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ESTUDO SOBRE AS POSSÍVEIS CAUSAS DA ROTATIVIDADE NOS
CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS BRASILEIROS
Annanda Assis Louzada
Taís Bittencourt Nascimento
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
Rio de Janeiro
Agosto de 2015
ESTUDO SOBRE AS POSSÍVEIS CAUSAS DA ROTATIVIDADE NOS CENTROS
DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS BRASILEIROS
Annanda Assis Louzada
Taís Bittencourt Nascimento
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Profª. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Roberto Ivo da Rocha Lima Filho, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Édison Renato Pereira da Silva, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO de 2015
Louzada, Annanda Assis
Nascimento, Taís Bittencourt
Estudo Sobre as Possíveis Causas da Rotatividade nos
Centros de Serviços Compartilhados Brasileiros/ Annanda
Assis Louzada e Taís Bittencourt Nascimento – Rio de
Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2015.
VII, 77 p.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia de Produção, 2015.
Referências Bibliográficas: p. 58-61.
1. Serviços Compartilhados 2. Rotatividade 3. Gestão de
Pessoas
I. Da Rocha, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de
Engenharia de Produção. III. Análise da Rotatividade nos
Centros de Serviços Compartilhados.
i
"Todos os seus sonhos podem se
tornar realidade se você tem coragem
para persegui-los".
Walt Disney.
ii
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Estudo Sobre as Possíveis Causas da Rotatividade nos Centros de Serviços
Compartilhados Brasileiros
Annanda Assis Louzada
Taís Bittencourt Nascimento
Agosto/2015
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
O presente projeto objetiva estudar os possíveis fatores que contribuem ou se
relacionam com a taxa de rotatividade voluntária nos Centros de Serviços
Compartilhados (CSCs). Para tal, foi realizada uma análise da conjuntura econômica
brasileira nos últimos anos (2003 a 2014), assim como da evolução do mercado de
Serviços Compartilhados no país. Além disso, foram estudadas as principais
características e políticas de Gestão de Pessoas nos CSCs. A fim de auxiliar os líderes
de Centros de Serviços Compartilhados a identificar fatores de descontentamento e
desmotivação de seus colaboradores, que podem estar resultando em desligamentos
voluntários, foi proposta uma Pesquisa de Percepção. Realizou-se uma aplicação piloto
desta, a fim de validar sua aplicação e validar as hipóteses levantadas no projeto, junto
com a aplicação de uma pesquisa semelhante a especialistas em Serviços
Compartilhados.
Palavras-chave: Serviços Compartilhados, Rotatividade, Gestão de Pessoas.
iii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
Study of the Possible Causes of turnover in Brazilian Shared Service Centers
Annanda Assis Louzada
Taís Bittencourt Nascimento
August/2015
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
This project aims to study the factors that might contribute or be related to the voluntary
turnover rate in Shared Services Centers (SSCs). Thus, an analysis of the Brazilian
economic conjuncture in recent years (2003-2014) was conducted, as well as one of the
evolution of Shared Services market in the country. In addition, it was studied the key
management features and policies of the People Management in SSCs. In order to assist
the leaders of Shared Services Centers to identify dissatisfaction and demotivation
factors on its collaborators, which might be resulting in resignations, a Perception
Survey has been proposed. A pilot application of this survey was conducted; in order to
validate the questionnaire and validate the hypothesis raised in the project, along with
the application of a similar survey with some Shared Services experts.
Keywords: Shared Services, Turnover, People Management.
iv
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 8
1. O PERFIL DO PROFISSIONAL DE CSC .................................................................................... 12
2. CONJUNTURA ECONÔMICA BRASILEIRA E MERCADO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS ............................................................................................................................. 17
2.1. CONJUNTURA ECONÔMICA BRASILEIRA ....................................................................................... 17 2.2. O MERCADO DE CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ........................................................ 24
3. ASPECTOS DA GESTÃO DE PESSOAS NOS CSCS ................................................................. 33
3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 33 3.2. LIDERANÇA ................................................................................................................................. 37 3.3. MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 39 3.4. REMUNERAÇÃO ........................................................................................................................... 41 3.5. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ......................................................................................... 43
4. PROPOSTA DE PESQUISA DE PERCEPÇÃO ........................................................................... 46
4.1. ETAPA DE APLICAÇÃO PILOTO .................................................................................................... 47 4.2. RESULTADOS DA APLICAÇÃO PILOTO ......................................................................................... 48 4.3. APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO A ESPECIALISTAS ....................................................................... 51 4.4. CONCLUSÕES OBTIDAS A PARTIR DOS QUESTIONÁRIOS DE PERCEPÇÃO ...................................... 54
CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................................... 59
APÊNDICE I ............................................................................................................................................ 63
APÊNDICE II ........................................................................................................................................... 73
v
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: HIPÓTESES DO PROJETO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................................ 10
FIGURA 2: DISTRIBUIÇÃO POR IDADE DOS ENTREVISTADOS. FONTE: IEG, 2014. ....................... 12
FIGURA 3: SUPERIOR IDEAL PARA A GERAÇÃO Y BRASIL. FONTE: HAYS, 2014. ....................... 15
FIGURA 4: RECOMPENSAS E BENEFÍCIOS MAIS ATRATIVOS. FONTE: HAYS 2014. ....................... 16
FIGURA 5: PIB NOMINAL DO BRASIL ENTRE 2000 E 2014 (EM TRILHÕES DE R$). FONTE: IBGE,
2015. ...................................................................................................................... 19
FIGURA 6: TAXA DE DESEMPREGO NO BRASIL (EM %) ENTRE 2001 E 2013. FONTE: IPEADATA. 20
FIGURA 7: TAXA DE ANALFABETISMO 2001 - 2011. FONTE: IBGE SÉRIES HISTÓRICAS............. 21
FIGURA 8: DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DA POPULAÇÃO ECONOMICAMENTE ATIVA POR ANOS DE
ESTUDO DE 2001 A 2011. FONTE: IBGE SÉRIES HISTÓRICAS. ............................... 21
FIGURA 9: RENDA FAMILIAR MÉDIA NO BRASIL (EM R$) ENTRE 2001 E 2013. FONTE: IPEADATA.
............................................................................................................................... 23
FIGURA 10: TAXA DE POBREZA NO BRASIL (EM %) ENTRE 2001 E 20132. FONTE: IPEADATA. ... 23
FIGURA 11: TAXA DE ADOÇÃO DO MODELO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS - FORTUNE 500.
FONTE: OXFORD INTELLIGENCE BUSINESS ANALYSIS, 2004 ................................ 25
FIGURA 12: LINHA DO TEMPO DE IMPLANTAÇÃO DE CSCS NO BRASIL. FONTE: IEG, 2015. ..... 26
FIGURA 13: FATORES IMPORTANTES PARA LOCALIZAÇÃO DE CSCS NO BRASIL. ADAPTADO DE
IEG, 2014. .............................................................................................................. 27
FIGURA 14: FUSÕES E AQUISIÇÕES ANUNCIADAS NO MUNDO. ADAPTADO DE IMAA, 2015. ..... 28
FIGURA 15: O CONCEITO DE "PLUG AND PLAY". FONTE: FREDERICO, 2012. ............................ 29
FIGURA 16: INTRODUÇÃO ÀS "QUATRO ONDAS" DE IMPLANTAÇÃO E EVOLUÇÃO DO CSC ....... 34
FIGURA 17 – ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL. ADAPTADO DE CHIAVENATO, 2004 ... 35
FIGURA 18: CICLO MOTIVACIONAL. FONTE: HERZERB, 1956 APUD FERRUCCIO, 2006 ............. 39
FIGURA 19: DISTRIBUIÇÃO MÉDIA DOS CUSTOS DE UM CSC. FONTE: IEG, 2014. ...................... 42
FIGURA 20: BENEFÍCIOS PRESENTES NOS CSCS. FONTE: IEG, 2014. .......................................... 42
FIGURA 21: IMPORTÂNCIA DOS BENEFÍCIOS PARA O COLABORADOR. FONTE: HAYS, 2015. ...... 44
FIGURA 22: QUAL O PRINCIPAL MOTIVADOR DESSA MUDANÇA? FONTE: HAYS, 2015. .............. 44
FIGURA 23: CLASSIFICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS COM BASE NAS RESPOSTAS DA APLICAÇÃO
PILOTO. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .............................................................. 50
vi
FIGURA 24: QUADRO SÍNTESE DE VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES. FONTE: ELABORAÇÃO PRÓPRIA
............................................................................................................................... 54
vii
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: CARACTERÍSTICAS DOS BABY BOOMERS E DAS GERAÇÕES X E Y. ADAPTADO DE
DELOITTE (2009); BRASILELPAIS.COM (2015) E PAISEFILHOS.COM.BR (2015). .... 13
8
INTRODUÇÃO
O conceito de rotatividade (ou turnover), de forma simples, pode ser definido
como sendo a relação entre desligamentos (de forma voluntária ou não) e admissões de
profissionais durante o período de tempo. A fórmula mais comum de se medir a
rotatividade é através da razão entre o número de empregados desligados durante um
determinado período de tempo e o tamanho médio da força de trabalho existente neste
período.
Um alto índice de rotatividade proporciona um custo elevado à organização, pois
acarreta em custos de desligamento de um colaborador e custos de recrutamento,
seleção, admissão e treinamento de um colaborador substituto, além de também poder
resultar em perdas de conhecimento. Chiavenato (2009) afirma que a rotatividade de
pessoal não é uma causa, mas o efeito ou consequência de certos fenômenos localizados
interna ou externamente à organização, e que condicionam a atitude e o comportamento
do pessoal. Dessa forma, se faz importante entender as causas da rotatividade na
empresa, se os desligamentos ocorrem por iniciativa do colaborador ou da própria
organização, e as variáveis internas e externas relacionadas a este.
De outro lado, há o modelo de Serviços Compartilhados ganhando cada vez mais
importância e relevância nos últimos anos, se consolidando como uma forte tendência
de mercado. A implantação deste modelo se iniciou na década de 1980, porém, no
Brasil, os primeiros Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) surgiram nos anos 90.
Atualmente, o país já conta com mais de 200 centros instalados, incluindo de grandes
empresas como Ambev, BRF Brasil Foods, Gerdau, Petrobras, Vale, IBM, TOTVS,
Embraer, Walmart, entre outras.
De forma simples, é possível definir um Centro de Serviços Compartilhados
como “uma estrutura de centralização processual aplicada, sobretudo, às atividades de
suporte de uma empresa” (FREDERICO, 2012, p. 06). As atividades de suporte, ou
também processos de back office, referem-se àquelas que não colaboram direta ou
expressivamente para a geração de valor da empresa ou para o seu core business. Como
exemplo de processos usualmente incorporados aos CSCs, temos os de Recursos
Humanos (RH), Fiscal, Contabilidade, Call Centers e Tecnologia da Informação.
Durante o curso de graduação de Engenharia de Produção na Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), existiram oportunidades de atuação em empresas que
possuíam Centros de Serviços Compartilhados ou que prestavam serviços aos mesmos e
9
realizavam pesquisas sobre este tema. Nestas experiências, foi possível observar a
preocupação dos líderes de CSC com o índice de rotatividade. Assim, surgiu a
oportunidade de integrar os conhecimentos obtidos na prática com os conhecimentos
teóricos obtidos na Universidade.
Neste contexto, este projeto possui como objetivo geral propor uma metodologia
para auxiliar os líderes de CSC a identificar possíveis motivadores de desligamento
voluntário dos colaboradores de seus Centros. Para tal, o projeto terá os seguintes
objetivos específicos:
1) Entender e caracterizar o perfil do profissional do mercado atual;
2) Estudar a conjuntura econômica do Brasil entre os anos de 2003 e 2014;
3) Estudar a evolução do mercado de Serviços Compartilhados no país;
4) Analisar as políticas e características de Gestão de Pessoas nos CSCs, com foco
na Cultura Organizacional, Liderança, Motivação e Clima Organizacional,
Treinamento e Desenvolvimento, e Remuneração;
5) Propor uma Pesquisa de Percepção, com a realização de uma aplicação piloto;
6) Validar as hipóteses levantadas.
Assim, o projeto está dividido em cinco capítulos principais: Perfil do
Profissional, Conjuntura Econômica Brasileira e Mercado de Serviços Compartilhados,
Aspectos da Gestão de Pessoas nos CSCs, Proposta de Pesquisa de Percepção e
Conclusão.
O primeiro capítulo deste projeto trata do Perfil do Profissional do mercado
atual, buscando entender suas principais características, suas prioridades e seus
objetivos e expectativas em relação ao seu trabalho e à empresa onde está, já
contextualizando com a realidade dos Centros de Serviços Compartilhados.
No capítulo Conjuntura Econômica Brasileira e Mercado de Serviços
Compartilhados, busca-se realizar uma análise de variáveis externas aos CSCs,
examinando o cenário macroeconômico do país entre os anos de 2003 a 2014; e,
posteriormente, caracterizar e estudar a evolução do mercado de Serviços
Compartilhados no Brasil.
Já o capítulo de Aspectos da Gestão de Pessoas nos CSCs objetiva uma análise
mais interna dos CSCs, visando à compreensão das principais políticas e características
da Gestão de Pessoas em um CSC, no que tange a Cultura Organizacional; Liderança;
Motivação e Clima Organizacional; Remuneração; e Treinamento e Desenvolvimento.
10
No capítulo de Proposta de Pesquisa de Percepção, é proposto um questionário a
fim de auxiliar os líderes de Centros de Serviços Compartilhados a identificar pontos de
descontentamento e de desmotivação dos funcionários, que podem estar ligados aos
desligamentos e que podem desencadear desligamentos futuros. Há também a realização
de uma aplicação piloto para avaliar a aplicabilidade do questionário. Além disso, junto
com a aplicação piloto, é realizada a aplicação de um questionário semelhante a
especialistas em Serviços Compartilhados para validar as hipóteses contidas na Figura
1, que contribuem e/ou se relacionam com a taxa de rotatividade nos Centros de
Serviços Compartilhados:
i. Os papéis e responsabilidades dos Centros de Serviços Compartilhados ainda
não estão claros para todos os colaboradores da organização.
ii. A importância do CSC para o negócio da organização não é clara para os
seus colaboradores.
iii. A liderança é o aspecto mais influente na motivação dos colaboradores.
iv. Os CSCs não oferecem plano de carreira para os seus funcionários.
v. Os colaboradores do CSC valorizam mais os benefícios não financeiros aos
financeiros.
vi. As remunerações praticadas pelos CSCs são mais baixas que as de mercado.
Por último, há o capítulo de Conclusão, contendo as considerações finais do
projeto e uma retomada dos principais pontos levantados durante o estudo.
A metodologia utilizada incluiu uma pesquisa bibliográfica, com a busca de
artigos e publicações na base Capes, com utilização de palavras chave como “shared
services”, “shared services centers”, “turnover”, “people management”, “Brazil
economic conjunture”. Além da base Capes, também foi utilizada a ferramenta de busca
online Google, buscando também artigos, livros e notícias sobre o tema. Em relação à
pesquisa, serão aplicados dois questionários adaptados para dois universos diferentes –
colaboradores de CSCs e consultores especialistas neste mercado. A pesquisa foi
aplicada de duas maneiras: uma é o questionário na forma impressa e a outra no formato
online, utilizando a ferramenta Google Forms.
Figura 1: Hipóteses do Projeto. Fonte: Elaboração Própria.
11
As limitações deste projeto incluem que não serão abordados planos de ação
para qualquer hipótese confirmada ou refutada. Além disso, no capítulo de Perfil do
Profissional, o foco será na geração Y, citando as gerações baby boomer, X, Z e Alpha,
mas sem aprofundamento nestas últimas já que não pertencem ao escopo do projeto.
Não será abordado também a conjuntura econômica brasileira nos anos anteriores a
2003 ou posteriores a 2014. Ressalta-se, também, que o projeto está voltado para o
estudo da rotatividade em CSCs em empresas privadas e, assim, nem todas as premissas
e princípios abordados podem ser generalizados para qualquer tipo de organização
privada ou pública.
Como contribuição científica, espera-se que o estudo proporcione um melhor
entendimento sobre o mercado de Serviços Compartilhados e as possíveis causas para a
alta rotatividade que este mercado apresenta. Além disso, contribuirá-se também com
uma proposta de Pesquisa de Percepção para auxiliar os gestores de CSC a
identificarem possíveis aspectos que podem estar relacionados com os desligamentos
voluntários em seus CSCs.
12
1. O PERFIL DO PROFISSIONAL DE CSC
Segundo a Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC, realizada em 2014 pelo
Instituto de Engenharia de Gestão, a maior parcela dos colaboradores dos CSCs (quase
60% do total de 583 entrevistados) possui menos de 35 anos, sendo, portanto,
pertencente à Geração Y. A Figura 2 apresenta a distribuição por idade dos
entrevistados da pesquisa.
Figura 2: Distribuição por idade dos entrevistados. Fonte: IEG, 2014.
De acordo com Kupperschmidt (2000), uma geração é um grupo de pessoas que
compartilham a data de nascimento e experiências históricas e sociais ao longo de suas
vidas, as quais influenciam seu desenvolvimento e sua personalidade. A Geração Y, ou
Millennials, compreende os nascidos entre as décadas de 1980 e 1994 e está começando
a ingressar no mercado de trabalho. A Tabela 1 apresenta as principais características da
Geração Y, comparando-a com as suas duas gerações antecessoras – a Geração X, que
compreende os nascidos entre as décadas de 1960 e 1980; e os Baby Boomers, nascidos
entre as décadas de 1940 e 1960 – e as suas duas gerações posteriores – a Geração Z,
com os nascidos de 1995 a 2010; e a Geração Alpha, dos nascidos a partir de 2010.
13
Tabela 1: Características dos Baby Boomers e das Gerações X, Y, Z e Alfa.
Adaptado de Deloitte (2009); Brasilelpais.com (2015) e Paisefilhos.com.br (2015).
A partir dessas informações, percebe-se que a principal diferença entre os
Millennials e seus antecessores é o fato de os mesmos terem se desenvolvido imersos no
mundo digital, em uma época de grandes avanços tecnológicos, globalização e
prosperidade econômica. Acredita-se que a Geração Y irá revolucionar o modo de
trabalhar.
Por ser uma geração ainda jovem que está se inserindo no mercado, muitos
integrantes buscam os Centros de Serviços Compartilhados como primeiro emprego e
porta de entrada para uma grande organização, almejando ocupar posições mais
estratégicas no decorrer da carreira. Segundo Vanmeter et al. (2012), a Geração Y
possui dois aspectos marcantes: sua expectativa de crescer rapidamente para posições de
liderança e seu desejo de trabalhar colaborativamente com os outros. Dessa forma, fica
clara a importância da existência de um plano de carreira e de investimentos que
proporcionem o desenvolvimento para os Millennials, dentro do CSC e da organização
como um todo, a fim de que essas expectativas sejam atendidas.
A Geração Y também é conhecida como uma geração com maior nível de
escolaridade, mais viajada e com alta capacidade para lidar com a atual sofisticação
tecnológica, características pouco observadas nas gerações anteriores (VIANA, 2011).
Em pesquisa realizada em 2015 pela 99jobs, onde cerca de 91% dos 1625 respondentes
são pertencentes à Geração Y, 75% do total afirmou estar cursando ou já ter concluído o
Geração Principais Características
Baby boomersCompetitivos; otimistas; motivados a atingir metas; foco nos seus filhos; julgamento de opiniões
diferentes; políticos
X Céticos; pragmáticos; adaptáveis; autossuficientes; informais; diversidade; foco no hoje.
Y (Millennials)
Experiente com tecnologia e conectado 24h por dia; otimista; confiante; confortavelmente
autossuficiente; empreendedor; motivados ao sucesso; inclusivo; preocupação com o meio
ambiente.
Geração Z
Nativos digitais, não conheceram o mundo sem internet. Estão sempre conectados; não distiguem a
vida online da offline e querem tudo para agora. São críticos, dinâmicos, exigentes, sabem o que
querem, autoditadas, não gostam das hierarquias nem de horários poucos flexíveis.
Geração AlfaAinda são muito jovens, com até cinco anos de idade. Interação com a tecnologia desde o
nascimento.
14
ensino superior, sendo que cerca de 19% afirmaram possuir pós-graduação. Tal cenário
mostra-se semelhante nos Centros de Serviços Compartilhados. A Pesquisa Perfil de
Profissionais de CSC aponta que 88% dos funcionários dos Centros possuem ao menos
ensino superior completo, 45% destes possuindo também pós-graduação / MBA
completo.
Há diversos estereótipos e mitos que rodeiam a Geração Y e várias pesquisas e
estudos foram realizados para identificar quais são verdadeiros e quais não. Um dos
principais mitos desvendados é o de que a Geração Y pensa de forma bastante diferente
sobre sua carreira do que as outras gerações, o que mostrou não ser verdade (IBM,
2015). As três gerações possuem também expectativas similares. Constatou-se que o
principal objetivo da Geração Y é causar um impacto positivo na organização, de
acordo com 25% dos respondentes, contra 23% de baby boomers e 21% da Geração X.
Assim, é importante para o colaborador da Geração Y entender a estratégia da
organização e como o seu trabalho gera valor para a organização como um todo,
especialmente fazendo parte da equipe de um CSC. Até porque, para a maior parte desta
geração, o trabalho é algo que agrega valor (99JOBS, 2015).
Outro fator que promove o engajamento desse profissional ao seu trabalho é a
liderança. Uma liderança inspiradora é bastante significante para esta geração. A Figura
3 apresentada abaixo ilustra o que seria um superior ideal para os colaboradores desta
geração, segundo pesquisa realizada em 2015 pela Hays, empresa especializada em
recrutamento. A partir dela, é possível identificar que as principais características
priorizadas em um superior são: ser um mentor, mostrar liderança e ser confiante.
15
Figura 3: Superior ideal para a Geração Y Brasil. Fonte: Hays, 2014.
O profissional da Geração Y prefere um ambiente de trabalho colaborativo, com
liberdade para inovar, flexibilidade e reconhecimento baseado no desempenho. Em um
Centro de Serviços Compartilhados, a inovação é essencial no aprimoramento e
padronização dos processos, assim como na busca por tornar o Centro mais estratégico,
sendo visto como um parceiro de negócios para a organização. Assim, o líder de um
CSC deve incentivar e promover o ambiente colaborativo, além da inovação,
reconhecendo os membros de sua equipe por suas iniciativas e desempenho, sempre os
motivando a buscar mais.
O profissional do mercado atual também busca prosperidade e estabilidade
econômica, porém, ele quer mais – ele também quer se sentir realizado. Este
profissional batalha pelo seu sucesso e quer se sentir importante e reconhecido. O foco é
no seu desenvolvimento, na sua carreira, em adquirir conhecimento e, como
consequência, ser reconhecido e fazer a diferença na empresa.
16
Sobre o aspecto financeiro, o dinheiro não é tudo para este profissional do
mercado brasileiro, já que os benefícios que a empresa oferece também são relevantes
para o mesmo. A flexibilidade aparece como uma prioridade para estes profissionais,
mais importante, inclusive, que o salário base, como mostra a Figura 4 abaixo.
Figura 4: Recompensas e benefícios mais atrativos. Fonte: Hays 2014.
Esta importância dada à flexibilidade no trabalho evidencia outro aspecto
também valorizado por esta geração de profissionais: o equilíbrio entre o trabalho e a
vida pessoal. Mesmo que este não seja o principal objetivo, ainda é importante para
cerca de três em cada quatro pessoas pertencentes a esta geração, segundo estudo da
Deloitte de 2011. Além disso, reforça também a preferência destes profissionais por
serem avaliados não pelo número de horas trabalhadas, mas pelo resultado e qualidade
do seu trabalho.
Em suma, segundo a pesquisa realizada pelo Yahoo! em 2008, há três aspectos
simples e práticos que fazem estes profissionais optarem por entrar ou sair de uma
organização: dinheiro, benefícios e carreira. Nos próximos capítulos, busca-se analisar
variáveis internas – como cultura e clima organizacional, liderança, motivação e
remuneração – e variáveis externas – conjuntura econômica brasileira e mercado de
CSCs – que podem propiciar o desligamento voluntário dos profissionais de um CSC.
17
2. CONJUNTURA ECONÔMICA BRASILEIRA E MERCADO DE
SERVIÇOS COMPARTILHADOS
As razões que ocasionam o desligamento voluntário de um profissional de uma
organização podem ser diversas, e o mercado pode ser um fator importante. Um cenário
econômico favorável, assim como um mercado de trabalho aquecido, pode contribuir
para um aumento da taxa de turnover, já que os profissionais ficam mais confiantes a
procurar novas oportunidades. Já em situações de crise, retração econômica e
desaquecimento do mercado de trabalho, os profissionais se sentem menos seguros e a
postura muda de procurar uma oportunidade melhor para a de buscar manter-se em seu
emprego.
Dessa forma, o objetivo deste capítulo é estudar a conjuntura econômica do país
nos últimos anos, assim como o desenvolvimento do mercado de Serviços
Compartilhados no Brasil, a fim de contextualizar e identificar como as variáveis
externas aos Centros de Serviços Compartilhados podem estar influenciando no
desligamento voluntário de seus profissionais.
2.1.Conjuntura econômica brasileira
Nos últimos anos, o Brasil vivenciou um período de grande desenvolvimento
econômico e social, impulsionado por políticas desenvolvimentistas, voltadas para
questões sociais como educação, saúde, disponibilidade de empregos e alimentação; e
pela busca da estabilidade macroeconômica. Essas políticas foram a base dos dois
mandatos do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (2003-2010) e foram continuadas
durante o primeiro mandato da presidente Dilma Rousseff (2011-2014).
Para Giambiagi et al. (2011), a posse de Lula continha dois significados
importantes: representava a ascensão da esquerda ao poder, através do Partido dos
Trabalhadores (PT); e um teste para a economia, devido à grande desconfiança do
mercado diante das incertezas do novo governo. Esta incerteza macroeconômica,
segundo Barbosa e Souza (2010), era devido ao impacto da depreciação cambial
ocorrida no ano anterior sobre a inflação e as finanças públicas do país.
Durante o governo Lula, apesar das críticas às políticas neoliberais, as políticas
macroeconômicas de caráter ortodoxo do governo de Fernando Henrique Cardoso
(FHC), baseadas no tripé de política monetária determinada por metas de inflação,
18
câmbio flutuante e política fiscal buscando um superávit primário que compensasse o
déficit das contas públicas, foram mantidas (SAAD-FILHO, 2011). Segundo Giambiagi
et al. (2011), estas políticas foram aprofundadas, com pequenos ajustes, dando mais
consistência as mesmas. As reformas tributária, monetária e previdenciária propostas
pelo primeiro governo Lula também davam continuidade aos compromissos
estabelecidos com o Fundo Monetário Internacional (FMI) durante o governo FHC.
Também foi adotada uma política de manutenção de altas taxas de juros.
De acordo Giambiagi et al. (2011), o crescimento da economia brasileira a partir
de 2003 foi diretamente influenciado e dependente da evolução da economia
internacional, com o aumento da demanda por commodities. Assim, o resultado do PIB
em 2004 (5,7%) refletiu o bom desempenho das exportações do país. A retração nos
anos seguintes foi resultado das pressões inflacionárias, resultado do compromisso do
governo com a estabilidade.
Já no segundo mandato do governo Lula, a economia também apresentou bom
desempenho, acima da média mundial. Os resultados macroeconômicos do Brasil foram
positivos em termos de crescimento do PIB, fortalecimento das empresas estatais,
distribuição de renda e redução da pobreza (SAAD-FILHO, 2011).
A conjuntura internacional era amplamente favorável até 2008, com expansão do
mercado mundial, aumento do preço das commodities, e saldo comercial favorável. Em
2008, a dívida externa brasileira atinge valor zero e, entre os anos 2008 e 2009, atingiu
saldo positivo quando o Brasil emprestou recursos ao FMI. Além disso, em 2009, o
resultado do PIB brasileiro também foi bom quando comparado ao resto do mundo,
visto a crise econômica dos EUA. A Figura 5 ilustra a evolução do PIB brasileiro dos
anos de 2003 a 2014, incluindo também os valores referentes ao primeiro mandato de
Dilma.
19
Figura 5: PIB nominal do Brasil entre 2000 e 2014 (em trilhões de R$). Fonte:
IBGE, 2015.
Apesar do desenvolvimento econômico durante o seu governo, Lula deixou uma
grande pressão inflacionária como herança para Dilma, resultado das ações frente à
crise de 2008. No início de seu mandato, Dilma dá continuidade às políticas e ações
restritivas do final do governo de Lula, com aumento da taxa básica de juros e
contingenciamento de gastos (BARBOSA E SOUZA, 2013).
Porém, as ações restritivas somadas a medidas que buscavam desacelerar o
crescimento do crédito tiveram um impacto maior do que o esperado sobre o nível de
atividade econômica, devido à deterioração do mercado internacional (BARBOSA E
SOUZA, 2013).
A presidente, portanto, reage a este cenário internacional e decide por priorizar o
crescimento econômico ao controle da inflação, o que desagradou os investidores
estrangeiros (ALVES, 2014). O tripé dá lugar a uma nova matriz econômica, na qual
atingir a meta de inflação já não é mais prioridade, há maior controle do governo sobre
o câmbio e o superávit fiscal é relaxado.
Além do câmbio, o governo aumentou também a intervenção em outros setores
da economia, como o da energia elétrica e de combustíveis, e passou a investir na
expansão do consumo e da demanda, como forma de alavancar o crescimento
econômico. Essa intervenção não foi bem recebida pela população. O ápice da
insatisfação dos brasileiros em relação ao governo se deu nas manifestações de Julho de
2013, as quais tiveram como estopim o aumento das tarifas de ônibus. Segundo
R$ 0,00
R$ 1,00
R$ 2,00
R$ 3,00
R$ 4,00
R$ 5,00
R$ 6,00
PIB (nominal em trilhões de R$)
20
pesquisa realizada pelo Datafolha, o índice de reprovação do primeiro mandato de
Dilma era de 24% em 2014, o qual era de 7% no inicio de seu mandato, em pesquisa
realizada em março de 2011.
Apesar da desaceleração econômica enfrentada pelo primeiro governo de Dilma,
o período de 2003 a 2014 foi de crescimento econômico e também social para o país.
Como exemplos de consequências importantes, houve um aumento significativo do
número de empregos, aumento dos salários reais, aumento do nível de educação da
população, de pessoas no mercado de trabalho formal e da sociedade de consumo de
massa.
O nível de desemprego no país, por exemplo, sofreu uma redução expressiva.
Em 2001, o índice de desemprego era de 10,1% e, em 2013, chegou a 7,1%, como
mostra a Figura 6. O número de empregos formais, segundo o IBGE, aumentou cerca de
65,7% no período de 2002 a 2012.
Figura 6: Taxa de desemprego no Brasil (em %) entre 2001 e 20131. Fonte:
Ipeadata.
Por outro lado, o setor de educação também recebeu grandes investimentos do
governo neste período. A taxa de analfabetismo, ilustrada na Figura 7, caiu de 11,4%
para 7,9% no período de 2001 a 2011, alinhada com um aumento no número de anos de
estudo da população. Em 2001, a maior parcela da população (30%) possuía entre 4 a 7
1 Não existem informações disponíveis relacionadas à pesquisa no ano de 2010.
21
anos de estudo. Já em 2011, a maior parte da população (35%) possuía entre 11 e 14
anos de estudo, o que representa um aumento considerável, como visto na Figura 8. A
média de anos de estudo das pessoas de 25 anos ou mais em 2004 era de 6,4 anos e
aumentou para 7,7 anos em 2013.
Figura 7: Taxa de Analfabetismo 2001 - 2011. Fonte: IBGE séries históricas.
Figura 8: Distribuição percentual da população economicamente ativa por anos de
estudo de 2001 a 2011. Fonte: IBGE Séries Históricas.
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011
Taxa de Analfabetismo
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011
Distribuição percentual da população economicamente ativa por anos de estudo
Sem instrucao e menos de1 ano
1 a 3 anos
4 a 7 anos
8 a 10 anos
11 a 14 anos
15 anos ou mais
Nao determinados e semdeclaracao
22
As metas do governo para o setor de educação são estipuladas pelo Plano
Nacional de Educação. Para o período entre 2011 e 2020, algumas das principais metas
estabelecidas são (MEC, 2011):
Atingir as médias nacionais para o Ideb já previstas no Plano de
Desenvolvimento da Educação (PDE);
Elevar a taxa bruta de matrícula na educação superior para 50% e a taxa líquida
para 33% da população de 18 a 24 anos, assegurando a qualidade da oferta.
Ampliar progressivamente o investimento público em educação até atingir, no
mínimo, o patamar de 7% do Produto Interno Bruto do país.
Além disso, programas importantes voltados para a educação foram criados
neste período, como o Programa Universidade para Todos (Prouni) e o Ciências Sem
Fronteiras. O Prouni foi criado em 2004, durante o primeiro mandato de Lula, com o
objetivo de conceder bolsas de estudo parciais e integrais em cursos de graduação e
sequenciais de formação específica em instituições de ensino privado. Já o Ciências
Sem Fronteiras, criado durante o primeiro mandato de Dilma, em 2011, promove a
internacionalização e expansão de ciência e tecnologia por meio de intercâmbio de
alunos, fornecendo bolsas de estudo e auxílios.
No âmbito social, é importante ressaltar o impacto na distribuição e aumento da
renda média das famílias. Programas como o Bolsa Família; Minha Casa, Minha Vida;
Luz Para Todos; e o Fome Zero contribuíram para a diminuição de pessoas na miséria e
forneceu melhores condições para as classes mais baixas. As Figuras 9 e 10 abaixo
mostram a evolução da renda familiar e a taxa de pobreza do país nos últimos anos,
respectivamente.
23
Figura 9: Renda familiar média no Brasil (em R$) entre 2001 e 20132. Fonte:
Ipeadata.
Figura 10: Taxa de pobreza no Brasil (em %) entre 2001 e 20132. Fonte: Ipeadata.
O positivismo do cenário econômico do Brasil nos últimos anos, com o
aquecimento do mercado de trabalho e a redução da taxa de desemprego, faz com que o
trabalhador se sinta mais confiante e seguro a buscar outras oportunidades e melhores
remunerações; aumentando o número de desligamentos voluntários. Em paralelo, o
aumento do nível de escolaridade, além de tornar o trabalhador mais confiante, também
2 Não existem informações disponíveis relacionadas à pesquisa no ano de 2010.
24
o torna mais exigente em relação ao seu trabalho, sua remuneração, o ambiente de
trabalho e sua carreira. O trabalhador está informado sobre as oportunidades que abrem
no mercado e está disposto a ouvi-las e aceitá-las, caso acredite ser melhor que o seu
trabalho atual.
2.2.O Mercado de Centro de Serviços Compartilhados
O modelo de Serviços Compartilhados já se consolidou como uma tendência no
mercado atual. Pode-se, de forma simples, definir um Centro de Serviços
Compartilhados como uma estrutura de centralização das atividades de suporte de uma
organização (FREDERICO, 2012). Assim, atividades de suporte que são comuns às
unidades de negócio de uma organização são agregadas a uma unidade central (o CSC),
promovendo ganhos de escala, eliminação de atividades redundantes, padronização dos
processos, e permitindo as unidades de negócio a focarem em suas atividades chave,
gerando maior valor à organização.
Apesar de sua definição estar relacionada à centralização, o Centro de Serviços
Compartilhados opera como um prestador de serviços para os clientes internos, fazendo
uso, inclusive, de Acordos de Níveis de Serviços. Para Bergeron (2003), o modelo de
Serviços Compartilhados é fundamentalmente uma estratégia colaborativa para
otimização de custos, pessoas, tempo e outros tipos de recursos.
Este modelo começou a ser implantado pelas organizações na metade da década
de 1980. A Figura 11 abaixo mostra a linha do tempo da adoção de CSC por empresas
pertencentes à lista da Forbes das 500 melhores do mundo.
25
Figura 11: Taxa de adoção do Modelo de Serviços Compartilhados - Fortune 500.
Fonte: Oxford Intelligence Business Analysis, 2004
No Brasil, a adoção do modelo se iniciou a partir da década de 1990. Hoje, o
país já conta com cerca de 200 CSCs instalados, incluindo de grandes empresas como
Ambev, Nestlé, Johnson & Johnson, Petrobras, Vale, IBM, BRF, entre outras. A Figura
12 consiste em uma linha do tempo de implantação de CSCs por grandes empresas no
Brasil. A partir desta, é possível notar o aumento do número de CSCs no país a partir de
2009, o que pode ser explicado por conta da crise econômica de 2008 nos Estados
Unidos. Com a crise, as empresas foram pressionadas a reduzir seus custos e, assim,
viram o modelo de Serviços Compartilhados como uma alternativa.
26
Figura 12: Linha do Tempo de Implantação de CSCs no Brasil. Fonte: IEG, 2015.
A localização de um Centro de Serviços Compartilhados a ser implantado é uma
escolha importante do projeto e envolve fatores econômicos, financeiros, técnicos e
operacionais. Dessa forma, não necessariamente a melhor localização é aquela que
proporciona menores custos. Segundo a pesquisa da Deloitte de 2013, o Brasil é o
terceiro país com maior número de CSCs no mundo. Internamente, segundo a pesquisa
Benchmark em CSC realizada pelo IEG em 2014, os fatores mais importantes na
escolha da localização são a possibilidade de aproveitar um espaço já pertencente à
empresa, os custos e a proximidade da matriz, como pode ser observado na Figura 13.
27
Figura 13: Fatores importantes para localização de CSCs no Brasil. Adaptado de
IEG, 2014.
Ainda segundo pesquisa da Deloitte de 2013, quase metade (48%) dos serviços
prestados por CSCs ao Brasil são de Centros localizados no próprio país, evidenciando
a relevância da proximidade do cliente na escolha da localização do CSC, visto que o
Brasil possui um grande mercado interno e uma grande atuação de empresas no país.
Além disso, os custos fiscais, a língua portuguesa, o sotaque, os aspectos legislativos e
as políticas regulatórias e protecionistas do país também são fatores de grande peso
quando a empresa tem forte atuação no Brasil e que influenciam na escolha das
atividades a serem prestadas pelos CSCs do Brasil a outros países. As áreas de Recursos
Humanos e Fiscal são exemplos em que os processos brasileiros se diferem de outros
países, dificultando a padronização. Segundo levantamento realizado pelo IEG em
2014, os serviços financeiros são os mais prestados por CSCs brasileiros a outros países.
No Brasil, existem também os Grupos de Serviços Compartilhados, onde os
líderes dos CSCs das empresas participantes se reúnem para discutir melhores práticas e
tendências do mercado, compartilhar experiências e conhecimento, realizar
benchmarkings e construir networking. O primeiro grupo de serviços compartilhados a
ser criado no Brasil foi o Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados (GESC) em
28
2006 e, desde então, mais três grupos surgiram: o Serviços Orientados
Metodologicamente A Resultados (SOMAR); o Compartilha e o Coopera +. Cada um
desses grupos possui um tipo de foco diferente, com CSCs de diferentes níveis de
maturidade.
Como já mencionado anteriormente, o contexto econômico em que a empresa
está imersa influencia diretamente sua decisão por centralizar ou descentralizar suas
atividades. Quando se está em crise, tende-se a centralização e redução de custos. Por
outro lado, quando o contexto é favorável, a descentralização é impulsionada e as
unidades de negócio pressionam por maior autonomia. Um CSC consegue se adaptar a
estes dois cenários, já que otimiza e padroniza os processos ao mesmo tempo em que é
capaz de flexibilizar o atendimento conforme a demanda (FREDERICO, 2012).
Outra estratégia da organização que também pode motivar a criação de Centros
de Serviços Compartilhados são as Fusões e Aquisições. Tanto em fusões como em
aquisições, duas ou mais empresas diferentes se unem a fim de alcançar algum objetivo
estratégico e/ou financeiro (SHERMAN & HART, 2006). A Figura 14 abaixo mostra a
evolução das transações de fusões e aquisições no mundo desde 1985 até início de 2015.
Figura 14: Fusões e Aquisições anunciadas no mundo. Adaptado de IMAA, 2015.
A fim de suportar as transações de fusão e de aquisição, uma organização
precisa ser flexível a mudanças e garantir sinergia e integração entre as empresas
envolvidas. A adoção de um Centro de Serviços Compartilhados, portanto, se mostra
uma alternativa importante neste processo, pois facilita e agiliza a incorporação dos
novos clientes internos à organização. Tendo adotado um CSC com processos
29
padronizados, foco no cliente e flexibilidade de atendimento, não se mostra necessário
dispor de grandes esforços, investimentos ou tempo para que sejam criados
departamentos de suporte para as novas unidades de negócio, pois estas poderão ser
suportadas pelo CSC.
Além disso, os CSCs possuem outra característica que alavanca a flexibilidade
operacional: o conceito de plug and play, ilustrado na Figura 15. Este conceito “define a
noção de fácil aderência de novas unidades solicitantes ao CSC, ou seja, representa a
situação na qual pouco esforço é demandado para estabelecer a estrutura de atendimento
às novas unidades solicitantes” (FREDERICO, 2012, p. 29).
Figura 15: O conceito de "plug and play". Fonte: FREDERICO, 2012.
Outro mercado com forte ligação com o mercado de Serviços Compartilhados é
o mercado de Business Process Outsourcing (BPO), ou de serviços terceirizados. Isto
porque, a fim de mitigar risco, reduzir ainda mais os custos e agilizar o tempo de
implementação, algumas empresas optam por criar um modelo híbrido, ou seja, um
CSC gerido por uma empresa de BPO. Dessa forma, um crescimento do mercado de
CSC também faz crescer o mercado de BPO, e vice-versa, resultando em um efeito de
rede.
No Brasil, o mercado de BPO está em grande fase de expansão. Segundo um
relatório publicado pela empresa Cushman & Wakefield em 2015, o Brasil passou da
18ª posição, em 2014, para a 8ª no Índice de Localização de Empresas de BPO e CSCs.
Dessa forma, este desenvolvimento pode, portanto, também alavancar o crescimento do
mercado de serviços compartilhados.
Atualmente, os CSCs, principalmente os que estão em um estágio mais avançado
de maturação, já não são mais vistos apenas como redução de custos, mas também
como geradores de valor para a organização e para os clientes internos. Com base em
30
dados do IEG e da pesquisa “How prepared are you for the 5 mega trends disrupting
services delivery”, realizada pela SSON em 2015, serão levantadas algumas das
principais tendências para o mercado de serviços compartilhados.
1) Global Business Services (GBS)
O modelo GBS pode ser encarado como uma evolução do modelo de Serviços
Compartilhados, com maior integração da governança, localização e práticas entre os
CSCs da organização. Neste modelo, o objetivo transcende o transacional, passando a
ser a geração de valor ao negócio, agregando atividades mais estratégicas, como
consultoria e analytics, maior abrangência global e modelo multifuncional. No modelo
GBS, os CSCs não atuam mais apenas como prestadores de serviços, mas como
parceiros de negócios.
2) Centros de Excelência
Ainda seguindo o intuito de aumentar o valor entregue pelo CSC e torná-lo mais
estratégico para a organização, os Centros de Excelência também aparecem como uma
tendência. Os Centros de Excelência abrangem um conjunto específico de
conhecimento reconhecido pela organização como uma importante fonte de valor.
Dessa forma, as atividades de Gestão do Conhecimento e Melhoria Contínua se
mostram essenciais para o dia a dia do Centro, assim como ter o foco voltado para a
qualidade do serviço entregue, e não só para os custos.
3) Desenvolvimento de tecnologias digitais
Essa tendência se refere à incorporação de novas tecnologias, como
armazenamento na nuvem, mobilidade e analytics, e também as redes sociais no dia a
dia do CSC. Estas tecnologias e as redes sociais podem ser utilizadas como ferramentas
para melhorar a comunicação e o engajamento dos colaboradores do CSC e da
organização, assim como para disseminar o conhecimento, práticas e experiências no
Centro. Além disso, as tecnologias digitais podem também ser usadas para aprimorar o
relacionamento e atendimento ao cliente interno.
4) Big data e Analytics
Os Centros de Serviços Compartilhados geram dados diariamente sobre as suas
operações e até mesmo sobre a organização. O uso de tecnologias digitais aumenta
31
ainda mais o fluxo e geração de informações. Assim, essa tendência se trata da
utilização de todo este volume de dados gerado para fazer análises sobre a operação e
também análises preditivas; oferecer serviços analíticos, personalizados e de maior
valor agregado ao cliente interno; aperfeiçoar a tomada de decisão; obter insights; e
identificar oportunidades de melhorias e de redução de custos, além de pontos de
estrangulamento. Para tal, podem ser utilizadas tecnologias de análise de big data,
analytics e Business Inteligence (BI).
5) Otimização da entrega dos serviços
Essa tendência já é mais voltada para a redução de custos, buscando atender as
demandas crescentes dos clientes com diminuição de custos. Para isso, a introdução de
novas tecnologias, análises de dados e a cultura da agilidade, ou seja, com foco nos
resultados, podem alavancar economias de escala e redução de custos. A utilização de
BPO e adoção de modelo híbrido também podem ser consideradas na busca por
otimização da entrega de serviços.
6) Gestão do Relacionamento com o cliente interno (CRM)
Nesta tendência, novamente, fica claro a preocupação com o valor entregue pelo
CSC ao cliente interno. Busca-se estreitar o relacionamento com o cliente, evidenciando
o valor entregue, a importância do CSC e a relevância e impacto dos serviços prestados
pelo mesmo no negócio da organização. Aqui, são englobados clima e cultura
organizacional, percepção do cliente sobre o CSC e os serviços prestados, satisfação do
cliente, ferramentas de interação com o cliente, engajamento do cliente, Gestão dos
Acordos de Níveis de Serviços e utilização de tecnologias de Gestão de Relacionamento
com o cliente – ou Customer Relationship Management (CRM).
7) Desenvolvimento de pessoas e competências
O maior ativo dos Centros de Serviços Compartilhados, assim como de toda
organização, são as pessoas e seus conhecimentos. Assim, a fim de alcançar todos os
objetivos do CSC, é imprescindível possuir os melhores talentos, treina-los e
desenvolver competências. Além disso, é importante a adoção de práticas para reter as
pessoas e, assim, seus conhecimentos, mantê-las motivadas e o clima organizacional
adequado.
32
A expansão e o desenvolvimento do mercado de Serviços Compartilhados no
Brasil, principalmente a partir de 2008, proporcionou muitas oportunidades para
diversos profissionais do mercado. E a tendência é que este mercado cresça ainda mais
no Brasil, um dos países com maior número de CSCs instalados. Por outro lado, o perfil
de profissional buscado pelos CSCs é um profissional mais qualificado, porém, a
estrutura do CSC de redução de custos e a relevância do fator de custo da mão de obra
no projeto de implantação do Centro pressionam as remunerações para níveis mais
baixos, o que pode estimular os colaboradores a buscar melhores oportunidades (dentro
ou fora da organização) e a se desligarem do CSC.
33
3. ASPECTOS DA GESTÃO DE PESSOAS NOS CSCS
O desligamento voluntário de colaboradores pode ocorrer em qualquer
organização, ainda que não haja um bom cenário econômico no país ou que o mercado
de trabalho não esteja aquecido. A fim de evitar prejuízos para a empresa, seja em
termos de aumento de custos, ou de perda de conhecimentos, além de outros, o
indicador de turnover deve ser constantemente acompanhado.
Altos índices de rotatividade voluntária podem ser indícios de problemas
internos nas organizações. A existência de um clima desfavorável no ambiente de
trabalho, o estilo de liderança e a remuneração praticada são alguns dos possíveis
fatores que motivam o desligamento de um colaborador.
Neste capítulo, serão analisadas variáveis internas às organizações com Centros
de Serviços Compartilhados que, ao não atenderem as expectativas dos colaboradores,
podem motivar sua saída da empresa. Para seleção das variáveis a serem analisadas,
levaram-se em conta a experiência no tema e a busca bibliográfica realizada ao longo da
realização do presente projeto. São apresentadas a seguir aquelas consideradas mais
ajustadas à realidade dos Centros de Serviços Compartilhados.
Cultura Organizacional;
Liderança;
Motivação e Clima Organizacional;
Treinamento e Desenvolvimento;
Remuneração.
3.1.Cultura Organizacional
De acordo com Chiavenato (2004, p. 174), a cultura organizacional “é uma
complexa mistura de pressuposições, crenças, valores, comportamentos, histórias,
mitos, metáforas e outras ideias que, juntas, representam a maneira particular de uma
organização funcionar e trabalhar”. Desta forma, entende-se que a cultura
organizacional é única para cada empresa.
Em um ambiente competitivo, conjuntura de grande parte dos mercados, a busca
por redução de custos, aumento do nível de qualidade e diferenciação de produtos e/ou
serviços obriga que as empresas estejam em constante mudança. A mudança e a
34
inovação tornaram-se características intrínsecas de organizações bem sucedidas.
Entretanto, para que as empresas se adaptem às novas condições do mercado, um dos
aspectos de maior importância para a sua sobrevivência é a clareza no seu
direcionamento, expresso pela missão, pela visão e pelos valores (CHIAVENATO,
2004). Para que não se percam durante suas “adaptações”, as organizações devem ter
seus nortes bem definidos.
A implantação de Centros de Serviços Compartilhados, especialmente em
grandes grupos empresariais, vem se tornando cada vez mais comum no mercado, e
representa uma grande mudança para todos de uma organização. Um dos fatores mais
críticos para o sucesso da implantação de um CSC é a Gestão da Mudança. A Figura 16
apresenta uma síntese das principais informações relacionadas à Metodologia das
“Quatro Ondas”, já utilizada por grandes empresas do país (FREDERICO, 2012). As
ondas representam os estágios de um projeto de implantação de CSC e indicam
oportunidades de ganho de escala, eficiência e qualidade nos processos ao longo do
mesmo.
Figura 16: Introdução às "Quatro Ondas" de implantação e evolução do CSC
Fonte: Frederico, 2012.
A centralização e a revisão dos processos, a mudança na estrutura organizacional
da empresa, a disseminação da nova cultura de “prestador de serviços”, entre outras
diversas alterações ocorridas durante a criação de uma estrutura de serviços
compartilhados, geram desconforto, insegurança e receio entre os colaboradores da
empresa, que se tornam resistentes à mudança organizacional e acabam por retardá-la.
Neste contexto, a cultura da organização pode ter grande influência sobre seu futuro: a
35
mesma pode estimular a adaptação da empresa ou dificultá-la, caso seja mais
conservadora (CHIAVENATO, 2014). Diversas empresas passam por dificuldades
neste momento, o que justifica a forte preocupação das novas empresas do mercado de
Serviços Compartilhados com a Gestão da Mudança.
Segundo Chiavenato (2004), a cultura de uma organização possui aspectos
formais e abertos, assim como aspectos informais e ocultos. Os últimos, de difícil
compreensão e interpretação, são os mais difíceis de sofrerem transformações. A Figura
17 exemplifica os dois tipos de aspectos inseridos na cultura de uma organização.
Figura 17 – Iceberg da Cultura Organizacional. Adaptado de Chiavenato, 2004
A implantação de um CSC exige também a mudança de aspectos informais e
ocultos. Em diversas organizações, existe o pensamento de que atividades não
relacionadas à atividade fim da empresa são puramente acessórias, representando
apenas custos. Desta forma, a criação de um Centro de Serviços Compartilhados
envolve a ideia de transformar esta concepção. Atividades de Finanças, Contabilidade e
Recursos Humanos, por exemplo, devem ser encaradas como atividades-chave para a
empresa, de maneira que o CSC passe a ser visto como um parceiro de negócios, onde
processos estratégicos também possam ser realizados e a estrutura possa trazer retornos
para a organização.
Neste momento, o papel da liderança na propagação da nova cultura e no
direcionamento das pessoas, além dos planos de comunicação sobre a mudança, torna-
36
se fundamental para amenizar as resistências e, consequentemente, apoiar a viabilização
do projeto. Outras ações importantes durante este processo são a oferta de treinamentos
necessários para a nova rotina e a promoção do engajamento de todos os envolvidos no
projeto (IEG, 2014).
Outro aspecto a ser ressaltado é a importância da aceitação da mudança por parte
dos colaboradores da empresa que são migrados do Corporativo ou de Unidades de
Negócio para o CSC, uma vez que o grupo de trabalho exerce forte influência sobre as
crenças e atitudes dos novos ingressantes em relação à organização durante o processo
de socialização. De acordo com Motta e Vasconcelos (2006, p. 296), “o subsistema
humano e cultural é composto pela cultura oficial da organização e pela cultura dos
subgrupos organizacionais – diferentes conjuntos de indivíduos e atores sociais”.
Assim, caso as pessoas já presentes na organização não estejam adaptadas à nova
cultura, suas ideias podem dificultar a adaptação de novos colaboradores da empresa,
retardando o processo de mudança cultural.
Ressalta-se, dessa forma, que a importância da propagação e manutenção da
cultura de um CSC não se restringe apenas ao seu processo de implantação, sendo um
processo contínuo e essencial durante todo o ciclo de vida do Centro. Isto para evitar
que esta seja perdida, as pessoas se desmotivem e, como citado anteriormente, que os
novos colaboradores não se adaptem a mesma.
A dificuldade em se ajustar à nova cultura de prestador de serviços pode
acarretar desmotivação, frustração e baixo nível de comprometimento com a
organização. Aquelas pessoas que não se adaptam acabam por ser desligadas, seja por
iniciativa própria (quando a insatisfação atinge o máximo nível de aceitação
individual) ou por iniciativa da empresa (quando o desempenho do colaborador não
atinge as expectativas da organização).
Além disso, é preciso também trabalhar a cultura da organização como um
todo, ou seja, dos colaboradores da empresa pertencentes a outras unidades de negócio
que não o CSC. A ênfase, entretanto, é a mesma: a percepção do CSC e seus
colaboradores como parceiros de negócio, e não em um nível hierárquico mais baixo.
Como estão sempre em contato com os colaboradores do Centro, essa visão poderia
contamina-los e desmotiva-los.
No Brasil, os Centros de Serviços Compartilhados ainda são relativamente
novos. Dessa forma, sua cultura ainda não é completamente compreendida e aceita nas
organizações, apesar da grande preocupação das empresas em relação à Gestão da
37
Mudança. A transformação dos aspectos informais e ocultos da organização é
fundamental para que a nova cultura seja incorporada às pessoas que compõem a
organização e a mesma consiga reter e atrair talentos.
3.2.Liderança
A liderança possui um dos papéis mais importantes dentro de uma empresa:
orientar e direcionar as pessoas para a concretização dos objetivos organizacionais. Ao
controlar o desempenho quantitativo e qualitativo de sua equipe, o líder deve ter
sensibilidade para diagnosticar as causas de performances abaixo do esperado, que
podem ser de caráter técnico (gaps de competência, falta de recursos tecnológicos para a
realização das atividades, etc.) ou comportamental (falta de ajustamento da pessoa à
cultura organizacional, desmotivação, etc.), assim como para reconhecer e valorizar
bons resultados. Entretanto, o principal desafio deste profissional ao longo de seu dia a
dia é a sustentação de um grupo de trabalho integrado e motivado.
A comunicação é grande aliada no processo de gestão de pessoas. Durante
momentos de mudança, por exemplo, o apoio e o suporte da liderança são fundamentais
para a diminuição das resistências. A propagação da cultura organizacional, a gestão de
conflitos e o encorajamento ao desenvolvimento da equipe (que eleva o clima
organizacional), são algumas das responsabilidades do líder que apenas se tornam
efetivas com uma boa comunicação e que fazem com que o líder seja visto como
parceiro da equipe, e não como autoridade.
O estilo de liderança adotado pelo líder, ou seja, sua postura e atitudes,
influencia diretamente o comportamento do grupo sob sua responsabilidade. Segundo
resultados da pesquisa de White e Lippitt, líderes autocráticos, que tomam decisões e as
impõem à sua equipe, assumindo um papel dominador, podem gerar tensão, frustração,
agressividade, falta de espontaneidade e de iniciativa no ambiente de trabalho. Por outro
lado, líderes liberais, que exercem mínima participação na tomada de decisões e não
controlam o grupo, podem levar a comportamentos individualistas e pouco respeitosos
ao líder. Entretanto, líderes democráticos, que promovem a participação da equipe na
tomada de decisões e se posicionam como membros normais do grupo, estimulam o
sentido de responsabilidade e comprometimento na equipe. (CHIAVENATO, 2004).
No cotidiano, um líder pode utilizar os três estilos de liderança, de acordo com o
perfil dos envolvidos, as atividades a serem executadas e as circunstâncias que se
38
apresentam no momento (CHIAVENATO, 2004). Nos Centros de Serviços
Compartilhados, as lideranças tendem a adotar um perfil mais autocrático devido à
natureza das atividades realizadas, padronizadas e repetitivas. Além disso, a pressão por
maior produtividade e melhores níveis de serviço, componente constante no dia a dia de
todos aqueles que trabalham em um Centro, faz com que os gestores controlem
fortemente suas equipes. Um líder de CSC bem preparado deve ser capaz de saber dosar
seu estilo de acordo com a situação e minimizar suas características autocráticas, de
forma que não sejam geradas influências negativas no comportamento da equipe.
Segundo a pesquisa Boss Quality Survey (SSON, 2012), respondida por
funcionários de CSCs, as principais características associadas a líderes bem sucedidos
de Centros de Serviços Compartilhados são:
1) Fornecer uma visão clara do caminho que se está seguindo e liderar sendo
exemplo;
2) Direcionar a equipe em busca da melhoria contínua em todas as suas
atividades;
3) Dar responsabilidade e confiar nas pessoas da equipe;
4) Promover o trabalho em equipe e o engajamento dos funcionários;
5) Permitir crescimento profissional e desenvolvimento de carreira para os
indivíduos e para a equipe.
Como é possível perceber, todas as características indicadas como as mais
importantes para um bom líder de CSC estão relacionadas à habilidade do líder em se
relacionar com as pessoas da sua equipe (SSON, 2012). Dessa forma, apesar da
importância dada à gestão de custos, ao controle de indicadores de desempenho, aos
processos e seus sistemas de suporte, as organizações também devem direcionar
esforços para a orientação e capacitação de seus líderes para que, além de se destacarem
em resultados, se destaquem no quesito gestão de pessoas.
As pessoas são elementos chave fundamentais para o desenvolvimento
sustentável de uma empresa. Uma má gestão compromete a motivação e a satisfação
dos membros da equipe, podendo gerar queda na produtividade e evasão de
profissionais. Os líderes de CSCs devem ter como sua principal ferramenta a
comunicação, incentivando relações de confiança e acomodando diferentes perfis de
comportamento e personalidade em um mesmo grupo. Conciliar a realização de
atividades padronizadas, repetitivas e extremamente controladas com um bom clima
organizacional exige preparo e competência. Segundo a Pesquisa Gen Y da Hays, os
39
integrantes da Geração Y desejam líderes que encorajem o aprendizado e o
desenvolvimento na carreira. Desta forma, os líderes devem ser capazes de promover
um ambiente desenvolvedor para seus subordinados, ainda que existam fatores
dificultadores para tal nos CSCs.
3.3. Motivação e Clima Organizacional
Para que uma organização melhore continuamente a eficácia e a eficiência de
seus processos, é preciso que as pessoas que realizam as atividades estejam motivadas.
A motivação é consequência de necessidades ainda não satisfeitas de um indivíduo.
Essas necessidades estimulam ações, direcionadas ao atendimento das mesmas
(CHIAVENATO, 2004).
A complexidade da natureza humana faz com que os fatores motivadores das
pessoas sejam diferentes, de acordo com os objetivos de vida individuais. Ao longo do
tempo, o ser humano satisfaz certas necessidades, que são sucedidas por novas
necessidades, em um processo contínuo. No caso da existência de uma barreira ou
obstáculo que dificulte ou impeça essa satisfação, o indivíduo pode compensar através
da satisfação de uma necessidade substitutiva ou pode se frustrar. As etapas do ciclo
motivacional são apresentadas na figura 18 abaixo.
Figura 18: Ciclo Motivacional. Fonte: Herzerb, 1956 apud Ferruccio, 2006
40
Manter uma equipe motivada é um desafio para a organização e seus líderes.
Algumas empresas optam por fornecer remunerações justas e superiores às praticadas
no mercado, além de benefícios diferenciados a fim de reter seus talentos. Nos Centros
de Serviços Compartilhados, o desafio mostra-se ainda maior. Constantemente
pressionados em termos de custos, o estímulo financeiro dificilmente é utilizado.
Entretanto, até mesmo as empresas que baseiam suas políticas motivacionais fortemente
em aspectos financeiros devem buscar outras formas de manter suas equipes motivadas.
O homo complexus “(...) tem necessidades ligadas ao seu ego, ao seu desenvolvimento
pessoal, à sua aprendizagem e à sua realização. (...)” (MOTTA E VASCONCELOS,
2006, p. 64). Entende-se que o homo complexus tem diversas necessidades, sendo a
maior delas a auto realização, alcançada a partir do exercício de suas atividades
profissionais.
Neste contexto, para reter pessoas, os CSCs devem procurar satisfazer as
necessidades de auto realização de seus funcionários. O desenvolvimento de trilhas de
carreira e planos de capacitação, a possibilidade de job rotation e a inclusão dos
melhores profissionais do CSC em projetos pontuais, são algumas das práticas
utilizadas por grandes Centros de Serviços (IEG, 2013). Tais práticas, além de
contribuírem para a retenção de talentos, propiciam o engajamento e a elevação do
moral da equipe.
O clima organizacional é fortemente influenciado pelo moral das pessoas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 121), o clima “representa o ambiente psicológico e social
que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros”,
enquanto que o moral “é uma decorrência do estado motivacional das pessoas
provocado pela satisfação ou não das suas necessidades individuais”. Conforme as
necessidades dos indivíduos são satisfeitas pela organização, o moral da equipe se eleva
e o clima torna-se receptível e agradável. No caso de as necessidades dos indivíduos não
serem satisfeitas, o moral da equipe se abaixa e o clima torna-se negativo e
desagradável.
O CSC do Grupo Votorantim, que reúne empresas com ênfase no setor de base
da economia, é um exemplo de Centro de Serviços que passou por problemas
relacionados ao clima organizacional. De acordo com Luiz Caruso, diretor do CSC da
Votorantim em entrevista a revista Shared Services News edição 33, o processo de
implantação passou por desafios, e em seu início de operação, os serviços prestados não
atingiram as expectativas, o que acabou por afetar o clima. Um dos indicadores da
41
necessidade de um plano de ação foi o turnover do Centro que, em seu primeiro ano de
operação, aproximou-se dos 80%.
Para reverter o quadro instável, o CSC passou a investir em projetos de
aperfeiçoamento de processos e pessoas. A área de Recursos Humanos adotou um
caráter estratégico, capacitando os líderes para que exercessem seu papel de
motivadores. A área de Gestão de Desempenho e Qualidade passou a acompanhar com
rigor a qualidade de entrega de cada integrante da equipe, o que possibilitou um
diagnóstico individual dos integrantes do Centro.
Apesar de os Centros de Serviços Compartilhados terem dificuldades em
competir com outras empresas em termos de remuneração, ações voltadas para as
pessoas podem desestimular a rotatividade, sendo o CSC do Grupo Votorantim um
ótimo exemplo. A manutenção de um bom clima organizacional é também um atrativo
para novos talentos na organização.
Como dito anteriormente, cada pessoa possui suas ideias e ambições, logo, os
fatores motivadores não são iguais para todas elas (MOTTA, 2006). Entretanto, aquelas
que estiverem alinhadas com os objetivos organizacionais terão a possibilidade de
manterem um alto nível de engajamento e produtividade, o que provavelmente não
ocorreria em um clima negativo. Dessa forma, percebe-se que o exercício de motivar as
pessoas não beneficia apenas os funcionários de uma empresa, mas também todos os
stakeholders de uma organização.
3.4. Remuneração
O trabalho fornece dois tipos de recompensa para aqueles que o executam: as
recompensas financeiras e as recompensas não financeiras (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Eduardo Martins, diretor de Recursos Humanos da Philips no Brasil, apesar de
a atual geração de profissionais valorizar fortemente as recompensas não financeiras e
estas serem um diferencial das empresas na atração e retenção de pessoas, as
recompensas financeiras continuam sendo importantes para uma organização,
principalmente como atrativo para novos talentos. Além disso, as recompensas
financeiras devem satisfazer os funcionários, ao menos minimamente, para que as
pessoas mantenham-se motivadas.
Pode-se afirmar que, nos Centros de Serviços Compartilhados, existe uma
tendência em oferecer baixos salários aos colaboradores (CUNHA, 2011). Como já dito
42
anteriormente, os CSCs são fortemente pressionados em termos de custos, sendo os
custos com pessoal os que causam maior impacto no orçamento de um Centro de
Serviços. A Figura 19 apresenta a distribuição média dos custos de um CSC. Assim, os
custos com funcionários acabam sendo um importante alvo na busca por redução de
custos dos Centros.
Figura 19: Distribuição média dos custos de um CSC. Fonte: IEG, 2014.
A fim de atingir as expectativas dos funcionários em termos de remuneração, a
maioria dos Centros de Serviços nacionais possuem políticas de incentivos salariais
(IEG, 2014). Conforme apresentado na Figura 20, participação nos lucros e bônus por
desempenho são as políticas de retenção de pessoas mais utilizadas nos CSCs, estando
presentes em 90% e 61% das empresas, respectivamente.
Figura 20: Benefícios presentes nos CSCs. Fonte: IEG, 2014.
Em relação aos benefícios, é possível inferir que, sendo os CSCs constantemente
cobrados em termos de custos, seus valores também serão limitados, assim como no
43
caso dos salários (CUNHA, 2011). Assim sendo, pode-se concluir que um Centro de
Serviços não possui diferenciais em termos de remuneração. Entretanto, é importante
que o mesmo ofereça remunerações compatíveis com as praticadas pelo mercado da
região, uma vez que ofertas inferiores podem causar descontentamento e saída dos
funcionários do CSC para outras empresas (CUNHA, 2011).
Como os Centros de Serviços Compartilhados possuem restrições no que tange
às remunerações oferecidas aos seus funcionários, a alta gerência deve manter uma alta
preocupação com os benefícios extra salariais ofertados pela organização. Um clima
organizacional favorável, a propagação de uma cultura com foco no desenvolvimento
pessoal e profissional dos funcionários do CSC e líderes capazes de motivar a equipe e
mantê-la unida são alguns dos benefícios possíveis de serem atendidos por uma
estrutura de Serviços Compartilhados.
3.5. Treinamento e Desenvolvimento
A dinamicidade e a competitividade dos atuais mercados tornam certas
características obrigatórias em grandes empresas, sendo algumas delas inovação,
agilidade e disposição em assumir riscos. Investir no diferencial tecnológico, através da
maior automação de processos, por exemplo, poderá trazer uma vantagem competitiva
para a organização no curto prazo. Entretanto, para manter uma vantagem competitiva
no longo prazo são necessários investimentos no capital humano da organização, uma
vez que este é “(...) o principal diferencial competitivo das organizações bem-
sucedidas” (CHIAVENATO, 2004, p. 294).
A partir deste entendimento, diversas empresas vêm elaborando planos de
capacitação estruturados e trilhas de carreira para seus funcionários. Além de contribuir
para o aumento de qualificação dos profissionais das empresas, e consequentemente,
para a melhoria dos níveis de produtividade e/ou de qualidade nas atividades
desempenhadas, investimentos em treinamento e desenvolvimento elevam o moral dos
funcionários, que se sentem valorizados pela empresa. Estatísticas interessantes foram
verificadas no Guia Salarial 2014/15 da Hays. Como pode ser observado na Figura 21,
97% dos respondentes que estão atualmente empregados consideram importantes os
benefícios além do salário nas propostas de trabalho recebidas. Além disso, na Figura
21 apresenta-se que 96% acreditam que tais benefícios oferecidos ajudam a manter um
colaborador na empresa.
44
Figura 21: Importância dos benefícios para o colaborador. Fonte: Hays, 2015.
Ao se analisarem os motivos que levam os funcionários a procurar um novo
emprego, identificou-se que o principal deles está relacionado às perspectivas de
desenvolvimento pessoal e profissional dentro da empresa, conforme apresentado na
Figura 22. Este dado comprova a importância do Treinamento e Desenvolvimento para
retenção de talentos em uma organização.
Figura 22: Qual o principal motivador dessa mudança? Fonte: Hays, 2015.
O mercado de Centros de Serviços Compartilhados, assim como outros, vem
procurando atender os anseios de seus funcionários em relação ao desenvolvimento
profissional e pessoal. De acordo com a Pesquisa Benchmark em CSC 2015, 50% dos
Centros nacionais possuem um plano de treinamento estruturado para seus profissionais.
Entretanto, considerando os Centros que não o possuem, 100% pretendem implementar.
Os treinamentos possibilitam o desenvolvimento e crescimento profissional dentro da
estrutura de um CSC, dado que aprimoram as competências técnicas, ferramentais,
45
organizacionais e comportamentais das pessoas e abrem caminhos para cargos de
liderança.
Por outro lado, identifica-se a necessidade de políticas que objetivem o
desenvolvimento dos profissionais de CSC. Ainda segundo a Pesquisa Benchmark em
CSC 2015, 91% das empresas participantes utilizam pelo menos uma política de
retenção de pessoas no CSC. Entretanto, o processo de encarreiramento nas empresas
ainda é uma prática de retenção pouco comum no mercado de CSCs, uma vez que está
presente em apenas 38% das empresas com alguma política em vigor. Um exemplo de
Centro de Serviços Compartilhados que investe o desenvolvimento do seu colaborador é
o CSC da Bosch. Em entrevista a edição 35 da revista Shared Services News, a diretora
Rosangela Barbosa contou que fator interessante é que, na Bosch, o desenvolvimento do
profissional não se limita ao Centro de Serviços, uma vez que o mesmo também possui
perspectiva de crescimento dentro da organização, podendo ser movimentado para
outras Unidades de Negócio do grupo.
Os integrantes da Geração Y, perfil dos profissionais dos Centros de Serviços,
desejam uma carreira desafiadora e focada no rápido desenvolvimento (HAYS, 2014).
Dessa forma, os Centros que ainda não possuem políticas de treinamento e
desenvolvimento para seus funcionários se tornam pouco atrativos para o mercado de
trabalho e correm o risco de tornarem-se pouco efetivos na retenção de pessoas. Como
pode ser observado, os CSCs brasileiros ainda possuem um longo caminho no que se
trata à utilização de políticas de Treinamento e Desenvolvimento. A maioria dos
Centros ainda não está preparada para suprir as satisfações dos profissionais neste
campo, o que possibilita a elevação da taxa de turnover dos Centros e, por
consequência, o aumento dos custos da empresa.
46
4. PROPOSTA DE PESQUISA DE PERCEPÇÃO
Após análises das variáveis externas no capítulo I e das variáveis internas a
organização no capítulo II, a fim de auxiliar os líderes de Centro de Serviços
Compartilhados na redução da taxa de rotatividade e retenção de talentos e validar as
hipóteses levantadas durante este projeto, é proposto nesse capítulo um questionário
para realização de uma pesquisa de campo com o intuito de identificar possíveis causas
e impulsionadores para a decisão dos colaboradores de se desligarem dos CSCs.
Ressalta-se que a pesquisa proposta não tem o objetivo de reduzir a rotatividade dos
CSCs, mas sim de ouvir os seus colaboradores e captar suas percepções acerca de todos
os fatores que envolvem o trabalho realizado no CSC. A partir dos resultados do
questionário, os gestores serão capazes de analisar e entender o que pode estar
desmotivando seus colaboradores e traçar planos de ação e estratégias que visem à
redução do número de desligamentos voluntários.
Um questionário se trata de “um instrumento de coleta de dados, constituído por
uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador” (MARCONI E LAKATOS, 2003, p. 201). Algumas das
principais vantagens da utilização de questionários são a obtenção de respostas mais
rápidas e precisas; a liberdade e segurança das respostas, em função do anonimato;
alcance de um maior número de pessoas simultaneamente; e baixo custo. Por outro lado,
também apresenta desvantagens como a parcela dos questionários que voltam é
pequena; grande número de perguntas sem respostas; e impossibilidade de ajudar quem
está preenchendo em caso de não entendimento das questões.
A fim de aumentar o número e qualidade das respostas, além de melhor explorar
as suas vantagens, a elaboração do questionário se torna uma tarefa crucial. É preciso
atenção na seleção e formulação das questões, e também na escolha do tipo de cada
questão a ser usada. Dessa forma, as questões do questionário proposto são fechadas, de
múltipla escolha ou de estimação, para facilitar o preenchimento e aumentar o número
de respostas.
A técnica da múltipla escolha permite fácil tabulação e proporciona uma
exploração em profundidade quase tão boa quanto às perguntas abertas (MARCONI E
LAKATOS, 2003). Apesar disso, em cada questão, há um espaço aberto para
comentários, sendo um conteúdo para servir de insumo para o entendimento da resposta
47
selecionada pelo respondente. A junção da análise quantitativa e da análise qualitativa
deste insumo permite uma melhor compreensão do contexto da empresa.
As perguntas do questionário estão divididas em seis categorias, são elas:
Perfil do Respondente
Cultura Organizacional
Motivação e Clima Organizacional
Liderança
Treinamento e Desenvolvimento
Remuneração
As questões de perfil do respondente são perguntas gerais, com objetivo de
caracterizar o respondente e estabelecer contato, sendo um “quebra-gelo”. As categorias
seguintes se relacionam com os tópicos levantados durante este projeto, com o objetivo
de identificar aspectos que podem estar causando descontentamento nos colaboradores
da empresa e, por consequência, que podem gerar desligamentos futuros caso não sejam
apropriadamente tratados. O questionário completo se encontra no Apêndice 01.
4.1. Etapa de Aplicação Piloto
Como sugerido por Marconi e Lakatos (2003), Kothari (2004) e Kauark et al.
(2010), todo questionário deve passar por uma etapa de aplicação piloto, a fim de
encontrar possíveis fraquezas do questionário e oportunidades de melhoria na
formulação das questões ou em sua ordenação. Além disso, esta etapa também
proporciona uma estimativa sobre os resultados futuros e auxilia na validação das
hipóteses levantadas no início do projeto, que são:
i. Os papéis e responsabilidades dos Centros de Serviços Compartilhados ainda
não estão claros para todos os colaboradores da organização.
ii. A importância do CSC para o negócio da organização não é clara para os
seus colaboradores.
iii. A liderança é o aspecto mais influente na motivação dos colaboradores.
iv. Os CSCs não oferecem plano de carreira para os seus funcionários.
v. Os colaboradores do CSC valorizam mais os benefícios não financeiros aos
financeiros.
vi. As remunerações praticadas pelos CSCs são mais baixas que as de mercado.
48
Para a etapa piloto, o questionário elaborado foi aplicado em um universo
reduzido, de cinco pessoas, que trabalham em um Centro de Serviços Compartilhados.
Os principais resultados do pré-teste serão apresentados a seguir. O questionário
aplicado completo se encontra no Apêndice 01.
4.2. Resultados da Aplicação Piloto
Apesar de o principal objetivo da aplicação piloto ser avaliar as perguntas
formuladas no questionário, também é possível obter uma imagem dos resultados
obtidos após a aplicação da versão final do formulário. Durante a aplicação piloto,
apesar da pequena amostra utilizada, foi possível obter informações consideradas
interessantes de serem abordadas.
Caracterização da amostra
A amostra de cinco participantes na aplicação piloto do questionário mostrou-se
jovem (todos com idade até 30 anos), bem qualificada (ao menos ensino superior
incompleto), com pouco tempo de trabalho (entre 0 e 5 anos) e sem experiência em
outras áreas / estruturas da empresa. Além disso, todos possuem cargos operacionais
(analista e estagiário).
Avaliação de Cultura Organizacional
Em relação à cultura, percebe-se que, de acordo com as respostas dos
participantes da amostra, ainda são necessárias ações de melhoria no CSC em questão.
Ao serem questionados sobre a que ponto seus trabalhos contribuem para a estratégia e
missão da empresa (pergunta B do tópico Cultura Organizacional), 100% dos
entrevistados afirmaram acreditar que seus trabalhos são pouco importantes para a
estratégia da empresa. Além disso, a maioria (80%) indicou que o CSC é visto
atualmente pelos funcionários da empresa como uma área / empresa que concentra
apenas atividades operacionais da organização. Por fim, 60% acredita que os papéis e
responsabilidades do CSC estão claros apenas para a minoria dos funcionários.
Liderança
49
No quesito liderança, interessantes observações puderam ser realizadas. A
maioria dos participantes demonstrou estar pouco satisfeita com seu líder imediato,
apesar de a maioria também ter indicado possuir um relacionamento bom / muito bom
com o mesmo.
A partir dos comentários nos questionários, observou-se que o motivo é a alta
rotatividade da liderança. Segundo os respondentes, diversos líderes assumiram a
equipe no último ano, o que contribuiu para uma baixa avaliação do líder imediato
também nas questões relacionadas a capacidade do líder em motivar a equipe e seu
preparo para geri-la (perguntas D e G do tópico Liderança).
Motivação e Clima
Todos os respondentes indicaram que o ambiente de trabalho do CSC é bom /
muito bom. Além disso, tanto o líder imediato quanto os colegas de trabalho / a equipe
foram bem avaliados por contribuírem para a manutenção de um clima organizacional
adequado.
Entretanto, existem indícios de insatisfação na equipe. Nenhum respondente
afirmou acreditar que seu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa. Segundo
um comentário, muitos integrantes da empresa veem os funcionários do CSC como
“custos” e alguns clientes internos tratam a equipe do CSC como “inferiores”. Ainda, a
maior parte dos respondentes mostrou insatisfação com a função desempenhada, e um
deles ainda comentou não ter interesse em se manter por muito mais tempo na atual
função.
Treinamento e Desenvolvimento
Na avaliação de treinamento e desenvolvimento, os participantes da amostra
indicaram baixo nível de satisfação com o plano de treinamento designado para cada
um, além de considerarem os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários do
CSC insuficientes / parcialmente suficientes para o exercícios de suas atividades.
Em relação ao desenvolvimento, 80% dos respondentes afirmaram estar
insatisfeitos ou pouco satisfeitos com seus planos de carreira na empresa, o que também
se reflete na avaliação dos planos de carreira oferecidos pelo CSC para seus
funcionários (80% avaliaram negativamente). Além disso, uma possível fonte de
50
insatisfação é o incentivo do CSC para que seus colaboradores assumam novos desafios
na empresa, uma vez que 80% indicaram ser parcialmente atendidos neste critério.
Remuneração
A última seção da Pesquisa de Percepção está relacionada à remuneração.
Apenas 20% dos respondentes afirmaram estar satisfeitos com a sua remuneração.
Quando solicitados para classificar os benefícios em ordem de importância, a
flexibilidade de horários foi considerada como muito importante por todos os
respondentes, ressaltando uma característica marcante do profissional da geração Y. Em
seguida, o salário foi apontado como muito importante por 80% dos respondentes,
evidenciando que o salário ainda possui grande influência na escolha do trabalho.
Outros benefícios oferecidos classificados como muito importantes pelos respondentes
foram o Auxílio Refeição, a possibilidade de fazer home office e o auxílio transporte. A
figura 23 mostra a classificação dos benefícios com base nas respostas obtidas.
Figura 23: Classificação dos benefícios com base nas respostas da Aplicação Piloto.
Fonte: Elaboração Própria.
Além disso, alguns pontos interessantes puderam ser observados. Por exemplo,
esperava-se que o benefício de Auxílio Educação fosse classificado pelos respondentes
como muito importante, por ser uma característica do profissional do mercado atual a
51
valorização da educação e do conhecimento, como apontado no capítulo I. O Bônus por
Desempenho, que está atrelado à avaliação e o reconhecimento do desempenho do
profissional no seu trabalho, também teve uma classificação abaixo do esperado, sendo
classificado pouco importante.
Quando perguntados sobre o seu grau de satisfação com os benefícios
oferecidos, para os benefícios muito importantes, os respondentes afirmaram estar
satisfeitos ou muito satisfeitos com a flexibilidade oferecida pelo seu CSC. Porém,
quando perguntados sobre o salário, a maioria (60%) afirmou estar insatisfeita com seu
salário. Para os outros benefícios classificados no grupo de “muito importante”, a
maioria dos respondentes se mostrou satisfeito ou muito satisfeito com os mesmos no
CSC (80% no Auxílio Transporte e Home Office e 60% no Auxílio Refeição).
Avaliação do questionário aplicado
Após responderem o questionário, foi pedido a eles que compartilhassem sua
opinião sobre o mesmo. De modo geral, todos afirmaram gostar da experiência, pois
tiveram oportunidade de refletir sobre o seu trabalho e sobre o que consideravam mais
importante nele, em aspectos, inclusive, que ainda não tinham sido considerados.
Porém, foi interessante observar que, apesar de estarem inseridos dentro de uma
estrutura de Serviços Compartilhados, um dos respondentes não conhecia este termo.
4.3. Aplicação do Questionário a Especialistas
A fim de melhor validar as hipóteses levantadas neste projeto, como a aplicação
da Pesquisa de Percepção foi restrita a uma amostra pequena de colaboradores do CSC,
foi também aplicada uma pesquisa adaptada a Consultores da cidade do Rio de Janeiro
que trabalham ou já trabalharam em projetos em Centros de Serviços Compartilhados.
O objetivo da pesquisa era de coletar suas percepções sobre o mercado de Serviços
Compartilhados e suas experiências e opiniões sobre este mercado.
Os consultores são de uma empresa atuante na área de Inteligência de Mercado
da cidade do Rio de Janeiro com vasta experiência no mercado de Serviços
Compartilhados, não só realizando projetos em CSCs, mas também participando de
encontros corporativos sobre este mercado para líderes, gestores e colaboradores de
CSCs.
52
O questionário elaborado para captura da percepção dos especialistas em CSCs
possui perguntas semelhantes ao questionário apresentado anteriormente, preparado
para aplicação em colaboradores de Centros de Serviços Compartilhados. O cruzamento
das informações obtidas com os dois tipos de questionário proporcionará um melhor
entendimento das características de um CSC que podem influenciar no seu nível de
rotatividade, com duas perspectivas diferentes.
A pesquisa foi aplicada de duas formas: uma através de uma plataforma online,
o Google Drive, e a outra de forma impressa. A coleta de respostas teve duração de uma
semana e foram obtidas 17 respostas. O questionário completo se encontra no Apêndice
02. A seguir, será feita uma análise destas respostas coletadas.
Caracterização da amostra
Como citado anteriormente, os respondentes da Pesquisa de Percepção dos
Especialistas em CSCs são profissionais que atuaram neste mercado no ano de 2014
e/ou 2015, realizando pesquisas e prestando serviços para diversos Centros de Serviços
Compartilhados brasileiros. Considerando um universo de 17 pessoas, para um nível de
tolerância de erro de apenas 5%, de acordo com a ferramenta de amostragem Raosoft,
era necessário que todas as 17 pessoas respondessem a Pesquisa.
Avaliação de Cultura Organizacional
Mais da metade dos especialistas respondentes (53%) acredita que os papéis e
responsabilidades dos CSCs estão claros apenas para uma minoria dos colaboradores
das empresas. Em paralelo, ao serem questionados sobre a existência de resistência por
parte dos colaboradores das empresas em relação à utilização do modelo de Serviços
Compartilhados, a maioria deles, cerca de 82%, indicou que as mesmas ainda existem.
Entre os especialistas que responderam positivamente esta questão, 57% apontaram
resistências tanto por parte dos clientes internos como dos colaborados dos Centros e
44% apontou que as resistências são apenas por parte dos clientes internos.
Por fim, apenas 12% dos respondentes afirmaram acreditar que o CSC é visto
como parceiros de negócios das empresas, enquanto os demais afirmaram que o CSC é
visto como prestador de serviços ou como áreas que concentram apenas atividades
operacionais das organizações.
53
Liderança
Ao avaliarem as lideranças dos CSCs, a grande maioria dos respondentes
afirmou concordar parcialmente com a afirmação “os gestores da maioria dos CSCs
estão bem preparados para gerirem suas equipes”. Segundo um comentário, os gestores
estão bem preparados para lidar com os desafios de implantação dos Centros e gestão de
processos, entretanto, a gestão de pessoas dos Centros ainda é precária.
Em relação à busca de novos conhecimentos, a maioria dos especialistas indicou
que os gestores de CSCs estimulam parcialmente suas equipes. Ainda, 53% dos
respondentes acredita que apenas os líderes de uma minoria dos Centros de Serviços
Compartilhados propagam a cultura e os valores dos mesmos nas empresas.
Motivação e Clima
53% dos especialistas em CSCs indicaram que o trabalho realizado pelos CSCs é
parcialmente reconhecido e valorizado na maioria das empresas e, ainda, 35% indicou
não acreditar que o trabalho do CSC é reconhecido e valorizado. Analisando o clima
organizacional, a maioria dos respondentes afirmou acreditar que os líderes de CSCs
promovem ações que visam proporcionar um clima organizacional adequado no
ambiente de trabalho de forma parcial.
Quando questionados sobre os aspectos que mais influenciam no clima
organizacional em um Centro de Serviços Compartilhados, a cultura organizacional foi
o mais indicado, seguido pela liderança. Outros aspectos citados que não estavam dentre
as opções foram o salário e desenvolvimento.
Treinamento e Desenvolvimento
A grande maioria dos especialistas (cerca de 82%) considera os cursos e
treinamentos oferecidos para os funcionários dos CSCs parcialmente suficientes para o
exercício de suas atividades. Em relação ao plano de carreira, 47% afirmaram que
apenas uma minoria dos CSCs oferece um bom plano de carreira para seus funcionários.
Remuneração
Quando perguntados se concordam com a afirmação “os colaboradores dos
CSCs valorizam mais os benefícios não financeiros do que os benefícios financeiros
54
oferecidos pelas empresas”, mais da metade dos respondentes afirmaram discordar
parcialmente ou totalmente desta afirmação.
Além disso, a maior parte dos especialistas (82%) acredita que as remunerações
praticadas pelos CSCs são compatíveis com as de mercado. Porém, destes, 42% acredita
que isto ocorre apenas em uma minoria dos CSCs.
4.4. Conclusões obtidas a partir dos Questionários de Percepção
A partir da análise das respostas obtidas na aplicação dos dois questionários, e
das análises realizadas nos capítulos anteriores deste projeto, busca-se neste tópico
validar as hipóteses levantadas, confirmando-as ou refutando-as. A Figura 24 resume a
validação das hipóteses do projeto. Em seguida, é feita a análise detalhada de cada
hipótese.
Figura 24: Quadro síntese de validação das hipóteses. Fonte: Elaboração Própria
Os papéis e responsabilidades dos Centros de Serviços Compartilhados ainda não
estão claros para todos os colaboradores da organização.
Em ambos os questionários, a maioria dos respondentes afirmou acreditar que os
papéis e responsabilidades ainda não estão claros para todos os colaboradores das
empresas, confirmando esta primeira hipótese. Não ter os papéis e responsabilidades do
CSC claros dificulta a propagação da cultura e o relacionamento entre os colaboradores
55
do CSC e os seus clientes internos, podendo gerar frustrações, retrabalho, expectativas
fora da realidade do Centro e, consequentemente, desmotivação dos seus colaboradores.
A importância do CSC para o negócio da organização não é clara para os seus
colaboradores.
Todos os colaboradores do CSC que responderam o primeiro questionário
acreditam que o seu trabalho é pouco importante para a estratégia da empresa e afirmam
que o CSC em que trabalham é visto como prestador de serviços, assim como a maioria
dos especialistas. Em paralelo, a maior parte dos especialistas também acredita que o
trabalho realizado pelos Centros só é reconhecido e valorizado parcialmente. Dessa
forma, esta hipótese também foi confirmada.
Como abordado no capítulo I, o profissional busca gerar valor para empresa e
ser reconhecido pelo seu desempenho. Assim, a valorização do seu trabalho é bastante
importante para que o mesmo se mantenha motivado e não queira troca-lo.
A liderança é o aspecto mais influente na motivação dos colaboradores.
De fato, a liderança possui um papel bastante importante na motivação dos
colaboradores e no clima organizacional do CSC, sendo o segundo aspecto mais citado
pelos especialistas de Serviços Compartilhados, confirmando parcialmente a hipótese.
Porém, outros pontos interessantes foram levantados. O primeiro é que a
liderança, para os dois universos respondentes, não contribui de forma efetiva para a
propagação da cultura do Centro, na maioria dos CSCs. Isso é crítico, pois o líder deve
ser o exemplo para seus colaboradores e é uma peça chave na propagação da cultura e
motivação dos mesmos.
O segundo foi levantado no questionário com os colaboradores do CSC. Como
já mencionado, a partir dos comentários, notou-se uma alta rotatividade da liderança.
Essa alta rotatividade dificulta o relacionamento e identificação do colaborador com seu
líder imediato, características valorizadas pelo profissional atual, podendo desmotiva-lo.
Os CSCs não oferecem plano de carreira para os seus funcionários.
Apesar de a maioria dos colaboradores que responderam o questionário
afirmarem não haver um plano de carreira em seu CSC, a maioria dos especialistas
aponta que existem Centros de Serviços Compartilhados que oferecem bons planos para
seus colaboradores, mesmo que em uma minoria deles. Na verdade, há CSCs como o da
56
Bosch, exemplo citado no capítulo III, que são vistos como uma piscina de talentos para
a organização. Desta forma, esta hipótese foi refutada.
Entretanto, a participação da liderança em incentivar sua equipe a buscar novos
desafios e novos conhecimentos é extremamente importante para seu desenvolvimento.
Apesar disso, foi apontado pelos dois universos que a liderança do CSC pouco estimula
a sua equipe nestes aspectos.
Os colaboradores do CSC valorizam mais os benefícios não financeiros aos
financeiros.
Apesar de esta ser uma caraterística da geração Y e do profissional do mercado
atual, essa hipótese foi refutada nos dois questionários. No geral, os benefícios não
financeiros foram classificados em um nível de importância menor que os financeiros
pelos colaboradores respondentes. Além disso, a maioria dos especialistas também
discordou parcial ou totalmente com esta hipótese.
As remunerações praticadas pelos CSCs são mais baixas que as de mercado.
Ainda que a grande maioria dos colaboradores respondentes tenha afirmado
estar pouco satisfeita ou insatisfeita com sua remuneração, a maior parte dos
especialistas acredita que, de modo geral, as remunerações praticadas pelos CSCs são
compatíveis com as de mercado. Essa contradição pode ser explicada pelo fato de que a
remuneração dos CSCs é alinhada as de outras empresas para os mesmos
cargos/funções fora do CSC, porém, como os colaboradores dos Centros são
qualificados, eles acreditam serem capazes de conseguir uma remuneração melhor no
mercado, o que justifica a insatisfação neste quesito. Dessa forma, essa hipótese foi
parcialmente refutada. Para uma melhor análise sobre esse aspecto, sugere-se que a
empresa realize um Estudo de Mercado.
57
CONCLUSÃO
Neste projeto, buscava-se estudar o mercado e a estrutura de Serviços
Compartilhados a fim de entender os possíveis aspectos relacionados à alta rotatividade
nos CSCs. O modelo de Serviços Compartilhados vem se consolidando como uma forte
tendência no mercado, com mais de 200 Centros instalados no Brasil.
A análise do perfil do profissional do mercado atual permitiu identificar suas
principais características, entender o contexto em que ele está inserido, apontar seus
principais objetivos e expectativas em seu trabalho.
A análise da conjuntura econômica evidenciou um cenário favorável no Brasil
nos últimos anos. A partir de uma política de caráter desenvolvimentista, foi observado
aumento do nível de educação da população, menor taxa de desemprego, aumento da
renda familiar e crescimento do PIB. Por outro lado, este positivismo aumenta a
confiança do profissional em buscar melhores oportunidades.
Na análise do mercado de Serviços Compartilhados no Brasil, notou-se o grande
crescimento do mercado, com o país sendo apontado por diversas pesquisas como um
dos locais mais favoráveis à implantação de CSCs. Este crescimento proporcionou
diversas oportunidades no país e a tendência é que este mercado cresça ainda mais.
Além do mercado, analisaram-se também as políticas de Gestão de Pessoas nos
Centros de Serviços Compartilhados, no âmbito da Cultura Organizacional, da
Liderança, da Motivação e do Clima Organizacional, do Treinamento e
Desenvolvimento e da Remuneração.
A partir destas análises, foi elaborada uma Pesquisa de Percepção, com objetivo
de auxiliar os gestores dos CSCs a ouvir os colaboradores e captar suas percepções
sobre seu trabalho, a fim de identificar possíveis aspectos que possam os estar
desmotivando e, assim, traçar planos de ação para reduzir a taxa de rotatividade. A
pesquisa foi aplicada em uma amostra pequena de colaboradores de um CSC para
validação do questionário proposto e validação das hipóteses. Em conjunto, também foi
aplicado um questionário com questões semelhantes a consultores que já trabalharam
com Centros de Serviços Compartilhados para melhor análise e validação das hipóteses.
Com base nas respostas obtidas em ambos os questionários e análises realizadas durante
o projeto, duas hipóteses foram confirmadas, duas foram refutadas, uma foi
parcialmente confirmada e uma foi parcialmente refutada.
58
Apesar de não apontar concretamente as causas da rotatividade e possíveis
soluções para a mesma, o estudo permitiu um maior entendimento da estrutura de um
Centro de Serviços Compartilhados e seu mercado. Além disso, como mencionado,
contribuiu-se com uma proposta de Pesquisa de Percepção a ser aplicada aos
colaboradores de um CSC e, assim, auxiliar os gestores a captar as percepções dos
mesmos, analisar e entender o que pode estar os desmotivando e elaborar planos de
ação.
59
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63
APÊNDICE I
PESQUISA SOBRE A PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES SOBRE O CSC
1. Perfil do Respondente
A) Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
B) Faixa Etária
( ) Até 20 anos
( ) 21 – 25 anos
( ) 26 – 30 anos
( ) 31 – 35 anos
( ) 36 – 40 anos
( ) Acima de 40 anos
C) Grau Educacional
( ) Ensino Médio
( ) Ensino Técnico
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Pós-Graduação / MBA Incompleto
( ) Pós-Graduação / MBA Completo
( ) Mestrado
( ) Doutorado
D) Cargo no CSC
( ) Estagiário
( ) Assistente
( ) Analista
( ) Coordenador
( ) Gerente
64
E) Tempo de Trabalho no CSC
( ) 0 – 5 anos
( ) 6 – 10 anos
( ) 11 – 15 anos
( ) 16 – 20 anos
( ) Mais de 20 anos
F) Você já trabalhou em outra estrutura da sua atual empresa (corporativo,
unidade de negócios, etc.)?
( ) Sim
( ) Não
2. Avaliação Geral
CULTURA ORGANIZACIONAL
A) Em sua opinião, os papéis e responsabilidades do CSC estão claros para os
todos os colaboradores da empresa?
( ) Sim, os papéis e responsabilidades do CSC estão claros para todos os
funcionários
( ) Sim, os papéis e responsabilidades do CSC estão claros para a maioria dos
funcionários
( ) Sim, entretanto os papéis e responsabilidades do CSC estão claros apenas
para a minoria dos funcionários
( ) Não, os papéis e responsabilidades do CSC ainda não estão claros
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) A que ponto você acredita que o seu trabalho contribui para a estratégia e
missão da empresa?
( ) Meu trabalho é essencial para a estratégia da empresa
( ) Meu trabalho é muito importante para a estratégia da empresa
( ) Meu trabalho é pouco importante para a estratégia da empresa
65
( ) Meu trabalho não contribui em nada para a estratégia da empresa
( ) Não sei o quanto meu trabalho contribui para a estratégia da empresa
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
C) Você acredita que existe resistência dos colaboradores em relação à
utilização do modelo de Serviços Compartilhados na empresa?
( ) Sim, tanto os funcionários do CSC quanto os clientes internos mostram-se
resistentes em relação à utilização do modelo de Serviços Compartilhados na
empresa
( ) Sim, porém apenas os funcionários do CSC mostram-se resistentes em
relação à utilização do modelo de Serviços Compartilhados na empresa
( ) Sim, porém apenas os clientes internos mostram-se resistentes em relação à
utilização do modelo de Serviços Compartilhados na empresa
( ) Não, não existe resistência dos funcionários em relação à utilização do
modelo de Serviços Compartilhados na empresa
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
D) De forma geral, como você acredita que o CSC é visto atualmente pelos
funcionários da empresa?
( ) Parceiro de negócios
( ) Prestador de serviços
( ) Área/empresa que concentra apenas atividades operacionais da organização
( ) Outros ____________________________________
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
LIDERANÇA
A) De forma geral, qual o seu grau de satisfação com a gestão do CSC?
( ) Totalmente insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Indiferente
66
( ) Pouco Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Totalmente satisfeito
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) De forma geral, qual o seu grau de satisfação com seu líder imediato?
( ) Totalmente insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Indiferente
( ) Pouco Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Totalmente satisfeito
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
C) Como você avaliaria o relacionamento do seu líder imediato com a equipe?
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Razoável
( ) Ruim
( ) Muito ruim
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
D) Indique seu grau de concordância com a seguinte afirmação: O seu líder
imediato mantém os membros da equipe motivados.
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Indiferente
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
67
E) Em sua opinião, o seu líder imediato estimula a equipe a buscar novos
conhecimentos?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
F) Em sua opinião, o seu líder imediato estimula o desenvolvimento de
carreira da equipe sob sua gestão?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
G) Indique seu grau de concordância com a seguinte afirmação: o seu líder
imediato está preparado para gerir a equipe.
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Indiferente
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
H) Você vê o seu líder imediato como um exemplo?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
68
MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL
A) De forma geral, qual o seu grau de satisfação com o tipo de atividades
realizadas por você no CSC?
( ) Totalmente insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Indiferente
( ) Pouco Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Totalmente satisfeito
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) Você acredita que seu trabalho é reconhecido e valorizado na empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
C) Como você avaliaria o ambiente de trabalho do CSC?
( ) Muito bom
( ) Bom
( ) Indiferente
( ) Ruim
( ) Péssimo
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
D) Em sua opinião, o seu líder imediato contribui para manter um clima
organizacional adequado no ambiente de trabalho?
( ) Sim
( ) Não
69
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
E) Em sua opinião, os seus colegas de trabalho/ a sua equipe contribuem para
manter um clima organizacional adequado no ambiente de trabalho?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A) De forma geral, qual o seu grau de satisfação com o plano de treinamento
designado para você?
( ) Totalmente insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Indiferente
( ) Pouco Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Totalmente satisfeito
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) Você considera os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários do
CSC suficientes para o exercício das atividades?
( ) Sim, os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários do CSC são
suficientes para o exercício das atividades
( ) Não, os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários do CSC são
parcialmente suficientes para o exercício das minhas atividades
( ) Não, os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários do CSC não
são suficientes para o exercício das minhas atividades
70
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
C) Em sua opinião, as atividades realizadas por você contribuem para o seu
aprendizado?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
D) De forma geral, qual o seu grau de satisfação com o seu plano de carreira
na empresa?
( ) Totalmente insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Indiferente
( ) Pouco Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Totalmente satisfeito
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
E) Em sua opinião, o CSC oferece um bom plano de carreira para seus
funcionários?
( ) Sim
( ) Não
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
F) Em sua opinião, o CSC incentiva seus colaboradores a assumirem novos
desafios na empresa?
( ) Sim
( ) Não
71
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
REMUNERAÇÃO
A) De forma geral, qual o seu grau de satisfação com a sua remuneração?
( ) Totalmente insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Indiferente
( ) Pouco Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Totalmente satisfeito
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) Indique o seu grau de satisfação com cada um dos benefícios oferecidos pela
empresa, de acordo com a legenda abaixo:
1 - Totalmente satisfeito 2 - Satisfeito 3 - Indiferente 4 - Insatisfeito
5 - Totalmente insatisfeito 6 – Não possuo este benefício
( ) Salário
( ) Auxílio Plano de Saúde
( ) Auxílio Plano Odontológico
( ) Auxílio Transporte
( ) Auxílio Alimentação
( ) Auxílio Refeição
( ) Seguro de Vida
( ) Plano de Previdência Privada
( ) Auxílio Creche/Escola
( ) Auxílio Educação
( ) Participação nos Lucros
( ) Bônus por Desempenho
( ) Flexibilidade de Horários
72
( ) Home office
( ) Outro. Qual?______________
C) Classifique os benefícios oferecidos pela empresa em ordem decrescente de
importância para você (1 = benefício mais importante; 15 = benefício menos
importante).
( ) Salário
( ) Auxílio Plano de Saúde
( ) Auxílio Plano Odontológico
( ) Auxílio Transporte
( ) Auxílio Alimentação
( ) Auxílio Refeição
( ) Seguro de Vida
( ) Plano de Previdência Privada
( ) Auxílio Creche/Escola
( ) Auxílio Educação
( ) Participação nos Lucros
( ) Bônus por Desempenho
( ) Flexibilidade de Horários
( ) Home office
( ) Outro. Qual?______________
73
APÊNDICE II
PESQUISA DE PERCEPÇÃO DOS ESPECIALISTAS SOBRE OS CSCs
1. Avaliação Geral
CULTURA ORGANIZACIONAL
A) Em sua opinião, os papéis e responsabilidades dos CSCs estão claros para
os colaboradores das empresas?
( ) Sim, os papéis e responsabilidades do CSC estão claros para todos os
colaboradores.
( ) Sim, os papéis e responsabilidades do CSC estão claros para a maioria dos
colaboradores.
( ) Sim, entretanto os papéis e responsabilidades do CSC estão claros apenas
para a minoria dos colaboradores.
( ) Não, os papéis e responsabilidades do CSC ainda não estão claros.
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) Em sua opinião, existe resistência por parte dos colaboradores em relação à
utilização do modelo de Serviços Compartilhados nas empresas?
( ) Sim, tanto os colaboradores do CSC quanto os clientes internos mostram-
se resistentes em relação à utilização do modelo de Serviços Compartilhados nas
empresas.
( ) Sim, porém apenas os colaboradores do CSC mostram-se resistentes em
relação à utilização do modelo de Serviços Compartilhados nas empresas.
( ) Sim, porém apenas os clientes internos mostram-se resistentes em relação à
utilização do modelo de Serviços Compartilhados nas empresas.
( ) Não, não existe resistência dos colaboradores em relação à utilização do
modelo de Serviços Compartilhados nas empresas.
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
74
C) De forma geral, como você acredita que os CSCs são vistos atualmente pelos
colaboradores da maioria das empresas?
( ) Parceiros de negócios
( ) Prestadores de serviços
( ) Áreas/empresas que concentram apenas atividades operacionais das
organizações
( ) Outros ____________________________________
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
LIDERANÇA
A) Em sua opinião, os líderes propagam a cultura e os valores dos Centros de
Serviços Compartilhados nas empresas?
( ) Sim, em todos os CSCs
( ) Sim, na maioria dos CSCs
( ) Sim, porém na minoria dos CSCs
( ) Não
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) Indique seu grau de concordância com a seguinte afirmação: os gestores dos
CSCs estão bem preparados para gerirem suas equipes.
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Indiferente
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
C) Em sua opinião, os gestores de CSCs estimulam suas equipes a buscarem
novos conhecimentos?
75
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL
A) Você acredita que o trabalho realizado pelos CSCs é reconhecido e
valorizado na maioria das empresas?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) Em sua opinião, os líderes de CSCs promovem ações que visam
proporcionar um clima organizacional adequado no ambiente de trabalho?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
C) Em sua opinião, quais os aspectos que mais influenciam no clima
organizacional de um CSC? Classifique em ordem de prioridade.
( ) Liderança
( ) Colegas de equipe
( ) Cultura
( ) Volume de trabalho
( ) Atividades de integração
( ) Outros __________________________
76
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
A) Você considera os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários dos
CSCs suficientes para o exercício de suas atividades?
( ) Sim, os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários do CSC são
suficientes para o exercício das atividades.
( ) Não, os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários do CSC são
parcialmente suficientes para o exercício das atividades.
( ) Não, os cursos e treinamentos oferecidos para os funcionários do CSC não
são suficientes para o exercício das atividades.
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) Em sua opinião, os CSCs oferecem um bom plano de carreira para seus
funcionários?
( ) Sim, todos os CSCs oferecem um bom plano de carreira para seus
funcionários.
( ) Sim, a maioria dos CSCs oferece um bom plano de carreira para seus
funcionários.
( ) Sim, porém a minoria dos CSCs oferece um bom plano de carreira para
seus funcionários.
( ) Não, os CSCs não oferecem um bom plano de carreira para seus
funcionários.
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
C) Em sua opinião, os CSCs incentivam seus colaboradores a assumirem novos
desafios nas empresas?
( ) Sim, todos os CSCs incentivam seus colaboradores a assumirem novos
desafios nas empresas
( ) Sim, a maioria dos CSCs incentiva seus colaboradores a assumirem novos
desafios nas empresas
77
( ) Sim, porém a minoria dos CSCs incentiva seus colaboradores a assumirem
novos desafios nas empresas
( ) Não
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
REMUNERAÇÃO
A) Indique seu grau de concordância com a seguinte afirmação: Em geral, os
colaboradores dos CSCs valorizam mais os benefícios não financeiros do
que os benefícios financeiros oferecidos pelas empresas.
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo parcialmente
( ) Indiferente
( ) Discordo parcialmente
( ) Discordo totalmente
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________
B) Em sua opinião, as remunerações praticadas pelos CSCs são compatíveis
com as remunerações de mercado (remunerações oferecidas por outras
empresas, para os mesmos cargos/funções fora do CSC)?
( ) Sim, em todos os CSCs
( ) Sim, na maioria dos CSCs
( ) Sim, porém na minoria dos CSCs
( ) Não
Comentários:______________________________________________________
________________________________________________________________