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ESTUDO DOS FATORES DE PRODUÇÃO EM

PEQUENAS EMPRESAS: O CASO DE EMPRESA

DE COMÉRCIO VAREJISTA NO ESTADO DO RIO

DE JANEIRO

Hanna Hayashi Costa (UFF )

[email protected]

Osvaldo Luis Goncalves Quelhas (UFF )

[email protected]

Sergio Luiz Braga Franca (UFF )

[email protected]

Marcelo Jasmim Meirino (UFF )

[email protected]

O atual cenário competitivo fez com que as empresas buscassem estratégias

para sobreviverem em seus mercados e provocou uma maior conscientização

da necessidade de revisar seu modelo de gestão a fim de melhorar sua

produtividade, qualidade e reduzir seus custos. No que diz respeito às

empresas de pequeno porte, essas mudanças no modelo de gestão tem um

impacto em um grau mais elevado, devido às dificuldades para se manterem

competitivas no mercado. As pequenas empresas tem grande importância

econômica e social para o Brasil. Torna-se relevante desenvolver

conhecimento, sob a forma de diretrizes de gestão, para propiciar melhor

desempenho para essas empresas. O objetivo desta pesquisa é estudar os

fatores de produção em pequena empresa de comércio, identificar quais são

os mais relevantes para a eficácia de seus resultados e propor diretrizes de

gestão. A metodologia foi embasada em duas vertentes, pesquisa teórica e

empírica. Foram realizadas entrevistas, observação em campo e pesquisa

documental. Por fim, foram propostas diretrizes de gestão sob a forma de um

plano de ação para solucionar a causa raiz do problema prioritário

identificado.

Palavras-chaves: Gestão da Cadeia de Suprimentos, Fatores de produção,

Gestão de Pequenas Empresas, Gestão de estoques.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução

Segundo Guimarães (2009), o aumento da concorrência, a maior necessidade de

diversificação de produtos, a melhoria constante da eficiência operacional fazem com que

empresas, independentemente do seu porte e do segmento no qual atuam, busquem

alternativas para sobreviverem em seus mercados. Com esse objetivo, buscam estratégias para

melhorar a sua produtividade, qualidade e reduzir os seus custos. Além disso, necessitam

desenvolver uma gestão com visão sistêmica da cadeia de suprimentos, induzindo as empresas

a reverem suas práticas de relacionamento.

A necessidade de integração da cadeia também impacta as empresas de pequeno porte, porém

em um grau mais elevado devido às dificuldades que estas passam para se manterem

competitivas no mercado, pois a maior parte destas empresas fecha em função de problemas

de gestão do negócio (VIEIRA NETO, 2008). Isso se torna uma preocupação para o país, pois

as micro e pequenas empresas tem uma grande importância econômica e social, visto que, de

acordo com o DIEESE e SEBRAE (2013), estas foram responsáveis por 99% dos

estabelecimentos, 51,7% dos empregos privados não agrícolas no país e quase 40% da massa

de salários, possuindo papel fundamental na diminuição da pobreza, devido à capacidade de

geração de renda (MORRISON; BREEN; ALI, 2003 apud VIEIRA NETO, 2008). Por isso,

torna-se relevante desenvolver conhecimento, sob a forma de diretrizes de gestão, para

aumentar a sobrevivência dessas empresas.

O objetivo desta pesquisa é estudar os fatores de produção em pequena empresa de comércio

e identificar quais são os mais relevantes para a eficácia de seus resultados. E, por fim, propor

diretrizes de gestão para a eficácia dos resultados.

O presente estudo foi desenvolvido com base em uma sequência de etapas, conforme

apresentado na Figura 1.

Figura 1- Estrutura metodológica da pesquisa



3

Fonte: Adaptado de Marinho (2012)

A pesquisa é realizada segundo duas vertentes: uma teórica e outra empírica. A vertente

teórica é composta por pesquisa documental específica sobre pequenas empresas no setor do

comércio, fatores de produção, além de incorporar a revisão de literatura científica

relacionada à cadeia de suprimentos e à gestão de operações em micro, pequenas e médias

empresas. Foram utilizadas como fonte de pesquisa livros escritos no século XXI, artigos,

teses e dissertações publicados em bases como Scientific Eletronic Library Online – Scielo,

artigos publicados nos Anais do ENEGEP (ABEPRO, Associação Brasileira de Engenharia de

Produção), além de pesquisas no Portal de Periódicos da CAPES. As palavras chave utilizadas

foram: Gestão da cadeia de suprimentos, Cadeia de suprimentos em pequenas empresas;

Gestão; Pequenas empresas.



4

A vertente empírica, por sua vez, investiga, através de confrontação de dados, entrevistas

semiestruturadas e aplicação de ferramentas de gestão, e analisa as informações obtidas na

pesquisa de campo, desenvolvida na região do Grande Rio, no período de agosto de 2013 a

janeiro de 2013. A conjugação das vertentes teórica e empírica sustentará as conclusões do

estudo, além de indicar novas possibilidades para pesquisas complementares.

A relevância do estudo emerge da contribuição da Engenharia de Produção ao mercado

constituído por pequenas empresas comerciais, tanto sob a perspectiva teórico-metodológica

ao propor aplicar uma metodologia para investigação empírica de fatores de produção, quanto

no tocante à aplicação do método proposto na atividade comercial. Torna-se relevante para o

Brasil este estudo, pois este setor econômico representa 48,4% das micro e pequenas

empresas do país, segundo DIEESE e SEBRAE (2013).

A empresa escolhida foi definida por critérios de conveniência, pela acessibilidade dos

autores a entrevistas, observação em campo e obtenção de dados.

A estruturação deste artigo foi definida em 4 seções. Na Seção 2, é apresentada a revisão da

literatura, em que é realizada uma pesquisa bibliográfica para fundamentar o estudo. Na Seção

3, é descrita a pesquisa de campo na empresa de comércio varejista e, em seguida, são

analisados os resultados e é proposto um plano de ação. Na Seção 4, é realizada a conclusão

do estudo e sugeridos estudos futuros.

2. Revisão da literatura

2.1. Fatores de produção

De acordo com Slack et al (2009) e Lustosa, Quelhas, Mesquita e Oliveira (2008) a função

produção é central para a organização, pois é responsável pela produção dos bens e serviços

que são a razão de sua existência. Segundo Gaither e Frazier (2002), a função produção se

preocupa com assuntos como estratégia de produção; projeto de produtos e serviços; sistemas

de produção: arranjo físico e fluxos produtivos; arranjos produtivos; ergonomia; estudo de

tempos e movimentos; planejamento da produção.

Entretanto, Slack et al (2009) enfatizam que a função produção não é a única e nem,



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necessariamente, a mais importante. Existem três funções centrais em qualquer organização:

produção, marketing e desenvolvimento de produto/serviço. A função marketing é

responsável por “comunicar” os produtos ou serviços de uma empresa para o seu mercado, de

modo a gerar mais pedidos pelos consumidores. A função desenvolvimento de

produto/serviço é responsável por criar ou modificar produtos/serviços, de modo a gerar

demandas futuras dos consumidores pelos produtos/serviços.

Além disso, Slack et al (2009) ainda definem algumas as funções de apoio, que visam suprir e

apoiar a função produção. São elas: função contábil-financeira e função recursos humanos. A

função contábil-financeira é responsável por fornecer a informação para ajudar os processos

decisórios econômicos e por administrar os recursos financeiros da organização. Já a função

recursos humanos tem como responsabilidade o recrutamento e desenvolvimento dos

funcionários da organização, e também responsável por assegurar o seu bem-estar.

As funções centrais e de apoio podem ser visualizadas na Figura 2.

Figura 2 - Funções centrais e de apoio

Fonte: Slack et al (2009)

Segundo Slack et al (2009), na teoria, a administração da produção envolve o mesmo

conjunto de atividades, independentemente do tamanho de organização. Porém, na prática,

existe um conjunto próprio de problemas em administrar a produção em organizações de



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pequeno e médio porte. As empresas grandes costumam ter os recursos para destinar

profissionais a desempenhar funções organizacionais específicas, o que geralmente não ocorre

com empresas menores, traduzindo em funcionários executando diferentes trabalhos,

conforme a necessidade.

2.2. Pequenas empresas

De acordo com a Lei Geral da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (BRASIL, 2006),

entende-se como empresa de pequeno porte a sociedade empresária ou simples, a empresa

individual de responsabilidade limitada e o empresário com receita bruta anual entre R$

360.000,01 e R$ 3.600.000,00. Além deste critério adotado no Estatuto da Micro e Pequena

Empresa, o SEBRAE (2013) utiliza o conceito de número de funcionários para classificar a

empresa. Dependendo do ramo no qual a empresa atua, ela possui critérios diferentes para ser

considerada empresa de pequeno porte. Na indústria e construção, ela deve possuir de 20 a 99

funcionários. Já no comércio e serviços, de 10 a 49 funcionários.

2.3. Gestão de operações em micro, pequenas e médias empresas

Pinheiro (1996 apud LIMA & IMONIANA, 2008) ressalta que, no geral, as micro, pequenas

e médias empresas (MPEs) não possuem uma estrutura organizacional, por mais simples que

seja, que delimite claramente os papéis de seus ocupantes e os níveis de responsabilidade

correspondentes, tornando os controles difusos e na sua grande maioria centralizados.

Sendo assim, Lima e Imoniana (2008) desenvolveram uma pesquisa com micro, pequenas e

médias empresas com o objetivo de verificar e medir quais ferramentas de controle gerencial

são utilizadas no dia-a-dia da gestão das MPEs e se as informações extraídas por essas

ferramentas são utilizadas no processo de tomada de decisão por parte dos gerentes das MPEs

industriais do município de São Caetano do Sul. Foram aplicados questionários em 296

empresas industriais do município e, em seguida, foi utilizado o Excel para tabulação dos

dados e da estatística descritiva. Com base nessa pesquisa, foi possível obter algumas

conclusões no que diz respeito à gestão de operações em micro, pequenas e médias empresas,

apresentadas a seguir.

As ferramentas de tomada de decisão e monitoramento mais utilizadas nas empresas

pesquisadas são orçamento financeiro, com 58,18%, e controle orçamentário, com 49,09%.



7

Entretanto, o uso dessas ferramentas é baixo, visto que menos de 60% das empresas

pesquisadas usam essas ferramentas, o que caracteriza uma deficiência na gestão.

As organizações pesquisadas não controlam de forma eficiente o gerenciamento de estoque

(contagem, rotatividade, ociosidade, estoque de segurança e previsão de perda), dado que

24,53% utiliza esse tipo de controle, 37,74% utiliza-o razoavelmente, e 11,32% não fazem

nenhum controle de estoque, o que demonstra que a maioria dessas empresas não tem

consciência da potencialidade desse instrumento no apoio à tomada de decisão.

Uma boa gestão também inclui o acompanhamento e a evolução do número de clientes.

Porém, nessas empresas, a evolução e o controle de clientes ainda são deficitários, pois

30,91% delas utilizam pouco e 9,09% nunca utilizaram esse recurso.

Em relação à estatística da demanda do produto, 42% das empresas pesquisas faz esse tipo de

controle, o que demonstra a necessidade de melhorias nesse aspecto, pois as 58% que não

fazem esse controle podem estar perdendo mercado pelos seus concorrentes.

No que diz respeito ao controle das vendas, 47,28% das empresas pesquisadas nunca

utilizaram ou utilizam pouco esse tipo de controle, o que demonstra que essas empresas estão

na contra mão no tocante ao uso desse instrumento.

Além disso, 44,44% dessas organizações conhecem pouco a potencialidade e franquezas dos

concorrentes, apenas 20,37% possuem esse conhecimento, o que pode ser um problema em

médio prazo.

O controle da saúde de caixa é extremamente importante para efetivar os pagamentos e

despesas. Como resultado da pesquisa, obteve-se que 45,45% dessas organizações utilizam

muito esse controle, enquanto cerca de 31% utilizam-no razoavelmente.

2.4. Gestão da cadeia de suprimentos

Na década de 1980, existia o conceito de logística integrada, que englobava o gerenciamento

das atividades do fluxo de produtos somente dentro da empresa. Posteriormente, por volta da

década de 1990, surgiu o conceito de SCM (Supply Chain Management) que, a priori, se

assemelhava ao conceito de logística integrada. Entretanto, houve uma crescente percepção de

que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística



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integrada (FLEURY, 1999). Ela passa a abordar, não somente o que ocorre dentro da

empresa, mas também a integração entre os diversos atores envolvidos para que ocorra o

fluxo de produtos e/ou serviços. A evolução desses conceitos pode ser visualizada na Figura

3.

Figura 3 - Evolução da Logística para Cadeia de Suprimentos

Fonte: Ballou (2006)

Assim, é possível definir a cadeia de suprimentos como todas as partes envolvidas, direta ou

indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela inclui fabricantes, fornecedores,

transportadoras, armazéns, varejistas e os próprios clientes (CHOPRA & MEINDL, 2011),

conforme é mostrado na Figura 4. Esses estágios da cadeia de suprimentos estão conectados

pelo fluxo de produtos, informações e fundos, podendo seguir as duas direções da cadeia

(fornecedor até consumidor ou do consumidor ao fornecedor).

Figura 4 - Fluxo de informação na cadeia de suprimentos



9

Fonte: Notas do curso de Analistas em Logística e Supply Chain - IEG (2013)

2.5. Recursos de gestão

Ao longo da pesquisa de campo, são utilizadas ferramentas de gestão com o intuito de colher

os dados, analisá-los e tratá-los, são elas: brainstorming, técnica nominal de grupo, análise de

campo de forças, matriz GUT/GUTFI, digrama de Ishikawa e 5W3H1S.

Segundo Cierco et al (2010), o brainstorming é caracterizado como um processo que ocorre

em grupo, em que os indivíduos emitem suas ideias de forma livre, sem críticas e no menor

espaço de tempo possível, comumente conhecido como tempestade de ideias.

A técnica nominal de grupo (TNG) é definida por Meireles (2001) como uma ferramenta que

pode impedir os efeitos negativos da influencia da autoridade, permitindo que cada

participante tenha igualdade de opinião, independente de sua função na organização. Entre

outras aplicações, é normalmente utilizada para a definição de prioridades de ação em grupo,

para a identificação de causas de problemas ou para o trabalho em grupo sobre alternativas de

soluções (LINS, 1993).

De acordo com Lins (1993), a análise do campo de forças é uma técnica utilizada para avaliar

quais fatores influenciam em um problema, no sentido de modificar a sua situação atual, ou de

facilitar ou dificultar a sua solução.

Cierco et al (2010) apontam que a matriz GUT tem como significado: Gravidade, Urgência,

Tendência. Gilson (2003 apud CORDEIRO et al, 2012) introduz dois novos parâmetros à



10

matriz GUT: Facilidade e Investimento, nomeando-a como GUTFI. Ambas as matrizes

possibilitam a transformação de dados qualitativos em quantitativos, sendo geralmente

utilizadas na priorização de problemas e na análise de riscos.

De acordo com Slack (2009), o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama

causa-efeito ou espinha de peixe, trata-se de um método efetivo que auxilia na pesquisa das

raízes de problemas. Segundo Lins (1993), esse diagrama permite, a partir de grupos básicos

de possíveis causas, o desdobramento em níveis de detalhe adequados à solução do problema.

A ferramenta 5W3H1S é utilizada para mapear e padronizar processos, na elaboração de

planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores (CIERCO et

al, 2010).

3. Estudo de caso em empresa de comércio varejista no estado do Rio de Janeiro

3.1. Descrição da empresa

O estudo de caso foi realizado em uma empresa de pequeno porte, localizada na região do

Grande Rio, que atua no ramo do comércio varejista de materiais de construção. A empresa

estudada foi fundada em janeiro de 2007 e, atualmente, emprega 10 funcionários.

De acordo com o dono da empresa, a empresa valoriza o atendimento de qualidade aos seus

clientes e ter sempre os itens que o cliente necessita, a fim de possuir um diferencial

competitivo.

Atualmente, a empresa oferece o serviço de entrega em domicílio e trabalha com os seguintes

itens: tintas e acessórios; material elétrico; material hidráulico; ferragens; telhas e calhas;

portas e janelas; material de construção; metais e acessórios; itens diversos. O público alvo da

empresa é o consumidor de classe média e os principais concorrentes são as empresas de

pequeno porte do mesmo ramo, localizadas na mesma região.

3.2. Análise dos dados

Por meio de entrevistas, foi possível identificar as forças impulsionadoras e as forças

restritivas pelo uso da metodologia de análise do campo de forças, conforme mostra a Figura



11

5.

Figura 5 - Forças impulsionadoras e forcas restritivas da empresa estudada

Fonte: Os autores

A fim de obter a eficácia dos seus resultados, é necessário que a empresa maximize suas

forças impulsionadoras já existentes e suprima as suas forças restritivas. Dessa forma, é

preciso definir estratégias para alcançar a situação desejada. Para tal, foi realizada uma visita

à empresa com o intuito de identificar quais forças são mais fortes, mais fracas e as que estão

sob controle. Foi possível perceber a existência de problemas relacionados tanto à

informalidade na divisão das tarefas, característica comum no caso de pequenas empresas

conforme mencionado por Slack et al (2009), quanto às incertezas na tomada de decisão,

sendo essas as forças restritivas mais fortes.

3.3. Identificação e definição do problema

Durante a visita, foi realizado um brainstorming com os funcionários sobre os problemas

visualizados dentro da empresa. Esses problemas foram listados e, em seguida, foi

identificado o fator de produção correspondente a cada problema, conforme mostra o quadro a

seguir.

Quadro 1 - Brainstorming relacionado aos fatores de produção



12

Fonte: Os autores

A fim de identificar e priorizar esses problemas, foram utilizadas duas ferramentas de gestão:

TNG e GUTFI. Na TNG, os responsáveis pela avaliação dos problemas de acordo com a sua

relevância foram os pesquisadores e o gestor da empresa em estudo. Essa avaliação é

realizada através da pontuação dos problemas, variando de 1 (nada relevante) a 9

(extremamente relevante). O resultado da TNG é mostrado no Quadro 2.

Quadro 2 - Resultado da TNG dos problemas listados



13

Fonte: Os autores

Em seguida, com o intuído de complementar a priorização resultante da TNG, foi utilizada a

ferramenta GUTFI e seu resultado é mostrado no Quadro 3. A matriz GUTFI traz como

prioritários três problemas mencionados pelos funcionários: Sistema de controle do estoque

de produtos não contem todas as informações necessárias e atualizadas; Falta de controle

físico do estoque de mercadorias; Indefinição da quantidade de produtos a serem comprados.

A partir da observação dos fatores de produção que correspondem à esses três problemas, é

possível notar que eles se referem à função produção.

Quadro 3 - Resultado da matriz GUTFI x TNG para os problemas listados



14

Fonte: Os autores

Além disso, observa-se que os três problemas possuem uma relação de causa-efeito, sendo o

problema “Indefinição da quantidade de produtos a serem comprados” o efeito e os outros

dois problemas as causas para esse efeito. Assim, o problema prioritário é “Indefinição da

quantidade de produtos a serem comprados” e este será estudado a seguir.

3.4. Estudo do problema

Nesse momento, são analisadas as possíveis causas que podem ter influenciado o problema

prioritário, resultante da seção anterior. Para tal, foi realizado um brainstorming com o dono

da empresa e listadas as possíveis causas para o efeito mencionado anteriormente, mostradas

no Quadro 4. E, na sequência, foi elaborado o Diagrama de Ishikawa referente a essas causas

e ao efeito, conforme Figura 6.

Quadro 4 - Brainstorming das causas para o problema prioritário



15

Fonte: Os autores

Figura 6 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: Os autores

Com o intuito de identificar as causas prioritárias, foram utilizadas as ferramentas TNG e

GUTFI, seguindo os mesmos parâmetros utilizados na seção 3.3, referente à identificação do

problema. O resultado da TNG é mostrado no Quadro 5 e o resultado da matriz GUTFI é



16

mostrado no Quadro 6.

Quadro 5 - Resultado da TNG das causas listadas

Fonte: Os autores

Quadro 6 - Resultado da matriz GUTFI x TNG para as causas listadas

Fonte: Os autores

Em virtude do resultado da matriz GUTFI x TNG, é possível concluir que a causa-raiz para o

efeito “Indefinição da quantidade de produtos a serem comprados” é a “Divisão das tarefas

não estruturada de acordo com as necessidades da empresa”.

3.5. Análise dos resultados

Com o intuito de solucionar a causa-raiz resultante da análise realizada na seção anterior, foi



17

elaborado um plano de ação 5W3H1S pelos pesquisadores com a participação do gestor da

empresa estudada, conforme ilustra o Quadro 7.

Quadro 7 - Plano de Ação

Fonte: Os autores

Ressalta-se que a maioria das causas listadas na seção 3.4 refere-se a problemas no estoque.

Esse fato demonstra a importância e influência do gerenciamento do estoque no

funcionamento da empresa. Sendo assim, as necessidades principais da empresa levadas em

conta para a elaboração do plano de ação fazem referência à gestão e controle do estoque.

4. Conclusão e sugestão de novas pesquisas



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A maior conscientização das empresas da necessidade de revisar seu modelo de gestão a fim

de garantir sua produtividade, qualidade e reduzir seus custos no atual cenário competitivo

evidenciou a gravidade do impacto dessa mudança nas empresas de pequeno porte. Conforme

introduzido neste trabalho, as pequenas empresas passam por dificuldades para se manterem

competitivas no mercado, fechando em função de problemas de gestão do negócio.

Em função da relevância de estudos no tema, este trabalho propôs-se ao seguinte objetivo:

Estudar os fatores de produção em pequena empresa de comércio e identificar quais são os

mais relevantes para a eficácia de seus resultados. E, por fim, propor diretrizes de gestão para

a eficácia dos resultados.

Como resultado desse estudo, conclui-se que a função produção é a de maior relevância para a

gestão da pequena empresa estudada. O problema prioritário identificado foi a indefinição da

quantidade de produtos a serem comprados, sendo componente da função produção da

empresa e situa-se na etapa do “gerenciamento do estoque”, integrado na gestão da cadeia de

suprimentos. Em relação à definição das diretrizes, foi proposto um plano de ação para

solucionar a causa raiz do problema prioritário identificado, que está relacionado à divisão de

tarefas e de funções.

Vale ressaltar as limitações dessas conclusões, visto que os resultados não podem ser

considerados padrão para as pequenas empresas no Brasil devido ao fato de ter sido um

estudo de caso aplicado em uma única empresa.

A relevância deste trabalho emerge do fato de que é um estudo em uma pequena empresa. As

pequenas empresas geram a maioria de empregos, assumindo uma grande importância

econômica e social para o país. Ao diagnosticar seus problemas e propor melhorias, contribui

para a literatura dedicada ao estudo da gestão da produção em pequenas empresas no Brasil.

Por fim, como sugestão para novas pesquisas e trabalhos futuros, seria a aplicação das

diretrizes propostas em empresa de pequeno porte e o monitoramento dos resultados

alcançados pela sua aplicação. Além disto, como algumas empresas já possuem sistemas de

controle de estoque, uma sugestão seria o estudo da confiabilidade desses sistemas.



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estudo dos fatores de produÇÃo em pequenas … · marcelo jasmim meirino (uff )...

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