UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR

JOINVILLE SC BRASIL 2007

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CINCIAS TECNOLOGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR

Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obteno do grau de Engenheira, do Curso de Graduao em Engenharia: Habilitao em Produo e Sistemas.

Orientador: Lrio Nesi Filho

JOINVILLE - SC - BRASIL 2007

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR

Trabalho aprovado como requisito parcial para a obteno do grau de Engenheira, no Curso de Graduao em Engenharia: Habilitao em Produo e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina.

Banca Examinadora

Lrio Nesi Filho

Orientador

Adalberto Jos Tavares Vieira

Ascnio Pruner

Joinville, 04 de Junho de 2007

No apenas este trabalho, mas a todas as minhas conquistas pessoais e profissionais

so dedicadas a Deus e a que tudo ele representa, aos meus pais, minha irm e

namorado.

Se eu ouo, eu no me lembro... Se eu ouo e vejo, talvez me lembre... Se eu ouo, vejo e fao... eu nunca mais esqueo.

Autor desconhecido

JOZIANE DA ROSA FERNANDES

ESTUDO DA IMPLANTAO DE UM LAYOUT CELULAR

O aumento da competitividade entre as empresas devido a grande oferta de produtos e o aumento da exigncia por parte dos consumidores estreita cada vez mais as margens de lucro das empresas, devendo-se ter um exerccio contnuo de reduo dos custos e melhorias em todas as etapas da cadeia produtiva. Esta pesquisa tem o objetivo de apresentar atravs de um estudo de caso os ganhos obtidos e os desperdcios eliminados com a substituio de um Layout em Linhas por um Layout Celular na rea de acabamento em uma empresa metal-mecnica. O presente trabalho apresenta uma reviso bibliogrfica contendo um estudo dos mtodos de trabalho, o estudo de tempos padres e tambm os tipos de layouts mais utilizados pelas organizaes. Os resultados obtidos revelam concluses que podero ser utilizados nos mais diversos ramos industriais. A pesquisa comprova a necessidade destes estudos no intuito de auxiliar a empresa a guiar seus esforos sobre pontos que devero ser melhorados, havendo conseqentemente a reduo dos desperdcios e o aumento da lucratividade com os ganhos obtidos.

Palavras-Chave: Mtodo, Tempo, Layout.

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 9

LISTA DE TABELAS ............................................................................................... 10

INTRODUO ......................................................................................................... 11

CAPTULO PRIMEIRO............................................................................................. 13

1 ESTUDO DOS MTODOS.................................................................................... 13

1.1 ANLISE DO MTODO DE TRABALHO .................................................................13 1.2 ANLISE DO PROCESSO ...........................................................................................14

1.2.1 Diagrama de Causa e Efeito.....................................................................................17 1.2.2 Fluxo do Processo....................................................................................................18 1.2.3 O Diagrama Homem-Mquina ................................................................................22

1.3 ESTUDO DOS MOVIMENTOS....................................................................................23 1.3.1 Princpios da Economia dos Movimentos ...............................................................23 1.3.2 rea de Trabalho .....................................................................................................25 1.3.3 Postura e movimento ...............................................................................................26 1.3.4 Ambiente de Trabalho .............................................................................................29 1.3.5 Anlise dos Micromovimentos ................................................................................29

CAPITULO SEGUNDO ............................................................................................ 31

2 ESTUDO DOS TEMPOS....................................................................................... 31

2.1 FINALIDADES DO ESTUDO DOS TEMPOS.............................................................31 2.2 METODOLOGIA E EQUIPAMENTOS PARA O ESTUDO DOS TEMPOS .............32 2.3 DETALHES DO ESTUDO DE TEMPOS .....................................................................33 2.4 ETAPAS PARA A DETERMINAO DOS TEMPOS PADRES DAS OPERAES .......................................................................................................................33

2.4.1 Diviso da operao em elementos..........................................................................34 2.4.2 Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados....................................34 2.4.3 Determinao do Tempo Padro..............................................................................36 2.4.3.1 Tipos de Tempos...................................................................................................36 2.4.3.2 Relao entre os Tempos ......................................................................................37

2.5 TEMPOS HISTRICOS ................................................................................................39 2.6 TEMPOS PR-DETERMINADOS OU SINTTICOS.................................................40 2.7 AMOSTRAGEM DO TRABALHO ..............................................................................41

CAPTULO TERCEIRO............................................................................................ 43

3 LAYOUT................................................................................................................ 43

3.1 LAYOUTS NA MANUFATURA ENXUTA ................................................................44 3.2 VANTAGENS E LIMITAES DOS DIFERENTES TIPOS DE LAYOUTS ...........47

8

CAPTULO QUARTO............................................................................................... 49

4 METODOLOGIA CIENTFICA .............................................................................. 49

CAPTULO QUINTO ................................................................................................ 51

5 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 51

5.1 APRESENTAO DA EMPRESA...............................................................................51 5.2 ANLISE DO LAYOUT EM LINHAS ........................................................................52

5.2.1 Curva ABC de Faturamento ....................................................................................53 5.2.2 Levantamento dos Tempos ......................................................................................54 5.2.3 Mtodo de Trabalho.................................................................................................54 5.2.4 Mo-de-Obra............................................................................................................55 5.2.5 O Lado Ergonmico.................................................................................................56

5.3 IMPLANTAO DO LAYOUT CELULAR................................................................57 5.3.1 Mudana no Layout .................................................................................................58 5.3.2 Levantamento dos Tempos ......................................................................................59 5.3.3 Mtodo de Trabalho.................................................................................................59 5.3.4 Mo-de-Obra............................................................................................................60 5.3.5 O Lado Ergonmico.................................................................................................61

5.4 LAYOUT EM LINHAS VERSUS LAYOUT CELULAR ............................................62

CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................... 64

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 67

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Representao do Diagrama Causa e Efeito ............................................ 17 Figura 2: Exemplo de um Fluxograma...................................................................... 20 Figura 3: Smbolos do Fluxograma do Processo...................................................... 21 Figura 4: Espaos de trabalho recomendados para algumas posturas tpicas (cm) 26 Figura 5: Aumento de tenso nas costas ................................................................. 28 Figura 6: Exemplo de layout posicional ................................................................... 44 Figura 7: Exemplo de layout por processo ............................................................... 45 Figura 8: Exemplo de layout em clula..................................................................... 46 Figura 9: Exemplo de layout de produto................................................................... 47 Figura 10: Layout em linha ....................................................................................... 53 Figura 11: Fluxograma de Processo - Layout em linhas........................................... 55 Figura 12: Representao do balanceamento da linha ............................................ 56 Figura 13: Layout celular .......................................................................................... 59 Figura 14: Fluxograma de processo Layout celular............................................... 60 Figura 15: Representao do balanceamento da clula........................................... 61

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Diagrama Homem - Mquina.................................................................... 23 Tabela 2: Valores Tpicos para Tolerncia (em porcentagem) ................................. 39 Tabela 3: Vantagens e limitaes dos tipos de layouts ............................................ 48 Tabela 4: Tempos de ciclo em segundos ................................................................. 54 Tabela 5: Fluxograma de Processo.......................................................................... 62 Tabela 6: Ganhos em Produtividade ........................................................................ 63

INTRODUO

As indstrias de manufatura encontram-se em uma constante busca por tornar os seus processos de produo mais eficientes devido, principalmente, crescente competitividade imposta pelas transformaes que esto afetando diretamente a economia mundial. Tais empresas vm sofrendo crescentes mudanas no seu setor produtivo no que se refere a modernizao de seus processos de produo, melhorias de qualidade de seus produtos e racionalizao das suas atividades. Assim, o processo produtivo, que consiste na converso da matria-prima em um produto acabado, um dos muitos fatores que podem gerar desperdcios e que iro influenciar diretamente no preo final do produto.

Uma vez que o ambiente do mercado vem se tornando cada vez mais competitivo, necessrio que a empresa busque obter recursos que a diferenciem de seus concorrentes e a coloquem em uma posio privilegiada no mercado. A permanente busca pela eficincia vem sendo uma das bases para o aumento da produtividade e a garantia da sobrevivncia das empresas no mercado.

Esta pesquisa apresenta os resultados obtidos com a implantao de um layout celular em substituio de um layout em linhas na rea de acabamento em uma empresa do setor metal-mecnico. A reduo de custos atravs da eliminao dos desperdcios com a obteno dos ganhos e a utilizao do novo arranjo fsico justifica a necessidade desta pesquisa.

O objetivo geral deste trabalho realizar uma anlise conceitual do estudo dos mtodos de trabalho, do estudo dos tempos padres e tambm, os tipos de layouts existentes, apontando assim a sua influncia em uma implantao de um layout celular.

Os objetivos especficos so os seguintes:

Identificar as oportunidades de melhorias;

Eliminar os desperdcios;

Aumentar a flexibilidade no processo;

Efetuar o balanceamento da linha;

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Reduzir os tempos de processo;

Padronizar o trabalho;

Melhorar a ergonomia nos postos de trabalho.

Nesta pesquisa foi feito primeiramente um levantamento bibliogrfico com temas que influenciam diretamente no estudo de caso tais como os tempos, os mtodos de trabalho, arranjo fsico utilizado, entre outros. Optou-se por desenvolver um estudo de caso, atravs da coleta de dados, observao e entrevistas com os colaboradores, para se ter um aprofundamento na pesquisa dos processos e operaes existentes.

Este trabalho est estruturado em 5 captulos. No primeiro captulo encontra-se a reviso bibliogrfica referente aos estudos dos mtodos de trabalho. So apresentados a sua anlise, a anlise de processos e o estudo dos movimentos, que por sua vez engloba aspectos como economia dos movimentos, reas e ambientes adequados de trabalho e economia dos micromovimentos.

No captulo 2 a reviso est centrada no estudo dos tempos, onde so abordados fatores tais como a sua finalidade, os mtodos existentes de aferio de tempo padro e tambm as tolerncias consideradas no mesmo.

No captulo 3 so apresentados os tipos de layouts existentes nas organizaes em geral, ser mostrado a definio dos quatro tipos principais, layout posicional ou fixo, layout por processo, layout por produto e layout celular e tambm as suas vantagens e limitaes.

O quarto captulo refere-se a metodologia utilizada neste trabalho e indicam o mtodo utilizado para o levantamento dos dados.

No quinto captulo encontra-se o estudo de caso com um detalhamento da situao com o layout em linhas e as fases de implantao do layout celular.

Por ltimo apresentam-se as consideraes finais e as referncias bibliogrficas utilizadas nesta pesquisa.

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CAPTULO PRIMEIRO

1 ESTUDO DOS MTODOS

Neste captulo ser apresentado o estudo dos mtodos de trabalho, envolvendo a aplicao de procedimentos ligados a integrao efetiva do homem num processo produtivo, analisando-se tambm os aspectos ergonmicos do trabalho e a padronizao das tarefas em busca de melhorias no processo.

1.1 ANLISE DO MTODO DE TRABALHO

A adoo de um critrio sistemtico de anlise para facilitar a soluo dos problemas no uma inveno dos dias atuais. Segundo Toledo Jnior (1983), tal necessidade foi apontada a mais de um sculo pelo filsofo francs Ren Descartes, que elaborou quatro normas que ainda hoje servem de base a qualquer mtodo cientfico de investigao:

a) Dvida sistemtica: no aceitar nada como verdadeiro enquanto no for reconhecido como tal pela nossa razo;

b) Anlise: dividir qualquer problema em elementos o mais simples possvel, para melhor resolve-lo;

c) Sntese: ordenar os pensamentos, comeando pelo elemento mais fcil de entender e subindo at o mais complexo;

d) Enumerao: fazer sempre uma enumerao completa de todos os elementos do problema, evitando assim qualquer omisso.

Quanto mais estudamos o trabalho de grandes lideres, mais se evidencia o fato de que eles foram, tambm, mestres do mtodo (MAYNARD, 1970).

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A anlise do mtodo de trabalho geralmente realizada por um especialista, tambm conhecido como cronoanalista, tem por objetivo principal planejar em detalhes o mtodo particular de trabalho para cada uma das atividades que requeiram a participao humana. A especificao do procedimento de trabalho de cada operador, a disposio (ou arranjo) do material e ferramentas nos postos de trabalho, bem como os tipos de equipamentos utilizados pelos operadores so, segundo Krick (1971), algumas das responsabilidades destes especialistas ao que se relaciona aos mtodos de trabalho.

1.2 ANLISE DO PROCESSO

O diagrama de um processo, geralmente, tem inicio com a entrada da matria-prima na fbrica e se transforma atravs de processos tais como transportes, inspees, usinagens, montagens, at que se torne um produto acabado ou parte de um subconjunto. Segundo Barnes (1977), o estudo deste diagrama fornece a representao grfica detalhada de cada passo do processo, havendo assim o surgimento das oportunidades de melhorias. comum concluir-se que certas operaes podem ser inteiramente eliminadas, ou ento, que parte da operao seja eliminada ou combinada a fim de se encontrar um melhor caminho a ser seguido. A utilizao de mquinas mais econmicas pode ser empregada, espera entre operaes eliminadas, e outros melhoramentos podero ser feitos, gerando uma contribuio para a produo de um produto melhor a um custo mais baixo.

Para Moreira (2004), uma anlise criteriosa do mtodo de trabalho poder aumentar em muito a produtividade, podendo-se chegar a ganhos de at 15%, sem que seja introduzido nenhum equipamento, sendo feita apenas uma anlise racional do processo. Vale lembrar que este nmero evidentemente sujeito a debates, mas a experincia mostra que sempre ocorre o aumento da produtividade, acompanhado da reduo de custos, principalmente se a empresa nunca ou raramente utilizou-se uma anlise de mtodos.

Moreira (2004) ressalta que se deve trabalhar inicialmente com uma viso mais abrangente do trabalho, com a anlise de vrias operaes e, em seguida, estudar os detalhes

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especficos, tais como as ferramentas e utenslios do local de trabalho, bem como a anlise do movimento dos operadores.

Segundo Shingo apud Martins e Laugeni (2005), as melhorias dos processos se compem de passos que devem ser seguidos ao se desenvolver uma anlise de mtodos. A seqncia a seguinte:

Estgio 1: Identificao clara do problema. Deve-se ter em mente que sempre existe uma melhoria que poder ser feita. Para a rea industrial deve-se:

- observar as mquinas e tentar descobrir os problemas; - reduzir os defeitos a zero, mesmo que seja aparentemente impossvel; - analisar as operaes comuns a produtos diferentes e procurar diminuir os custos; - procurar os problemas.

Moreira (2004) afirma que neste estgio deve-se identificar a operao a ser estudada. Isto implica em conhecer o local de trabalho, obter informaes sobre os equipamentos e ferramentas utilizadas, descrever as etapas em que o trabalho se divide, identificar os materiais a serem utilizados, entre outros.

Estgio 2: Aplicar o modelo 5W1H, que significa fazer as seis perguntas chaves para ser feita uma boa anlise do mtodo de trabalho, so as seguintes:

a) What? (o qu?) produto que ser produzido; b) When? (quando?) quando dever ser feito; c) Who? (quem?) quem dever faz-lo; d) Where? (onde?) onde dever ser feito; e) Why? (porqu) o motivo deste trabalho ser executado; f) How? (como?) mtodo que dever ser utilizado, seqncia das operaes.

Em muitas bibliografias j existe o 5w2h, onde foi simplesmente includo mais um H, que significa how much, que significa o custo de alterao no mtodo de trabalho ou uma nova melhoria implantada.

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Estgio 3: Planejamento das melhorias. Para que as melhorias sejam atingidas deve-se haver um envolvimento no problema, entendendo-o claramente. A gerao de idias serve para que os mesmos sejam resolvidos com maior facilidade. Uma dos mtodos mais eficazes para a gerao de idias o brainstorming.

Em relao a esta funo Arajo (2001) descreve que:

Brainstorming constitui do recurso utilizado por um grupo de pessoas para rapidamente gerar, esclarecer e avaliar uma lista de idias, problemas e pontos para discusso. Neste mtodo o que importa inicialmente a quantidade de idias apresentadas e no a qualidade destas idias.

Alm do brainstorming o autor destaca a utilizao das 12 perguntas investigadoras que so identificadas a seguir:

1. Pode ser eliminado? 2. Pode ser feito inversamente? 3. Isso normal (ocorre freqentemente) ou excepcional (ocorre aleatoriamente)? 4. No processo, o que sempre fixo e o que varivel?

5. possvel aumento e reduo nas variveis do processo? 6. A escala do projeto modifica as variveis? 7. Podem-se combinar duas ou mais operaes em uma s? 8. H backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenamento do material? 9. As operaes podem ser realizadas em paralelo? 10. Pode-se mudar a seqncia das operaes? 11. H diferenas ou caractersticas comuns a peas e operaes? 12. H movimentos ou deslocamentos em vazio?

Ainda no estgio 3, a discusso com os operrios e os supervisores no cho de fbrica poder lanar muita luz para particularidades importantes para o analista. Moreira (2004) constata que esta fase no se completa, no sentido de que o dilogo dever persistir at o trmino do projeto. O referido autor tambm diz que se deve fazer a documentao da operao, com o auxlio de fluxogramas. Se o mtodo j existir, um fluxograma atual mostrar o mtodo que utilizado atualmente, onde ser objeto de estudos em busca de

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melhorias. Estas melhorias podero refletir tanto na qualidade do produto final, como na sua produtividade. Caso o mtodo ainda no exista, a documentao necessria, pois poder ser feita a partir de informaes j existentes.

Para este fim o Grfico Causa e Efeito tambm poder ajudar e muito na identificao dos problemas durante a anlise do mtodo.

Estgio 4 : Implantao das melhorias. Esta fase de adaptao das mudanas, pois as mesmas tendem a causar problemas. Deve-se avaliar se as pessoas esto executando o trabalho conforme o planejado e colocar em prtica aes para que a implantao da melhoria d o resultado esperado.

1.2.1 Diagrama de Causa e Efeito

Segundo Campos (1992) a ferramenta Causa e Efeito foi criada e desenvolvida por Kaoru Ishikawa em 1943, este diagrama conhecido tambm como diagrama Espinha de Peixe, 4M, 5M e 6M. A sua representao encontra-se na figura 1.

Trata-se de uma tcnica simples e eficaz na enumerao das possveis causas de um determinado problema. O autor descreve que as causas so agrupadas em famlias para facilitar sua anlise, sendo relacionada com o efeito causado de forma visual e clara.

Figura 1: Representao do Diagrama Causa e Efeito Fonte: CAMPOS (1992)

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1.2.2 Fluxo do Processo

O fluxograma serve para identificar a seqncia de atividades bem definidas das fases do processo produtivo. Oliveira (2005) discorre sobre esta ferramenta que, Fluxograma a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo.

O autor afirma que o fluxograma tem como objetivos principais:

- a padronizao da representao dos mtodos e os procedimentos de trabalhos; - maior rapidez na descrio dos mtodos de trabalho; - facilidade na localizao e a identificao dos aspectos mais importantes; - maior flexibilidade; - melhor grau de anlise.

Segundo Barnes (1977), em 1921 o casal Gilbreth criou um conjunto de 40 smbolos utilizados na preparao do fluxo do processo. Estes smbolos registram um processo industrial identificando cada atividade a ser executada. Alguns anos depois, em 1947, o referido autor afirma que a American Society of Mechanical Engineers (ASME) introduziu como padro apenas cinco smbolos, que por sua vez foram adaptadas por Martins e Laugeni (2005) e Moreira (2004) da seguinte maneira:

Operao: qualquer transformao realizada sobre o material. Por exemplo, furar, polir, aquecer, cortar, entre outros. Segundo Barnes (1977), a operao a fase mais importante no processo e, geralmente, realizada em uma mquina ou estao de trabalho.

Transporte: toda vez que se desloca um objeto de um local para o outro, ocorre um transporte. Por outro lado, deslocamentos intrnsecos a uma operao, ou que ocorrem no prprio local de trabalho, no so considerados como transporte no fluxograma do material.

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Inspeo: inspeo consiste em examinar um objeto tanto para identificao, como para contagem e verificao da sua qualidade, tem-se como exemplos a inspeo, a medio, a pesagem, verificao de defeitos, entre outros.

Demora: uma demora ocorre quando o material pra dentro do processo produtivo, seja porque esta aguardando um transporte para a operao seguinte, seja por outras razes. Vale lembrar que em algumas literaturas mais antigas este smbolo tambm conhecido como Espera.

Armazenamento ou estocagem: um armazenamento ocorre quando o material colocado em um local previamente definido para a estocagem dos materiais. O material permanece parado at que seja retirado.

Em algumas situaes, pode se tornar difcil distinguir entre uma demora e um armazenamento, ... a diferena que ocorre entre o armazenamento e a demora deve-se ao fato de a demora no ser prevista dentro do processo produtivo, enquanto o armazenamento previsto e est sujeito a controles de entrada e de sada de material (MARTINS E LAUGENI, 2005). Moreira (2004) afirma que na maior parte dos casos, este fato no acarreta grandes dificuldades posteriores, j que o analista estar provavelmente interessado na reduo de ambas.

De acordo com Barnes (1977), dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local ou, ento simultaneamente como uma atividade nica. Ele toma como exemplo um crculo dentro de um quadrado, representando uma combinao de operao e inspeo.

Exemplo:

A figura 2 apresenta um exemplo de um fluxograma, enquanto que a figura 3 mostra os eventos e os seus smbolos na construo de um fluxograma do processo.

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Figura 2: Exemplo de um Fluxograma Fonte: MOREIRA (2004)

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Figura 3: Smbolos do Fluxograma do Processo Fonte: BARNES (1977)

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1.2.3 O Diagrama Homem-Mquina

Segundo Moreira (2004), O diagrama homem-mquina uma representao grfica que envolve um ou mais operadores, trabalhando em uma ou mais mquinas. No momento em que uma operao esta sendo executada, o diagrama mostra tanto as atividades isoladas do homem e da mquina como as atividades combinadas ou as esperas de um ou outro. Ento assim determina-se qual a proporo de tempo (em relao ao total da operao) em que o homem e a mquina encontram-se trabalhando ou esperando. A partir deste ponto, possvel propor melhorias que aumentem o tempo til de trabalho, e consequentemente a produtividade associada operao.

Martins e Laugeni (2005) descreve cada tipo de atividade da seguinte forma:

Atividade independente: a atividade que o operador executa sem necessidade da mquina ou de outro operador. Por exemplo, quando a mquina processa

um produto, o operador esta arrumando as peas prontas em um carrinho. Analogamente para a mquina.

Atividade combinada: a atividade desenvolvida necessita do operador e da mquina para ser realizada. Por exemplo, quando uma mquina carregada

com os materiais necessrios, considera-se uma atividade combinada para o operador e a mquina.

Espera: o operador encontra-se parado aguardando o trmino do processo, ou a mquina est parada aguardando o operador.

A tabela 1 ilustra o funcionamento do diagrama homem-mquina em um caso muito simples de aplicao.

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Tabela 1: Diagrama Homem - Mquina Fonte: MOREIRA (2004)

1.3 ESTUDO DOS MOVIMENTOS

Segundo Barnes (1977), o estudo dos movimentos foi introduzido por Frank Gilbreth, seguidor do trabalho de Frederick Taylor no incio do sculo XX. Ele visava o estudo dos movimentos do corpo humano durante uma operao, e tinha neste estudo dois objetivos bsicos, a procura por eliminar os movimentos desnecessrios e a determinao da melhor seqncia de movimentos de forma a se atingir uma maior produtividade do operador.

1.3.1 Princpios da Economia dos Movimentos

Durante o estudo dos mtodos, apesar de ter o seu sistema de anlise, o cronoanalista defronta-se com vrias dificuldades. A principal delas o fato de no possuir conhecimentos especficos sobre a operao que est observando. Nestes casos, o ideal procurar o auxlio do supervisor da rea, ele o nico que poder ajud-lo a resolver certas questes tcnicas. Aps esta etapa necessria a utilizao das ferramentas de anlise, uma delas a aplicao

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dos princpios da economia de movimentos. Sua essncia consiste em elaborar mtodos que permitam ao operador fazer um melhor uso dos seus movimentos.

Em 1912 os movimentos foram estudados pelo casal Frank e Lilian Gilbreth, que formularam empiricamente 20 princpios de economia dos movimentos, onde o melhor mtodo escolhido pelo critrio do menor tempo gasto. "Segundo estes princpios, as mos devem realizar movimentos rtmicos, seguindo trajetrias curvas e contnuas, evitando-se paradas bruscas ou mudanas repentinas de direo" (ILDA, 2000). Estes princpios foram aperfeioados mais tarde por Barnes (1977), com um enfoque bem tradicional, sob orientao Taylorista.

Segundo Barnes (1977), os princpios da economia de movimentos so representados por 22 regras bsicas. As mesmas esto dispostas a seguir:

- Princpios para o Corpo Humano

1) As duas mos devem iniciar e terminar os movimentos no mesmo instante; 2) As duas mos no devem ficar inativas ao mesmo tempo; 3) Os braos devem mover-se em direes opostas e simtricas; 4) Devem ser usados movimentos manuais mais simples; 5) Deve ser usada a quantidade de movimento (massa x velocidade) ajudando esforo

muscular;

6) Usar movimentos suaves, curvos e retilneos das mos, evitando mudanas bruscas de direo;

7) Os movimentos balsticos ou soltos so mais fceis e precisos que os movimentos controlados (truncados ou limitados);

8) O trabalho deve seguir uma ordem compatvel com ritmo suave e natural do corpo.

- Princpios para o Local de Trabalho

1) As necessidades de acompanhamento visual devem ser reduzidas; 2) As ferramentas e materiais devem ficar em locais fixos; 3) As ferramentas, materiais e os dispositivos de controle devem localizar-se perto de

seus locais de uso;

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4) Os materiais devem ser alimentados por gravidade at o local de uso; 5) As peas acabadas devem ser retiradas por gravidade; 6) Materiais e ferramentas devem localizar-se na mesma seqncia de uso; 7) A iluminao deve permitir uma boa percepo visual dos elementos de trabalho; 8) A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho de p, alternado com trabalho

sentado.

- Princpios para as Ferramentas

1) Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite boa postura; 2) As mos devem ser substitudas por dispositivos, gabaritos ou mecanismos

acionados por pedal; 3) Deve-se combinar a ao de duas ou mais ferramentas; 4) As ferramentas e os materiais devem ser preposicionados; 5) As cargas, no trabalho com os dedos, devem ser distribudas de acordo com as

capacidades de cada dedo; 6) Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alterao mnima da

postura do corpo e com a maior vantagem mecnica.

1.3.2 rea de Trabalho

Para que uma fbrica funcione bem, necessrio que cada posto de trabalho funcione bem. Diante deste fato, estudar-se- a maneira que o mesmo dever estar dimensionado, para que assim seja obtida a eficincia.

Segundo ILDA (2000), existem dois tipos de enfoques para analisar o posto de trabalho: o enfoque tradicional e o ergonmico. O enfoque tradicional baseado nos princpios da economia de movimentos, j apresentados no item 1.3.1, enquanto que o enfoque ergonmico baseado principalmente na anlise biomecnica da postura.

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ILDA (2000) apresenta os dados antropomtricos definindo as medidas conforme a figura 4.

Figura 4: Espaos de trabalho recomendados para algumas posturas tpicas (cm) Fonte: ILDA (2000)

1.3.3 Postura e movimento

Segundo WEERDMEESTER (1995) a postura e o movimento tm uma grande importncia na ergonomia. Tanto no trabalho como na vida cotidiana, eles so determinados pela tarefa e pelo posto de trabalho.

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Na anlise da biomecnica, segundo WEERDMEESTER (1995), as leis da fsica e da mecnica so aplicadas ao corpo humano, sendo possvel estimar as tenses que ocorrem nos msculos e nas articulaes durante uma postura ou um movimento. Os princpios mais importantes da biomecnica, segundo o referido autor, para a ergonomia so descritos a seguir:

As articulaes devem ocupar uma posio neutra

As articulaes devem ser conservadas na sua posio neutra. Assim, os msculos e ligamentos que se estendem entre as articulaes so esticados ao mnimo, ou seja, so pouco tensionados. Alm disso, os msculos podem at liberar a fora mxima quando as articulaes esto na posio neutra. Tem-se como exemplo de ms posturas os braos erguidos, perna levantada, cabea abaixada e tronco inclinado.

Conservar pesos prximos ao corpo

Os pesos devem ser mantidos o mais prximo possvel do corpo. Quanto mais o peso estiver afastado do corpo, mais os braos sero tensionados e o corpo pender para frente, as articulaes como cotovelo, ombro e costas sero mais exigidos, aumentando assim as tenses sobre estes e sobre os respectivos msculos. A Figura 5 mostra o aumento da tenso nas costas, quando o brao se afasta do corpo, segurando um peso de 20 kg.

Evitar curvar-se para frente

Os perodos prolongados com o corpo inclinado devem ser evitados sempre que possvel. A parte superior do corpo de um adulto, acima da cintura, pesa 40 kg em mdia. Quando o tronco pende para frente acontece a trao dos msculos e dos ligamentos das costas para manter essa posio. Ento a tenso maior na parte inferior tronco, onde surgem dores.

Evitar inclinar a cabea

Quando a cabea se inclina mais de 30 graus para frente, os msculos do pescoo so tensionados para manter essa postura, e comeam a aparecer dores na nuca e nos ombros.

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Portanto, a cabea deve ser mantida o mais prximo possvel da postura vertical.

Figura 5: Aumento de tenso nas costas Fonte: WEERDMEESTER (1995)

Evitar movimentos bruscos que produzem picos de tenso

Sabe-se que levantamentos rpidos de peso podem produzir fortes dores nas costas. O levantamento de peso deve ser feito gradualmente. necessrio, portanto pr-aquecer a musculatura antes de fazer uma grande fora.

Alternar posturas e movimentos

Nenhuma postura ou movimento repetitivo deve ser mantido por um longo perodo. As posturas prolongadas e os movimentos repetitivos produzem um alto grau de fadiga. Em longo prazo, podem produzir leses nos msculos e articulaes. Pode-se ento fazer-se rodzios peridicos, de um posto de trabalho para o outro, entre operadores envolvidos em atividades que exijam movimentos repetitivos.

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Fazer pausas curtas e freqentes:

A fadiga muscular pode ser reduzida com diversas pausas curtas distribudas ao longo da jornada de trabalho. Muitas vezes, essas pausas j existem naturalmente dentro do prprio ciclo do trabalho. Por exemplo, quando se espera que a mquina complete o seu ciclo ou quando um carregador retoma descarregado. Do contrrio, necessrio programar essas pausas peridicas.

1.3.4 Ambiente de Trabalho

As principais condies que um bom ambiente de trabalho pode possuir segundo Martins e Laugeni (2005) so as seguintes:

- Temperatura: entre 20C e 24C; - Umidade relativa: entre 40% e 60%; - Rudo: at 80 decibis no se observam danos ao aparelho auditivo do operador,

podendo haver danos a partir deste nvel; - Iluminao: a iluminao poder depender em funo do tipo de trabalho realizado. Para escritrios, recomenda-se um mnimo de 300 lux de iluminao. Os trabalhos

normais a iluminao dever estar entre 400 e 600 lux, e dever ser utilizado de 1000 at 2000 lux para a execuo de trabalhos de preciso. Note-se que no adianta ultrapassar os 2000 lux, este fato no ir melhorar o desempenho do operador, pelo contrrio, poder existir a fadiga visual para nveis de iluminao superiores a este valor.

1.3.5 Anlise dos Micromovimentos

Existem diversos elementos pessoais na categoria de movimentos. Para Krick (1971), uma anlise de uma operao em termos de movimentos individuais do operador conhecida como uma anlise de movimento ou anlise de micromovimentos.

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Moreira (2004) descreve que os movimentos elementares, muito pequenos e breves, so chamados de micromovimentos. Para o referido autor, uma dada operao, para ser analisada, deve ser decomposta nesses movimentos, sendo, aps isto, buscadas as oportunidades de melhorias atravs da eliminao, combinao ou rearranjo desses movimentos elementares.

Existe um auxlio grfico, chamado diagrama Simo, onde so registrados os movimentos da mo direita e da mo esquerda de um operador. Moreira (2004) afirma que o diagrama Simo utilizado em operaes curtas e repetitivas, so as seguintes: procurar, selecionar, agarrar, transportar vazio, transportar carregado, segurar, aliviar carga, posicionar, preposicionar, inspecionar, montar, desmontar, usar, atraso inevitvel, atraso evitvel, planejar e descansar.

A seguir sero apresentados alguns exemplos mais utilizados descritos pelo referido autor:

- Procurar significa "caar" um item com as mos ou os olhos;

- Selecionar significa escolher um objeto a partir de um grupo de objetos; - Agarrar significa segurar um objeto fechando os dedos em seu redor; - Transportar vazio indica o movimento da mo, desocupada, para alcanar um objeto; - Transportar carregado indica o movimento de um objeto de um ponto para outro,

com as mos, os dedos, ou por outros movimentos; - Aliviar carga significa depositar o objeto.

At o momento, estudou-se o trabalho sob o ponto de vista de como deve ser feito. Viu-se como se procura adaptar o trabalho tendo em vista a satisfao dos empregados e como se pode analis-lo atravs de fluxogramas do processo, diagramas homem-mquina e estudo de movimentos do operador. A prxima etapa medir o trabalho, ou seja, determinar o tempo necessrio para uma determinada operao ser completada.

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CAPITULO SEGUNDO

2 ESTUDO DOS TEMPOS

Estudar os tempos significa aplicar as tcnicas visando a determinao do tempo padro necessrio para a execuo de uma determinada tarefa, por uma pessoa treinada e adaptada a um mtodo especfico, em ritmo normal, calculado segundo normas de rendimento bem definidos.

Existem algumas formas principais pelas quais se pode obter o tempo de uma operao. Os tempos estimados o primeiro mtodo utilizado. Este mtodo embora no apresente preciso, ainda empregado e est em busca de consistncia. A sua aplicao esta mais voltada para a gerao de custos e oramentos.

Outros mtodos que sero apresentados posteriormente so utilizados com mais freqncia pelo fato de serem mais precisos e eficientes. So os seguintes:

- Estudos dos tempos cronometrados; - Tempos histricos;

- Tempos pr-determinados ou sintticos; - Amostragem do trabalho.

2.1 FINALIDADES DO ESTUDO DOS TEMPOS

Martins e Laugeni (2005) citam que, A eficincia e os tempos padres de produo so influenciados pelo tipo do fluxo de material dentro da empresa, processo escolhido, tecnologia utilizada e caractersticas do trabalho que est sendo analisado. Existem os tempos de produo que utilizam muito pouco o trabalho humano, como as linhas automatizadas, por exemplo, as variaes nestes tipos de tempos so mnimas. E tambm

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existem os tempos que necessitam muito da interveno humana na produo, quanto maior for esta interveno, segundo o referido autor, maior a dificuldade de se medir corretamente estes tempos, uma vez que cada operador tem habilidades, fora e vontades diferentes.

Toledo Jnior (1983) tambm constata que com os tempos padres podero:

- determinar a carga de mo-de-obra necessria; - determinar a carga das mquinas; - controlar a produo e a produtividade;

- fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produo.

2.2 METODOLOGIA E EQUIPAMENTOS PARA O ESTUDO DOS TEMPOS

Para a realizao dos estudos dos tempos necessita-se utilizar equipamentos e pessoas treinadas capazes de fornecer a acuracidade nos dados.

Os equipamentos listados a seguir so apresentados por Barnes (1977) como os mais utilizados para o estudo de tempos:

- cronmetro de hora centesimal: o cronmetro mais utilizado, e uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. Podem, contudo, ser utilizados outros tipos de cronmetros, inclusive cronmetros comuns;

- filmadora: este um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar finalmente todos os diversos movimentos executados pelo operador.

- folha de observaes: para que os tempos e demais informaes relativas operao cronometrada possam ser adequadamente registrados;

- prancheta para observaes: necessria para que se apie nela a folha de observaes e o cronmetro.

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2.3 DETALHES DO ESTUDO DE TEMPOS

Segundo Moreira (2004), para que o tempo seja estudado, o analista dever tomar algumas providncias bsicas, so as seguintes:

a) Haver uma boa comunicao com o operador explanando a necessidade do estudo, evitando assim as desconfianas e ressentimentos;

b) Familiarizar-se com a operao e tudo em que ela esteja envolvida, ou seja, o local onde ela desenvolvida, os equipamentos que so utilizados e as condies gerais em que o trabalho realizado, como por exemplo a iluminao, rudo, poeira, posio do operador, entre outros;

c) Se julgar necessrio para obter mais preciso no estudo, principalmente se a tarefa for relativamente longa, dever dividi-Ia em partes menores, que so os elementos. O nmero de elementos a utilizar depender da especificidade da tarefa. Essa diviso ser particularmente til se existirem elementos que no comparecem em todas as execues, mas apenas regular ou eventualmente. O tempo desses elementos deve ser rateado pelo nmero tarefas cronometradas.

2.4 ETAPAS PARA A DETERMINAO DOS TEMPOS PADRES DAS OPERAES

Os tempos padres de produo que sero medidos podero servir como uma referncia futura, para avaliar o desempenho de uma determinada clula de produo. Martins e Laugeni (2005) destacam a importncia de haver uma discusso com todos os envolvidos no estudo a fim de analisar-se o tipo de trabalho que ser executado, procurando obter a colaborao dos supervisores e dos operadores do setor. Ele enfatiza que a seguir deve-se definir o mtodo da operao e dividi-Ia em elementos. O operador que ir realizar a operao deve ser treinado para execut-la, conforme o estabelecido.

Para ser obtido o tempo padro, necessrio seguir algumas etapas. Segundo Martins e Laugeni (2005), deve-se dividir a operao em elementos (seo 2.4.1), realizar-se uma

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cronometragem preliminar para obter os dados necessrios determinao do nmero necessrio de cronometragens ou ciclos (seo 2.4.2). Com as cronometragens, determina-se o tempo mdio (TM). O estudo deve ainda avaliar o fator de ritmo ou velocidade da operao, o tempo normal (TN) e as, tolerncias para fadiga e para necessidades pessoais (seo 2.4.3). Aps estas etapas, determina-se o tempo padro da operao.

2.4.1 Diviso da operao em elementos

Barnes (1977) afirma que os elementos de uma operao so as partes em que a operao pode ser dividida, sendo que estas subdivises tm durao excessivamente curtas para serem cronometradas, devendo-se tomar o cuidado de no dividir a operao em muitos e nem em to poucos elementos. O autor ressalta que deve-se ter em mente trs regras bsicas:

Os elementos devem ser to curtos quanto o compatvel com uma medida precisa;

O tempo de manuseio deve ser separado do tempo mquina;

Os elementos constantes devem ser separados dos elementos variveis.

2.4.2 Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados

Martins e Laugeni (2005) afirmam que na prtica, para determinar o tempo padro de uma pea ou de uma operao devem ser realizadas entre 10 a 20 cronometragens. Mas tambm enfatiza que a maneira mais correta para determinar o nmero de cronometragens ou ciclos n a serem cronometrados deduzida da expresso do intervalo de confiana da distribuio por amostragem da mdia de uma varivel distribuda normalmente, resultando a expresso:

n =[( z . R ) / (Er . d2 . |x)]2

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em que:

n = nmero de ciclos a serem cronometrados z = coeficiente da distribuio normal padro para uma probabilidade determinada (obtido atravs da tabela de distribuio normal) R = amplitude da amostra d2= coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente |x = mdia da amostra Er = erro relativo

O referido autor constata que para a utilizao desta expresso deve-se realizar uma cronometragem prvia, cronometrando-se a operao entre cinco e sete vezes e retirando-se dos resultados obtidos a mdia |x e a amplitude R. Devem tambm ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo que so desejados. Para Martins e Laugeni (2005) na prtica costumam-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%.

Moreira (2004) cita que a quantidade de medidas a serem tomadas, ou seja, o nmero de ciclos a cronometrar depende de trs fatores: a variabilidade dos tempos, a preciso desejada e o nvel de confiana sobre a medida tomada. O autor descreve que quanto maiores forem, isoladamente ou em conjunto, a variabilidade das medidas, a preciso desejada e o nvel de confiana pretendido, maior ser o nmero de medidas necessrio.

Moreira (2004) ainda completa que para se obter o nmero de medidas deve-se antes tomar uma amostra de medidas, determinando-se a sua mdia x e o seu desvio padro s. O nmero N de medidas para um dado elemento dado pela frmula:

N = ((100 . z . s) / (a . |x))2

onde : s = desvio padro da amostra z = coeficiente da distribuio normal (obtido atravs da tabela de distribuio normal) a = preciso final desejado em %

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|x = mdia da amostra de medidas

Verifica-se que ambas as definies apresentam de maneira clara a obteno do nmero de ciclos a serem cronometrados. Diferenciam-se no seguinte aspecto: a primeira necessita a obteno da amplitude da amostra e a segunda necessrio que seja obtido o desvio padro da mesma.

2.4.3 Determinao do Tempo Padro

Barnes (1977) descreve que a cronometragem um dos mtodos mais empregados na indstria para medir o trabalho. O autor afirma que foi Taylor quem estruturou a Administrao Cientfica e o estudo dos tempos cronometrados, sendo que tinha como objetivo medir a eficincia individual de um operador.

2.4.3.1 Tipos de Tempos

Para Moreira (2004), para determinar-se o padro de uma operao devem ser obtidos sobre essa mesma operao: o tempo real e o tempo normal.

O tempo real aquele que decorre do exato momento em que a operao realizada. Este tempo obtido atravs da cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e varia de operador a operador e tambm para o mesmo operador em ocasies distintas. Desta forma, o referido autor afirma que o analista dever fazer um nmero de medidas suficiente para obter um valor mdio do tempo real, com um certo grau de confiana. Aps isto, o tempo real j obtido ser objeto de correes e redundar no tempo normal.

O tempo normal, segundo Moreira (2004), o tempo requerido para um operador completar a sua operao utilizando-se velocidade normal, qual atribudo um valor a 100%, medindo assim a sua eficincia ou o seu ritmo de trabalho. Para um operador de

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eficincia acima da mdia ter eficincia maior que 100%, enquanto logicamente aquele abaixo da mdia ter eficincia menor que 100%, sempre por conveno.

Para evitar erros, de extrema importncia que a equipe de cronometristas estejam devidamente treinados. Esse treinamento para Barnes (1977) costuma ser feito por meio de filmes, onde o analista levado a julgar sobre a eficincia (ritmo) do operador em vrias situaes pr-julgadas. A experincia mostra que, aps um certo nmero de tentativas e repeties, diferentes pessoas tendem a convergir em seu julgamento do ritmo.

O tempo padro aquele requerido por uma operao quando as interrupes e condies especiais forem levadas em conta. Costuma-se para tanto acrescentar ao tempo normal um certo percentual de tempo perdido devido fadiga e s demoras inevitveis, ou seja, que no dependem da vontade do operador(MOREIRA , 2004).

2.4.3.2 Relao entre os Tempos

Com os comentrio e consideraes j feitas anteriormente, Moreira (2004) sugere como descrio:

TR = tempo real

TN = tempo normal

TP = tempo padro

Onde gerada a seguinte expresso:

TN = [(TR . EF) / 100 ]

Sendo que EF a eficincia do operador em porcentagem.

Moreira (2004) afirma que o tempo padro obtido com a seguinte expresso:

TP = [(TN . FT) /100)]

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Onde FT o fator de tolerncia em porcentagem, que por sua vez tem por expresso:

FT = 100 + T

No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes o dia inteiro. Assim, segundo Barnes (1977), devem ser previstas interrupes no trabalho para que sejam atendidas as necessidades pessoais proporcionando um descanso para o operador, aliviando assim os efeitos da fadiga no trabalho.

O Fator de Tolerncia (FT) atribudo para levar em conta estas condies particulares em que a operao conduzida. Alguns valores tpicos para a tolerncia T so apresentados na Tabela 2. Segundo Moreira (2004) o fator de Tolerncia sempre maior que 100%, justamente para prever os efeitos das condies da operao sobre a ao do operador.

Para Moreira (2004), para utilizar-se a tabela 2 (Valores Tpicos para Tolerncia) necessrio verificar todas as condies que se aplicam na operao em estudo, somando cada percentual correspondente aos 100% originais. O autor apresenta o exemplo de uma operao que considerada altamente montona (acrscimo de 4%), que deve ser feita com iluminao inadequada (acrscimo de 5%), e sob nvel de rudo alto e intermitente (acrscimo de 5%), ento para estes valores, o Fator de Tolerncia ser no mnimo:

FT = 100 + T = 100 + (4 + 5 + 5) = 114%

Segundo o autor, a tolerncia T pode ser aumentada ainda de um percentual devido a demoras inevitveis que faam parte da prpria situao em que a operao desenvolvida. Estas demorar por sua vez tender a diminuir com a racionalizao do mtodo de trabalho, mas vale lembrar que sempre ser necessrio algum tempo para o operador, para o seu uso pessoal.

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Tabela 2: Valores Tpicos para Tolerncia (em porcentagem) Fonte: Moreira (2004)

A Equao do Fator de Tolerncia alm de ser em funo do tempo de operao, segundo Martins e Laugeni (2005) em alguns casos, ela pode vir dada em funo do dia de trabalho, quando ento a expresso para o tempo padro ser:

TP = ((TN . 100 ) / ( 100 T ))

2.5 TEMPOS HISTRICOS

Segundo Moreira (2004), os tempos histricos so aqueles derivados dos prprios estudos de tempo da empresa. Atravs dos anos, os processos produtivos apresentaro sem dvida muitas operaes diferentes, mas o analista de tempos notar que muitos elementos

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so comuns a essas operaes. A cada vez que esses elementos comuns aparecerem, o valor de seus tempos de execuo poder ser tomado de arquivos especialmente mantidos para registro. No haver necessidade de recronometr-los.

2.6 TEMPOS PR-DETERMINADOS OU SINTTICOS

Os tempos predeterminados, tambm chamados de tempos elementares so tempos curtos que podem ser usados para compor muitas operaes, mesmo antes que elas venham a acontecer na prtica. Segundo Moreira (2004) este sistema elimina o problema da avaliao de ritmo ou da eficincia do operador, proporcionando bons resultados e gerando economia para a empresa.

Barnes (1977) descreve que pode-se determinar com antecedncia o tempo necessrio para execuo de uma operao, simplesmente examinando-se um esquema do local de trabalho e uma descrio do mtodo a ser empregado. Da mesma forma, pode-se fazer uma avaliao precisa de diversos mtodos de trabalho ou de diferentes projetos de ferramenta.

Segundo Moreira (2004) um dos sistemas mais comuns o chamado Sistema MTM (Methods Time Measurement) que foi desenvolvido na dcada de 40 pelo Methods Engineering Council. O MTM usa uma unidade de tempo chamada TMU (Time Measurement Unit) a qual possui as seguintes equivalncias:

1 TMU = 0,00001 horas = 0,0006 minutos = 0,036 segundos

O referido autor afirma que o MTM apresenta diversas tabelas contendo os tempos para uma srie de atividades fundamentais (Alcanar, Mover, Girar e Aplicar Presso, Soltar, Desacoplar, entre outros) sob variadas circunstncias.

O uso de sistemas do tipo MTM possui diversas vantagens, entre as quais esto a preciso e a eliminao da avaliao do desempenho do operador. Segundo Moreira (2004)

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mesmo quando uma operao ainda est sendo projetada, o seu tempo de execuo pode ser determinado. Por outro lado autor afirma que a principal desvantagem est no treinamento exigido ao analista de tempos para que consiga utilizar o sistema com proveito, sendo na maioria das vezes necessrio um curso formal e muitas horas de prtica para se atingir um estgio satisfatrio de uso do sistema.

2.7 AMOSTRAGEM DO TRABALHO

Para Martins e Laugeni (2005) a amostragem do trabalho consiste na tcnica de fazer observaes intermitentes em um perodo consideravelmente maior do que em geral utilizado no estudo de tempos por cronomentragem, envolvendo uma estimativa da proporo de tempo despendido em um dado tipo de atividade.

A amostragem do trabalho tem muitas aplicaes, entre as quais destacam-se a possibilidade de determinar a porcentagem de tempo que operrios e/ou mquinas gastam em vrias atividades. Segundo Moreira (2004) a tcnica consiste basicamente em observar o trabalho a intervalos aleatrios de tempo, partindo de uma classificao j preestabelecida de atividades. O mtodo adequado a tarefas de ciclo longo que tornam as cronometragens desapropriadas ou at mesmo inutilizveis.

conhecido que o ritmo de trabalho dos operadores no constante ao longo do dia. Existe um efeito de monotonia do trabalho e dos perodos de repouso no desempenho de um operador tpico. As observaes, embora em instantes aleatrios, devem tambm ser uniformemente distribudas ao longo do dia.

Para Moreira (2004), para obter-se a confiabilidade dos dados a chave para a preciso dos resultados o nmero de observaes realizadas.

Deve-se por isto comear a realizar um estudo preliminar para avaliar a distribuio das observaes e estimar a dimenso necessria da amostra, para o erro relativo e a confiana pretendida.

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Para tal, utilizada a equao seguinte, com base na distribuio binomial:

N = [(100 . z)/a)2

. ((1 p*)/p*)2]

Onde:

z= nmero de desvios padro associado a uma determinada confiana a= preciso, em porcentagem

p*= proporo estimada de ocorrncia da atividade escolhida como base

Neste captulo se esclareceu como podem ser obtidos os tipos de tempos mais utilizados nas organizaes em geral. Isto no quer dizer que este tempo padro encontrado seja o definitivo, deve-se, portanto haver uma constante dedicao dos analistas de Mtodos e Tempos a fim de encontrarem-se tempos que no prejudiquem tantos os colaboradores analisados como tambm a prpria empresa.

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CAPTULO TERCEIRO

3 LAYOUT

Segundo Slack et al. (1999), definir o layout decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais importantes de uma operao produtiva, pois alm de determinar a sua forma e aparncia, mostra a maneira segundo a qual os recursos (materiais, informaes, clientes) que so transformados e como os mesmos fluem atravs de uma operao.

Para Krajewski e Ritzman (1999), a escolha de um layout apropriado pode proporcionar uma melhora na comunicao e organizao das empresas de manufatura, alm de ir ao encontro das prioridades competitivas desejadas. Os referidos autores afirmam que o seu estudo e planejamento podem ocasionar as seguintes vantagens: (a) melhor fluxo de materiais e informaes, (b) eficincia na utilizao dos equipamentos e mo-de-obra, (c) convenincia ao consumidor, (d) diminuio dos riscos dos trabalhadores e (e) melhor comunicao.

Borba (1998) descreve que um bom layout pode alcanar os seguintes objetivos:

a) Melhorar a utilizao do espao disponvel, diminuindo a quantidade de material em processo, minimizando as distncias de movimentao de materiais e pessoas, e racionalizando a disposio das sees;

b) Aumentar a satisfao e a moral no trabalho, ordenando e limpando os ambientes; c) Incrementar a produo racionalizando o fluxo; d) Reduzir o manuseio melhorando a movimentao no processo produtivo; e) Reduzir o tempo de manufatura diminuindo esperas e distncias; f) Reduzir os custos indiretos diminuindo os congestionamentos, manuseio e danos

materiais.

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3.1 LAYOUTS NA MANUFATURA ENXUTA

O layout do setor produtivo um dos grandes responsveis pelos desperdcios identificados pela filosofia da Produo Enxuta. Os tipos de desperdcios diretamente relacionados a disposio dos meios de produo so o transporte, a movimentao nas operaes e os estoques. Segundo Slack et al. (1999) existem quatro tipos de layouts, apresentados a seguir:

- Layout posicional ou fixo;

- Layout por processo ou funcional;

- Layout celular;

- Layout por produto.

a) Layout posicional ou fixo

De acordo com Slack et al. (1999), o arranjo fsico no layout posicional de certa forma uma condio em termos, j que os recursos transformados no se movem entre os recursos transformadores, o contrrio ocorre. Em vez de materiais, informaes ou clientes flurem atravs de uma operao, quem sofre o processamento fica estacionrio. As estaes de trabalho so posicionadas e seqenciadas ao redor do material ou produto produzido, o qual possui uma posio fixa, como mostra a figura 6.

Figura 6: Exemplo de layout posicional Fonte: Tompkins et al. (1996)

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Segundo Krajewski e Ritzman (1999), este tipo de layout comumente utilizado na montagem de avies, navios, construo civil, ou seja, quando o produto particularmente volumoso ou de difcil movimentao.

b) Layout por processo

Neste tipo de arranjo fsico todos os recursos similares de operao so mantidos juntos. Este tipo de layout normalmente usado quando a variedade de produtos relativamente grande. conhecido tambm como layout funcional (SLACK et al. ,1999).

Para Tompkins et al. (1996) este layout obtido atravs do agrupamento de processos similares em reas especficas, formando departamentos de processos, conforme a Figura 7.

Figura 7: Exemplo de layout por processo Fonte: Tompkins et al. (1996)

Tompkins et al. (1996) ressalta que o layout por processo se caracteriza por aplicar-se a sistemas produtivos com um baixo volume e uma alta variedade de produo, sendo particularmente utilizado como uma estratgia de fluxo flexvel.

c) Layout Celular

Slack et al. (1999) descreve que o arranjo fsico celular aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados a partir de atividades comuns no processo de montagem. Nele feito o agrupamento de tarefas com o objetivo de formar

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famlias de produtos. Tarefas diferentes podem ser agrupadas em famlias devido a seqncias comuns de operaes, materiais que as compem, equipamentos necessrios, ou similaridade de manuseio, estoque e controle. A Figura 8 apresenta um exemplo de layout celular.

Figura 8: Exemplo de layout em clula Fonte: Tompkins et al. (1996)

d) Layout por produto ou em linha

De acordo com Slack et al. (1999), neste layout os recursos de transformao esto configurados na seqncia especfica para melhor convenincia do produto ou do tipo de produto.

Segundo Martins e Laugeni (2005) no layout em linha as mquinas so colocadas de acordo com a seqncia de operaes e so executadas de acordo com a seqncia estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.

O layout por produto possui a melhor configurao para a produo contnua e repetitiva, onde a estratgia da empresa est focada na produo de um nico produto. Para Tompkins et al. (1996) nesse tipo de arranjo fsico, as estaes de trabalho so seqenciadas, de modo que os produtos so montados de acordo com a sua movimentao pelas estaes,

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sendo cada uma delas responsvel pela execuo de uma parcela parcial do trabalho. Este tipo de layout pode ser observado na Figura 9.

Figura 9: Exemplo de layout de produto Fonte: Tompkins et al. (1996)

3.2 VANTAGENS E LIMITAES DOS DIFERENTES TIPOS DE LAYOUTS

Dependendo do tipo de layout envolvido existe um conjunto de vantagens e limitaes. Tompkins (1996) apresenta os diferentes tipos de layouts detalhados na tabela 3.

Nesta etapa da pesquisa foram analisados os tipos de layouts mais utilizados nas indstrias em geral, onde vrias opes foram estudadas visando melhorar o arranjo fsico e tendo em vista a necessidade de se ter uma fbrica com um processo produtivo cada vez mais enxuto e competitivo, preparado para as variaes do mercado.

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VANTAGENS LIMITAES POSICIONAL

Reduo da movimentao de materiais em processo.

Aumento da movimentao de pessoas e equipamentos.

Alta flexibilidade permite mudanas no projeto, no mix de produtos e volume de produo.

Necessidade de uma superviso constante tanto na produo como no cronograma de materiais.

PRODUTO Planejamento e controle simplificado da produo.

Parada em uma das estaes ocasiona a parada de todo o sistema.

Baixos estoques intermedirios. Ocorrncia de gargalo na linha afeta o sistema como um todo.

O tempo total da produo por unidade baixo.

A movimentao de material reduzida.

Tarefas realizadas so simples, necessitando-se pouco treinamento.

Estaes de trabalho mais lentas que limitam o trabalho da linha de produo.

CELULAR O agrupamento dos produtos resulta numa alta utilizao das mquinas.

Necessidade de treinamento de mo-de-obra e habilidade dos grupos de trabalho.

Melhoria no fluxo de produo e diminuio das distncias percorridas.

Alta utilizao de equipamentos gerando uma baixa ociosidade.

Necessidade de um bom balanceamento da clula, para que no ocorra a ociosidade.

PROCESSO Alta utilizao de equipamentos. Aumento da necessidade de movimentao de

materiais.

Alta flexibilidade na alocao de pessoas e equipamentos.

O planejamento e o controle da produo so mais difceis.

Taxa de produo tende a ser baixa. Superviso geral mais detalhada.

Alta habilidade dos funcionrios havendo a necessidade de treinamento.

Tabela 3: Vantagens e limitaes dos tipos de layouts Fonte: Adaptado de Tompkins (1996)

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CAPTULO QUARTO

4 METODOLOGIA CIENTFICA

Nesta pesquisa optou-se por desenvolver um estudo de caso, atravs da coleta de dados, observao e entrevistas com vinte colaboradores, pois, para estudar-se a implantao de um layout celular necessrio um aprofundamento na pesquisa dos processos e operaes existentes, no intuito de verificarem dados como os tempos, os mtodos de trabalho, arranjo fsico bem como as atividades que no agregam nenhum valor ao produto.

Para Gil (2002), em termos de coleta de dados, o estudo de caso um dos mais completos de todos os delineamentos de pesquisa, pois vale-se tanto de dados vindos de pessoas quanto a dados vindos de papel.

Barros e Lehfeld (2002) afirmam que a coleta de dados imprescindvel em qualquer pesquisa cientfica, pois, para os referidos autores, observar significa aplicar atentamente os sentidos a um objeto, para dele se adquirir um conhecimento claro e preciso, sendo que a maior vantagem de uso da observao em pesquisas, est relacionada possibilidade de se obter a informao na ocorrncia espontnea do fato.

fundamental numa coleta de dados, segundo Gil (2002), obter dados mediante vrios procedimentos, para se ter assim uma garantia na qualidade dos resultados obtidos. Para o referido autor os resultados obtidos nos estudos de caso so provenientes da divergncia ou convergncia das observaes obtidas de diferentes procedimentos. Desta maneira possvel conferir validade do estudo, evitando que o estudo fique subordinado subjetividade do pesquisador.

A anlise dos dados, de acordo com Barros e Lehfeld (2002), devem seguir a formulao abaixo:

- apresentao dos dados - demonstrao de tarefas e grficos

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- anlise e interpretao dos dados

Para Gil (2002) a preservao da totalidade das informaes a caracterstica mais importante na anlise e interpretao de dados. Convm ao pesquisador realizar um formato de anlise de dados, antes do incio da coleta, para que o mesmo no seja influenciado pelos resultados das pesquisas durante a coleta de dados.

Portanto a pesquisa qualitativa estuda a profundidade dos fenmenos. Faz isto de maneira compreensiva, levando em conta toda a sua complexidade e particularidade. No almeja alcanar a generalizao, mas sim o entendimento das particularidades.

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CAPTULO QUINTO

5 ESTUDO DE CASO

A apresentao de um estudo de caso se faz necessrio para ilustrar a aplicao do layout celular, buscando a racionalizao e o aprimoramento de recursos humanos e tcnicos envolvidos no processo produtivo e fazendo uma comparao entre o layout em linhas com o layout celular.

5.1 APRESENTAO DA EMPRESA

A Empresa de que trata o estudo foi fundada em 1932, e atua no segmento metal-mecnico. Localiza-se no Estado de Santa Catarina e possui duas filiais no prprio estado. Possui dois escritrios de vendas, um deles no Estado de So Paulo e outro em Weston, na Flrida, EUA. Seu quadro funcional conta com um total de 1.310 colaboradores, onde participam ativamente, colocando-a numa posio de destaque tanto no ambiente nacional como internacional.

De acordo com as informaes levantadas, constatou-se que a Empresa obteve um bom crescimento nos ltimos anos por atuar num segmento consideravelmente competitivo conseguindo sempre manter seu foco no negcio. Em meio a esse contexto, realizou vrios investimentos, como por exemplo: novas mquinas e equipamentos fabris e aumento do seu espao fsico.

Alm desses investimentos, que certamente trouxeram melhores resultados para a Empresa, evidenciou-se tambm a necessidade de aperfeioar o seu sistema produtivo, revisando os mtodos de trabalho dos seus colaboradores, os tempos de execuo das tarefas e os tipos de layout utilizados a fim de reduzir os desperdcios e encontrar as oportunidades de melhorias, e gerando conseqentemente o lucro.

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5.2 ANLISE DO LAYOUT EM LINHAS

Conforme a figura 10, a linha X, pertencente rea de Acabamento da empresa estudada composta de pelas seguintes operaes:

- Abastecimento da esteira: Consiste na rotina de abastecer a esteira com a pea bruta; - Rebarbao com Rebolo: Consiste na rotina de retirar das peas o excesso do

material;

- Rebarbao com Disco: Consiste na rotina de retirar os cantos e canais das peas; - Furao / Escareao: Consiste na rotina de furar os itens e rebarbar os furos com o

auxlio de uma furadeira de coluna; - Talhadeira / Ponta Montada: consiste na rotina de rebarbar linhas de molde da pea e

rebarbar com o auxilio de retifica pneumtica para melhorar o acabamento superficial; - Teste de estanqueidade: Consiste na rotina de colocar as peas em dispositivos

mergulhando-os em um tanque e injetando gases em seguida; - Inspeo: Consiste na rotina de inspecionar os itens com o auxlio de lmpada

quando for necessrio.

O layout em linhas, durante muitos anos levou a uma srie de desperdcios que ajudaram a deteriorar o desempenho dos sistemas produtivos com a fabricao de lotes, so eles:

- Superproduo: Falta de balanceamento entre os postos de trabalho; - Transporte: Abastecimento das linhas e retorno das peas; - Estoques: Acmulo de peas entre as linhas; - Esperas: Operadores esperando por peas e trocas de modelos; - Reparos: Rebarbao prolongada na inspeo; - Movimentao: Abastecimento da esteira; - Produtos defeituosos: Gerao do retrabalho; - rea: ocupao de um grande espao fsico.

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Figura 10: Layout em linha Fonte: Prpria autoria

5.2.1 Curva ABC de Faturamento

A curva ABC faturamento gerada todas as vezes que se deseja fazer uma anlise detalhada dos processos, pois atravs dela possvel priorizar itens para o direcionamento de recursos.

O sistema criado considerando volumes de demanda e de custo, ou seja, o custo unitrio de cada item multiplicado pela sua demanda mdia no perodo considerado na anlise, que na empresa em questo foram os ltimos doze meses. Estes itens so colocados em ordem decrescente juntamente com os percentuais de valor calculados, resultando nas classes A, B, e C.

A Classe A englobou apenas 18% dos itens analisados que eram produzidos na linha X, porm acumulou 75% dos valores do faturamento. Este estudo ficou limitado aos itens inseridos no grupo A, por se tratar dos itens mais representativos para a empresa.

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5.2.2 Levantamento dos Tempos

Foram levantados os tempos j cronometrados em um momento anterior atravs da rea de Mtodos e Tempos, rea que estuda os mtodos e os tempos de trabalho. Levou-se em considerao a similaridade de processos (produtos que geralmente compartilham os mesmos processos), e os tempos de ciclo dos produtos.

A empresa utiliza o mtodo de cronometragens, onde so considerados neste tempo os fatores de tolerncias relacionados a fadiga e as demoras inevitveis apresentadas por Moreira (2004) no captulo 2.

Na tabela 4 so apresentadas s famlias geradas com base nos tempos demandados pelas operaes.

Itens Operaes Famlia Abastecimento Rebolo Disco Furao Talhadeira Teste Inspeo Total

Ponta Montada estanqueidade

1 25 135 50 15 90 44 22 381 2 30 120 60 15 96 45 24 390 3 27 140 45 20 91 42 20 385 4 29 137 54 19 87 43 23 392 5 24 142 52 16 94 47 21 396

Tabela 4: Tempos de ciclo em segundos Fonte: Prpria autoria

5.2.3 Mtodo de Trabalho

Tendo como base a teoria apresentada por Oliveira (2005), foi desenvolvido um fluxograma de processo representado na figura 11 a fim de eliminar as operaes que no agregam valor ao produto.

Vale lembrar que a empresa contabiliza no valor do produto apenas os tempos que agregam valor ao mesmo, e no inclui, portanto os tempo de esperas e transportes, mesmo havendo a sua existncia.

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Figura 11: Fluxograma de Processo - Layout em linhas Fonte: Prpria autoria

5.2.4 Mo-de-Obra

Com a configurao apresentada anteriormente no layout em linhas eram necessrios a utilizao de 7 operadores, sendo que este nmero era fixo, no sendo feito nenhum tipo de

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clculo a fim de analisar a real necessidade do nmero de operadores para as diferentes famlias de itens. Este fato causava o desbalanceamento na linha de produo e a ociosidade de alguns operadores. A figura 12 apresenta o balanceamento da linha de produo.

30

120

75

45

96

24

020406080

100120

Tempo

(

s

)

Op-1 Op-2 e3

Op-4 Op-5 Op-6 Op-7

Operadores

GBO - Layout em Linhas

Figura 12: Representao do balanceamento da linha Fonte: Prpria autoria

As atividades eram distribudas da seguinte maneira:

- 1 operador responsvel pelo abastecimento da esteira (30 s ) - 2 operadores responsveis pela rebarbao com rebolo ( 60 s) - 1 operador responsvel pela rebarbao com disco e a furao da pea

(75 s) - 1 operador responsvel pela rebarbao com talhadeira e ponta montada

(45 s ) - 1 operador responsvel pelo teste de estanqueidade ( 96 s) - 1 operador responsvel pela inspeo ( 24 s )

5.2.5 O Lado Ergonmico

Foi feita uma pesquisa na rea de Acabamento, com os colaboradores que efetuavam as operaes j descritas para analisar-se o esforo feito pelos mesmos durante a sua jornada

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de trabalho. Foram entrevistados tambm os supervisores da prpria rea, que na sua maioria j trabalharam em um momento anterior nas linhas de produo e foram levantadas as seguintes informaes:

- Dos entrevistados, 100% dos operadores comentaram que havia um esforo muito grande para o operador que estivesse que abastecer a esteira, pois a mesma encontrava-se em uma caixa no cho, tendo que o operador inclinar-se a um ngulo de 90, pegar a pea, e abastecer a mesa para esperar a operao de rebarbao.

Pelas medidas apresentadas por ILDA (2000), estas medidas esto fora dos padres recomendados, podendo causar um dano para a sade dos colaboradores.

- 90% dos colaboradores, disseram que faziam movimentos bruscos com os braos, fazendo-se uma determinada abertura com os antebraos que causavam dores nos mesmos. ILDA (2000) afirma que a abertura mxima dever ser de 60 cm, o que no ocorria na linha estudada.

Tendo em vista a melhoria do processo e a reduo das perdas produtivas do layout em linha, foi desenvolvido um estudo que tem como objetivo mostrar a implantao de um layout celular fazendo-se uma comparao de ambos.

5.3 IMPLANTAO DO LAYOUT CELULAR

A anlise do fluxo de produtos nas operaes no qual sero testados os princpios da manufatura celular para a sua validao permitiu identificar as seguintes perdas:

- por superproduo quantitativa, ou seja, produo alm do necessrio para justificar ineficincias no sistema produtivo;

- por transporte e movimentao, devido ao layout inadequado; - por estoque de matria-prima, devido falta de sincronizao e balanceamento da linha de produo.

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Este trabalho focou-se na eliminao de perdas por transporte, movimentao, esperas e estoques, atravs do aprimoramento do layout produtivo.

5.3.1 Mudana no Layout

Para a alterao do layout em linhas para o layout em clulas preocupou-se em eliminar as operaes que no agregavam valor ao produto.

Foram eliminados os postos como o abastecedor, mesas que armazenavam peas esperavam um novo processo e tambm a esteira que fazia o transporte das peas at a rebarbao com disco.

O posto que havia o tanque de estanqueidade foi aproximado da clula, onde antes era localizado a uma distncia de aproximadamente 6 metros.

Houve uma aproximao dos postos a fim de gerar um fluxo contnuo eliminando assim as perdas como esperas, transportes, entre outros. A nova verso, com o layout celular est representada pela figura 13.

Vale lembrar que as operaes permaneceram as mesmas, porm os seus tempos foram alterados devido a nova configurao da clula. Ento se partiu para uma nova etapa, as aferies dos tempos padres.

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Figura 13: Layout celular Fonte: Prpria autoria

5.3.2 Levantamento dos Tempos

Os tempos foram aferidos pelo mtodo das cronometragens nas mesmas peas que j haviam sido feitas uma anlise quando ainda era utilizado o layout em linhas. Portanto, utilizou-se a mesma curva ABC de faturamento a fim de se comparar posteriormente os ganhos obtidos com nova implantao.

Os tempos de operaes permaneceram os mesmos, pois as operaes no foram alteradas, exceto a operao de abastecimento da esteira que por sua vez foi eliminada e portando no foram aferidos estes tempos.

5.3.3 Mtodo de Trabalho

Na figura 14 encontra-se um fluxograma de processo com a eliminao dos tempos esperas, transportes e movimentao.

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Folha de Registro Processo: Fabricao do Produto da Famlia 1 Data:xx/xx/xx Elaborado por: Joziane

Descrio Smbolo

1. Peas aguardando para serem rebarbadas

2. Rebarbao com o rebolo

3. Rebarbao com disco.

4. Furao com Furadeira de Coluna

5. Transporte do operador

6.Teste de estanqueidade

7. Rebarbao com talhadeira e ponta montada

8. Inspeo com lmpada

9. Peas aguardando para um prximo processo

Figura 14: Fluxograma de processo Layout celular Fonte: Prpria autoria

5.3.4 Mo-de-Obra

Para o layout em clula, foram utilizados 3 operadores. O fato dos postos de trabalho estarem muito prximos, um operador ficou com a funo de fazer mais de uma operao, tornando-se assim a clula balanceada.

As atividades foram distribudas da seguinte forma:

a) O primeiro operador responsvel por retirar a pea da caixa e rebarbar a pea com o rebolo. b) O segundo operador responsvel por rebarbar a pea com o disco, furar com a

furadeira e em seguida transportar a pea at o tanque de estanqueidade para a mesma passar pelo teste.

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c) O terceiro operador responsvel por rebarbar a pea com a talhadeira, com a ponta pontada e inspecionar com lmpada.

A figura 15 apresenta uma representao do balanceamento da clula com os tempos obtidos de cada operador.

120 120 120

020406080

100120

Tempo

(

s

)

Op-1 Op-2 Op-3Operadores

GBO - Layout em Clulas

Figura 15: Representao do balanceamento da clula Fonte: Prpria autoria

Com a nova configurao as atividades foram distribudas conforme a configurao abaixo:

- 1 operador responsvel pela rebarbao com rebolo (120 s) - 1 operador responsvel pela rebarbao com disco, pela furao da pea e

pelo teste de estanqueidade (120 s) - 1 operador responsvel pela rebarbao com talhadeira, ponta montada e

pela inspeo (120 s)

5.3.5 O Lado Ergonmico

A fim de melhorar a ergonomia dos operadores foram efetuadas as seguintes alteraes:

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- Eliminao do posto de abastecimento da esteira, sendo que com a nova configurao, este abastecimento feito por empilhadeiras, que depositam as caixas de peas brutas em um dispositivo de ferro alojado no cho, de modo que a caixa fique a uma altura que seja de fcil manuseio do operador que precise retirar a pea da mesma para efetuar a operao de rebarbao.

- Aproximao dos postos de trabalho, evitando os movimentos bruscos com os braos, deixando-os de maneira que os operadores faam aberturas mximas conforme apresentados por ILDA (2000), com movimentos que estejam dentro dos padres e que no comprometam a sade dos operadores.

5.4 LAYOUT EM LINHAS VERSUS LAYOUT CELULAR

A tabela 5 evidencia a melhoria do processo atravs de um resumo da comparao das atividades dos fluxogramas de processo j apresentadas anteriormente.

Tabela 5: Fluxograma de Processo Fonte: Prpria autoria

Observao: Para a tabela 5, tomou-se como exemplo os tempos da famlia de produtos 2.

A produtividade sintetiza tudo o que se exercitou at o presente momento. Neste sentido, a produtividade uma relao entre os resultados obtidos e o recurso disponvel para consegui-los.

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A tabela 6 apresenta o aumento da mesma com a implantao do sistema celular na empresa analisada.

Layout em linhas Layout celular Produtividade 50% 90%

Padro (ps/hora) 38 30 Realizado 19 27

Tabela 6: Ganhos em Produtividade Fonte: Prpria autoria

Com os dados levantados possvel analisar-se os resultados obtidos com a implantao do layout celular.

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CONSIDERAES FINAIS

Ao final da avaliao do estudo de caso evidenciou-se que com a reviso bibliogrfica foi possvel constatar que a implantao de um sistema celular pode influenciar muito nos resultados da empresa.

O levantamento dos tempos, dos mtodos de trabalho e do layout utilizado demonstra o quanto poder ser economizado em tempo e dinheiro em atividades que no agregam valor ao produto e que por sua vez precisam ser melhoradas. Este fato gera um impacto direto no custo da pea, influenciando o preo final de venda ao consumidor e consequentemente ocorrendo a diminuio da competitividade da empresa perante aos demais concorrentes.

A partir deste momento sero apresentados os resultados obtidos com a substituio de um layout em linhas por um layout em clulas, bem como os fatores que influenciaram para que obtivesse o sucesso da mesma.

Considerando que a reduo de tempos que no agregam valor ao produto o objetivo principal da produo celular, e sabendo que 1,5 minutos do tempo total correspondem a tempos de espera e movimentao desnecessrias, ocorreu uma reduo de 25% (de 7,5 minutos para 6 minutos) no tempo de atravessamento da pea at o seu processo final na rea de acabamento. A tabela 6 evidenciou os ganhos obtidos nos tempos de processo com a eliminao das atividades que no agregavam valor ao produto.

Segundo as informaes passadas por supervisores da rea estudada, as esperas antecedentes as operaes de inspeo e teste de estanqueidade eram extremamente altas. Este fato se dava devido aos postos estarem distantes e falta de balanceamento na clula.

Com o balanceamento da clula reduziu-se a mo-de-obra, a figura 12 apresentou maneira que estava dimensionada a mo de obra no Layout em linhas. Percebe-se claramente a falta de balanceamento entre os tempos nos postos de trabalho. Havia uma grande ociosidade por parte dos operadores que efetuavam atividades extremamente rpidas. A figura 15 mostrou o dimensionamento da mo-de-obra j com a utilizao o Layout celular, sendo

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que o nmero de operadores caiu de sete para trs deixando um fluxo contnuo com uma clula balanceada. Estes colaboradores foram reaproveitados em outros postos de trabalho que foram criados.

O tempo o termmetro da produtividade. Todas as vezes que se estiver realizando um trabalho sem aumentar o esforo ou o custo, e em menor tempo, estar promovendo um aumento de produtividade. Deve-se ter em mente que, considerando a qualidade e a reduo simultnea do esforo e do custo, a produtividade sempre ter como alvo a reduo do tempo. Com a implantao do Layout Celular obteve-se conforme a tabela 6 um ganho de 70 % de produtividade.

Houve um melhor posicionamento dos postos de trabalho a fim de maximizar o conforto dos funcionrios e favorecer a visualizao do trabalho realizado. Foram realizados ajustes voltados para o abastecimento de matrias-primas e melhorias de infra-extrutura do posto de trabalho, dentre as quais se destaca a instalao de um dispositivo de ferro alojado no cho, um suporte para as caixas, que eliminou a operao de abastecimento da esteira.

Com a aproximao dos postos de trabalho, diminuram-se as movimentaes com os braos, que eram feitas de maneira que prejudicava a sade dos operadores.

O aumento da flexibilidade ocorreu com a utilizao do abastecimento just-in-time, ou seja, produzir apenas o necessrio, de matria-prima e a minimizao do estoque em processo. Verificou-se tambm um aumento considervel da capacidade produtiva, uma vez que na manufatura celular constata-se reduo de tempos de manuseio e de espera.

Ao que se relaciona a mo-de-obra, como o sistema celular extremamente flexvel, pode-se alterar o tipo de balanceamento na clula dependendo da demanda, se a mesma estiver em alta ou em baixa.

A organizao dos postos de trabalho ocasionou uma reduo de espao consideravelmente grande, a rea que anteriormente era de 10 m2, com o layout celular esta distncia foi reduzida para 6,3 m2.

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As mudanas ocorridas com o novo layout geraram um grande impacto nos custos dos produtos devido a desperdcios que foram eliminados, e consequentemente a ganhos que foram obtidos por serem utilizados mtodos de trabalho adequados, aferies de tempos eficazes e um arranjo fsico capaz de suportar e demanda estipulada pelo cliente.

O estudo de caso possibilitou uma integrao entre a Universidade e a empresa onde foi desenvolvido o estudo. Para o levantamento dos dados encontraram-se dificuldades devido a implantao j haver sido ocorrida no momento do estudo, mas foi rapidamente superadas atravs do apoio recebido pelos colaboradores mais experientes.

O estudo aqui desenvolvido pode ser estendido alm dos limites desta pesquisa, outras pesquisas podero ser feitas a fim de verificar a sua aplicabilidade de forma mais abrangente e com caractersticas mais especficas.

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