paredes, tetos, portas e janelas, energia elétrica,sistema de esgotos, água e gás devem ser observados.

A higiene ambiental relaciona-se à estrutura e ahigienização das câmaras de refrigeração, congelamen-to; higienização das áreas de manipulação e de preparoe higienização dos contenedores. Também sanitários, ves-tiários e lixeiras são espaços cuja higiene deve ser mantidaimpecável, além do controle de pragas (roedores, pássa-ros, insetos e baratas).

Na secção específica de frios e laticínios, os cuida-dos referem-se ao recebimento das mercadorias, esto-que e armazenagem; câmaras de refrigeração e congela-mento; higiene e manipulação de alimentose cuidados naembalagem e exposição. Quanto às frutas, legumes everduras (FLV), observam-se o recebimento, a armaze-nagem, a refrigeração, a umidade, a manipulação e opreparo; a embalagem, a exposição dos produtos, a re-posição e o reaproveitamento de produtos. Na manipula-


ção de carnes, aves e pescados, os elementos de quali-dade encontram-se principalmente no recebimento, naarmazenagem, em câmaras de refrigeração e congela-mento, nos cuidados na embalagem e na exposição, en-quanto na padaria e rotisseria aspectos como estruturafísica e equipamentos são importantes.

Nas partes em que o consumidor tem acesso (salãode vendas), os principais elementos de qualidade refe-rem-se a higiene e limpeza de expositores de frios, car-nes e vegetais, de produtos refrigerados e congelados,pesagem e etiquetas.

A infra-estrutura da loja, com a distribuição dasgôndolas no ambiente, dos produtos nas gôndolas,etiquetação, cores, equipamentos, iluminação e instala-ções despertam no consumidor sensações de funcionali-dade, comodidade e conforto. Empresas que fornecemprocessos de compra mais convenientes e prazerosos sãoas preferidas pelos consumidores (PARENTE, 2000).

Relativamente à variedade (mix) de produtosdisponibilizados aos consumidores por varejistas de pe-queno porte, pode ser adotada a estratégia do sortimen-to eficiente, ou seja, a variedade de produtosdisponibilizados deve maximizar os ganhos da empresacom um número de itens que seja o mais atrativo possí-vel, em relação ao custo, sem afetar a percepção dosconsumidores.

Em pesquisa realizada, segundo Kurt SalomonAssociates, citado por Broniarczyk, Hoyer e McAlister(1998), foi constatado que não havia perda na percep-ção de sortimento dos consumidores, quando as marcasfavoritas destes estavam disponíveis e quando o espaçodestinado a cada categoria de produto mantinha-se cons-tante, levando os consumidores a perceberem mais o ta-manho do espaço ocupado pelas categorias de produtosque o espaço ocupado pelos produtos em si.


1.3.3 O atendimento

Com a ampliação das alternativas de pontos de ven-da, os consumidores querem conveniência da fase pré-compra à pós-compra. As exigências vão além da locali-zação, distribuição, variedade de produtos, conhecimen-tos do pessoal de vendas, rapidez para efetuar os paga-mentos, horários expandidos de atendimento, qualidadedo atendimento, layout da loja e muitas vagas de estaci-onamento. Para Berry, Seiders e Gresham (2001) existemquatro dimensões da conveniência procuradas pelos con-sumidores:

a) facilidade de o cliente chegar à loja no que dizrespeito à rapidez e à facilidade com que se chegaao varejista, seja pessoalmente, por telefone, viacomputador ou de outras formas. Inclui local defácil acesso, vagas para estacionar, horário deabertura, proximidade da residência ou de outraslojas e acesso por telefone e internet;b) facilidade de encontrar o produto desejado,através da comodidade em identificar e selecionaros produtos que pode ser disponibilizado com ummerchandising focalizado, projeto inteligente e boadistribuição física da loja, vendedores comconhecimentos, sistemas interativos com osclientes (displays, embalagens e placas);c) conveniência de posse/obtenção do produtoque se caracteriza pela disponibilização imediatadas mercadorias desejadas que resulte naadequação de estoques e produção e entrega notempo certo; ed) conveniência da transação que diz respeito arapidez e facilidade com que os consumidorespodem efetuar as transações ou retificar asefetuadas (transações pós-compra) que envolvemdevoluções ou conserto de produtos.

Embora se caracterizem como auto-serviço, o


atendimento, também no setor supermercadista, destaca-se como decisivo para a recompra. Nos momentos emque há o relacionamento pessoal entre o atendente e oconsumidor, em setores como padaria e rotisseria,açougue, frutas legumes e verduras, caixa,empacotamento, estacionamento, atendimento telefônico,entre outros, é preciso que seja mantido um elevadopadrão de profissionalismo e cortesia.

Cita-se o exemplo da cadeia internacional desupermercados Wal-Mart, que possui entre as premissasdivulgadas, além da prática de preços baixos, regras debom atendimento, como aquela cujo objetivo é não deixartarefas pendentes para o dia seguinte, ou seja, fazer ascoisas hoje mesmo - antes do pôr-do-sol para que osclientes tenham a resposta ao que foi solicitado compresteza e a que orienta os funcionários a sorrir e darboas-vindas a todos os clientes que se aproximarem àdistância de três metros, cumprimentando e perguntandose podem ajudá-lo.

A percepção dos clientes em relação aos serviçosprestados dá-se de forma contínua, desde o primeiromomento em que o cliente entra em contato com aempresa até o atendimento pós-compra.

Detalhando o ciclo de serviços de um supermercado(Figura 06), Gianesi e Correa (1994) pontuam dezessetemomentos da verdade, considerados pelos autores aseqüência habitual do ciclo de serviços vivenciados pelosclientes do setor supermercadista.

Detalhando o ciclo de serviços de um supermercado(Figura 06), Gianesi e Correa (1994) pontuam dezessetemomentos da verdade, considerados pelos autores aseqüência habitual do ciclo de serviços vivenciados pelosclientes do setor supermercadista.


Figura 06 - Simulação do ciclo de serviço de um su-permercado.

Fonte: Adaptado de Gianesi e Côrrea (1994).

Salienta-se que, apesar de o setor supermercadistacaracterizar-se pelo pouco contato pessoal existente comos clientes que realizam o auto-atendimento, a imagemda empresa junto a esses também é determinada, emgrande parte, pelo bom relacionamento demonstrado pe-los atendentes. Embora os momentos de verdade, des-critos na figura 08, não terem o mesmo grau de impor-tância para todos os clientes, é necessário que as em-presas estejam atentas a todo o período de tempo emque o cliente se encontra no seu estabelecimento, iden-tificando aqueles fundamentais na percepção do cliente,para proporcionar a comodidade desejada pelo mesmo.

1.3.4 A comunicação

No ambiente concorrencial elevado, encontrado nosetor supermercadista, o consumidor possui muitas al-ternativas e, para escolher o local da compra, considera


diversos fatores, além da proximidade que proporcionacomodidade no deslocamento, no caso de supermerca-dos de Bairro, a exemplo das empresas de pequeno porteabordadas neste estudo.

A qualidade, percebida em sua totalidade como des-crito anteriormente, a prática de melhores preços e aoferta de grande variedade de produtos e marcas têminfluência determinante na decisão do ponto de venda aser escolhido pelo consumidor. Porém, possuir preços eprodutos atrativos não é suficiente, é necessário comu-nicar ao consumidor, anunciar as ofertas e promoçõesdisponibilizadas, ou seja, comunicar a origem da merca-doria e estimular o desejo de compra (WOERNER, 1997,p. 133).

Conceituando comunicação como um "processo peloqual os pensamentos são transmitidos e o significado écompartilhado entre pessoas ou entre organizações epessoas", Shimp (2002, p. 31), considera a comunicaçãode marketing como "o conjunto de todos os elementos domix de marketing de uma marca que facilitam trocas aoestabelecer significado compartilhado com os clientesdaquela marca".

Como principais tipos de comunicação de marketing,citam-se (a) a venda pessoal em que o vendedor infor-ma, instrui e convence os clientes potenciais; (b) a pro-paganda - que visa, principalmente, gerar consciência demarca e influenciar atitudes nos consumidores; são pa-gas por um anunciante e envolvem a comunicação demassa através de jornais, revistas, rádios, televisões,internet e outros veículos; (c) a promoção de vendas -que objetiva estimular uma ação rápida dos consumido-res ou a venda imediata de um produto, utilizando váriostipos de concessões, cupons, prêmios, amostras grátis,concursos, descontos e outras modalidades; (d) o pa-trocínio - com a associação da empresa/marca a algumevento específico; (e) a publicidade - que possui o mes-mo objetivo da propaganda, porém não é paga pela em-


presa anunciante, sendo normalmente utilizada nos edi-toriais como informação relevante ao público ; e (f) acomunicação no ponto de venda - composta por displays,pôsteres, placas e outros materiais utilizados para atraira atenção dos consumidores (SHIMP, 2002).

Embora essencialmente necessária, a comunicaçãonas empresas de pequeno porte do setor supermercadistatem sido subutilizada principalmente por razões financei-ras. Atuando com escassez de recursos financeiros, opequeno supermercado precisa priorizar suas despesase, nesse intuito, negligencia as atividades ligadas à co-municação. A participação em uma rede empresarial pos-sibilita, com a verba compartilhada com todos os associ-ados e a participação das parcerias efetuadas com osfornecedores, aumentar substancialmente os recursosdestinados à comunicação com os consumidores.

Conforme considerado por Woerner (1997, p. 21), atarefa mais importante do marketing, é a "preocupaçãode transmitir uma imagem positiva da empresa tanto namídia como para os próprios funcionários". Para o autor amensagem dirigida ao exterior da empresa pode ser clas-sificada, de forma generalizada, em informação sobre aoferta de produto e sobre aquele que o oferece (a em-presa e/ou marca).

a) A mensagem sobre a empresa e a visibilidade damarca

Para utilizar, de forma otimizada, os recursos desti-nados à comunicação, entre outros benefícios, as cen-trais de negócios do setor supermercadista optam pelautilização de uma bandeira única, ou seja, a criação deuma marca que identifica os associados como participan-tes de uma organização estruturada, com o objetivo deatrair e manter clientes. Inicialmente mantendo-se asso-ciada à marca pertencente ao pequeno empresário, amarca do grupo possibilita a criação de uma identidadeúnica para o grupo de associados com desenvolvimento


de uma logomarca para que a comunicação de divulga-ção e visibilidade da marca, anúncios de promoção, cam-panhas publicitárias e materiais no ponto de venda (in-cluindo fachadas, sacolas e uniformes) sejam realizadosde forma conjunta, diminuindo consideravelmente o in-vestimento financeiro nesta área com um retorno eleva-do. De acordo com Woerner (1997), para não haver per-da de sinergia junto aos consumidores, todo tipo de pro-paganda (ou comunicação) de uma organização deveparecer advindo da mesma fonte.

Para um impacto mais abrangente junto ao público-alvo utiliza-se a Comunicação Integrada de Marketing -CIM que se configura num processo que requer a utiliza-ção de todas as ferramentas de comunicação de marketing(propaganda, publicidade, promoção de vendas, pontosde venda e outros) de forma integrada. A integração doselementos de comunicação deve considerar fatores es-senciais relacionados aos conteúdos (o conceito pelo quala empresa/rede quer ser conhecida), a forma (como amensagem chegará ao público-alvo) e os meios (qual ca-nal de comunicação será utilizado) (IKEDA E CRESCITELLI,2002).

O investimento na obtenção de marcas reconheci-das no mercado, com visibilidade, conhecimento ecredibilidade é importante, pois a marca identifica a em-presa ou o fabricante, sendo que a relevância e o desafioda criação de uma marca estão no desenvolvimento deassociações positivas ligadas a ela. Os principais níveisde significado relativos a uma marca são: quais os atri-butos que esta marca traz à mente dos consumidores; osbenefícios funcionais e emocionais; os valores da empre-sa; a cultura que representa; a projeção de certa perso-nalidade e o tipo de usuário que compra ou usa o produto(KOTLER, 2001). Portanto, a marca desempenha um pa-pel essencial e "só existe realmente quando uma impor-tante parcela do público associa seu nome a satisfaçõesgarantidas" (KAPFERER, 2004, p. 24).


Segundo a Lei nº 9.279/96, marca é todo sinal dis-tintivo (palavra, figura, símbolo etc.) visualmente per-ceptível, que identifica e distingue produtos e serviçosde outros iguais ou semelhantes, de origens diversas,bem como certifica a conformidade dos mesmos com de-terminadas normas ou especificações técnicas. A impor-tância da marca está no fato de que essa é o principalelo entre o negócio e o cliente, pois é através dela que oconsumidor identifica o negócio e o diferencia entre osdemais, passando a ser o referencial do produto ou doserviço (SEBRAE, 2005).

Baseando-se na perspectiva do consumidor, paraShimp (2002, p. 33) "uma marca possui valor à medidaque os consumidores se familiarizam com ela e têm arma-zenadas em sua memória associações favoráveis, fortese únicas", fortalecendo a marca sob duas dimensões:através da consciência da marca que consiste na facili-dade com que o nome é lembrado entre outros da mesmacategoria de produto, e através da imagem da marca quese refere à associação (pensamentos ou imagens) que oconsumidor faz sobre a marca.

Ter um valor de marca positivo no mercado podesignificar, para Churchill e Peter (2000), (a) melhoria daeficiência e eficácia dos programas de marketing; (b) re-forço à lealdade de marca; (c) possibilidade de cobrançade preço mais elevado; (d) obtenção de uma base paraextensões de marca; (e) aumento de alavacagem comoutros participantes do canal de marketing, e (f) ganhode uma vantagem competitiva no mercado.

Para criar valor, a integração deve partir do cliente,que tem como fontes de valor o produto, o serviço, asinformações e a afinidade com os valores profundos damarca. Segundo Kapferer (2004), a cadeia de propaga-ção deste valor é construída pela interconexão de umarede construída pela publicidade/mídia, internet,revendedores, influenciadores, comunidades/grupos, lo-cais de convivência e o próprio cliente.


Construir a lealdade do cliente, para manter maisvendas e lucratividade, é determinante do valor da mar-ca. O fortalecimento de relacionamentos de marketingpode ser obtido quando os consumidores identificam amarca como algo mais do que a simples soma dos ele-mentos oferecidos no pacote de valor e o fazem comosendo algo separado e diferente dos produtos concor-rentes (CHURCHILL e PETER, 2000).

Enquanto que para a empresa, a marca é importan-te porque protege contra imitações, diferencia, identificae localiza o produto no ponto de venda; estimula arecompra, gera lealdade, permite margens altas e asegmentação, para os consumidores a utilização de mar-cas traz vantagens, pois identifica a procedência do pro-duto, possibilita a seleção e sua classificação por faixade preços ou a sua comparação, por segurança de quali-dade, garantia de satisfação e símbolo de status (peloprestígio do produto - atributos emocionais e psicológi-cos) (SOUZA, 1993).

A qualidade do produto ou da empresa e a comuni-cação são determinantes na construção do valor da mar-ca e, quando esta adquire o status de possuir valorpatrimonial, pode significar barreira para entrada de pro-dutos similares no mercado pelo custo e tempo para cons-truir uma marca e, também, pode ajudar um produto asobreviver a mudanças no ambiente operacional (crisena empresa ou mudança no gosto do consumidor) (ETZEL,WALKER e STATON, 2001).

No patrimônio de marca estão incluídos os ativos eas obrigações associados à marca, que inclui a consciên-cia da marca, a qualidade percebida e as associaçõesdespertadas pela marca na mente do consumidor.

Outro fator positivo de possuir marca forte (conhe-cida e com credibilidade) junto aos consumidores no se-tor supermercadista é a possibilidade de comercializarprodutos da marca distribuidor (MD) (o tema marca de


distribuidor é desenvolvido no presente trabalho na parte5.1.2.2, item b).

Quanto às redes de empresas de pequeno porte dosetor supermercadista, a utilização de marca única re-presenta a possibilidade de efetivar um plano de marketingcompartilhado, o que significa uma grande redução decustos e uma significativa ampliação do alcance da co-municação entre a empresa e os consumidores.

b) A mensagem sobre a oferta de produto

O anúncio da disponibilização de produtos com me-nores preços que a concorrência tem atraído muitos con-sumidores para pontos de venda do setor supermercadista.A atratividade das ofertas anunciadas para produtos foicomprovada por pesquisa realizada junto a consumidoresde estabelecimentos ligados a redes de empresas de pe-queno porte de Santa Cruz do Sul (apresentada no item4.5.1 do presente estudo) em que se constatou que79,7% observam as ofertas para definir o estabelecimen-to a ser freqüentado para efetuar as compras (ver tabe-las 8 e 9). Embora o principal motivo apresentado pelosmesmos consumidores para a opção do estabelecimentopara a aquisição de produtos alimentícios e de higiene,seja a comodidade apresentada pela proximidade do pon-to de venda com a residência, as ofertas e promoçõessão fatores que aparecem como muito relevantes.

As mídias que mais freqüentemente são acessadaspelos consumidores, também conforme a pesquisasupramencionada, são a televisão, seguida pelo jornal epelos folhetos distribuídos pelas empresas. Os comerciaiscom a marca da rede de empresas e informações dosprincipais produtos em oferta e os preços equivalentessão veiculados na televisão, principalmente em horáriosentre 11h30min e 13 horas e entre 18h e 22h; nos jornaisde âmbito regional e, eventualmente, de circulação es-tadual. Os panfletos são distribuídos nos próprios esta-belecimentos e/ou entregues nos domicílios dos residen-


tes nas proximidades do estabelecimento.Nesse aspecto (anúncio de produtos ofertados) tam-

bém fica evidenciada a importância da existência e co-nhecimento da marca da rede à qual pertence o estabe-lecimento. A associação feita pelo consumidor entre amarca da rede e o estabelecimento que freqüenta possi-bilita o anúncio coletivo das ofertas, o que diminui oscustos individuais das empresas para comunicar-se comos consumidores. Ressalva-se a importância da coerên-cia das informações e o cumprimento por parte das em-presas do que é anunciado para manutenção dacredibilidade e da recompra dos clientes.

Nas redes horizontais de empresas de pequeno por-te muitas atividades de marketing são realizadas conjun-tamente. O foco no consumidor é proporcionado pela ofertade maior variedade de marcas e produtos, prática demelhores preços e disponibilização de promoções e ofer-tas de produtos que são fruto da economia de escala nanegociação com fornecedores feita pela rede. A adesãoa uma marca única (da rede), com o desenvolvimento deuma logomarca e padronização da comunicação (facha-das, sacolas, uniformes e veículos) possibilita a utiliza-ção de diversas mídias (TV, rádio, jornal) com custos quesão divididos entre os participantes e em sua maioriasubsidiados pelos fornecedores. A comunicaçãoabrangente dá visibilidade à marca, informa sobre promo-ções, atraindo e mantendo os consumidores que efetuamsuas compras nestes estabelecimentos.

2 AS REDES HORIZONTAIS DE EMPRESAS DE PE-QUENO PORTE DO SETOR SUPERMERCADISTA E A TEIADE RELAÇÕES

Sob a perspectiva da abordagem sistêmica, umaorganização atua sobre as entradas que recebe, sobreos processos que convertem as entradas em saídas esobre as relações que mantêm com o ambiente (fornece-dores, clientes, agentes de mercado, etc) (TORRES,


1995), além de considerar que o "sistema é uma totalida-de na qual as partes têm uma identidade própria e umaidentidade comum, que têm uma dupla inscrição no níveldas partes e no nível global" (MAÑAS,1999, p. 265).

Nas redes de empresas de pequeno porte, as en-tradas são realizadas pelas empresas e pelos empresári-os, pelo processo de interação dentro da rede (abordadono item 5.1), e as saídas ao ambiente compreendem asações que são tomadas em conjunto e que atingem osconsumidores, os fornecedores, as próprias empresasconstituintes da rede e a sociedade em que essas em-presas estão inseridas (Figura 07).

Como entradas realizadas pelas empresas constitu-intes da rede, incluem-se a credibilidade e a cultura ca-racterísticas de cada empresa, os recursos financeiros eo espaço geográfico de atuação, específicos das mes-mas. Os empresários influem através de suas experiênci-as no gerenciamento de seu negócio, no grau de habili-dade para trabalhar em equipe e na predisposição parainteragir e cooperar com demais empresários que atuamna rede.

Essas entradas no sistema convergem para um ob-jetivo, pois "sistemas são constituídos de conjuntos decomponentes que atuam juntos na execução do objetivoglobal" (MAÑAS, 1999, p. 268) e "a todo sistema devemestar associadas as razões de sua existência" (TORRES,1995, p. 36).

Nas redes empresariais, o principal objetivo se refe-re à necessidade de as empresas manterem-se competi-tivas no mercado, respondendo às pressões do meioconcorrencial, com lucratividade, trazendo benefícios atodos os envolvidos.


Figura 07 - Teia de relações em uma rede empresarialhorizontalFonte: Pesquisa dos autores (2005)

As saídas ou os resultados produzidos pelo sistemasão observados pelos consumidores através da práticade menores preços, mix de produtos, menor custo dedeslocamento (as empresas de pequeno porte geralmen-te se localizam nos bairros, próximas aos consumidores)e no atendimento.

Para os fornecedores há reflexos positivos na ne-gociação, na inadimplência e na área de atuação (paraempresas que não atendiam a toda a área geográfica deabrangência da rede). As empresas obtêm troca de in-formações com os parceiros, mudanças na aquisição deprodutos e maior visibilidade da empresa no mercado(marketing compartilhado).

O ambiente (entorno) das redes empresariais é com-posto pelos integrantes (colaboradores) das empresas;clientes; fornecedores; intermediários; pela sociedade,com seus valores e normas socioculturais; por outras


empresas (concorrentes diretas ou não) que compõem omercado de oferta de produtos e serviços; órgãos públi-cos, que representam a legitimidade das ações atravésde atos político-legais; entidades representativas de clas-ses; forças econômicas locais e internacionais; ambientenatural e tecnológico; e mídia, entre outros elementosque interagem com as redes.

Particularmente e em relação à utilização de meiosde comunicação, observa-se um crescimento acentuadode parcerias entre redes de empresas de pequeno portedo setor supermercadista com agências que desenvol-vem atividades na área de marketing e propaganda. Tam-bém de forma acentuada tem proliferado a utilização deinúmeras ferramentas de divulgação da marca e promo-ções com o incremento de anúncios em jornais, rádios etelevisão, dinamizando a atuação dessas empresas par-ceiras na região.

Para a sociedade e para o desenvolvimento regio-nal, ocorre uma dinamização na economia e nas relaçõessociais, através (a) da ampliação de recursos, produtose serviços disponibilizados pelas empresas aos consumi-dores; (b) do desencadeamento de um processo comdemanda de produtos e serviços de outras empresas re-gionais que integram a cadeia produtiva (como fornece-dores e prestadores de serviços); (c) da retenção dedivisas na região (pequenos empresários tendem a reaplicaros recursos obtidos na economia local); (d) da perda depoder das grandes empresas do setor (competitividadediminui monopólios); e (e) do aprofundamento dos laçosde confiança e cooperação entre os envolvidos, resul-tando num acúmulo de capital social com reaplicação domodelo de cooperação pelos empresários em outras ati-vidades da sociedade.

Legitimando ações que criam oportunidades e ne-gócios ou restringem a atuação, o poder público tem in-fluência significativa na formação e no desempenho dasredes de empresas de pequeno porte. Na perspectiva de


Kotler (2001), a legislação de negócios tem os propósitosbásicos de (a) proteger as empresas da concorrênciadesleal; (b) proteger os consumidores de práticas de ne-gócios abusivas, e (c) proteger os interesses da socie-dade do comportamento desenfreado das empresas. Comtratamento diferenciado às empresas de pequeno porte,o poder público pode estabelecer um conjunto de regrasque prevêem a proteção das mesmas, seja através deincentivos fiscais, barreiras limitando atuação de empre-sas de grande porte em determinados locais e/ou apoioao associativismo.

Rodríguez e Arnold (1991, p. 134) afirmam que oambiente é importante, pois "el ambiente de un sistemasocial cualquiera es el área de sucesos que le sonfundamentales para el mantenimiento de sus operacionesinternas. En esta dirección es conveniente diferenciarentre el ambiente total o "mundo" y el ambiente impor-tante o entorno".

Nestas interações das empresas com os consumi-dores, fornecedores e a sociedade, através da práticado associativismo, proporcionado pela formação de redesde empresas de pequeno porte, caracteriza-se a confor-midade com a definição de sistemas, pois, segundo Mañas(1999, p. 268), esses "comportam, principalmente, ascaracterísticas das inter-relações dos elementos e dasidéias de unidade global constituídas por esses elemen-tos em inter-relações" e, também "trocam com seu ambi-ente energia, matéria e informação, por meio de sua or-ganização. Essa modificação provoca a construção dapropriedade de autoprodução" (MAÑAS, 1999, p. 266),determinada pela autonomia de atuação das redes em-presariais.

Complementando, a associação entre as redes em-presariais e a teoria geral dos sistemas aborda as rela-ções entre as empresas (subsistemas) que compõem arede (sistema). Como cada empresa possui identidadeprópria, com valores, cultura, história e estratégias di-


versas, as relações acontecem num ambiente que podeser referenciado pela definição de sistema adotado porMañas (1999, p. 271), isto é, "como uma unidade com-plexa organizada, que associa a idéia de unidade, de umlado, e de diversidade ou multiplicidade, de outro. Nãopode ser redutor nem do todo às partes nem das partesao todo". Nesse contexto, assim como acontece nas re-des empresariais, o autor coloca que "pouco a pouco,percebemos que a organização de um sistema para orga-nizar a sua identidade deve organizar as suas diferenças.E o faz, sempre, estabelecendo relações complementa-res entre as diferentes e diversas partes" (MAÑAS, 1999,p. 276).

Salienta-se que as relações realizadas entre a abor-dagem sistêmica e redes empresariais, e descritas nesteestudo, consideram o modelo de redes de empresas depequeno porte, caracterizadas pela horizontalidade e pe-las inter-relações entre as empresas e o ambiente.

CONCLUSÃO

Nas empresas de pequeno porte o empreendedorexecuta muitas e variadas tarefas que incluem atendi-mento a fornecedores, a funcionários e a clientes, alémde planejar, organizar, efetuar pagamentos e realizar asatividades de marketing, que estão implícitas em qual-quer contato com os clientes.

Barrizzelli, citado por Ferreira (2001, p. 76), queestuda o varejo em geral há dez anos e os pequenosvarejistas há quatro anos, coloca que "a vitória das as-sociações se explica pelo direcionamento inteligente dofoco, pois a atenção concentrada apenas no preço seesgota com o tempo". Em pesquisa realizada pela USP(Universidade de São Paulo), citada pelo mesmo autor,comprovou-se a distorção do foco de atenção dos pe-quenos. Foi constatado que esses se concentravam ematividades pouco lucrativas, pois enquanto 80% do tem-po era direcionado à compra, somente 10% do tempo era


usado para tarefas de administração e finanças e outros10% para a venda.

Isoladamente esses pequenos empresários têm difi-culdades de realizar todas as atividades de forma ade-quada, principalmente quando atuam num mercado alta-mente competitivo como é o caso do setorsupermercadista, em que empresas maiores possuem maisrecursos financeiros e pessoas capacitadas eespecializadas nas diversas áreas necessárias e que su-prem as exigências de satisfação dos consumidores. Mui-tas dessas atividades, que são dominadas parcialmentepelo pequeno empreendedor do setor supermercadista,são complementadas pela associação com outros nas re-des de negócios em que são criadas estruturas capazesde suprir estas deficiências.

Na adesão às redes flexíveis horizontais das empre-sas de pequeno porte do setor supermercadista, três fa-tores podem ser considerados essenciais para o suces-so: a cooperação entre os empresários, representada pelapassagem do individualismo para a formação do grupo depessoas (empresários) que integradas compõem a redeempresarial; a gestão da rede que inclui a normatizaçãoe os processos de desenvolvimento da rede; e o marketingcom a utilização conjunta de ferramentas que estreitemos elos de ligação entre as empresas e os consumidores.Na sociedade em que está inserida a rede empresarial háreflexos dessa nova organização (rede empresarial), for-mada pelas micro, pequenas e médias empresas associa-das em rede no ambiente (mercado e sociedade), consti-tuída pela teia de relações desenvolvidas entre essas e ocontexto social em que se estabelecem.

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70Relações de cooperação e criação de vantagens competitivas...

RELAÇÕES DE COOPERAÇÃO E CRIAÇÃO DE VANTAGENSRELAÇÕES DE COOPERAÇÃO E CRIAÇÃO DE VANTAGENSRELAÇÕES DE COOPERAÇÃO E CRIAÇÃO DE VANTAGENSRELAÇÕES DE COOPERAÇÃO E CRIAÇÃO DE VANTAGENSRELAÇÕES DE COOPERAÇÃO E CRIAÇÃO DE VANTAGENSCOMPETITIVAS: UM ESTUDO NO ARRANJO PRODUTIVOCOMPETITIVAS: UM ESTUDO NO ARRANJO PRODUTIVOCOMPETITIVAS: UM ESTUDO NO ARRANJO PRODUTIVOCOMPETITIVAS: UM ESTUDO NO ARRANJO PRODUTIVOCOMPETITIVAS: UM ESTUDO NO ARRANJO PRODUTIVO

VINÍCOLA DA REGIÃO DA SERRA GAÚCHA - BRASILVINÍCOLA DA REGIÃO DA SERRA GAÚCHA - BRASILVINÍCOLA DA REGIÃO DA SERRA GAÚCHA - BRASILVINÍCOLA DA REGIÃO DA SERRA GAÚCHA - BRASILVINÍCOLA DA REGIÃO DA SERRA GAÚCHA - BRASIL

Rejane Maria Alievi ¹Jaime Evaldo Fensterseifer ²

INTRODUÇÃO

No atual contexto econômico, caracterizado pelaintrodução de sucessivas mudanças, emerge a questãoda competitividade nos níveis local, regional, nacional einternacional. É fato mais ou menos consensual, na lite-ratura, que o acirramento da competição e o processode globalização vêm promovendo significativas alteraçõesno desempenho das organizações. Verifica-se, em abor-dagens teóricas recentes, que está ocorrendo uma maiorpreocupação no que tange ao entendimento sobre oselementos que resultem em maior competitividade. Nessaótica, estudos sobre as organizações estão sendo reali-zados, buscando investigá-las não apenas como organis-mo isolado, mas sobretudo nas relações que existem en-tre as organizações e o ambiente externo onde essas seencontram geograficamente inseridas.

Um exame da literatura revela que elementos deanálise sobre a proximidade geográfica oferecem impor-

¹ Doutora em Administração, PPGA/UFRGS; Mestre em Econo-mia, PPGE/UFRGS. Professora da Universidade de Santa Cruzdo Sul (UNISC). [email protected]

² Ph.D. University of Califórnia, Los Angeles, EUA. Professor daUniversidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRGS) e doCentro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios (CEPAN/UFRGS).


tantes subsídios para melhor compreensão de como oconhecimento, principalmente o tácito, acarreta ganhosde competitividade para as empresas.

No âmbito das aglomerações produtivas, as rela-ções de cooperação entre empresas e outros agentespotencializam a criação e o uso de novos conhecimen-tos, sejam tácitos ou explícitos. Estudos recentes sobreaglomerações destacam que a proximidade geográficafacilita o desenvolvimento das relações cooperativas ba-seadas na confiança que passam a existir e se intensifi-car entre os diferentes atores e agentes. Essas relaçõessão importantes para que sejam exploradas vantagenscompetitivas que são criadas e difundidas dentro do ar-ranjo produtivo.

O objetivo central deste estudo foi identificar a evo-lução das relações de cooperação que ocorrem no arran-jo vinícola da Região da Serra Gaúcha. A principal premis-sa do estudo é que a capacitação produtiva e competiti-va do arranjo vinícola da Região da Serra Gaúcha éexplicada não apenas por ações estratégicas internasdas empresas, mas também por ações externas que ocor-rem através de relações de cooperação entre as empre-sas e os demais agentes do arranjo. Assim, se por umlado as empresas continuam desenvolvendo suas compe-tências internas que expressam a base do conhecimentosobre as quais elas operam, por outro lado a proximidadegeográfica com outros atores e agentes do arranjo pro-dutivo faz com que se desenvolvam ações de coopera-ção que potencializam a criação, a difusão e o uso denovos conhecimentos.

O estudo está estruturado da seguinte maneira: aSeção 2 apresenta uma revisão sobre aglomerações pro-dutivas locais, dando ênfase às contribuições teóricasevolucionistas; a Seção 3 descreve os procedimentosmetodológicos adotados; a Seção 4 apresenta os resul-tados da pesquisa, caracterizando inicialmente o seg-mento focado e as ações reestruturantes empreendidas


pelas vinícolas a partir da década de 90; e, finalmente,na Seção 5 são tecidas as considerações finais e apre-sentadas as principais conclusões do estudo.

1 A ABORDAGEM EVOLUCIONISTA E A IMPOR-TÂNCIA DAS AGLOMERAÇÕES PRODUTIVAS PARA ACRIAÇÃO DE VANTAGENS COMPETITIVAS

Na literatura, principalmente a partir do Século XIX,diversos autores passaram a se preocupar com questõesrelacionadas ao desenvolvimento regional, buscando com-preender os motivos que promoviam a dinâmica de deter-minadas regiões e a importância delas no processo dedesenvolvimento econômico de determinados países.

A primeira contribuição importante na literatura foirealizada por Marshall, em 1920, quando desenvolveu suaanálise sobre os distritos industriais na Inglaterra no finaldo Século XIX. Ele observou que a presença concentradade firmas em uma mesma região promovia aos produtoresvantagens competitivas que não seriam verificadas seestivessem atuando de forma isolada. Para Marshall, asvantagens oriundas da concentração geográfica esta-vam associadas não apenas ao aumento do volume deprodução, mas também aos ganhos de organização e dedesenvolvimento derivados da maior integração entre osagentes. Assim, a existência de produtores especializadosrepresentava uma forma de obter vantagens competiti-vas, dado que o fator proximidade gerava a obtenção deexternalidades positivas, provenientes da “atmosfera in-dustrial” que se formava entre as empresas. A atmosferaindustrial gerava um conjunto de fatores intangíveis ca-pazes de promover incrementos importantes nacompetitividade dessas aglomerações industriais. Com otempo, desenvolvia-se no distrito industrial atividadessubsidiárias em torno da indústria principal, as quais pas-savam a fornecer a esta matéria-prima e outros compo-nentes. Assim, passava a existir uma relação de coope-ração entre as empresas. O distrito, dessa forma, passa


a ser uma entidade socioterritorial, natural e historica-mente determinada, formada por uma comunidade de pes-soas e por um conjunto de empresas que interagem aolongo de suas trajetórias (BECCATTINI, 1989).

Contemporaneamente, o conceito de aglomeraçãoprodutiva encontra-se mais articulado na literatura. Ten-do como base a experiência japonesa e da Terceira Itá-lia, a cooperação entre agentes ao longo da cadeia pro-dutiva passa a ser cada vez mais destacada como ele-mento fundamental na competitividade. Observa-se, tam-bém, que a maior parte da literatura refere-se às experi-ências de países desenvolvidos. Em tais países, os estu-dos sobre aglomerações produtivas utilizam o conceito declusters como sendo apenas uma concentração setorial eespacial de firmas, com ênfase numa visão de empresascomo entidades conectadas aos fatores locais para a com-petição nos mercados globais (SCHMITZ e NADVI, 1999).

Utilizando como base os estudos de Marshall, auto-res de diferentes correntes teóricas procuraram desta-car a importância das externalidades positivas para osprodutores geograficamente concentrados. Entre eles des-tacam-se Krugman (1991; 1993;), Schmitz (1997), Foray(1991), Scott (1998), Nelson e Winter (1982), Freeman(1987), entre outros. É a partir da recuperação dospressupostos marshallianos que esses autores, mesmosob diferentes perspectivas, justificam a importância dasexternalidades locais para a geração de vantagensconcorrenciais para o conjunto de produtores locais. Emdecorrência das externalidades positivas, os produtoreslocais tendem a apresentar um desempenho competitivosuperior, já que tais vantagens são específicas ao ambi-ente local.

Dentre as diversas correntes teóricas selecionou-se, para subsidiar o estudo, a abordagem evolucionista.A questão central nessa abordagem tem sido estudar ainovação e, a partir dela, os processos competitivos aolongo do tempo. Como premissas básicas a abordagem


destaca: (1) a tecnologia é apropriável, cumulativa etácita; (2) existe incerteza quanto aos investimentostecnológicos; e (3) existem paradigmas e trajetóriastecnológicas que formam e determinam o progressotécnico(CASSIOLATTO e LASTRES, 1999).

Na abordagem evolucionista, as vantagens compe-titivas são tratadas como decorrentes de um processoconstruído ao longo do tempo e desenvolvido via interaçõesentre empresas e demais atores, internos e externos aocluster. Uma importante contribuição dessa corrente foio conceito de Sistema Nacional de Inovação (SNI), de-senvolvido em meados dos anos 80 por Lundvall (1988),em uma publicação sobre as interações do sistema deprodução, usuário-produtor e entre laboratórios de P&D einstitutos tecnológicos. Porém, a publicação que difundiuamplamente o conceito foi desenvolvida por Freeman(1987). O conceito de SNI ficou estabelecido definitiva-mente na literatura sobre inovação como resultado dacolaboração entre Freeman, Nelson e Lundvall (DOSI,1988).

O processo de interação e aprendizagem desempe-nha um papel determinante na dinâmica dos sistemas na-cionais. A inovação é entendida como um processo cu-mulativo e não como um elemento isolado na trajetóriadas organizações. Para promover o processo inovativo énecessário conhecer o contexto sistêmico específico,tendo a compreensão de como funcionam os diferentessistemas nacionais de inovação, a fim de amenizar deter-minados conflitos a respeito de quem produz e se apro-pria dos benefícios de investimentos em desenvolvimentode novas tecnologias (LUNDVALL, 1992).

Com o objetivo de sintetizar os diferentes enfoquesde sistemas nacionais de inovação que estão sendo tra-tados na literatura internacional, Cassiolato e Szapiro(2002) distinguem três pilares básicos:


1 A concepção de que o comportamento das orga-nizações sofre influências de regras que são construídasao longo do tempo e isso implica a existência deespecificidades;

2 O conhecimento tecnológico é produto do apren-dizado fundamentalmente interativo;

3 As vantagens competitivas são resultado da vari-edade da especialização.

A partir dos estudos do SNI, diversas pesquisas pas-saram a ser desenvolvidas em espaços regionais. Dentreelas, destacam-se os estudos sobre arranjos produtivoslocais. Como conceito amplo, os Arranjos Produtivos Lo-cais são definidos, de acordo com Cassiolato e Lastres(1999), como “aqueles que apresentam interdependência,articulação e vínculos que resultam da interação, coope-ração e aprendizagem de empresas produtoras com osdemais atores de dada configuração institucional”.

Na concepção de arranjos e sistemas locais de pro-dução o processo inovativo é caracterizado como funda-do no aprendizado interativo e localizado, que surge dascapacitações e dos conhecimentos tácitos e codificadosque permitem o desenvolvimento de uma dada tecnologia(LUNDVALL, 1992). O autor ressalta que é necessárioentender a natureza e a dinâmica do aprendizado. Ainteração usuário-produtor no desenvolvimento de dadatecnologia significa que os processos de aprendizagemresultantes são interativos, requerem confiança e envol-vem contextos culturais que vão além das relaçõescontratuais do mercado.

A perspectiva evolucionista estabelece que as prin-cipais linhas de investigação desse enfoque são as análi-ses sobre os fatores e as características dos processosinovadores e que geram vantagens competitivas. O pon-to de partida das análises são as experiências sobre de-senvolvimento local, onde ocorrem as relações de coo-peração entre os diferentes agentes e/ou atores que selocalizam numa determinada área geográfica. A proximi-


dade entre os agentes favorece a fluidez das relações decooperação e as inovações tendem a ser mais intensasnesses espaços locais.

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O objetivo principal do estudo é identificar a evolu-ção das relações de cooperação que ocorrem no arranjoprodutivo vinícola da Região da Serra Gaúcha-Brasil, tan-to com atores internos como externos ao arranjo pro-dutivo. Nesse sentido, foi desenvolvida uma pesquisasurvey e definida como população de interesse as viníco-las que produzem mais de 10.000 litros de vinhos finospor ano para comercialização com marca própria em gar-rafas de até 750ml. O levantamento das empresas foifeito segundo dados do Cadastro Vinícola do Rio Grandedo Sul – 2001/2002 (IBRAVIN, 2003), tendo sidoidentificadas 57 empresas e 8 cooperativas que atendi-am aos critérios acima.

Preliminarmente à elaboração do questionário paraa pesquisa survey foram realizadas entrevistas em pro-fundidade junto a especialistas do setor, visando ade-quar o referencial analítico ao setor em estudo; chegou-se a um questionário estruturado que foi posteriormenteobjeto de um teste-piloto e aplicado por entrevistadoresjunto a um dos principais executivos da vinícola, em geralda área comercial, ou junto ao proprietário ou sócio, nocaso das pequenas vinícolas.

As entrevistas foram realizadas no período de julhoa novembro de 2003 e constatou-se que das 57 empre-sas identificadas no Cadastro Vinícola, três não produzi-ram vinhos finos em 2003 ou produziram menos de 10.000litros e foram, portanto, eliminadas da população de in-teresse. O questionário foi aplicado em todas as 8 coo-perativas e em 50 das 54 empresas, que representam93,5% das vinícolas pertencentes à população-alvo e maisde 95% de sua produção de vinhos finos.


3 O ARRANJO PRODUTIVO VINÍCOLA DA SERRAGAÚCHA: AS RELAÇÕES DE COOPERAÇÃO COMO ELE-MENTO DINAMIZADOR DA CAPACITAÇÃO COMPETITI-VA

Partindo da base conceitual da abordagemevolucionista, esta seção analisa, com base nos dadosempíricos levantados, as relações de cooperação dasempresas vinícolas da Região da Serra Gaúcha com osdemais atores e agentes que fazem parte do arranjo pro-dutivo e sua evolução nos últimos cinco anos. São apre-sentadas inicialmente algumas características do segmen-to focado e analisadas as ações reestruturantes, inter-nas e externas, empreendidas pelas vinícolas a partir dadécada de 90, como resposta às pressões competitivasdecorrentes da abertura econômica e da conseqüenteexposição à competição com os vinhos importados. Essaanálise proporciona importantes elementos para a com-preensão da evolução nas relações de cooperação, quesão descritas a seguir e constituem o foco central daseção. São também analisados nesta seção os principaisobstáculos a uma maior interação com empresas viníco-las localizadas nos países do Mercosul. A seção concluicom uma discussão global dos resultados do estudo.

3.1 Descrição Geral do Segmento Pesquisado eAções Reestruturantes Empreendidas na Década de 90

A Serra Gaúcha é a maior região vinícola do país,localizada no nordeste do Estado do Rio Grande do Sul,com 30.373 hectares de vinhedos, segundo o CadastroVitícola do Rio Grande do Sul 1995-2000. Esse setor écaracterizado por pequenas propriedades, onde cada pro-dutor possui em média 15 hectares e desse total em mé-dia 2,5 hectares são destinados ao cultivo das videiras.

Na Serra Gaúcha, mais de 80% das uvas são deorigem americana, destacando-se as espécies Labruscae Bourquina e híbridas, sendo a cultivar Isabel a maisdifundida. Dentre as uvas viníferas brancas destacam-se


as cultivares Riesling Itálico, Trebbianno e Chardonnay, eentre as tintas as cultivares Cabernet Sauvignon, Merlot,Cabernet Franc e Tannat.

Do total da produção de uva, cerca de 70% é des-tinada à produção de vinhos e derivados e o restantedestina-se ao consumo in natura. A produção de vinhose mosto de uvas na Região responde por 95% da produ-ção nacional, com uma produção de cerca de 330 mi-lhões de litros de vinhos e derivados em 2000 (PROTAS,CAMARGO e MELLO, 2003).

Os principais municípios produtores de vinhos daSerra Gaúcha são: Antônio Prado, Bento Gonçalves, CarlosBarbosa, Caxias do Sul, Farroupilha, Flores da Cunha,Garibaldi, São Marcos e Veranópolis. Em termos regionaiso município de Bento Gonçalves é o que responde pelamaior parte da produção de vinhos finos.

Os dados da Tabela 1 mostram que 72% das 50empresas pesquisadas se originaram a partir da décadade 70, sendo apenas 8% das empresas anteriores a 1940.Já no caso das cooperativas, principais responsáveis pelodesenvolvimento do setor vitivinícola na Serra Gaúcha,apenas uma tem data de fundação posterior a 1940.

Tabela 1: Ano de Fundação das Vinícolas

Faixas Nº empresas % empresas Nº cooperativas % cooperativas

Até 1920 2 4,0 0 0,0 1920-1940 2 4,0 7 87,5 1940-1960 5 10,0 0 0,0 1960-1970 5 10,0 1 12,5 1970-1980 12 24,0 0 0,0 1980-1990 15 30,0 0 0,0 1990-2000 8 16,0 0 0,0 Pós-2000 1 2,0 0 0,0 Total vinícolas 50 100,0 8 100,0

Fonte: pesquisa de campo.

Pode-se constatar, pelos dados da Tabela 2, quedas 50 empresas pesquisadas 49 produzem vinhos tintos,


que representam 83,4% do total da produção de vinhosfinos, e 45 produzem também vinhos brancos, porém emmenor quantidade, representando apenas 16,5% da pro-dução total. Já a produção de vinhos rosados é insignifi-cante (0,1%), sendo produzido por apenas 2 empresas.Uma das 50 empresas dedica-se exclusivamente à pro-dução de espumantes finos.

Também para as cooperativas pesquisadas verifica-se uma predominância da produção de vinhos tintos so-bre a produção total de vinhos finos (68,0%), embora emmenor proporção que no caso das empresas. Todas ascooperativas pesquisadas produzem também vinhos bran-cos, representando 30,4% sobre o total da produção, eduas produzem vinhos rosados, representando, no en-tanto, apenas 1,6% do total da produção de vinhos fi-nos.

Tabela 2: Tipos de Vinhos Finos por Vinícola Pro-duzidos em 2003.


A abertura de mercado no início dos anos noventagerou forte pressão competitiva sobre a indústria nacio-nal e provocou importantes reestruturações no setor vi-nícola. A Tabela 3 mostra as ações reestruturantes em-preendidas pelas vinícolas para se adaptarem ao novoambiente competitivo, caracterizado pela crescente pe-netração dos vinhos importados no mercado brasileiro.Todas as análises que se seguem referem-se ao total devinícolas pesquisadas, ou seja, empresas vinícolas maiscooperativas vinícolas.

Nº empresas Produção (%) Nº cooperativas Produção (%)

Tintos 49 83,4 8 68,0 Brancos 45 16,5 8 30,4 Rosados 2 0,1 2 1,6 Total de vinícolas 50 100,0 8 100,0



Pode-se observar que as principais açõesreestruturantes internas foram a promoção de melhoriasnos equipamentos e processos produtivos (consideradamuito importante por 69,1% das empresas e importantepelas demais 30,9%) e a introdução de inovações nosprodutos (considerada muito importante por 60% das vi-

Média

N° %N N° %N N° %N N° %N

Promoveu melhorias nos equipamentos e processos produtivos

55 0 0,0 0 0,0 17 30,9 38 69,1 3,7

Promoveu mudanças organizacionais

55 7 12,7 12 21,8 21 38,2 15 27,3 2,8

Introduziu inovações de produto

55 1 1,8 5 9,1 16 29,1 33 60,0 3,5

Mudou as relações com fornecedores de matéria-prima

53 10 18,9 8 15,1 19 35,8 16 30,2 2,8

Fez arranjos cooperativos com empresas concorrentes

53 28 52,8 8 15,1 10 18,9 7 13,2 1,9

Fez arranjos cooperativos com clientes

52 13 25,0 13 25,0 17 32,7 9 17,3 2,4

Fez arranjos cooperativos com universidades e instituições de pesquisa

54 24 44,4 9 16,7 17 31,5 4 7,4 2,0

Investiu em capacitação de recursos humanos

53 6 11,3 9 17,0 25 47,2 13 24,5 2,8

Outras 9 0 0,0 0, 0,0 2 22,2 7 77,8 3,8

(1)

Se

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mp

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(2)

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(3)

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(4)

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Nº

Vin

íco

las

Tabela 3: Grau de Importância das Ações Visandoà Adequação das Vinícolas ao Processo de Abertura deMercado na Década de 90.


nícolas e importante por 29,1%). Mas também teve umpapel importante investimento em capacitação de recur-sos humanos (considerado importante ou muito impor-tante por 71,7% das vinícolas) e em mudançasorganizacionais (considerado importante ou muito impor-tante por 65,7% das vinícolas).

Observa-se, ainda na Tabela 3, que também as açõesreestruturantes externas, baseadas na cooperação, ti-veram um papel importante no esforço dos anos noven-ta. As mais importantes foram as mudanças nas relaçõescom fornecedores de matéria-prima, considerada impor-tante ou muito importante por 66% das vinícolas, e, emmenor grau, os arranjos cooperativos com clientes, con-siderados importantes ou muito importantes por 50% dasempresas. Pode-se considerar, por outro lado, pouco sig-nificativa a importância atribuída aos arranjos cooperati-vos com universidades e institutos de pesquisa, conside-rados importante ou muito importantes por apenas 38,9%das vinícolas, e aos arranjos cooperativos com empresasconcorrentes (alianças estratégicas), considerados im-portante ou muito importantes por apenas 32,1% dasvinícolas.

3.2 Análise da Evolução nas Relações de Coo-peração

As questões relativas à análise da evolução nasrelações de cooperação, que constituem ações estraté-gicas externas às vinícolas, foram construídas dividindo-as entre as que ocorrem com os agentes localizados noespaço geográfico da Serra Gaúcha (internas ao arran-jo produtivo) e as que são realizadas com agentes lo-calizados em outras regiões do Estado, do país ou deoutros países (externas ao arranjo produtivo). Osagentes e/ou atores, tanto internos como externos, cons-tantes na investigação foram: fornecedores de equipa-mentos, fornecedores de matéria-prima, fornecedores deoutros insumos, clientes, concorrentes, universidades,centros de pesquisa, associações e órgãos públicos. Con-


siderou-se como período de análise os últimos cinco anos.

3.2.1 Relações Cooperativas Internas ao ArranjoProdutivo

Os resultados quanto às relações cooperativas in-ternas ao arranjo produtivo podem ser observados naTabela 4. Destaca-se inicialmente as relações que tive-ram forte aumento, seguidas das que tiveram aumentoe finalmente as que se mantiveram estáveis.

Verifica-se que para 33,3% das vinícolas houve forteaumento nas interações com fornecedores de matéria-prima, enquanto uma única vinícola indicou que ocorreudiminuição e outra forte diminuição. Com fornecedo-res de outros insumos o forte aumento para 21,8% dasvinícolas, e tanto a diminuição como a forte diminui-ção tiveram uma única indicação (1,8%), como no casodas relações com fornecedores de matéria-prima. As re-lações de cooperação com associações tiveram forteaumento para 27,3% das empresas e tiveram diminui-ção ou forte diminuição para apenas 5,4% das vinícolas.

Os resultados tendem a indicar que as empresasestão buscando aumentar as relações de cooperação,principalmente com os fornecedores de matéria-prima,visando a melhorias no processo produtivo e na qualida-de dos produtos. Esses resultados vêm ao encontro damelhoria na qualidade dos vinhos produzidos, principal-mente a partir das ações reestruturantes ocorridas nosanos noventa. O aprofundamento das relações de apro-ximação entre as vinícolas com esses agentes está faci-litando a concretização de mútua cooperação no quetange ao desenvolvimento de produtos com melhor quali-dade como, por exemplo, o cultivo de videiras mais no-bres que se traduzem em vinhos finos mais competitivos.Já os percentuais que refletem diminuição e forte dimi-nuição são baixos, o que representa um bom indicativode que as vinícolas, nos últimos cinco anos, estão de-senvolvendo ações de maneira mais próxima com os agen-tes e/ou com atores internos ao arranjo produtivo.


Tabela 4: Evolução das Relações de CooperaçãoLocais nos Últimos Cinco Anos.


Quanto às relações de cooperação que apresenta-ram um aumento nos últimos cinco anos, essas ocorre-ram de forma mais significativa com três atores que selocalizam no arranjo: em primeiro lugar destacam-se asrelações cooperativas com as associações (49,1%); emsegundo lugar as relações com clientes (46,4%); e emterceiro lugar as relações com fornecedores de equipa-mentos (41,8%). Comparando essas formas de coopera-ção com as indicações relativas à diminuição e fortediminuição, nota-se que, como no caso da análise an-terior, esses percentuais não são significativos, ou seja,as vinícolas entrevistadas estão apresentando evoluçãopositiva no que tange a relações cooperativas com essesatores.

É importante destacar o aumento das interaçõesentre as empresas vinícolas e as associações ligadas aosetor, que ocorreu para 49,1% das vinícolas. No arranjo,encontram-se localizadas entidades e associações queatuam diretamente com as empresas vinícolas, visandopromover maior dinamismo e organização no setor. Sãoinstituições que fortalecem os vínculos entre os agentes

Atores Forte diminuição

%

Diminuição %

Estável %

Aumento %

Forte aumento

% Clientes 0,0 5,3 28,6 46,4 19,7 Concorrentes 0,0 7,4 50,0 29,6 13 Fornecedores de matéria-prima

1,9 1,9 29,6 33,3 33,3

Fornecedores de outros insumos

1,8 1,8 36,4 38,2 21,8

Fornecedores de equipamentos

0,0 1,8 36,4 41,8 20

Centros tecnológicos e de pesquisa

0,0 7,3 45,4 36,4 si

Universidades 0,0 3,8 59,6 34,7 1,9 Associações 1,8 3,6 18,2 49,1 27,3 Órgãos públicos 0,0 1,8 58,2 30,9 9,1


e congregam os desafios de unir esforços em questõescomo melhorias na infra-estrutura, questões que envol-vem mudanças na legislação, organização de feiras e even-tos, representação em órgãos públicos e maior aproxima-ção entre os atores e agentes. Assim, a indicação deque 49,1% das vinícolas aumentaram as relações de co-operação com essas associações reflete a importânciaque essas representam na trajetória de desenvolvimentodo arranjo. A cultura tradicional das empresas de que asentidades de classe eram apenas instituições burocráti-cas vem se alterando; os dados da pesquisa revelam queessas são vistas, nos últimos anos, como agentes impor-tantes e que através deles as demandas comuns do ar-ranjo vinícola são mais possíveis de serem realizadas.

As relações de cooperação que apresentaram umquadro estável nos últimos cinco anos foram com asuniversidades (59,6%), com os órgãos públicos (58,2%),com os concorrentes (50,0%) e com centros tecnológicose de pesquisa (45,4%). Esses resultados podem ser ana-lisados sob duas óticas, pois como a questão foi elabora-da visando analisar o processo de evolução nos últimoscinco anos, uma indicação de que foi estável tanto poderefletir a existência de um alto como de um baixo grau decooperação, ou seja, que as relações cooperativas eramintensas e nos últimos cinco anos permaneceram inten-sas ou que eram baixas e assim se mantiveram nesseperíodo. Como os resultados apresentados na Tabela 3mostraram que as vinícolas atribuem um baixo grau deimportância nas relações com precisamente estes agen-tes, nas ações reestruturantes empreendidas nos anos90, pode-se inferir que as relações de cooperação te-nham sido pouco intensas e que assim continuam para amaioria das vinícolas.

3.2.2 Relações Cooperativas Externas ao Arran-jo Produtivo

Pode-se constatar na Tabela 5 que nos últimos cin-co anos vem ocorrendo um forte aumento nas relações


Atores Forte diminuição

%

Diminuição %

Estável %

Aumento %

Forte Aumento

% Clientes Concorrentes Fornecedores matéria-prima

2,0 2,2 3,2

2,0 8,9 3,2

25,0 66,7 74,0

53,8 13,3 6,5

17,2 8,9 12,9

Fornecedores de outros insumos

0,0 1,9 49,0 30,2 18,9

Fornecedores de equipamentos

0,0 0,0 43,2 33,3 23,5

Centros tecnológicos e de pesquisa

0,0 0,0 84,2 13,1 2,7

Universidades 0,0 0,0 75,0 22,5 2,5 Associações 0,0 2,5 70,0 17,5 10,0 Órgãos públicos 0,0 0,0 71,1 22,2 6,7

de cooperação com fornecedores de equipamentos(23,5%) e com fornecedores de outros insumos (18,9%).Esses resultados indicam que as empresas buscam nãoapenas adquirir equipamentos e insumos de agentes ex-ternos que atendam suas necessidades, mas também queexiste a preocupação de que sejam desenvolvidas rela-ções cooperativas com esses agentes. Isso tende a re-sultar em maior eficiência, como, por exemplo, o desen-volvimento conjunto de um equipamento ou um insumoespecífico. Nesse caso, todos os atores acabam tendoretornos positivos: o que desenvolve o equipamento maiscondizente com as necessidades do cliente; e a vinícolaque se beneficia deste produto (que muitas vezes setraduz em vantagem competitiva, tendo em vista suaespecificidade).

Tabela 5: Relações de Cooperação Externas ao Ar-ranjo Vinícola nos Últimos Cinco Anos.


Quanto às relações de cooperação que apresenta-ram aumento nos últimos cinco anos, os resultados mos-tram que essas relações ocorreram principalmente comclientes (53,8%), com fornecedores de equipamentos(33,3%) e com fornecedores de outros insumos (30,2%).O elevado percentual quanto à cooperação com clientes,


revela que as vinícolas estão direcionando maior atençãoaos clientes fora da Região da Serra Gaúcha. Os motivosdesse comportamento estão atrelados à estratégia deampliação de mercado consumidor e de melhoria no ser-viço prestado ao cliente (especialmente restaurantes evarejistas).

Observa-se que os resultados, quanto à coopera-ção entre os agentes que permaneceram estáveis, fo-ram com centros tecnológicos e de pesquisa de 84,2% ecom concorrentes de 66,7%. Conforme já mencionado naanálise da Tabela 4, as indicações estáveis podem servistas como uma reflexão sobre a existência ou não decooperação, dado que a questão foi formulada buscandoidentificar o processo de evolução das relações de coo-peração nos últimos cinco anos. Assim, por exemplo, oresultado de que 84,6% das empresas indicaram um qua-dro estável com centros de pesquisa pode tanto repre-sentar que existe cooperação e que essa permaneceu nomesmo patamar, ou então que existe um baixo grau decooperação com estes agentes externos ao arranjo pro-dutivo vinícola.

3.2.3 Obstáculos às Relações de Cooperaçãocom Empresas do Mercosul

As vinícolas da Serra Gaúcha sofrem concorrênciadireta dos vinhos importados dos países do Mercosul. Nessesentido, buscou-se identificar quais os principais obstá-culos que impedem uma maior interação das vinícolas bra-sileiras com as concorrentes localizadas nesses países,visando o desenvolvimento de ações cooperativas.

A Tabela 6 mostra que, somando os percentuaisdos motivos importante e muito importante, desta-cam-se: a existência de entraves fiscais (75,5%), a de-sarmonia entre as políticas macroeconômicas dos países(69,4%) e a ausência de interesses comuns para a reali-zação de negócios (69,1%). Os dois primeiros fatorespodem ser analisados como tendo o mesmo grau de im-


Motivos

Sem importância

%

Pouco importante

%

Importante

% Muito

importante %

Ausência de interesses comuns de negócios

23,6 7,3 21,8 47,3

Dimensão limitada do mercado brasileiro

46,9 18,4 24,5 10,2

Dificuldade de acesso a informações de negócios

37,5 22,9 22,9 16,7

Dificuldades de maior aproximação com empresários de outros países

25 18,7 27,1 29,2

Desarmonia entre as políticas macroeconômicas dos países

22,4 8,2 36,8 32,6

Entraves fiscais 20,4 4,1 24,5 51 Dificuldade na realização de acordos cooperativos com empresas de outros países

34,8 23,9 28,3 13

Outros 12 0,0 12,5 75

portância. Os entraves fiscais, além de inibir as relaçõesde cooperação, representam o principal gargalo para oaumento da competitividade dos vinhos finos brasileiros;isso devido principalmente aos altos encargos tributáriosque o setor vem enfrentando nos últimos anos. Essesmotivos deixam claro que os fatores que ocasionam osentraves para uma maior interação dependem, basica-mente, de políticas governamentais.

Tabela 6: Obstáculos para uma Maior Cooperaçãocom Empresas do Mercosul.


3.3 Discussão dos Resultados

As informações coletadas na pesquisa de camporevelam que, embora as ações reestruturantes internascontinuem sendo importantes para o desenvolvimento dascompetências organizacionais, as relações de coopera-ção com atores locais e externos ao arranjo vinícola es-tão aumentando.


Verifica-se que as empresas estão sinalizando umamudança de cultura com relação ao espaço geográficoonde se localizam. O quadro institucional, formado portodos os agentes e/ou atores do arranjo, passa a terpapel importante no que tange ao desenvolvimento, àdifusão e ao uso de novos conhecimentos. E essa novacultura está sendo desenvolvida via relações de coope-ração, principalmente com os agentes que participam domesmo ambiente local. Essas observações estão de acordocom o referencial teórico apresentado na Seção 2, ondea interação existente com atores internos ao arranjo pro-dutivo são resultantes de um contexto cultural, que vãoalém das relações contratuais de mercado. E, segundoLundvall (1992), as relações que se desenvolvem entreos agentes ao longo do tempo vão estabelecendo asregras do jogo e acabam tornando-se um referencial emtermos organizacionais.

Esse novo comportamento das organizações e dosdemais atores pode ser visto como derivado dasexternalidades positivas que são geradas no espaço lo-cal. Essas externalidades, segundo Marshall (1984), aca-bam criando um conjunto de fatores intangíveis que per-mitem a criação e/ou a ampliação de vantagens competi-tivas. Essa forma de entender os arranjos e sistemaslocais permite verificar a existência de umcompartilhamento por parte dos agentes. A cooperaçãoe a troca de informações passam a ser fontes geradorasde vantagens competitivas.

De maneira geral, apesar de as questões não iden-tificarem se as relações são formais ou informais, as em-presas estão apresentando uma evolução positiva no sen-tido de incorporarem em suas estratégias uma maiorinteração com os demais atores e instituições que com-põem o setor vinícola. Embora as relações de cooperaçãocom as universidades e centros tecnológicos e de pesqui-sa pudessem ser mais difundidas, tendo em vista o poten-cial dessas instituições para alavancar o desenvolvimentotecnológico das empresas, os resultados da pesquisa mos-


tram que, se a evolução ocorrida nos últimos cinco anosnão foi significativa, ao menos foi na direção certa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da década de 90, principalmente, formas decooperação entre empresas e outros agentes que sãorealizadas em aglomerações produtivas estão sendo bas-tante estudadas na abordagem evolucionista. Na revisãodessa abordagem (Seção 2), observou-se que uma daspremissas para o desenvolvimento de um arranjo produti-vo é a obtenção de vantagens competitivas e que essasnão acontecem ao acaso; ao contrário, são ganhos oriun-dos de trajetórias construídas, envolvendo as condiçõeshistóricas, culturais e ambientais.

As relações de cooperação são construídas via pro-cesso de confiança entre os agentes que participam deum arranjo produtivo. São ativos que não podem ser fa-cilmente copiados ou imitados, pois são fundamentadosem interações cumulativas e localizadas. Oaprofundamento das relações de cooperação, segundoLundvall (2002), requer um horizonte de tempo mínimopara se consolidar. A partir do momento em que esse pa-tamar é atingido, as relações de cooperação tendem a seauto-reforçar e, com o tempo, levam à constituição de umespaço econômico próprio. Portanto, o fortalecimento dasrelações de cooperação depende das configuraçõesinstitucionais do arranjo produtivo e do grau de interaçãoentre os diferentes agentes do sistema institucional.

O arranjo vinícola gaúcho está inserido e integradonuma região que apresenta características como: espe-cialização produtiva; presença de uma pluralidade de ins-tituições capacitadas que promovem a interação entreas empresas vinícolas; e cooperação e interação entreos agentes no ambiente e fora do ambiente do arranjolocal. Na medida em que os agentes cooperam e/ou apói-am-se mutuamente, o arranjo vinícola passa a construirvantagens competitivas para a região, capazes de gerar


economias de aglomeração e outros tipos deexternalidades positivas. Essas externalidades, por suavez, são indutoras de eficiência organizacional.

As características e especificidades do arranjo viní-cola permitem entender a performance da Região Viníco-la da Serra Gaúcha nos últimos anos. Além da existênciade um alto grau de especialização na produção de vinhose derivados, observa-se que nesse espaço geográfico odesenvolvimento do arranjo foi construído com base nosvalores culturais e históricos ao longo do tempo, desde oprocesso de imigração italiana na segunda metade doSéculo XIX. Existe na região a conscientização de queesses valores e essas especificidades são importantespara a continuidade do desenvolvimento das atividadesrelacionadas ao cultivo da uva e à produção de vinhos ederivados.

As relações de cooperação existentes no arranjovinícola já apresentam, conforme resultados apresenta-dos na Seção 4.2, a sinalização de que as relações decooperação vêm evoluindo positivamente nos últimos anos.Verificou-se que nas relações de cooperação internasocorreu forte aumento entre empresas vinícolas e clien-tes (46,4%) e com fornecedores de equipamentos(41,8%). A cooperação com agentes externos ao arranjovinícola aumentaram entre empresas e clientes para 53,8%das empresas pesquisadas e com fornecedores de equi-pamentos para 33,3%. Observou-se também que as em-presas vinícolas pesquisadas estão promovendo mais co-operação com agentes localizados no arranjo do que comos externos ao ambiente local. Isso se verifica, por exemplo,no aumento das relações de cooperação das empresasvinícolas com fornecedores de equipamentos, com asso-ciações e com fornecedores de insumos.

Assim, o fator proximidade geográfica está gerandoexternalidades positivas no arranjo vinícola, formado peloconjunto de atores que, conforme Beccattini (1989),interagem ao longo de suas trajetórias de crescimento.Conforme a abordagem evolucionista, discutida na Seção


2, as relações de cooperação entre os atores contribuempara que as empresas apresentem maior desempenhocompetitivo, tendo em vista as especificidades das van-tagens locais. Além disso, utilizando uma das caracterís-ticas de arranjo produtivos locais desenvolvidas porCassiolato e Lastres (1999), tem-se o entendimento deque no arranjo vinícola pesquisado existem conhecimen-tos tácitos e de caráter localizado. Esses são fundamen-tais para o desempenho das organizações em termos decapacidade para competir de maneira sustentável e comcrescimento.

Finalmente, pode-se concluir que o enfoque utiliza-do, baseado na abordagem evolucionista, que privilegia aproximidade geográfica como forma de facilitar a existên-cia e a consolidação de relações de cooperação, consti-tui importante subsídio teórico para analisar questões re-lacionadas às vantagens competitivas que se formam emdeterminados espaços locais. Essa abordagem permiteresponder a questionamentos direcionados a investiga-ções sobre os motivos que levam setores, aglomeradosprodutivos (clusters) ou distritos industriais a atingirempatamares competitivos diferenciados. E mesmo que osucesso de um arranjo produtivo, como o vinícola da Ser-ra Gaúcha, resulte no aumento da competição entre asempresas, o importante é que a tensão entre coopera-ção e competição promova mudanças qualitativas e trans-formações em todas as instituições do espaço local. Issorepresenta a essência da importância e da capacidadede um arranjo produtivo local.

REFERÊNCIAS

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COOPERAÇÃO ENQUANTO ESTRATÉGIA SEGUNDOCOOPERAÇÃO ENQUANTO ESTRATÉGIA SEGUNDOCOOPERAÇÃO ENQUANTO ESTRATÉGIA SEGUNDOCOOPERAÇÃO ENQUANTO ESTRATÉGIA SEGUNDOCOOPERAÇÃO ENQUANTO ESTRATÉGIA SEGUNDODIFERENTES PERSPECTIVAS TEÓRICASDIFERENTES PERSPECTIVAS TEÓRICASDIFERENTES PERSPECTIVAS TEÓRICASDIFERENTES PERSPECTIVAS TEÓRICASDIFERENTES PERSPECTIVAS TEÓRICAS1

Heron S. M. Begnis2

Eugênio Ávila Pedrozo3

Vania de Fátima B. Estivalete4

INTRODUÇÃO

A competição praticamente ainda domina o com-portamento das firmas e não só representa o combustí-vel para a prática da gestão estratégica como tambémestimula a maioria dos ensaios acadêmicos no campo daestratégia. Competir significava lutar contra adversáriosque deveriam ser derrotados ou eliminados. Mesmo quan-do se considerava a relação com fornecedores e clien-tes, a lógica que prevalecia era a do ganha-perde, sendoa competição um jogo de soma zero e, algumas vezes,até mesmo de soma negativa.

Enquanto se colocava em prática essa visão de com-petição, os mercados se concentravam e o ambiente noqual as organizações empresariais estavam inseridas setornava cada vez mais inóspito e instável. Os riscos as-sociados aos novos investimentos assumiam uma traje-tória crescente, juntamente com a instabilidade gerada

1 Artigo apresentado no XXIX EnAMPAD, Encontro da AssociaçãoNacional dos Cursos de Pós-Graduação em Administração,Brasília, 2005.

2 Mestre em Economia Rural e Doutor em Agronegócios. Profes-sor da UNISC. [email protected]

3 Doutor em Administração. Professor da Escola de Administra-ção EA/UFRGS e do Programa de Pós-Graduação em Adminis-tração - PPGA/UFRGS.

4 Mestre em Engenharia de Produção e Doutora em Agronegócios.Professora da Universidade Federal de Santa Maria – UFSM.

Cooperação enquanto estratégia segundo diferentes perspectivas... 95

pelo rápido desenvolvimento tecnológico, cuja base secoloca na difícil e onerosa tarefa de gerar conhecimentoscada vez mais específicos. O ambiente complexo que seforma, segundo essas características, passa a requereruma forma diferenciada de se pensar a competição. Mes-mo as grandes corporações se tornaram pequenas frenteao desafio de continuar crescendo, ou até mesmo sobre-viver sob estas mutantes condições dos mercados. Avelha lógica competitiva não é mais a única regra, vistoque novas formas de pensar e agir corporativamente semostram como desafios estratégicos para as empresas. Eé neste contexto que se passa a olhar a competição sobuma ótica que busca reforço nas ações de cooperação.Os antigos rivais do mercado passam a ser vistos comopotenciais parceiros e a estratégia da competição agorabusca reforço nas ações de cooperação. Embora a lógicada cooperação esteja hoje na pauta dos estudosorganizacionais já na década de 1930 se falava em coo-peração e Brandenburg e Nalebuff (1996) foram reconhe-cidamente os pioneiros no uso do termo “coopetição”.

Child & Faulkner (1998), na tentativa de isolar osprincipais motivos para a constituição de estratégias co-operativas, destacam três fases no processo econômicoe industrial que podem ser identificadas desde o final daII Guerra. Conforme esses autores, a primeira fase teminício logo depois da II grande guerra e caracteriza-sepela rigidez e proteção às economias estagnadas. Na se-gunda fase, correspondente aos anos que marcam a re-cuperação das economias nacionais afetadas pelo confli-to armado (anos de 1950) houve o crescimento das em-presas multinacionais, tendo esse período ficado marca-do pela onda das organizações multidivisionais. Somentena terceira fase (a partir dos anos 1980), marcada pelocrescimento de fundos de capital de risco, é que houveum forte crescimento de alianças estratégicas, principal-mente nas áreas tecnológicas e de marketing. Além dis-so, conforme demonstra a Figura 01, ganharam impor-tância abordagens sobre cadeias de produção (MORVAN,1985), cadeias de suprimento (BOWERSOX e CLOSS,


Competitividade Interorganizacional

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Cooperação

1996), joint ventures, (KOH, JEONGSUK e VENKATRAMAN,1991; INKPEN e BEAMISH, 1997; PEARCE, 1997) alian-ças (OSBORN e HAGEDOORN, 1997; DAS e TENG, 1999;GULATI, 1998), supply chain management (COOPER etal, 1997), clusters (CRAVENS e PIERCY, 1994) e redes(PERROW, 1992; GRANDORI e SODA, 1995).

Figura 01 – A cooperação enquanto base para acompetitividade interorganizacional.

Fonte: elaborado pelos autores.

Tais arranjos interorganizacionais têm sua origemnos relacionamentos interfirmas, cuja base é a coopera-ção que envolve colaboração e parceria e o objetivo finalé alcançar níveis diferenciados de competitividade: acompetitividade interorganizacional. Frente a esse con-texto, o meio acadêmico respondeu inicialmente com vári-os trabalhos, destacando as vantagens dos diferentes ti-pos de relacionamentos interorganizacionais cooperativos.

Nesse sentido, o presente capítulo parte daconstatação de que, nos artigos publicados nos periódi-cos analisados, os arranjos cooperativos interfirmas avan-çaram ao longo do final dos anos de 1980 e início dadécada de 1990, juntamente com a pesquisa acadêmicadesenvolvida pela área de gestão estratégica sobre otema da cooperação. Assim, seguindo o pressuposto deque tais estudos tenham se consolidado no final dos anos


1990, sobre as bases construídas no período anterior,este capítulo está centrado na produção de língua ingle-sa e caracteriza-se por ser um estudo prospectivo dasformas como a cooperação interorganizacional tem sidoabordada. Ou seja, procura identificar quais são osenfoques centrais, os principais argumentos empregados,as teorias de base e as principais conclusões dos artigoscientíficos do final da década de 1990 que abordaram atemática da cooperação interorganizacional, publicadosnos três mais importantes periódicos internacionais delíngua inglesa especializados neste campo. Portanto, trazuma visão sobre as produções sobre o tema da coopera-ção e não uma análise específica sobre o fenômeno dacooperação interorganizacional.

Com esse objetivo, o capítulo se orienta com basena revisão da literatura especializada e aponta que osartigos científicos na área da estratégia de cooperaçãoseguem três tipos de enfoques: a relação entre a utiliza-ção de estratégias que envolvam a cooperação e o de-sempenho das firmas, ou seja, a cooperação como fontede vantagens competitivas; o estudo do processo deformação dos arranjos interorganizacionais cooperativos;e a construção de modelos e frameworks, enfatizandoos aspectos teóricos subjacentes aos relacionamentosinterorganizacionais. Dentro desse objetivo central, ocapítulo se estrutura, além desta introdução, em outrastrês partes. Na primeira parte que segue, são evidencia-dos os aspectos metodológicos empregados para o de-senvolvimento deste trabalho. Em seguida é apresentadauma visão panorâmica da produção acadêmica sobre co-operação enquanto elemento estratégico na década de1990, enfatizando-se os últimos anos deste período. Porfim, são apresentadas as principais conclusões derivadasda análise dos artigos publicados pelos principais periódi-cos internacionais do campo da estratégia.


1 ANTECEDENTES: OS TRABALHOS SOBRE AR-RANJOS COOPERATIVOS INTERFIRMAS NO FINAL DOSANOS DE 1980 E INÍCIO DA DÉCADA DE 1990.

1.1 As contribuições do Strategic ManagementJournal

As publicações sobre estratégias de cooperaçãoencontradas no Strategic Management Journal nos pri-meiros anos da década de 1990 são marcadas pela apre-sentação do tema cooperação como nova forma de ar-ranjo interorganizacional voltado à melhoria do desempe-nho das empresas. Muitos dos trabalhos desse períodoforam, de alguma forma, influenciados pelo artigo deNielsen (1988), que procurava demonstrar que as estra-tégias cooperativas poderiam melhorar a eficiência dasorganizações de modo ético em várias circunstâncias.Nielsen (1988) utilizou uma abordagem multidisciplinarbaseada na gestão estratégica, na biologia evolucionária,na teoria dos jogos e na teoria dos ecossistemas parademonstrar a utilidade das estratégias cooperativas frenteàs noções de ciclo de vida ambiental, estratégias genéri-cas e de valor agregado. Concluiu que estratégias decooperação entre grandes corporações podem ser maiseficientes que os mecanismos externos do mercado, ouseja, que as estratégias cooperativas podem melhorar aeficiência das organizações em diferentes ambientes demercado. Dentro da linha proposta por Nielsen (1988),cabe salientar, entre as publicações do StrategicManagemente Journal no período de 1990 a 1995, o arti-go de Ring e Van de Ven (1992), que trata da forma comose estruturam os relacionamentos cooperativos entre asorganizações; o trabalho de Hagedoorn e Schakenraad(1994), dentre aqueles que procuram relacionar o de-sempenho das organizações com a adoção de estratégi-as que envolvem a cooperação; e o artigo de Mohr eSpekman (1994) sobre as características das parceriasde sucesso. Ring e Van de Ven (1992), com base naEconomia dos Custos de Transação, procuram demons-trar quais são as forças que levam as organizações à


buscar relações cooperativas com outras empresas e quemecanismos estão disponíveis para governar estes tiposde relações interorganizacionais.

A questão central de Hagedoorn e Schakenraad(1994) se coloca no sentido de explicar em que medidaas parcerias estratégicas tecnológicas interfirmas afe-tam a lucratividade das empresas comprometidas em taisesforços conjuntos. Discutir as características das par-cerias que estão associadas com o sucesso também é oobjetivo do artigo de Mohr e Spekman (1994) que seconcentra nas relações diádicas verticais entre a manu-fatura e a distribuição na indústria de computadores pes-soais. Esses mesmos autores concluíram que as variáveismais significantes para a predição do sucesso de umaparceria são a coordenação, o comprometimento, a con-fiança, a qualidade da comunicação, o compartilhamentode informações, a participação e a forma adotada para asolução de eventuais problemas que surgem da união.

1.2 The Academy of Management Journal: o re-forço da base empírica

No início da década de 1990, as publicações do TheAcademy of Management Journal sobre estratégias coo-perativas estavam direcionadas principalmente para aanálise do processo de formação e estruturação dos ar-ranjos cooperativos. Nessa linha temática, dentre os tra-balhos desse período salienta-se o artigo de Heide e Miner(1992), sobre os efeitos das interações da freqüênciados contatos prévios entre parceiros comerciais para aefetivação das ações de cooperação. Os autores identi-ficam quatro áreas com potencial interesse para a coo-peração: flexibilidade, troca de informações, solução com-partilhada de problemas e restrições ao uso do poder.

O artigo de Browning, Beyer e Shetler (1995), queparte da Teoria da Complexidade para a análise da cons-trução da cooperação em indústrias competitivas, trazuma interessante contribuição para o entendimento da


formação das alianças. Segundo os autores, os fatoresque antecedem a formação da cooperação são a ambi-güidade e a desordem. Na medida em que se vai constru-indo uma moral comum entre os agentes e firmas envol-vidos, sem que se espere um retorno individual e imedia-to, isso contribui para a consolidação da aliança.

A instabilidade presente nas alianças estratégicasjá havia sido destacada por Parkhe (1993), que utilizou oreferencial da Economia dos Custos de Transação e daTeoria dos Jogos para a análise da estruturação de alian-ças estratégicas. Conforme Parkhe (1993), algumas es-truturas das alianças são mais propensas a fraudes, acomportamentos muito imprevisíveis e a fraca estabilida-de, advertindo que a estrutura está diretamente ligadaao desempenho.

Esses trabalhos do início da década têm dado ênfa-se à importância da estrutura que se constrói com asações de cooperação. Gulati (1995) colabora neste sen-tido ao explorar os fatores que explicam a escolha dasestruturas de governança nas aliançasinterorganizacionais, enfatizando os custos de transa-ção. O autor conclui que a escolha das formas contratuaisem alianças não depende somente das atividades que seincluem na parceria e dos custos de transação associa-dos a elas. Em vez disso, reforça Gulati (1995), a escolhadas estruturas de governança depende da confiança queemerge ao longo do tempo entre as organizações e seusrepetitivos vínculos. Por fim, outros dois trabalhos desteperíodo abordam o impacto das joint ventures sobre ovalor de mercado das firmas (KOH, JEONGSUK eVENKATRAMAN, 1991; MADHAVAN e PRESCOTT, 1995).

1.3 The Academy of Management Review: o foconos relacionamentos

As primeiras publicações de The Academy ofManagement Review no início da década de 1990 tra-zem, para o campo das estratégias cooperativas as con-


tribuições de Hill (1990), Oliver (1990), Ghoshal e Bartlett(1990) e Ring e Van de Ven (1994). O trabalho de Hill(1990) contribui no sentido de aprofundar o entendimen-to sobre o risco de comportamentos oportunísticos queenvolve as relações interorganizacionais, não sendo mui-to específico em termos de estratégias de cooperaçãointerfirma. Mas o artigo de Oliver (1990) traz uma visãomais ampla sobre os relacionamentos interfirmas.

Oliver (1990), ao trabalhar com os determinantesdos relacionamentos interorganizacionais, destaca que aliteratura deste campo tem consagrado seis determinantesgerais da formação de relacionamentos: necessidade,assimetria, reciprocidade, eficiência, estabilidade e legi-timidade. No entanto, a contribuição central de Oliver(1990) está em mostrar que as contingências críticas denecessidade, assimetria, estabilidade, e legitimidade sãodeterminadas principalmente por fatores externos. Já ascontingências de eficiência são influenciadas em grandeparte por fatores internos e pelo custo que envolve aprópria relação. Finalmente, as contingências de recipro-cidade são principalmente afetadas pelas característicasrelativas ou comparativas dos participantes e do grau decongruência que apresentam entre eles.

Embora não exatamente tratando de relacionamen-tos cooperativos interorganizacionais, o artigo de Ghoshale Bartlett (1990) se configura num exemplo de como ocorpo teórico já desenvolvido sobre os relacionamentosinterfirmas pode ser utilizado para estudos em outros cam-pos da gestão. O objetivo do artigo de Ghoshal e Bartlett(1990) é propor uma formulação inicial considerando umaforma de como os conceitos e ferramentas das análisesinterorganizacionais podem ser aplicadas para se ajustara um caso diferente, mas análogo, representado pelasempresas multinacionais. Mas talvez a principal contri-buição trazida por The Academy of Management Review,ainda na primeira metade da década considerada, seja oartigo de Ring e Van de Ven (1994). Neste trabalho osautores propõem um framework para a análise do desen-


volvimento do processo de relacionamentosinterorganizacionais cooperativos.

Ring e Van de Ven (1994) partem da suposição deque o processo, ou seja, a seqüência de eventos einterações entre as empresas, é a questão central quan-do se trata de relacionamentos interorganizacionais, poiso modo como os agentes negociam, executam e modifi-cam os termos do relacionamento influencia o grau comque os participantes julgam a relação justa e eficiente.

2 A PRODUÇÃO ACADÊMICA SOBRE COOPERA-ÇÃO ENQUANTO ESTRATÉGIA NO FINAL DA DÉCADADE 1990

O campo das estratégias cooperativas e dos relaci-onamentos interorganizacionais foi bastante fértil duran-te a década de 1990, quando foram produzidos váriostrabalhos sobre o tema. Na seqüência deste estudo, éapresentada uma revisão sintética dos trabalhos que fo-ram publicados no final deste período por três dos princi-pais periódicos internacionais sobre gestão e estratégia.

2.1 Os trabalhos do Strategic ManagementJournal: ênfase na formação dos relacionamentos

Os artigos publicados no Strategic ManagementJournal no final da década de 1990 passam a apresentartrês linhas temáticas bem definidas, as quais estão des-tacadas na Figura 02. Entre 1996 e 2000, os trabalhospublicados neste periódico podem ser reunidos em trêsgrupos. Num primeiro grupo reúnem-se os trabalhos cujotema central é a análise do desempenho das firmas en-volvidas em algum tipo de cooperação interfirmas, assimcomo a investigação sobre as vantagens competitivasdecorrentes dessas estratégias. Esses artigos sobre van-tagens das estratégias de cooperação e sua influênciasobre o desempenho das firmas estão alicerçados em evi-dências empíricas, com exceção do texto de Gulati, Nohria


e Zaheer (2000), que faz um comentário geral sobre di-ferentes artigos da edição especial sobre redes estraté-gicas desse periódico.

Strategic Management Journal

Cooperação

Desempenhodas Firmas

Formação dosRelacionamentos

Modelos eFrameworks

Mitchell e Singh (1996); Dyer (1996 e 1997)Combs e Ketchen Jr 1999); Gulati, Nohria e Zaheer (2000)Baum, Calabrese e Silverman (2000); Stuart (2000)Anand e Khanna (2000); Afuah (2000); Kogut (2000)

Mowery, Oxley e Silverman (1996); Doz (1996)Dollinger, Golden e Saxton (1997); Sakakibara (1997)Khanna, Gulati e Nohria (1998); Simonin (1999)Gulati (1999); Ahuja (2000); Tsai (2000)Chung, Singh e Lee (2000); Kale, Singh e Perlmutter (2000)

Gulati (1998); Holm, Eriksson e Johanson (1999)

1996

Aprendizado OrganizacionalEconomia dos

Custos de Transação

1997

Economia dos Custos de TransaçãoGestão Estratégica

Teoria das Redes Sociais

1998 - 1999

Aprendizado Organizacional


2000


Teorias de Base

Figura 02 – Os diferentes temas e enfoques teóricospresentes nos artigos do Strategic Management Journal nofinal da década de 1990.


O segundo grupo de trabalhos é composto por arti-gos tratando dos motivos e condições necessárias oupretendidas para que se adotem ações cooperativas. Noperíodo analisado, este tema reúne em seu entorno omaior número de artigos publicados no StrategicManagement Journal. Por fim, num terceiro grupo podemser reunidos os artigos que procuram trazer alguma con-tribuição teórica para o campo da cooperação, propondoe testando modelos teóricos e frameworks.

a) Vantagens competitivas e desempenho dasfirmas “coopetitivas”: a base empírica

Uma das formas de se justificar o estabelecimentode relacionamentos colaborativos é percebê-los enquan-to estratégia de permanência nos negócios. Nesta linha,Mitchell e Singh (1996), com base numa perspectiva te-órica gerencial, argumentam que os negócios que envol-vem a comercialização de bens complexos se beneficiamquando as firmas colaboram mais proximamente. Nessesentido, a colaboração é vista como uma forma de supe-


rar a limitação das competências individuais das firmas.Constatações semelhantes também foram encontradaspor Dyer (1996 e 1997) ao analisar as redes de empresasda indústria automotiva americana e japonesa sob a óti-ca dos custos de transação. O autor concluiu que existerelação positiva entre especificidade dos ativos da ca-deia de valor criada pela rede de empresas e desempe-nho geral e cita que os fatores que influenciam a geraçãoda vantagem competitiva por uma estratégia de rede es-tão relacionados ao ambiente institucional (custos decontrato, confiança), à incerteza e à volatilidade da in-dústria (choques externos) e à interdependência do pro-duto/tarefa.

Após 1996, os estudos sobre vantagens competiti-vas e de desempenho das estratégias cooperativas so-mente retornam nas publicações do Strategic ManagementJournal no ano de 1999 com o artigo de Combs e Ketchen(1999) e em 2000 com os trabalhos de Baum, Calabrese eSilverman (2000), Anand e Khanna (2000) e Afuah (2000),Kogut (2000). Combs e Ketchen (1999) procuram expli-car a cooperação interfirma e a performance dessas or-ganizações através da Visão Baseada em Recursos e daEconomia Industrial. A Visão Baseada em Recursos suge-re que as empresas busquem capitalizar e incrementar assuas capacidades e habilidades, enquanto a EconomiaIndustrial afirma que as empresas deveriam focalizar naminimização dos custos organizacionais.

Baum, Calabrese e Silverman (2000) encontram di-ferenças no desempenho inicial de empresas novas aoavaliarem a composição das redes e alianças na indústriacanadense de biotecnologia, comprovando suas hipóte-ses de que as firmas iniciantes podem melhorar suaperformance através do estabelecimento de alianças eda configuração dessas alianças numa rede. Através deoutra linha de trabalho, Kogut (2000), considerando queum dos critérios para se medir o desempenho de umafirma seja o seu valor de mercado, propõe que parte dovalor de uma firma deriva da sua participação numa rede


colaborativa. De forma complementar, coloca-se o estu-do de Afuah (2000), cujas constatações reforçam o ar-gumento de que, principalmente num ambiente tecnológicomutável, é necessário perceber que os recursos estraté-gicos residem na rede e não nas firmas individuais. Tam-bém, neste sentido, Anand e Khanna (2000) argumentamque a importância do aprendizado sobre a criação devalor é um forte motivo para que se aprofunde a pesqui-sa sobre alianças, principalmente em situações caracte-rizadas por grandes ambigüidades contratuais.

b) A construção dos arranjos cooperativos: des-vendando os relacionamentos

Sobre a construção dos arranjos cooperativos, oStrategic Management Journal traz um conjunto de onzeartigos tratando dessa temática. Desses, os trabalhosde Mowery, Oxley e Silverman (1996), Doz (1996), Dollinger,Golden e Saxton (1997), Sakakibara (1997); Ahuja (2000),Gulati (1999), Tsai (2000), Chung, Singh e Lee (2000),Simonin (1999) e Kale, Singh e Perlmutter (2000) trazemevidências empíricas sobre suas proposições. Nessatemática da formação dos arranjos cooperativos, apenaso trabalho de Khanna, Gulati e Nohria (1998) trata a ques-tão apenas sob o prisma teórico.

O artigo de Doz (1996) explora a evolução da coo-peração, através de alianças estratégicas entre firmas,utilizando o enfoque da Teoria Organizacional e abordan-do a questão do Aprendizado Organizacional, tendo porobjetivo avaliar a contribuição relativa das condições ini-ciais e do processo evolucionário do aprendizado nos re-sultados de alianças estratégicas. A maior parte dos tex-tos que trata da formação de arranjos interorganizacionaiscooperativos enfatiza o papel da reputação dos parcei-ros sobre a decisão de se implementar uma estratégiadesse tipo. Sobre a questão da reputação, o artigo deDollinger, Golden e Saxton (1997) indica que a reputaçãoé um construto multidimensional, que as característicaspessoais dos tomadores de decisão podem se sobrepor à


própria reputação da firma e que a reputação é um ele-mento que afeta as decisões independentemente se oobjetivo pretendido é uma aliança com um fornecedor oucom um competidor. Nesse sentido, a confiança derivadada reputação dos parceiros não só se apresenta comofator de sucesso das estratégias cooperativas, mas tam-bém é elemento chave do processo de sua formação.

Quanto aos motivos que levam ao estabelecimentode parcerias, pode-se identificar, nos diferentes traba-lhos que abordam esta linha de investigação, uma con-vergência em torno de alguns objetivos principais. Umexemplo é o artigo de Sakakibara (1997), que apresentaa proposição de que a heterogeneidade das capacitaçõesdos participantes de consórcios de P&D representa umacondição para distinguir dois motivos para a cooperação:o compartilhamento de custos e o compartilhamento dehabilidades.

Gulati (1999) desenvolve um estudo dinâmico dopapel dos recursos da rede na determinação da formaçãodas alianças. Os resultados desse estudo confirmam asobservações de que recursos que são acumulados pelasredes surgem da própria participação das firmas nas re-des e das suas experiências acumuladas em alianças an-tecedentes. O autor ainda apresenta o argumento deque essa experiência acumulada pelas firmas, em virtudeda participação anterior em outras redes, irá influenciar adecisão das firmas em entrar em novas redes. Ainda den-tro dessa abordagem das redes sociais, destaca-se oartigo de Tsai (2000) que trata da dinâmica evolucionáriada formação de redes, através da análise de como asunidades organizacionais criam novas ligaçõesinterunidades para a troca de recursos. Por fim, o traba-lho de Chung, Singh e Lee (2000) praticamente ofereceuma conexão entre os temas abordados por Sakakibara(1997), Ahuja (2000) e Tsai (2000), ao afirmar que abase sobre a qual se formam as alianças entre as organi-zações depende da complementaridade dos recursos, dasimilaridade do status das organizações envolvidas e do


capital social. Chung, Singh e Lee (2000) acrescentamque o capital social surge das experiências colaborativasdiretas e indiretas das organizações e o capital socialassume um importante papel na formação das alianças.

Kale, Singh e Perlmutter (2000) também conside-ram que uma das maiores razões para que as firmas par-ticipem de alianças é adquirir know-how e capacidadesdos seus parceiros de aliança. Mas, ao mesmo tempo, asfirmas buscam se proteger do comportamento oportunis-ta dos seus parceiros, retendo seus próprios ativos es-senciais. Destaca-se, aqui, que a pesquisa sobre estra-tégias cooperativas avança com base no campo da Teo-ria das Redes Sociais e na importância atribuída ao capi-tal social ou relacional.

c) Teoria da estratégia de cooperação:frameworks e modelos

Alguns trabalhos publicados no StrategicManagement Journal no final da década de 1990 assu-mem a tentativa de construir uma “teoria da estratégiacooperativa”. Dentre esses, podem ser destacados o ar-tigo de Gulati (1998), que traz uma agenda de pesquisapara a área, e o trabalho de Holm, Eriksson e Johanson(1999), no qual propõem e testam um modelo estruturalde relacionamentos de negócios. Gulati (1998), por exem-plo, introduz a perspectiva das redes sociais para o es-tudo das alianças estratégicas, motivado pela perspecti-va de que a formação e os resultados das alianças po-dem ser definidos e formados pelas redes sociais nas quaismuitas firmas estão imbricadas. O autor identifica cincoassuntos-chave que deveriam fazer parte de uma agen-da de pesquisa sobre alianças: (a) a formação das alian-ças; (b) a escolha das estruturas de governança; (c) adinâmica evolutiva das alianças; (d) a performance dasalianças; e (e) os motivos pelos quais as firmas entramnuma aliança.

Holm, Eriksson e Johanson (1999) desenvolvem e


The Academy of

Management Journal

Cooperação



Modelos eFrameworks

Simonin (1997); Singh (1997)Barkema, Shenkar, Vermeulen e Bell (1997)Nooteboom, Berger e Noorderhaven (1997)Human e Provan (1997); Saxton (1997)Das, Sen e Sengupta (1998)

Park e Ungson (1997)

Dickson e Weaver (1997)Goes e Park (1997)

Steensma, Marino, Weaver e Dickson (2000)

Osborn e Hagedoorn (1997)

Economia dos Custos de Transação - Gestão Estratégica - Aprendizado Organizacional

19991996 1997 1998 2000

Teorias de Base

testam um modelo estrutural de relacionamentos cujoobjetivo é investigar a relação entre a interação,interdependência e criação de valor nas relações de ne-gócios em redes. Essas relações são conceituadas numacadeia casual de conexão de negócios em redes, atravésde um compromisso mútuo para a dependência mútua e arelação de criação de valor. Os resultados sobre a cadeiacausal investigada por Holm, Eriksson e Johanson (1999)demonstram que o desenvolvimento da relação tem umefeito forte na criação de valor na relação.

2.2 Artigos do The Academy ManagementJournal: foco no desempenho

Ao se deter na análise dos artigos publicados noThe Academy of Management Journal no final da décadade 1990, percebe-se o predomínio de trabalhosenfatizando a avaliação dos resultados das firmas envol-vidas em ações de cooperação (Figura 03). Apenas oartigo de Osborn e Hagedoorn (1997) procura seaprofundar somente nos aspectos teóricos envolvidos nasestratégias de cooperação.

Figura 03 – Os diferentes temas e enfoques teóricospresentes nos artigos do The Academy of ManagementJournal no final da década de 1990.


Osborn e Hagedoorn (1997) trabalham com a


institucionalização e a dinâmica evolucionária das alian-ças interorganizacionais e das redes enquanto base paraa construção de uma teoria integrada sobre redes e ali-anças interorganizacionais. Os autores advertem que oproblema das alianças reside na escolha dos parceiroscujas estratégias se assemelham aos objetivos da firmaem particular. Também consideram que cada participantede uma rede pode ter uma clara missão dentro dessarede, porém as intenções dos participantes em cada tipode aliança ou rede podem ser amplamente diferentes.

O Academy of Management Journal, no final da dé-cada de 1990, apresenta quatro artigos substanciadoscom evidências empíricas que tratam da formação dasredes e alianças cooperativas. Os trabalhos de Park eUngson (1997), Dickson e Weaver (1997), Goes e Park(1997) e Steensma et al. (2000) seguem exatamente essalinha de investigação. Park e Ungson (1997) examinam osefeitos da nacionalidade dos parceiros, diferençasorganizacionais e motivação econômica sobre a dissolu-ção das joint ventures e concluem que as diferençasculturais não implicam na dissolução das parcerias, por-que os relacionamentos que antecedem a formação dasparcerias trabalham no sentido de negar algumas das com-plexidades que surgem a partir das diferenças culturais.Não obstante, as ameaças vindas do comportamento opor-tunista e da rivalidade são indicadores mais fortes sobrea dissolução das joint ventures do que as variáveis pura-mente organizacionais.

Partindo do mesmo ponto que Park e Ungson (1997),Steensma et al. (2000) também analisam os efeitos dasculturas nacionais sobre a possibilidade de formação dealianças tecnológicas e chegam a conclusões não muitosemelhantes as de Park e Ungson (1997). As constataçõesde Steensma et al. (2000) indicam que a força das cultu-ras nacionais influenciam diretamente a formação de ali-anças tecnológicas e se colocam como moderadoras darelação entre a incerteza tecnológica percebida e a for-mação das alianças. Especificamente, os autores suge-


rem que a explicação advinda da dependência de recur-sos para a formação de alianças tecnológicas é muitoforte quando se consideram sociedades que cultuam va-lores cooperativos e procuram evitar a incerteza.

De outro lado, a explicação para a formação dealianças dada pela Economia dos Custos de Transaçãosomente é válida em sociedades que valorizam o indivi-dualismo. Esses dois estudos concentram os motivos paraa formação das alianças muito mais em aspectos exter-nos às próprias firmas envolvidas. Os aspectos ambientaise organizacionais envolvidos no processo de decisão so-bre a formação de alianças são considerados no artigode Dickson e Weaver (1997). Estes autores reforçam aidéia de multidimensionalidade da incerteza ambiental,afirmando que a forma como os gestores percebem estetipo de incerteza se mostra como um fator determinantesobre a decisão de se utilizar alianças.

O aprendizado através dos relacionamentosinterorganizacionais é um dos motivos mais freqüentementecitados nos trabalhos sobre as razões que levam as fir-mas a adotarem estratégias cooperativas. Por conseqü-ência, deve existir uma forte ligação entre o aprendizadoe o desempenho obtido pelas firmas envolvidas em arran-jos interorganizacionais cooperativos. Envolvendo comotema central a relação entre cooperação e desempenhoorganizacional, The Academy of Management Journal,no final da década de 1990, traz os artigos de Simonin(1999), Barkema, Shenkar, Vermeulen e Bell (1997), Singh(1997), Nooteboom, Berger e Noorderhaven (1997), Humane Provan (1997), Saxton (1997) e Das, Sen e Sengupta(1998), todos procurando demonstrar empiricamente suasproposições.

2.3 The Academy of Management Review: a ECTcomo base teórica

Na metade final da década de 1990, as publicaçõestrazidas por The Academy of Management Review (des-


The Academy of

Management Review

Cooperação



Modelos eFrameworks

Pearce (1997)

Jones, Hesterly e Borgatti (1997)

Das e Teng (1998)Hagen e Choe (1998)Bhappu (2000)

Lado, Boyd e Hanlon (1997)

Inkpen e Beamish (1997)Doney, Cannon e Mullen (1998)

Economia dos Custos de TransaçãoAprendizado Organizacional

Gestão EstratégicaTeoria das Redes Sociais

Aprendizado Organizacional


Economia dos

Custos de Transação

19991997 1998 2000

Teorias de Base

tacadas na Figura 04) basicamente têm como foco osaspectos teóricos dos relacionamentos cooperativosinterorganizacionais, através dos trabalhos de Lado, Boyde Hanlon (1997), Inkpen e Beamish (1997) e Doney,Cannon e Mullen (1998).

Figura 04 – Os diferentes temas e enfoques teóricospresentes nos artigos do The Academy of ManagementReview no final da década de 1990.


Lado, Boyd e Hanlon (1997) propõem a noção decomportamento do tipo rent-seeking (tipo de condutados agentes econômicos “caçadores” de renda) para ex-plicar como as firmas podem gerar rendas econômicas ealcançar um desempenho superior duradouro, simultane-amente através da competição e da cooperação. Enten-dendo competição e colaboração como dimensões distin-tas, mas inter-relacionadas, os autores desenvolvem umframework que apresenta uma tipologia de quatro célu-las representando tipos diferentes de comportamentorent-seeking. As proposições de Lado, Boyd e Hanlon(1997), fazem uma ligação entre comportamentos do tiporent-seeking, competências organizacionais e desempe-nho dos negócios, com o objetivo de guiar os futurosesforços de pesquisa. E, nesse sentido, destacam a for-ça e a utilidade das teorias das ciências sociais.

Inkpen e Beamish (1997) desenvolvem um frameworkpara análise da instabilidade das joint ventures interna-


cionais, baseado no poder de barganha e na perspectivada dependência. Para os autores, a instabilidade repre-senta o maior desafio na relação entre os parceiros, sen-do o argumento principal desenvolvido pelos autores deque a instabilidade das joint ventures internacionais estáassociada às modificações do poder de barganha dos par-ceiros. Expandindo a idéia desenvolvida por Inkpen eBeamish (1997), pode-se estabelecer uma associaçãoentre a instabilidade decorrente da variação do poder debarganha dos parceiros e a dificuldade de se estabelecerníveis consideráveis de confiança. Sobre esse tema daconfiança, Doney, Cannon e Mullen (1998) desenvolvemum framework identificando cinco processos cognitivosbaseados na confiança e que explicam como essa se de-senvolve no contexto dos negócios. A noção deconfiabilidade entre os parceiros de uma aliança é tam-bém examinada teoricamente por Das e Teng (1998) en-tre os artigos do The Academy of Management Reviewsobre a formação dos relacionamentos. Esses autoressugerem que a confiabilidade deriva de duas fontes dis-tintas: confiança e controle. Segundo esses autores, paraque uma aliança estratégica tenha sucesso é fundamen-tal que exista confiança na cooperação dos parceiros,sendo essa definida por eles como a certeza percebidapela firma sobre a cooperação satisfatória do parceiro.

Confiança é igualmente o elemento-chave do artigode Hagen e Choe (1998) e de Bhappu (2000), ambostrazendo evidências empíricas baseadas na cultura japo-nesa. Hagen e Choe (1998) apresentam a confiança comoa força que conduz as relações interorganizacionais en-tre as firmas japonesas. A abordagem apresentada porHagen e Choe (1998) se mostra interessante porque aoinvés de considerar a confiança como uma força inerenteque conduz os relacionamentos interfirmas no Japão, pro-põem que a combinação de mecanismos institucionais ede sansão social é largamente responsável pela aparentecooperação induzida pela confiança. Por fim, a análisedos trabalhos sobre estratégias cooperativas publicadospor The Academy of Management Review no final dos


anos de 1990, destaca os artigos teóricos de Pearce(1997) e Jones, Hesterly e Borgatti (1997) sobre a rela-ção entre relacionamentos interorganizacionais e desem-penho das firmas. Pearce (1997) procura explicar o de-sempenho das joint ventures a partir da abordagem daEconomia dos Custos de Transação. O autor argumentaque a estrutura de governança representada pelas jointventures impõe onerosos custos de barganha e influên-cia política às firmas envolvidas neste tipo de arranjocooperativo interorganizacional. Pearce (1997) entãoconclui que esses custos de transação afetam negativa-mente a adaptação organizacional, a performance e asobrevivência das firmas que adotam a estratégia de for-mação de joint ventures.

3 PRINCIPAIS ELEMENTOS CONSIDERADOS SO-BRE A COOPERAÇÃO ENQUANTO ESTRATÉGIA

O objetivo central do presente estudo é determinaro “estado da arte” no campo das estratégias envolvendoa cooperação interorganizacional, identificando quais sãoos enfoques centrais, os principais argumentos emprega-dos, as teorias de base e as principais conclusões a quechegaram os autores que trabalharam sobre este temano final da década de 1990. Dentro desse objetivo, aanálise que se procedeu, com base na revisão da litera-tura especializada, resultou na percepção de que os tra-balhos científicos na área da estratégia de cooperaçãoseguem três tipos de enfoques: a relação entre a utiliza-ção de estratégias cooperativas e desempenho das fir-mas ou como fonte de vantagens competitivas (GrupoA); o estudo do processo de formação dos arranjosinterorganizacionais cooperativos (Grupo B); e a cons-trução de modelos e frameworks, enfatizando os aspec-tos teóricos que envolvem os relacionamentosinterorganizacionais (Grupo C).


Gráfico 01 – Número de artigos publicados entre 1996e 2000 nos periódicos analisados.

Fonte: Elaborado pelos autores.

De forma geral, como visualiza-se no Gráfico 01, aanálise mostrou que existe a predominância de artigosvoltados à análise do desempenho das firmas envolvidasem relacionamentos cooperativos interorganizacionais(Grupo A). Nesse sentido, os trabalhos têm constatadoque as firmas envolvidas de alguma forma em arranjoscooperativos melhoram seus desempenhos frente a ou-tros tipos de relacionamentos, tal como as relações típi-cas de mercado. Segundo a maior parte dos autores re-visados, essa melhoria na performance das empresas semostra mais evidente quando a cooperação envolve pes-quisa e desenvolvimento, principalmente no caso detecnologias complexas.

Sobre os estudos que tratam do processo de for-mação dos arranjos interorganizacionais cooperativos(Grupo B), pode-se concluir que esses tratam a confian-ça, o aprendizado e o compartilhamento de recursos ehabilidades como os elementos centrais, tanto para for-mação como para o sucesso desses tipos de relaciona-mentos. A ênfase dos trabalhos neste campo recai sobreo processo de seleção dos parceiros para a colaboração,

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Grupo A Grupo B Grupo C


colocando como fatores-chave deste processo de esta-belecimento de arranjos cooperativos interorganizacionaisa reputação, a confiança, o oportunismo e a formaçãode capital social. Destaca-se, em complemento, o pe-queno numero de trabalhos objetivando avançar sobre asquestões teóricas que envolvem os relacionamentosinterorganizacionais (Grupo C). Não obstante, deve-sedestacar a relevância acadêmica dessa linha de traba-lho, o que indica a necessidade de se avançar sobre aconstrução de um corpo teórico mais robusto sobre coo-peração e estratégias interorganizacionais.

Por fim, ao se considerar as abordagens teóricasempregadas nos artigos analisados percebe-se uma rela-tiva pluralidade. No início do período analisado há predo-minância das Teorias Organizacionais e principalmente dautilização do enfoque do Aprendizado Organizacional. Nosanos de 1997 e 1998, cresce significativamente o núme-ro de trabalhos que utilizam a abordagem da Economiados Custos de Transação, que representa o enfoque teó-rico mais utilizado para a sustentação das análises pre-tendidas pelos diversos autores durante o período anali-sado.

A partir de 1997, um conjunto maior de abordagensteóricas passa a ser utilizado, agregando às maisfreqüentemente utilizadas a Visão Baseada em Recursos,a Gestão Estratégica, outras abordagens como o enfoqueda Organização Industrial, a Teoria da Agência, a Teoriada Dependência de Recursos e a Teoria dos Jogos. Masprincipalmente destaca-se que a partir de 1997 os estu-dos sobre os relacionamentos cooperativosinterorganizacionais têm avançado com o auxílio do novoenfoque trazido pela Teoria das Redes Sociais, especial-mente tratando da formação de capital social como basepara a formação de alianças estratégicas.



Frente ao objetivo central de identificar os enfoquese as teorias de base sobre a temática da cooperaçãointerorganizacional, acredita-se que este capítulo tenhacolaborado no sentido de mostrar quais são as principaiscontribuições no campo da cooperação enquanto estra-tégia, fornecendo uma visão ampla das principais ques-tões que envolvem a formação e o desempenho dos dife-rentes arranjos cooperativos interorganizacionais. Em sín-tese, os textos analisados apontam para vantagens emtermos de redução de custos de transação dos arranjoscooperativos frente aos relacionamentos competitivosinterfirmas e que a confiança e o aprendizado são ele-mentos centrais, tanto para formação como para o su-cesso desses tipos de relacionamentos. Em termos deabordagens teóricas utilizadas, há um predomínio da Eco-nomia dos Custos de Transação, das TeoriasOrganizacionais de modo geral e, dentro dessas, em es-pecial do ponto de vista do Aprendizado Organizacional.Cabe ainda destacar que os estudos sobre relacionamen-tos cooperativos interorganizacionais têm avançado como auxílio de novos enfoques trazidos pela Teoria das Re-des Sociais, especialmente tratando da formação de ca-pital social como base para a formação de alianças es-tratégicas. E, nessa direção, há um vasto espaço para adiscussão sobre o papel da confiança na base dos relaci-onamentos interorganizacionais cooperativos.

Por fim, acredita-se que este capítulo também trazum novo aporte ao campo da estratégiainterorganizacional, no sentido de mostrar quais são asabordagens teóricas mais utilizadas nesse campo, ser-vindo como subsídio para novas pesquisas dentro dessaárea. Evidencia-se, ainda, a possibilidade de se falar emuma nova tipologia de estratégia: a Estratégia Coope-rativa, tal como já havia sido indicado por Nielsen (1988)no próprio título de seu artigo (Cooperative Strategy)publicado pelo Strategic Management Journal no final dadécada de 1980.


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COMPETITIVIDADE – ENFOQUE NA AGROINDÚSTRIACOMPETITIVIDADE – ENFOQUE NA AGROINDÚSTRIACOMPETITIVIDADE – ENFOQUE NA AGROINDÚSTRIACOMPETITIVIDADE – ENFOQUE NA AGROINDÚSTRIACOMPETITIVIDADE – ENFOQUE NA AGROINDÚSTRIA BRASILEIRA BRASILEIRA BRASILEIRA BRASILEIRA BRASILEIRA

Vera Lucia Bodini1

Edvaldo Alves de Santana2

INTRODUÇÃO

Pode-se considerar o termo competitividade comoum dos mais correntes e universais entre as empresas,setores da economia e mesmo entre países. A busca pelacompetitividade tem ocorrido em um ambiente altamentedinâmico nos setores sociais, macro e microeconômicos.Com isso, o grande desafio é determinar quais são ospontos em que irão se concentrar os esforços para ob-tenção de um melhor desempenho competitivo. A identi-ficação dos fatores que possuem maior influência no cres-cimento e desempenho global pode desencadear, de for-ma rápida e consistente, os resultados desejados.

O conceito de competitividade envolve uma gamade enfoques, abrangências, pressupostos e referenciaisteóricos de diferentes autores. Alguns desses conceitosidentificam um grupo de indicadores associados que dife-rem pelo modo de análise, pela área de atuação e pelamotivação em sua construção; contemplam os mais di-versos tipos de variáveis e critérios. Em geral, abordamtipologias da competitividade como uma forma de tratardiferentes níveis de competitividade dentro da empresa,setor ou país.

1 Doutora em Engenharia da Produção. Professora da [email protected]

2 Doutor em Engenharia de Produção. Professor da UniversidadeFederal de Santa Catarina (UFSC)

Competitividade – enfoque na agroindústria brasileira 125

1 O CONCEITO DE COMPETITIVIDADE

O referencial teórico apresenta diferentes concei-tos para “competitividade”, de forma mais ampla ou maisrestrita, dependendo da finalidade do estudo. Os concei-tos mais amplos tratam da qualidade de vida e do bem-estar da população e consideram a sociedade. Com es-ses enfoques pode-se citar os seguintes conceitos(BODINI, 2001):

• “Competitividade é a capacidade de produzir bense serviços que passem no teste da competição interna-cional, enquanto os cidadãos desfrutam de um padrão devida cada vez melhor e sustentável” (TYSON, 1993).

• “Competitividade é o crescimento sustentado ebem distribuído do padrão de vida da população de umpaís, provendo emprego para todos os que desejam tra-balhar, sem reduzir o padrão de vida das futuras gera-ções” (LANDAU, 1992, p.15).

Quando o conceito de competitividade abrange aempresa, muitas vezes é tratado como sinônimo de de-sempenho. Para Ferraz et al. (1996, p.3) “Competitividadeé a capacidade da empresa formular e implementar es-tratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou con-servar, de forma duradoura, uma posição sustentável nomercado”. Por outro lado, pode-se argumentar que “Acompetitividade pode ser vista como a produtividade dasempresas ligada à capacidade dos governos, ao compor-tamento da sociedade e aos recursos naturais econstruídos, e aferida por indicadores nacionais e inter-nacionais, permitindo conquistar e assegurar fatias demercado” (PENNA & MÔNACO, 1995, p.10). Ou então que“A competitividade para uma nação é o grau pelo qual elapode, sob condições livres e justas de mercado, produzirbens e serviços que se submetam satisfatoriamente aoteste de mercados internacionais enquanto, simultanea-mente, mantenha e expanda a renda de seus cidadãos.Competitividade é a base para o nível de vida de umanação. É também fundamental à expansão das oportuni-


dades de emprego e para a capacidade de uma naçãocumprir suas obrigações internacionais”3.

Esse grande número de definições e visões sobrecompetitividade leva a não se ter um conceito único, oque é reconhecido por autores como Leite (1998, p.45),que considera que “competitividade é um conceito quepermanece de certa forma indefinido, uma vez que hádiversos enfoques aos quais se busca relacioná-la.”

Existe também um crescente número de estudos arespeito da competitividade, principalmente de setores eempresas (têm-se como exemplo os trabalhos de:HAGUENAUER, 1989; CAMPOS & FERRAZ, 1992;WILKINSON, 1993; MACHADO, 1993; MELLO, 1993; e CAS-TRO, 1993). Segundo HAGUENAUER (1989), esses estu-dos variam de acordo com as bases teóricas, percepçõesda dinâmica industrial e mesmo ideologias diversas decada autor, e possuem implicações sobre a avaliação daindústria e sobre propostas de política formuladas.

Uma das principais deficiências observadas na lite-ratura, segundo KÜPFER (1991), é a de que a noção decompetitividade se esgota no produto ou na firma que oproduz, e não na percepção de um fenômeno que semodela no âmbito da indústria e do mercado.

A competitividade e sua análise, às vezes, podemser expressas em outros níveis de agregação da açãoeconômica: dentro de setores, entre setores e mesmoentre países. A competição, dessa forma, passa a ser umprocesso de interação que se estabelece nos mercados,com os consumidores e com os concorrentes, atravésdas características e atributos dos produtos que ofere-cem e dos instrumentos de ação criados para atrair cli-entes e estabelecer preferências entre eles, buscando

3 Definição sobre competitividade industrial proposta pela Comis-são da Presidência dos EUA, em 1985, citada em COUTINHO eFERRAZ (1995, p.17).


liderança no segmento e/ou nos mercados onde a empre-sa atua.

A melhoria da competitividade movimenta e preo-cupa todos os segmentos, e tem sido objeto de ações depolíticas governamentais de vários países. No contextobrasileiro, a globalização dos mercados, seguida da in-tensificação da concorrência, expôs claramente o que acomunidade denomina de “Custo Brasil”; ou seja, expôsas debilidades das empresas brasileiras ante a concor-rência mundial (FARINA et al., 1997, p. 234) e a falta deestrutura básica.

Contudo, a globalização das atividades econômicasnão diminui a importância dos espaços nacionais, e simos torna mais importantes na determinação das vanta-gens competitivas das nações, pela especificidade tem-poral, pela localização geográfica, pela cultura nãohegemônica, entre outros. Porter (1990, p.73) coloca essepensamento da seguinte forma: “criadas e sustentadaspor um processo altamente localizado. Diferenças entrevalores nacionais, cultura, estruturas econômicas, insti-tuições e história [...] contribuem para o sucesso com-petitivo”.

No setor agroindustrial, as diferenças aprofundam arelação para que sejam mantidas as vantagens competi-tivas, embora fatores que globalizam a concorrência, comoa tecnologia de informação, a tecnologia de produção ede conservação e o desenvolvimento dos transportes,também ampliem as ameaças à competitividade dos sis-temas agroindustriais, por tornarem o ambiente competi-tivo mais dinâmico e volátil. Nesse contexto, organiza-ções como a Associação Brasileira de Agribusiness (ABAG),que reúne todos os segmentos do chamado SistemaAgroindustrial de Alimentos e Fibras, e o ambienteinstitucional têm desempenhado papel crucial na criaçãoe manutenção da capacidade competitiva do sistema(FARINA et al., 1997, p.238).


1.1 Tipologia da Competitividade

A tipologia da competitividade é adotada por mui-tos autores como uma forma de “organizar” as mais di-versas abordagens existentes. A grande diversidade deconceitos de competitividade nos diversos setores eenfoques derivam indicadores de competitividade quecontemplam as mais diversas formas e tipos de variáveise critérios. O Quadro 1 resume uma grande quantidadede conceitos de competitividade, classificando-os segundodiferentes autores.

Autores como Ferraz et al. (1997) e Leite (1998)identificam duas vertentes no entendimento dacompetitividade; à primeira vista, como “desempenho”de uma empresa ou produto, que resulta na determina-ção da competitividade revelada, expressa pela parti-cipação no mercado (market-share), atingida por umaempresa ou um conjunto de empresas em um determina-do momento no tempo, cuja competitividade de uma na-ção ou setor é a soma dos resultados da competitividadeindividual dos agentes pertencentes ao país, região, se-tor ou firma. A segunda vertente aponta o conceito decompetitividade como “eficiência”, a partir de tentativasde medir o potencial de competitividade de um dadosetor ou empresa, relacionando a competitividade com aforma pela qual a empresa esforça-se para minimizar seuscustos e obter um mínimo de perdas.

Competitividade – enfoque na agroindústria brasileira

129

Quadro 1 - Tipologias de competitividade existentes

AUTORES TIPOLOGIAS EXISTENTES ENFOQUE FORMA DE ABORDAGEM DA COMPETITIVIDADE

Desempenho

Mercado

Considerada como sendo expressa na participação no mercado (alcançada por uma organização.

HAGUENAUER (1989) Eficiência Organização Considerada uma característica estrutural, buscam traduzi-la através da relação

insumo/produto praticada pela organização.

Microeconomia Organização Relacionada às aptidões da organização quanto ao projeto, produção e venda de um produto em relação aos concorrentes, entre outras.

CHUDNOVSKY (1990) Macroeconomia Economia nacional Associada à capacidade das economias nacionais em alcançar determinados

resultados, podendo incluir também a elevação do nível de vida e o bemsocial.

Primeiro grupo Organização Associada a fatores (como modelo organizacional, forma de manufatura, entre outros) que fazem uma organização forte ou fraca perante a concorrência.

Segundo grupo Economia nacional Determinada pelo mercado, visto que o comportamento das organizações é considerado como sendo amplamente determinado pelo clima macroeconômico em que estão inseridas.

NELSON (1992)

Terceiro grupo Governo e organização Relacionada ao importante papel desempenhado pelas políticas governamentais, pois, apesar de a autonomia das organizações ser considerada, ressalta-se a habilidade do governo em influenciar no desempenho das mesmas.

Espúria Economia nacional Considerada como sendo sustentada por fatores como os baixos salários, a manipulação da taxa de câmbio, subsídios às exportações, altas taxas de rentabilidade do mercado interno que sustentam as exportações, etc.FAJNZYLBER

(1998) Autêntica Economia nacional Associada ao aumento da produtividade, o que só é obtido através da incorporação do progresso técnico.

130DOTTO,D. M

. R.; MATTUELLA, J. L. (Org.) Estudos organizacionais - desafios contem

porâneos

AUTORES TIPOLOGIAS EXISTENTES ENFOQUE FORMA DE ABORDAGEM DA COMPETITIVIDADE

1 - Microeconomistas e especialistas - OI teoria econômica chamberlianos organização industrial (OI) schumpeterianos

Estrutura de mercado Organização Organização e indústria Organização e mercado

Associada a preços e quantidades, a competição é vista como um mecanismo de ajustamento do sistema econômico. Relacionada às capacidades singulares da organização, pois se considera que a competição ocorre entre organizações que possuem recursos distintos em aspectos-chave (como know-how, reputação, entre outros). Associada ao relacionamento entre a organização e a indústria na qual está inserida. A incerteza e a instabilidade são as idéias básicas da visão de competição. A competitividade é associada à mudança técnica, às variações de qualidade e aos esforços de vendas.

2 - Nova competição a) Primeiro artigo b) Segundo artigo

Organização Organização e indústria

Associada à estratégia direcionada à tecnologia. Relacionada à ação administrativa, considera-se que essas ações podem desencadear mudanças na posição competitiva das organizações.

3 - Institucionalistas Instituições sociais Está associada não somente a transações mediadas por preços, mas também ao acesso às informações de uma série de instituições sociais.

4 - Debate demorado Economia nacional, sociedade, governo e organizações

Relacionada com muitos fatores considerados como culpados pela falta de competitividade como: insatisfatórias taxas de investimento nos fatores culturais, demanda enfraquecida, políticas governamentais, conservadorismo cultural, entre outros.

PETTIGREW & WHIPP (1991)

5 - Profetas de negócios

Organização Associada a determinadas regras de excelência, como a adoção de determinados métodos de administração, a utilização de técnicas especialistas, a atenção ao marketing, entre outras.

Fonte: Compilado de CHUDNOVSKY (1990), MÜLLER (1996) e BODINI, 2001.


Segundo MÜLLER (1996), as tipologias decompetitividade, em geral, diferem pelo foco de atençãodos determinantes da competitividade, enquadrando-seem três tipos de abordagem: a peteriana, a porteriana4 ea contextual5. A principal diferença entre as três aborda-gens é o foco utilizado na busca de competitividade: aabordagem peteriana relaciona a competitividade a fato-res internos à organização; a abordagem porteriana as-socia ao meio ambiente (fatores externos); e a abor-dagem contextual considera tanto os fatores internoscomo os fatores externos.

Pode-se considerar como o enfoque peteriano ostrabalhos de Peters& Waterman Jr. (1993), Hussey (1988),Pettigrew & Whipp (1991), Rummler & Blanche (1994),Lawler (1992) entre outros. Os trabalhos de Porter (1986),Hussey (1988), Austin (1990), Pettigrew & Whipp (1991)e Porter (1992) são alguns exemplos de enfoquesporterianos.

Já a abordagem contextual possui um enfoque maisamplo que as outras abordagens, contemplando tantofatores internos à organização quanto aqueles relaciona-dos ao meio ambiente em que a firma está inserida. Odiferencial de competitividade se traduz pela habilidadede lidar com todo o contexto, que envolve: recursos hu-manos, matéria-prima, tecnologia, processos, sistemasde governança, governo, mercado consumidor, fornece-dores, concorrentes, mudanças no mercado, entre ou-tros. As principais abordagens contextuais foram institu-ídas por Pettigrew & Whipp (1991), Machado (1993), Mello(1993), Wilkinson (1993), Castro (1993), Coutinho &Ferraz (1995), entre outros. A abordagem de Pettigrew&

4 As terminologias “autores peterianos” e “autores porterianos”são sugeridas originalmente por MINTZBERG (1990).

5 A denominação de abordagem contextual tem sua origem emPETTIGREW e WHIPP (1991), que abordam o contexto comouma das dimensões da mudança organizacional.

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Whipp(1991) traz, de maneira marcante, a busca contí-nua da performance competitiva, sustentada e reforçadaa cada passo, em nível nacional, setorial e organizacional,através do fator tempo, e alcançada pela capacidade daorganização de identificar e compreender as forças com-petitivas existentes e suas mudanças constantes e rápi-das. Os autores reforçam que é essencial o reconheci-mento de que as organizações não competem somenteentre si, mas também com estruturas e relações setoriaisinternas e externas, em que a competição e as mudan-ças estratégicas possuem uma mútua relação de ocor-rência.

Os trabalhos realizados por Machado(1993),Mello(1993), Wilkinson(1993), Castro(1993), entre outros,trazem: abordagens da competitividade setorial e/ou emáreas específicas, por meio de estudos de padrões deconcorrência e estratégias das empresas-líderes na eco-nomia mundial; competitividade da indústria no setor; pro-postas políticas; e indicadores. Além disso, deram origemao trabalho “Estudo da Competitividade da Indústria Bra-sileira - (ECIB)”, publicado por Coutinho & Ferraz, em1995, e ao trabalho de Ferraz et al., publicado em 1996.

Segundo Cunha (1993), o aumento da qualidade eda produtividade é alcançado por fatores internos como:motivação dos recursos humanos e inovaçãotecnológica. Nesse sentido, deve-se levar em conside-ração fatores externos à competitividade, como: con-correntes atuais e potenciais, demanda, fornecedo-res, produtos substitutos, relações internacionais,questões nacionais (governo), a cultura, possibilida-des do acaso, infra-estrutura e força da economiadoméstica.

Hamel & Prahalad (1995) sustentam que, na buscade competitividade, não basta uma empresa diminuir detamanho e aumentar sua eficiência e rapidez. Ela preci-sa, antes de tudo, ser diferente, ser capaz de reavaliar,regenerar suas estratégias centrais e reinventar seu se-


tor. Nesse contexto, é importante buscar a reestruturaçãodo portfólio e downsizing, reengenharia de processos emelhoria contínua, reinvenção de setores e regeneraçãode estratégias.

Em um ambiente altamente dinâmico, faz-se ne-cessário o monitoramento das condições decompetitividade: “a transformação das ameaças de cho-ques externos em oportunidades lucrativas de negóciodepende da existência de um sistema de coordenaçãocapaz de transmitir informações, estímulos e controlesao longo de toda a cadeia produtiva, a fim de viabilizar anova estratégia” (FARINA et al., 1997, p.146).

Segundo a CNI (2000),

as grandes mudanças na economia mundial vêmimpondo a necessidade de as empresas seadaptarem aos novos paradigmas e entende-rem que a competitividade é um alvo móvel e ainovação e a melhoria permanente dos padrõesoperacionais são condições primordiais para queuma empresa permaneça saudável e rentávelno médio e longo prazo.

2 ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDÚSTRIABRASILEIRA

A industrialização brasileira, fruto de necessidadesadvindas de fatores externos e internos, ocorreu de ma-neira relativamente tardia entre as duas grandes guerrasmundiais. Com maior desenvolvimento na década de 50,em virtude da substituição das importações, a indústriabrasileira foi desenvolvida com maciça importação detecnologia, seguida de proteção do mercado nacional,por meio de legislações e barreiras tarifárias, o que, decerta forma, contribuiu para diminuir a busca por inova-ções, pois criou uma “despreocupação” quanto à impor-tância dos investimentos em desenvolvimento e pesquisa.

A partir do final da década de 80, com a abertura


de mercado e a diferenciação dos mecanismos e da polí-tica industrial, ocorreram mudanças e adaptações pro-fundas no Brasil ante a inserção competitiva. O processode abertura em resposta às necessidades de globalizaçãorevelou toda a fragilidade da indústria nacional e asdisfunções provocadas pela forte intervenção governa-mental no sentido de promover a industrialização no país.Os investimentos realizados em infra-estrutura não con-seguiram repor a depreciação e o desgaste de bens eequipamentos. “Muitas das conseqüências eram anteci-padas, pois o país cresceu, mas em falta de visão estra-tégica e integrada dos complexos componentes respon-sáveis pelas vantagens competitivas da indústria” (PENNA& MÔNACO, 1995, p.9).

A década de 90 trouxe uma crescente exposição daindústria nacional à competição internacional, desenca-deando níveis maiores de desemprego, registrados até osdias de hoje. Em função disso, as empresas em meio aeste novo contexto têm buscado ajustes nos seus pla-nos financeiro-patrimoniais e redução do endividamento,sofrendo, em contrapartida, a redução da produção e dademanda, com crescentes ganhos não-operacionais, enecessitam de reestruturações na produção, com ações(COUTINHO & FERRAZ, 1995) como: concentração deesforços de produção em produtos competitivos no mer-cado; otimização das atividades internas das empresas;terceirização de atividades-suporte; reestruturação dosprocessos produtivos, com diminuição de postos de tra-balho; algumas inovações tecnológicas no processo;implementação de programas de qualidade; e participa-ção do empregado em pequenas decisões.

As defasagens tecnológica, técnica e organizacionaldas empresas não se constituem nos únicos fatores rele-vantes da falta de competitividade das indústrias nacio-nais; observam-se também as deficiências da estruturaindustrial, os fatores sistêmicos e a defasagem da estru-tura empresarial brasileira, os quais tendem a se agravarcom o aumento de crises, surtindo maior descentralização


do capital e atraso organizacional e na qualidade dasestratégias empresariais.

A essas deficiências somam-se outras de cunhosocial e educacional. Os produtos nacionais não conse-guem alcançar credibilidade com a difusão de qualidade,produtividade e progresso técnico ao longo das cadeiasprodutivas. Ainda, os recursos humanos não preenchemos requisitos desejados para os novos processos produ-tivos; deficiências de crédito e de financiamento de lon-go prazo e o enfraquecimento do Estado provocado pelacrise fiscal e financeira dificultam a retomada do cresci-mento econômico e a busca da competitividade nacional.

Segundo Baumann (1996), o processo deglobalização pode ser visto sob diferentes perspectivas,com foco estritamente financeiro, comercial, produtivo,institucional e em relação à política econômica.

A visão estritamente financeira pode ser caracte-rizada por: (a) aumento do volume de recursos; (b) au-mento na velocidade de circulação dos recursos; e (c)interação do volume de recursos com a velocidade dacirculação dos recursos sobre as diversas economias. Issotanto pode representar ganhos quanto perdas para o país,considerando-se, de um lado, as regulamentações nacio-nais e, de outro, os temores que possam alimentar movi-mentos especulativos em grandes proporções, aumen-tando o risco para a economia interna.

Na visão comercial, a globalização se apresentana crescente homogeneização da estrutura de demandase, conseqüentemente, de ofertas, podendo representarganhos de escala, unificação de técnicas produtivas eadministrativas, e a redução do ciclo de vida do produto,mudando concomitantemente o patamar de concorrênci-as em termos de produtos para competição em tecnologiade processos (SVETLICIC, 1993, citado por BAUMANN,1996). Necessita-se, dessa forma, de maiores investi-mentos em pesquisa e tecnologia, sobretudo no desen-


volvimento de processos e produtos. Maisfreqüentemente, as empresas precisam conhecer “o quediz o seu cliente”, “quais suas necessidades” e conhecerde forma sempre atualizada o movimento do mercado ede seus concorrentes, distribuídos mundialmente.

A visão voltada para o setor produtivo mostra queos sistemas de produção apresentam características con-vergentes em diversos países e economias (quanto aotipo de técnicas produtivas, de estratégias de adminis-tração, de métodos de produção, do uso de tecnologiase outros). O efeito da globalização a partir desta análisenão é consenso entre os autores que se polarizam nasposições de que a globalização pode estimular a forma-ção de oligopólios na economia mundial; em oposição àprimeira idéia, alguns autores sugerem a tendência à con-centração por empresa, e alguns, ainda, colocam que asempresas transacionais são as mais beneficiadas com aglobalização (BAUMANN, 1996; OCDE, 1992; e UNCTAD,1993).

A análise da globalização a partir da perspectivainstitucional mostra a crescente semelhança em termosda configuração dos diversos sistemas nacionais, a apro-ximação entre a regulamentação e a legislação, os apa-ratos reguladores da concorrência, as preocupações como meio ambiente, e outros. Isso vem tornando os paísesmais homogêneos e preocupados com a difusão detecnologias.

Como última das perspectivas aqui abordadas dian-te da globalização, tem-se a visão político-econômicaque, para alguns países, representa a perda da soberaniaeconômica e política. É resultado de pressões na agendadas políticas nacionais por condicionantes externos (como,por exemplo, a determinação do salário mínimo para queseja mantida a relação câmbio/salário, políticas fiscais,ações de preservação do meio ambiente, uso de recursosnaturais e outros). Ademais, os instrumentos convencio-nais de política econômica tornam-se inócuos (resultan-


do, por exemplo, em influxos de recursos externos sobreas políticas cambiais), e a discussão passa a contar cominteresses e assuntos supranacionais associados ao meioambiente, tributação ou bitributação, normas de produ-ção, higiene, embalagem, conservação e distribuição.

A implantação do Plano Real, em 1994, veio se so-mar às mudanças ocorridas no plano internacional, re-presentando para a população e para a indústria umarealidade desconhecida, em contraste com a inflação ga-lopante do período anterior. A estabilidade econômica pro-vocou de imediato uma fase de otimismo, com retomadagradual de investimentos para atender à demanda dosconsumidores, voltando a circular no país capital estran-geiro, devido, sobretudo, à política de taxa de juros eaos programas de privatização. Houve um aumento ge-neralizado no consumo, desde os produtos mais simplesaos mais sofisticados, de alimentos a veículos, passandopor eletrodomésticos, aparelhos de som e imagem.

A abertura de mercado e a redução das tarifas deimportação permitiram a entrada de produtos importadosa preços competitivos, obrigando a indústria nacional ase preocupar com a produtividade e a qualidade de seusprodutos, adaptando-os aos novos padrões de consumoestabelecidos, que envolvem, além de qualidade, preçoscompetitivos.

Baumann (1996), ao se referir à competitividadeinternacional, salienta que o termo assumiu múltiplos sig-nificados, mas que, em geral, é associado ao preço dosprodutos exportados ou ao saldo da balança comercial;muitas vezes, serve para indicar o dinamismo inovador daeconomia na criação de bens de consumo ou técnicasprodutivas, ou a qualidade dos bens oferecidos no mer-cado, ou ainda, simplesmente, representa o ritmo de cres-cimento do país.

No ECIB é apresentada a noção de competitividadecom base em duas abordagens:


• competitividade sistêmica: em que o desempenhoempresarial é determinado por fatores exógenos às em-presas e à estrutura industrial na qual a empresa se en-contra inserida; e

• competitividade empresarial: em que acompetitividade consiste na capacidade da empresa deformular e colocar em prática estratégias competitivasque assegurem, em longo prazo, uma posição sustentá-vel no mercado de atuação dessa empresa (COUTINHO &FERRAZ, 1995).

Com a abertura de mercado e, principalmente, coma desregulamentação, a gama de possibilidades e de es-tratégias empresariais amplia-se, e os sistemasagroindustriais tendem a sofrer um processo de diferen-ciação, que varia conforme o setor e as particularidadesregionais e geográficas. Exemplos dessas diferenciaçõessão a formação de blends e de produtos específicos liga-dos a determinadas regiões (por exemplo, preparo demassa para bolo, queijo de Minas, uso da erva-mate parachimarrão, chás e refrigerantes e outros).

2.1 Fatores de Competitividade naAgroindústria

A competitividade de um setor, quando comparadainternacionalmente, não se deve somente a uma empre-sa ou mesmo a um conjunto de empresas do setor, mas atodo um sistema produtivo, organizacional e social. Nes-se sentido, a empresa é importante, mas dependente deoutros fatores vigentes, como o sistema financeiro, osistema educacional, a infra-estrutura, o desenvolvimentotecnológico, as relações administrativas/trabalhistas e oenvolvimento e preocupações do Estado.

Não se pode estimar os níveis de competitividadepor meio de indicadores simples, que levem em conside-ração somente índices de produção, produtividade, pre-ços, rentabilidade e exportações, que são úteis para se


ter uma visão geral das condições de competitividade nosetor e na economia. Em relação a essa discussão, Araú-jo Jr. (1996, p.81) considera que “uma economia é com-petitiva na produção de uma determinada mercadoriaquando consegue pelo menos igualar os padrões de efici-ência vigentes no restante do mundo quanto à utilizaçãode recursos e à qualidade do bem”.

Em setores particulares da produção e da indústria,como é o caso da agroindústria, de modo geral, não exis-tem fatores de comparação que referendem os níveis in-ternacionais de competitividade no setor. As experiênci-as brasileiras no estudo da competitividade são recen-tes, podendo-se ressaltar os seguintes trabalhos:Leiva(1994) - competitividade de setores industriais emtermos internacionais; Jank (1996) - a competitividadedo agribusiness brasileiro no setor de carnes; estudosrealizados pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária(EMBRAPA) como o de Prospecção de DemandasTecnológicas (EMBRAPA, 1995); trabalhos publicados pelaEMBRAPA e Conselho Nacional Científico e Tecnológico(CNPQ) como o que trata da competitividade doagronegócio e do desenvolvimento regional do Brasil, or-ganizado por Haddad et al. (1999); Boteon (1998) - mer-cado interno de frutas cítricas; Castro (1993) -competitividade na indústria de óleos vegetais; Antoni(1999), Beltrão et al. (1998) – competitividade na indús-tria ervateira do Rio Grande do Sul; Mazuchowski & Rücker(1993, 1997 e 1998) - competitividade na indústriaervateira; Müller (1993) - competitividade: agricultura eagroindústria; Zylbersztajn et al. (1993) – estudos sobrea agroindústria do café; e o modelo desenvolvido no “Es-tudo da Competitividade da Indústria Brasileira - ECIB”(COUTINHO & FERRAZ, 1995), abrangendo a indústria bra-sileira como um todo.



Com a multiplicidade de análises em relação a con-ceitos como globalização, competitividade, indicadoresde competitividade, não é de se surpreender que autoresatribuam e utilizem em cada situação o conceito que me-lhor defina o ambiente e o foco em estudo. Talvez essadificuldade de conceituar de forma satisfatória decorrade se tratar de fenômenos e medidas de grande magnitu-de e, no caso da globalização, sem precedentes.

De forma geral as abordagens de competitividadepossuem a empresa com seu principal espaço de análise.No caso da agroindústria, a análise das empresas quecompõem o sistema limita o estudo, pois existe todo umconjunto de especificidades inerentes que são diferentesda soma da competitividade das empresas do setor. Esteconjunto de análise é a cadeia produtiva agroindustrial,onde existem ganhos de cooperação e coordenação efi-ciente em toda a sua extensão. O acompanhamento e omonitoramento da competitividade e das mudanças queocorrem no mercado são feitos pelas empresas para com-preender as causas do desempenho e possibilitar análi-ses prospectivas (BONELLI et al., 1994).

Para tanto, é importante conhecer os cenários quese vislumbram, as diferentes estratégias competitivas quepodem ser adotadas e mesmo as que são adotadas pelascomponentes das indústrias envolvidas.

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O CONCEITO MULTIDIMENSIONAL E DINÂMICOO CONCEITO MULTIDIMENSIONAL E DINÂMICOO CONCEITO MULTIDIMENSIONAL E DINÂMICOO CONCEITO MULTIDIMENSIONAL E DINÂMICOO CONCEITO MULTIDIMENSIONAL E DINÂMICODE COMPETITIVIDADE: UMA DISCUSSÃO SOB ADE COMPETITIVIDADE: UMA DISCUSSÃO SOB ADE COMPETITIVIDADE: UMA DISCUSSÃO SOB ADE COMPETITIVIDADE: UMA DISCUSSÃO SOB ADE COMPETITIVIDADE: UMA DISCUSSÃO SOB A

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Begnis, Heron S. M.2

Estivalete, Vania de Fátima Barros3

Martinelli, Jr. Orlando4

INTRODUÇÃO

As organizações empresariais estão inseridas em umcenário de crescente competitividade, o que as obriga abuscar meios e ações estratégicas que permitam garantira sua sobrevivência e continuidade. Desta forma, discu-tir as diferentes correntes que abordam o temacompetitividade torna-se relevante em função das trans-formações e desafios que lhes são impostos. Acompetitividade, apesar de ser um termo muito utilizadona literatura, ainda é um conceito em construção queapresenta uma diversidade de entendimentos eindefinições mostrando-se, muitas vezes, difuso e incom-pleto. A discussão proposta neste artigo não tem porfinalidade a construção de uma definição própria do quevem a ser competitividade, nem simplificar a sua defini-ção, mas, demonstrar as diversas correntes teóricas pro-duzidas com o intuito de proporcionar novos debates e

1 Artigo apresentado na Assembléia Anual do ConsejoLatinoamericano de Escuelas de Administración, Santiago doChile, 2005.

2 Mestre em Economia Rural e Doutor em Agronegócios. Profes-sor da Universidade de Santa Cruz do Sul – [email protected]

3 Mestre em Engenharia de Produção e Doutora em Agronegócios.Professora da Universidade Federal de Santa Maria – UFSM.

4 Mestre e Doutor em Economia. Professor da Universidade Fe-deral de Santa Maria – UFSM.

O conceito multidimensional e dinâmico de competitividade... 147

reflexões e apresentar as inter-relações ecomplementaridades existentes em relação a este con-ceito. Diante disso, o questionamento que motivou a re-alização deste capítulo é: de que forma os elementosdinâmicos da concorrência são tratados pelas diferen-tes correntes teóricas que abordam o temacompetitividade?

ECT

NEI

VantagensComparativas

Nova GeografiaEconômica

Padrões Multidimensionais

da Competitividade

PorterVBR

Complexidade

OI

Fatores Locacionais

Regulação

Barreiras

Tamanhoda Firma

ECT

NEI




da Competitividade

PorterVBR

Complexidade

OI

Fatores Locacionais

Regulação

Barreiras

Tamanhoda Firma

ECT

NEI




da Competitividade

PorterVBR

Complexidade

OI

Fatores Locacionais

Regulação

Barreiras

Tamanhoda Firma

ECT

NEI




da Competitividade

PorterVBR

Complexidade

OI

Fatores Locacionais

Regulação

Barreiras

Tamanhoda Firma

ECT

NEI




da Competitividade

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Complexidade

OI

Fatores Locacionais

Regulação

Barreiras

Tamanhoda Firma

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NEI




da Competitividade

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Complexidade

OI

Fatores Locacionais

Regulação

Barreiras

Tamanhoda Firma

ECT

NEI




da Competitividade

PorterVBR

Complexidade

OI

Fatores Locacionais

Regulação

Barreiras

Tamanhoda Firma

ECT

NEI




da Competitividade

PorterVBR

Complexidade

OI

Fatores Locacionais

Regulação

Barreiras

Tamanhoda Firma

Figura 01 – Padrões Multidimensionais daCompetitividade

Fonte: Elaborado pelos autores

Dessa forma, procura-se promover uma discussãodo tema competitividade sob a perspectiva de diferentescorrentes teóricas, estabelecendo inter-relações de for-ma a realçar a multidimensionalidade deste conceito. AFigura 01 procura ilustrar o esquema teórico que serádesenvolvido neste estudo.

Apresentadas essas idéias iniciais, este capítulo iniciaapresentando algumas considerações sobre a necessida-de de analisar os elementos complexos das realidadesdinâmicas do mundo pós-moderno. Assim, foram traba-lhados os conceitos sobre competitividade presentes nasabordagens da Visão Baseada em Recursos, da Organiza-ção Industrial, das construções de Michael Porter, da NovaEconomia Institucional e de um resgate das questões


sobre vantagens comparativas, no sentido de salientar adimensão internacional da competitividade. Por fim, des-tacam-se os condicionantes da competitividade e os ar-gumentos finais deste capítulo.

1 COMPLEXIDADE E DINÂMICA DO AMBIENTECOMPETITIVO

Segundo Lowendahl & Revang (1998), a sociedadevive numa fase de transição, passando de uma socieda-de industrial ou moderna, para uma pós-industrial ou pós-moderna. Esses autores apontam algumas tendênciasdesta sociedade em transição: globalização dos merca-dos e a internacionalização ou transnacionalização dasfirmas, aumento da instabilidade em virtude das rápidasmudanças, um ritmo mais acelerado no campo da produ-ção e distribuição do conhecimento assim como signifi-cativas inovações tecnológicas, principalmente no cam-po da computação e das comunicações. Para Lowendahl& Revang (1998), essas tendências manifestam-se emnível individual, principalmente no que tange às mudan-ças contínuas no conhecimento e na comunicação, cri-ando-se padrões de consumo nos quais produtores sãoforçados a tornar-se muito mais sujeitos às crescentes ediversificadas necessidades dos consumidores (costumer-driven production).

A complexidade deste mundo pós-moderno afetaigualmente indivíduos e organizações. Esta rede comple-xa de transformações, na visão de Lowendahl & Revang(1998), representam importantes implicações para asempresas, tanto em termos de formas organizacionaiscomo em termos de gestão estratégica. Nessa linha deargumentação, pode-se acrescentar que, frente a esteambiente complexo e em mutação, a questão dacompetitividade das firmas tem seu caráter multidimensionale dinâmico ressaltado.

In situations where technology and knowledge


change rapidly and industries are beingtransformed, such as the ‘media integration’ ofcomputer, communication, printing, and filmindustry, environments are not only dynamic butcomplex (LOWENDAHL & REVANG, 1998, p. 758).

Lowendahl & Revang (1998) argumentam que estequadro requer organizações flexíveis com um vasta dis-ponibilidade de recursos capazes de serem empregadospara a geração de bens e serviços ajustados às deman-das individuais. No curto prazo, esses autores visualizama passagem de um modo de produção baseado em bensfísicos (maquinaria de produção) e consumidores “invisí-veis” (mercados de massa) para bens invisíveis (compe-tência e criatividade) e uma clientela visível (consumido-res individuais com demandas particulares). Esse quadro,descrito por Lowendahl & Revang (1998), mostra que oconhecimento deve ser visto como uma importante di-mensão, dentre as tantas a serem consideradas quandoda análise da competitividade das organizações inseridasno contexto complexo e dinâmico das sociedades pós-industriais. Isso significa que a análise da competitividade,envolvendo necessariamente um conjunto multidimensionalde conhecimentos.

2 COMPETITIVIDADE: UM CONCEITOMULTIDIMENSIONAL

Competitividade é um atributo das organizações e,na medida em que essas evoluem, suas característicastambém se modificam. Tal como uma espiral, acompetitividade dá condições à evolução das organiza-ções, assim como essa evolução influencia diretamenteos atributos organizacionais que determinam suacompetitividade. Aparentemente isso pode ser visto comouma tautologia, porém aqui reside mais uma dimensão dotermo competitividade, o seja, seu caráter dinâmico edependente da evolução das organizações.

Nessa direção, procurando explicar como e por queas organizações evoluem, Van de Vem & Poole (1985)


identificam quatro grupos de teorias nas quais esse pro-cesso evolutivo é visto como um ciclo diferente de even-tos de mudança que são governados por um mecanismogerador (“motor”). Essas abordagens podem ser assimsintetizadas: - Modelo do ciclo de vida: entende o pro-cesso de mudança como uma progressiva seqüência deestágios, havendo, portanto, uma espécie de programalógico, natural ou institucional que prescreve o conteúdoespecífico destes estágios; - Modelo teleológico: vê odesenvolvimento como ciclo de formulação de objetivos,implantação, avaliação e modificação com base no quefoi aprendido pela entidade. A seqüência deste ciclo emergeatravés da construção social intencionada entre indiví-duos numa entidade; - Modelo dialético: a evolução dasorganizações emerge dos conflitos. A confrontação e oconflito entre entidades oponentes geram um cicloevolutivo dialético; -Modelo Evolucionário: mais dire-tamente identificável com o conceito de competitividade,esta abordagem teórica vê o desenvolvimento das orga-nizações como sendo oriundo da seqüência repetitiva davariação, seleção e retenção de eventos entre entida-des de uma dada população. Ou seja, a competição porrecursos escassos entre entidades gera o cicloevolucionário.

Van de Vem & Poole (1985) ainda destacam que aevolução das organizações pode ser estudada por doisdiferentes ângulos. Do ângulo interno, o desenvolvimen-to de uma entidade organizacional individual se dá peloexame de seus processos históricos de mudança, adap-tação e replicação. Do ângulo externo, o processo dedesenvolvimento é visto através dos relacionamentos en-tre as diversas entidades organizacionais para se enten-der os processos ecológicos de competição, cooperação,conflito e outras formas de interação. Assim, reforça-se ocaráter multidimensional da competitividade ao se estabe-lecer um ciclo dinâmico de dependência entre as caracte-rísticas próprias das organizações e a sua evolução.

As características que envolvem as organizaçõesrequerem um referencial teórico mais elaborado que con-


sidere seu caráter multidimensional e evolutivo (dinâmi-co). Nesse sentido, abordagens, tal como o enfoque eco-nômico tradicional que apregoa que a mão invisível dacompetição gera eficiência econômica, tornam-se inade-quadas. Segundo esse paradigma, a concorrência entreos agentes econômicos traz como conseqüência a ótimadistribuição dos recursos escassos, promove a inovaçãoe o empreendedorismo e a redução de custos de transa-ção. Porém, esse enfoque tradicional enfatiza apenas arelação existente entre combinação ótima de fatores fí-sicos e resultados econômicos obtidos.

No entanto, como defendem Lado, Boyd e Hanlon(1997), a performance das firmas vai além da combina-ção ótima de insumos, decisões unilaterais e de suascondições internas. As vantagens competitivas (eficiên-cias) das firmas estão sujeitas a fatores ambientais, des-tacando-se a sua posição vantajosa na indústria e o de-senvolvimento de competências centrais.

Assim, a performance de um negócio em particular(vantagem competitiva ou, em outros termos,competitividade) se determina de forma multidimensional.Segundo Lado, Boyd e Hanlon (1997), essa performanceorganizacional depende de múltiplas dimensões que com-preendem fatores como a formação e o desenvolvimentodo capital humano, a capacidade de inovar, o nível deprodutividade, entre outros (Figura 02).


Figura 02 - Modelo Multidimensional daSustentabilidade da Performance dos Negócios

Fonte: Baseado em LADO, A. Augustine; BOYD, NancyG. and HANLON, Susan C. Competition, Cooperation, andthe Search for Economic Rents: a Syncretic Model. Academyof Management Review, v. 22, n. 1, p. 110-141, 1997.

Já Baptista (2000) entende o conceito decompetitividade como uma extensão do conceito de con-corrência e, para isso, recupera o conceito de Schumpeter(1982) associando à idéia de inovação. Já Possas (1993,p.196) adota uma definição genérica de competitividadeao mencionar que “ser competitivo é ter condições dealcançar bons resultados no processo de concorrência” epode ser aplicável tanto no nível da firma, do setor in-dustrial como do País.

Com base no exposto, face à diversidade de enten-dimentos existentes, optou-se por apresentar uma dis-cussão sobre competitividade sob a perspectiva de dife-rentes correntes teóricas. Optou-se por iniciar o debateteórico tratando-se da abordagem da Visão Baseada emRecursos (VBR) por focalizar internamente a firma e seusrecursos como fonte de vantagem competitiva.


3 A ABORDAGEM DA VISÃO BASEADA EM RECUR-SOS

A discussão sobre a origem das vantagens compe-titivas ocupa posição central no debate sobre estratégiaempresarial e acaba reforçando o caráter multidimensionaldo conceito de competitividade. Um exemplo dessas dis-cussões se dá entre a análise tipicamente porteriana (ter-mo alusivo a Michael Porter) e a abordagem da VisãoBaseada em Recursos (VBR), cuja origem se encontranos trabalhos de Jay. B. Barney.

Frente a essa última corrente, a competitividade deuma organização tem como origem a posse de recursosespecíficos, cujo valor estratégico (fonte de vantagemcompetitiva sustentável) é determinado por quatro atri-butos: valor, raridade, inimitabilidade e orientaçãoorganizacional. Mesmo dentro dessa perspectiva, novasdimensões do termo competitividade emergem ao se con-siderar que a fonte de uma vantagem competitiva sus-tentável, mais do que dependente da posse de recursosespecializados, reside na interação entre esses recursos.Nesse sentido, Black e Boal (1994) argumentam que re-cursos podem ser vistos com um arranjo ou rede de fato-res e isso significa que devem existir relações específicasentre os fatores. O conjunto único de recursos de umaorganização é o resultado de relacionamentos dentro eentre os níveis de fatores, recursos e competências, sendointerdependentes e criando sinergias.

Black e Boal (1994) então identificam cinco dimen-sões associadas aos recursos estratégicos:transacionabilidade e apropriabilidade enquanto dimen-sões inerentes ao próprio recurso; e redes; substitutos ea capacidade de estabelecimento de relacionamentoscompensatórios, de melhoria ou de supressão, como di-mensões próprias das redes de relacionamentos de re-cursos. Desse modo, a base de uma vantagem competiti-va sustentável localiza-se no resultado de combinaçõesespecíficas de um fator em particular em relação a essascinco dimensões.


Reforçando, então, a multidimensionalidade dacompetitividade, Black e Boal (1994) concluem que o va-lor de um recurso, em termos estratégicos para a deter-minação de uma vantagem competitiva sustentável, nãopode ser determinado de forma individual, mas pela tota-lidade de seu conjunto.

A VBR está alinhada com as teorias que compõem oparadigma de economia das organizações e com a teoriade agência porque o desenvolvimento de recursos da fir-ma é influenciado pela minimização dos custos da agên-cia. Também está relacionada com os direitos de proprie-dade desde que os mesmos produzam recursos valiosos.Também possível afirmar que a VBR está relacionada ain-da com a ECT porque as combinações de recursos sãoinfluenciadas pela economia dos custos de transação e écomplementar ao paradigma de estrutura-conduta-de-sempenho da organização industrial. Enquanto a literatu-ra de organização industrial focaliza indústria e mercados(externamente), a VBR está focada no ambiente internoda firma e em seus recursos.

Barney (1991) destaca que os recursos devem exi-bir as seguintes características para tornar-se fonte devantagem competitiva: a) potencial para criação de va-lor, ou seja, devem explorar oportunidades e/ou neutrali-zar ameaças do ambiente; b) ser raros (escassos) entreos competidores atuais e potenciais da empresa; c) serimperfeitamente imitáveis; e d) ser imperfeitamenteinsubstituíveis. Ao considerarmos essas características,percebe-se algumas diferenças em relação às apresen-tadas por Grant (1991). Para esse autor, os recursosdevem ser: a) duráveis, no sentido de não se tornaremrapidamente obsoletos; b) não transparentes, ou seja,não imitáveis pelos concorrentes; c) não transferíveisem termos de aquisição pelo mercado; e d) não replicáveisatravés de desenvolvimento interno.

Com base no exposto, torna-se relevante a com-preensão e identificação dos fatores condicionantes para


avaliação dos recursos de uma empresa, no sentido dedirecionar o seu foco de excelência com base nas com-petências e capacitações existentes como fonte de sus-tentação competitiva.

4 DA ECONOMIA NEOCLÁSSICA AO MODELOPORTERIANO

Por muito tempo a ciência econômica praticamenteignorou a idéia de competitividade ao estabelecer suasbases nos pressupostos neoclássicos da concorrênciaperfeita. Para Vansconcelos e Cyrino (2000) essa con-cepção neoclássica da economia considera a vantagemcompetitiva como “um acidente”, ou seja, uma imperfei-ção temporária do funcionamento dos mercados. Nessesentido, qualquer vantagem ou lucro acima do normalseria rapidamente dissipado pela mão invisível das forçasda concorrência perfeita. Nesse contexto, a firma é tra-tada como um ator individual sem qualquer autonomia dedecisão, respondendo apenas aos mecanismos de preçose envolta num ambiente de mercado tipicamentewalrasiano.

Vansconcelos e Cyrino (2000) reforçam que, nessemodelo, elementos como a especificidade de ativos, asparticularidades tecnológicas e as interaçõesorganizacionais não são considerados. A firma neoclássicaopera em um ambiente onde a tecnologia e o know-howsão dados e se difundem de forma perfeitamente fluida,de modo que não faz sentido falar em competitividade,estratégia e planejamento. Mas, a partir dos anos de1970, passa a abordar a questão da competitividade em-pregando enfoques conceituais diferentes, o que ficouconhecido por Nova Economia Industrial. Ainda segundoVansconcelos e Cyrino (2000), esses enfoques podemser divididos em dois eixos principais: um voltado às ques-tões do ambiente no qual as firmas se inserem e outroprocurando estabelecer um vínculo entre as característi-cas internas das organizações e sua performance (Figura03).


Figura 03 - As Correntes Explicativas da VantagemCompetitiva

Fonte: VASCONCELOS, Flávio C. e CYRINO, Álvaro B.Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a con-vergência entre estratégia e teoria organizacional. Revistade Administração de Empresas, v. 40, n. 4, p. 20-37, Out./Dez., 2000., p. 23.

Para Vansconcelos e Cyrino (2000), o primeiro gru-po de teorias, que colocam as vantagens competitivascomo um atributo do posicionamento das firmas nos mer-cados, argumenta que essas vantagens decorrem da pró-pria estrutura da indústria, da dinâmica da concorrênciae do mercado. No segundo grupo estão as teorias queconsideram que as vantagens competitivas derivam inici-almente das características internas das firmas.

Conforme a classificação proposta por Mintzberg,Ahlstrand e Lampel (2000), esse primeiro grupo de teori-as sobre estratégia e vantagens competitivas recebe adesignação de “Escola do Posicionamento” e seu princi-pal expoente é Michael Porter, cuja análise está muitopróxima dos elementos característicos da nova organiza-ção industrial. Essa observação se evidencia por duasrazões. Primeiro, porque a análise de Porter tem comounidade de análise a indústria e não a firma individual, talcomo nos estudos seminais dessa corrente (Mason e Bain).Segundo, porque Porter(1986), ao colocar no centro desua análise o posicionamento da firma dentro da estrutu-ra organizacional como determinante de seu sucesso,


apresenta o mesmo sentido causal encontrado no tradi-cional paradigma Estrutura – Conduta – Desempenho.

4.1 Organização Industrial e Determinantes daCompetitividade

O comportamento das empresas a partir da realida-de dos mercados imperfeitos determinou a necessidadede estudos em profundidade sobre o tema da organiza-ção industrial. Como resultado desse esforço está oparadigma conhecido como Estrutura – Conduta – De-sempenho, proposto por uma corrente denominada deOrganização Industrial ou Nova Economia Industrial. Estaabordagem considera que a estrutura da concorrêncianuma determinada indústria é dada às empresas que, porsua vez, estabelecem sua conduta (estratégias) confor-me os padrões da concorrência. Por conseguinte, os re-sultados, ou os desempenhos, de cada empresa em par-ticular dependem da forma como ela percebe e interpretaas condições estruturais do mercado e, com base nes-sas, define sua conduta. De uma forma mais ampla, oconceito de competitividade está relacionado à capaci-dade de as organizações adequarem-se às mudanças noambiente em que se inserem.

Para Coutinho e Ferraz (1994), com uma posiçãoteórica marcadamente vinculada ao paradigma da Estru-tura-Conduta-Desempenho, as organizações, quando embusca de um modelo de competitividade, são condiciona-das por fatores estruturais, sistêmicos e gerenciais. Osfatores sistêmicos podem ser classificados de várias for-mas, como, por exemplo, fatores macroeconômicos (ta-xas de câmbio, oferta de crédito e taxas de juros), fato-res político-institucionais (políticas tributária e tarifária,regras e apoio ao risco tecnológico), entre outros.

Os fatores estruturais, segundo Coutinho e Ferraz(1994), são aqueles que não podem ser inteiramente con-trolados pela empresa e que caracterizam o ambientecompetitivo na qual essa se insere. Fazem parte desse


grupo as características dos mercados consumidores, aconfiguração do setor no qual a empresa atua e o próprionível de concorrência. Por fim, pode-se avaliar a concor-rência, no que tange aos seus aspectos estruturais, con-forme as regras que definem condutas e estratégias em-presariais, assim como suas relações com consumidores,meio ambiente e competidores. Também o sistema fiscale tributário, as práticas de importação e exportação e apropriedade dos meios de produção (inclusive proprieda-de intelectual) representam importantes condicionantesestruturais da competitividade. Já os fatores internos àempresa são aqueles que estão sob sua esfera de deci-são e através dos quais a organização procura se dife-renciar de seus competidores. Nesses fatores, incluem-seos estoques de recursos acumulados pela empresa, asvantagens competitivas que possuem e a sua capacidadede ampliá-las. Pode-se exemplificar esses fatores citando,entre outros, a capacitação tecnológica e produtiva, aqualidade e a produtividade dos recursos humanos, o co-nhecimento do mercado e a capacidade de se adequar àssuas especificações (COUTINHO e FERRAZ, 1994).

Esse conjunto complexo de fatores apresentadospor Coutinho e Ferraz (1994) demonstra que as múltiplasconjunções ambientais colaboram no sentido de reforçara noção de competitividade enquanto um conceitomultidimensional. Ou seja, os fatores relevantes para osucesso competitivo se localizam, segundo esses auto-res, em três dimensões: a própria firma, a estrutura dosetor e os condicionantes institucionais e sistêmicos.

4.2 As Cinco “Forças” Competitivas e o Diaman-te de Porter

Uma das mais conhecidas formas de diagnosticar oconjunto de fatores condicionantes da competitividadede um negócio foi criada por Porter (1986), com a deno-minação de “Análise Estrutural da Indústria”. Porter (1986)identificou os fatores, cuja atuação em conjunto deter-minaria a lucratividade das empresas de uma determina-


da indústria, os quais passaram a ser chamados de “ascinco forças competitivas” de Porter: barreiras à entradae à saída; rivalidade; substitutos; clientes e fornecedo-res. Essas cinco forças da concorrência, dentro da pers-pectiva deste capítulo, podem ser vistas como as cincodimensões competitivas trabalhadas por Porter.

Dos cinco determinantes da competitividade, o “Po-der de Negociação” parece ser o mais relevante. Se hou-ver grandes barreiras de entrada, haverá poucos con-correntes, e com isso aumentará o poder de negociação.E se não houver produtos substitutos, o poder de nego-ciação também vai melhorar ou até mesmo aumentar. A“Rivalidade” entre as empresas do mesmo negócio atuaprincipalmente diferenciando a rentabilidade das empre-sas. Quando a rivalidade é alta, há uma tendência de quea melhor e a pior empresa apresentem grande diferençade rentabilidade. As barreiras de entrada e de saídacomplementam-se. As duas restringem o número total deempresas atuantes no negócio. As barreiras de entradaatuam mais nos períodos de crescimento do mercado,enquanto as barreias de saída, nos períodos de crise,facilitando a diminuição do número de empresas concor-rentes. Assim, entende-se que em uma empresa, na qualnão se verificar um grande poder de negociação, o lucroque esta poderia gerar será transferido para os clientes,ou para os fornecedores, ou até mesmo para ambos.

Porém, a dificuldade de avaliar um negócio independedo tamanho das empresas. O que pode dificultar são aspeculiaridades tecnológicas do produto. Para Porter (1989),a competitividade é uma tradução particular da idéia deeficácia, que se aplica particularmente às empresas. Aorganização mais eficaz será aquela que conseguir reuniras habilidades necessárias para transformar um grandenúmero de pessoas em seus clientes, obtendo lucro esobrevivendo num ambiente em que outras empresas es-tarão perseguindo esses mesmos objetivos. Nesse senti-do, a competitividade, segundo Porter, é um critério ex-tremamente importante de desempenho e está sujeita às


cinco dimensões/forças propostas por ele. A entrada denovos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poderde negociação dos compradores, o poder de negociaçãodos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentesexistentes são forças da competição que atuam sobrequalquer empresa que ofereça produtos ou serviços nummercado no qual essa empresa não seja a única a ofertá-los. De acordo com Porter (1989), o vigor das cinco for-ças competitivas é uma função de estrutura industrial,ou das características técnicas e econômicas subjacentesde uma indústria. Assim, à medida em que a indústria sedesenvolve, a estrutura industrial pode sofrer modifica-ções, alterando também as forças da competitividade,reconhecendo, portanto o caráter dinâmico dacompetitividade.

Porter (1991) reconhece que a vantagem competi-tiva de uma organização pode derivar tanto do ambienteinterno quanto do ambiente externo a ela, como pode-sevisualizar através da Figura 04. Quanto às origens inter-nas, o problema não está em selecionar boas estratégi-as, mas em criar organizações flexíveis que aprendem eestão capacitadas a continuamente redefinir suas con-dutas. Então, o recurso crítico é a capacidade para oaprendizado e para a adaptação. Deste modo a origemde uma vantagem surge da habilidade de fazer boas es-colhas estratégicas e implementá-las (PORTER, 1996).Do ponto de vista do ambiente externo, Porter (1991)argumenta que a verdadeira origem da vantagem compe-titiva pode ser o ambiente próximo ou local no qual afirma está baseada, mas adverte que as firmas de suces-so são aquelas que se desenvolvem e inovam na geraçãode valor, não apenas “em casa”, mas em qualquer lugar.Reconhece, assim, que as condições determinadas peladimensão do ambiente externo são importantes, porémnão suficientes para explicar a competitividade de umaorganização.


Figura 04 – Determinantes Ambientais da Inovação eRe-configuração: O diamante de Porter

Fonte: Adaptado de PORTER, M. E. Towards a dynamictheory of strategy. Strategic Management Journal, v. 12, p.97, 1991.

Para Porter (1991), os aspectos do ambiente localconstituem um sistema dinâmico. Esse caráter dinâmicodo ambiente aparece de forma central nos processos dafirma que dão suporte às vantagens competitivas. O efeitode um determinante depende do estado dos demais. ODiamante de Porter também ajuda a explicar as habilida-des de uma nação para atrair fatores de produção, aoinvés de considerar que as nações servem apenas comolocal onde estes fatores ocorrem. No entanto, é neces-sário considerar que o ambiente pode exercer importantepressão para o progresso das firmas, mas essas diferemnas suas respostas a eles. Além disso, as firmas tambémpossuem uma considerável habilidade de influenciar o seuambiente.

Em síntese, pode-se identificar as dimensões sobreas quais Porter (1991) procura estabelecer as origensdas vantagens competitivas das organizações, como re-sultantes da criação de barreiras de entrada ou mobilida-


de, da coordenação superior das atividades dentro daempresa e do modo como as atividades se ajustam entresi e se reforçam mutuamente gerando vantagens compe-titivas sustentáveis.

5 ECONOMIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO ENOVA ECONOMIA INSTITUCIONAL

A análise da competitividade das organizações em-presariais envolve necessariamente a dimensão das es-truturas de mercado. A compreensão dessas estruturasdo mercado e das firmas que o compõe tem avançadorapidamente nos últimos 30 anos, principalmente com basenas proposições originais de Ronald H. Coase. A formaparticular de entender as firmas marcou o pensamentoeconômico do século XX. No seu clássico artigo “TheNature of the Firm”, publicado em 1937, Ronald Coaseintroduz na teoria econômica o conceito de custo detransação, revolucionando a forma como até então a ci-ência econômica tratava as unidades econômicas produ-toras de bens e serviços: as firmas. Mais tarde, em 1960,Ronald Coase publica um novo artigo, “The Problem ofSocial Cost”, ampliando sua noção de custos de transa-ção para um ambiente mais amplo. Dentro desse novoenfoque, há um rompimento com a noção da economianeoclássica tradicional em considerar a firma simplesmentecomo uma função de produção. A firma passa a ser vistacomo uma relação orgânica entre agentes que se realizaatravés de contratos (formalmente explícitos ou não), ouseja, a firma se constitui de um “nexo de contratos”. Eessa relação se dá no ambiente do mercado, ampliandoas dimensões de análise das firmas em direção aos rela-cionamentos que essa estabelece com fornecedores eclientes (transações).

Coase (1988) considera que esta abordagem trazum novo enfoque analítico ao considerar os arranjosinstitucionais que surgem. É o primeiro autor a discutir asunidades econômicas a partir desse enfoque. Mais tarde


os estudos de Ronald Coase inspiraram novos trabalhos,os quais convencionou-se chamar de “Nova EconomiaInstitucional”. Coase (1988) trabalhou temas que serviramde base para a compreensão de outros dois temas recor-rentes na literatura econômica: a coordenação vertical daprodução (limites da firma) e a organização da sua estru-tura interna. Porém, mesmo que a abordagem propostaoriginalmente por esse autor tenha sido vista como umacrítica à tradicional abordagem neoclássica, um dos seuspilares teóricos manteve-se preservado: a noção de efi-cácia alocativa. Isso implica considerar que firmas maiseficientes (competitivas) são aquelas que empregam me-lhor os seus recursos não somente na geração do seuproduto, mas também ao estabelecer transações com ou-tras organizações e clientes.

Uma característica comum desse novo enfoque é oconceito de empresa como uma estrutura de governança.Williamson (1985 e 1996) argumenta que a abordagem daEconomia dos Custos de Transação (ECT) adota uma ori-entação contratual e sustenta que qualquer tema quepossa ser formulado como um problema contratual podeser investigado em relação às vantagens em termos deeconomias dos custos de transação. Esses custos detransação estão definidos como o custo de funciona-mento do sistema econômico e são influenciados por trêscaracterísticas básicas das transações: freqüência, ris-co ou incerteza e especificidade dos ativos.

Esse autor também argumenta que as instituiçõessão criadas para que os direitos de propriedade sejamrespeitados, pois à medida em que o arranjo institucionaldá margem ao desenvolvimento de comportamentosoportunísticos, os custos de transação tornam-se maiselevados do ponto de vista coletivo. Então, a existênciadesses custos de transação faz surgir a necessidade deinstituições de apoio ao desenho e ao estabelecimentode garantias ao cumprimento dos contratos. Nesse uni-verso da Nova Economia Institucional surgem as ques-tões ligadas à competitividade das organizações, a qual


está intimamente relacionada com o estabelecimento decontratos que reduzam os custos de transação e da pre-sença de instituições que possibilitem até mesmo a su-pressão dos contratos formais. As instituições paraWilliamson (1985, 1996 e 2000) são vistas como muitocomplexas, mas, sem dúvida, elas têm grande valor paraa análise da competitividade, acrescentando pelo menosmais duas dimensões a esse conceito. Primeiro, a dimen-são interna da firma enquanto organização que estabele-ce relações contratuais com seus próprios funcionários,acionistas, clientes e fornecedores. Segundo, no planointerorganizacional e no ambiente externo à firma as ins-tituições passam a desempenhar papel preponderanteenquanto promotoras da redução de custos de transa-ção. Isso, por sua vez, tem implicações tanto na esferada firma individual como em termos de competitividadeentre regiões e países.

6 A DIMENSÃO INTRA E INTERNACIONAL DACOMPETITIVIDADE

Representando uma corrente que se identifica porNova Geografia Econômica, Krugman e Obstfeld (2001)resgatam a teoria ricardiana das vantagens comparati-vas para explicar os movimentos internacionais do co-mércio, defendendo a atualidade das suposições de DavidRicardo com o argumento de que uma vantagem absolutade produtividade de uma indústria não necessariamentese converte numa vantagem competitiva. Segundo essesautores, as vantagens competitivas de uma indústria nãosó dependem de sua produtividade relativa frente à in-dústria estrangeira, mas também dos custos relativos dosfatores de produção. Por exemplo, o salário em um dadopaís depende das produtividades relativas de outras in-dústrias.

As vantagens competitivas também podem ser oriun-das de economias de escala, as quais podem ser internasou externas às firmas. Conforme Krugman e Obstfeld (2001,


p.127),As economias de escala externas ocorrem quan-do o custo por unidade depende do tamanho daindústria, mas não necessariamente do tamanhode qualquer firma. As economias de escala in-ternas ocorrem quando o custo por unidade de-pende do tamanho de uma firma individual, masnão necessariamente de toda a indústria.

Nesse sentido, é possível que uma firma obtenhauma vantagem competitiva de custos como decorrentedo aumento do tamanho da indústria. Nesse caso, estápresente uma economia de escala externa à firma. Deoutro lado, as vantagens de custo podem derivar do cres-cimento da própria firma, operando-se nesse caso umaeconomia de escala interna.

As economias de escala externas e internas, se-gundo Krugman e Obstfeld (2001), implicam de forma di-ferente sobre a estrutura das indústrias. Quando predo-minam as economias externas de escala, a indústria seconstituirá de várias firmas pequenas e estará mais pró-xima da forma perfeitamente competitiva. Já as econo-mias internas de escala geram vantagens de custos paraas grandes firmas, levando a uma estrutura de mercadoimperfeitamente competitiva.

Krugman e Obstfeld (2001) também atribuem umpapel forte das economias externas sobre tradição histó-rica, permitindo que padrões de especialização estabele-cidos persistam mesmo quando não há vantagens com-parativas. Por exemplo, a fabricação de relógios na Suíçae na Tailândia. Em síntese, esses autores reforçam asobservações de que a competitividade de firmas, regiõesou países não depende apenas de situações dadas pelasdisponibilidades de fatores, mas por um conjuntointerdependente de variáveis que se inter-relacionam,definindo o nível de participação desses nos mercados.


Quadro 01 – Características Essenciais das Aborda-gens Teóricas

Fonte: Elaborado pelos autores.


7 CONDICIONANTES DA COMPETITIVIDADE:ATRIBUTOS COMUNS EM RELAÇÃO ÀS DIFERENTESCORRENTES TEÓRICAS

Cada abordagem teórica na qual está envolvida aquestão da competitividade elege alguns elementos oufatores determinantes de vantagens competitivas comosendo os que detêm maior poder explicativo, segundosuas próprias concepções. No entanto, reforçando o ca-ráter multidimensional da competitividade, pode-se iden-tificar que, mesmo partindo de pressupostos diferentes,as correntes teóricas abordadas neste trabalho apresen-tam elementos explicativos comuns.

Especificamente sobre a questão da competitividade,pode-se reunir algumas dimensões, elementos, caracte-rísticas ou atributos que são especialmente consideradospelas diferentes abordagens. Assim, no Quadro 01 apre-senta-se uma síntese de cada corrente teórica conside-rada, evidenciando suas características essenciais.


A análise da competitividade realizada nas seçõesanteriores permitiu observar que há um verdadeiro mo-saico de conceitos com os mais variados significados eentendimentos, causando diversos debates e discussõesrealçando a complexidade e multidimensionalidade destetema. Para proporcionar um melhor entendimento procu-rou-se estabelecer alguns elementos dinâmicos ao con-ceito de competitividade, considerando-se aspectos co-muns às diversas correntes teóricas consideradas nesteestudo. Em resposta ao questionamento levantado naintrodução deste capítulo, observa-se que as diversascorrentes teóricas, apesar de apresentarem alguns atri-butos comuns, tratam os elementos dinâmicos dacompetitividade de maneira diferenciada, revelando a exis-tência de uma hegemonia dos aspectos relacionados aosfatores ambientais.


Uma das contribuições deste capítulo foi de propor-cionar discussões e reflexões a respeito da articulaçãoda competitividade numa perspectiva processual, bus-cando estabelecer relações entre os conceitos apresen-tados, bem como identificar aspectos comuns às diver-sas abordagens, muitas vezes sobrepostos e até com-plementares.

Por fim, ressalta-se que a diversidade de conceitosencontrados na literatura pode ser considerada interes-sante para um mundo complexo e multidimensional, po-rém a academia não pode perder de vista a existência deum quadro de referências consistente e de base, comoauxílio na acumulação mais clara e consistente do co-nhecimento sobre esta temática.

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MARKETING INTERNOMARKETING INTERNOMARKETING INTERNOMARKETING INTERNOMARKETING INTERNO – A IMPORTÂNCIA DO – A IMPORTÂNCIA DO – A IMPORTÂNCIA DO – A IMPORTÂNCIA DO – A IMPORTÂNCIA DORELACIONAMENTO COM O CLIENTE INTERNORELACIONAMENTO COM O CLIENTE INTERNORELACIONAMENTO COM O CLIENTE INTERNORELACIONAMENTO COM O CLIENTE INTERNORELACIONAMENTO COM O CLIENTE INTERNO

COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃOCOMO ESTRATÉGIA DE GESTÃOCOMO ESTRATÉGIA DE GESTÃOCOMO ESTRATÉGIA DE GESTÃOCOMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO

Dalva Maria Righi Dotto1

Carlos Mello Moyano2

INTRODUÇÃO

A qualidade de produtos e/ou serviços oferecidospelas organizações, além de um acréscimo no valor damarca, configura-se numa necessidade da organizaçãopara satisfazer seu cliente, sendo potencialmente valori-zada a criação de um relacionamento que supere as ex-pectativas desses. Nessa perspectiva, para encantar cli-entes externos faz-se necessária a utilização de açõesespecíficas para a motivação e satisfação do cliente in-terno, pois quem representa a organização deve estarsuficientemente satisfeito, motivado e bem informado paraa manutenção de um bom relacionamento com os consu-midores. Para Kotler (2000), para estimular o trabalho emequipe entre todos os departamentos, a empresa adota,além do marketing externo, o marketing interno, que é:

a tarefa de contratar, treinar e motivar funcio-nários que desejam atender bem aos clientes.Na verdade, o marketing Interno deve precedero externo. Não faz o menor sentido prometerum excelente serviço antes que o quadro daempresa esteja preparado para fornecê-lo(KOTLER, 2000, p. 44).

1 Doutora em Desenvolvimento Regional. Professora da Univer-sidade de Santa Cruz do Sul – UNISC. [email protected]

2 Doutor em Administração, UFRGS. Professor de UNISC. Institu-to de Marketing do Uruguay-IMUR . [email protected]

Marketing interno – a importância do relacionamento... 173

Voltado para dentro da empresa, o marketing é uti-lizado para a criação de valor, satisfação e filosofiaorganizacional junto aos clientes internos, sendo uma fer-ramenta utilizada para a melhoria do clima organizacional,facilitando as relações entre a empresa e os colaborado-res que reflete no cliente externo e auxilia no processode conquista, encantamento e fidelização destes. Consi-derando funcionários e intermediários que trabalham paraa organização como um alvo, para Cobra & Ribeiro (2000,p. 223) “não é possível fazer marketing externo sem ocompromisso do corpo de funcionários com o principalobjetivo da organização, isto é, criar e manter clientes”o que, para Kotler (2000, p. 456), pode ser definido comomarketing interno e “entendido como o processo de trei-namento e motivação feito com os funcionários para queatendam bem aos clientes”.

Como ferramenta utilizada para conquistar, encan-tar, motivar, satisfazer e informar o cliente interno, oendomarketing torna-se importante como estratégia degestão quando permite unificar atividades direcionadasaos funcionários de forma sistemática, estabelecendoprogramas inter-relacionados num processo delineado quevise atingir um objetivo comum. Quando as empresas des-cobrem que a “as curvas que medem a satisfação dopúblico interno e a satisfação dos clientes andam juntas”(Neves, 1998, p. 374) percebem a real importância doendomarketing.

Grönroos (2004, p. 409) coloca que endomarketing“é a filosofia de gerenciamento que trata funcionárioscomo clientes”, pois os colaboradores devem sentir-sesatisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os rela-cionamentos com seus colegas em todos os níveis hie-rárquicos e a empresa. Para Brum (1995 p. 28),endomarketing congrega “ações de marketing para opúblico interno (...) um conjunto de ações que tem comoobjetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesmaempresa, objetivos, metas e resultados” e, segundoCerqueira (1999, p.51), “são projetos e ações que uma


empresa deve empreender para consolidar a base cultu-ral do comprometimento dos seus funcionários com o de-senvolvimento adequado das suas diversas tecnologias”.Ações de endomarketing prevêem o reconhecimento deque os funcionários precisam estar conectados à empre-sa de modo amplo e que fornecer informações e ouvir osfuncionários pode resultar num maior envolvimento des-ses com o trabalho e com os objetivos da organização.

A motivação para o trabalho pode ser incrementadaatravés de quesitos disponibilizados pela empresa aoscolaboradores e têm relação, principalmente, com ques-tões de reconhecimento, oportunidades de participaçãoe crescimento, respeitando os níveis de capacidade, se-gurança e estabilidade, ambiente humano e físico agra-dável, hierarquia clara e adequada, salários e benefíciosjustos e um fluxo de informações que contemple matériasinstitucionais, operacionais, de orientação profissional, demotivação, educativas, associativas e de entretenimento.

Assumindo um papel importante no “enriquecimentoe sustentação da habilidade de uma companhia em com-petir” (HOOLEY et al, 2001), o marketing interno tem ele-mentos propulsores de contatos e de relacionamento en-tre os funcionários e desses com a organização, facilita-dos pela tecnologia da informação com instrumentos comocomputadores em rede, teleconferências, Internet, e-mail,grupos de notícias, chats, blogs, Intranet, entre outros.

1 O ENDOMARKETING

1.1 O processo do endomarketing

Relacionando o mercado externo e interno no que-sito satisfação, o processo do endomarketing avalia oscenários oriundos dessa comparação. Hooley et al. (2001)sugerem um diagrama de quatro cenários (Quadro 01)que mostram a situação de forma útil para o início doprocesso de implementação do endomarketing. Os cená-


rios contemplam a (a) sinergia, esperada quando a satis-fação do cliente interno e externo é alta, sustentável eauto-regeneradora; (b) coerção, quando há altos níveisde satisfação do cliente externo resultado da mudançade comportamento dos funcionários através dogerenciamento de sistemas de direção e de controle; (d)alienação, quando há baixos níveis de satisfação internae externa, provocando uma vulnerabilidade competitivada empresa; e (d) euforia interna, com altos níveis desatisfação interna sem reflexo na satisfação do clienteexterno. A identificação desses cenários dentro da em-presa configura-se numa etapa inicial no processo e au-xilia para uma definição de estratégias adequadas deendomarketing.

Quadro 01 - Comparativo entre a satisfação do clien-te no mercado interno e externo

Fonte: Hooley et al., 2001.

Os fundamentos do endomarketing concentram-seem ações de marketing para o público interno. Nessaperspectiva, Bekin (1995, p. XVII) afirma ser “um pro-cesso cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementare operacionalizar a estrutura de marketing da empresaou organização que visa ação para o mercado” com oobjetivo de “facilitar e realizar trocas, construindo relaci-onamentos com o público interno, compartilhando os ob-jetivos da empresa ou organização, harmonizando e for-talecendo estas relações” e como principal função a de“integrar a noção de cliente nos processos internos daestrutura organizacional proporcionando melhoria da qua-lidade de produtos e serviços com produtividade pessoal


e de processos”. Para Cerqueira (1999, p. 52) oendomarketing “melhora a comunicação, o relaciona-mento e estabelece uma base motivacional para o com-prometimento entre as pessoas e das pessoas com osistema organizacional” e visa:

a prática dos valores estabelecidos como baseda nova cultura; a manutenção de um clima ide-al de valorização e reconhecimento das pesso-as; a obtenção de índices maiores de produtivi-dade e qualidade, com a conseqüente reduçãode custos; estabelecimento de canais adequa-dos de comunicação interpessoal, que permiti-rão a eliminação de conflitos e insatisfações, quepossam afetar o sistema organizacional; amelhoria do relacionamento interpessoal; esta-belecimento da administração participativa; a im-plantação de ações gerenciais preventivas (p.51).

Criar, manter e promover relacionamentos internosentre as pessoas da organização, independente de suaposição como profissionais de contato com clientes, pes-soal de suporte, chefes de equipe, supervisores ou ge-rentes, para que esses primeiro sintam-se motivados aprestar serviços de uma maneira orientada e que adqui-ram as habilidades e os conhecimentos necessários e,também, o suporte de superiores, prestadores internosde serviço, sistemas e tecnologia, para poder desempe-nhar seus serviços adequadamente. Nessa perspectiva,para Grönroos (2004) o endomarketing possui como ob-jetivos específicos: (a) assegurar que os funcionáriosestejam motivados para um desempenho orientado parao cliente e com mentalidade de serviço; (b) atrair e reterbons funcionários; (c) assegurar que os serviços inter-nos sejam prestados de um modo orientado para o clien-te dentro da organização ou entre parceiros em um con-texto de rede; e (d) fornecer às pessoas que prestamserviços interna ou externamente suporte gerencial etecnológico adequado que os habilitem a cumprir suasresponsabilidades.


Os programas, que visam gerar a união da organi-zação e seus funcionários em um mesmo objetivo, apre-sentam fases distintas a serem aplicadas em situaçõesespecíficas de cada organização. Segundo Hooley et.al(2001), os tipos de marketing interno são: (a) o queenfoca o desenvolvimento e a realização de altos pa-drões de qualidade de serviço e satisfação do consumi-dor; (b) o que desenvolve programas de comunicaçãointerna para prover informações aos funcionários e paraconquistar seu apoio; (c) o que é usado como uma abor-dagem sistemática para gerenciar a adoção de inovaçõesdentro da organização; (d) o que atende às atividadesrelacionadas ao fornecimento de produtos e serviços ausuários dentro da organização; e (e) o que se encarre-ga da estratégia de implementação dos planos demarketing.

Segundo Cerqueira (1999), os projetos deendomarketing podem ser subdivididos em: (a) projetosbásicos de difusão cultural, que buscam trabalhar o climae a cultura organizacional da empresa, estabelecendo asinergia do comprometimento (para a qualidade, maiorprodutividade, redução de custos e racionalização dossistemas); (b) projetos de desenvolvimento cultural, tendopor objetivo consolidar a base cultural e acelerar a sinergiado comprometimento, através do reconhecimento e va-lorização do ser humano; (c) projetos de segurança cul-tural, que buscam desenvolver a base cultural e identifi-car as chefias não comprometidas com este desenvolvi-mento; (d) projetos suplementares de Recursos Huma-nos, que têm por finalidade facilitar e melhorar o grau decomprometimento das pessoas, sendo, geralmente, liga-dos ao desenvolvimento da área de RH, e implantados emfunção dos meios e recursos disponíveis; e (e) projetosAvançados, que trabalham com a combinação de motiva-ção psicológica e material, gerando desafios individuais ecoletivos, distribuindo recompensas em dinheiro em fun-ção dos resultados obtidos.

Existindo programas diferentes para cenários dife-


rentes, as estratégias do endomarketing devem estarligadas aos cenários que a empresa encontra, podendoser subdivididos em situações, tais como: quando a em-presa está sem energia; a empresa foi comprada por ou-tra; a empresa muda radicalmente o seu jeito de ser; aempresa está diante de uma nova gestão; e a empresadeseja voltar-se um pouco mais para o mercado (BRUM,1998). Bekin (1995) prevê três tipos de situação para aadoção de ações de endomarketing: (a) quando a em-presa carece de uma consciência estratégica voltada parao atendimento ao cliente como prioridade para a con-quista do mercado; (b) quando, após criada a consciên-cia estratégica, são necessários programas que visemmanter essa cultura; e (c) quando, após criada e mantidauma nova cultura, verifica-se a necessidade de expandiressa mentalidade, introduzindo novos bens e serviços paraos funcionários, ao lado de atividades e campanhas demarketing.

O processo de endomarketing pressupõe ogerenciamento sob duas perspectivas: de atitude e decomunicações internas. A primeira visa dar ao funcioná-rio consciência da importância estratégica de um serviçoorientado para atender ao cliente e a segunda é a linhade ação de comunicação, que contempla o sistema deinformações capaz de dar subsídios para que todos pos-sam cumprir suas tarefas com eficiência (GRÖNROOS,2004, e BEKIN, 1995).

Os instrumentos de endomarketing são baseadosna informação e integração. Para Brum (1995), os instru-mentos de informação são os baseados na teoria ‘leiatudo e saiba tudo’, pois contêm todas as informações deque os funcionários necessitam para sentir-se parte daempresa e também são instrumentos utilizados para im-primir novas idéias e conceitos, fazendo com que sejamplenamente absorvidos pelo público interno. Para a auto-ra, os instrumentos de integração são aqueles que per-mitem contato pessoal entre os funcionários, sendo que“os programas de integração servem, entre outras coi-


sas, para mostrar vitórias coletivas, que devem ser co-memoradas por todos”. Algumas ferramentas deendomarketing citadas pela autora são: manual e vídeode integração à empresa; manual de acompanhamentodo programa; manuais técnicos e educativos; revistasinternas de histórias em quadrinhos; jornal Interno; jor-nal de Parede; cartazes Motivacionais; cartazes Infor-mativos; painel do Tempo; painéis motivacionais e deco-rativos; painéis celulares; datas festivas e aniversáriosde funcionários; canais diretos entre direção e funcioná-rios, como caixa postal, cartas e cartões; presidenteinterativo, presidente ao vivo, gestão à vista, encontrosformais, reuniões-relâmpago, reuniões de liderança com-partilhada; vídeos informativos e motivacionais; tele evideoconferências; palestras internas; clubes de leitura;grife interna; intervenções teatrais; mensagens virtuais;programas de valorização de funcionários; programas deAmbientação; rádio Interna; videojornal; intranet; eclipping eletrônico.

Devido à complexidade na adoção de programas deendomarketing, Bekin (1995) coloca que, somente apósa realização do diagnóstico e da avaliação cuidadosa esistemática do ambiente interno da empresa, um progra-ma de endomarketing pode ter êxito. O mapeamento dasituação interna da organização possibilita definir commais clareza os programas a serem implantados e a formade condução dos mesmos na organização. As principaisquestões a serem consideradas são: por onde começar?qual a situação atual da empresa? qual a cultura e oclima organizacional? o que se pretende com a implanta-ção de sistemas de endomarketing? quais e que tipos deprogramas implantar? e como implantá-los?

Estruturalmente um programa de marketing, segundoHooley et al. (2001), pode apresentar-se em termos de:

• Produto: consiste de estratégias e do plano demarketing. Compõem o produto a ser vendido, seus va-lores, atitudes e comportamentos necessários para fazer


o plano de marketing funcionar de maneira efetiva;• Preço: são os custos que os clientes internos

pagam quando eles assumem os planos de marketing.Estão computados o sacrifício de outros projetos queconcorrem por recursos com o programa de endomarketinge o custo psicológico pessoal de adotar diferentes valo-res-chave, mudando métodos e operações e a forma derealização do trabalho.

• Comunicação: são as mídias e mensagem usadaspara informar e persuadir o público interno, com ênfasena comunicação de mão dupla que inclui: ouvir, adaptar,focar nos problemas e necessidades do público interno.

• Distribuição: contempla os locais físicos esociotécnicos onde serão entregues o produto e as co-municações dos programas de endomarketing (reuniões,relatórios, comitês, seminários, ocasiões sociais, etc),além de decisão sobre seleção, recrutamento, desenvol-vimento, estabelecimento de padrões de desempenho esistemas de recompensa do pessoal.

Relacionado à comunicação interna, Carlzon (1994),citado por Brum (2000, p. 55), coloca que “um funcioná-rio sem informação não pode assumir responsabilidades,mas um funcionário que recebe informação não pode dei-xar de assumir responsabilidades”. Nesta perspectiva, paraTorquato a missão básica da comunicação interna é:

contribuir para o desenvolvimento e a manuten-ção de um clima positivo, propício ao cumprimen-to das metas estratégicas da organização e aocrescimento continuado de suas atividades eserviços e à expansão de suas linhas de produ-tos (TORQUATO, 2002, p. 54).

O comprometimento é uma atitude seguida de rela-cionamentos internos e externos para conseguir a leal-dade dos clientes (internos e externos). Para Cobra &Ribeiro (2000, p.226), “a teoria de marketing interno con-sidera que o cliente interno tem de ser motivado a secomprometer com os objetivos da companhia e com seuscolegas”. Os autores desenvolveram o modelo confiança-


comprometimento que prevê variáveis que causam im-pacto no comprometimento dos funcionários entre si, paracom os objetivos da empresa e para com os clientesexternos (Figura 01).

Figura 01- Modelo confiança-comprometimentoFonte: COBRA & RIBEIRO, 2000, p. 226.

1.2 A implementação do endomarketing

Ao planejar o marketing interno, os principais com-ponentes a serem considerados, para Hooley et al (2001),são (a) a estratégia de mercado interno, com avaliaçãodo que é necessário em termos de suporte, coordenaçãoe comprometimento do cliente interno, com previsão decustos e prazos para implementação de estratégias nomercado externo; (b) a segmentação de mercado inter-no, identificando os principais alvos no mercado internocom a definição do papel que as diferentes pessoas de-sempenham na organização e sua relação com o mercadoexterno; (c) os programas de marketing interno, comespecificações dos programas relacionados aos diferen-tes segmentos encontrados; e (d) a avaliação domarketing interno, medindo os resultados das ações demarketing interno implantadas, que são na maioria dasvezes subjetivas e qualitativas.


A decisão quanto à estruturação do processo dedefinição e implantação das ações de endomarketing nasempresas pode ser subdividida em: (a) Projetos de Difu-são Cultural: determinam a prática inicial dos valores es-senciais escolhidos pela empresa, para nortear as atitu-des das pessoas para o comprometimento, e que tambémestabelecem um clima adequado nas relaçõesinterpessoais, sendo considerados obrigatórios no iníciodo processo de implantação do endomarketing; (b) Pro-jetos de Desenvolvimento Cultural: ajudam a consolidar abase cultural estabelecida, acelerando a sinergia do com-prometimento, pela valorização e reconhecimento do serhumano; (c) Projetos de Segurança Cultural: garantemque a base cultural estabelecida será desenvolvida, au-xiliando na identificação das chefias que estão apenasenvolvidas e não comprometidas com o desenvolvimentocultural; (d) Projetos Suplementares de RH: geralmenteligados à área de recursos humanos, não são classifica-dos como essenciais e que por isso podem ser implanta-dos em qualquer época; (e) Projetos Avançados: combi-nam a motivação psicológica e material, gerando desafi-os individuais e coletivos, com recompensas em dinheiro,em função dos resultados obtidos: Quanto a gestão po-dem ser divididos em: (a) Projetos de Cúpula: desenvol-vidos e operacionalizados pelos diretores de empresas;(b) Projetos de Linha Gerencial: integram e melhoram acomunicação dos níveis intermediários de chefias; (c)Projetos de Base: desenvolvidos e operacionalizados pe-los níveis inferiores de chefias, juntamente com seus fun-cionários; e, referente à implantação em: (a) ProjetosSistêmicos: implantados em toda a empresa para servirde base para outros projetos ou como fator de valoriza-ção e reconhecimento do ser humano; e (b) Projetos deIrradiação Cultural: implantados em áreas voluntárias eque contaminam outras áreas, gerando expansão(CERQUEIRA, 1999).

Através do endomarketing, os aspectos para ogerenciamento de recursos humanos de uma empresa ti-veram ampliada a noção com o acréscimo/incremento de


quesitos relativos à concepção de que (a) os funcionári-os são um mercado interno para as ofertas da empresa.Os produtos e serviços são “vendidos” em um primeiromomento para os funcionários, para que esses possamvendê-los com maior motivação e conhecimento aos cli-entes externos. Essa abordagem é importante devido àavaliação que o público interno faz do produto/serviço.Se esses não acreditarem nas promessas e nos benefíci-os propostos, certamente o público externo também nãoacreditará; (b) deve ser destacada a importância de umaabordagem ativa, coordenada e focada em metas paratodos os esforços orientados para funcionários que com-binem esses esforços e processos internos com a efici-ência externa da empresa; e (c) focar no bom relaciona-mento interno da empresa, dando ênfase na necessidadede considerar pessoas, funções e departamentos inter-nos à empresa como clientes internos para os quais de-vem ser prestados serviços orientados para o cliente damesma maneira que são prestados para os clientes ex-ternos (GRÖNROOS, 2003).

A motivação dos colaboradores também se confi-gura num quesito importante para o bom desempenhodos mesmos. Grönroos (2003) cita cinco abordagens querequerem o uso das ferramentas de endomarketing:

• Criar um orgulho coletivo da missão e dos valoresda empresa entre os funcionários (a trilha da missão, dosvalores e do orgulho);

• Deixar claro para os funcionários quais são as ta-refas de cada um, por que elas são importantes e como odesempenho é medido e fazer o acompanhamento dosresultados de maneira consistente (a trilha do processoe da métrica);

• Dar aos funcionários liberdade pessoal e oportuni-dades de ganho, mas também a liberdade para assumirriscos pessoais significativos, com algumas regras de com-portamento (a trilha do espírito empreendedor);

• Mostrar respeito pelas realizações individuais dosfuncionários e reconhecer a qualidade do desempenho (a


trilha da realização pessoal);• Oferecer sistemas de recompensa e bônus para

dar apoio às realizações (a trilha da recompensa e dacelebração).

A avaliação interna configura-se em importantemecanismo para identificar o moral, necessidades nãosatisfeitas e existência de pontos de vista e interessesdivergentes pois, “a harmonia é sempre o resultado dacapacidade de administrar bem os interesses divergentese, às vezes, até conflitantes” (BEKIN, 1995, p. 36), de-vendo a harmonia transpassar o ambiente profissional,refletindo no ambiente familiar e no social. Nessa pers-pectiva, para o autor um programa de implementação doendomarketing compõe-se de: treinamento sob a óticada educação e desenvolvimento; processos de seleção;planos de carreira; motivação, valorização, comprometi-mento e recompensa; sistema de informações e rede decomunicação interna; segmentação de mercado de cli-entes internos; e cenários para novos produtos, serviçose campanhas publicitárias.

Na implantação da comunicação interna, devem serreforçadas as crenças dos funcionários de que são ati-vos importantes para a empresa, devendo aimplementação de um programa de comunicação internaeficaz, segundo o autor, contemplar etapas essenciaisque são (a) comunicação em todos os níveis, pois osfuncionários precisam sentir que estão seguros para fa-zer perguntas e oferecer contribuições sem temer repre-sálias; (b) possibilitar reuniões presenciais periódicas paraapresentação de resultados (progressos e respostas àscontribuições anteriores) e oportunizar um espaço paraindagações dos funcionários; (c) criação de publicaçõesorientadas aos funcionários através de meio impresso eon-line para mantê-los informados sobre o que acontecena empresa, transmitindo mensagens claras sobre a dire-ção e estratégias; (d) comunicação visual que contem-pla materiais produzidos para a web, DVDs, CDs ou VHs equadros e murais (ARGENTI, 2006).


Funcionando com potencial de incrementar e pro-porcionar maior projeção às campanhas internas das or-ganizações, a comunicação interna pode ser usadas emcampanhas para (a) mudar padrões culturais; (b) preve-nir acidentes; (c) buscar integração departamental; (d)despertar o sentido de competitividade; (e) promoveraperfeiçoamento profissional; e, (f) estimular a criatividade(TORQUATO, 2002). A comunicação interna evidencia-seatravés de redes formais e informais (GRANDO, 2006). Arede formal manifesta-se nos fluxos descendente, as-cendente, lateral e diagonal e seu funcionamento visaatingir os objetivos da empresa através de planos decomunicação com padronização dos meios e mensagens.Caracterizada por ser variável, dinâmica e permear aslinhas orgânicas alterando sua direção, a rede informal éuma atividade presente em todas as organizações. Paraa autora, uma rede informal forma-se “a partir do mo-mento em que se tem pessoas convivendo num mesmoespaço, cujos papéis, funções e tarefas são mutuamentedependentes, e que se utilizam deste espaço para aten-der a suas necessidades pessoais e sociais (GRANDO,2006, p. 230).

O processo de gestão da comunicação interna pre-vê atitudes que, segundo Marchiori (2006), devem serobservadas e que contemplam o mapeamento dos funci-onários e os níveis de relacionamento, avaliação dos ca-nais de comunicação, definição de uma linguagem ade-quada e estratégias de abordagem, gerenciamento deconflitos, conhecimento dos elementos do processo decomunicação e os papéis que desempenham, geração deinformações sobre políticas e atividades, estabelecimen-to de reciprocidade nas informações e de relacionamen-tos afetivos, transmissão da mensagem para o públicocerto e pelo canal certo, criação de uma filosofia global,corporativa e integrada de comunicação, orientando edando sentido aos relacionamentos organizacionais,objetivando entendimento, consciência, compreensão eparticipação. Outros elementos citados pela autora re-ferem-se a identificação e análise das informações junto


aos públicos, mantendo a organização informada e focadaem suas necessidades, manutenção de relações com osdiferentes níveis para obter credibilidade, manter a co-municação com eficiência e eficácia para que os conta-tos fluam naturalmente e com qualidade, resultando numamudança de mentalidade dos funcionários, lideranças eadministradores.

Determinar os canais de comunicação interna maisadequados relaciona-se ao “porte da organização, à di-mensão espacial de suas unidades centrais e periféricas,aos tipos de público que se quer atingir e à periodicidadedas mensagens (TORQUATO, 2002). A comunicação in-terna tem o propósito básico, segundo Pinho (2006), depermitir que os membros da empresa cumpram as tarefasestabelecidas, podendo ser empregada com outros obje-tivos, como buscar a estabilidade da empresa, possibili-tando assim que ela atinja seus objetivos; conseguir asocialização dos seus membros; e criar e manter a cultu-ra da organização. Torquato listou os canais de comuni-cação internos e os problemas mais comuns que afetamcada um deles (Quadro 02)

Continua.


Canais de comunicação interna

Problemas mais comuns

Reuniões grupais/encontros

→ Cansativas e longas. → Falta de clareza e objetivo. → Exposições fracas. → Pouca motivação.

Conversas individuais com funcionários

→ Poder normativo e coercitivo maiores que o poder expressivo.

→ Pouca empatia. → Falta de credibilidade.

Programas de “portas abertas”, caixas de sugestões, fluxos ascendente.

→ Receio do poder coercitivo. → Incredibilidade. → Indefinições sobre os resultados

das sugestões(feedback fraco). → Pressão do grupo de

referências. → Pressão do macroambiente.

Programas de promoção profissional

→ Promoção de determinadas categorias funcionais ou distinções salariais que geram insatisfações internas.

Quadro 02 - Canais de comunicação interna e pro-blemas enfrentados

Fonte: Torquato, 2002, p. 58.

Diferentes conteúdos e tipos de matérias de inte-resse da empresa e de seus funcionários são veiculadosatravés da comunicação interna, que incluem matériasinstitucionais (normas, regulamentos, avisos, produtos,serviços, projetos de expansão...); de motivação (bene-fícios assistenciais, promoções, concursos, prêmios...);de orientação profissional (segurança, higiene, saúde,treinamento...); educativas (conhecimentos gerais, his-tória, geografia...); associativas (festas, esportes, ca-samentos, nascimentos...); de interesse feminino (culi-nária, moda, beleza...); entretenimento (cruzadas, qua-drinhos, curiosidades, adivinhações, testes...);operacionais (processos de fabricação, inovaçõestecnológicas...); e que envolvem as famílias dos funcio-nários (TORQUATO, 2002).

Conclusão.


1.3 Marketing de incentivo

A motivação e o incentivo são fatoresimpulsionadores da satisfação e do comprometimento doscolaboradores com a empresa. Complementando as inú-meras ferramentas de endomarketing que objetivam estecomprometimento, o marketing de incentivo tem sido uti-lizado para que o colaborador seja reconhecido e aumen-te o desempenho. Com o aumento do acesso à tecnologia,as empresas têm um nivelamento mais próximo dos pro-dutos oferecidos, tornando como potencial de diferenci-ação os serviços e as pessoas envolvidas no processo.Nessa perspectiva, o marketing de incentivo vem sendoutilizado para aumentar o faturamento e/ou a venda, lan-çamento de produto, melhoria na qualidade, quebra deresistência a mudanças (principalmente em fusões e aqui-sições), relacionamento, fidelização de clientes, pós-ven-da ou outros objetivos que requerem mudança de com-portamento para atingir os resultados (TORRES, 2001).

Considerando que o envolvimento dos funcionáriosé responsável pelo sucesso da empresa, o marketing deincentivo requer planejamento adequado para que asações produzam o efeito desejado e que o investimentorealizado resulte no retorno esperado. Os três elementosque estruturam as campanhas de incentivos compõem-se de programas que contemplem a motivação, o reco-nhecimento e a recompensa. A motivação inclui a comu-nicação, o evento, a sustentação da campanha e osprêmios, enquanto o reconhecimento é intangível e pro-porcionado pela valorização perante seus pares (cole-gas, familiares e amigos). As recompensas materiais maisusualmente utilizadas são realizadas através de (a) di-nheiro que satisfaz aos mais diversos interesses de todasas pessoas; (b) bens que podem ser distribuídos comcritérios relacionados ao volume conquistado; e (c) di-versão e lazer, que pode significar uma atividade nãocontemplada na rotina dos funcionários e que inclui via-gens, festas, ingressos para eventos esportivos e/ouculturais, podendo ser estendida também aos familiares


dos beneficiados.

Quanto a otimizar os resultados esperados naimplementação de planos de incentivo, os principais ele-mentos a serem considerados referem-se à necessidadede ter as regras claramente definidas, com objetivos cla-ros e resultados exeqüíveis, premiando a quantidade e aqualidade e não descuidando do espírito de equipe e doscritérios de avaliação que suprimam as subjetividades.As mecânicas de avaliação devem ser adequadas aosobjetivos específicos da campanha, podendo ser, segun-do Torres (2001), denominadas de: (a) atingiu-ganhou,de caráter individual, em que estabelecida a meta, todosque atingirem ou superarem os objetivos propostos sãopremiados; (b) por superação, em que o participante tam-bém tem a meta estabelecida individualmente, porém parater reconhecimento não basta atingir a meta e sim superá-la; (c) efeito dominó, cuja intenção é premiar por equipe(agência, filial, loja, departamento, ...) e o efeito dominódá-se pela distribuição do prêmio a todos os integrantesda equipe; (d) por quota mínima, que premia o desempe-nho individual dentro de uma equipe e pode ser mensuradaatravés de volume (vendas, unidades...); e (e) qualitati-va para premiar objetivos não quantitativos como os rela-cionados à melhoria de processos e/ou relacionamentos.


Utilizado para a criação de valor, satisfação e filo-sofia organizacional o marketing voltado para dentro daempresa facilita as relações entre a empresa e os cola-boradores com reflexos positivos no cliente externo. Con-siderado pré-requisito do marketing externo, ações deendomarketing auxiliam no desenvolvimento e na manu-tenção de um compromisso dos colaboradores com a em-presa em que atuam, gerando uma sinergia e um ambien-te favorável e produtivo.

Embora as raras críticas em relação ao


endomarketing, quando visto sob o foco de indução dosfuncionários para o melhor desempenho das empresas econseqüente aumento das vendas, pode-se considerarque condutas com o objetivo e a função próprias doendomarketing sempre existiram nas relações entre or-ganizações e funcionários sem essa denominação. Entre-tanto, com ferramentas adequadas e processos sistema-tizados, o endomarketing amplifica e fortalece as liga-ções internas e o comprometimento, gerando maior sa-tisfação dos funcionários e conseqüente otimização dosresultados da empresa.

Atuando na empresa com ações ligadas a diversossetores, e com a implementação concentrada principal-mente nas áreas de marketing e de recursos humanos, oendomarketing auxilia na sincronização dos interessesentre a empresa e seus funcionários e, utilizando técni-cas eficazes de comunicação e de motivação através deincentivos tangíveis e intangíveis, o endomarketing é maisuma importante ferramenta para o sucesso da empresa.

REFERÊNCIAS

ARGENTI, P.A. Comunicação Empresarial – a construçãoda identidade, imagem e reputação. Rio de Janeiro: Edi-tora Campus, 2006.

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing.São Paulo: Makron Books, 1995.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing. Porto Ale-gre: Comunicação Integrada Editores, ABRP-RS, 1995.

______. Um Olhar Sobre o Marketing Interno. Porto Ale-gre: L&PM, 2000.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e culturapara a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

COBRA, M.; RIBEIRO, A. Marketing: magia e sedução.São Paulo: Cobra Editora e Marketing, 2000.


GRANDO, G.B. Redes formais e informais por um diálogointerno eficaz. In: MARCHIORI, M.Faces da cultura e dacomunicação organizacional. São Caetano do Sul: Difu-são Editora, 2006.

GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e ser-viço. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

HOOLEY, G.J., SAUNDERS, J.A., PIERCY, N.F. Estratégiade marketing e posicionamento competitivo. São Paulo:Prentice Hall, 2001.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ª. ed.São Paulo: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 2000.

MARCHIORI, M., Faces da cultura e da comunicaçãoorganizacional. São Caetano do Sul: Difusão Editora,2006.

NEVES, R.C. Imagem empresarial. Rio de Janeiro: Mauad,1998.

PINHO, J. B. Comunicação nas Organizações. Viçosa: Ed.UFV, 2006.

TORRES, S. Marketing de incentivos. São Paulo: EditoraAtlas, 2001.

TORQUATO, G. Tratado de Comunicação – organizacionale política. São Paulo: Editora Thomson, 2002.


FUNDAMENTOS DAS NEGOCIAÇÕES UM ESTUDO TEÓRICOFUNDAMENTOS DAS NEGOCIAÇÕES UM ESTUDO TEÓRICOFUNDAMENTOS DAS NEGOCIAÇÕES UM ESTUDO TEÓRICOFUNDAMENTOS DAS NEGOCIAÇÕES UM ESTUDO TEÓRICOFUNDAMENTOS DAS NEGOCIAÇÕES UM ESTUDO TEÓRICODAS NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS, COM ÊNFASEDAS NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS, COM ÊNFASEDAS NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS, COM ÊNFASEDAS NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS, COM ÊNFASEDAS NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS, COM ÊNFASE

NAS INTERNACIONAISNAS INTERNACIONAISNAS INTERNACIONAISNAS INTERNACIONAISNAS INTERNACIONAIS

Carlos Mello Moyano1

INTRODUÇÃO

Na atualidade, vivemos em um mundointerdependente, com fronteiras abertas e a afirmaçãodos blocos econômicos, tendo-se cada vez mais frente afrente negociadores de diferentes culturas.

Por outro lado, a maior integração regional possibi-litará a expansão de negócios. Diferentes representantesde Indústrias (Comércio e Serviços) passam a ter a pos-sibilidade de vender seus produtos e serviços, das maisdiversas formas, a um mercado maior, não mais limitadopor área geográfica.

Essa expansão empresarial acontecerá a partir deincansáveis contatos, sejam eles por telefone, fax, reu-niões, e-mail, internet em geral. Todos com a finalidadede definir e negociar as condições para efetivar os negó-cios.

Esses processos de negociação são influenciadose/ou afetados por diversos elementos que dependem dotipo de produto ou serviço objeto desse intercâmbio (ne-gócio). No caso dos serviços, exige-se mais das equipesde negociação, pois a personalidade, a cultura, a per-cepção que cada negociador possui de si e das outras

1 Doutor em Administração, UFRGS. Professor da UNISC. Institu-to de Marketing do Uruguay-IMUR . [email protected]

Fundamentos das negociações um estudo teórico das... 193

partes envolvidas, possuem uma influencia maior. Alémdisto, o poder real e o poder percebido por cada uma daspartes ajudam a definir o processo de negociação.

O conhecimento desses e de outros padrões, quefazem parte do processo de negociação, ajuda aos ne-gociadores a estruturar suas propostas e prever o com-portamento da outra parte. A partir do momento queaprende a ver esses fatores, chamados aqui de “fatoresocultos”, o negociador será capaz de “ler” as situaçõescom mais precisão e desenvolver estratégias mais ade-quadas.

O nome de nossa abordagem é Negociação basea-da na Cultura. Essa abordagem concentra – se em váriasdimensões que são as seguintes:

• A postura negociadora das partes;• Tipos de poder, real ou percebido, diferentes en-

tre si;• Personalidade e fantasias dos negociadores;• Os mecanismos de inveja inerentes aos negocia-

dores e o grau de Cultura da Mediocridade que os mes-mos podem ter;

• A Ideologia das organizações, bem como seus Mi-tos e Ritos organizacionais;

• As diferentes etapas do Choque Cultural nas quaisse realiza a negociação;

• O tipo de trabalho objeto da negociação, Rotinei-ro ou Novo, para as partes;

• A integração das equipes negociadoras;• O processo de desenvolvimento histórico de cada

uma das partes e o momento concreto em que se realizaa negociação;

• O tipo de negociação resultante;• O tipo de coordenação e de liderança necessárias

para operacionalizar o produto da negociação.Esses fatores são os fundamentos de nossa abor-

dagem e são descritos em continuação.


1 OS FUNDAMENTOS DA NEGOCIAÇÃO BASEADANA CULTURA

1.1 Postura negociadora

Definiremos a negociação como um processo queimplica passos ou etapas que precisam ser identificadose delimitados: é um processo orientado a solução de pro-blemas, resolução de conflitos, ou tomada de decisões.O elemento-chave é a comunicação entre as partes, bus-cando-se dar à análise um aspecto normativo(COLAIACOVO, 1985).

As etapas do processo de negociação são as se-guintes: Preparação, Negociação Formal, Contratação eExecução do contrato.

Os enfoques da negociação mais conhecidos são:Clássico ou Posicional e Princípios ou Méritos.(COLAIACOVO, 1991).

a) Clássico ou Posicional

Este princípio é baseado no conceito de “jogo desoma zero”, ou seja, em sua forma mais tradicional, en-cara uma situação de negociação como um conflito deinteresses entre duas ou mais partes que devem dividir o“objeto” da negociação. Qualquer avanço de um lado éencarado como perda pelo outro.

A principal virtude dessa análise é que a mesma seaproxima da realidade. Na prática, vemos que esse énormalmente o comportamento adotado por negociado-res. Esta “escola” pode-se considerar como aquela queinterpreta a negociação como uma atividade competiti-va.

b) Enfocado em Princípios ou Méritos

Encara o processo de negociação como uma ativi-


dade cooperativa, em que as partes em conflito de inte-resse buscam em conjunto uma solução mutuamentesatisfatória.

A essência da proposta desta “escola” passa porquatro considerações básicas:

a. Separar as pessoas do problema;b. Concentrar-se nos interesses e não nas posi-

ções;c. Criar uma variedade de opções e possibilidades

antes de decidir o que fazer;d. Concorrer para que o resultado seja julgado com

base em padrões objetivos.

1.2 Poder

Um dos elementos relevantes no processo negocia-dor é a avaliação do clima e das condições gerais danegociação. Um dos fatores importantes nesta fase é aanálise do poder negociador.

O poder negociador pode ser avaliado em váriasdimensões: o que nós próprios percebemos e o que épercebido pelos outros.

O primeiro baseia-se na auto-percepção que o ne-gociador tem de seu poder e o segundo é a percepçãoque a outra parte envolvida tem do negociador. Para nãonos equivocarmos no diagnóstico de poder, o negociadorprecisa avaliar objetivamente a situação de poder relati-vo que vai enfrentar no processo de negociação.

Por último, é importante destacar que, na área deserviços, a personalidade dos negociadores exerce umagrande influência, podendo decidir a negociação. Combase em experiências do autor, ao trocarmos negociado-res, modifica-se todo o processo de negociação e osresultados podem ser diferentes.


1.3 Personalidade e Imaginário

Todo indivíduo faz parte de diferentes grupos nasociedade. Com freqüência cumpre nesses grupos dife-rentes funções, com papéis distintos. Apesar disso, e demuitas vezes atuar em papéis antagônicos, as pessoasmanifestam um alto grau de coerência. Isso mostra umadas facetas da personalidade, sua integridade.

A personalidade é um produto da atividade de cadapessoa e de seu desenvolvimento social. Os processoscognitivos que um indivíduo possui são os seguintes: sen-sações e percepções como reflexos imediatos dos estí-mulos, a memória como reflexo da realidade; a imagina-ção e o pensamento como reflexo das propriedades darealidade, inacessíveis ao conhecimento de forma imedi-ata.

A imaginação é a capacidade de criar novas ima-gens na consciência com base na transformação das im-pressões que temos da realidade. Muitas vezes essa ima-ginação permite criar modelos de conduta, principalmen-te quando as situações forem indefinidas (LAPIERRRE,1989).

Essas indefinições, quando ocorrem nas organiza-ções, vêm acompanhadas de “luta pelo poder” e é quan-do alguns dirigentes ou administradores expressam algu-mas facetas de sua personalidade, guiados por sua ima-ginação e com conseqüências para a atividade da orga-nização.

A seguir, expomos um quadro que sintetiza algunsdos comportamentos possíveis de um administrador. Em-bora salientando que o imaginário… “contribui para daruma orientação, direção a uma ação, sem anular a influ-ência de outros fatores da situação (LAPIERRE, 1989)”.


Personalidade básica

Fantasia Subjacente

Estratégia Estrutura Clima e Cultura Organizacional

Desconfiado (paranóico)

Percepção de perigos exteriores Desconfiança / suspeita Pronto para o ataque

Controle do ambiente Sistemas de informação Espiar Opor-se / reagir

Poder centralizado no topo

Ambiente de suspeita Coesão contra os inimigos exteriores

Meticuloso (compulsivo)

Não depender dos outros Controlar tudo o que acontece ao seu redor e com ele mesmo

Controlar as operações internas Planejamento minucioso Orientação temática

Hierarquizar Formalizar Padronizar Procedimentos

Credo tradicional Rituais Máscara / fixações Dominação e submissão

Espetacular (teatral)

Chamar a atenção Impressionar Grandiosidade Narcisista

Impulsivo Aventureiro / arriscador Intuitivo Diversificação (sem coerência)

Primitivo Conflituoso Pouco sistemática Concentração no topo

Espetáculo Narcisismo do dirigente Agitação ativista Descontentamento com os executivos

Deprimido (depressivo)

Impotente Indigno Incapaz

Inércia Conservadorismo Serviços rotineiros Automatismo

Burocracia Automatização Hierarquização Falta de poder

Inibição de ações Centrado no próprio ser interior Resistência a mudança (fingindo)

Distante Manter a distância Desorientado Pequenas mudanças Negociações entre as subcoalizões Extraviada Centrada no interior

Ausência de orientação da direção Jogos de poder entre as divisões Independente

Campo de batalha Arena política Lugar de intrigas e lutas internas Clima de suspeita e desconfiança

Quadro 1 - Relações entre o imaginário, a fantasiadominante do negociador e a forma em que o poder éexercido. (A estratégia, a estrutura e a cultura)

-organização de Lapierre, 1989. -

Esses aspectos da personalidade e da fantasia seacrescentam àqueles vinculados à inveja gerada nos in-tegrantes das equipes negociadoras. Isso ocorrerá emdois níveis: dentro da equipe e entre as diferentes equi-pes.

1.4 Inveja e Mediocridade

1.4.1 Inveja

A inveja pode surgir em um negociador, perante seucompanheiro de equipe ou perante um negociador da equi-pe com quem se está negociando.


Quando essa inveja é vinculada a um integrante damesma equipe, o quadro pode se agravar dependendo dodesempenho real ou percebido, de cada negociador, poisisso pode levar à mudança de status na organização aolongo do processo. (Ex: Só existe espaço para um mem-bro da equipe ser promovido).

A inveja, quando vinculada a outra parte, está re-lacionada com a percepção de obtenção de resultadosdiferentes para cada uma das partes, quando terminadaa negociação ou operacionalização.

Segundo Melanie Klein (citada por TOMEI, 1994), ainveja é um sentimento de cólera que os indivíduos expe-rimentam quando percebem que alguém possui algum ob-jeto por eles desejado, tendo como reação a busca porapropriar-se ou destruir esse objeto.

Alguns sentimentos e emoções vinculados à invejasão os seguintes: inferioridade, vergonha, frustração,amargura, desejo e pecado (PARROT citado por TOMEI,1994).

As defesas contra a inveja, desenvolvidas por quetem este sentimento, são as seguintes (TOMEI, 1994):

• DESVALORIZAÇÃO: é a desvalorização das boasqualidades do objeto, o que provocará menos admiraçãoe dependência. Nesta estratégia, os indivíduos são moti-vados pelo desejo de vingança. Têm necessidade de pro-var que são tão bons quanto ou melhores dos que sãoobjetos de inveja. Usam a malícia, as críticas negativas ea humilhação para aliviar os seus sentimentos;

• NEGAÇÃO E ADULAÇÃO: é a dificuldade de aceitarconscientemente o sentimento de inveja. Neste caso oindivíduo tenta se tranqüilizar, se afastando do objeto deinveja, recorrendo à adulação como mecanismo de for-mação racional a fim de ocultar o sentimento de inveja.

• PROJEÇÃO: O indivíduo se vê como uma pessoanão invejosa, rodeada de pessoas invejosas e destrutivas,


ou o indivíduo se sente possuidor - via projeção eintrojeção - dos atributos admirados no objeto de inveja.

• IDEALIZAÇÃO: O indivíduo trata de colocar o ob-jeto invejado fora de seu alcance. Usando esta formaexagerada, platônica, o indivíduo busca diminuir a inve-ja, colocando o objeto de inveja acima dos mortais (mi-tos, heróis, super homens).

• RETIRADA: Acontece quando o indivíduo se senteincapaz de tolerar seu próprio sentimento de inveja. Oque se vê neste caso é um ser que não tenta entrar emcompetição, mas procura desvalorizar a si mesmo.Síndrome do “medo do sucesso” para não causar inveja.

1.4.2 A mediocridade

A mediocridade é uma forma de a inveja se instalarna cultura organizacional (MELLO, 1994). Podemos vinculá-la às leis de Parkinson, especialmente quando um chefeincapaz se rodeia de pessoas incapazes e esses, por suavez, selecionam subordinados piores ainda.

Essa cultura de mediocridade trará como conseqü-ência atos nefastos para a organização. Entre eles po-demos citar os seguintes: (MELLO, 1994)

• Pouca inovação;• Ambiente ameaçador, que é sentido por parte dos

criativos;• Divisão entre os que seguem o chefe e os que o

contestam, o ameaçam (amigos versus inimigos);• Medo.Inveja e mediocridade afetarão de alguma forma e

em algum nível o desenvolvimento do processo de nego-ciação. Alguns exemplos disso seriam os seguintes:

• Lentidão na tomada de decisões;• Discussões de honorários ou custos em geral por

parte do contratante ou aumento por parte dos queofertam o serviço ou produto;

• Problemas freqüentes, dentre outros.Outros elementos vinculados a esses de índole pes-


soal são aqueles que integram a cultura das organiza-ções participantes no processo negociador.

1.5 Cultura empresarial: Ideologia, Mitos, Ritose Sombra Organizacional

1.5.1 Ideologia

A cultura empresarial, fundamentalmente alguns deseus componentes como ideologia, mitos e ritos, é umfator que de uma forma ou de outra afeta o processo denegociação.

Não será o mesmo, se for considerada uma empresaque possui uma ideologia “ganhadora”, mitos que repre-sentam valores em que se destacam os “empreendedo-res” e ritos baseados na estrutura profissional, ao com-pararmos com outra organização que possui elementoscontrários a estes.

A ideologia empresarial se encontra unida à práticagerencial, pois o pensamento e a ação são inseparáveise se encontram unidos às conseqüências práticas. Algu-mas declarações, como “temos que agir, não tem tempoa perder planejando”, podem ser compreendidas em umcontexto ideológico, pois nossas percepções e experiên-cias são regidas por elas e isso dará significado, conotaçãoe caráter social ao que fazemos. (ABRAVANEL, 1992).

A ideologia organizacional é um conjunto de idéiasfundamentais, com suas conseqüências operacionais, queconstitui um sistema predominante de crenças e valoresque implica com freqüência contradições, mas que servepara definir e manter a organização.

A ideologia deve permanecer fiel a suas crençasbásicas, assim como a suas necessidades de sobrevivên-cia nesta realidade; é quando podem aparecer contradi-ções.


Essas contradições se expressam entre o que de-veria ser feito e o que se faz. Para resolver esse proble-ma é que surgem os mitos.

As duas dimensões da ideologia são a ideologia fun-damental e a ideologia operacional. A primeira, funda-mental, compreende os princípios que determinam os ob-jetivos, as metas e a concepção do que se deve fazer.

A dimensão operacional (o que realmente é) com-preende princípios que sustentam as políticas postas emprática e que apóiam os meios empregados para atingirobjetivos imediatos. As normas de eficácia prevalecemsobre as prescrições morais.

O que faz as organizações é a ideologia operacionale o que fica por fazer, se vê como a diferença entre aprática (o que se fez) e os objetivos. Essa diferença éexplicada pelos mitos.

A ideologia possui os seguintes componentes es-truturais: descrição, análise, prescrições/normas moraise técnicas, medidas e rejeição (Quadro 2).

Quadro 2 - Componentes estruturais da ideologia

COMPONENTES EXTRUTURAIS

1. Descrição “Nós vemos”

2. Análise “Nós diagnosticamos”

3. Normas morais “O que se deve fazer”

4. Normas técnicas “O que se pode fazer”

5. Medidas “O que se faz”

6. Rejeição “O que achamos que não deve ser feito”

(Abravanel, 1992)Esses componentes são interdependentes. Podem

ser demonstrados reagrupando-os ao redor do elemento


prescrição moral (o que se deve fazer), na dimensão fun-damental , e ao redor do elemento prescrição técnica (oque se pode fazer), na dimensão operacional.

1.5.2 Mitos organizacionais

Os mitos organizacionais surgem, como já foi afir-mado, como uma necessidade de estabelecer uma ponteentre a ideologia fundamental e a ideologia operacional,quando entre elas existe conflito.

Os mitos podem ser definidos como um meio de co-municar e estabelecer um sistema de representações evalores em uma organização ou em um grupo social, istoé, se alguém quer pertencer ao grupo, tem que se ade-quar a esse mito, agindo como se este fosse seu também(ABRAVENEL, 1992). As categorias dos mitos podem seras seguintes (LEMAITRE, 1987):

• MITOS RACIONALIZADORES:

Estes mitos surgem depois dos sucessos e das açõestomadas pela organização; estabelecem relações de causae efeito e proporcionam legitimação para ações futuras.

• MITOS DE VALORIZAÇÃO:

São aqueles que introduzem elementos de ordem:bem versus mal, conveniente versus inconvenientes, etc.

• MITOS DE IDENTIFICAÇÃO:

É uma categoria particular da anterior que integrapersonagens, histórias e contradições como: nós versuseles, minha versus deles, etc.

• MITOS DE DUALIDADE:

Estes mitos refletem as tensões geradas pela reali-dade da organização e os valores dos empregados.


1.5.3 Ritos organizacionais

Os ritos podem se definir como as práticas de cará-ter simbólico, uma forma de adoração organizacional. Osprocedimentos de desenvolvimento de produtos, de pro-gramas comerciais, financeiros são todos exemplos deritos coletivos.

Os ritos se distinguem por quatro características(ABRAVANEL 1992):

a) O aspecto litúrgico: em sua qualidade de formade adoração coletiva, os ritos implicam com muita fre-qüência um compromisso pessoal e um grau de participa-ção notável.

b) O aspecto representacional: os ritos se referemaos princípios internos, tais como o espírito corporativo,que sustenta e guia a corporação.

c) Uma dupla função: os ritos consolidam e animamperiodicamente a identidade do grupo.

d) Um papel purificador: os ritos permitem a ex-pressão de sentimentos, sejam bons ou maus, e facilitama criação de bens coletivos mais profundos: princípiosvivos que definem a organização.

Os ritos podem ser classificados da seguinte forma(LEMAITRE, 1987):

• RITOS INTEGRADORES:Simbolizam a comunidade, a coesão, o

pertencimento.• RITOS DIFERENCIADORES:Simbolizam os conflitos e as diferenças sociais tole-

radas: hierarquia, diferentes departamentos.• RITOS DE DEGRADAÇÃO OU DE HUMILHAÇÃO:Simbolizam os processos de afirmação da ideologia

dominante.

Todas as pessoas que ingressam em uma empresasofrem, em parte, um RITO DE açoite (“um trote”), cujo


fim é rebaixar a indivíduo antes de admiti-lo na cultura,ensinar o respeito pela antigüidade, a experiência, é di-zer que a tradição tem valor em certa cultura.

Esses processos terão sua incidência, maior ou me-nor, segundo o tempo efetivo que dure o processo denegociação, pois isso nos leva ao choque cultural.

1.6 Curva de choque cultural

Quando pessoas de diferentes culturas negociam,existe uma curva de choque cultural (KOHLS, 1979) queafetará de uma forma ou outra os participantes da nego-ciação. As fases do choque são as seguintes (Figura 1):

• Lua-de-mel;• Fundo;• Integração.No período de transição entre a primeira e a segun-

da fase, começa-se a perceber as diferenças, questio-na-se como as coisas são feitas, as regras, vêem-se osdefeitos. Entre a segunda fase e a terceira, encontra-sea depressão, a resignação e a aceitação.

PROFUNDIDADE DA RELAÇÃO LUA-DE-

MEL

DIFERENÇAS

QUESTIONAMENTO DE REGRAS

FUNDO

INTEGRAÇÃO

ACEITAÇÃO

RESIGNAÇÃO

DEPRESSÃO

TEMPO

Figura 1 - Curva do choque cultural

É evidente que processos de negociação, que te-nham como finalidade o empreendimento de negócios emconjunto, não podem acontecer no período de transição


entre a primeira e a segunda fase. Isso complicaria qual-quer proposta. O quadro se agrava se considerarmos queesse choque pode acontecer em períodos diferentes, ouseja, os integrantes da equipe de negociação podem es-tar passando por diferentes fases em um determinadoperíodo de tempo.

1.7 O trabalho

Neste capítulo desenvolveremos o conceito de tra-balho, buscando desta forma situar os diversos tipos deacordos que se pode dar em um processo de negociaçãointernacional de serviços.

O Trabalho é um processo entre o indivíduo e seumeio ambiente, e tem como finalidade obter os meiosnecessários para a sobrevivência. Traz como conseqüên-cia a transformação do meio ambiente e do homem em simesmo.

O processo de trabalho inclui os seguintes elemen-tos (HIEBSCH e VORWRS, 1980):

• A atividade do indivíduo;• A atividade do grupo a que se encontra ligado o

indivíduo;• Outros grupos que realizam o mesmo trabalho (con-

corrência);• O objeto do trabalho;• Os instrumentos utilizados.Por outro lado, o trabalho pode classificar-se, se-

gundo a percepção dos grupos, da seguinte forma(HIEBSCH e VORWRS, 1980):

• Rotineiros;• Novos, sem experiência prévia;• Novos, com experiências similares.

O estudo do trabalho se realiza com a finalidade deaumentar a produtividade e essa, em um mercado delivre competitividade, está vinculada à percepção do cli-


ente. Essa percepção se denomina de Valor (CSILLAG,1986):

Se considerarmos a competição existente, três pos-síveis situações podem acontecer entre duas organiza-ções:

VALOR

FUNÇÃO

CUSTOS

Va > Vb, Va = Vb ou ainda Va < Vb.

Terá maior crescimento aquela empresa que ofere-cer um valor maior para o cliente. Pelo exposto, a coope-ração e a forma que a empresa adquira são determinantesde sua competitividade e sua produtividade.

Podem ser duas as formas de aumentar a produti-vidade dos homens (MARX, 1962):

A- Aumento do rendimento individual; B- Desenvolvimento de uma nova “força coletiva”

de trabalho.

A primeira forma consiste do aumento da predispo-sição (motivação) de cada pessoa para o trabalho. Asegunda forma pode se obter mediante a coordenaçãoda liderança, das comunicações e da estrutura grupal.

1.8 Coordenação e Liderança

A coordenação e a liderança terão uma importânciavital na negociação de serviços. De alguma forma, osnegociadores estarão vinculados à prestação do serviço.Os diversos tipos de personalidade que eles possuam,assim como o tipo de trabalho de que se trate, afetarão


as formas como se realizarão essas duas instâncias naoperacionalização do serviço.

1.8.1 Coordenação

No processo de trabalho podem se apresentar trêsfases da coordenação (HIEBSCH e VORWERG, 1980):

- Coordenação dos objetos de trabalho;- Coordenação dos esforços individuais ou dos atos

de trabalho;- Coordenação das informações necessárias para o

cumprimento do trabalho.

A partir disso, pode-se dizer que o potencial detrabalho de um grupo pode aumentar, do ponto de vistada coordenação, mediante o somatório das forças indivi-duais, a compensação das forças individuais e a organi-zação dessas forças.

A coordenação possui três situações:

- Instância de coordenação ou função de liderança;- Meio de coordenação ou função de comunicação;- Resultado da coordenação ou estrutura grupal.

1.8.2 Liderança

A liderança aparece na literatura com três tipos designificados (KAHN e KATZ, 1986):

- Atributos de uma posição;- Característica de uma pessoa;- Categoria de uma conduta.

Comumente, se tem considerado o tema como ograu que tem um indivíduo de influenciar os integrantesde seu grupo; isso significa um agente influente e pesso-as influenciadas.

Porém, esse enfoque não considerou o tipo de tra-


balho que realizam os grupos. A introdução dessa variá-vel nos permitiria distinguir entre a estratégia global dotrabalho, direção, a tática para solucionar problemas es-pecíficos, mediação e o controle do grupo, supervisão.

Essa forma de análise nos permite diferenciar trêssubfunções da liderança: direção, mediação e supervi-são (HIEBSCH e VORWEG, 1980).

- DIREÇÃO: É a interpretação da realidade objetivaou meio ambiente, da realidade subjetiva do grupo e dasnecessidades organizacionais. A essa subfunçãocorresponde a previsão das possíveis conseqüências etambém a planificação que considere o suceder aposteriori da ação concreta.

- MEDIAÇÃO: Consiste na organização do trabalho,sendo utilizada quando o grupo ou organização se deparacom um problema novo, isto é, quando não há experiên-cia.

- SUPERVISÃO: Consiste em manter a organizaçãoconcentrada na realização do trabalho, limitando as ne-cessidades dessa, reordenando os indivíduos. Atravésdessa subfunção se mantém o controle, o conformismogrupal.

As três subfunções da liderança corresponderiam apersonalidades diferentes para cumpri-las corretamente.

Isso nos indicaria possíveis conflitos que poderiamse apresentar na operacionalização do serviço, pois se otrabalho é novo para pelo menos uma das partes, a es-colha das pessoas para executá-lo, considerando suaspersonalidades, terá uma importância fundamental.

CONCLUSÃO

O modelo desenvolvido procura chamar atenção parafatores que têm incidência nas negociações internacio-nais, porém permanecem ocultos e poucas vezes são con-siderados nas respectivas análises.


O que fica pendente nesse modelo é a aplicação dosinstrumentos de diagnóstico para conhecer os níveis ecategorias em que se encontram cada uma das partesnegociadoras. Esse instrumental se encontra desenvolvi-do, porém precisa ser dotado de um método adequado.

REFERÊNCIAS

ABRAVANEL, H. Carácter ideológico de la concepción es-tratégica. In: Cultura Organizacional, Colombia: Legis, 1992.

HIEBSCH, H. E VORWRG, M. Introdução à Psicologia SocialMarxista. Portugal: Novo Curso Editores, 1980.

CSILLAG, Mario. Análise do valor: metodologia do valor.São Paulo: Atlas, 1986.

COLAIACOVO, J.L. Comercio Exterior y NegociacionesInternacionales. Río de Janeiro: Cabivieri Editorial, 1985.

COLAIACOVO, J.L. Negociación & Contratación Internaci-onal. Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1991.

KAHN, R.L. Y KATZ, O. La Psicología Social de las relacio-nes sociales. La Habana: Universidad Habanera, 1986.

KOHLS, R. Junvival kit for overseas living. Washington:Library of Congress, 1979.

LAPIERRE, I. Imaginário, Administração e Liderança. SãoPaulo; Revista Administração de Empresas, oct/dez, 1989.

LEMAITRE, Nadine. La culture d’entrepise: facteur deperformance. In: L’analyse des organisations: uneanthologie sociologique; Tome II Les composantes del’organisation. Canadá: Gaetan Morin, 1987.

MARX, K. El Capital. La Habana: Ed. Nacional, 1962.

MELLO, Carlos Moyano. Estrategias empresariales para elMERCOSUR. Paysandú; Anales del congreso de RRPP., 1994.

TOMEI, P.A. Inveja nas organizações. São Paulo: MakronBooks, 1994.


MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO: UMA PROPOSTA DEMAPEAMENTO DO CONHECIMENTO: UMA PROPOSTA DEMAPEAMENTO DO CONHECIMENTO: UMA PROPOSTA DEMAPEAMENTO DO CONHECIMENTO: UMA PROPOSTA DEMAPEAMENTO DO CONHECIMENTO: UMA PROPOSTA DEANÁLISE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESASANÁLISE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESASANÁLISE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESASANÁLISE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESASANÁLISE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Carlos Honorato Santos1

Juvir Luiz Mattuella2

Rejane Maria Alievi3

Jorge Bertinetti Lengler4

INTRODUÇÃO

A gestão do conhecimento (GC), que segundo Probst,Raub e Romhardt (2002, pg 11) é o único recurso queaumenta com o uso, não é uma necessidade apenas dagrande empresa ou a grande corporação. As pequenas emédias empresas (PMEs) hoje, cada vez mais, precisamdo conhecimento individual e do conhecimento comparti-lhado dos que nela atuam para garantir a sua própriasobrevivência. Quando esse conhecimento é adequada-mente gerenciado - formal ou informalmente - crescemas chances de as pequenas e médias corporações atingi-rem uma competitividade sustentável durante suas ope-rações.

Mesmo as grandes empresas estão se tornando, decerta forma, em pequenas, na medida em que se organi-zam em centros de lucro e direcionam determinados de-partamentos e/ou seções para focos cada vez mais limi-tados (WISSEMA, 1994). Na verdade duas são as inten-ções para este tipo de focalização: a) quando se restrin-ge a abrangência do mercado potencial, cresce a possi-

1 Doutor, professor da Univesidade de Caxias do Sul e da UNISC2 PhD., professor da UNISC e da Faculdade de Ciências Contábeis

e Administrativas São Judas Tadeu. [email protected] Doutora, professora da UNISC.4 Doutor, professor da UNISC.

Mapeamento do conhecimento: uma proposta de ... 211

bilidade de se ter um diálogo mais acentuado com osclientes potenciais, podendo-se, dessa forma, atendercom mais competência e efetividade a seus desejos eanseios; b) quando se conhece melhor o consumidor po-tencial, é possível desenvolver uma flexibilidade empre-sarial de modo a se antecipar aos seus desejos, ofere-cendo-lhe um produto que atenda às suas necessidadese aspirações. É nesse universo de crescente atomizaçãoe fragmentação de mercado que as PMEs precisam en-contrar o seu respectivo caminho competitivo.

Todavia, a grande desvantagem que as PMEs levamem relação às grandes empresas focalizadas é que elas,via de regra, não se preocupam com o mapeamento doconhecimento interno e externo, tanto real como poten-cial, que precisam agenciar para conseguir e manter van-tagens competitivas sustentáveis. Sabe-se que ogerenciamento do conhecimento se constitui num fatorprimordial para o estabelecimento do rumo a ser seguido,a fim de se obter e manter as vantagens competitivas demercado; porém, isso parece ser desconhecido pelas PMEs.Em vista disso, e para suprir essa visão deturpada dasPMEs, este artigo apresenta um modelo genérico demapeamento do conhecimento (MC) que pode auxiliar aelas encontrarem o caminho para atingir as vantagenscompetitivas sustentáveis neste mercado cada vez maisconcorrencial.

1 ELEMENTOS BÁSICOS DA GESTÃO DO CONHE-CIMENTO

A dinâmica do gerenciamento do conhecimento pas-sa, no mínimo, por três etapas que são: a) o mapeamentodo conhecimento; b) a construção do conhecimento; ec) o armazenamento do conhecimento. Em todas essasetapas o conhecimento a que se refere é aquele relativoà organização que, por sua vez, pode ser entendido comosendo o somatório do conhecimento dos indivíduos acres-cido daquele compartilhado por parte ou por todos oselementos da organização.


Para efeitos didáticos, a análise da dinâmica dogerenciamento do conhecimento será iniciada pelomapeamento; porém, poderia partir de qualquer um dosoutros dois pontos com resultados similares.

Uma organização existe em função de um produtoe/ou de um serviço que ela consiga elaborar e ofertar nomercado. Esse produto e/ou serviço é a conseqüência deum processo que, na maioria das vezes, envolve etapasde execução num setor da própria organização ou emoutra empresa. Esse processo produtivo envolve máqui-nas e equipamentos, matérias-primas e, fundamentalmen-te, um conjunto de relações sociais que, na maioria dasvezes, é pouco visível até para os próprios participantesda organização. Desses três elementos que compõem oprocesso produtivo, as relações sociais entre os diferen-tes indivíduos da organização são as que criam os valo-res e a cultura da mesma e que a tornam única. Paralela-mente, são essas relações sociais que, na maioria dasvezes, criam os diferenciais competitivos necessários paraque ela consiga, num determinado período de tempo, van-tagens em relação a seus concorrentes de mercado. Tem-se, portanto, que o substrato produtivo de cada empre-sa é composto por recursos naturais, capital e relaçõessociais, sendo essas últimas as que a diferenciam e atornam única. De forma sintética, essas relações são mos-tradas na Figura 1.

Figura 1 – Relações econômicas no processo produtivo.

Para Stewart, (2002) a combinação de recursosnaturais, capital e relações sociais, que formam o pro-cesso produtivo para determinado produto ou serviço pro-duzido pela empresa, ficará consolidada mediante a agre-gação de um determinado volume de conhecimento. Esseconhecimento se incorpora ao processo produtivo por meiodas habilidades e competências dos indivíduos da organi-

Recursos Naturais, Capital e Relações

Sociais

Processo Produtivo de Bens e/ou Serviços


zação, no momento em que eles tomam parte do proces-so de produção (HALE, 1995).

As organizações, de forma consciente ou inconsci-entemente, alocam os indivíduos ao processo de produ-ção porque sabem que somente eles são capazes, medi-ante seu discernimento e conhecimento, de fazer comque o mesmo se desenvolva. Dessa forma, com o passardo tempo e a elaboração de novos produtos, é necessá-rio que esta capacidade de fazer com que o processoprodutivo prossiga seja oxigenada com novas habilidadese conhecimentos. Assim, os conhecimentos da organiza-ção não formam um conteúdo estático, mas, sim, umconjunto de habilidades e/ou competências dinâmico, ondeincrementos de conhecimentos, tanto explícitos quantotácitos, precisam ser constantemente incorporados. E énesse sentido que a organização precisa constantemen-te mapear a dinâmica do conhecimento para poder aqui-latar a capacidade de oxigenação de seu processo pro-dutivo com a finalidade de obter e manter vantagenscompetitivas de mercado. A relação dinâmica entre o co-nhecimento e o processo produtivo pode ser demonstra-da conforme a Figura 2 a seguir.

Figura 2 – Relação entre o conhecimento e o proces-so de produção

Depois do mapeamento do conhecimento, a organi-zação precisa identificar aquelas lacunas e deficiênciasque entravam o processo produtivo atual ou, ainda, asnovas habilidades e competências para as necessidadesde um processo produtivo futuro, capacitando-a a aten-der às novas tendências do mercado. Então, omapeamento do conhecimento não deve dimensionar ape-nas as necessidades atuais, mas, sim, apontar aquelasque possam atender às perspectivas de mudanças futu-ras em relação a novos produtos e serviços, novas

Mapeamento do conhecimento

Processo de produção


tecnologias, novos mercados etc. É a partir dessemapeamento que a organização pode desenvolver um pro-cesso de construção de conhecimento para, antecipada-mente, se preparar para enfrentar obstáculos futuros.Essa tarefa não pode se ater apenas ao nível individual,mas precisa envolver aquele conhecimento que é com-partilhado por parte ou pelo todo da organização. Deve-se enfatizar que a construção do conhecimento individu-al é uma condição necessária, mas não suficiente. É pre-ciso que os indivíduos, isoladamente, desenvolvam suashabilidades para que a organização, num segundo mo-mento, possa se apropriar dessa com o fito de criar oaprendizado organizacional. Por outro lado, a organiza-ção não consegue incorporar um determinado conheci-mento se os seus integrantes não o fizerem preliminar-mente.

O terceiro passo do gerenciamento do conhecimen-to é o armazenamento do conhecimento no seio da orga-nização. O conjunto de competências e habilidades, de-pois de difundidos e compartilhados por toda ou parte daorganização, precisa ser arquivado em algum lugar parapoder ser constantemente consultado. A evolução dossistemas computacionais permite que o processo dearmazenamento e acesso ao conhecimento gerado naorganização seja feito de forma coordenada. A coorde-nação do gerenciamento do conhecimento de uma orga-nização deve envolver processo, equipamentos e pesso-as. Os sistemas computacionais utilizados para oarmazenamento do conhecimento podem também englo-bar dimensões abstratas, como é o caso da cultura daorganização. Na cultura organizacional, o armazenamentodo conhecimento se dá de forma tácita, através das re-gras e padrões de comportamento socialmente construídos(SHEIN, 1984). Ainda, de acordo com Shein (1984), acultura caracteriza-se como um padrão de pressupostosbásicos inventados, descobertos ou desenvolvidos porum determinado grupo, à medida em que ele aprende alidar com seus problemas de adaptação externa eintegração interna, e que funcionou bem o suficiente paraser considerado válido e ser ensinado a novos membros,


Figura 3 – Relações entre o mapeamento do conheci-mento, a construção e o armazenamento do conhecimentoorganizacional.

como uma forma correta de perceber, pensar e sentir emrelação àqueles problemas.

A forma mais efetiva de armazenamento do conhe-cimento se dá justamente quando o novo conhecimentopassa a fazer parte da cultura, ou seja: da forma comoas coisas são feitas no seio da organização. Acontece,no entanto, que essa é a maneira mais demorada e cus-tosa do armazenamento do conhecimento. Portanto, asorganizações precisam dispor de formas dearmazenamentos mais fáceis e ágeis, factíveis de seremconsultadas rapidamente, como é o caso dos processosfísicos e/ou virtuais e, além disso, que possibilitem a in-corporação instantânea de novos conhecimentos. Então,de forma sintética, as relações entre o mapeamento doconhecimento, a construção e o armazenamento, dentrodo sistema produtivo da organização, podem ser repre-sentadas conforme a Figura 3 a seguir.

Depois de devidamente armazenado, o novo co-nhecimento deverá servir de base para um novomapeamento, pois este é função das habilidades com-partilhadas na organização e das novas exigências domercado que a mesma enfrenta ou precisa enfrentar. Di-ante disso, tem-se que o gerenciamento do conhecimen-to é um processo contínuo de auto-reforço no relaciona-mento dos três elementos básicos apresentados na Figu-ra 3 - mapeamento, construção e armazenamento – quegiram em torno do objetivo de buscar competitividadecontinuada, tendo como foco central o processo de pro-dução da organização.

Mapeamento do Conhecimento

Construção do conhecimento

Armazenamento do Conhecimento


2 MODELO DE MAPEAMENTO DO CONHECIMEN-TO

O modelo de mapeamento do conhecimento, em suaconstituição, pode ser visualizado como sendo compostopor dois elementos básicos, identificados como: a) a ma-triz de análise; e b) as redes de relacionamento.

A matriz de análise – M - relaciona dois conjuntosde elementos, referentes aos indivíduos ou aos gruposde indivíduos e as habilidades e competências. Os indiví-duos e grupos/setores da organização representam a con-figuração humana que compõe a organização ou as pos-sibilidades que ela pode conseguir em seu ambiente ex-terno, enquanto as habilidades e competências internasda organização ou do seu entorno compõem o padrão deconhecimento desses indivíduos. O primeiro conjunto deelementos será chamado de fonte (F), enquanto o se-gundo será identificado por habilidades (H). Quando afonte de análise refere-se aos indivíduos, sua identifica-ção será “Fi” e quando for associada a grupos/setoresserá por “Fg”. Os indivíduos da própria organização serãoidentificados por “i” e quando forem do ambiente próximopor “p”, ou por “d” se fizerem parte das possibilidades douniverso mais distante. A identificação da origem dos gru-pos/setores será feita da mesma forma.

As habilidades serão identificadas por “Fj” quandose referirem aos indivíduos e por “Hk” quando se referi-rem a grupos/setores. Usar-se-á as mesmas letrasespecificadas anteriormente para identificar a origem dosindivíduos e grupos/setores.

A partir dessa dicotomização, a matriz M pode as-sumir inicialmente seis diferentes configurações, quaissejam:

a) M1 = (Fii x Hji) – relaciona os ii colaboradoresda organização e suas respectivas ji habilidades;

b) M2 = (Fip x Hjp) - relaciona os ip indivíduos doentorno da empresa e suas respectivas jp habilidades;


c) M3 = (Fid x Hjd) – relaciona o id indivíduos erespectivas jd habilidades passíveis de serem encontra-dos no universo de abrangência da organização;

d) M4 = (Fgi x Hki) – relaciona o gi grupos de

colabaradores da organização e respectivas ki habilida-des encontrados no seio da organização;

e) M5 = (Fgp x Hkp) - relaciona grupos gp decolabaradores e respectivas kp habilidades encontradosno entorno da organização;

f) M6 = (Fgd x Hkd) – relaciona grupos gd decolabaradores e respectivas kd habilidades encontradosno universo de abrangência da organização;

A matriz M1, que relaciona os indivíduos do núcleocentral da organização (Fii) e as habilidades e competên-cias internas destes (Hji), tem tamanho dado por (Fii xHji). A dimensão Fii - o número de linhas - representa aquantidade de indivíduos que pertencem à organização,enquanto que Hji – número de colunas – define o númerode habilidades relevantes dos “i” indivíduos para o proces-so de produção atual do produto/serviço da empresa, maisaquelas consideradas importantes para atender às futurasdemandas das mutações do mercado e, ainda, aquelasque não têm nenhuma importância para a empresa.

O mesmo raciocínio pode ser levado para as demaismatrizes Mm (m = 1...6). Por exemplo, para se entender aforma de estruturação da matriz M5, tem-se que sua di-mensão é dada por (Fgp x Hkp), onde as linhas represen-tam número de setores e/ou equipes de trabalho doentorno da empresa (terceirizados, fornecedores, par-ceiros, clientes etc..) e as colunas constituem as suasrespectivas habilidades, incluindo-se nessas as que sãorelevantes para o processo produtivo atual, mais aquelasconsideradas importantes para a incorporação de alter-nativas produtivas futuras.

Em todas as matrizes Mm podem ser encontradasinformações capazes de serem agrupadas de forma a seconstituir três submatrizes. Uma dessas submatrizes re-


presentaria a combinação dos indivíduos e/ou grupos esuas respectivas habilidades necessárias ao atendimentodo atual processo produtivo. A outra, teria como ele-mentos esses mesmos indivíduos e/ou grupos, porém, comas habilidades que seriam necessárias para a melhoria ouinovação do atual produto. A terceira submatriz repre-senta as habilidades dos indivíduos ou grupos que nãocontribuem para as necessidades da empresa.Tem-se,portanto, que, por exemplo, a matriz M5 (Fgp x Hgp) po-derá ser separada em Ma , Mb e Mc.

Considerando, por exemplo, que a empresa possuaum número “p” grupos em seu entorno e que as habilida-des necessárias hoje sejam “s” e que as necessárias paraas melhorias ou inovação para atender às tendências domercado sejam “r” e as que não interessam sejam “t”.Em vista disto tem-se que:

Ma = (Fgp x Hjs) (p x s)Mb = (Fgp x Hjr) (p x r)Mb = (Fgp x Hjt) (p x t)M5 = (Fgp x Hjp) (m x (j x k x t)

As submatrizes de análise apresentadas acima sãouma potente ferramenta de identificação depotencialidades da empresa. Quanto mais densa for asubmatriz Ma, maiores são as condições decompetitividade atual da empresa. Em contrapartida,quanto mais densa for a submatriz Mb , maiores são ascondições de competitividade futura. A simples identifi-cação dos indivíduos (e grupos) e das habilidades neces-sárias (hoje e amanhã), no entanto, não garante o bomdesempenho da organização. Então, a análise pura dasrelações apresentadas nas matrizes Mm apresentadasacima é uma condição necessária; porém, isso não ga-rante que seja suficiente para delinear o potencial com-petitivo. Para que o mapeamento do conhecimento sejafeito é necessário que, paralelamente à montagem dasdiferentes matrizes Mm, seja elaborado um conjunto derelações denominado de redes de relacionamento.


3 REDES DE RELACIONAMENTO

As redes de relacionamento são agrupadas em trêsgrandes vetores, identificadas por: a) aconselhamento;b) confiança; e c) comunicação. As redes são formadaspelos indivíduos da organização (pontos ou nós da rede)e a ligação entre eles (elementos da rede) que possuemtanto direção como sentido. A direção é dada pelos pon-tos, isto é: quando se quer representar que existe comu-nicação entre os pontos (ou indivíduos) A e B, então diz-se que existe um elemento de conexão entre A e B, for-mado pela intersecção AB, conforme representado na Fi-gura 4 a seguir.

Tanto o aconselhamento como a confiança e a co-municação podem possuir elementos com duplo sentidocomo sentido único. Quando o indivíduo A aconselha-secom B e este último não o faz com A, então o sentido éde A para B, ou seja: conexão AB. De forma semelhante,se o indivíduo B se aconselhar com A, mas este não comB, a conexão é BA. Entretanto, se o aconselhamento formútuo, então a conexão se dá nos dois sentidos entre osindivíduos e pode ser representada por AB+BA., conformemostrado abaixo.

A

C

B D

Figura 4 – Rede de relacionamento na organização.


A vantagem da apresentação gráfica é que se podeperceber, visualmente, quais são os pontos (ou indivídu-os) que funcionam como pólos de atração (por possuíremmaior densidade de elementos). No exemplo acima, oindivíduo C é o que tem maior inter-relação com os de-mais, sendo, portanto, um elemento de concentração. Apartir da densidade elabora-se uma matriz quadrada deordem igual ao número de indivíduos (nós) da organiza-ção. Considerando que a organização possui “i” indivídu-os então a matriz Mw possui “i” linhas e “i” colunas, ouseja: Mw = (i x i).

A partir de Mw, marca-se com um x os elementosque constituem a rede. Ao se marcar o elemento “iz” éporque existe um conexão entre o indivíduo i e o indiví-duo z. Essa representação também pode ser utilizadapara representar a direção da relação. O primeiro ele-mento “i” pode identificar a origem da relação e o ele-mento “z” o destino. Então, ter-se-ia uma conexão comsentido “IZ”. Porém, se existir reciprocidade na relação,então marca-se os elementos “zi”. Nesse caso, tem-seuma conexão “ZI”, onde a origem é no elemento “z” é otérmino no elemento “i”. Na realidade, essa matriz podeser dividida em duas partes por uma diagonal. Na partesuperior, são marcadas as conexões “iz” e, na parte infe-rior, aquelas que representam a direção “zi”.

A partir de Mw (n x n) pode-se determinar a densi-dade de cada ponto (indivíduo). A densidade de relacio-namento do indivíduo “i”, por exemplo, é função do nú-mero de elementos encontrados na matriz Mw com o sen-tido de “iz” e “zi”.

Definidas todas as densidades dos “n” elementosque compõem os pontos da matriz Mw (n x n) para deter-minado vetor, então pode-se traçar estas relações numgráfico, onde num dos eixos (o vertical) contabiliza-se asdensidades e no eixo horizontal identificam-se os indiví-duos da organização. Tomando-se como exemplo as rela-ções apresentadas na Figura 4, pode-se determinar um


gráfico de densidades conforme apresentado na Figura 5a seguir.

Na Figura 5, pode-se identificar o ponto (indivíduoi) e sua respectiva densidade (Di). Traçando todas asdensidades para os “n” indivíduos, de forma crescente,tem-se o gráfico das densidades da rede que tende àdensidade máxima. Deve-se enfatizar que a densidademáxima é um limite superior que um indivíduo qualquerpode alcançar, precisando, para tanto, ter relações comtodos os demais indivíduos da organização. É óbvio queeste limite é muito difícil de ser alcançado por qualquerindivíduo da organização.

Figura 5 – Representação gráfica da densidade damatriz Mw.

Deve-se chamar a atenção para o fato de a repre-sentação gráfica ficar limitada à densidade da relação decada indivíduo com apenas uma dimensão (vetor) de rede.Em vista disso, para representar a densidade da relaçãodos indivíduos com cada elemento de rede são necessá-rios três gráficos, um para cada dimensão:aconselhamento; confiança e comunicação.

A análise dos gráficos pode ser individual ou emconjunto. A análise individual é aquela que examina adensidade apresentada nos gráficos para cada dimensão


em relação ao limite máximo. Quanto mais perto do eixohorizontal ficar o gráfico da densidade, pior é o nívelgeral de aconselhamento, confiança ou comunicação daorganização. Em contrapartida, quanto mais perto o grá-fico ficar do limite de densidade máximo, melhor é a posi-ção em relação a essas dimensões.

Na Figura 6 estão sendo representadas as curvasde densidades de aconselhamento (Di) para dois momen-tos diferentes no tempo. A curva Di1 representa essadensidade para o período 1, enquanto a Di2 para o perío-do 2. Note que houve, entre um período e outro, umdeslocamento da curva de densidade de aconselhamento.Esse deslocamento corresponde à distância ? Di e podeser interpretado como um incremento positivo nogerenciamento do conhecimento pelo fato de a curva dedensidade ter se deslocado para cima ao longo do tempo.

Figura 6 – Representação gráfica da densidade damatriz M para dois momentos no tempo.

A análise conjunta das três densidades, referentesaos vetores de aconselhamento, confiança e comunica-ção, identifica a relação dos indivíduos que se situam naproximidade da faixa superior do limite dessas densida-des. A situação desejável é aquela que os mesmos indi-víduos fazem parte do nível superior de densidade emrelação aos três elementos, pois isso significa que osfluxos têm o mesmo sentido.


Todavia, se essa situação não ocorrer, significa queum indivíduo qualquer, “i” por exemplo, se aconselha com“z”, mas não possui confiança e não se comunica bemcom ele. Essa é uma situação não desejável, pois “i”precisa se aconselhar com “z” mas o clima gerado entreambos não é propício para a construção de conhecimen-to, que é o passo seguinte do gerenciamento do conhe-cimento. Assim, quanto mais intensa for a relação entreos indivíduos (mais densa), maiores são as chances deconstrução do conhecimento dentro da organização.

Uma segunda forma analítica seria a comparaçãodas áreas formadas abaixo das curvas de densidade. Comoexemplo dessa situação, considere a Figura 7 a seguir,onde são representadas as densidades referentes às di-mensões das relações de aconselhamento (ra) e de co-municação (rc). Note que a magnitude das áreas – A (ra)e A (rc) - formadas abaixo das curvas de densidade paraesses elementos são de magnitude diferente. Embora sejasempre desejável que essas sejam as maiores possíveis,e isso vai acontecer quando as funções densidades seaproximam de “d max”, também é interessante que se-jam aproximadamente equivalentes. Quando forem muitodiferentes, por exemplo, quando A (ra) > A (rc), mesmoque na faixa superior de densidade se encontram os mes-mos indivíduos (i, j, e k), o alinhamento entre as relaçõesde aconselhamento (ra) e de confiança (rc) estará com-prometido. Isso tem reflexos diretos na construção doconhecimento da organização, pois o mesmo torna-semais difícil.

Figura 7 – Ilustração da densidade da matriz M paraas dimensões de aconselhamento e comunicação.

k ji kj i

d d

ind ind

d max d max

A (ra) A (rc)


4 APLICAÇÃO DO MAPEAMENTO DO CONHECI-MENTO PARA MÉDIAS E PEQUENAS EMPRESAS

Para exemplificar o funcionamento do mapeamentodo conhecimento numa empresa, pode-se tomar comoexemplo uma organização fictícia com as seguintes ca-racterísticas:

Ramo de atuação:................turismoEmpresa:...........................agência de turismoNúmero de funcionários:.......cinco

O primeiro passo é identificar as habilidades neces-sárias hoje para que essa organização funcione de formacompetitiva. As habilidades identificadas foram:

a) conhecimento dos portais de reserva;b) conhecimento dos softwares denominados de x

e y;c) conhecimento dos hotéis e atrações turísticas

das maiores cidades norte-americanas;d) gentileza e paciência no atendimento.

O segundo passo é identificar as habilidades neces-sárias para acompanhar num futuro próximo (aproxima-damente daqui a meio ano) as mudanças do mercadocom o objetivo de que a organização mantenha a suaposição competitiva. Acredita-se que estas habilidadessejam as seguintes:

e) capacidade de sugerir e criar roteiros alternati-vos para os diferentes clientes da agência;

f) capacidade de se comunicar em inglês para agilizaro atendimento das demandas específicas dos clientes.

Como a organização só possui cinco funcionários enão existem setores pre-estabelecidos e nem filiais, sósão significativas as matrizes Mm de análises que relacio-nam os indivíduos com as habilidades presentes e futu-ras. Em vista disso, só serão analisadas as seguintes


matrizes: M1 (Fii x Hji), M2 (Fii x Hjp) e M3 ((Fii x Hjd).

O terceiro passo é a identificação dos indivíduos,no entorno da organização, que interagem permanente-mente com ela, e que contribuem na elaboração do ser-viço da empresa. Foram identificados dois indivíduos (6 e7). Ainda no terceiro passo é preciso identificar aqueleselementos que, no universo da empresa, de alguma for-ma, podem contribuir para a mesma. No caso de agênciapode ser um professor da faculdade de turismo (8), umproprietário de uma agência nos Estados Unidos que guardaboas relações com o pessoal da empresa (9) e, finalmen-te, uma pessoa influente entre aqueles clientes potenci-ais da empresa (l0).

Tem-se, portanto, que as matrizes Mm de análiseterão seis colunas (quatro habilidades atuais e mais duashabilidades futuras) e cinco, duas e três linhas respecti-vamente para os indivíduos internos, próximos e distan-tes da organização.

Então:

M1 (Fii x Hji) (5 x 6) : empresaM2 (Fip x Hjp) (2 x 6) : entornoM3 (Fid x Hjd) (3 x 6) : universo

A análise das respectivas matrizes Mm é feita daseguinte forma: para cada indivíduo analisado marca-seas suas habilidades e competências com um x. Fazendo aanálise individual dos 10 indivíduos (5 + 2 + 3), pode-sechegar, por exemplo, ao seguinte resultado:


Figura 8 – Resultados da Matriz M1 (Fii x Hji) de habili-dades atuais e futuras relativas aos funcionários da organi-zação.

A análise de M1 (fii x Hji) do exemplo sugere queexiste uma falta muito grande da habilidade “c” (conhe-cimento de hotéis e atração turística) e que pode seresse o maior problema de competitividade atual da agên-cia. Ainda, que o funcionário 4 é o menos preparado paraas necessidades atuais e futuras, referentes às exigên-cias do processo produtivo do serviço prestado. Pode-se concluir também que o funcionário “l” é o que possui omaior número de habilidades necessárias hoje, bem comoo que melhor está preparado para as fases seguintes daorganização, e que o funcionário “3”, embora não possuaas habilidades necessárias hoje, é um indivíduo qualifica-do para amanhã. Dessa forma, vale a pena manter ofuncionário “3”, pois tem enorme potencial para aprovei-tamento num futuro próximo.

A análise dos resultados da matriz M2 (Fip x Hjp),apresentados na Figura 9, mostra que os dois indivíduospróximos da empresa (6 e 7) possuem habilidades impor-tantes para as necessidades atuais e futuras. Isso signi-fica que a empresa deve preservar os seus bons relacio-namentos com os mesmos, pois eles serão importantespara a construção do conhecimento necessário para ofuturo. O indivíduo 6 possui habilidades mais voltadas para

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os softwares (portais de reserva e softwares x e y)enquanto o indivíduo 7 possui conhecimento de hotéis eatrações turísticas, além de ser uma pessoa gentil noatendimento. Essas habilidades podem contribuir para fa-tores competitivos relacionados ao momento atual comofuturo. Pode-se dizer, ainda, que os dois indivíduos (6e7) possuem as habilidades que a empresa precisará paraatender às demandas de mercado para um futuro próxi-mo.

Figura 9 – Resultados da Matriz M2 (Fip x Hjp) dashabilidades dos indivíduos do entorno da organização.

A análise dos resultados da matriz M3 ( Fid x Hjd),reportados na Figura 10, mostra que no universo maisamplo da empresa as suas relações sociais são deficien-tes, pois os indivíduos 8, 9 e 10 pouco ou nada podemcontribuir para as atuais necessidades. Acontece, noentanto, que existem potencialidades nesses relaciona-mentos que podem contribuir significativamente para asnecessidades da empresa em relação às mudanças pre-vistas no mercado para um futuro próximo.

Figura 10 – Resultados da Matriz M3 (Fid x Hjd) dashabilidades dos indivíduos do ambiente universal daorgazinação.

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Concluídas as matrizes de análise Mm, pode-se in-vestigar as redes de aconselhamento (ra), de confiança(rc) e de comunicação (rd), como mostrado na Figura11. Para isso montam-se as matrizes M(ra), M(rc), M(rd)para os cinco indivíduos da organização. Teoricamentepoder-se-ia estender as relações apresentadas nessasmatrizes para os demais indivíduos do entorno e do uni-verso de abrangência da organização.

Com relação às matrizes apresentadas nessa figu-ra, deve-se salientar que as linhas indicam a origem e ascolunas o destino. Logo, na matriz M(ra) tem-se que oindivíduo 2 aconselha-se com 1 e 5 e o indivíduo 5 acon-selha-se só com 2. Percebe-se que o indivíduo 2 é o quepossui maior poder de atração quanto ao aconselhamento,pois os indivíduos 3, 4 e 5, procuram-no com freqüência.

Em M(rc) percebe-se uma situação generalizada dedesconfiança, pois a matriz possui vários elementos embranco. Além disso, para piorar o clima organizacional,quem detém a confiança do grupo (indivíduo 5) é aqueleque é pouco requisitado para aconselhamento. Isso, cer-tamente, gera um clima inadequado para o crescimentodo conhecimento ou, visto sob outro ângulo, o clima éimpróprio para o desenvolvimento das habilidades e com-petências necessárias tanto para atender às necessida-des de hoje como às de amanhã.

Quanto a M(rd), pode-se perceber que o nível decomunicação é maior do que o da confiança, o que de-monstra potencialidade de melhora do clima interno. En-tretanto, percebe-se que o indivíduo “2”, aquele maisprocurado para aconselhamento, não possui boa comuni-cação com o grupo. Isso pode ser um indicativo de quedeve existir uma relação de comunicação extremamenteformal quando do aconselhamento, o que é um problemaque deve ser gerenciado de forma efetiva para que seconsiga passar para a etapa seguinte que é a constru-ção do conhecimento.


Figura 11 - Matrizes de relações M(ra), M(re) e M(rd)


As pequenas e médias empresas – PMEs - precisamexplorar com maior vigor as suas capacidades de flexibili-dade, por serem menores e mais ágeis, para sobrevive-rem num ambiente cada vez mais concorrencial e turbu-lento. Para tanto, é imprescindível que elas saibamgerenciar o conhecimento internamente de forma eficaz.O gerenciamento do conhecimento, como propostametodológica apresentada, possui três etapas a seremseguidas e que são identificadas como sendo: omapeamento do conhecimento; a construção do conhe-cimento e o armazenamento do conhecimento. Entretan-to, explorou-se com mais profundidade apenas a primeiraetapa, através da discussão das matrizes de análise, e,de forma superficial, as pré-condições para se ingressar

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na segunda etapa, que seria a conformação das redes derelacionamento. Entretanto, isso permitiu que se che-gasse a duas importantes conclusões. A primeira dizrespeito ao fato de ser preciso analisar, de forma efetiva,as necessidades de habilidades e competências tanto paraatender às demandas presentes como futuras do proces-so produtivo. Isso significa verificar a potencialidade dosatuais colaboradores da organização como aqueles po-tenciais que se situam em seu entorno ou em campo deabrangência. A segunda refere-se à necessidade de severificar a potencialidade da capacidade da organizaçãoem desenvolver a construção do conhecimento. Não bastaapenas identificar as habilidades e aptidões dos colabo-radores. É preciso desenvolver um clima organizacionalque permita a construção do conhecimento, através dasredes de aconselhamento, confiança e comunicação. Nes-se particular, a organização deve fornecer todos os ele-mentos que facilitem o intercâmbio de experiências entreseus colaboradores para, com isso, fomentar e enrique-cer a capacidade de geração e de armazenamento doconhecimento que poderá ser fator ponderável para odelineamento das vantagens competitivas num mercadoem constante ebulição.

Embora o exemplo mostrado no texto seja fictício,ele serviu para mostrar como as pequenas e médias or-ganizações podem construir as matrizes para analisar ashabilidades e aptidões de seus colaboradores tanto paraatender às necessidades atuais de seus processos pro-dutivos como a futuras demandas. Além disso, não sópodem mapear o conhecimento da empresa e seu entor-no como também sugerir correções de rumo para que sepossa construir o conhecimento para ingressar na etapaseguinte. Em vista disso, o modelo analítico propostopode auxiliar as pequenas organizações no sentido deque possam desenvolver mecanismos que facilitem a ob-tenção e manutenção de vantagens competitivas no mer-cado em que atuam.


REFERÊNCIAS

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WISSEMA, J.G. Direccion de Empresas Descentralizadas.Mallorca: Foli,1994.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhe-cimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

SROUR, Robert. Poder, Cultura e Ética nas Organizações.Rio de Janeiro: Campus, 1998.

GUTIERRES, Enrique. La Estratégia Del Caracol. Barcelo-na: Oikos-Tau, 1999.

HALE, Jacques. From Concepts to Capatibilities.Chichester: Wiley & Sons,1995.

STEWART, Tomas. A riqueza do Conhecimento. Rio deJaneiro: Campus, 2002.

estudos organizacionais - desafios contemporÂneos

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