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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ESTUDO DOS PROCESSOS INTERNOS
DA LOJA MICHELI MODAS
Rodrigo Normélio Bonanomi
Administração Geral
TIJUCAS - SC, 2006.
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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RODRIGO NORMÉLIO BONANOMI
Trabalho de Conclusão de Estágio
ESTUDO DOS PROCESSOS INTERNOS DA LOJA MICHELI MODAS
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ensino Superior III da Universidade do Vale do Itajaí.
TIJUCAS - SC, 2006.
3
Dedicatória
Dedico este trabalho a meu pai,
Walmor Bonanomi (in memoriam) com quem
muito aprendi e que partiu
ser ter visto o seu término.
À minha mãe, que torceu para que
eu seguisse em frente. À minha esposa, pelo
carinho e presença constante em todos os
momentos, me estimulando e me incentivando
nessa caminhada.
4
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar gostaria de agradecer ao meu orientador, professor e
amigo Luciano Dalla Giacomassa, pela confiança depositada neste trabalho
desde o início.
Agradeço também a generosidade e amizade desde a primeira orientação.
Ao lado deste, agradeço a todos os professores da UNIVALI - Tijucas por
suas contribuições para minha formação acadêmica.
No apoio do trabalho, não posso esquecer da Sra. Maria Gorete e a
Sra. Micheli M. Bonanomi que contribuíram para tornar este trabalho uma
realidade.
Finalmente, agradeço à minha família e esposa, que me apoiaram
incondicionalmente em todos os momentos.
Sem seu amor nenhum esforço faria sentido.
5
“Mesmo o melhor dos recursos, humanos e materiais, por excelente que
seja a coordenação, não pode contemplar uma operação vitoriosa se a mira geral da
força total e seu impulso não estiverem centrados no alvo”
Sun Tzu – A arte da guerra.
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário:
Rodrigo Normélio Bonanomi.
b) Área de estágio:
Administração Geral.
c) Orientadora de campo:
Maria Gorete Martinenghi.
d) Orientador de estágio:
Prof. Luciano Dalla Giacomassa.
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração:
Prof. Nelson Zunino Duarte.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social:
Maria Gorete Martinenghi – ME (Micheli Modas).
b) Endereço:
Rua Marechal Deodoro, 76 – Centro.
88.200-000 – Tijucas – SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio:
Administração.
d) Duração do estágio:
300 horas.
e) Nome e cargo do supervisor de campo:
Maria Gorete Martinenghi – Gerente.
f) Carimbo e visto da empresa.
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
TIJUCAS, 10 de novembro de 2006.
A Empresa Micheli Modas, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pelo acadêmico Rodrigo Normélio Bonanomi.
__________________________________ Maria Gorete Martinenghi
9
RESUMO
Muitas empresas fazem constantes esforços para melhorarem seus processos internos com objetivo de se tornarem mais competitivas no mercado atual. Uma empresa não pode fabricar produtos e/ou prestar serviços sem que exista um processo para conduzi-los de maneira adequada, com qualidade e baixo custo de produção. O presente trabalho apresentou com principais objetivos identificar; descrever; estudar os processos internos da Micheli Modas, sendo elaboradas algumas propostas de alterações que, se implementadas, podem vir a contribuir na execução dos processos atuais da loja que atua no ramo varejista de roupas e acessórios para consumidores de Tijucas e região. Trata-se de uma avaliação formativa que utilizou entrevistas semi-estruturadas com a proprietária da loja juntamente com a consultora de modas, incluindo a observação participante do estagiário para o levantamento dos dados. Com os dados coletados, pôde-se então, elaborar um estudo descritivo de forma qualitativa confrontando-os com a fundamentação teórica contida neste trabalho. Para uma melhor visualização desses processos internos, foram construídos diversos fluxogramas e diagramas de fluxo das atividades diárias da loja. Com os resultados obtidos, a loja conheceu melhor seus processos e com as modificações sugeridas, pode melhorar algumas de suas atividades contribuindo para que se torne cada vez mais competitiva no mercado atual, atraindo e satisfazendo cada vez mais clientes. Sabendo que seus concorrentes estão na frente, fica evidente a necessidade de inovação por parte da loja. Para o acadêmico, este trabalho atendeu as expectativas, restando apenas a sua aprovação para depois realizar sua implementação.
PALAVRAS-CHAVE: processos internos, varejo, estudo descritivo.
.
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01.
Figura 02.
Figura 03.
Figura 04.
Figura 05.
Figura 06.
Quadro 01.
Quadro 02.
Quadro 03.
Quadro 04.
Quadro 05.
Quadro 06.
Figura 07.
Quadro 07.
Figura 08.
Figura 09.
Figura 10.
Figura 11.
Figura 12.
Figura 13.
Figura 14.
Figura 15.
Estrutura Linear............................................................................
Estrutura Funcional......................................................................
Estrutura Linha-staff.....................................................................
Estrutura Comissional ou Colegiada............................................
Estrutura Matricial........................................................................
Tipos de Layouts..........................................................................
Símbolos mais usados do Fluxograma Vertical...........................
Símbolos mais usados do Fluxograma Parcial ou Descritivo......
Símbolos mais usados do Fluxograma Global ou de Colunas....
Diagrama de Fluxo de Processo..................................................
Símbolos mais usados do Diagrama de Fluxo de Processo........
Elaboração do Composto Mercadológico....................................
Níveis do produto.........................................................................
Quadro de funcionários................................................................
Layout da Loja..............................................................................
Fluxograma de atendimento por telefone....................................
Diagrama de Fluxo – Atendimento por telefone para consulta
de estoque/preço.........................................................................
Diagrama de Fluxo – Atendimento por telefone para solicitação
de atendimento............................................................................
Diagrama de Fluxo – Atendimento por telefone para
questionamentos diversos...........................................................
Fluxograma de atendimento pessoal para pagamento................
Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para recebimento
de prestações...............................................................................
Fluxograma de atendimento pessoal para venda de produtos
ou serviços..................................................................................
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32
33
50
51
62
64
67
68
69
70
71
72
75
11
Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.
Figura 19.
Figura 20.
Figura 21.
Figura 22.
Figura 23.
Figura 24.
Figura 25.
Figura 26.
Figura 27.
Figura 28.
Figura 29.
Figura 30.
Figura 31.
Figura 32.
Figura 33.
Figura 34.
Figura 35.
Quadro 08.
Figura 36.
Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para venda de
produtos á vista............................................................................
Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para venda de
produtos á prazo..........................................................................
Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para serviços de
customização...............................................................................
Fluxograma de atendimento pessoal para trocas de produtos....
Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para trocas de
produtos com estoque..................................................................
Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para trocas de
produtos sem estoque..................................................................
Fluxograma de retorno de atendimento.......................................
Diagrama de Fluxo – Retorno de atendimento............................
Fluxograma de compras por intermédio de viagens....................
Diagrama de Fluxo – compras por intermédio de viagens...........
Fluxograma de compras por intermédio de representantes........
Diagrama de Fluxo – compras por intermédio de
representantes.............................................................................
Fluxograma de compras por intermédio de eventos....................
Diagrama de Fluxo – compras por intermédio de eventos..........
Fluxograma de apresentação de contas a pagar.........................
Diagrama de fluxo – pagamento de contas á vista......................
Fluxograma de verificação diária de contas a pagar...................
Diagrama de fluxo – verificação diária de contas a pagar...........
Fluxograma de envio de documentos para a Assessoria
Contábil........................................................................................
Diagrama de fluxo – envio de documentos para a Contabilidade
Quadro resumo dos Processos identificados...............................
Apresentação dos produtos propostos........................................
76
77
79
82
83
84
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88
93
94
96
97
99
100
104
105
106
107
110
111
119
125
12
SUMÁRIO
1
1.1
1.2
2
2.1
2.1.1
2.2
2.2.1
2.3
2.4
2.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
2.6.6
2.6.7
2.7
2.7.1
2.7.2
2.8
INTRODUÇÃO.............................................................................
Objetivo Geral e Objetivos Específicos........................................
Justificativa...................................................................................
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................
Administração..............................................................................
Papeis da Administração.............................................................
Estrutura Organizacional..............................................................
Tipos de Estruturas Organizacionais...........................................
Layout..........................................................................................
Organograma e Fluxograma........................................................
Administração da Produção.........................................................
Processos....................................................................................
Serviços.......................................................................................
Estoques......................................................................................
Qualidade.....................................................................................
Recursos Humanos......................................................................
Clima Organizacional e Qualidade de Vida.................................
Pessoas.......................................................................................
Recrutamento e Seleção..............................................................
Descrição de Cargos....................................................................
Salários........................................................................................
Treinamento.................................................................................
Avaliação de Desempenho..........................................................
Administração Financeira.............................................................
Demonstrações Financeiras........................................................
Planejamento Financeiro.............................................................
Administração de Marketing.........................................................
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16
17
17
18
19
19
25
27
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37
37
38
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41
42
43
43
44
46
47
48
13
2.8.1
2.8.2
3
3.1
3.2
3.3
3.4
4
4.1
4.2
4.3
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.3
5.3.1
5.3.2
5.4
5.4.1
5.5
5.6
Composto de Marketing...............................................................
Concorrentes................................................................................
MÉTODO.....................................................................................
Delineamento...............................................................................
População....................................................................................
Coleta de Dados..........................................................................
Tratamento e análise dos Dados.................................................
A EMPRESA................................................................................
Histórico da Organização.............................................................
Considerações sobre a Empresa.................................................
Estrutura Física............................................................................
ESTUDO DOS PROCESSOS......................................................
Atendimento aos Clientes............................................................
Atendimento por Telefone............................................................
Atendimento Pessoal...................................................................
Considerações.............................................................................
Compras.......................................................................................
Viagens........................................................................................
Representantes............................................................................
Eventos........................................................................................
Considerações.............................................................................
Área Financeira............................................................................
Contas a Pagar............................................................................
Considerações.............................................................................
Processo Terceirizado.................................................................
Considerações.............................................................................
Marketing e suas Considerações.................................................
Recursos Humanos......................................................................
49
57
59
59
59
60
60
61
61
62
63
65
65
66
70
89
91
91
95
98
101
102
102
108
109
112
113
115
14
5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.7
6
7
8
Salários........................................................................................
Recrutamento e Seleção..............................................................
Treinamento.................................................................................
Resumo dos Processos...............................................................
PROPOSTAS...............................................................................
CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA................................................
Folhas de Assinaturas...............................................................
116
116
117
119
123
128
130
135
15
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos o Brasil passou por grandes modificações em sua estrutura,
tanto mercadológica quanto econômica. Sendo um fenômeno mundial, a globalização
foi responsável por desafiar o país a entrar em um cenário de competição internacional
dando espaço à livre concorrência. A mudança no mercado deixou de ser constante
para tornar-se inesperada. É nesse momento que as ameaças podem ser vistas como
oportunidades.
O milênio já chegou e com ele, uma nova era de competição global nas quais, as
práticas gerenciais aceitas serão as referências para o crescimento de alguns
empreendedores. Para que as empresas sobrevivam, os administradores terão que
aprender a elaborar novas fórmulas para o sucesso e estabelecer metas desafiadoras e
exeqüíveis.
O aumento da competitividade é item fundamental para a maior inserção das
micro e pequenas empresas nos mercados e para surgimento de novas, resultando nos
esforços empreendidos no sentido de elevar a qualidade de seus produtos e a
produtividade de seus processos de fabricação.
O novo ritmo do mercado será marcado pela mudança da velocidade, unindo a
capacidade humana para gerenciar com eficiência e a agilidade nos processos internos.
Melhorar estes processos passou a ser um desafio que acompanha as exigências do
mercado, sendo que, hoje a maior preocupação está em conquistar novos clientes e
fidelizar ainda mais os que já possuem.
Sendo assim, este trabalho visa conhecer os processos administrativos para a
Micheli Modas, empresa familiar situada em Tijucas há mais de 20 anos, atuando no
mercado de revenda de multimarcas.
16
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos
O objetivo geral deste trabalho consiste em desenvolver um estudo descritivo
dos processos internos da Micheli Modas.
Os objetivos específicos são demonstrados na seqüência abaixo:
• Identificar os processos atuais da empresa.
• Descrever os processos atuais da empresa.
• Desenvolver um estudo descritivo dos processos.
• Propor alterações caso necessário.
1.2 Justificativa
Este trabalho é de grande importância para a empresa, uma vez que foram
analisados os seus processos e elaboradas propostas de alterações que possam vir a
melhorá-los.
Para o acadêmico, este trabalho foi de grande importância, uma vez que foram
testados alguns dos muitos conceitos aprendidos ao longo do curso. Já para a
Universidade e demais acadêmicos poderá ser usado como fonte de consulta.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No presente capítulo serão abordados alguns conceitos de Administração que
serão utilizados para fundamentação teórica deste trabalho.
2.1 Administração
A administração é um ato de se planejar, organizar, controlar e direcionar uma
empresa. Visa também à obtenção dos objetivos práticos.
Para Maximiano (2000, p. 25), “administrar é o processo de tornar, realizar e
alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos”.
Segundo Maximiano (2000), administrar trata-se de um processo de tomada de
decisões e realizações de ações compreendendo quatro processos:
� Planejamento: definir objetivos, atividades e recursos para empresa.
� Organização: definir trabalhos e responsabilidades.
� Direção ou execução: realizar atividades e utilizar meios variáveis para
chegar aos objetivos.
� Controle: certificar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de
correções.
Outro conceito de administração cabe a Kwasnicka (1993, p. 18), “administrar é,
portanto um processo pelo qual o administrador, cria, dirige, opera e controla uma
organização”.
18
2.1.1 Papeis da Administração
Para dirigir uma organização, o administrador deve possuir conhecimentos em
cada parte dela. Uma das principais tarefas que o administrador desempenha é a de
organizar a empresa para atingir seus objetivos.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 3), “a essência do papel do administrador
é a obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele
supervisiona e coordena”.
Ainda, segundo os mesmos autores, o administrador necessita de mais algumas
habilidades que são:
� Comunicação e expressão: estabelecer comunicação pessoal, expressar-se
corretamente em documentos e compreender a realidade da empresa.
� Raciocínio lógico, crítico e analítico: desenvolver fórmulas matemáticas e
estabelecer relações formais e causais entre acontecimentos, além de, com uso
de sua criatividade relacionar-se diante dos diferentes contextos da organização.
� Visão sistêmica e estratégica: perceber o todo administrativo de modo
integrado.
� Criatividade e iniciativa: colaborações com modelos de gestão.
� Negociação: resolver problemas com flexibilidade.
� Tomada de decisão: ordenar atividades e programas escolhendo opções e
verificando riscos.
� Liderança: escolher planos adequados de ação com a intenção de atender
aos interesses pessoais e organizacionais.
� Trabalho em equipe: selecionar estratégias privilegiando a atuação de
objetivos comuns.
19
2.2 Estrutura Organizacional
De modo geral, toda organização necessita estar estruturada. Uma estrutura
representa um arranjo dos elementos de uma organização. Em outras palavras, é a
integração e a maneira em que se apresentam os elementos constituintes de uma
organização.
Uma organização segundo Oliveira (2000), é a ordenação e o agrupamento de
atividades e recursos, com a finalidade de chegar aos objetivos estabelecidos.
Para Slack et al. (1997), os diferentes tipos de empresas, adotam estruturas
organizacionais definindo funções como:
� Funções de produção.
� Funções de marketing.
� Funções contábil-financeiras.
� Funções de desenvolvimento de produtos e serviços.
Para Gurgel (2001, p. 27), “uma organização natural seria, então um conjunto de
atividades afins e coordenadas, formada pela unificação de múltiplas e diferentes
tarefas com o intuito de gerar valor para o cliente”.
Segundo Cury (2000, p. 216), estrutura organizacional é “o arranjo dos
elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão
integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa”
Já para Rocha (1995), a estrutura organizacional é uma combinação dos
elementos que constituem uma organização.
2.2.1 Tipos de Estruturas Organizacionais
Existem tipos de estruturas organizacionais que hoje, são adotados por muitas
organizações. Cada tipo de estrutura organizacional apresenta vantagens e
desvantagens particulares.
20
Para Rocha (1995), as estruturas organizacionais dividem-se em:
� Estrutura Linear: representada graficamente por uma pirâmide, sendo que a
autoridade é mantida em linha reta de cima para baixo.
Figura 01. Estrutura Linear. Fonte: Rocha (1995, p. 127).
Para Cury (2000), a estrutura linear apresenta as seguintes vantagens e
desvantagens:
Vantagens: fácil aplicação, apresenta facilidade na transmissão de ordens, na
comunicação entre pessoas e na tomada de decisão, tem claramente definido as
responsabilidades e é de baixo custo administrativo.
Desvantagens: não favorece a especialização, torna-se rígida, tem sobrecargas
administrativas em cargos altos, não favorece o trabalho em equipe, exige ainda que a
chefia seja excepcional e dificulta o processo de mudança das chefias.
21
� Estrutura Funcional: parte do princípio que todo colaborador deveria ser
acompanhado por encarregados especializados, separando a preparação da execução.
Figura 02. Estrutura Funcional. Fonte: Rocha (1995, p. 129).
Apresenta as seguintes vantagens e desvantagens segundo Cury (2000):
Vantagens: favorece a especialização e o aperfeiçoamento pessoal, tem
possibilidades crescimento dentro da organização, auxilia na produção de trabalhos em
equipes facilitando a adaptação das capacidades e aptidões às determinadas funções
tornando organização de produção mais flexível.
Desvantagens: é de difícil aplicação e manutenção da disciplina, requer maior
esforço de coordenação, tem divisão no controle, tem custo elevado e apresenta
dificuldade na formação de chefes de setores.
22
� Estrutura de Linha-Staff: segue as mesmas características da estrutura de linha,
contudo, possuem assessorias com a finalidade de prestar suporte aos diretores ou
chefes de setores.
Figura 03. Estrutura Linha-staff. Fonte: Rocha (1995, p. 131).
Para Cury (2000), a estrutura de linha-staff apresenta as seguintes vantagens e
desvantagens:
Vantagens: facilita a aparição de especialistas em qualquer setor, melhora o
processo de qualidade do setor, torna a organização facilmente adaptável a suas
necessidades, utiliza em maior grau a divisão do trabalho e promove maior eficiência.
Desvantagens: requer habilidade de coordenação das assessorias, apresenta
conflito de sugestões, idéias e ordens, além disso, a assessoria tende a exercer a
autoridade indevidamente.
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� Estrutura Comissional ou Colegiada: estrutura normalmente encontrada em grandes
empresas, apresentando um órgão chamado, colegiado ou conselho, que é formado
por membros da organização, fazendo valer a vontade da maioria e passando as
decisões para um responsável pela execução que normalmente é o presidente da
empresa.
Figura 04. Estrutura Comissional ou Colegiada. Fonte: Adaptado de Rocha (1995, p. 132).
Possui as seguintes vantagens e desvantagens segundo Cury (2000):
Vantagens: Facilita a participação de especialistas de outros setores, tem
julgamento impessoal e permite uma visão geral da organização.
Desvantagens: apresenta responsabilidades divididas, fraqueza na direção de
operações cotidianas e demora nas decisões,.
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� Estrutura Matricial: estrutura separada por divisões com a finalidade de criação de
produtos que exijam alto nível de pesquisa. Permitem que o fluxo de trabalho se
desenvolva entre setores funcionais independentes, tornando o chefe do setor, além de
suas responsabilidades, responsável pelos projetos.
Figura 05. Estrutura Matricial. Fonte: Rocha (1995, p. 134).
Possui as seguintes vantagens e desvantagens segundo Cury (2000):
Vantagens: apresenta estabilidade de objetivos pela atenção dispensada tanto
para as áreas funcionais quanto para a coordenação de projetos/produtos, tem visão
dos objetivos dos projetos/produtos por meio da coordenação, desenvolvimento de um
forte e harmonioso trabalho em equipe eliminando a ociosidade além das extensas
cadeias hierárquicas e apresentam um conhecimento especializado.
Desvantagens: substituição de recursos com o objetivo de obter a cobertura
completa dos projetos/produtos, gerando assim, perda na obtenção de economias,
apresenta dificuldades de coordenação devido aos especialistas não serem controlados
por um chefe e insegurança devido à dispensa do grupo no término do projeto.
25
2.3 Layout
O layout é uma organização ou distribuição física, facilitando as funções
executadas dentro de um ambiente de trabalho. Visa um aperfeiçoamento na eficiência
na estrutura organizacional da empresa.
Para Cury,
O layout corresponde ao arranjo de diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matéria-prima (CURY, 2000 p. 386).
Segundo Cury (2000), os objetivos do layout são as reduções de:
� Condições de trabalho.
� Fluxos de fabricação.
� Movimentações de pessoas, produtos, materiais e documentos.
� Disposição física dos locais de trabalho, aproveitando os espaços que estão
disponíveis.
Para Lerner, (apud Araujo, 2001), o layout, deve estabelecer a partir de um
estudo planejado dos fluxos de informações relacionados com a distribuição de móveis,
equipamentos e pessoas pelo espaço disponível da forma mais racional possível.
Segue abaixo alguns indicadores que corresponde à má utilização de layout de
acordo com Araujo (2001):
� Demora nos processos administrativos.
� Fluxo confuso do trabalho.
� Acúmulos de pessoas e documentos.
� Má projeção dos locais de trabalho.
� Demora no deslocamento de unidades.
26
Existem ainda, informações necessárias para o estudo de layout que, segundo
Araujo (2001), são:
� Levantar o número de pessoas que trabalharam no ambiente e as atividades
que serão desempenhadas.
� Verificar como será a comunicação entre as pessoas e necessidade de
isolamentos (acústico, visual e térmico) dos pontos de trabalho.
� Verificar a necessidade de reservar espaços.
� Iluminação.
� Aberturas (portas e janelas).
� Localização de mesas, cadeiras e equipamentos.
Segundo o mesmo autor, com essas informações pode-se elaborar uma
estratégia para estudo de um layout apropriado seguindo algumas etapas:
� Calculo da área da sala.
� Elaborar uma planta baixa (de acordo com as medidas calculadas).
� Verificar o fluxo das pessoas e dos documentos.
� Determinar as quantidades de móveis e equipamentos e o uso dos mesmos.
� Determinar localizações das instalações elétricas e hidráulicas.
� Preparar maquetes de móveis e equipamentos.
� Apresentar alternativas, implantar e acompanhar quando solicitado.
Temos ainda, segundo Araujo (2001), tipos de layouts que são:
Layout em corredor: proporciona relações entre pessoas e formação de equipes.
Tem como desvantagem o preço das divisórias e espaços perdidos na distribuição das
áreas de trabalho.
Layout em espaço aberto: encontrado em grandes áreas com um grande número
de pessoas. Facilita a comunicação interpessoal, porém tem com desvantagem a
facilidade de distrações das pessoas.
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Layout panorâmico: conhecido como salas individuais, separadas por divisórias
transparentes que não chegam ao teto proporcionando a sensação de privacidade,
permitindo ainda a supervisão da chefia.
Segue, abaixo, figura com exemplos de layout segundo Araujo (2001):
Figura 06. Tipos de Layouts. Fonte: Adaptado de Araujo (2001, p. 89).
2.4 Organograma e Fluxograma
Uma estrutura organizacional necessita de ferramentas que a formalize através
de registros e documentos. Destaca-se o organograma e o fluxograma.
Segundo Ballestero-Alvarez (2000), o organograma é uma ferramenta utilizada
para organizar e determinar a estrutura formal de uma organização ou de setores em
um determinado tempo.
28
Para Cury (2000), a estrutura de uma organização pode ser representada de
forma resumida através de um organograma.
O organograma, para Chinelato (2000, p. 105), “é o gráfico que representa a
estrutura organizacional da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos”.
Segundo Ballestero-Alvarez (2000), o organograma tem como objetivos as
definições e estabelecimentos de:
� Divisões dos trabalhos.
� Tipos de relações de autoridades e hierarquias.
� Processos de tomada de decisão.
� Relações funcionais.
Para Oliveira (2000, p. 245), “fluxograma é a representação gráfica que informa a
seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e ou unidades organizacionais envolvidas no processo” e tem como
objetivo “evidenciar a seqüência de um trabalho, permitindo a visualização dos
movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos”.
Segundo Chinelato (2000, p.60), “fluxograma é a representação gráfica do
movimento e operação de pessoas, documentos, ou materiais entre diversas unidades
da organização”.
O fluxograma tem como vantagens segundo Oliveira (2000):
� Visualização real do funcionamento de todas as rotinas do processo,
facilitando o exame das várias partes do sistema e seus pontos fracos e fortes
proporcionando o levantamento e análise dos mesmos.
� Utiliza simbologias para sua melhor compreensão.
� Proporciona a atualização e manutenção dos processos administrativos de
maneira mais adequada visualizando assim as alterações introduzidas, suas
causas e efeitos.
29
Para Oliveira (2000), os principais tipos de fluxogramas são:
Fluxograma Vertical: conhecido também como folha de análise de simplificação
do trabalho ou diagrama de processo. Destina-se a representação das atividades mais
simples realizadas na organização. Tem como vantagens à impressão para uso como
formulário padronizado, agilidade no processo de preenchimento apresentando clareza
nas informações e facilidade na compreensão dos usuários. Os símbolos mais comuns
do fluxograma vertical são:
Símbolo Significado Símbolo Significado
Análise ou Operação
Execução ou Inspeção
Permanência temporária ou Passagem
Transporte
Arquivo provisório
Arquivo definitivo
Demora ou Atraso
Quadro 01. Símbolos mais usados do Fluxograma Vertical. Fonte: Oliveira (2000, p. 251).
30
Fluxograma Parcial ou Descritivo: descreve os percursos das ações e as
movimentações dos documentos. Bastante usado para levantamentos de rotinas que
envolvam poucos setores, tendo sua elaboração mais difícil. Os símbolos mais comuns
do fluxograma parcial ou descritivo são:
Símbolo Significado Símbolo Significado
Terminal
Operação
Executante ou Responsável
Documento
Arquivo
Decisão
Conferência
Conector de página
Conector de rotina
Sentido de circulação
Informações Orais
Documentos
Material
Quadro 02. Símbolos mais usados do Fluxograma Parcial ou Descritivo. Fonte: Oliveira (2000, p. 254).
31
Fluxograma Global ou de Coluna: usado tanto no levantamento de processos e
procedimentos quanto na sua descrição permitindo ainda mostrar o fluxo de
informações e documentos, dentro e fora da empresa apresentando maior versatilidade
por conter um número maior de símbolos. Os símbolos mais comuns do fluxograma
global ou de coluna são apresentados no quadro a seguir:
Símbolo Significado Símbolo Significado
Terminal
Documento
Conector
Informação oral
Arquivo
Conector de rotina
Decisão
Conferência
Inutilização ou Destruição do
documento
Sentido de circulação
Informações Orais
Documentos
Demora ou Atraso
Material
Quadro 03. Símbolos mais usados do Fluxograma Global ou de Colunas. Fonte: Oliveira (2000, p. 257).
32
Diagrama de fluxo de processos: segundo Slack, et al. (1997), uma das
ferramentas mais usadas para registrar o método para execução das atividades de um
processo, utiliza símbolos para descrição da seqüência das atividades como:
� Operação - representando um trabalho ou atividade.
� Movimento - transporte de materiais, informações e pessoas.
� Atraso - espera no processo.
� Inspeção - verificação de informações, materiais ou pessoas.
� Estocagem - estoque de materiais ou informações.
Diagrama de Fluxo de Processo
Atividade:
Descrição das Atividades
01
02
03
04
05
06
07
08
09
...
Quadro 04. Diagrama de Fluxo de Processo. Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997, p. 161);
33
Os símbolos usados do Diagrama de Fluxo são:
Símbolo Significado Símbolo Significado
Operação
Inspeção
Movimento
Estocagem
Atraso
Quadro 05. Símbolos mais usados do Diagrama de Fluxo de Processo. Fonte: Slack et al. (1997, p. 161).
2.5 Administração da Produção
Esta área da administração consiste nas atividades voltadas para a prestação de
serviços ou para a produção de um bem físico, sendo que a sua função representa a
obtenção de recursos destinados à produção de bens ou serviços. Sua maior
preocupação está relacionada com o processo de criação assim como a satisfação dos
clientes.
Segundo Slack et al. (1997, p. 30), “a administração da produção trata da
maneira pelas quais as organizações produzem bens e serviços”.
Sua função, segundo os mesmos autores, representa a união de recursos
destinados à produção de seus bens e serviços.
Para Gurgel (2001), a administração do produto deve ter preocupação com os
desejos dos seus clientes, quando e como necessitam e que preço almejam pagar.
34
2.5.1 Processos
A definição dos processos auxilia na estruturação da organização e também nas
implantações de diversos programas dentro da empresa.
Segundo Cruz (1998, p. 84), “processo é a forma pela qual um conjunto de
atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou
serviços que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes”.
Para Dellaretti e Drumond (1994, p.11), processo é “um conjunto de causas,
tendo como objetivo, produzir um efeito específico, que é denominado produto do
processo”.
Segundo os mesmos autores, cada pessoa que produz alguma coisa dentro da
empresa, opera meios que resultam em um produto gerando um processo.
Para Cruz (1998), os objetivos de um processo são suas metas representando
os valores medidos do processo (o que, quando e quanto produzir) e seus clientes
internos e externos.
Segundo Cruz (1998), todos os processos são compostos por cinco elementos,
que são tão importantes quantos os próprios objetivos da empresa. Os elementos são:
� Insumos: materiais utilizados na produção de bens e serviços.
� Recursos: dão suporte à produção (determinam a capacidade de produção).
� Atividades: procedimentos para execução dos processos produtivos, que são a
identificação (forma da atividade) e os procedimentos que se dividem em formais
(criados para serem seguidos à risca) e informais (são regras conhecidas pelos
funcionários e não estão descritas nos manuais).
� Informações: definem o processo.
� Tempo: determina o tempo que será utilizado para execução dos processos
produtivos.
Antes de implantar qualquer tipo de programa com a finalidade de melhorar os
processos internos da empresa é necessário conhecer e documentar os processos
atuais.
35
Segundo Cruz (1998), dentro da documentação dos processos tem-se duas
fases:
1° Fase: Documentar o processo – Levantar as atividades por meio de
entrevistas, questionários e observação direta.
2º Fase: Documentação das atividades – Documentar o processo através do
formulário de descrição de processo, documentar as funções que compõem o processo,
listar as atividades que fazem parte do processo, documentar as informações de
identificação de cada atividade (natureza da atividade, faixas salariais, perfil do
funcionário, período de funcionamento e os fatores pelos qual o desempenho da
atividade será medido), documentar os procedimentos de todas as atividades para
montar um fluxograma do processo.
2.5.2 Serviços
Os produtos podem ser divididos entre bens e serviços. Hoje existem várias
empresas especializadas na prestação de diversos tipos de serviços.
Segundo Lovelock e Wright (2003), serviço pode ser considerado como um ato
ou execução que cria benefícios para seus clientes por meio de uma transformação
desejada ou em nome do comprador do serviço.
Para Slack et al. (1997), os tipos de operações de serviço são:
� Serviços profissionais: baseados em pessoas com destaque no processo de
como o serviço é executado. São organizações de alto contato, onde clientes
gastam um tempo considerável no processo do serviço, envolvendo altos níveis
de customizações, tornando-se altamente adaptável para atender suas
necessidades.
� Serviços de massa: em grande maioria são baseados em equipamentos
orientados para produtos envolvendo pessoal não qualificado com provável
divisão do trabalho e devendo seguir normas estabelecidas.
36
� Lojas de serviços: são caracterizadas por manter níveis de contato com os
clientes e customizações. O serviço é realizado através de combinações de
atividades dos escritórios da linha de frente e de retaguarda, pessoas e
equipamentos, tendo ênfase no produto/processo.
Para Slack et al. (1997, p. 120), as atividades de um projeto em produção têm
como objetivo “promover produtos, serviços e processos que satisfarão os
consumidores”.
2.5.3 Estoques
Estoque é a armazenagem de produtos acabados para venda futura ou de
matérias primas que são utilizadas na produção de bens e serviços. A armazenagem de
mercadorias exige investimento por parte de empresa e pôr esse motivo, muitas
empresas não conseguem suprir seu estoque.
Segundo Slack et al. (1997, p. 381), estoque é definido como “acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”.
Para os mesmos autores, não importam o que está sendo armazenado como
estoque, ele existirá porque existe uma diferença no tempo de processo e/ou demora
entre pedido e fornecimento.
Em qualquer ponto no sistema de estoque, os gerentes estão envolvidos com
algumas decisões que segundo Slack et al. (1997), são:
� Quando e quanto pedir.
� Como controlar o sistema (procedimentos e rotinas).
Conforme Dias (1996), a administração de estoque deve minimizar o capital total
investido nos estoques, pois com o seu aumento, o custo financeiro também aumenta.
Seu objetivo é reduzir os investimentos em estoques, aumentando o uso eficiente dos
meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.
37
2.5.4 Qualidade
A Qualidade é uma condição que a empresa tem em satisfazer clientes,
consumidores, fornecedores, funcionários e a sociedade em geral melhor do que a
concorrência, obter maior participação no mercado, aprimorar a produtividade dos seus
processos e funcionários e aumentar a lucratividade. Existem atualmente vários
conceitos de qualidade. Na grande média, as definições baseadas nos serviços,
igualam a qualidade à satisfação dos clientes.
Para Lovelock e Wright (2003, p. 102), “a qualidade do serviço é o grau em que
um serviço atende ou supera as expectativas do cliente”.
Segundo Slack et al. (1997, p. 552), “qualidade é a consistente conformidade
com as expectativas dos consumidores”.
2.6 Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos são ações para melhor estabelecer a
integração dos funcionários com a empresa onde trabalham, influenciando assim sua
produtividade. Trata-se de um conjunto de decisões integradas sobre a relação entre o
empregado e o empregador.
Para Gil (1994), é a área especializada da administração que envolve todas as
ações tendo como objetivo a relação do trabalhador no ambiente da organização e o
aumento da sua produtividade, sendo uma área que trata de recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.
Pode-se, segundo Aquino (1992), definir administração de recursos humanos,
como sendo uma divisão da administração que coordena os interesses dos
empregadores visando adaptar à empresa, um quadro de funcionários motivados,
integrados e produtivos contribuindo para ao alcance dos objetivos organizacionais.
Já para Chiavenato (2002), a administração de recursos humanos tem como
referência à administração de pessoas que participam das empresas e dentro delas
exerçam alguma função.
38
Para Robbins (2000), é com o planejamento de pessoas para determinadas
atividades que começa a ação da administração de recursos humanos, descobrindo
assim, à necessidade de fazer mais contratações (recrutamentos), ou de demitir
funcionários.
As políticas de Recursos Humanos tais como: cargos, salários, treinamentos,
avaliações, planejamento de carreiras, etc. segundo Carvalho e Nascimento (2000),
estão dependentes da cultura da empresa e deve se adequar aos objetivos
organizacionais de cada empresa.
Os objetivos da administração de recursos humanos segundo Chiavenato (2002),
são:
� Criar, manter e desenvolver pessoas com competência, motivação e
satisfação para alcançar os objetivos da empresa.
� Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aproveitamento,
desenvolvimento e satisfação absoluta das pessoas, e alcance dos objetivos
pessoais.
� Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.
2.6.1 Clima Organizacional e Qualidade de Vida
As empresas vêm sendo influenciadas para enfatizar a qualidade de vida no
trabalho, através dos efeitos dos trabalhadores e com as maneiras de se melhorar a
experiência de uma pessoa no trabalho influenciando seu próprio bem estar psicológico
e a produtividade geral das organizações.
O clima organizacional ocorre entre o funcionário e o seu superior. O
comportamento e a atitude do superior podem muitas vezes interferir na produtividade e
em sua moral para com seus subordinados.
Segundo Maximiano (2000), clima organizacional é o ambiente psicológico criado
pelo gerente. Compreende a maneira de falar, tom de voz, expressão corporal e facial.
39
Para Chiavenato (2002), clima organizacional é o ambiente interno existente
entre os membros da empresa, relacionado com o nível de motivação de seus
funcionários, referem-se aqueles motivos que levam a provocação de diferentes
espécies de motivações nos seus funcionários. Assim, o clima organizacional é
adequado quando gera satisfação das necessidades pessoais dos funcionários e na
ascensão da moral. É considerado desfavorável quando proporciona a frustração
daquelas necessidades. Na verdade, o clima organizacional acaba influenciando o
estado motivacional das pessoas e por ele influenciado.
A qualidade de vida no trabalho está relacionada com a satisfação do funcionário
em colaborar com a empresa.
Para Chiavenato (2002), a qualidade de vida no trabalho representa o nível em
que os funcionários são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através de
suas atividades na empresa. Envolve uma série de fatores tais como: a satisfação com
o trabalho executado, as possibilidades de futuro na empresa, o reconhecimento pelos
objetivos alcançados, o salário percebido, os benefícios conseguidos, o relacionamento
pessoal dentro da empresa e fora dela, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a
liberdade de decisão, as possibilidades de participação e outras coisas. A qualidade de
vida afeta atitudes pessoais e os comportamentos importantes para a produtividade
pessoal como: motivação para o trabalho, adequação as mudanças no ambiente de
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar as mudanças.
2.6.2 Pessoas
As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. Os funcionários
hoje são considerados como diferenciais competitivos.
Uma organização necessita de pessoas para proporcionar-lhes o necessário
para o planejamento e organização de tarefas para que possa ser dirigida, controlada,
funcionar e operar bem (CHIAVENATO, 2002).
Para o mesmo autor, a moderna administração de recursos humanos, procura
tratar as pessoas como pessoas, tendo em vista seus objetivos pessoais, personalidade
40
e individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e como recursos
organizacionais considerando suas habilidades, capacidades, experiências e
conhecimentos.
Seguem características genéricas das pessoas como pessoas, segundo
Chiavenato (2002):
� O homem é pró-ativo, tendo seu comportamento orientado para a satisfação
de suas necessidades pessoais, para o alcance de seus objetivos e aspirações.
� O homem é social conduzindo o envolvimento como outras pessoas ou com
um grupo de pessoas.
� O homem tem diferentes necessidades devido à motivação gerada por
grande diversidade sendo que um fator pode motivar seu comportamento hoje e
pode não motivar no dia seguinte.
� O homem percebe e avalia as experiências dos indivíduos com seu ambiente
em um processo ativo porque seleciona dados de diferentes aspectos, avalia-os
com próprias experiências passadas.
� O homem escolhe, desenvolve e executa planos comportamentais, para que
possa lidar com estímulos que se defronta e para alcançar seus objetivos.
2.6.3 Recrutamento e Seleção
Para que as empresas possam ser bem sucedidas, elas necessitam do
funcionário certo para a vaga certa. Assim destacamos a seleção, que é a escolha do
candidato para a vaga e o recrutamento, que é uma divulgação da vaga para
candidatos em potencial.
Para Gil (1994), uma seleção adequada é realizada por meio de requisitos que
são necessários para preenchimento da função. Para a descrição das funções são
elaboradas listas com suas responsabilidades.
41
Para Carvalho e Nascimento (2000), a seleção de recursos humanos tem a
função de escolher, dentre candidatos selecionados, aqueles que possuem qualidades
necessárias para o preenchimento da vaga.
O recrutamento segundo Chiavenato (2002), é a junção de técnicas e normas
com o objetivo de chamar candidatos em potencial para preenchimento dos cargos
vagos dentro uma empresa.
Para Gil (1994), o recrutamento tem base na definição da função, onde quem
fará a seleção, definirá o perfil ideal para a vaga em questão.
A diferença encontrada entre recrutamento e seleção segundo Chiavenato é que:
[...] o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento de entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva (CHIAVENATO, 2002, p. 223).
Por outro lado, um recrutamento inadequado pode trazer prejuízos e perdas para
a empresa, destacando-se segundo Carvalho e Nascimento (2000):
� Alto índice de rotatividade de funcionários.
� Aumento de custos de recrutamento, seleção e treinamento.
� Pouca qualificação do funcionário, afetando o ambiente de trabalho.
2.6.4 Descrição de Cargos
Descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e responsabilidades
atribuídas ao seu ocupante, porém não se pode levar em consideração a pessoa que
ocupa atualmente, e sim o que esse cargo deve realizar e quais são as suas
atribuições. Para tanto, a descrição de cargo deverá ser sucinta, direta e clara de
maneira que qualquer pessoa leia e a entenda.
Para Chiavenato (2002), a descrição de cargos é um processo que expõem as
atribuições ou tarefas, conhecimentos, aptidões, tempos de execução, normas e os
objetivos de cada cargo.
42
Para Carvalho e Nascimento (2000), segue alguns conceitos:
� Função: conjunto de atividades que cada funcionário exerce dentro da
organização.
� Cargo: conjunto de funções executadas por um funcionário.
� Descrição de cargos: cadastro das funções, tarefas e responsabilidades
designadas às pessoas dentro da empresa.
� Requisitos: requisitos necessários para preenchimento do cargo.
Para Gil (1994), existem funções de análise de descrição de cargos tais como: a
determinação do perfil da vaga para definir os métodos da seleção, levantamento de
informações para realizar programas de higiene e segurança no trabalho e para futuras
necessidades de criação de programas de treinamentos, fornecimento de informações
para o supervisor e o empregado referente os padrões de desempenho no trabalho,
avaliação de cargos e faixas salariais, determinação da hierarquia dentro da empresa e
a implantação de sistemas de avaliações de desempenho.
2.6.5 Salários
É a recompensa justa que o trabalhador recebe pelo trabalho realizado. Trata-se
de uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o trabalho do funcionário.
As pessoas “estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e as metas e objetivos
da organização desde que isso lhes traga algum retorno significativo pelo seu esforço e
dedicação”. (CHIAVENATO, 1999, p. 220).
Para Chiavenato (1999), a remuneração é a gratificação recebida pelas pessoas
em troca do seu trabalho, dedicação e dos esforços para com a empresa dividindo-se
em: remuneração (salário mensal ou por hora), incentivos salariais (bônus, participação
nos resultados, etc.) e benefícios (são conveniências, seguros de vida e saúde,
refeições subsidiadas, etc.).
43
Salário segundo Chiavenato (1999, p. 222), “é a retribuição em dinheiro ou
equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce
e dos serviços que presta durante determinado período de tempo”.
2.6.6 Treinamento
O conceito de treinamento vem mudando com o tempo, pois este se associava
ao fato de que era o meio para adequar cada pessoa ao seu cargo. Mais recentemente,
passou-se a considerar o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no
cargo. Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências
nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
O treinamento para Gil (1994), é um meio de completar as deficiências dos
funcionários no que diz respeito aos conhecimentos, as habilidades e atitudes para
chegar às exigências dos cargos.
Para Carvalho e Nascimento (2000), o treinamento é um processo que auxilia o
funcionário a conquistar eficiência no trabalho realizado.
Segundo Chiavenato (2002), o treinamento é um processo educacional de curto
prazo, aplicado de forma ordenada e organizado para que os funcionários conquistem
as atribuições necessárias para a ocupação do cargo.
2.6.7 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua
contribuição para o negócio da empresa. E também verificar o desempenho de cada
pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcançados.
44
É utilizada com finalidades administrativas, tendo como tarefa direcionar as
pessoas para a obtenção dos objetivos estabelecidos. Os programas de avaliação de
desempenho tendem a melhorar ou piorar o julgamento dos superiores a respeito de
cada funcionário.
A avaliação de desempenho segundo Chiavenato (2002), é um julgamento
sistemático do desempenho que cada funcionário obteve. É um processo para julgar o
valor, o conhecimento e qualidades de cada funcionário.
Para Carvalho e Nascimento (2000), a avaliação de desempenho tem como
finalidade, conseguir que os funcionários dirijam seus esforços para atingir os objetivos
da empresa.
2.7 Administração Financeira
O sucesso de uma empresa depende cada vez mais do grau de acerto da gestão
financeira. O objetivo principal é cuidar para que se tenha o recurso financeiro para
saldar, em tempo, os compromissos assumidos com terceiros e maximizar os lucros. Os
controles financeiros são os instrumentos que permitem ao empreendedor planejar,
organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros da empresa para um
determinado período.
Finanças para Gitman (1997, p.4), é “arte e a ciência de administrar fundos”.
Segundo Hoji (2000), para a administração financeira, o objetivo da empresa é
aumento dos lucros. Para alcançar este objetivo, o administrador financeiro deve
aprender a avaliar o risco e o retorno.
Segundo Gitman (1997), o risco é a possibilidade de prejuízos financeiros e o
retorno é o total de ganhos ou prejuízos dos proprietários relativos a um investimento
durante um período.
45
Segundo Gitman (1997), as empresas podem ser organizadas de diversas
formas legais com segue:
� Firma individual: empresas de propriedade de uma pessoa, tendo
responsabilidade ilimitada (todos os bens do dono podem ser utilizados como
pagamentos para credores).
� Sociedade: possui dois ou mais proprietários, sendo que, a maioria é formada
por um contrato social. Nas sociedades em geral, todos os sócios tem
responsabilidades ilimitadas, porém nas sociedades limitadas, um ou mais sócios
têm responsabilidades limitadas, desde que um dos sócios assuma a
responsabilidade ilimitada.
� Sociedade anônima: entidade empresarial intangível criada por lei,
normalmente chamada de “pessoa jurídica”.
Para Ross, Westerfield e Jordan (2000), a função do administrador financeiro
geralmente chamado de diretor financeiro é dirigir e coordenar atividades de tesouraria
(administração do caixa e dos créditos da empresa, pelo planejamento financeiro e
pelas despesas de capital) e controladoria (lida com a contabilidade de custos e
financeira, pagamentos de impostos e sistemas de informações empresariais).
As atividades básicas do administrador financeiro segundo Gitman (1997), são:
� Analise e planejamento financeiro: transformação de dados em informações
podendo ser usados para monitorar a situação financeira da empresa, verificação
da necessidade de aumentar ou reduzir a capacidade produtiva e determinação
de aumentos ou reduções de financiamentos.
� Decisões de investimentos: determinação da combinação e tipos de ativos
contidos no balanço patrimonial da empresa.
� Decisões de financiamentos: determina o melhor ajuste entre os
financiamentos de curto e longo prazo e outras fontes de financiamentos.
46
2.7.1 Demonstrações financeiras
São demonstrativos de resultados financeiros que a empresa obteve em um
período. Com estas informações, a empresa poderá planejar os próximos anos.
Segundo Gitman (1997), as quatro demonstrações financeiras básicas são:
� A Demonstração de resultado do exercício que fornece um resumo financeiro
dos resultados das operações da empresa durante um período.
� O Balanço patrimonial que representa a demonstração resumida da posição
financeira da empresa em um período.
� A Demonstração de lucros retidos que reconcilia o lucro líquido medido
durante um ano e qualquer dividendo pago em dinheiro, com a variação ocorrida
nos lucros retidos entre o início e o fim deste ano.
� A Demonstração dos fluxos de caixa que fornece um resumo dos fluxos de
caixa da empresa referente às atividades operacionais, de investimentos e de
financiamentos e reconcilia-os com as variações em seu caixa e títulos
negociáveis, durante um período.
Para Hoji (2000), fluxo de caixa é uma representação das entradas e saídas de
caixa no período.
Segundo Gitman (1997), o fluxo de caixa pode ser classificado em:
� Fluxos operacionais: diretamente relacionado à produção e venda dos
produtos e serviços da empresa.
� Fluxo de investimentos: associados com compra e venda de ativos
imobilizados e participação societária.
� Fluxos de financiamentos: resultante de operações de empréstimo e capital
próprio incluindo a obtenção e quitação de empréstimos, entradas por venda de
ações e saída por recompra de ações ou pagamentos.
Segundo Gitman (1997, p. 120), “a lucratividade de uma empresa pode ser
avaliada em relação a suas vendas, ativos, patrimônio líquido e ao valor da ação”.
47
Existem ainda segundo Gitman (1997), algumas ferramentas de demonstração e
análise de lucratividade:
� Demonstração da composição percentual do resultado: cada item é divulgado
como uma porcentagem das vendas, permitindo fácil avaliação.
� Margem bruta: mede a porcentagem de cada valor de venda que restou, após
a empresa ter saldado as dívidas.
� Margem operacional: mede a porcentagem de lucro obtido em cada valor de
venda, antes dos juros e do imposto de renda.
� Margem líquida: mede a porcentagem de cada valor de venda que restou
depois da dedução das despesas incluindo o imposto de renda.
� Taxa de retorno sobre o ativo total (ROA): mede a eficiência da administração
na geração de lucros com seus ativos totais.
� Taxa de retorno sobre patrimônio líquido (ROE): mede o retorno obtido sobre
o investimento dos proprietários da empresa.
Segue abaixo, alguns conceitos financeiros segundo Hoji (2000):
� Inflação: aumento generalizado de preços provocando uma redução do poder
de compra da moeda.
� Juros: valor pago as instituições financeiras por recurso financeiro utilizado.
� Taxa de juro: percentual que se aplica ao capital para determinar o valor do
juro, dividindo-se em taxas de juros fixa (não tem alteração durante o prazo da
operação financeira) e taxas de juros flutuantes (tem variação a cada período de
capitalização).
2.7.2 Planejamento Financeiro
As empresas utilizam planos financeiros para atingir seus objetivos de curto ou
de longo prazo. Este planejamento está voltado para a continuidade da empresa e
focalizando sempre o futuro. O lucro ou prejuízo de uma empresa, assim como sua
48
disponibilidade de dinheiro em caixa, representa o resultado de uma série de ações
gerenciais bem adotadas.
Para Gitman (1997), o processo de planejamento financeiro inicia-se com planos
financeiros em longo prazo e que direciona a criação de planos e orçamentos em curto
prazo.
Os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) são ações planejadas para o
futuro, variando de dois a dez anos, acompanhados de previsões de seus reflexos
financeiros. Já, os planos financeiros em curto prazo (operacionais) são ações
planejadas para um curto prazo de tempo, geralmente abaixo de dois anos,
acompanhado de previsões de seus reflexos (GITMAN, 1997).
A previsão de venda, segundo o mesmo autor, nada mais é do que uma previsão
de valores de vendas da empresa para um determinado tempo baseada em dados e
fatores internos e externos.
Capital de giro segundo Martins e Neto (1996), identifica os recursos que giram
várias vezes em um determinado tempo correspondente a uma parcela de capital
aplicada no ciclo operacional.
O capital de giro é constituído segundo Martins e Neto (1996), na maioria das
vezes por ativos monetários, depreciáveis diante a inflação.
2.8 Administração de Marketing
Existem diversas definições de vários autores do termo marketing. Trata-se de
uma atividade de troca, onde é oferecido algo em troca do que se deseja.
Para Futrell (2003, p. 33), “define-se marketing como o processo de se planejar e
executar a concepção, o preço, a promoção e distribuição de bens e serviços e idéias
para se criar trocas que atendam objetivos individuais e organizacionais”.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), marketing é um processo que pessoas
obtêm o que necessitam e desejam por meio de trocas/ofertas de produtos e valores
com outras pessoas.
49
Para Keegan e Green (1999), marketing é o planejamento e execução da
criação, elaboração de preços, promoção e distribuições de idéias.
Segundo Lovelock e Wright (2003), marketing de serviço é parte da organização
que mantém alguma forma de contato com clientes.
Para entender estes conceitos, Kotler e Armstrong (2003), definem:
� Necessidades: é a carência por um produto/serviço.
� Desejo: forma que as necessidades assumem quando são particularizadas
por determinada cultura e pela personalidade do consumidor.
� Troca: obtenção de algo desejado oferecendo outro.
� Mercado: conjunto de compradores atuais e potenciais.
O conceito de marketing envolve convicções fundamentais que segundo Futrell
(2003) são:
� Todo o planejamento e todas as operações, devem estar orientados para os
clientes.
� A meta da organização deve ser o volume de vendas com lucro.
� Todas as atividades de marketing devem ser coordenadas.
Os elementos fundamentais do marketing são: a identificação das necessidades
dos clientes, criação e conservação de um eficaz composto mercadológico (FUTRELL,
2003).
2.8.1 Composto de Marketing
O composto mercadológico abrange elementos utilizados para comercialização
de bens e serviços. É utilizado para influenciar as respostas dos consumidores.
Segundo Futrell (2003), o chamado composto mercadológico é formado pelo
produto (bens ou serviços), preço, tipos de distribuição e formas de promoção.
50
Segue abaixo, quadro de elaboração do composto mercadológico segundo
Kotler (1996):
Produto Praça Promoção Preço
• Qualidade • Características e
opões • Estilo • Marca • Embalagem • Linha de produtos • Garantias • Nível de assistência
técnica • Outros serviços
• Canais de distribuição
• Cobertura de distribuição
• Pontos de venda • Zonas de venda • Níveis e locais dos
estoques • Transportadoras
• Propaganda • Venda pessoal • Promoção de venda • Publicidade
• Nível • Descontos e
redução • Formas de
pagamento
Quadro 06. Elaboração do Composto Mercadológico. Fonte: Kotler (1996, p. 91).
Composto de marketing ou mix de marketing pode ser definido segundo Kotler e
Armstrong (2003, p. 47), como sendo “o conjunto de ferramentas de marketing táticas e
controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta desejada no mercado-alvo”.
� Produtos:
Um produto é algo (bens ou serviços) que pode ser oferecido em um mercado
para satisfazer um desejo ou uma necessidade das pessoas, onde envolve a descrição
de cada produto, marcas, cores, tamanhos e embalagens.
Segundo Futrell (2003), bens são objetos físicos comprados e serviços são
ações ou atividades desenvolvidas para clientes em troca de valores.
Para Keegan e Green (1999), produto é definido como conjunto de
características físicas, psicológicas, de utilizações simbólicas que trazem satisfação ou
benefícios aos consumidores.
Conforme Kotler e Armstrong (2003, p. 204), um produto é “algo que pode ser
oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer
um desejo ou uma necessidade”. Pode ser oferecido para a troca, sendo bens duráveis
ou não duráveis e ainda ser serviços.
51
O produto pode ser considerado também, segundo Futrell (2003), um conjunto
de característica tangíveis e intangíveis incluindo suas embalagens, formatos, cores e
marcas.
Os criadores de novos produtos precisam pensar em três níveis de produtos e
serviços segundo Kotler e Armstrong (2003), conforme a figura abaixo:
Figura 07. Níveis do produto Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 205).
Existem dois tipos de produtos: produtos de consumo, que são para compra e de
uso pessoal e produtos industriais ou empresariais que são utilizados como matéria-
prima na geração de outros produtos (FUTRELL, 2003).
Para Kotler e Armstrong (2003), os produtos de consumo são divididos em:
� Produtos de conveniência: produtos com compras freqüentes, com um
mínimo de comparação e esforço.
� Produtos de compra comparada: existe comparação de produtos em termos
de adequação, qualidade, preço e estilo.
� Produtos de especialidades: possuem características particulares ou com
uma identificação de marcas pelos compradores.
52
� Produtos não procurados: produtos conhecidos ou desconhecido, mas que
normalmente o comprador não pensa em comprar.
Convêm ressaltar algumas definições segundo os mesmos autores:
� Embalagem: atividades de projeto e produção do recipiente que envolve um
produto com o objetivo de apresentar, conter e proteger o produto.
� Marca: identificação da empresa, o fabricante ou vendedor podendo ser um
nome, um termo, um sinal, um símbolo, um desenho ou um conjunto desses
itens.
� Preços:
Segundo Cobra, a importância da política de preços se conhece com maior
intensidade nas seguintes situações:
Quando a empresa estabelece o preço pela primeira vez. Quando a concorrência ameaça os negócios da empresa com uma política agressiva de preços. Quando a demanda dos produtos da empresa se relaciona com os preços praticados. Quando os objetivos da empresa se ligam ao retorno sobre os investimentos e sobre o retorno sobre vendas (COBRA 1992, p.467).
Para Kotler e Armstrong (2003), o preço pode ser definido como um valor
cobrado por um produto ou serviço.
Existem diversas abordagens de fixação de preços, onde podemos destacar:
� Determinação de preço baseado em custo:
Para Kotler e Armstrong (2003), existem dois tipos de determinação de preços
que são: a de preço por custo mais margem de lucro (adicionada uma margem de lucro-
padrão sobre os custos dos produtos) e a de preços de ponto de equilíbrio (a empresa
tenta determinar o preço no quais, os custos de produção e de marketing se igualam ao
preço de venda ou realizam um lucro-alvo).
53
Para Hoji (2000), formação do preço de venda baseado no custo seria igual ao
custo do produto acrescentando as despesas e o lucro.
� Determinação do preço com base no valor:
Para Kotler e Armstrong (2003), usa a percepção de valor dos compradores e
não o custo de produto como fator fundamental, sendo orientado para o produto.
� Determinação de preço baseado na concorrência:
Segundo Kotler e Armstrong (2003), existem duas variações, a determinação de
preço de mercado estabelecendo preços com base nos valores cobrados pelos
concorrentes e determinação de preços por licitação fechada forçando a empresa a
estabelecer seus preços com base nos valores que imaginam que seus concorrentes
cobrariam.
A formação do preço de venda baseado no mercado para Hoji (2000), é
fornecida pelo mercado e o lucro é igual ao preço de venda tirando os custos e as
despesas.
Para Kotler (1996), a determinação do preço é problemática em algumas
circunstâncias:
� A determinação do preço pela primeira vez, quando a empresa desenvolve ou
adquire um novo produto, introduz o produto em um novo canal de distribuição
ou área geográfica ou ainda, quando entra em processos licitatórios.
� Quando fatores levam a empresa à possibilidade de uma alteração no preço
quando duvida do seu preço em relação à demanda e aos custos.
� Quando a concorrência inicia uma mudança de preço.
� Quando a empresa produz diversos produtos que possuem demandas e/ou
custos inter-relacionados determinando uma relação ótima de preços.
Para Kotler e Armstrong (2003), seguem outros tipos de estratégias para
determinação de preços:
54
� Para novos produtos: determinação de preços de desnatamento (skimming
de mercado), estabelecendo um preço alto para atender a compradores de alto
nível, fazendo um número menor de venda com um lucro maior e determinação
de preços por penetração de mercado estabelecendo um preço mais baixo para
atrair um grande número de clientes e ter participação no mercado.
� Para um mix de produtos: determinação de preço de uma linha de produtos,
para produtos opcionais (acessórios), para produtos complementares (produtos
que são utilizados junto com o produto final), para subprodutos (produtos
obsoletos) e para pacotes de produtos (são vendidos juntos com os produtos).
� Estratégia de ajuste de preço: podem ser por descontos e por concessões,
determinação de preços segmentados (ajuste para atender as diferenças entre
clientes, produtos ou localidades), preços psicológicos, promocionais,
geográficos e internacionais.
� Distribuições (praça):
Para Keegan e Green (1999), a distribuição é o caminho físico de produtos e o
canal é um grupo coordenado de compradores.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), as distribuições podem ser do tipo
exclusivas (conceder o direito exclusivo de distribuição somente a um número limitado
de revendedores e localidades), intensivas (colocar estoques de produtos no maior
número possível de pontos de venda) e seletivas (selecionar os intermediários
obedecendo a critérios de escolha).
Para Kotler e Armstrong (2003), o canal de distribuição é um conjunto de
organizações independentes, envolvidas para apresentação de um produto para
consumidores.
O uso de intermediários segundo Kotler e Armstrong (2003), resulta em mais
eficiência em proporcionar mercadorias para os mercados consumidores.
São considerados objetivos dos canais de distribuição segundo Keegan e Green
(1999), a criação de utilidades, aumentando a disponibilidade dos produtos no tempo
55
esperado e na localização conveniente para os compradores e a obtenção de respostas
as mais diversas perguntas que possam vir a surgir.
Os membros dos canais de distribuição, segundo Kotler e Armstrong (2003),
desempenham muitas funções tais como: a informação (obter e distribuição de dados
de pesquisa e conhecimento de mercado), criação e divulgação de ofertas de produtos.
(promoção), desenvolver novos contatos, ajustar as ofertas às necessidades dos
compradores, acordos sobre os preços, entregas e outras condições, transporte e
armazenagem, obtenção de recursos para cobrir custos e assumir riscos como perdas e
quebras.
Os canais de distribuição dividem-se em canal de marketing direto não existindo
níveis intermediários e canal de marketing indireto, que possui um ou mais níveis de
distribuição (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
Os canais de distribuição segundo os mesmos autores, podem aceitar um
sistema vertical de marketing onde fabricantes, atacadistas e varejistas atuam em um
sistema unificado ou um sistema horizontal de marketing, representando a junção de
duas ou mais empresas para explorar uma nova oportunidade.
Os varejistas segundo Levy e Weitz (2000), são negociantes de produtos e
serviços aos consumidores.
Apresentam algumas funções, tais como: a de provimento de uma variedade de
produtos e serviços, dividir grandes quantidades (compradas) em quantidades menores
de produtos para venda e manter os estoques (LEVY e WEITZ, 2000).
Para Kotler e Armstrong (2003), os varejistas possuem níveis de serviços tais
como: auto-serviço (onde os próprios cientes são responsáveis pelo atendimento),
serviço limitado (parte do serviço é executado por um profissional) e serviço completo
(onde todo o serviço é executado pelo profissional).
Os varejistas, ainda podem ser classificados segundo os mesmos autores pela
extensão e abrangência de sua diversidade de produtos, podendo ser lojas de
especialidades (apresentam uma linha restrita de produtos, porém com uma grande
diversidade), lojas de departamentos (ampla variedade de linhas de produtos operando
56
em vários departamentos dentro de uma única loja), supermercados (destinados à
venda de produtos alimentícios, de limpeza e de uso domestico), lojas de conveniência
(pequenas lojas com linhas limitadas de produtos que possuem alta rotatividade) e as
superlojas (lojas grandes, geralmente o dobro do tamanho das lojas de departamento).
� Promoção:
São os esforços de comunicação a respeito de uma empresa e seus produtos.
Para Kotler e Armstrong (2003), o mix de promoção é baseado em um conjunto
de instrumentos de comunicação (propaganda, venda pessoal, promoções de venda,
relações públicas e marketing direto).
A propaganda é definida como qualquer forma paga de exposição e promoção
não pessoal de produtos e/ou serviços por uma empresa (KOTLER e ARMSTRONG,
2003).
Para Keegan e Green (1999), a propaganda é qualquer divulgação que seja
paga, patrocinada ou ligada por um meio de comunicação.
Para Kotler e Armstrong (2003), os objetivos da propaganda são: informar
clientes e o mercado, convencer os clientes para compra ou troca de marcas e lembrar
os consumidores de informações diversas.
A venda pessoal pode ser definida, segundo Kotler e Armstrong (2003), como
uma apresentação pessoal feita por uma força de vendas com a intenção de efetuar
vendas e de criar um circulo de amizade com compradores em potencial.
Para Keegan e Green (1999), venda pessoal é a comunicação de pessoa a
pessoa ou entre um representante da empresa e um comprador em potencial.
A venda pessoal é a comunicação feita pessoalmente para convencer clientes a
comprar algo (FUTRELL, 2003).
As promoções de venda para Kotler e Armstrong (2003), são consideradas um
estímulo de curto prazo para promover a compra ou venda de produtos e/ou serviços.
57
Para Futrell (2003), as promoções de venda são recursos usados para causar as
vendas de bens e serviços.
Relações Públicas são o desenvolvimento de boas relações com diferentes tipos
de consumidores para alcance de publicidade que é uma propaganda não paga
favorável à empresa (KOTLER e ARMSTRONG, 2003)
Para Keegan e Green (1999), as relações públicas de uma empresa fazem uso
de publicidade para levantar sua marca e seus produtos dentro e fora da empresa.
Marketing direto segundo Kotler e Armstrong (2003), são contatos diretos feitos
com consumidores para o alcance de respostas imediatas e para manter um clima de
amizade. Pode ser exemplificado com venda pessoal, telemarketing, mala-direta,
catálogos, televendas, terminais de multimídias e marketing on-line.
2.8.2 Concorrentes
Para Porter (1991), o grau de concorrência depende de cinco forças competitivas
que afetam as empresas que são: ameaça de entrada, rivalidade entre os atuais
concorrentes, ameaça de substituição, poder de negociação de compradores e
fornecedores, determinando assim, o nível de concorrência, bem como a rentabilidade
da empresa.
� Força de entrada – novas empresas que entram no ramo. Empresas entrantes
encontram barreiras como: custos unitários do produto; necessidade de capital;
diferenciação de produto (empresas que têm uma marca de prestígio e desenvolvem
um sentimento de lealdade em seus clientes); custos de mudança (alteração de
fornecedor, treinamentos de empregados, aquisição de equipamentos, etc.); acesso
aos canais de distribuição (atendendo empresas estabelecidas, as empresas novatas
precisam persuadi-los de modo que aceitem seus produtos); desvantagens de custo
independente de escala (vantagens de custos adquiridas pelas empresas, impossíveis
de serem igualadas pelas novatas) e o preço de entrada que força à desistência, as
58
mudanças nas próprias barreiras à medida que mudam as condições e a experiência
das empresas já instaladas.
� Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes ocasionadas pelos
seguintes fatores: quando os concorrentes são numerosos ou há equilíbrio (quando há
uma demora no crescimento da indústria) ou quando os custos fixos de
armazenamento são altos (também pela ausência de diferenciação ou custos de
mudança, pelo aumento na capacidade em grandes incrementos), por existirem muitos
interesses para obtenção do sucesso e quando as empresas novatas são forçadas a se
manterem competido devido aos fatores econômicos e estratégicos, mesmo com baixo
retorno.
� Produtos substitutos: um desafio que não vem de um concorrente reconhecido, mas
de empresas que produzem outros produtos que tem a mesma função, diminuindo sua
lucratividade.
� Poder de negociação dos compradores, forçando a queda dos preços, exigindo
melhor qualidade ou mais serviços levando os concorrentes à rivalidade. Torna-se
necessário nesse caso, que a empresa melhore sua postura estratégica, descobrindo
compradores com poder mínimo de influência.
� Poder de negociação dos fornecedores – quando os produtos que oferecem forem
decisivos para o negócio da empresa e se forem produtos diferenciados ou se não
existir outros fornecedores.
O governo também pode limitar o comportamento das empresas, por seus atos
regulatórios afetando a posição de uma indústria com substitutos (PORTER, 1991).
59
3 MÉTODO
O método deste trabalho demonstra como o estudo foi realizado e desenvolvido
para chegar aos objetivos mencionados.
3.1 Delineamento
Este trabalho foi desenvolvido como Avaliação Formativa que segundo Roesch
(1996, p. 67), “... normalmente implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões
para sua reformulação; por isso requer certa familiaridade com o sistema e idealmente
a possibilidade de implementar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos”.
Ainda segundo Roesch (1996), avaliação formativa objetiva o aprimoramento dos
sistemas ou processo de uma organização.
Para Cervo e Bervian (2005, p. 67), o estudo descritivo trata “do estudo e da
descrição das características, propriedades ou relações existentes na comunidade,
grupo ou realidade pesquisada”.
Foi utilizada a abordagem qualitativa, pois a mesma “é apropriada para a
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou
plano ou mesmo quando é o caso da proposição de planos” (ROESCH, 1996, p. 146).
3.2 População
O Trabalho foi desenvolvido com a participação da proprietária da loja
juntamente com a consultora de moda.
Segundo Roesch (1996, p. 130), “uma população é um grupo de pessoas ou
empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
60
3.3 Coleta de dados
O trabalho colheu diferentes tipos de dados, que segundo Mattar (1999), dados
secundários são aqueles coletados, tabulados, ordenados e em alguns casos até já
analisados.
Utilizaram-se ainda entrevistas semi-estruturadas e a observação participante do
estagiário. Segundo Roesch (1996), entrevistas semi-estruturadas são compostas por
roteiros de questões abertas permitindo que o entrevistador consiga diagnosticar o
direcionamento dos entrevistados. Observação participante de forma aberta representa
a permissão da empresa para o pesquisador observar, entrevistar e participar no
ambiente de trabalho em estudo.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Através dos dados coletados por intermédio de entrevistas semi-estruturadas e
da observação direta do estagiário, pode-se elaborar um estudo dos processos internos
da Micheli Modas confrontando-os com a fundamentação teórica contida neste trabalho.
Para uma melhor visualização dos processos, foram elaborados fluxogramas de
processos e diagramas de fluxo de atividades.
Para tanto, os dados provenientes da pesquisa foram estudados através de uma
categorização simples, de forma qualitativa, que segundo Roesch (1996), é a forma
mais adequada quando há uma grande quantidade de dados que formam as
informações, devendo ser organizados para em seguida serem interpretados, buscando
assim descrever problemas e analisar a interação de certas variáveis.
61
4 A EMPRESA
O presente capítulo abordará o contexto histórico e atual da empresa Micheli
Modas.
4.1 Histórico da Organização
A Micheli Modas foi registrada em 1988, com a razão social Maria Gorete
Martinenghi ME, possuindo o nome fantasia de Confecção Micheli.
Nesta época, a empresa estava situada em uma sala comercial com
aproximadamente de 10 m², no Centro Comercial Sbors de propriedade da Sra. Maria
José Sbors localizada na Rua Marechal Deodoro, n.º23, no centro de Tijucas.
Em sua loja, a Sra. Maria Gorete, realizava reformas e ajustes, confeccionava
roupas e ainda comercializava tecidos em geral, atendendo clientes dos mais variados
bairros de Tijucas.
No dia 05 de dezembro de 1997, a empresa inaugura sua nova loja em uma sala
comercial maior, contendo aproximadamente 90 m² situada na mesma rua, Marechal
Deodoro, n.º 76. Estabelecida sob a residência da proprietária passou então a possuir o
nome fantasia atual, Micheli Modas.
A Micheli Modas atende o segmento de moda masculina e feminina, jovens e
adultos possuindo um mix de produtos diversificados com qualidade e oferece serviços
variados com preços competitivos.
Trata-se de uma empresa familiar, no qual trabalham hoje, a Sra. Maria Gorete
Martinenghi e sua filha, a Sra. Micheli M. Bonanomi.
Hoje, a Micheli Modas tem como horário de funcionamento de segunda a sexta
das 08:30hs às 12:00hs e das 13:30hs às 18:30hs e nos sábados das 09:00hs às
12:00hs e das 14:00hs as 17:00hs.
62
4.2 Considerações sobre a Empresa
A Micheli Modas é uma microempresa familiar com estrutura linear, na qual
trabalham mãe e filha como segue o quadro abaixo:
Nome Função
Maria Gorete Martinenghi Gerente
Micheli Martinenghi Bonanomi Consultora de moda
Quadro 07. Quadro de funcionários. Fonte: Estagiário.
Segundo SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas,
o Decreto n.º 5.028/2004, de 31 de março de 2004, uma microempresa deve possuir
receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil,
setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos) necessita possuir até 19
(dezenove) funcionários no caso de indústria e construção e até 9 (nove) funcionários
no caso de comércio e serviços, (Disponível em http://www.sebrae.com.br Acesso em:
11 de outubro de 2006).
Uma empresa familiar representa o envolvimento dos membros da família em
uma empresa em funcionamento (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
Uma estrutura linear é representada em forma de pirâmide, sendo que a
autoridade é mantida em linha reta de cima para baixo, destacando assim a proprietária
como gerente (topo da pirâmide) e a consultora de moda como subordinada (ROCHA,
1995).
Observa-se na loja a facilidade na transmissão de ordens, nas comunicações e
nas definições de responsabilidades das funcionárias, porém apresenta uma
sobrecarga na parte gerencial.
Este tipo de estrutura apresenta como vantagens, a fácil aplicação, facilidade na
transmissão de ordens, na comunicação interpessoal e tomada de decisão, tem
definido as responsabilidades e é de baixo custo administrativo e desvantagens como
de não favorecer a especialização, de organização rígida, tem sobrecargas
63
administrativas em cargos altos, não favorece o trabalho em equipe e dificulta o
processo de substituição das chefias (CURY, 2000).
4.3 Estrutura Física
A estrutura física atual da loja Micheli Modas é composta por aproximadamente
90 m² de área construída, dividida em 2 (duas) salas, sendo uma para loja e outra
servindo com sala de costura e depósito. Conta com 2 (dois) provadores, 2 (dois)
banheiros sendo um para clientes e outro para as funcionárias.
O layout é um arranjo físico dos pontos de trabalho nos espaços designados pela
empresa, envolvendo a preocupação de adaptação dos funcionários ao ambiente e a
natureza das funções realizadas, a disposição dos móveis, máquinas, equipamentos e
matéria-prima (CURY, 2000).
64
A loja Micheli Modas apresenta o seguinte layout:
Figura 08. Layout da Loja Fonte: Estagiário.
65
5 ESTUDO DOS PROCESSOS INTERNOS
Neste capítulo, serão estudados os processos internos da Micheli Modas que
foram observados durante o estágio.
Segundo Cruz (1998, p. 84), “processo é a forma pela qual um conjunto de
atividades cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou
serviços que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes”.
Os processos serão apresentados por meio de fluxogramas e diagramas de
fluxos de processos. Fluxogramas são representações gráficas da seqüência de um
trabalho de forma analítica, identificando operações, responsáveis e ou unidades
organizacionais envolvidas no processo e tem como objetivo evidenciar a seqüência de
um trabalho, permitindo a visualização dos movimentos e a dispersão dos recursos
materiais e humanos (OLIVEIRA, 2000).
Para o mesmo autor, o fluxograma parcial descreve o percurso de ação e os
atalhos dos documentos.
Segundo Slack, et al. (1997), o Diagrama de fluxo de processos é uma das
ferramentas mais usadas para registrar o método para execução de cada atividade.
5.1 Atendimento aos clientes
Este processo aborda os diferentes tipos de atendimentos prestados aos clientes
da Micheli Modas, realizado tanto pela proprietária, quanto pela consultora de moda,
sendo eles: venda de produtos e serviços; pagamentos diversos; atendimento especial
e a devolução de mercadorias (no sentido de troca de produtos com defeitos de
fabricação ou na continuidade de um atendimento), podendo ser ainda feito de 2 (duas)
formas: atendimento pessoal e por telefone.
66
5.1.1 Atendimento por telefone
O atendimento por telefone inicia-se com: Micheli Modas, seguida de uma
saudação, após o retorno do cliente, a atendente procura saber no que pode ajudar.
Para esse tipo de atendimento, são disponibilizados serviços como:
� Consulta de produtos e/ou serviços prestados, preços e condições de pagamento –
muitos clientes questionam sobre as disponibilidade de modelos, cores e tamanhos
observados na vitrine, valor das mercadorias e formas de pagamentos podendo fazer
reserva dos mesmos para compra posterior, ou sobre algum serviço que pode ser
prestado e prazos de entrega.
� Marcar horário para atendimento – normalmente, os clientes que não dispõem de
tempo durante o dia, solicitam um atendimento fora do horário de funcionamento normal
da loja.
� Esclarecimento de dúvidas dos clientes tais como: os horários de funcionamento, o
dia e valor das prestações no caso de compra parcelada entre outras.
Após responder as perguntas dos clientes, a atendente indaga se desejam algo
mais, agradece a ligação e finaliza o atendimento com uma saudação.
Segue abaixo fluxograma do atendimento por telefone:
67
Figura 09. Fluxograma de atendimento por telefone. Fonte: Estagiário.
68
Os atendimentos por telefone, possuem particularidades que podem ser
observadas nos seguintes Diagramas de fluxo de processos:
• Atendimento por telefone para consulta de estoque e preços.
Figura 10. Diagrama de Fluxo – Atendimento por telefone para consulta de estoque/preço. Fonte: Estagiário.
Este processo apresenta uma forma simples de execução, porém torna-se
demorado.
Como pode ser observado no diagrama de fluxos acima, existem 2 (dois)
deslocamentos da atendente, fazendo com que o cliente aguarde a informação que
será verificada ainda no estoque.
A atendente, no entanto, perde tempo com deslocamento até o estoque, procurar
o produto em questão e observar a etiqueta contendo o preço, perde o próprio tempo
69
de atendimento aos outros clientes dentro da loja, além ainda de manter sua linha
telefônica ocupada por um algum tempo.
Esta avaliação de estoque não se limita a um produto somente, sendo que a
atendente sempre avalia outras opções para informar ao cliente visando as vendas.
Com essa demora, a loja acaba perdendo uma atendente, sobrecarregando a
outra durante um espaço de tempo e ainda faz com que alguns clientes na loja fiquem
impacientes com a demora.
• Atendimento por telefone para solicitar um atendimento fora do horário de
funcionamento da loja.
Figura 11. Diagrama de Fluxo – Atendimento por telefone para solicitação de atendimento. Fonte: Estagiário.
Com este simples atendimento, a loja acaba conquistando ainda mais os seus
clientes, disponibilizando horários exclusivos fora do horário de funcionamento normal
da loja para as compras de produtos e ainda acaba gerando popularidade entre os
clientes que não dispõem de tempo durante o dia.
70
• Atendimento por telefone para questionamentos diversos.
Figura 12. Diagrama de Fluxo – Atendimento por telefone para questionamentos diversos. Fonte: Estagiário.
Este processo é simples, porém o atendimento pode ser rápido ou um tanto
demorado, dependendo unicamente das dúvidas dos clientes.
Com esse atendimento, a loja acaba mantendo os clientes informados sobre
diversas dúvidas, além da atendente sempre convidar para visitar a loja para ver as
novidades.
5.1.2 Atendimento pessoal
A forma de atendimento pessoal inicia-se com uma saudação e de uma
indagação procurando saber no que pode ajudar. Para esse tipo de atendimento, são
disponibilizados os seguintes serviços:
� Pagamentos:
Os clientes mencionam o desejo de efetuar o pagamento de parcelas
relacionadas com suas compras e são encaminhados até o caixa. A atendente avalia a
fixa cadastral do cliente informando o valor a ser pago no momento. No caso de atraso,
71
será analisado o histórico de pagamentos dos clientes para que seja ou não, cobrado
um valor adicional como multa.
A atendente recebe os valores (cheque ou dinheiro) e coloca no caixa para
posteriormente ser depositado na conta corrente da loja ou para pagamentos diversos.
Após o pagamento, a atendente questiona se desejam algo mais e finaliza o
atendimento com uma saudação e agradecendo a preferência.
O pagamento usual é em 3 (três) vezes sem entrada, sendo para 30 (trinta), 60
(sessenta) e 90 (noventa) dias como é mencionado na hora em que são expostos os
produtos, para os serviços prestados, o pagamento é no ato da entrega ou para 30
(trinta).
Apresenta o seguinte fluxograma:
Figura 13. Fluxograma de atendimento pessoal para pagamento. Fonte: Estagiário.
72
Para o atendimento relacionado com o recebimento de prestações das vendas
efetuadas, o Diagrama de fluxos de processo apresenta-se da seguinte forma:
Figura 14. Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para recebimento de prestações. Fonte: Estagiário.
A loja oferece opções de pagamentos dos produtos e serviços, tais como: a
quitação no ato da compra com cheques pré-datados ou ainda podendo efetuar o
pagamento no dia de vencimento das prestações em questão na própria loja com
dinheiro ou cheques.
A vantagem para a loja do retorno dos clientes para efetuarem a quitação das
parcelas é a possibilidade de realizar outras vendas de produtos e acessórios, no qual a
atendente depois de efetuar a cobrança, oferece novos produtos recém chegados,
outros já existentes ou que estão em promoção.
A loja não possui equipamentos de cobrança eletrônica (cartões de crédito e
débito), restringindo a venda de produtos somente com dinheiro ou cheques aos seus
clientes.
73
� Venda (produtos e serviços):
Os clientes mencionam o desejo de adquirir um produto ou serviço.
Produtos: os clientes são conduzidos até os mostruários onde estão expostos os
produtos e acessórios juntamente com seus preços. A atendente apresenta os produtos
relacionando-os com os desejos expressados pelos clientes. Quando há o interesse por
parte dos clientes, podem escolher em provar os produtos na loja ou em suas
residências para sua maior comodidade. Para produtos provados na loja, os clientes
são encaminhados até os provadores disponíveis e no outro caso, a atendente anota os
produtos levados nas fichas cadastrais dos clientes que devem entregar os produtos
sempre no próximo dia útil, caracterizando assim, uma continuidade no atendimento.
Aceitando os produtos, os clientes são conduzidos até ao balcão, onde será feita
a revisão ou criação (no caso de novos clientes), da ficha cadastral na qual serão
anotados os produtos e serviços vendidos e se for o caso, do valor das parcelas de
compra e vencimentos. São mencionadas as condições de pagamento e oferecido
serviços de customizações nas peças e/ou embalagens para presente.
Os pagamentos podem ser feitos á vista ou em divididos em prestações como
mencionado na exposição dos produtos.
Após o atendimento, a atendente emite a nota fiscal da venda, questiona se
desejam algo mais e finaliza o atendimento com uma saudação e agradecendo a
preferência.
A consultora de moda, após o término dos atendimentos, anota os valores das
suas vendas aos clientes em sua ficha de controle de comissões, para recebimento
posterior e arquiva as notas fiscais.
Já no caso de customizações, os clientes são conduzidos até ao balcão, onde
será feita a solicitação do serviço e entregue o produto que será customizado.
Os produtos são encaminhados até a sala de costura juntamente com as
instruções para customização para serem analisados pela proprietária da loja que é
responsável pelo serviço e informa a data de entrega, valor do serviço prestado e as
formas de pagamento (os preços são elaborados com base no valor).
74
Após o atendimento, a atendente questiona se desejam algo mais e finaliza o
atendimento com uma saudação e agradecendo a preferência. Neste caso a consultora
não ganha comissão.
Após a finalização dos serviços, os produtos são encaminhados até o balcão
para aguardar retorno do cliente.
A atendente informa ao cliente da finalização do serviço por meio de uma ligação
e aguarda sua vinda para pegá-lo.
Após a devolução dos produtos a atendente questiona se desejam algo mais e
finaliza o atendimento com uma saudação e agradecendo a preferência.
A seguir fluxograma de venda de produtos e prestação de serviços:
75
Figura 15. Fluxograma de atendimento pessoal para venda de produtos e/ou serviços. Fonte: Estagiário.
76
As vendas de produtos com pagamento parcelado representam o ponto forte de
Micheli Modas apresentando o seguinte Diagrama de fluxos para venda à vista de
produtos provados na loja feitos pela consultora de moda:
Figura 16. Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para venda de produtos á vista . Fonte: Estagiário.
77
Para venda de produtos provados na loja feitos pela consultora de moda á prazo,
segue o seguinte Diagrama de fluxos:
Figura 17. Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para venda de produtos á prazo. Fonte: Estagiário.
78
Diante da forte concorrência, as formas de atendimento aos clientes são um
diferencial que pode ser observado na empresa em questão.
Os atendimentos são realizados sempre da melhor forma possível, sempre
enfatizando um clima de amizade e respeito entre a atendente e os clientes. Com isso a
empresa mantém boas relações, conservando clientes já existentes e atraindo outros
em potencial, ganhando uma boa imagem na sociedade, além de publicidade que será
feita pelos próprios clientes sobre seus produtos e serviços.
Para se oferecer um atendimento personalizado, torna-se fundamental perceber
a importância dos clientes para a sobrevivência da empresa. É preciso estar pronto
para conhecê-los profundamente e assim, poder encantá-los.
A loja é interativa, possibilitando um atendimento próximo dos clientes e
facilitando a exposição dos produtos.
A atendente tem como determinação mostrar e oferecer os produtos disponíveis
para venda, atrair o cliente através de seu atendimento especial.
A seguir Diagrama de fluxos para os serviços de customizações na Micheli
Modas:
79
Figura 18. Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para serviços de customização. Fonte: Estagiário.
80
Hoje as lojas estão disponibilizando produtos cada vez mais similares, tanto nos
produtos em si, como nos benefícios oferecidos (formas de pagamentos, ambiente da
loja, estacionamento, comodidade), havendo diferença apenas nos serviços que são
prestados, sendo em forma de atendimento ou por meio da qualidade percebida nas
customizações solicitadas.
Os serviços de customização executados na Micheli Modas representam mais
um diferencial perante aos diversos concorrentes.
Lembrando, serviço pode ser considerado como um ato ou desempenho que cria
benefícios para seus clientes por meio de alterações desejadas (LOVELOCK e
WRIGHT, 2003).
Muitos consumidores fiéis em algumas marcas que são vendidas em lojas
concorrentes optam pelos serviços prestados pela Micheli Modas, devido aos preços
baixos, qualidade e rapidez na execução dos mesmos.
Com isso a loja acaba ganhando cada vez mais visitas, podendo oferecer seus
produtos e em alguns casos podendo até efetuar vendas.
Para produtos comprados na loja, os ajustes não são cobrados agregando valor
ao produto.
Os serviços de customização são feitos fora do horário de atendimento ou em
momentos de baixo movimento evitando assim, sobrecargas de atendimento na loja.
A loja conta com 2 (duas) máquinas de costura e uma profissional com mais de
25 (vinte) anos de experiência para execução dos serviços passando assim uma certa
confiabilidade aos clientes.
A capacitação humana é um aspecto observado para desenvolvimento do
serviço e as tecnologias que são usadas para desempenhar a função.
� Trocas de Produtos:
Após as compras, os clientes têm até 7 (sete) dias para efetuar a troca por
motivo de defeito dos produtos apresentando a nota fiscal.
As atendentes avaliam o produto, apresentando defeito, será consultado o
estoque para verificar o saldo do mesmo, caso haja disponibilidade, o produto será
81
trocado imediatamente, não dispondo de saldo em estoque, os clientes poderão
esperar a troca por um mesmo item ou por produtos similares.
Sem o saldo em estoque, caso os clientes optem pelo mesmo item, a atendente
recebe os produtos, informa sobre o envio do mesmo para a fábrica, altera a ficha
cadastral de cliente e finaliza o atendimento. Posterior a finalização do atendimento, a
atendente entra em contato com as fabricas e informa sobre a devolução para troca dos
produtos com defeito.
Retornando os produtos para a loja (o retorno em média são de 15 (quinze) dias
após o envio), são analisados para verificar a qualidade e depois a atendente informa
os clientes da disponibilidade dos mesmos.
Os clientes chegam à loja e já são prontamente atendidos e encaminhados até
ao balcão para entrega dos produtos e alteração da ficha cadastral. A atendente então
questiona se desejam algo mais e finaliza o atendimento com uma saudação,
agradecendo a preferência e pedindo desculpas pelo incomodo.
Para os casos que os clientes optam por outros similares, descreve-se o mesmo
processo de venda de produtos, verificando sempre o valor dos produtos. Aceitando o
produto, os clientes são encaminhados até o balcão para acerto de contas.
Para produtos com valores superiores aos trocados, será cobrada a diferença,
respeitando as condições de pagamentos realizadas. Após atender as solicitações do
cliente, a atendente questiona se desejam algo mais e finaliza o atendimento com uma
saudação, agradecendo a preferência e pedindo desculpas pelo incomodo.
Com o término do atendimento e de posse do produto com defeito, a atendente
informa as fábricas sobre o envio dos mesmos para troca e após retorno é estocado.
As peças somente serão trocadas por produtos de igual valor ou superior e caso
não seja detectado o defeito, o produto não será trocado.
As notas fiscais não são alteradas devido a apresentar uma descrição
simplificada do produto.
82
Apresenta o seguinte fluxograma:
Figura 19. Fluxograma de atendimento pessoal para trocas de produtos. Fonte: Estagiário.
83
Seguem abaixo Diagramas de fluxo de processos para troca de produtos com
defeitos com e sem saldo em estoque:
Figura 20. Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para trocas de produtos com estoque. Fonte: Estagiário.
84
Figura 21. Diagrama de Fluxo – Atendimento pessoal para trocas de produtos sem estoque. Fonte: Estagiário.
85
A Qualidade é uma condição que a empresa tem em satisfazer seus clientes
melhor do que a concorrência, obter maior participação no mercado, aprimorar a
produtividade dos seus processos e funcionários e aumentar sua lucratividade.
Para Lovelock e Wright (2003, p. 102), “a qualidade do serviço é o grau em que
um serviço atende ou supera as expectativas do cliente”.
Os defeitos de fabricação nos produtos comercializados pela Micheli Modas, são
prontamente trocados caso tenha em estoque e nos casos em que não possui
disponibilidade, a atendente oferece outros similares ou agiliza o processo de troca com
a fábrica.
Essas trocas podem ser prejudiciais para loja devido à insatisfação dos clientes,
o deslocamento até a loja para reclamarem dos produtos e a demora no retorno dos
mesmos (que em média são de 15 (quinze) dias).
A loja, sabendo destes fatores, acaba realizando uma vistoria nos produtos antes
de serem expostos e/ou estocados de modo a evitar futuras devoluções que acabam
gerando custo com telefonemas e envios para trocas nas fábricas.
As fábricas apresentam-se sempre dispostas a trocarem os produtos com defeito
o mais rápido possível para que seus clientes finais continuem sempre fieis a marca e
comprem cada vez mais seus produtos.
Como mencionado anteriormente, a loja respeita 7 (sete) dias após as compras
para troca, porém as normas de proteção ao consumidor através do Código de Defesa
do Consumidor, que regulam a relação de consumo, regem 30 (trinta) dias para
produtos não-duráveis.
A Presidência da República (Casa Civil Subchefia para Assuntos Jurídicos),
apresenta a Lei n.º 8.078 de 11 de setembro de 1990 mencionando o Código de Defesa
do Consumidor (Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/L8078.htm, Acesso
em: 26 de agosto de 2006), menciona no seu art. 26 que o prazo para que os clientes
possam reclamar as trocas relacionadas à defeitos nos produtos corresponde até 30
(trinta) dias da data da compra (tratando-se de produtos não-duráveis).
A base da atividade empresarial é a satisfação das necessidades dos clientes, e
se estes não se sentirem satisfeitos deixam de comprar da loja.
86
� Continuidade do atendimento:
Alguns clientes optam por levarem produtos para provar em suas residências e
retornarem no dia seguinte, para então, finalizarem o atendimento. Nestes casos, os
clientes são conduzidos até ao balcão.
Aceitando os produtos, a atendente altera a ficha cadastral efetuando o mesmo
processo de venda, depois questiona se desejam algo mais e finaliza o atendimento
com uma saudação e agradecendo a preferência.
Caso não aceitem os produtos, a atendente confere e altera a ficha cadastral dos
clientes, depois questiona se desejam algo mais e finaliza o atendimento com uma
saudação e agradecendo a preferência.
Apresenta o seguinte fluxograma:
87
Figura 22. Fluxograma de retorno de atendimento. Fonte: Estagiário.
88
Segue abaixo Diagrama de fluxo de processos para compra com retorno de
atendimento:
Figura 23. Diagrama de Fluxo – Retorno de atendimento. Fonte: Estagiário. Com este serviço, a loja possibilita aos seus clientes a vantagem de provar os
produtos em suas residências com mais comodidade, paciência, observando cada
detalhe e utilizando seus acessórios pessoais (sapatos, calças, blusas, bolsas, jóias,
etc.) verificando assim sua compatibilidade.
Por outro lado, torna-se um processo cansativo aos próprios clientes devido ao
seu retorno até a loja para então efetuar a compra ou devolução dos produtos.
89
Com a demora e indecisão que os clientes apresentam na hora de provarem os
produtos na loja, com este processo a atendente acaba fica disponível para realizar
outros atendimentos.
Contudo, devido à loja possuir estoque limitado de produtos (apresenta poucas
quantidades de vários modelos), este processo pode prejudicar as vendas em um dado
momento, já que os produtos que são levados pelos clientes podem ser únicos.
5.1.3 Considerações
Trata-se de uma loja de especialidade, apresentando uma linha restrita de
produtos, porém com uma grande variação (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
A empresa atua no ramo varejista que é representado pela compra de produtos
em grandes quantidades de fornecedores para depois realizar vendas aos
consumidores finais (RICHERT, apud LAS CASAS, 1994).
Atende a moda masculina e feminina destacando-se produtos como: calças,
camisas, jaquetas, cintos, meias, acessórios, etc. considerados como: produtos de
conveniência (são produtos com compras freqüentes, com um mínimo de comparação e
esforço), compra comparada (apresentam uma comparação feita em termos de
adequação, qualidade, preço e estilo), especialidades (características particulares, ou
uma identificação de marcas pelos compradores) (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
Os serviços disponibilizados por telefone são de utilidade para os clientes e para
a loja, podendo gerar benefícios para ambas às partes.
Com os atendimentos para consulta de estoque e preços, atendimentos
especiais fora do horário de funcionamento normal ou mesmo de esclarecimentos de
dúvidas que são disponibilizados por telefone aos clientes, aumentam o numero de
visitas podendo gerar vendas, mantém um clima de amizade e confiança entre a
atendente e os clientes ganhando, publicidade em favor da loja, e gerando comodidade
aos próprios clientes.
90
Contudo, observado os tempos que são disponibilizados ao atendimento por
telefone, a loja perde versatilidade nos atendimentos pessoais, gerando um clima de
insatisfação por parte de alguns clientes nos momentos em que a loja está cheia.
Os atendimentos são considerados vendas pessoais que segundo Kotler e
Armstrong (2003), são apresentações pessoais feitas por uma força de vendas com o
propósito de ocasionar vendas e de criar vínculo de amizade com compradores e ainda
segundo Keegan e Green (1999), são comunicações de pessoa a pessoa ou entre um
representante da empresa e um possível comprador.
A força de vendas é necessária porque a loja não pode oferecer todos os
produtos que os consumidores desejam. Os clientes nem sempre acham na loja o que
estão procurando e a verdadeira missão do vendedor é vender o que a loja tem, e
converter clientes potenciais em compradores. A venda deve ser de forma orientada e
diferenciada para cada cliente, atendendo suas necessidades.
A empresa ainda presta serviços no que diz respeito a customizações em geral,
que podem ser considerados como um ato ou desempenho que cria benefícios para
seus clientes por meio de transformações desejadas (LOVELOCK e WRIGHT, 2003).
Trata-se de uma loja prestadora de serviços que são caracterizadas por manter
níveis de contato com os clientes e customizações segundo Slack et al. (1997), e ainda
o serviço é realizado através de combinações de atividades dos escritórios, pessoas e
equipamentos, tendo ênfase no produto/processo.
A loja possui (duas) máquinas de costura, onde a proprietária realiza todo o
serviço. Para Slack et al. (1997), serviços profissionais são baseados em pessoas com
destaque no processo de como o serviço é executado, sendo organizações de alto
contato, onde clientes gastam um tempo no processo do serviço, envolvendo altos
níveis de customizações, tornando-se altamente adaptável para atender suas
necessidades.
Os varejistas segundo Kotler e Armstrong (2003), apresentam níveis de serviços
do tipo auto-serviço (os próprios cientes são responsáveis pelo atendimento), serviço
limitado (parte do serviço é executado por um profissional) e serviço completo (todo o
serviço é executado pelo profissional).
91
A empresa valoriza cada vez mais seu atendimento tentando sempre satisfazer
as necessidades dos clientes, baseado em Kotler (1996), a satisfação está ligada com a
percepção do cliente em relação às suas expectativas.
A loja torna seu atendimento pessoal cada vez mais criativo e inovador buscando
cada vez mais gerar um clima de amizade entre consumidor e lojista através dos
serviços prestados, sabendo que o atendimento pessoal é fundamental para que uma
empresa se torne mais competitiva.
Se os serviços prestados, forem executados com qualidade e agilidade, acabam
conquistando ainda mais os clientes mesmo que o atendimento não tenha ajudado
muito.
O grande desafio das lojas em geral é manter e aprimorar seu padrão de
atendimento, de modo a se diferenciar da concorrência.
Todo cliente espera ser tratado de uma forma que satisfaça suas necessidades,
e o que a empresa faz para que isso aconteça, podendo ser um preço justo, um produto
exclusivo, uma entrega antecipada, um atendimento personalizado feito com qualidade,
uma simples ligação para avisar das novidades, etc.
5.2 Compras
As compras de produtos são feitas de 3 (três) formas:
5.2.1 Viagens
A proprietária da loja e/ou a consultora de moda, realizam viagens para compras
de produtos e acessórios em fornecedores localizados em São Paulo e Maringá
normalmente de 45 (quarenta e cinco) em 45 (quarenta e cinco) dias, podendo variar
dependendo do volume de vendas e saldo em estoque da loja.
92
A proprietária da loja ou a consultora de moda efetua a reserva das passagens
com a agência de turismo optando normalmente com a saída nos domingos e o retorno
nas terças-feiras.
Com a data da viagem já marcada, a proprietária da loja e/ou a consultora de
moda fazem um levantamento do estoque de produtos e dos valores que estão
disponíveis em caixa e depositados na conta da loja (sem reserva para pagamentos
futuros).
Os clientes são avisados na semana da data da viagem.
Chegando nos fornecedores, os produtos são selecionados (modelos, tamanhos
e cores) segundo as percepções de mercado das compradoras e as tendências da
moda.
Os pagamentos são efetuados nos próprios fornecedores (valores pagos á vista
ou com cheques pré-datados), onde são retiradas as mercadorias.
Chegando de viagem, as mercadorias são conferidas e separadas por formato e
modelo. No momento da conferencia, é adicionado preço e condições de pagamento
nos produtos que depois vão para exposição e estoque. Os preços são elaborados com
base no valor.
A atendente prepara a vitrine com os produtos selecionados de modo a chamar a
atenção dos clientes.
Depois de adicionado os preços e armazenados os produtos, a consultora de
moda informa aos clientes da chegada de novos produtos por meio de conversas
informais pela internet e/ou telefone.
93
Apresenta o seguinte fluxograma:
Figura 24. Fluxograma de compras por intermédio de viagens. Fonte: Estagiário.
94
Segue abaixo o Diagrama de fluxo para compras por meio de viagens:
Figura 25. Diagrama de Fluxo – compras por intermédio de viagens. Fonte: Estagiário.
95
As viagens são em média feitas de 45 (quarenta e cinco) em 45 (quarenta e
cinco) dias, fazendo com que evitem a formação desnecessária de estoque e ao
mesmo tempo não permitir que falte qualquer produto na loja.
As verificações de caixa e saldo bancário são para que as compradoras possam
negociar descontos, efetuando pagamentos á vista nos fornecedores.
Para este processo, os pagamentos são sempre realizados com dinheiro ou
cheques.
Existem muitas lojas concorrentes na região destacando-se: Koisa de Pano,
Moda e Romance, Crispim, Século, Dettagli e Mix Mania que são atendidas por
inúmeros fornecedores conhecidos, então o diferencial é buscar novos fornecedores
fora do estado de Santa Catarina, onde terão produtos diferenciados, exclusivos e
novidades desconhecidas pela maioria das lojas e dos clientes.
As compradoras, neste processo de compra, acabam ficando cansadas com a
viagem que se inicia no domingo próximo das 19:00hs e com chegada em Tijucas na
terça-feira por volta das 4:00hs, além dos translados até seus fornecedores e ainda
abrir a loja para funcionamento no mesmo dia do retorno, conciliando atendimento com
formação de preços e estocagens.
As compradoras têm certo poder de barganha neste processo de compra com
os fornecedores devido às visitas mensalmente realizadas, conseguindo descontos
esporádicos, brindes promocionais e melhores prazos de pagamentos.
5.2.2 Representantes
A loja recebe visitas de tempos e tempos de representantes, no qual os pedidos
são feitos por meio de observações de catálogos ou amostras dos produtos referentes
as próximas estações que são apresentados à proprietária e a consultora de moda.
Sendo os produtos do agrado das compradoras, será feito um pedido juntamente
com o representante sendo que o pagamento será feito por meio de boletos bancários
ou cheques pré-datados, variando de fornecedor para fornecedor.
96
As mercadorias compradas chegam à loja após 30 (trinta) ou 40 (quarenta) dias
onde são conferidas e separadas por formato e modelo. No momento da conferencia, é
adicionado preço e condições de pagamento nos produtos que depois vão para
exposição e estoque. Os preços são elaborados com base no valor.
A atendente prepara a vitrine com os produtos selecionados de modo a chamar a
atenção dos clientes.
Depois de adicionado os preços e armazenados os produtos, a consultora de
moda informa aos clientes da chegada dos mesmos por meio de conversas informais
pela internet e/ou telefone.
Apresenta o seguinte fluxograma:
Figura 26. Fluxograma de compras por intermédio de representantes. Fonte: Estagiário.
97
A compra por meio de representantes apresenta o seguinte Diagrama de fluxo:
Figura 27. Diagrama de Fluxo – compras por intermédio de representantes. Fonte: Estagiário.
98
Os representantes normalmente visitam a loja uma vez por mês, possibilitando a
compra de produtos para próxima estação.
A loja compra de representantes das marcas Retook e Interrogação, que mantém
um vínculo de amizade e respeito com as compradoras, procurando fidelizar mais ainda
este contato.
Com este processo, a loja ganha comodidade no atendimento que é feito direto
na empresa onde é disponibilizada também uma atenção especial, porém, em dias de
movimento a loja acaba perdendo umas das atendentes.
5.2.3 Eventos
Trata-se de um processo bem parecido com as compras por meio de
representantes.
Um fornecedor em especial (Retook) proporciona um atendimento diferenciado
para as lojistas que são eventos relacionados com a apresentação das suas coleções
por meio de desfiles de modelos e catálogos, incluindo coquetéis.
As peças são escolhidas pela consultora de moda e proprietária. Depois, seguem
os mesmo procedimentos do processo de compra por intermédio de representantes.
Estes eventos normalmente são para apresentação de uma nova coleção para
os lojistas.
99
Apresenta o seguinte fluxograma:
Figura 28. Fluxograma de compras por intermédio de eventos. Fonte: Estagiário.
100
O processo de compra por meio de eventos apresenta o seguinte Diagrama de
fluxo:
Figura 29. Diagrama de Fluxo – compras por intermédio de eventos. Fonte: Estagiário.
101
A loja é sempre convidada para este tipo de evento devido ao relacionamento
existente com a marca Retook.
São eventos de moda com o objetivo de divulgação de produtos relacionados
com a próxima estação possibilitando que lojistas realizem pedidos antecipados.
5.2.4 Considerações
Hoje, a empresa conta com um número significativo de fornecedores tais como:
Retook, Interrogação, Umen, Vida Bela, Lei Única, Pargan e LF. Efetua compras por
meio de representantes, visitas nos pontos de venda e em atacados, caracterizando
canal de marketing indireto (um ou mais níveis de distribuição), adotando um sistema
vertical de marketing (fabricantes, atacadistas e varejistas atuando em um sistema
unificado) (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
Possui ainda distribuição exclusiva de marca Osmoze, que segundo Kotler e
Armstrong (2003) é o direito exclusivo de distribuição somente a um número limitado de
revendedores e localidades.
Para efetuar as compras, proprietária e a consultora de moda escolhem peças
segundo sua percepção de mercado e as tendências da moda.
Para Levy e Weitz (2000), a moda é um tipo de produto ou uma forma de
comportamento que é provisoriamente benquisto por um grande número de
consumidores. A moda dá as pessoas uma oportunidade de atender muitas
necessidades (emocionais e práticas). As novas modas surgem a partir várias fontes
tais como os designers de costura, próprios consumidores, por celebridades e até
mesmo por varejistas criativos.
Após a chegada dos produtos, no ato da conferência, já são estipulados os
preços e as condições de pagamento.
Os preços são elaborados com base no valor de percepção das compradoras e
não no custo do produto como fator fundamental (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
Após as compras e a chegada das mercadorias, a consultora informa os clientes
por meio de propagandas que podem ser definidas como sendo qualquer forma paga
102
de apresentação e promoção não pessoal de produtos por uma empresa (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003).
Nos diferentes tipos de compra, sempre são observados os valores em caixa e
saldo bancário evitando assim gastos além das suas disponibilidades e as quantidades
de produtos em estoque, para que não seja efetuada uma compra alta, fazendo com
que não gire o estoque tendo que futuramente fazer promoções.
O controle dos níveis de estoque de matérias-primas e de material para revenda
é de capital importante no gerenciamento dos resultados de uma empresa.
A Micheli Modas está voltada para obtenção de um estoque limitado de peças
devido as constantes mudanças nas tendências da moda.
Segundo Slack et al. (1997), estoque é armazenagem de materiais para uso nos
processos de transformações.
Devido à experiência adquirida na loja, proprietária e a consultora de moda
compram poucas quantidades de um mesmo item, mas com grande variação de
modelos evitando assim que, diferentes clientes tenham comprado produtos iguais.
A administração de estoque deve diminuir o capital total investido nos estoques,
pois com seu aumento o custo financeiro aumenta. O objetivo é otimizar o investimento
em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando
as necessidades de capital investido (DIAS, 1996).
5.3 Área Financeira
A área financeira na loja é representada por suas contas a receber descritas no
processo de atendimento pessoal aos clientes (pagamentos) e contas a pagar.
5.3.1 Contas a Pagar
As compras são feitas sempre analisando o volume de vendas e a
disponibilidade em caixa para realizar os pagamentos.
103
Uma vez por semana, a proprietária emite um extrato bancário, para poder então
verificar o saldo disponível.
Diariamente a proprietária realiza funções financeiras tais como: a conferência do
saldo em conta por meio dos extratos emitidos, verifica a existência de documentos de
cobranças que serão pagos no dia, cheques pré-datados para a data e verifica também
as contas com vencimentos para a próxima semana reservando assim os valores para
o seu pagamento.
Para o agendamento de novas contas a pagar, os documentos de cobrança
(boletos bancários, despesas fixas da loja, taxas e impostos) e/ou canhoto dos cheques
pré-datados são devidamente apresentados para a proprietária da loja que verifica o
seu valor e a data de pagamento podendo ser no ato da entrega ou para pagamentos
futuros, que são devidamente arquivados em sua agenda que é monitorada
diariamente.
Para os documentos com a cobrança no ato da apresentação (despesas
imprevistas, compras de utensílios á vista), a proprietária avalia o caixa para pagamento
em dinheiro, caso não tenha saldo disponível, verifica saldo bancário e emite um
cheque para o devido pagamento (lembrando sempre da existência das reservas para
pagamento de contas futuras).
Para os pagamentos já agendados, na data do seu vencimento, a proprietária
resgata o valor correspondente (previamente separado) e os encaminham até ao banco
ou para o local de cobrança para efetuar a quitação, no caso dos cheques pré-datados,
o extrato bancário da loja será alterado baixando o valor do cheque correspondente e
verificado a saída do valor na próxima semana.
A proprietária depois de realizar os recebimentos dos clientes, efetua o depósito
em conta dos valores, deixando sempre saldo em caixa para eventuais pagamentos e
para servir de troco o caso de pagamentos á vista.
Depois de pagos e baixados (cheques), os documentos são devidamente
arquivados.
104
Segue abaixo o fluxograma para o pagamento de contas á vista e agendamento
de contas futuras:
Figura 30. Fluxograma de apresentação de contas a pagar. Fonte: Estagiário.
105
Nos casos de pagamento de contas á vista, este processo apresenta-se da
seguinte maneira:
Figura 31. Diagrama de fluxo – pagamento de contas á vista. Fonte: Estagiário.
Todas as compras geram despesas que são pagas através de boletos bancários
ou por meio de emissão de cheques pré-datados. Para estes documentos, a
proprietária possui um controle de datas simples, que é realizado através do
arquivamento dos documentos em uma agenda nas devidas datas de vencimento
facilitando sua visualização.
106
Para a verificação diária de contas a pagar, a loja apresenta o seguinte
fluxograma:
Figura 32. Fluxograma de verificação diária de contas a pagar. Fonte: Estagiário.
107
Para a verificação diária de contas com pagamentos no dia, o Diagrama de
fluxos apresenta-se da seguinte maneira:
Figura 33. Diagrama de fluxo – verificação diária de contas a pagar. Fonte: Estagiário.
Diariamente a proprietária monitora as contas a pagar sempre após a abertura
da loja para que não atrapalhe os atendimentos aos clientes.
Os pagamentos normalmente são feitos pela própria proprietária da loja no início
da tarde.
Os pagamentos das cobranças são feitos preferencialmente com dinheiro do
caixa, evitando assim a emissão de cheques que acabam gerando a cobrança de
encargos bancários.
108
5.3.2 Considerações
A loja acaba gerando bastante retorno com as vendas que usa para saldar suas
dívidas, possuindo ainda certa reserva financeira em caixa para os casos em que as
cobranças sejam efetuadas no ato da apresentação do documento de cobrança ou para
a necessidade de compra de produtos com utilidades diversas para a loja com
pagamento á vista.
As contas a receber deverão estar sincronizadas com as contas a pagar a fim de
que, não se efetue um pagamento sem que haja caixa disponível.
Devido à loja não possuir um controle de suas contas a receber, a proprietária
não pode realizar um planejamento financeiro adequado que representa uma das
atividades básicas de um administrador financeiro que trata da transformação dos
dados em informações de forma que possam ser utilizados para monitorar a situação
financeira da empresa, verificação da necessidade de aumentar ou reduzir sua
capacidade produtiva e determinação de aumentos ou reduções de financiamentos
(GITMAN, 1997).
Além do planejamento financeiro, fazem parte das atividades do administrador
financeiro as decisões de investimentos e de financiamentos para a empresa (GITMAN,
1997).
Com isso, a proprietária não sabe de informações tais como: os lucros obtidos no
mês ou no ano, quanto pode investir na loja (infra-estrutura) e nível de retorno das
vendas.
Segundo Hoji (2000), para a administração financeira, o objetivo de uma
empresa é aumento dos lucros. Para alcançar este objetivo, o administrador financeiro
deve aprender a avaliar o risco e o retorno.
O risco é a possibilidade de prejuízos financeiros e o retorno é o total de ganhos
ou prejuízos dos proprietários relativos a um investimento (GITMAN, 1997).
A loja possui um valor disponibilizado para uso na sua conta bancária tido como
cheque especial.
109
Como a loja não possui um controle apurado de suas contas a receber, podem
existir casos em que a loja não dispõe de valores disponíveis, fazendo uso deste,
pagando assim juros por sua utilização.
Os juros são os valores pagos para as instituições financeiras pelo recurso
utilizado e taxa de juro é percentual que se aplica ao capital para determinar o valor do
juro (HOJI, 2000).
Na administração do capital de giro da loja é fundamental um bom controle de
contas a receber, contas a pagar e estoques, pois exercem influência na sua liquidez e
rentabilidade final.
O capital de giro é constituído segundo Martins e Neto (1996), na maioria das
vezes por ativos monetários, depreciáveis diante a inflação.
5.4 Processo Terceirizado
A Contabilidade Alinor Furtado presta serviços para a Micheli Modas no que diz
respeito à assessoria fiscal e contábil, sendo responsável por calcular os valores dos
impostos, lançamentos fiscais e folhas de pagamento que serão pagos pela empresa
no período.
O funcionário da Contabilidade entra em contato com a proprietária ou consultora
de moda da loja solicitando o envio de documentos (notas fiscais de entrada de
mercadorias e de venda ao consumidor do período) para calculo do imposto há ser
pago e lançamentos fiscais. As funcionárias da loja reúnem os documentos solicitados
que são enviados para contabilidade até o final do mês.
Após o término dos lançamentos fiscais e dos cálculos dos valores das taxas, a
contabilidade confecciona os boletos para pagamentos das mesmas, incluindo as folhas
de pagamento e os enviam para loja.
Os prazos de retorno dos documentos de cobrança são de 5 (cinco) dias com
pagamento no dia 10 (dez) de cada mês.
Depois de pagos, os documentos são devidamente arquivados.
110
Segue abaixo, fluxograma para separação dos documentos necessários à
Contabilidade:
Figura 34. Fluxograma de envio de documentos para a Assessoria Contábil. Fonte: Estagiário.
111
Para este processo de envio dos documentos para Contabilidade o Diagrama de
fluxo apresenta-se da seguinte maneira:
Figura 35. Diagrama de fluxo – envio de documentos para a Contabilidade. Fonte: Estagiário.
112
5.4.1 Considerações
A terceirização hoje vem sendo uma alternativa para as organizações,
diminuindo o número de funcionários, reduzindo as despesas fixas com encargos
salariais tornando a empresa mais ágil nos processos administrativos apenas
repassando algumas das suas atividades para terceiros.
A loja optou em terceirizar a área da contabilidade para realizações das tarefas
fiscais e de folha de pagamento pagando uma taxa pelo serviço que é executado por
profissionais qualificados, com agilidade e segurança.
Usualmente são efetuados serviços, apenas de escrituração, apuração das
informações de natureza fiscal e serviços de recursos humanos.
A contabilidade acaba disponibilizando relatórios administrativos para a loja tais
como: balancetes mensais que seriam as entradas e saídas de produtos e o seu saldo
em estoque no mês e uma relação de faturamento mensal sendo que estes não são
utilizados pela proprietária acaba desconhecendo o valor dessas informações
contábeis, considerando que a contabilidade deve ser realizada apenas para o
cumprimento da legislação.
Esta terceirização acaba gerando algumas vantagens para a loja com: a redução
das despesas com os encargos salariais que seriam pagos para um profissional
qualificado de contabilidade, a redução dos espaços necessários para arquivamento
dos documentos fiscais e ainda ganha consultoria especializada em diversos assuntos
administrativos, contábeis e jurídicos.
A desvantagem percebida é que a proprietária acaba pagando por um serviço
disponibilizado que acaba não sendo utilizado na sua totalidade (relatórios
disponibilizados).
A loja paga o DARF-SIMPLES que é um imposto criado especificamente para o
recolhimento dos impostos e contribuições incluídos no SIMPLES - Sistema integrado
de pagamento de impostos e contribuições das microempresas e empresas de pequeno
porte, nos termos definidos na Lei n.º 9.317 de 05/12/1996 (Disponível em
http://www.sebrae.com.br Acesso em: 11 de outubro de 2006).
113
5.5 Marketing e suas Considerações
Marketing liga os fabricantes de produtos ou serviços com os clientes, sejam eles
existentes ou potenciais por meio de seu composto mercadológico.
Os processos de Marketing que foram observados, já foram descritos
anteriormente.
O composto mercadológico é formado pelo produto (bens ou serviços), preço,
tipos de distribuição e formas de promoção (FUTRELL, 2003).
Os produtos
Um produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um
desejo ou uma necessidade das pessoas, onde envolve sua descrição, marcas, cores,
tamanhos e embalagens. Para uma escolha correta em dispor um produto no mercado,
o principal componente que este deverá oferecer é qualidade, pois é peça fundamental
para que a empresa obtenha sucesso.
A Micheli Modas é uma loja de especialidades atuando no varejo atendendo a
moda masculina e feminina oferecendo produtos de conveniência, compra comparada e
especialidades e prestação de serviços de customizações possuindo 2 (duas) máquinas
de costura, onde a proprietária realiza todo o serviço.
A loja destaca-se no mercado com produtos que representem um apelo de
diferenciação e exclusividade, trabalhando com itens de qualidade e diversas marcas
reconhecidas pelo público exigente com cores da estação e um mix de estampas,
texturas, e bordados, oferecendo também diversos acessórios para o seu complemento.
Os produtos e serviços estão melhores descritos nos diversos processos de
atendimentos aos clientes.
O preço
Na economia e nos negócios, o preço é um valor monetário expresso
numericamente associado a produtos, serviços ou bens.
As principais forças que influenciam nos preços da Micheli Modas são
decorrentes da qualidade e exclusividade dos produtos. Entretanto, novas coleções,
114
novas tendências, além das mudanças das estações do ano e estoques disponíveis,
influenciam na redução ou acréscimo nos preços das mercadorias.
Como já foi mencionado, depois da chegada dos produtos na loja, são
estipulados os preços com base no valor de percepção das compradoras e não o custo
de produto.
Este processo apresenta-se descrito nas compras de produtos.
Distribuição
A Loja comercializa seus produtos no varejo diretamente através de suas
instalações físicas e seus funcionários atendendo clientes dos mais variados bairros de
Tijucas e de cidades vizinhas (Canelinha, São João Batista, Porto Belo, Itapema)
representando um canal direto ao consumidor não existindo níveis de intermediários
(KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
A loja está situada na rua Marechal Deodoro n.º 76 no Centro de Tijucas como já
foi mencionado.
Promoção
A promoção gera um estimulo de demanda do produto ou serviço. O propósito da
promoção é informar, persuadir e lembrar o consumidor que a loja tem determinados
produtos.
A promoção é peça fundamental para o marketing competitivo, pois os resultados
que podem ser obtidos através da promoção gerando o aumento da vendas, melhoria
da imagem da marca e aumento do conhecimento do negócio pelos consumidores.
A consultora de moda fica encarregada na elaboração da divulgação das
promoções e novidades da loja.
Sempre, no final de cada estação, são realizadas promoções com o objetivo de
reduzir o estoque e gerar receita para futuras compras sendo que as propagandas são
apresentadas por um tipo de mídia móvel de rua além anúncios na rádio local.
A consultora utiliza ainda formas de propagandas por meios eletrônicos (envio de
e-mails para clientes cadastrados, conversas informais pelo MSN Messenger - Microsoft
Network, é um programa de mensagens instantâneas criado pela Microsoft Corporation
115
e mensagens enviadas pelo ORKUT, que é uma rede social filiada ao Google, um dos
maiores sites de busca) e por contatos telefônicos.
O mix de promoção consiste em um conjunto de instrumentos de comunicação
como propaganda, venda pessoal, promoções de venda, relações públicas e marketing
direto (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
Os atendimentos e as conversas informais são caracterizados como relações
públicas e marketing direto.
Relações Públicas são o desenvolvimento de boas relações com diferentes tipos
de consumidores para obtenção de publicidade (propaganda não paga) favorável,
marketing direto é o contato direto feito com consumidores em potencial para o alcance
de respostas imediatas e para manter um clima de amizade. Pode ser exemplificado
com venda pessoal, telemarketing, mala-direta, catálogos, televendas, terminais de
multimídias e marketing on-line (KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Este processo apresenta-se descrito nos atendimentos prestados aos clientes.
5.6 Recursos Humanos
Dentro da empresa, há um clima de respeito e integração por parte das
funcionárias que trabalham sempre com o objetivo de superar as expectativas
profissionais, pessoais e cada vez mais desenvolver ações que levem ao crescimento
da empresa.
As tarefas executadas na loja são divididas da seguinte forma: a consultora de
moda realiza os atendimentos aos clientes e representantes, compras de mercadorias,
contas a receber, pagamentos diversos, criação e divulgação de propagandas e auxilia
na formação dos preços e proprietária desempenha as mesmas tarefas da consultora,
incluindo a administração financeira da loja (contas a pagar).
A administração de recursos humanos tem como referência à administração de
pessoas que participam das organizações e dentro delas desempenham alguma função
(CHIAVENATO, 2002).
116
5.6.1 Salários
O escritório de Contabilidade Alinor Furtado efetua serviços de cadastro de
funcionários, admissão, folha de pagamento, apuração de encargos sociais: FGTS
(Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), contribuição previdenciária ao INSS
(Instituto Nacional de Seguro Social) e IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte) e
demissão de funcionários.
A proprietária absorve parte dos lucros da loja e para a consultora de moda, é
pago um salário base, mais uma comissão baseada no preço de venda das
mercadorias não fazendo parte da folha de pagamento. Esta comissão paga é
calculada no final de cada mês somando os percentuais de cada venda efetuada pela
consultora de moda (percentual não divulgado).
No final de cada mês a contabilidade envia as folhas de pagamento impressas
juntamente com os boletos de cobrança para proprietária.
O pagamento dos salários respeitam o processo de contas a pagar.
A remuneração é um valor recebido pelas pessoas em troca do seu trabalho,
dedicação e esforços perante a empresa sendo dividida em: remuneração básica
(salário mensal ou por hora), incentivos salariais (bônus, participação nos lucros, etc.) e
benefícios (seguro de vida e saúde, refeições, transporte, etc.) (CHIAVENATO, 1999).
5.6.2 Recrutamento e Seleção
Como não foi observado este processo na loja, segue algumas considerações
sobre o tema.
O processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o máximo de
pessoas que tenham o perfil desejado, pois auxilia no processo de seleção para que a
vaga seja preenchida adequadamente. Após o recrutamento, a seleção vem para
agregar as pessoas á organização.
117
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos visando atrair
candidatos para ocupar cargos dentro da empresa (CHIAVENATO, 2002).
É uma procura por profissionais qualificados para que não haja contratações
incertas e inadequadas. Esta procura pode ser feita através de anúncios em jornais da
região, locais específicos como escolas e universidades e através de empresas
especializadas.
A seleção consiste em fazer a escolha adequada do candidato, onde se escolhe
dentre uma lista de concorrentes ao cargo uma pessoa que melhor alcançou os critérios
da seleção.
As políticas de contratação devem valorizar não apenas a experiência e a
formação, mas também o potencial, a capacidade de realização e as qualidades que os
candidatos possuem. Após a análise dos currículos recebidos, a seleção pode ser
conduzida através das aplicações de diversas técnicas de modo a testar o candidato
em determinadas situações. As técnicas mais comuns são entrevistas, dinâmica de
grupos, provas situacionais, teste de conhecimentos e testes psicológicos.
Depois de formar uma lista de candidatos qualificados, será realizada uma
entrevista, onde o conhecimento e as habilidades serão conhecidas pelo empregador.
A seleção é uma peça fundamental para a empresa pois, no caso de haver uma
contratação errada para tal função, a empresa desperdiçou tempo e dinheiro além de
que o empregador terá que investir novamente em outra pessoa. Portanto, definir
claramente o modo como será feito à seleção dos candidatos requer experiência,
aptidão e discernimento para tomar as atitudes devidas na hora certa.
A seleção de recursos humanos tem a função de escolher, dentre os candidatos
selecionados, aqueles que possuem qualidades necessárias para a ocupação da vaga
(CARVALHO e NASCIMENTO, 2000).
5.6.3 Treinamento
Como não foi observado este processo na loja, segue algumas considerações
sobre o tema.
118
O treinamento passa a ser entendido como uma maneira eficaz de agregar valor
às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece as relações, é responsável
pelo capital intelectual das organizações e pelo desenvolvimento humano. É um
processo de aprendizagem, ocorrendo mudanças de comportamento, através da
incorporação de novos hábitos, atitudes e conhecimentos.
O treinamento é um meio de completar as deficiências dos funcionários no que
diz respeito aos conhecimentos, as habilidades e atitudes para chegar às exigências
dos cargos. Portanto, é necessário compreender que treinamento é orientado para o
presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo (GIL, 1994).
Primeiramente é imprescindível levantar a necessidade de treinamento de que a
loja necessite. Essas necessidades abrangem primeiramente as técnicas de vendas,
que atualmente é fator chave para o sucesso da organização.
É importante ressaltar que o funcionário motivado e bem treinado trará benefícios
para a empresa ao qual irá auxiliar no sucesso empresarial, e consequentemente
alavancar as vendas.
Um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar: melhoria da
eficiência dos serviços, aumento da eficácia nos resultados, qualidade e produtividade,
além de melhorar o atendimento aos clientes.
É necessário ainda, que o treinamento seja uma atividade continua e constante,
pois as pessoas que já operam dentro da organização necessitam ser recicladas para
que suas tarefas sejam movidas de desempenhos positivos.
Em qualquer ramo de negócio, o sucesso de uma loja depende, em grande parte
da qualificação de seus funcionários, especialmente os que trabalham diretamente com
o público, onde exige treinamento e empatia para com o cliente.
5.7 Resumo dos Processos
Segue resumo dos processos observados na Micheli Modas:
119
Processo Considerações
Atendimento por telefone
Aumentam as visitas de clientes, mantém um clima de
amizade e confiança entre a atendente e os clientes,
ganhando publicidade em favor da loja, e gerando
comodidade aos próprios clientes. Contudo, a loja perde
versatilidade nos atendimentos pessoais, gerando
insatisfação por parte de alguns clientes.
Atendimento pessoal
A vantagem para a loja do retorno dos clientes para a
quitação das parcelas é a possibilidade de oferecer produtos
recém chegados, já existentes ou em promoção.
Trata-se de uma loja de especialidade, apresentando uma
linha restrita de produtos com uma grande variação.
Trata-se ainda de uma loja prestadora de serviços,
caracterizada por manter níveis de contato com os clientes e
customizações.
A loja realiza uma vistoria nos produtos antes de serem
expostos e/ou estocados evitando futuras devoluções, que
geram certa insatisfação dos clientes.
A loja possibilita ainda a vantagem para os clientes de provar
os produtos em suas residências com mais comodidade,
paciência, observando cada detalhe. Contudo, devido à loja
possuir estoque limitado de produtos, este processo pode
prejudicar as vendas já que os produtos que são levados
pelos clientes podem ser únicos.
120
Compras
Para efetuar as compras, proprietária e a consultora de moda
escolhem peças segundo sua percepção de mercado e as
tendências da moda.
As viagens são feitas de modo que evitem a formação
desnecessária de estoque e ao mesmo tempo não permitir
que falte qualquer produto na loja.
A loja possui certo poder de barganha.
Representantes normalmente visitam a loja uma vez por mês,
possibilitando a compra de produtos para próxima estação
além de ganhar comodidade no atendimento que é feito direto
na empresa, porém, em dias de movimento a loja acaba
perdendo umas das atendentes.
A loja é convidada para eventos de moda com o objetivo de
divulgação de produtos para próxima estação possibilitando a
realização pedidos.
A Micheli Modas está voltada para obtenção de um estoque
limitado de peças devido as constantes mudanças nas
tendências da moda.
Após a chegada dos produtos, no ato da conferência, já são
estipulados os preços e as condições de pagamento.
Área Financeira
A proprietária possui um controle de contas a pagar simples,
realizado através do arquivamento dos documentos em uma
agenda nas devidas datas de vencimento facilitando sua
visualização.
Os pagamentos são feitos preferencialmente com dinheiro do
caixa, evitando a emissão de cheques que acabam gerando a
cobrança de encargos bancários.
A loja não possui um controle de contas a receber,
dificultando um planejamento financeiro adequado.
121
Processos Terceirizado
Vantagens: redução de despesas com os encargos salariais
pagos para um profissional qualificado de contabilidade,
redução de espaços necessários para arquivamento dos
documentos fiscais e ganha consultoria especializada em
diversos assuntos.
Desvantagem: o serviço disponibilizado não é utilizado na sua
totalidade (relatórios disponibilizados).
Marketing
A Micheli Modas é uma loja de especialidades atuando no
varejo atendendo a moda masculina e feminina oferecendo
produtos de conveniência, compra comparada e
especialidades e prestação de serviços de customizações
possuindo 2 (duas) máquinas de costura, onde a proprietária
realiza todo o serviço.
Depois da chegada dos produtos na loja, são estipulados os
preços com base no valor de percepção das compradoras e
não o custo de produto.
A Loja comercializa seus produtos no varejo diretamente aos
clientes, através de suas instalações físicas e seus
funcionários atendendo seus clientes.
A consultora utiliza formas de propagandas por meios
eletrônicos e por contatos telefônicos. Os atendimentos e as
conversas informais são caracterizados como relações
públicas e marketing direto.
122
Recursos Humanos
As tarefas executadas na loja são divididas da seguinte forma:
a consultora de moda realiza os atendimentos aos clientes e
representantes, compras de mercadorias, contas a receber,
pagamentos diversos, criação e divulgação de propagandas e
auxilia na formação dos preços e proprietária desempenha as
mesmas tarefas da consultora, incluindo a administração
financeira da loja (contas a pagar).
A proprietária absorve parte dos lucros da loja e para a
consultora de moda, é pago um salário base, mais uma
comissão baseada no preço de venda das mercadorias.
Quadro 08. Resumo dos Processos da Micheli Modas. Fonte: Estagiário.
123
6 PROPOSTAS
Como objetivo deste trabalho, as propostas a seguir servem como inovações e
melhorias nos processos e na infra-estrutura da Micheli Modas buscando a qualidade e
a competitividade.
Software de Gerenciamento de Loja:
Para um melhor controle das fichas cadastrais dos clientes, contas a receber e
contas a pagar, produtos em estoque e seus preços, fornecedores e ainda possibilitar a
impressão de notas fiscais ou cupons fiscais, a empresa necessita da aquisição de um
software de gerenciamento de loja. Trata-se de um sistema de gestão integrado,
possibilitando a obtenção de informações de todas as áreas da empresas. A empresa
possui um computador sendo necessário apenas à aquisição do software de gestão
devendo contribuir para o aumento da agilidade nos atendimentos e melhoras as
informações de controles de contas.
O custo implantação de um sistema de informação (um programa de gestão) é
de R$ 1.000,00 (preço fornecido por telefone pela Infox Sistemas, empresa de
Joinville), incluindo a instalação, o treinamento e um ano grátis de assistência técnica.
Pagamentos Eletrônicos:
A loja deve dispor dos meios de pagamentos eletrônicos e cartões de créditos de
modo a facilitar o pagamento dos produtos e serviços. As informações e os custos
levantados relacionados com a cobrança eletrônica são:
• Cartão VISA: para os cartões VISA de débito e credito será cobrada uma taxa de
inscrição no valor de R$ 50,00 mais uma mensalidade de R$ 84,00 (aluguel da
máquina).
• Cartão da REDECARD: para cartões MASTERCARD e REDESHOP será cobrada
uma taxa de inscrição no valor de R$ 44,00 mais uma mensalidade de R$ 69,00
(aluguel da máquina).
124
Além destes valores, será cobrada também uma taxa referente ao valor da
transação que não foi divulgada pela atendente do banco.
Estas informações foram levantadas através de um contato realizado com a
Caixa Econômica Federal (a proprietária possui uma conta corrente neste banco
facilitando a contratação do serviço).
Melhorias nos atendimentos e na infra-estrutura da loja:
A loja deve criar algumas vantagens para atrair mais clientes e fidelizar os que já
possui. Estas vantagens podem ser:
� Oferecer ao cliente um cartão de fidelidade – em cada compra efetuada, o cliente
acumule pontos, e posteriormente poderá troca-los por produtos ou serviços.
� Realizar atendimentos particulares na loja – organizar desfiles com novidades para
um grupo fechado de clientes.
Para os desfiles, os custos serão relacionados com o número de clientes
(coquetel) podendo variar entre R$ 30,00 e R$ 60,00. Serão convidadas as próprias
clientes para servirem como modelos (sem custo para loja).
� Enviar um cartão exclusivo aos clientes aniversariantes com todas as novidades,
fazendo o convite para comparecer a loja em seu dia especial, onde terá desconto
nas compras.
� Investir em propaganda nos jornais locais, mostrando seus produtos e promoções.
Em contato com o jornal local, o valor de cada propaganda depende do espaço
que será utilizado podendo variar de R$ 45,00 à R$ 200,00.
� No aniversário da loja oferecer preços e condições especiais de produtos e serviços
para seus clientes.
125
� Criar um ambiente aos quais os clientes sintam-se recepcionados com conforto e
atratividades (som ambiente, revistas, degustações, ambiente climatizado).
Para melhorar o ambiente interno da loja, será necessária a compra de um ar
condicionado e de caixas acústicas (podendo ser ligadas no computador da loja).
Os preços mencionados abaixo são demonstrativos de modo a expor para
proprietária um valor estimado de investimento.
Figura 36. Apresentação dos produtos. Fonte: http://www.buscape.com.br
126
� Realização de treinamentos sabendo que se o cliente bem atendido volta sempre,
pode-se também considerar que este gera um faturamento para empresa.
Melhorando os atendimentos, a empresa ganha mais clientes e consequentemente
vende mais.
Os treinamentos poderão ser organizados através do SEBRAE - Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (contato realizado por telefone para
levantamento de informações relacionadas com treinamentos e respectivos custos).
Os treinamentos oferecidos são:
• Administração de Pequenos Negócios – A arte de gerenciar com facilidade – 14h
• Administração de Pequenos Negócios – Custos e Preço de Venda – 6h
• Administração de Pequenos Negócios – Finanças – 6h
• Administração de Pequenos Negócios – Marketing – 12h
• Controles Financeiros Essenciais – 12h
• Como planejar seu negócio – 12h
• Gestão e Estratégias Financeiras – versão indústria e comércio lojista – 12h
• Gestão e Estratégias Financeiras – versão serviço – 12h
• Administração de Custos e Formação do Preço de Venda – 14h
• Formação de Preços – 15h
• Como Administrar Crédito e Cobrança – 14h
• Como Administrar Compras e Controlar Estoques – 14h
• Como selecionar, contratar, remunerar e preparar os funcionários – 15h
• Divulgando minha empresa de forma eficaz – 12h
• Preparando a empresa para vender mais e melhor – 12h
• Conquistando e mantendo clientes – 12h
• Fortalecendo a empresa no mercado – 12h
• Técnicas de Vendas – 15h
• Atendimento ao Cliente – 15h
127
Os treinamentos oferecidos podem ser:
Cursos Abertos: qualquer pessoa interessada pode participar, seja ela física ou jurídica,
associada ou não da entidade empresarial.
Cursos Fechados: exclusivo para uma única empresa, associada ou não da entidade
empresarial, ficando limitado a um máximo de 30 participantes.
Os custos para os treinamentos são:
Os Cursos Abertos serão comercializados da seguinte forma, permitindo a
participação de 1 (uma) pessoa por inscrição:
• Curso com carga horária de 6 horas:
Valor entre R$ 35,00 e R$ 55,00 por inscrição.
• Curso com carga horária de 12 horas:
Valor entre: R$ 60,00 R$ 80,00 e por inscrição.
• Curso com carga horária de 14 e 15 horas:
Valor entre: R$ 75,00 e R$ 95,00 por inscrição.
128
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que uma pequena empresa realmente cresça e se mantenha competitiva,
além de incentivos financeiros, necessita estar voltada para o oferecimento de um algo
diferente aos seus clientes. Este diferencial pode ser em preço melhor, um atendimento,
a qualidade dos produtos e serviços e uma inovação aparente.
Os objetivos deste trabalho foram atingido, pois, através da identificação,
descrição e estudo dos processos, foi possível formular algumas melhorias para a
empresa estudada.
As empresas podem fazer uso do estudo dos seus processos não só para
conhecer suas rotinas, mas também para aperfeiçoar os seus processos.
Com os resultados obtidos, a loja conheceu melhor seus processos internos e
com as modificações sugeridas, pode então melhorar algumas de suas atividades,
contribuindo para que se torne cada vez mais competitiva no mercado atual, atraindo e
satisfazendo cada vez mais clientes.
Uma das principais inovações sugeridas é a importância do emprego da
tecnologia de informação relacionada com um sistema de gestão de lojas,
demonstrando que não importa o tamanho da organização, a tecnologia não pode mais
ser algo desconsiderado. Além de ser uma ferramenta de controle, este sistema pode
ser uma solução nos processos em que se utilizem papeis (fichas cadastrais, agendas,
blocos) para controles diversos acarretando um problema para sua organização. A
eliminação dos arquivos em papel seria uma outra vantagem.
As outras melhorias sugeridas também são importantes refletindo-se nos
atendimentos prestados aos clientes e a própria infra-estrutura da loja contribuindo para
melhorar o seu ambiente interno.
São necessárias para as micro e pequenas empresas que se adeqüem para
enfrentar o mercado cujas melhores fatias serão absorvidas por empresas que
consigam modernizar-se rapidamente, proporcionando ao cliente a qualidade e
agilidade que ele espera.
129
A soma mais importante sobre a realização deste trabalho foi o crescimento que
ele acrescentou proporcionando uma interatividade com uma empresa em todos os
seus setores. Com esta interação entre acadêmico e empresa, confrontou-se as teorias
de sala de aula com as práticas desenvolvidas em campo, contribuindo tanto para o
crescimento do acadêmico quanto para a empresa.
Por fim, recomenda-se que as propostas contidas neste trabalho sejam
analisadas para que possam ser implantadas no futuro, pois com certeza, contribuirão
para melhorar os processos internos da loja Micheli Modas.
130
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JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
134
DECLARAÇÃO
A empresa MICHELI MODAS declara, para devidos fins, que o
estagiário Rodrigo N. Bonanomi, aluno do Curso de Administração do Centro
de Educação Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de
03/08/06 a 03/11/06, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Tijucas, 10 de novembro de 2006.
_____________________________________
Maria Gorete Martinenghi
135
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
______________________________________
Rodrigo Normélio Bonanomi
Estagiário
______________________________________
Maria Gorete Martinenghi
Supervisor de campo
______________________________________
Prof. Luciano Dalla Giacomassa
Orientador de estágio
______________________________________
Prof. Nelson Zunino Duarte
Responsável pelos Estágios em Administração