estudo do alinhamento estratÉgico entre tecnologia … · influenciavam o surgimento de planos e...
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração
ESTUDO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO (TI) E PLANO DE NEGÓCIO:
O CASO DA ATIVAS DATA CENTER
Simone Jaqueline Pio
Belo Horizonte
2010
Simone Jaqueline Pio
ESTUDO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO (TI) E PLANO DE NEGÓCIO:
O CASO DA ATIVAS DATA CENTER
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação stricto-sensu em Administração da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais e Fundação Dom Cabral, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica de
Organizações
Linha de pesquisa: Estratégia e inovação
Orientador: Prof. Dr. José Márcio Castro
Belo Horizonte 2010
FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Pio, Simone Jaqueline P662e Estudo do alinhamento estratégico entre tecnologia da
informação (TI) e plano de negócio: o caso da Ativas Data Center / Simone Jaqueline Pio. Belo Horizonte, 2010.
164f. Orientador: José Márcio Castro Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Planejamento empresarial. 2. Cooperação. 3.
Administração participativa. 4. Ambiente externo. 5. Negócios. 6. Planejamento estratégico. 7. Tecnologia da informação. I. Castro, José Márcio. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
CDU: 658.012.2
A Deus, Inteligência Suprema, que se afigurou
na presença de pais, irmãos, amigos e amor,
meu eterno agradecer.
AGRADECIMENTOS
Certamente esta é a página mais difícil de ser escrita. Neste momento receio não ter
palavras adequadas para externar aquilo que se passa no fundo de minha alma. Pois, como
disse Fernando Pessoa, quando “Deus quer, o homem sonha e a obra nasce”, mas, para que
meu sonho se tornasse realidade e a presente obra viesse ao mundo, tive o prazer de poder
contar com a cooperação de várias e estimadas pessoas.
Desde já adianto sinceras desculpas, pois ao nomear minha gratidão, personificando
agradecimentos, incorro no erro crasso de olvidar algum nome, não por sucessão ou
sobreposição de valores, mas sim porque não me é fácil, neste momento, identificar todos os
atores envolvidos na arte da realização de sonhos. Assim, considerando a enormidade de seres
iluminados que não envidaram esforços para partilharem comigo gotículas de suas luzes e que
não intencionalmente foram aqui omitidos, além de meu sincero agradecimento, meu
reconhecimento pela generosidade, humildade e nobreza de mesmo agora não aparecerem.
• A Deus que, mesmo quando eu não compreendo, conduz-me ao caminho certo.
• Aos meus pais, Agostinha e Clemente, pela minha vida, pelo exemplo de dedicação,
por acreditarem sempre em minha vitória independente da escolha, por incentivarem-
me a perseverar mesmo em momentos difíceis e controversos, pela confiança, pelo
apoio e principalmente pelo amor incondicional, que me fortalece a cada dia: AMO
MUITO VOCÊS!
• Aos meus irmãos, irmã, sobrinhas e cunhado pela presença amiga e constante, mesmo
que não fisicamente.
• Ao meu amor, André, pelo companheirismo, pela compreensão, pelas orientações,
sugestões, pelo incentivo e apoio constantes. Amo você, coração!!!!
• Aos meus amigos, grandes amigos, pela compreensão (ou pelo menos tentativa de
compreender) tantas e tão prolongadas ausências, sem questionamentos, apenas
torcendo para que tudo desse certo no final. E considerando que se ainda não estava
tudo certinho, se ainda não estávamos juntos era por que o final ainda não havia
chegado. A vocês a seguinte mensagem: “Acabei galera!!!! Valeu demais pela força e
vamos comemorar juntos!!!!!”
• Ao meu eterno mestre e verdadeiro amigo, Ricardo Horta, que me levou a sonhar alto,
mas dentro de meu alcance. Mas também me mostrou que meu alcance estava bem
além do que eu pensava. Sua confiança constante e estímulo verdadeiro foram
essenciais para minha trajetória profissional e pessoal. Muito da paixão que tenho hoje
pelo trabalho, pelos estudos e pela vida devo a você e sua maneira de ser e de ver o
mundo. Obrigada pelo incentivo, pelo carinho especial e principalmente pela proteção
e pela amizade.
• Ao Sr. Alexandre Siffert, por tão prestimosamente patrocinar a realização da pesquisa
na ATIVAS Data Center. A facilidade tanto na aproximação quanto no trato, bem
como a disponibilidade demonstradas realmente foram impressionantes.
• Às pessoas tanto da ATIVAS Data Center quanto do Grupo ASAMAR pela presteza e
cordialidade com as quais me receberam, sempre atenciosas a minhas solicitações,
propiciando acesso às informações necessárias à elaboração desta dissertação.
• À Dra. Kátia Barbosa, nossa doutora querida, por literalmente ter me salvado,
tornando viável a chegada ao fim desta árdua tarefa.
• Ao meu orientador, Professor Dr. José Márcio de Castro, que, além de usar sua
inteligência, competência e presteza para orientar a escrita desta dissertação,
contribuiu com sábios “puxões de orelha” para que eu finalmente chegasse à
conclusão deste longo processo.
• Aos colegas, funcionários e professores do Mestrado em Administração da PUC-MG
pelos habituais apoio, presteza e contribuição.
A todos vocês, e principalmente aos anônimos, meu reconhecimento e afeto aliados a um
terno, eterno e sincero obrigada!
“Pedras no caminho? Guardo todas, um dia
vou construir um castelo...”
Fernando Pessoa
RESUMO
A rápida proliferação dos estudos acerca do alinhamento entre estratégias de Tecnologia da
Informação (TI) e as estratégias de negócio das organizações estimulou a busca pela
identificação de conceitos associados ao referido tema, especificamente a relação entre a
heterogeneidade ambiental, a percepção de importância da TI pela alta direção e a integração
entre planos de negócio e TI. Apesar da maior parte da literatura empírica sobre o tema ter o
seu foco voltado para o setor industrial, optou-se por desenvolver um estudo com a atenção
voltada para o setor de serviços, devido à notória e crescente a participação deste setor na
economia em geral. Perante o exposto, na presente pesquisa buscou-se dar prosseguimento às
investigações e aos estudos empíricos sobre alinhamento estratégico entre negócio e TI, e,
valendo-se do potencial explicativo do modelo de Kearns e Sabherwal (2007) em um estudo
de caso, considerou-se uma organização do setor de serviços de Belo Horizonte, a ATIVAS
Data Center, objetivando-se compreender como se relacionam as variáveis externas e internas
ao ambiente organizacional. Para alcançar tal intento, após a revisão da literatura, realizou-se
pesquisa empírica, em que, por meio de entrevistas, análise de documentos e observação
participante, foram levantados os dados necessários à investigação. O exame dos dados
coletados iniciou com a identificação, nas entrevistas, das variáveis categoriais, sendo
sucedida pela transcrição dos dados coletados e posterior confrontação das evidências obtidas
com documentos e informações oriundas de outras fontes, com o propósito de prover maior
robustez à análise. Como auxílio à etapa de análise, utilizou-se o software ATLAS.ti como
recurso para facilitar a codificação, a indexação e a representação dos dados levantados.
Assim, embora a pesquisa apresente limitações, os resultados demonstraram que a
heterogeneidade ambiental contribuía para o reconhecimento do potencial estratégico da TI
pela alta administração, e ambos, heterogeneidade e percepção de importância da TI,
influenciavam o surgimento de planos e estratégias de negócio de TI alinhados, o que foi ao
encontro das argumentações de Kearns e Sabherwal (2007) parecendo evidenciar que o
modelo apresentado por Kearns e Sabherwal (2007) é eficaz para explicar o alinhamento
estratégico entre negócio e TI na situação estudada.
Palavras-chaves: Alinhamento estratégico. Cooperação participativa. Heterogeneidade
ambiental. Negócios. Planejamento estratégico. Tecnologia da informação.
.
ABSTRACT
The rapid proliferation of studies on the alignment between strategies of Information
Technology (IT) and business strategies of organizations, stimulated the search for
identification of concepts related to that topic, specifically the relationship between
environmental heterogeneity, the perceived importance of IT by top management and
integration of business plans and IT. Although most of the empirical literature on the subject
have turned their focus to the industrial sector, it was decided to conduct a study with an eye
toward the service sector due to the perceived and increasing the participation of industry
activity in the economy general. Given the above, this research seeks to continue the
investigations and empirical studies on strategic alignment between business and IT, taking
advantage of potential explanatory model of Kearns and Sabherwal (2007) in a case study
considering a private sector service Belo Horizonte, ATIVAS Data Center in order to
understand how they relate to external variables and internal organizational environment. To
achieve our objective, we reviewed the literature, there were interviews, document analysis
(marketing materials, web and corporate documents) and observation (direct) to collect data
needed for research in order to lend authenticity to the work. The analysis of the collected
data began with the identification interviews of categorical variables, and was succeeded by
the transcription of data collected and subsequent confrontation of evidence from documents
and information from other sources, in order to provide more robust analysis. While the
research presents some limitations (being a single case study, was held in a company owned
by a family group, not allowing generalization of the results obtained in an inductive
approach, and the cut time of research, which does not cover such significant results as those
from longitudinal studies), it was concluded that the integration model proposed by Kearns
and Sabherwal (2007) is effective to explain the strategic alignment between business and IT
in the situation studied. However it is necessary and essential that further investigations be
carried out in order to undertake a more thorough investigation on the subject.
Keywords: Strategic alignment. Environmental heterogeneity. Cooperative participation.
Strategic planning. Information technology.
LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
CEO Chief excutive officer
CIO Chief information officer
CPD Centro de Processamento de Dados
FCS Fator crítico de sucesso
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
IBGC instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
ISSO International Organization for Standardization
ITO Information Technology Outsourcing
OHSAS Occupational health and safety assessment services
PCN Plano de Continuidade de Negócios
PIB Produto interno bruto
RMBH Região Metropolitana de Belo Horizonte
RTF Rich Text Format
SETEC Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica
SI Sistemas de informação
TI Tecnologia da informação
TIC Tecnologia da informação e comunicação
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Triângulo estratégico ................................................................................ 18
Figura 2 Modelo do alinhamento estratégico .......................................................... 32
Figura 3 Modelo conceitual do impacto da TI ......................................................... 34
Figura 4 Modelo de operacionalização do alinhamento estratégico ........................ 35
Figura 5 Modelo teórico de integração entre planejamento de negócio e TI -
Kearns e Sabherwal ...................................................................................
37
Figura 6 Sequência da pesquisa ............................................................................... 55
Figura 7 Panorama da pesquisa ............................................................................... 58
Figura 8 Elementos utilizados para avaliar o alinhamento entre negócio e TI ........ 70
Figura 9 Etapas da coleta de dados .......................................................................... 71
Figura 10 Documentos primários e exemplo contagem de palavras de transcrição
das entrevistas ...........................................................................................
76
Figura 11 Transcrição de entrevistas inserida no ATLAS.ti ..................................... 76
Figura 12 Empresas do Grupo ASAMAR ................................................................. 83
Figura 13 Números estimados para o Grupo ASAMAR em 2009 ............................ 85
Figura 14 Estrutura da ATIVAS Data Center ........................................................... 88
Figura 15 Variáveis e associações que antecedem a Integração entre negócio e TI . 89
Figura 16 Os relacionamentos da dimensão antecedentes à integração negócio – TI
na ATIVAS Data Center ............................................................................
103
Figura 17 Fatores antecedentes e suas relações com as variáveis da integração
entre negócio e TI ......................................................................................
107
Figura 18 Influência da heterogeneidade ambiental na participação dos gerentes de
TI e negócios da ATIVAS Data Center ....................................................
110
Figura 19 Participação dos Gerentes de Negócio no Planejamento de TI na
ATIVAS Data Center ...............................................................................
111
Figura 20 Participação dos Gerentes de TI no planejamento de negócio na
ATIVAS Data Center ...............................................................................
111
Figura 21 Influência da percepção de importância da TI pela alta administração na
participação dos gerentes de TI e negócios da ATIVAS Data Center ......
116
Figura 22 Influência indireta da percepção de importância da TI alocação de
recursos pela alta administração ................................................................
118
Figura 23 Participação da alta administração na alocação de recursos para TI ......... 121
Figura 24 Participação da alta administração na alocação de recursos para TI ......... 123
Figura 25 Alinhamento estratégico entre TI e negócios na ATIVAS Data Center
(visão reduzida) .........................................................................................
125
Figura 26 O alinhamento estratégico entre TI e negócio na ATIVAS Data Center
(visão expandida) ......................................................................................
129
Figura 27 Adaptação do modelo de Kearns e Sabherwal (2007) ao alinhamento
estratégico entre TI e negócio na Ativas Data Center ..............................
143
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Modelo de Kearns e Sabherwal (2007) - compilação .......................... 38
Quadro 2 Condições das dimensões ambientais e conjeturas sobre as percepções
experimentadas pelos indivíduos no processo de decisão ......................
40
Quadro 3 Hipóteses formuladas por Kearns e Sabherwal (2007) .......................... 51
Quadro 4 Confirmação para as hipóteses formuladas por Kearns e Sabherwal
(2007) .....................................................................................................
53
Quadro 5 Fontes para coleta de dados e respectivas evidências ............................ 65
Quadro 6 Relação e perfil dos participantes do pré-teste ....................................... 67
Quadro 7 Relação e perfil dos entrevistados .......................................................... 68
Quadro 8 Descrição das dimensões, variáveis e respectivos indicadores de
análise .....................................................................................................
74
Quadro 9 Fatores adotados para análise dos dados coletados ................................ 77
Quadro 10 Caracterização do ambiente da ATIVAS Data Center conforme
percepção dos entrevistados ...................................................................
95
Quadro 11 Resultados da pesquisa ........................................................................... 135
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................... 15 1.1 Problema de pesquisa ........................................................................... 15 1.2 Justificativa de pesquisa ...................................................................... 19 1.3 Objetivos da pesquisa ........................................................................... 22 1.3.1 Objetivo geral ........................................................................................ 22 1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 22 1.4 Estrutura e organização da dissertação ............................................. 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................... 24 2.1 Introdução ............................................................................................. 24 2.2 Teoria sobre planejamento estratégico de negócios e de TI ............. 25 2.3 O conceito alinhamento estratégico entre negócios e TI ................... 29 2.3.1 Modelos de alinhamento estratégico entre negócios e TI .................... 31 2.4 Modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) ............................. 36 2.4.1 Antecedentes da integração entre negócio e TI .................................... 38 2.4.2 Influência dos fatores antecedentes nas variáveis da integração
entre negócio e TI..................................................................................
44
2.4.3 Consequências da integração entre planejamento de negócio e
planejamento de TI ................................................................................ 46
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................... 55 3.1 Estratégia e método da pesquisa ......................................................... 56 3.2 Unidades empíricas de análise ............................................................. 58 3.3 Estratégia de coleta de dados .............................................................. 61 3.3.1 Operacionalização da coleta de dados .................................................. 66 3.3.2 Unidades de observação ........................................................................ 72 3.4 Estratégia de análise de dados ............................................................. 72 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................ 79 4.1 Introdução ............................................................................................. 79 4.2 A organização pesquisada .................................................................... 80 4.2.1 Grupo ASAMAR .................................................................................... 82 4.2.2 ATIVAS Data Center ............................................................................. 85 4.2.3 Antecedentes da integração entre negócio e TI ................................... 88 4.2.3.1 Heterogeneidade ambiental ................................................................. 89 4.2.3.2 Percepção de importância da TI pela alta administração ................ 96 4.2.3.3 Interação entre heterogeneidade ambiental e percepção de
importância. da TI pela alta administração ...................................... 99
4.2.4 Influência dos fatores antecedentes nas variáveis da integração
entre negócio e TI ................................................................................. 106
5 CONCLUSÕES .................................................................................... 130 5.1 Introdução ............................................................................................. 130 5.2 Principais resultados ............................................................................ 130 5.2.1 Resultados gerais ................................................................................... 130 5.2.2 Resultados secundários ......................................................................... 136 5.3 Alinhamento entre estratégias de TI e planos de negócio ................ 137
5.4 Contribuições, limitações e pesquisas futuras ................................... 141 5.4.1 Contribuições dessa pesquisas ............................................................. 141 5.4.2 Limitações e pesquisas futuras ............................................................. 144 REFERÊNCIAS .................................................................................................... 147 APÊNDICES .......................................................................................................... 157
15
1 INTRODUÇÃO1
1.1 Problema de pesquisa
Os argumentos defendidos e que serão apresentados pormenorizadamente no
referencial teórico sobre alinhamento estratégico entre negócio e Teoria da Informação (TI)
evidenciam que, apesar da existência de importantes estudos acerca das relações entre a TI e a
organização, pesquisas empíricas focadas no alinhamento entre estratégias de TI e estratégias
de negócio em empresas do setor de serviços não puderam ser evidenciadas de forma
consistente e sistematizada. (LAURINDO, 2000; BRODBECK, 2001; REZENDE; ABREU,
2003).
Várias críticas mostram o empenho em se revisitar o assunto, permitindo o
aprimoramento de tal corpo teórico (LANDAUER, 1996; ROACH, 1996; SOLOW, 1998;
CARR, 2003). Dentre elas, dois aspectos se destacam no debate: a eficácia dos investimentos
em TI e o potencial estratégico da TI. O primeiro, conforme argumentação de Strassmann,
citado por Laurindo et al. (2001), refere-se à dificuldade em identificar e definir a efetividade
dos investimentos em TI, partindo da premissa que considera não haver correlação direta
entre investimento em TI e retorno sobre o investimento. Já de acordo com Carr (2003), o
segundo aspecto diz respeito ao fato de a TI estar cada vez mais disponível para todos os
players, diminuindo a capacidade de diferenciação das empresas, tendendo a reduzir seu
potencial estratégico. Laurindo (2000) assinala que evidências empíricas têm levantado
questões sobre a vinculação real entre as capacidades e/ou utilidades da TI e o sucesso ou
maior competitividade das organizações, comprovando o progresso necessário para uma
estrutura de alinhamento. Ou seja, emerge o pensamento segundo Weill e Ross (2006), em
que estratégias de TI não deveriam ser necessariamente um conjunto de manifestações
isoladas, mas também poderiam ser impulsionadas por necessidades presentes no alicerce de
sustentação das estratégias empresariais
A relação entre negócio e TI foi alvo de críticas (LANDAUER, 1996; ROACH, 1996;
SOLOW, 1998; CARR, 2003) pelo fato de que estudos não conseguiam apontar a correlação
1 O presente estudo reflete os pensamentos e ideias adotados pela autora para o desenvolvimento da pesquisa acadêmica. Os pontos de vista, concepções e informações mencionadas neste documento não podem ou devem, em hipótese alguma, serem considerados como conceitos, princípios e/ou opiniões da ATIVAS Data Center S.A. ou do Grupo ASAMAR.
16
entre os investimentos em TI e benefícios, como diferenciação, produtividade e lucratividade.
Um exemplo categórico dessa crítica é a afirmação de Solow (1998) de que há computadores
em todos os lugares, exceto nas estatísticas de produtividade. Por outro lado, a teoria apontada
por Roach (1996), em que os desenvolvimentos em TI simplesmente oferecem às empresas
novas formas para se fazerem coisas antigas, reforça tais críticas ao chamar atenção para o
papel da TI na estrutura organizacional, o que revigora ainda mais a necessidade de
estruturação do alinhamento estratégico.
Para Fernandes e Abreu (2006), a partir dessas críticas, que negligenciavam a
dinâmica da interação entre Negócio e TI, bem como menosprezavam os aspectos e recursos
da TI enquanto elementos que poderiam integrar e alinhar negócio e TI de forma a permitir
que os objetivos de negócio fossem atingidos, a dimensão cognitiva dos processos e das
mudanças relacionados ao alinhamento estratégico ganhou relevância, com autores como
Henderson e Venkatraman (1993), Luftman, Lewis e Oldach (1993), Weill e Ross (2006),
Kearns e Lederer (2007), Kearns e Sabherwal (2007), somente para citar alguns, que
postulavam opiniões mais dirigidas a respeito das estratégias de TI e de negócios e suas
receptivas e necessárias interações, as quais foram pouco apreciadas pelos modelos em que se
fundamentaram as críticas.
Assim, pôs-se à prova a lógica defendida por muitos (STRASSMANN apud
LAURINDO et. al., 2001; SOLOW, 1998; CARR, 2003) de que não se pode extrair valor da
TI, uma vez que os resultados não conseguem refletir os investimentos efetuados (SOLOW,
1998; CARR, 2003), admitindo-se que a evolução das estratégias de TI de um complexo de
procedimentos separados para ferramentas estratégicas planejadas pode acelerar o
desenvolvimento de um processo capaz de apoiar os objetivos de negócio (FERNANDES;
ABREU, 2006; WEILL; ROSS, 2006).
Outra questão que emerge, paralelamente às discussões acerca do alinhamento
estratégico entre TI e negócios, diz respeito ao fato que, nos tempos atuais, as grandes
empresas, além de receberem influências da sociedade, passam cada vez mais a exercer
influência na sociedade. Segundo pesquisa do Carvalho, Gazzi e Ferreira (2006), há
atualmente, uma predominância de grandes empresas para o setor de serviços.
Concomitantemente a esse fato, visto que, segundo Prairie (1996), as melhores práticas
relativas ao alinhamento estratégico da TI são verificadas em grandes organizações, empresas
de grande porte têm no alinhamento entre negócios e TI um fator decisivo para a obtenção de
melhores práticas, processos e resultados. Aliado a esse fator, as grandes empresas geralmente
atuam em redes que demandam relacionamentos estratégicos, tanto internos quanto externos,
17
daí, torna-se crítico o alinhamento entre estratégias as diferentes áreas com vistas à obtenção
de vantagem competitiva.
Por fim, o alinhamento entre negócio e TI contribui com estratégias que têm sido
utilizadas pelas grandes empresas com o objetivo de melhorar a competitividade diante da
complexidade do cenário em que estão imersas. O aumento da produtividade, reorganização
do sistema de trabalho, aprimoramento de controles, gerenciamento de riscos e também da
evolução tecnológica entre outros, requerem um gerenciamento adequado e representam
investimentos significativos a serviço da organização. Esses parâmetros, segundo a Fundação
Nacional da Qualidade (2008), são traduzidos em aspectos gerenciais abarcados, grosso
modo, pelo alinhamento estratégico, considerando este como uma forma harmônica de
atualização e sustentabilidade das estratégias tanto da TI quanto de negócios da organização.
Dessa maneira, ainda conforme a Fundação Nacional da Qualidade (2008), as grandes
empresas estão mais propensas a realizar os elevados investimentos demandados, tanto para a
TI como também para a modernização de processos, práticas e estratégias gerenciais já
existentes, a fim de alavancar o negócio e promover a integração com seus clientes,
fornecedores e parceiros.
Portanto, segundo Weill e Ross (2006), o enfoque holístico no processo de formulação
estratégica contribui significativamente para a obtenção de vantagem competitiva refletida em
novas oportunidades de negócio através da TI como impulsionadora do desempenho das
organizações, principalmente naquelas de grande porte, uma vez que a existência de
estratégias de TI e de negócios não implica necessariamente que estas estejam alinhadas,
significando benefícios e contribuições para a organização. Isto traz como consequência o fato
de que as estratégias individualmente funcionam bem, mascarando a real necessidade de uma
integração entre elas, ou seja, o alinhamento estratégico. Por outro lado, também há
necessidade de que a TI resulte na possibilidade de suportar os negócios existentes, bem como
habilite capacidades futuras.
O triângulo estratégico apresentado por Walton (1993) e mostrado na Figura 1
sintetiza o enfoque da pesquisa proposta, ilustrando a tríade sobre a qual o estudo será
alicerçado. Maior ênfase será dirigida ao eixo TI ⇔ negócios.
18
Figura 1: Triângulo estratégico Fonte: WALTON, 1993.
Nesse contexto, a pesquisa buscou identificar e discorrer sobre os elementos que
antecedem e posteriormente compõem o alinhamento estratégico TI-negócio, tomando como
base os estudos e o modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) para a integração entre
planejamento de negócios e TI. Para alcançar tal intento e também com vistas a lançar luzes
sobre um setor pouco explorado por pesquisas empíricas, o estudo foi realizado em uma
empresa do setor de serviços no segmento de TI, por se tratar de um setor estratégico para o
país que impacta diretamente a eficiência e a qualidade de uma série de atividades
econômicas e também a competitividade de inúmeros bens (SENNES, 2007). Essas
constatações se harmonizam com referências mais recentes, como as de Ferreira e Laurindo
(2009) que expõem a importância do setor de serviços pelo fato de esse setor influenciar nas
unidades de medida de evolução econômica das economias nacionais de vários países.
Ferreira e Laurindo (2009, p. 95) recorreram a Menor, Tatikonda e Sampson, além de
Bullinger, Klaus-Peter Fähnrichb e Thomas para cientificarem que, nos países de economia
desenvolvida, o setor de serviços representa mais de 50% do produto interno bruto (PIB) e
que, recentemente, significativas mudanças das estruturas de mercado e dos cenários
competitivos no setor de serviços foram observadas.
Essas constatações realmente harmonizam-se com referências recentes, como Kearns e
Sabherwal (2007) e estimulam uma questão que, acredita-se, possibilitará o aprofundamento
do entendimento acerca do alinhamento estratégico entre TI e negócio, a saber:
Qual o potencial explicativo do Modelo de Kearns e Sabherwal (2007) para compreender a
integração entre negócio e TI em uma empresa de serviços?
Estratégia de TI Estratégia de Organização
Estratégia de negócios
Estratégia de TI Estratégia de Organização
Estratégia de negócios
Eixo norteador da
pesquisa
19
Como extensão da questão central da pesquisa também se pretenderá responder às
seguintes perguntas:
•••• Como é caracterizado o ambiente externo em que a empresa pesquisada atua?
•••• De que maneira o ambiente externo influencia na percepção de importância da TI pela
alta administração?
•••• Como o ambiente externo e a percepção de importância da TI pela alta administração
influenciam a cooperação entre gerentes de negócios e gerentes de TI e a participação
da alta administração na alocação de recursos para TI?
Os argumentos defendidos e que serão apresentados pormenorizadamente no
referencial teórico sobre alinhamento estratégico entre TI e negócio evidenciam que, apesar
da existência de importantes estudos acerca das relações entre a TI e a organização, pesquisas
empíricas focadas no alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócio em
empresas do setor de serviços não puderam ser evidenciadas de forma consistente e
sistematizada (LAURINDO, 2000; BRODBECK, 2001; REZENDE; ABREU, 2003).
1.2 Justificativa de pesquisa
Nos últimos 50 anos, é notória e crescente a participação do setor de serviços na
economia em geral (KUBOTA, 2006). O setor de serviços, de acordo com dados da Secretaria
de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC) em 2001, reúne um conjunto de atividades
diversas e com naturezas variadas, abarcando desde serviços muito estruturados, densos em
tecnologia e em pessoal qualificado até aqueles com baixo grau de estruturação e tecnologias,
que demandam pouca qualificação profissional. No Brasil, o setor de serviços é de extrema
importância no que diz respeito à criação de firmas e de empregos. Segundo Silva, De Negrini
e Kubota (2006), pesquisas do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), iniciadas
em 2005, possibilitaram verificar que o setor de serviços cresceu mais que o comércio e a
indústria no que diz respeito ao número de empresas e ao de pessoal ocupado, entre 1999 e
2003. Um dos principais motivos para o forte desempenho do setor de serviços em anos
recentes são as mudanças nos modelos de negócios organizacionais, o que faz com que as
firmas passem a buscar fornecedores especializados de serviços, dentro ou fora das regiões de
20
origem - é a crescente importância da expansão ou globalização em muitos serviços. Observa-
se ainda que mudanças tecnológicas tornam essa dinâmica mais intensa (SILVA; DE
NEGRINI; KUBOTA, 2006).
Recentemente, uma série de preocupações tem impulsionado a investigação a respeito
das particularidades do setor de serviços e seu impacto no crescimento econômico, podendo,
dentre as várias preocupações, destacar o fato de, apesar das grandes somas de investimento
em TI, esses investimentos não virem mostrando resultados de produtividade; a tendência do
setor industrial ao deslocamento de recursos em direção a atividades prestadoras de serviço,
em detrimento das atividades tradicionais – supostamente mais produtivas; e a crescente
contraposição ao caráter não-comercializável do setor.
No entanto, apesar dessas motivações, a maior parte da literatura empírica tem seu
foco voltado para o setor industrial. Portanto, a demanda por trabalhos acerca do tema,
estimulada pela expansão do setor de serviços, justifica a presente pesquisa, visto que esta
poderá contribuir para reverter a visão tradicional, que caracteriza o setor de serviços como
sendo de baixa produtividade e de pobre desempenho tecnológico, uma vez que tal afirmativa
pode ser rechaçada pela disseminação de setores de alta performance tecnológica, como
serviços de TI.
Ainda sob a perspectiva do setor de serviços, é válido ressaltar que a pesquisa
investigará especificamente o segmento relacionado a atividades de informação e
comunicação (conforme classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística -
IBGE), uma vez que, para a Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), o referido
segmento apresenta dados econômicos significativos, principalmente no que diz respeito à
concentração geográfica, com 85% das empresas concentradas na Região Metropolitana; ao
volume de empregos gerados, com 94,5% do pessoal ocupado na região em questão; e à
adoção da TI como principal estratégia de gestão, pois 76% das atividades relacionadas à
administração das empresas demandam por insumos de TI, embora em diferentes graus e
nuances, conforme apontado pela SETEC (2001). Portanto, considerando a relevância, bem
como os impactos do segmento tanto no cenário econômico quanto no cenário tecnológico, a
justificativa para esta pesquisa reside na busca pela identificação da presença de elementos
que precedem a integração entre negócio e TI, especificamente a heterogeneidade, a
percepção de importância da TI pela alta administração e a influência desses elementos na
cooperação participativa entre principais players das áreas de TI e negócio nas estratégias das
empresas pertencentes ao segmento em questão, bem como a participação da alta
administração na alocação de recursos para TI. Dessa forma, analisar as estratégias de negócio
21
e estratégias de TI, de forma a apreender a dinâmica da integração entre essas duas
estratégias, torna-se uma tarefa essencial, em um setor e segmento que apresentam importante
contribuição nos desenvolvimentos econômico, social e cultural.
Tendo em vista que o setor de serviços está dominando economias que antes eram
conhecidas por seu poder industrial, outro aspecto merece atenção: o porte das organizações
que compõem o setor. Conforme estudos realizados pelo IBGE entre 2003 e 2006 “o setor
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) brasileiro se mostra concentrado nas grandes
empresas2, tanto no que se refere ao pessoal ocupado quanto ao valor adicionado/valor da
transformação industrial.” (IBGE, 2009). Ainda segundo dados do IBGE (2009), as empresas
de grande porte do setor TIC, com 250 ou mais pessoas ocupadas, apresenta produtividade
quase cinco vezes maior que a das pequenas empresas. Quanto à eficiência, observa-se
também que as empresas de grande porte, principalmente aquelas com faturamento superior a
R$ 60 milhões, têm produtividade pelo menos três vezes maior que as empresas de todos os
outros intervalos de faturamento abaixo desse. Isso ocorre pelo fato de as grandes empresas
serem mais eficientes (IBGE, 2009).
Aliado ao crescimento significativo do setor de serviços nas últimas décadas e
respectiva carência de estudos sobre o setor no Brasil (SILVA; DE NEGRINI; KUBOTA,
2006), bem como pela relevância da participação das grandes organizações no cenário
econômico, a pesquisa a ser desenvolvida pretende apresentar uma contribuição conceitual ao
estudo do alinhamento estratégico entre a TI e o negócio de organizações cuja natureza seja
semelhante às estudadas. Ao analisar de forma científica os conflitos, as influências e as
contribuições desse alinhamento, a investigação visa aprofundar e clarificar a compreensão
das relações que permeiam o fenômeno estudado e seus respectivos fatores críticos de sucesso
(FCS), bem como examinar possíveis lacunas neste inter-relacionamento.
Diante dos argumentos apresentados até o momento, entende-se que a pesquisa
assume significativa relevância ao discorrer por temas atuais e cuja importância e
representatividade são crescentes.
Por fim, motivada pela afirmativa de Patton e Appelbaum (2003), sobre a importância
de o pesquisador dispor de fácil acesso ao objeto de estudo, bem como apresentar
conhecimento prévio sobre o tema abordado, a autora desta dissertação fazer parte da
organização contribuiu substancialmente para a obtenção de dados para a pesquisa, para o
2 Neste estudo, a classificação do porte das empresas adotada está embasada na Lei nº 11.638/07 (BRASIL, 2007), a qual considera como sendo de grande porte, a sociedade ou conjunto de sociedades que tiver, no ano anterior, ativo total ou receita bruta anual superior a R$ 240.000.000,00 (duzentos e quarenta milhões de reais) e R$ 300.000.000,00 (trezentos milhões de reais).
22
entendimento e análise destes e a redução no tempo de coleta dos dados, o que culminou em
maior desempenho e produtividade na realização do trabalho de pesquisa. Também, a
disponibilidade dos diretores da organização em participar do projeto, unida à complexidade
tanto dos serviços ofertados quanto da própria organização, incentivou a realização do estudo.
Faz-se necessário destacar que essa motivação emergiu após outras organizações, as quais até
determinado momento da pesquisa foram receptivas à realização do estudo, retrocederem em
suas opiniões, não mais permitindo que a investigação ocorressem em suas dependências.
1.3 Objetivos da pesquisa
1.3.1 Objetivo geral
Em consonância com problema de pesquisa que motivou a presente investigação, o
objetivo central deste estudo é compreender o potencial explicativo do modelo proposto por
Kearns e Sabherwal (2007) a partir do entendimento das variáveis que influenciam o
surgimento do alinhamento estratégico entre TI e negócios, considerando como unidade
empírica de análise uma empresa do setor de serviços de TI de Belo Horizonte, a ATIVAS
Data Center.
1.3.2 Objetivos específicos
A partir de desdobramentos do objetivo geral foram levantados os seguintes objetivos
específicos:
• Caracterizar e identificar o ambiente em que a empresa examinada atua;
• Identificar e compreender a influência do ambiente organizacional na percepção de
importância da TI pela alta administração da empresa;
• Identificar e compreender como o ambiente organizacional e a percepção da TI pela
alta administração influenciam na cooperação entre gerentes de negócios e TI e na
participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
23
1.4 Estrutura e organização da dissertação
Esta seção tem por objetivo apresentar a forma como a dissertação está estruturada. Na
sua íntegra, o estudo está constituído por cinco capítulos. Assim, o presente capítulo, o
capítulo de número um, discorre brevemente sobre o tema da dissertação, a justificativa do
estudo, os objetivos desta pesquisa e a metodologia utilizada.
O capítulo dois apresenta o referencial teórico que norteou a dissertação. Nesse
capítulo introduz-se o conceito de planejamento estratégico tanto de TI quanto de negócio e
também a definição de alinhamento entre estes, seguindo-se a apresentação de alguns modelos
que emergiram dessas teorias, culminando com o detalhamento do modelo que norteou a
coleta, a análise e a interpretação dos dados da pesquisa, devido à sua forma peculiar e à
capacidade explicativa para avaliar o alinhamento entre TI e plano de negócio na organização
pesquisada.
O capítulo três revela a metodologia adotada na pesquisa, abordando e justificando as
estratégias e métodos utilizados na investigação, especificamente a escolha do método de
estudo de caso de natureza qualitativa. Na sequência são exibidas as unidades empíricas que
servirão de alicerce para o estudo de caso e clarificada a forma como se dará a análise e a
discussão dos dados coletados e dos resultados obtidos.
O capítulo quatro apresenta o Grupo ASAMAR e a ATIVAS Data Center, empresa do
referido grupo e onde foi realizada a pesquisa. Na sequência são exibidas as análises acerca
do ambiente da empresa e suas associações com o alinhamento entre estratégias de TI e
estratégias de negócio na organização investigada.
O capítulo cinco delineia as conclusões finais obtidas da pesquisa. Apresenta os
principais resultados, bem como informa as contribuições e limitações do estudo, indicando
por fim sugestões para futuras pesquisas.
Finalmente, encerrando a dissertação constam os apêndices, os quais basicamente
dedicam-se à apresentação de guias, quadros e roteiros utilizados na coleta dos dados da
pesquisa.
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Introdução
Organizado em três seções, este capítulo, apresenta a fundamentação teórica a partir da
qual se situará o problema da pesquisa “alinhamento entre estratégias de negócio e estratégias
de TI” e estabelecerá as referências que nortearão a pesquisa. Busca-se com esse referencial
delinear um quadro conceitual que ofereça os fundamentos para conduzir pesquisas empíricas
sobre o tema.
As três seções estão divididas conforme relatado a seguir. A seção inicial, denominada
“Teoria sobre planejamento estratégico de negócios e de TI”, mostra diferentes perspectivas
no tratamento do fenômeno estudado, traçando os contornos da discussão sobre a qual a
pesquisa desenvolvida encontrou fundamentos. O foco primário dessa seção está na
apresentação dos dois conceitos basilares sobre o assunto central da pesquisa. No entanto as
diferentes perspectivas acerca do planejamento estratégico de TI, planejamento estratégico
empresarial e suas respectivas naturezas suscitarão o debate sobre o fato de que tais
elaborações conceituais não devem ser tratadas de forma teórica isolada, tampouco de forma
puramente empírica, o que fornecerá estrutura para definição do conceito de alinhamento
estratégico, objeto da segunda seção deste capítulo.
A segunda seção intitulada “O conceito Alinhamento estratégico entre negócios e TI”,
busca definir o objeto “alinhamento”. Para isso, recorreu-se às definições e classificações
constantes na literatura, identificando o eixo central que elucidará o constructo teórico. Foram
identificados dois eixos de discussão. O primeiro, em relação às especificidades do conceito,
mostra, à luz das contribuições acerca de estratégias, que o alinhamento pôde ser sintetizado
de forma satisfatória numa única representação, embora existam pequenas diferenças em
relação à sua definição propriamente dita. O segundo eixo discorre acerca das características
de alguns modelos tidos como referenciais para estudo do tema abarcado por esta pesquisa,
culminando com a apresentação do modelo que norteará a presente pesquisa, exibindo suas
peculiaridades, princípios e relevância. A discussão é perpassada pelos motivos que levaram à
opção pelo modelo no qual a pesquisa estará fundamentada, concluindo que o referido modelo
abrange aspectos potencialmente importantes para o sucesso dos investimentos em TI, o que
constitui difícil, mas importante tarefa para executivos seniores de TI e negócio.
25
Finalmente, a terceira e última seção expõe as dimensões e perspectivas de
alinhamento estratégico apontadas pelo modelo de referência, com vistas a abordar o quadro
teórico utilizado no desenvolvimento desta pesquisa.
2.2 Teoria sobre planejamento estratégico de negócios e de TI
Diante da diversidade de definições e conceitos para o termo estratégia, a
argumentação mais robusta foi apresentada por Mintzberg (1987), no artigo intitulado The
Strategy Concept I: Five Ps For Strategy, em que o autor apresenta cinco definições de
estratégia e discorre sobre os inter-relacionamentos destas.
Mintzberg (1987) apresenta estratégia nas concepções de plano, pretexto, padrão,
posição e perspectiva para posteriormente considerar os inter-relacionamentos que permeiam
o arcabouço conceitual examinado. Assim, para o estudioso, a estratégia deve incorporar
aspectos relativos ao preparo prévio e deliberado das ações; à dinamicidade do ambiente
externo; aos fluxos de ações; ao posicionamento da organização no ambiente; às intenções e
comportamentos no contexto coletivo. Diante do exposto e a título de esclarecimento, é válido
apresentar o conceito de Mintzberg e Quinn (2001) para estratégia que será adotado na
pesquisa proposta:
[...] um padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes [...] (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).
Em torno desse conceito e tendo em vista o desenvolvimento de um quadro teórico
apropriado, um direcionamento mais adequado do planejamento das estratégias e das ações,
no tocante aos negócios e à TI, revela-se necessário. Particularmente, é necessária uma
melhor compreensão desses elementos, uma vez que literatura aponta para a convergência de
ambos, indicando que a inter-relação entre planejamento estratégico de negócio e
planejamento estratégico de TI implica na obtenção de vantagens competitivas.
Nesse contexto, o planejamento em seu caráter estratégico deve ser o instrumento
capaz de viabilizar a integração do planejamento propriamente dito com as demais funções da
administração. O planejamento estratégico manifesta-se como um dos principais, senão o
26
fundamental, instrumento administrativo relacionado à estratégia empresarial, compreendendo
e administrando seus processos de formação, bem como implantando e sustentando-a
(OLIVEIRA, 1991; MINTZBERG, 1987).
Processo dinâmico e interativo, o planejamento estratégico determina os objetivos, as
políticas e as estratégias (atuais e futuras) das funções empresariais e dos procedimentos de
uma organização, e sua elaboração consiste na análise do ambiente interno (pontos fortes e
fracos) e externo (ameaças e oportunidades) das organizações, possibilitando aos dirigentes
aperfeiçoarem o relacionamento entre empresa, ambiente e mercado. Nesse contexto, a
formalização do planejamento estratégico, quando exequível, produz e articula resultados na
forma de integração cooperativa entre ações e decisões organizacionais nos domínios internos
e externos a estas (BOAR, 2002; MINTZBERG; QUINN, 2001).
Perante o exposto, o planejamento estratégico desponta como mecanismo que
analisará e avaliará o comportamento das organizações diante das forças competitivas do
mercado, diagnosticando o grau competitividade da organização, de forma a identificar a
posição competitiva desta no setor em que atua.
Da mesma forma que ocorre com o conceito de estratégia, o planejamento estratégico
também encontra várias definições que, no entanto, convergem para a análise do ambiente
tanto externo, quanto interno da organização, visando a formas para reduzir riscos futuros,
avaliando possíveis impactos que determinadas situações acarretam para as organizações e
norteando a tomada de decisões no presente. Para Peter Drucker (1968), planejamento
estratégico é um processo sucessivo de decisões empresariais metódicas com o máximo e
melhor conhecimento acerca do futuro, organizando os esforços necessários para a tomada de
decisão e com mensuração e controle dos resultados contrários às expectativas. Peter
Lorange3, citado por Piazza (2006), define o planejamento estratégico como um conjunto de
instrumentos, mecanismos e métodos que auxiliam os gestores em suas decisões estratégicas.
Kottler (1967) afirma que planejamento estratégico é a combinação de métodos gerenciais
que permitem estabelecer a direção a qual a organização deve seguir, tendo como objetivo
alcançar grau máximo de interação com o ambiente. É preciso ressaltar que o âmbito de
atuação da organização, segundo argumentação de Vasconcellos Filho (1983), refere-se aos
limites estruturais e comportamentais em torno dos quais a organização influencia e é
influenciada pelo ambiente.
3 LORANGE, P. Corporate planning: an executive viewpoint. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980.
27
No entanto, nesse cenário permeado por diversas definições, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) despontam como proeminentes críticos do planejamento estratégico. Suas
críticas são direcionadas à ênfase concedida às características racionais e prescritivas do
processo de administração estratégica. Estes estudiosos, porém, reconhecem e argumentam
contribuições do planejamento estratégico especificamente quanto à capacidade de examinar e
viabilizar as estratégias, e também no que se refere aos planejadores, como catalisadores do
pensamento estratégico. Adicionalmente, Mintzberg e Quinn (2001) reforçam a necessidade
de uma visão reformulada e mais flexível para o planejamento estratégico. Portanto, apontam
a necessidade de uma definição mais eclética, isto é, planejamento estratégico deve advir de
uma combinação de estratégias emergentes e estratégias deliberadas.
Com base nas argumentações de Mintzberg e Quinn (2001) em que o sucesso
organizacional surge da estratégia e do negócio empresarial e, juntos, fazem parte do
planejamento estratégico da organização, a pesquisa proposta adotará os conceitos destes
estudiosos, reunindo-os posteriormente às explanações de Henderson e Venkatramann (1993),
Weill e Ross (2006), Brodbeck (2001), dentre outros, sobre planejamento estratégico de TI, de
maneira a configurar o arcabouço teórico que sustentará a segunda e a última seção deste
capítulo, as quais discorrem sobre o alinhamento estratégico propriamente dito.
Assim, retomando a essência desta seção, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
argumentam que as abordagens acerca do planejamento estratégico estabelecem alguns
elementos-chave, que merecem atenção no estudo das estratégias organizacionais.
Primeiramente, especial cuidado deve ser destinado à complexidade das estratégias, que
devem constituir um sistema que assegure flexibilidade suficiente para superar desafios. Um
segundo aspecto é a questão da integração, ou seja, a definição do grau e do tipo de integração
desejável, bem como quando e onde, devendo refletir os domínios internos e externos da
organização. O terceiro aspecto remonta à correlação que deve existir entre estratégias novas
e genéricas, bem como emergentes e deliberadas. As mudanças estratégicas surgem como
quarto aspecto relevante, uma vez que a percepção relativa à presença destas, seus padrões ou
ritmos e suas fontes de origem impactam a administração. Já a liderança proativa é o quinto
aspecto-chave. Por fim, o pensamento estratégico, o último, mas não o menos intrigante
aspecto, deve ser identificado de maneira a considerar generalizações e especificidades do
ambiente organizacional – ambiente interno e externo.
Justapostas, essas ideias norteiam a direção dos processos inerentes ao planejamento
empresarial formal, levando-o ao planejamento estratégico. Em consonância a estas, as
estratégias organizacionais devem considerar e mapear irregularidades, separar processos e ir
28
além do que é preconizado por definições, conceitos e teorias da administração estratégica
(MINTZBERG; AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Outro aspecto que emerge a partir dos processos intrínsecos ao planejamento
organizacional é o fato de a TI, na atualidade, impactar significativamente ou mesmo nortear
o desempenho dos negócios. Tal fenômeno tem sido bastante discutido nas últimas décadas.
Estudos nas áreas de negócio e de TI vêm sendo realizados desde a década de 70, com o
objetivo de examinar as necessidades e os benefícios do inter-relacionamento entre a TI, os
negócios e as estratégias organizacionais. Os executivos de TI também têm considerado a
inter-relação entre as estratégias de negócio e de TI como um dos principais objetivos da área,
pela possibilidade de identificação de novas oportunidades de negócios e pela obtenção de
uma fonte de vantagem competitiva baseadas em soluções de TI (BRODBECK; HOPPEN,
2003; PORTER, 2001). Essa atitude incentiva não apenas o planejamento, seja de negócios,
seja de TI, mas encoraja qualquer forma de comportamento estratégico das organizações
(PORTER, 1996).
Portanto, analogamente ao escopo do planejamento estratégico de negócios, emergem
estudos que focam a TI como uma das estratégias básicas a serem definidas no plano de
negócio, principalmente quando estas forem habilitadoras do desenvolvimento, da produção,
da venda e da distribuição de novos produtos ou serviços baseados em informação, ou quando
forem promotoras de mudanças extremas para a organização (WARD; GRIFFITHS4 apud
BRODBECK, 2001, p. 18). Ou seja, o papel transformador da TI pode ser mapeado em duas
dimensões: o grau de benefícios potenciais da TI e o grau de transformação organizacional
(VENKATRAMAN, 1994).
Antes, porém, de se aprofundar a discussão, faz-se necessário ressaltar que, para a
pesquisa-alvo deste projeto, adotar-se-á um conceito mais amplo para TI, de forma que,
quando da utilização deste termo, serão abrangidos os aspectos técnicos, as questões relativas
aos fluxos e processos de trabalho, as pessoas e as informações envolvidas e utilizadas pelas
organizações para o provimento de dados, informações e conhecimento (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993).
Haja vista a representatividade crescente da TI no âmbito organizacional, torna-se
necessário discorrer sobre outro conceito que a envolve: o planejamento estratégico de TI, que
pode ser definido como sendo o processo de identificação e priorização do portfólio de TI que
sustenta a organização na realização de seus negócios e no alcance de seus objetivos
4 WARD, A.; GRIFFITHS, J. Strategic Planning for Information System. Chichester: John Wiley and Sons, 1996.
29
estratégicos (REZENDE, 2002); ou ainda, a competência organizacional em unir as
capacidades da TI com a mudança de requerimentos de funções cruzadas da organização
(STRATMAN; ROTH, 2002). Assim, o planejamento estratégico da TI deverá integrar
aspectos que combinam práticas de trabalho, informações, pessoas e sistemas que devem
interagir para alcançar os objetivos estratégicos da organização (REZENDE, 2002).
O planejamento estratégico de TI tem se tornado uma atividade crítica para muitas
organizações, sendo o motivador para diversas mudanças nos papéis e funções da TI,
incluindo a adoção desta para obtenção de vantagens competitivas e utilizando-a como
transformadora dos processos, estruturas e relacionamentos do negócio. Com isto, torna-se
difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos aspectos de formulação estratégica. É
importante usar as ferramentas e técnicas de análise e formulação estratégica do negócio para
assegurar que o enfoque do planejamento estratégico de TI esteja integrado aos padrões do
gerenciamento estratégico do negócio (BRODBECK, 2001).
O posicionamento estratégico da empresa, ou seja, das informações operacionais,
gerenciais e corporativas e da estrutura interna (processos), reflete na TI a ser adotada,
influenciando no formato de gestão da informação e na estrutura organizacional. Nesse
sentido, Henderson e Venkatraman (1993) destacam e analisam a importância estratégica do
papel desempenhado pela TI dentro das empresas. Com base em fatores internos e externos à
empresa, Henderson e Venkatraman (1993) analisam o impacto da TI nos negócios da
empresa e como estes afetam a organização, os objetivos, o negócio e a estratégia de TI.
2.3 O conceito alinhamento estratégico entre negócios e TI
O conceito de alinhamento estratégico presente na literatura difere um pouco entre os
autores (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN, 1996; CHAN et al., 1997;
STRASSMANN, 1998; REICH; BENBASAT, 2000; BRODBECK, 2001; REZENDE, 2002).
Alguns desses conceitos, porém, têm maior relevância entre os demais, visto que se
complementam, permitindo um melhor entendimento acerca do alinhamento estratégico entre
TI e negócios.
A ideia de alinhamento estratégico da TI envolve a ligação e a coerência entre a
formulação estratégica organizacional e a estratégia de TI. Assim, da conjugação de
estratégia, planejamento estratégico empresarial e planejamento estratégico da TI, desponta o
30
conceito de alinhamento estratégico, que reúne os propósitos dos elementos anteriores num
único contexto. A diferença fundamental entre o alinhamento estratégico da TI e o
planejamento tradicional da TI é a elevação da TI, tornando-a parte da estratégia
organizacional, em vez de ser somente uma consequência da referida estratégia (MEADOR,
2001). Emerge, então, um sistema de mecanismos de governança que assegura que os
objetivos de negócios e de TI atinjam objetivos tanto locais como da empresa em geral. Tal
modelo de envolvimento da TI influencia as decisões de projeto, de modo que as soluções
sejam orientadas pela arquitetura empresarial. O modelo de envolvimento proporciona o
alinhamento entre os objetivos de TI e de negócios.
Assim, conforme argumentação de Meador (2001), depreende-se que o investimento
em TI deixa de ser considerado custo para se fazerem negócios, passando a ser visto como um
importante recurso estratégico. O aproveitamento dos benefícios do uso de TI no desempenho
empresarial, tanto como infraestrutura como suas aplicações em processos organizacionais,
oferece os benefícios de produtividade, qualidade, flexibilidade, custo e inovação.
Nesse contexto, algumas das definições mais significativas sobre alinhamento
estratégico são:
•••• instrumento de gestão empresarial abarcado pelos conceitos de efetividade,
inteligência competitiva, inteligência empresarial, modernidade, perenidade,
produtividade, qualidade e rentabilidade (REZENDE, 2002);
•••• alinhamento como sendo a capacidade para demonstrar uma relação positiva entre TI e
as medidas de desempenho financeiro aceitas (STRASSMANN, 1998);
•••• alinhamento é o grau em que a missão da TI, os objetivos e os planos apoiam e são
apoiados pela missão, pelos objetivos e planos do negócio (REICH; BENBASAT,
2000);
•••• estratégias de negócios e de TI estão alinhadas, quando as estratégias de TI
possibilitam, apoiam e estimulam os objetivos do negócio (LUFTMAN, 1996);
•••• alinhamento estratégico é a ligação entre os planos de TI e os plano de negócio das
organizações, devendo ambos resultar de uma formulação estratégica corporativa
(BRODBECK, 2001);
•••• alinhamento estratégico equivale à adequação e integração funcionais entre ambientes
externo e interno para desenvolver competências e maximizar a performance
organizacional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
31
Considerando ser possível uma síntese dos conceitos apresentados e visando assegurar
satisfação no que diz respeito à integração de requisitos para uma gestão estratégia bem-
sucedida, o conceito de alinhamento estratégico concebido por Henderson e Venkatraman em
1993 afirma a necessidade da estratégia de TI estar articulada em termos de domínio externo –
como a empresa está posicionada no mercado de TI e em termos de domínio interno – como a
infraestrutura de TI está configurada e como é gerenciada.
Estudos empíricos do planejamento estratégico da TI, e especialmente o alinhamento
estratégico do plano de TI com o plano de negócio, são limitados e geralmente exploratórios
(PREMKUMAR5 apud KEARNS, 1997). Pesquisas sobre planejamento estratégico da TI e
alinhamento estiveram centradas geralmente sobre quais fatores contextuais são necessários
para o sucesso da TI, planejando estilos, metodologias formais para o planejamento, técnicas
avaliativas para a identificação e seleção de investimentos na TI, e medidas do sucesso da TI.
2.3.1 Modelos de alinhamento estratégico entre negócios e TI
A conceituação de alinhamento estratégico incentivou a estruturação de modelos que
estudam o impacto da TI no desempenho das empresas, traduzido por eficiência e eficácia
organizacional e na aquisição de vantagens competitivas. Os modelos, ao estabelecerem um
modo de pensar, passam, portanto a desempenhar um papel de referência, podendo operar
inclusive como prescrição para os agentes que tomam a decisão a respeito das práticas a
serem empregadas nas operações e nos processos. A literatura clássica apresenta vários
modelos que discorrem sobre o alinhamento Negócio-TI (ROCKART; MORTON, 1984;
WALTON, 1993; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; KEARNS, 1997; MCGEE;
PRUSAK, 1999; BRODBECK, 2001; REZENDE; ABREU, 2003; LUFTMAN, 2003).
Dentre estes, estão destacados, os modelos de Henderson e Venkatraman (1993); Brodbeck
(2001); Rockart e Morton (1984) e Kearns e Sabherwal (2007), e este último norteará a
condução do estudo, objeto da presente pesquisa.
Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um dos modelos de alinhamento
estratégico mais citado na literatura e que também trará subsídios fundamentais para a
presente pesquisa. Tal modelo identifica a necessidade de especificar dois tipos de integração
5 PREMKUMAR, G. Evaluation of strategic information systems planning: empirical validation of a conceptual model. Unpublished Ph.D. Dissertation, Katz Graduate Schooll of Business, University of Pittsburg.
32
entre os domínios de negócio e de TI: integração da estratégia de negócios com a estratégia de
TI - a adequação estratégica - e a integração funcional que trata do elo entre a infraestrutura e
processos organizacionais e a infraestrutura e processos de TI (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993).
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993), exibido na Figura 2, serviu como base
para diversos autores, uma vez que vai além da amplamente reconhecida necessidade de
ajuste entre a estratégia da empresa e sua estrutura interna. Denominado de “Modelo do
Alinhamento Estratégico”, o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) sugere ser também
necessário o ajuste entre a estratégia externa de TI (posicionamento no mercado de TI) e a
estrutura interna (organização e administração) de Sistema de Informação (SI), destacando e
analisando a importância estratégica do papel desempenhado pela TI dentro das empresas.
Segundo esse modelo, ao planejar a TI, deve-se considerar tanto fatores externos (estratégia)
quanto internos (infra-estrutura), ou seja: estratégia de negócio; estratégia de TI; infraestrutura
organizacional e processos; e infraestrutura de SI e processos (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993).
Figura 2: Modelo do alinhamento estratégico Fonte: HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993.
33
Outro princípio do modelo de Henderson e Venkatraman (1993) é que uma
administração efetiva da TI requer um equilíbrio entre as decisões nos quatro fatores listados
anteriormente. Há ainda destaque para a integração entre os domínios estratégico e
operacional, tanto do negócio quanto da TI (LAURINDO et al. 2001) e também para o fato de
a estratégia de TI poder mudar a estratégia de negócios da empresa, uma vez que esta última
normalmente é considerada como o primeiro elemento quando da elaboração do planejamento
estratégico da TI.
Por sua vez, Rockart e Morton (1984) elaboraram um modelo, o qual também é um
dos precursores dos fundamentos sobre alinhamento estratégico de negócio e TI, que enfatiza
a TI como agente da mudança organizacional, deixando implícito que a adequação
tecnológica objetiva o alinhamento dos negócios da organização por meio da TI, direcionando
a transformação organizacional. Esses estudiosos sugerem que a TI deve ser usada não
somente para suportar os negócios da organização mas também para produzir mudanças na
estratégia corporativa em busca de vantagem competitiva.
Segundo Rockart e Morton (1984) existem duas forças fundamentais de mudanças que
atuam sobre as organizações: uma externa propiciada pelo ambiente político-sócio-econômico
e outra interna, proporcionada pela tecnologia. Para esses autores, essas duas forças afetam e
podem resultar em mudanças em qualquer um dos principais elementos corporativos:
estratégias, processos de gestão, estrutura corporativa, tecnologias, cultura organizacional,
bem como indivíduos e seus papéis. Assim, esses elementos, ainda que interdependentes,
devem estar sempre equilibrados para assegurar a efetividade organizacional.
As conclusões obtidas pelos estudos de Rockart e Morton (1984) e mostradas na
Figura 3 geraram um modelo conceitual que torna evidente a relação entre o ambiente externo
e os elementos intraorganizacionais e consequentemente as mudanças requeridas.
34
Figura 3: Modelo conceitual do impacto da TI Fonte: ROCKART e MORTON, 1984.
O modelo de alinhamento estratégico, sugerido por Brodbeck (2001), procura permitir
a visualização da integração entre Negócios e TI como um processo que se estende ao longo
do tempo. Esse modelo que objetiva estruturar e operacionalizar o progresso do alinhamento
estratégico entre os planos de negócio e os de TI traz como uma de suas principais
contribuições de Brodbeck (2001), a construção de um arcabouço teórico que visa identificar
o estímulo ao alinhamento não somente quando da formulação da estratégia, como é o caso do
modelo de Henderson e Venkatraman (1993), mas também ao longo de todo o processo de
implantação do planejamento estratégico organizacional.
Para alcançar seu intento, Brodbeck (2001) somou ao modelo de Henderson e
Venkatraman (1993) conceitos teóricos que abarcam estágios de integração entre negócios e
TI para o longo prazo e a etapa de formulação do processo de planejamento estratégico
organizacional, pois, para esta pesquisadora, existe a necessidade de acompanhamento
sistemático por parte dos gestores de TI das ações implantadas.
O trabalho de Brodbeck (2001) esforça-se por uma ampliação dos principais modelos
de alinhamento que o antecederam – King (1978), Luftman; Lewis; Oldach, 1993; Henderson
e Venkatraman (1993); Lederer e Mendelow, (1988) – reunindo outros elementos de
alinhamento, elementos estes que consideram aspectos metodológicos de formulação e
implantação dos planos estratégicos. A proposta de Brodbeck (2001) foi a de desenvolver um
modelo operacional de integração, que preenchesse a lacuna causada pela inexistência ou
ineficiência de estímulo contínuo ao alinhamento durante toda a extensão do planejamento
35
estratégico da organização. Os elementos acrescentados pelo referido estudo foram: método
de implantação do plano estratégico; comprometimento com o todo; recursos despendidos
(pessoas e valores); e melhoria dos processos e identificação de novos projetos estratégicos.
O modelo apresenta duas maneiras para se estimular o alinhamento contínuo. A
primeira ocorre horizontalmente e de forma circular entre os itens planejados de negócio e de
TI, indicando que uma nova direção poder ser dada a ambos e por ambos, a qualquer
momento. A segunda ocorre linearmente, indicando o movimento dos itens planejados do
estado presente para o estado futuro, introduzindo a visão de processo em movimento. Ao
longo dos diversos estágios da fase de implantação, os itens de planejamento são monitorados
e revisados em avaliações do planejamento, tornando evidente a dependência com a
metodologia de implantação adotada (BRODBECK, 2001). Em suma, o modelo proposto por
Brodbeck (2001) e mostrado na Figura 4 compreende as dimensões planejamento estratégico
e alinhamento estratégico.
Figura 4: Modelo de operacionalização do alinhamento estratégico Fonte: BRODBECK, 2001.
36
2.4 Modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007)
Para Kearns e Sabherwal (2007), o fracasso contínuo dos investimentos em TI, apesar
de níveis elevados de alinhamento entre estratégias de negócios e estratégias de TI, pode ter
sua causa na falta de integração entre planejamento de negócios e planejamento de TI. Diante
dessa hipótese, esses pesquisadores sugerem que a integração do planejamento deve ser
examinada em termos da participação e cooperação entre os Gerentes de Negócios e Gerentes
de TI, tanto no planejamento estratégico de TI como nas decisões acerca dos investimentos
em TI, além de ressaltarem que a ocorrência de cooperação torna-se mais provável quando
existe apoio da alta administração da organização. Além disso, Kearns e Sabherwal (2007)
ponderam as consequências do planejamento da TI, examinando não somente a qualidade dos
planos de TI mas também problemas na implantação de projetos de TI e o impacto da TI no
desempenho dos negócios da firma.
Assim, como resultado dos estudos realizados por Kearns e Sabherwal (2007),
originou-se um modelo teórico de alinhamento entre planos de negócios e planos de TI, sendo
que o enfoque desse modelo está centrado sobre a integração do planejamento, ou seja, até
que ponto os aspectos de negócios e de TI interagem durante os processos associados com o
planejamento organizacional.
O modelo teórico para integração entre negócio e TI de Kearns e Sabherwal (2007)
explora uma importante razão para o investimento em TI: a integração do planejamento de
negócios e planejamento de TI. Esses estudiosos analisaram o alinhamento tomando como
referência três tipos de participação: participação dos gestores empresariais no planejamento
da TI, participação dos gestores de TI no planejamento empresarial e participação da alta
administração na destinação de verbas ou recursos de TI. Sustentados por considerações sobre
compartilhamento de conhecimentos e compromisso, Kearns e Sabherwal (2007) elaboraram
um modelo teórico que relaciona os três aspectos/participações descritos anteriormente a três
potenciais consequências - qualidade dos planos de TI, problemas em projetos de TI e
desempenho organizacional baseado na TI – a dois potencialmente importantes antecedentes
da integração entre planejamento de Negócios e planejamento de TI – percepção pela alta
administração da importância da TI e heterogeneidade ambiental.
37
Figura 5Na Figura 5 apresenta-se o modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007),
em que estão sintetizados os conceitos abarcados pelo planejamento integrado, seus
antecedentes e suas consequências.
Figura 5: Modelo teórico de integração entre planejamento de negócio e TI - Kearns e Sabherwal Fonte: KEARNS e SABHERWAL, 2007, adaptado pela autora.
Conforme exibido na Figura 5, as principais características do modelo proposto por
Kearns e Sabherwal (2007) são:
• antecedentes da integração entre Negócios e TI;
• integração entre Negócios e TI;
• consequências da integração entre Negócios e TI.
A essas três características foram incorporados os oito constructos que descrevem a
essência do modelo desenvolvido por Kearns e Sabherwal (2007), como pode ser visto no
Quadro 1.
38
Características do modelo
Antecedentes da integração entre
Negócios e TI
Integração entre Negócios e TI
Consequências da integração entre Negócios
e TI
Con
stru
ctos
Heterogeneidade ambiental
Participação dos Gerentes de Negócio no
planejamento da TI Qualidade dos planos de TI
Participação dos Gerentes de TI no planejamento do
Negócio
Problemas em projetos de TI
Percepção da importância da TI
pela Alta Administração
Participação da Alta Administração na
alocação de recursos para TI
Desempenho organizacional baseado na
TI
Quadro 1: Modelo de Kearns e Sabherwal (2007) - compilação Fonte: Elaborado pela autora.
Dessa forma, as seções seguintes têm por propósito clarificar os elementos que
compõem o modelo sobre o qual está alicerçada a presente pesquisa.
2.4.1 Antecedentes da integração entre negócio e TI
Na primeira parte do modelo torna-se clara a atenção dedicada à compreensão dos
fatores que precederam a integração entre Negócios e TI. De acordo com Henderson e
Venkatraman (1993), uma das premissas básicas do Alinhamento Estratégico entre Negócio e
TI é existência de uma integração equilibrada entre as estratégias e a estrutura, tanto de TI
como de negócio. O atendimento a essa consideração pode levar a uma vantagem competitiva
sustentável para as organizações.
Em se tratando de antecedentes, Luftman (2000) afirma que o alinhamento estratégico
é um processo evolucionário e dinâmico, que requer apoio da alta gestão das organizações,
associado às boas relações de trabalho, liderança, priorização adequada, e confiança, bem
como o correto entendimento do ambiente de negócios. Além disso, a comunicação deve ser
eficaz entre as áreas de TI e as áreas de negócios em todos os níveis, de forma que a área de
negócio entenda e aprecie TI. Segundo constatação feita por Luftman, Papp e Brier (1999),
pode-se dizer que o fator mais importante para atingir o alinhamento é a existência de uma
39
atmosfera de comunicação aberta e honesta entre os participantes que promovem o
alinhamento.
Para Brown e Magill (1994), as pessoas que atuam nas áreas de negócio deveriam ter
conhecimento de TI, pois assim poderiam transmitir melhor suas necessidades para a área de
TI. Dessa forma, a responsabilidade da alteração do sistema seria efetivamente compartilhada
entre as duas áreas, na medida em que a área de negócio absorveria um pouco mais da
responsabilidade pelas alterações solicitadas nos sistemas. Esse compartilhamento maior da
responsabilidade aumentaria então o alinhamento entre as áreas.
Outro fator que tende a aumentar o alinhamento entre as áreas de TI e de negócios é o
fato de os responsáveis pelos sistemas ou tecnologias da informação serem da área de
negócio. Isso faria com que as solicitações de manutenção e desenvolvimento de SI partissem
das áreas mais próximas ao negócio e que tivessem como principais patrocinadores os
gerentes dessas áreas. Assim o compartilhamento da responsabilidade das alterações de SI
também seria maior (BROWN; MAGILL, 1994).
Apesar da diversidade de fatores que podem influenciar o alinhamento e o
desempenho das empresas, Kearns e Sabherwal (2007) tomaram por base a análise de dois
grupos de antecedentes do alinhamento: a heterogeneidade do ambiente organizacional e a
percepção da alta administração acerca da importância da TI.
Kearns e Sabherwal (2007) agruparam dois conjuntos de categorias ou variáveis
promotoras do alinhamento. A primeira variável do alinhamento contém elementos ligados
tanto ao ambiente externo, que podem afetar o desenvolvimento da TI, bem como a decisão
por utilizar esta de forma estratégica (JOHNSTON, CARRICO, 1988), quanto ao ambiente
interno, relativos à gestão da organização e que atuam como facilitadores ou inibidores para o
sucesso na implantação de planos de TI (REICH; BENBASAT, 2000; KING, TEO, 1996).
Esses elementos compõem a chamada heterogeneidade ambiental. No âmbito da gestão
estratégica, o ambiente organizacional tem sido considerado como uma variável fundamental
para explicar o comportamento estratégico das empresas (MILLER; FRIESEN, 1983),
embora sejam poucos os trabalhos que analisam o ambiente na formulação e implantação de
estratégias funcionais (WARD; BICKFORD; LEONG., 1996).
Segundo os trabalhos de Emery e Trist (2008), Thompson (1976) e Terreberry (1968),
as dimensões ambientais podem ser inferidas da seguinte maneira: a dimensão simples-
complexa e a dimensão estático-dinâmica. Duncan (1972), para expor essas dimensões,
recorreu a elementos que compõem tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo das
organizações. Dessa maneira, para Duncan (1972), a parte simples da dimensão simples-
40
complexa considera que os fatores que compõem o ambiente estão em pequena quantidade e
são semelhantes entre si, devido ao pequeno número de componentes, ao passo que a parte
complexa revela que os elementos que compõem a dimensão ambiental se apresentam em
grande número e não apresentam semelhanças entre si (DUNCAN, 1972).
Para a dimensão estático-dinâmica, Duncan (1972) sugere que os fatores do ambiente
interno e externo permanecem basicamente parados ao longo do tempo ou estão em processo
contínuo de atividade ou mudança. A parcela estática da dimensão tem a atenção voltada para
o fato dos elementos identificados no ambiente interno e/ou externo à organização serem
estáveis, ou seja, permanecerem exatamente iguais ao longo do tempo. A parte dinâmica por
sua vez revela a iteração dos elementos durante o processo de tomada de decisão (DUNCAN,
1972).
Com base nessas conclusões, Duncan (1972) elaborou uma matriz em que sintetiza sua
percepção acerca das questões do ambiente organizacional. Essa matriz está representada no
Quadro 2.
Simples Complexo
Est
átic
o
Célula 1
Baixa incerteza percebida Célula 2
Moderadamente baixa incerteza percebida
(1) Pequeno número de fatores e componentes no ambiente. (2) Fatores e componentes são um pouco similares entre si. (3) Fatores e componentes permanecem basicamente os mesmos (não estão em constante alteração ou mudanças).
(1) Grande número de fatores e componentes no ambiente. (2) Fatores e componentes não são similares entre si. (3) Fatores e componentes permanecem basicamente os mesmos (não estão em constante alteração ou mudanças).
Din
âmic
o
Célula 3
Moderadamente alta incerteza percebida Célula 4
Alta incerteza percebida
(1) Pequeno número de fatores e componentes no ambiente. (2) Fatores e componentes são um pouco similares entre si. (3) Fatores e componentes do ambiente estão em constante processo de mudança.
(1) Grande número de fatores e componentes no ambiente. (2) Fatores e componentes não são similares entre si. (3) Fatores e componentes do ambiente estão em constante processo de mudança.
Quadro 2: Condições das dimensões ambientais e conjeturas sobre as percepções experimentadas pelos indivíduos no processo de decisão
Fonte: DUNCAN, 1972, adaptado pela autora.
41
Nesse contexto, a heterogeneidade ambiental é uma medida da diversidade demandada
pelo mercado de uma empresa, isto é, diz respeito à diversidade na competição, gostos dos
clientes, linhas de produtos, canais de distribuição, etc., nos segmentos de atuação da
empresa. Essas diferenças são significativas na medida em que exigem diferentes práticas ou
estratégias de marketing, produção e administração (MILLER; FRIESEN, 1983). Segundo
Duncan (1972), a heterogeneidade afeta a importância dos sistemas de informação, pois cria a
necessidade de uma análise mais extensiva: a intuição dos gerentes pode já não bastar para a
tomada de decisão. Para Duncan (1972), o mais elevado grau de percepção de incerteza é
experimentado por organizações que operam em um ambiente complexo, isto é, ambientes em
que a quantidade de fatores externos a serem considerados para a tomada de decisões é
numerosa (DUNCAN, 1972).
Mais concorrentes e uma série mais vasta de produtos e serviços requerem que mais
fatores sejam considerados e também um maior amparo ou apoio analítico. A diversidade
ainda conduz a estruturas organizacionais mais complexas, o que dificulta a tarefa
administrativa (LAWRENCE; LORSCH, 1973). Dessa forma, a heterogeneidade igualmente
cria a necessidade de maior inovação, diferenciação nos produtos e serviços das empresas
(KEARNS, 1997). Daí surge a ênfase na importância da TI para a alta administração como
um hábil ferramenta para flexibilidade e personalização.
Dessa maneira, para identificar e descrever o ambiente organizacional na presente
pesquisa serão considerados os apontamentos de Duncan (1972) acerca da heterogeneidade
como uma caracterização do ambiente organizacional externo, e também serão acrescentadas
as discussões de Miller e Friesen (1983) sobre a complexidade do ambiente externo, visto
que, em síntese, quanto mais numerosos e diversos forem os elementos externos relevantes,
mais complexo será o ambiente. E diante de um ambiente complexo, as exigências de
informação são maiores, aumentando a necessidade de atividades/ações estratégicas. Assim, a
capacidade dos executivos em guiar e influenciar ações relacionadas com gerenciamento e
uso da TI nas estratégias dos negócios torna-se uma competência crítica nas organizações, ou
seja, quanto maior a heterogeneidade ambiental, maior a necessidade de os gestores
empresariais participarem no planejamento da TI, a fim de desenvolverem competências
relacionadas à TI (KEARNS; SABHERWAL, 2007).
Tal análise fez com que Kearns e Sabherwal (2007) formulassem as seguintes
hipóteses:
42
H6a: Heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a percepção pela alta
administração da importância da TI.
H6b: Heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos
gerentes de negócios no planejamento de TI.
H6c: Heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos
gerentes de TI no planejamento de negócios.
Maior diversidade dos produtos e mercados da organização, como, por exemplo, redes
de comunicação, sistemas de produção flexíveis, projetos por computadores, etc., conduz a
um aumento na confiança sobre a TI e suas contribuições (KEARNS; SABHERWAL, 2007).
Essa afirmativa de Kearns e Sabherwal (2007) indica que os elementos relacionados à
heterogeneidade ambiental são aspectos importantes associados à incerteza ambiental.
Tal afirmativa vai ao encontro de argumentações prévias de Kearns (1997), as quais
declaravam que elementos ligados à percepção da importância da TI pela alta administração
medem o valor que o CEO (Chief Executive Officer) e outros executivos seniores atribuem à
TI. Segundo Kearns (1997) as organizações que percebem o potencial estratégico da TI e a
utilização para obtenção de vantagem competitiva são, portanto, mais susceptíveis de
envolverem a alta administração nas atividades da TI e, consequentemente, alcançarem o
comprometimento desses executivos para com as funções da TI.
Devido a pouca disponibilidade de tempo da alta administração, é natural supor que
esta irá dedicar sua atenção para as questões consideradas mais importantes, ou seja, aquelas
que possibilitarão atingir os objetivos de negócio estabelecidos. O conhecimento executivo da
TI é um fator predominante para explicar sua utilização, tanto no aspecto operacional quanto
no estratégico (BOYNTON; ZMUD; JACOBS, 1994). Para explorar a TI de forma
estratégica, o CEO deve vê-la como uma forma de adquirir vantagem competitiva
(JARVENPAA; IVES, 1990). Kearns (1997) e Kearns e Sabherwal (2007) observaram que o
envolvimento executivo foi importante para aplicações estratégicas da TI. Hambrick e Mason
(1984) argumentam que os resultados organizacionais são reflexos dos valores da alta
administração.
A busca pelo cumprimento dos objetivos da TI procurou estar significativamente
relacionada ao apoio à alta administração. (KEARNS, 1997). Em 1988, Lederer e Sethi
verificaram que um problema considerado grave em um significativo número de organizações
foi a dificuldade em se obter o apoio da alta administração para implantar os planos de TI. Já
Rockart e Morton (1984) foram categóricos ao indicarem a necessidade da participação da
43
alta administração, argumentando que a TI é muito importante para deixá-la em mãos
puramente técnicas.
Atitudes executivas associadas à importância das atribuições das TI são moldadas pela
forma como um “CEO a percebe como uma necessidade fundamental para o sucesso de uma
organização” (JARVENPAA; IVES, 1991, p. 206). O envolvimento executivo flui da
importância estratégica da TI para a organização e contribui para o uso progressivo da TI.
Uma ordem do CEO para vincular SI com o plano de negócio promove integração estratégica
(LEDERER; MENDELOW, 1988). A falta de entendimento e inexperiência com a TI por
parte do CEO conduz para a subutilização desta (BAKOS; TREACY, 1986). Executivos de
TI acreditam que o CEO deve usar a tecnologia da informação como instrumento para
obtenção de vantagem competitiva (JONES; TAYLOR; SPENCER, 1995).
Executivos seniores de TI e executivos seniores de negócio geralmente não estão em
acordo no tocante à importância da TI para o alcance dos objetivos de negócio.
Frequentemente há um desentendimento compartilhado sobre os reais impactos resultantes da
TI devido à ausência de um sistema formal para medir a contribuição desta para o
desempenho organizacional. Diferenças de percepção e escassez de comunicação com a alta
administração impedem os esforços dos altos executivos de TI em obterem o alinhamento e
podem dar lugar aos inconvenientes entre TI e as prioridades da organização. Dessa maneira,
a comunicação escassa entre TI e a alta administração são um dos principais inibidores do
alinhamento (KEARNS, 1997). Assim, tais percepções deram margem ao surgimento das
seguintes hipóteses:
H5a: A percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente
associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI.
H5b: A percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente
associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento dos negócios.
H5c: A percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente
associada com a participação da alta administração na alocação dos recursos para TI.
Quando a alta administração tem uma percepção positiva do papel estratégico da TI, é
mais provável que o executivo de TI participe do planejamento empresarial, o CEO terá maior
probabilidade de participar do planejamento de TI e as atribuições da TI tenderão a
associarem-se às práticas de planejamento estratégico.
44
2.4.2 Influência dos fatores antecedentes nas variáveis da integração entre negócio e TI
O estudo de Kearns e Sabherwal (2007) centrado no conceito de integração entre
planejamento de negócio e planejamento de TI tem como foco a cooperação participativa, ou
seja, o estudo foi construído considerando que as competências centrais dependem de um
maior grau de flexibilidade organizacional que é fornecida pela integração das principais
habilidades.
A participação do CEO no planejamento da TI ocorre quando o CEO é bem informado
sobre as atribuições das TI, considera os investimentos em TI tanto sob os aspectos
operacionais quanto estratégicos, e envolve-se diretamente nas atividades que produzem o
plano de TI. Isto é importante para o executivo de TI porque o uso estratégico da TI é mais
provável de ocorrer onde o CEO está familiarizado com a TI e confia no gerenciamento das
operações de TI (LUCAS; TURNER, 1981). Espera-se que o grau de participação do CEO
influencie na qualidade do alinhamento estratégico.
Um CEO deve possuir um mínimo conhecimento das vantagens e limitações dos
vários e diferentes elementos envolvidos na TI, assim como compreender como esses
elementos podem ser implantados (EARL, 1993). O CEO deve comunicar-se regularmente
com os gerentes (LEDERER; MENDELOW, 1988). O CEO deve conhecer as oportunidades
relacionadas à TI e estar disposto a aproveitá-las (JONES; TAYLOR; SPENCER, 1995).
Aplicações estratégicas podem não parecer favoráveis quando os custos/benefícios são
analisados de forma rigorosa e terão maior probabilidade de conseguirem financiamento se
forem vistas pelo chief information officer (CIO) como investimentos e não gastos (REICH,
BENBASAT, 2000).
H1a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente
associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
No que se refere à participação de executivos de TI no planejamento de negócio, esta
se refere ao número de vezes que este executivo é convidado a participar e contribuir no
processo de planejamento da empresa que resulta na declaração de missão, objetivos, e
estratégias. Assim, o conceito de cooperação participativa contradiz a ideia de participação
simbólica ou participação como fonte de conflitos. Com base na pesquisa de Kearns e
Sabherwal (2007), pode-se deduzir que os executivos de TI que têm maior acesso ao processo
45
de planejamento alinharão mais precisamente os objetivos atribuídos à TI com os objetivos da
empresa. Padrões de participação elevados são esperados para conduzir a alinhamento
estratégico com alta qualidade.
A necessidade de conhecer os objetivos da alta administração é um consenso entre os
gerentes de TI, pois para estes, quando os gerentes de TI são envolvidos no processo de
planejamento do negócio, eles se tornam mais bem informados dos objetivos da empresa,
podendo contribuir mais ativamente no planejamento de negócios. A ausência de apoio da alta
administração aliada à não participação da TI no planejamento de negócio inibem a integração
entre o plano de TI e o plano empresarial. A falta de apoio da alta administração, a ausência
de processos de planejamento apropriados e a dificuldade em atribuir valor aos benefícios
intangíveis foram mencionadas como inibidores da TI adotada nas organizações. Os
executivos de TI devem ser motivados a praticar ações que corrijam essas deficiências.
Práticas estratégicas de TI bem sucedidas têm sido encontradas em empresas onde as
operações de TI são mais bem desenvolvidas (KEARNS, 1997).
Estudos apontaram que, segundo os gerentes de TI, o apoio da alta administração
seguido do acesso à alta administração, nessa ordem, são os dois principais aspectos que
afetam o desempenho da TI (SAUNDERS; JONES, 1992). A posição (status) do gerente de
TI na organização igualmente parece ser uma variável importante para o uso eficaz dos
recursos de informação. Os CIO (chief information officer ) que se dirigem diretamente ao
CEO têm a maior credibilidade e usufruem de acesso facilitado à alta administração
(KEARNS, 1997; KEARNS; SABHERWAL, 2007).
Pesquisas sugerem que as características dos relacionamentos de seus gerentes talvez
sejam a principal variável no sucesso dos esforços da TI (KEARNS, 1997; KEARNS;
SABHERWAL, 2007). Organizações em que o gerente de TI possui status elevado usam
recursos de TI de maneira mais eficiente, têm grande habilidade de planejamento e poucos
problemas de implantação de projetos de TI (LEDERER; SETHI, 1988; KEARNS, 1997;
KEARNS; SABHERWAL, 2007).
Dessa forma, no modelo apresentado por Kearns e Sabherwal (2007), a integração
entre planejamento de negócio e planejamento de TI é examinada considerando a participação
dos principais stakeholders, tanto nos referidos planejamentos quanto na distribuição de
recursos da TI, ou seja, a integração entre planejamento de negócio e planejamento de TI é
concebida considerando os seguintes aspectos comportamentais: participação dos gerentes de
negócio no planejamento de TI, participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio e
participação de alta administração na destinação dos recursos da TI. Esses três aspectos da
46
integração sugerem que a participação de gerentes de negócio no planejamento da TI conduz
a organização à análise dos requisitos de informação; a participação de gerentes de TI no
planejamento de negócio conduz ao planejamento estratégico; e a participação da alta
administração na alocação dos recursos da TI conduz à melhoria na destinação dos recursos.
Apoiados nestas considerações Kearns e Sabherwal (2007) postularam outra hipótese:
H1b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio está positivamente
associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
Finalmente, Kearns e Sabherwal (2007) argumentam que, como conhecimentos
específicos serão compartilhados e integrados, ideias mais robustas e flexíveis tendem a
emergir, podendo ser recompensadas pela alta administração. Assim, quando gerentes de
negócio participam do planejamento de TI ou gerentes de TI participam no planejamento de
negócio, a alta administração provavelmente desenvolve maior conhecimento sobre a TI, e
podem, consequentemente, ser capazes de contribuir mais ativamente nas decisões relativas à
alocação de recursos da TI. Aliado a isso, quando os gerentes de negócio aumentam suas
competências sobre TI, suas habilidades para participarem na avaliação e no estímulo aos
investimentos da TI também melhoram. E, quando os gerentes de negócio participam do
planejamento de TI ou gerentes de TI participam do planejamento de negócio, pode haver
uma maior cooperação entre gerentes de negócio e de TI e um aumento da participação da alta
gerência (ou gerência sênior) nas atividades de TI, o que levaria a um aumento da
participação da alta administração nas decisões de alocação de recursos de TI.
2.4.3 Consequências da integração entre planejamento de negócio e planejamento de TI
Segundo Kearns e Sabherwal (2007), fundamentados nos estudos de Javenpaa e Ives
(1991), Baets (1996), Kearns, 1997 e King e Teo (1997), a integração do planejamento de
negócio e planejamento de TI beneficia a organização de duas maneiras que podem estar
relacionadas com conhecimento e compromisso. Primeiramente, a integração do planejamento
de negócio e planejamento de TI provavelmente aumenta a participação da alta administração
da organização nas atividades de TI, aumentando potencialmente seu compromisso com a TI,
possivelmente levando a um aumento dos recursos destinados ao desenvolvimento de TI. Em
47
segundo lugar, a integração propiciaria gerentes de negócios com conhecimentos sobre TI e
gerentes de TI com conhecimentos sobre negócios, favorecendo maior compartilhamento de
conhecimentos entre estes. Associado a esse fato, pode ocorrer, ainda, promoção de mútuo
entendimento das iniciativas de negócios e oportunidades de TI, estimulando tanto nos
gerentes de negócio quanto nos gerentes de TI um compromisso recíproco com missão,
estratégias e objetivos organizacionais.
Para Kearns e Sabherwal (2007), através de seus efeitos no compromisso e no
conhecimento, a integração do planejamento de negócios e de TI afetam o desempenho
organizacional. Esses efeitos podem ser vistos em termos da melhoria da qualidade dos planos
de TI, da redução de problemas na execução dos projetos de TI e da melhoria da TI com base
no desempenho da organização. Essas três consequências da integração entre planejamento de
negócios e de TI podem estar relacionadas com as quatro dimensões da eficácia do
planejamento estratégico de TI identificadas por Segars e Grover (1999), alinhamento,
análise, cooperação e melhoria na capacidade, como examinado a seguir.
a) Qualidade dos planos de TI: Melhor qualidade dos planos de TI implica a
identificação de formas de utilização de recursos de TI, eficazes e eficientes, para apoiar os
objetivos da organização. Qualidade superior dos planos de TI implica, portanto, maior
alinhamento entre as estratégias de negócios e de TI, melhor refletindo os resultados das
análises realizadas durante o processo de planejamento (SEGARS; GROVER, 1999). Assim,
diante do aumento do alinhamento, a integração conduz a uma maior qualidade dos planos de
TI. Kearns e Sabherwal (2007) retornam aos estudos de Reich e Benbasat (1996) para
argumentarem que o alinhamento é uma consequência do conhecimento compartilhado e que
o acordo entre gerentes de negócio e de TI sobre a forma como a TI deve ser usada para
melhorar o desempenho organizacional leva níveis mais elevados de alinhamento. Melhor
qualidade dos planos de TI, portanto, remetem ao maior alinhamento entre estratégias de
negócios e estratégias de TI, refletindo melhor o resultado de análises da TI durante o
processo de planejamento, ou seja, mediante o aumento do alinhamento, a participação
conduz a uma maior qualidade dos planos de TI (SEGARS; GROVER, 1999).
Kearns e Sabherwal (2007) propõem que o intercâmbio de conhecimentos entre
executivos de negócio e executivos de TI associado à análise dos demais processos e
perspectivas é fundamental para o alinhamento dos planos de TI com as diretrizes
organizacionais. Também a colaboração e a visão compartilhada entre TI e os gerentes de
negócio são necessárias para a perfeita adequação da TI e os processos de negócio, ou seja,
48
quando gerentes de TI participam das reuniões de planejamento, têm contactos frequentes
com outros gerentes de negócio e contribuem para a formulação dos objetivos de negócio, os
investimentos em TI serão mais propensos a refletirem as diretrizes da organização. Essa
maior participação no planejamento de negócios pode aumentar a capacidade de adaptação e
melhorar a conexão entre o planejamento estratégico de TI e as necessidades do mercado
(KEARNS; SABHERWAL, 2007).
Henderson e Venkatraman (1993) argumentaram que investimentos em TI
proporcionam um maior valor se as estratégias de negócio e de TI estiverem alinhadas. Para
assegurar o alinhamento contínuo, a alta administração deve criar um processo administrativo
dinâmico de conscientização tecnológica em que os gerentes de negócio reconheçam
tecnologias emergentes e gerentes de TI entendam o processo de negócio.
Desse modo, a mútua participação dos gerentes de negócio e TI no planejamento
estratégico de suas áreas, pode melhorar tanto a análise quanto o alinhamento das capacidades
de negócio e de TI.
Assim, ao facilitar tanto o alinhamento quanto a análise, a participação dos gerentes de
negócio no planejamento de TI e a participação dos gerentes de TI no planejamento de
negócio conduzem a uma melhor qualidade dos planos de TI. Isso posto, Kearns e Sabherwal
(2007) formulam outras hipóteses:
H2a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente
associada com qualidade dos planos de TI.
H2b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios está positivamente
associada com qualidade dos planos de TI.
b) Problemas na implantação de projetos de TI: Lederer e Sethi (1988) relacionam os
problemas com a aplicação de metodologias de planejamento estratégico de TI em três tipos:
recursos para a aplicação da metodologia; processo de planejamento específico da
metodologia; saídas da metodologia planejada. Dessa forma, Kearns e Sabherwal (2007),
alicerçados nas pesquisas de Keil et al. (2003), definem problemas de projetos como os
problemas surgidos durante a execução das implantações oriundas dos investimentos em TI
devido à falta de atenção aos detalhes ou a outras questões relativas à especificação,
estimativa e acompanhamento e controle de projetos de TI.
A maior participação da alta administração na alocação de recursos para a TI pode
aumentar o compromisso destes com a TI em geral, ou especificamente com determinado
49
projeto, o que conduz à maior destinação de recursos para o referido projeto. Além do mais, a
concessão, pela alta cúpula administrativa, de recursos também pode incentivar ações
positivas por parte dos demais gerentes, aumentando a probabilidade dos gerentes de negócio,
assim como os usuários cooperarem com os gerentes de TI no decorrer do projeto
(JARVENPAA; IVES, 1991; KING; TEO, 1997; SEGARS; GROVER, 1999). Uma maior
participação da alta administração na alocação de recursos de TI poderia, portanto, reduzir os
riscos nas implantações de projetos (JIANG; KLEIN; DISCENZA, 2001).
Considerando que, com análise cuidadosa, priorização de investimentos e clara
delimitação dos detalhes dos planos de ação, como consequência, haverá melhoria nos planos
de TI e redução de problemas durante a execução dos projetos de TI, Kearns e Sabherwal
(2007) apresentam as seguintes hipóteses:
H3a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está negativamente
associada com problemas em projetos de TI.
H3b: qualidade dos planos de TI está negativamente associada com problemas em projetos de
TI.
c) Desempenho organizacional baseado na TI: Kearns e Sabherwal (2007) definem
desempenho organizacional baseado na TI como sendo a medida das melhorias na
produtividade e rentabilidade (lucro) da organização derivadas dos investimentos em TI. Isto
é evidenciado pela eficiência, satisfação dos clientes, retorno sobre o investimento (ROI –
Return on investment), quota/fatia de mercado e vendas que resultam dos investimentos em
TI. Kearns e Sabherwal (2007), no entanto, recorreram aos estudos de Hu e Plant (2001),
Boynton, Zmud e Jacobs (1994) e Shin (2001) para afirmarem que intensivas pesquisas
empíricas falharam ao tentarem estabelecer uma relação positiva entre investimentos em TI e
rentabilidade (lucro) organizacional, mas que estas mesmas pesquisas também atestam que a
TI deve estar associada às iniciativas de negócio para impactar o desempenho organizacional.
A participação da alta administração na alocação de recursos de TI aumenta a
probabilidade dos investimentos em TI serem, finalmente, aplicados como previsto
inicialmente apoiando mais estreitamente as iniciativas exigidas pelo negócio (REICH;
BENBASAT, 2000). Empresas com maior participação da alta administração na alocação de
recursos de TI são mais propensas a selecionarem investimentos em TI que têm maiores
possibilidades de influenciar positivamente desempenho financeiro da companhia
(KAYWORTH; CHATTERJEE; SAMBAMURTHY, 2001). Por sua vez, o aumento da
participação da alta administração na avaliação dos investimentos contribui para a promoção
50
das qualidades da TI no que se refere ao aumento do desempenho organizacional e também
ajuda a criar vantagem competitiva baseada na TI (AMIT; SCHOEMAKER, 1993). Isto
conduziu à seguinte hipótese formulada por Kearns e Sabherwal (2007):
H4a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está positivamente
associada com o desempenho organizacional baseado na TI.
Através de maior alinhamento entre estratégias de negócios e estratégias de TI,
melhoram-se os planos de TI, o que por sua vez conduz à melhoria no desempenho
organizacional baseado na TI (SEGARS; GROVER; TENG, 1998). Isto condiz com a crença
que somente se gera valor competitivo quando a empresa aproveita/promove os recursos e as
habilidades existentes na organização (BHARADWAJ, 2000). Essa afirmativa encontra
sustentação em pesquisas anteriores, pesquisas estas indicativas de que: o alinhamento entre
estratégias de negócios e de TI tem efeito positivo no desempenho organizacional
(SABHERWAL; KIRS, 1994) e na percepção do valor da TI (TALLON; KRAEMER;
GURBAXANI, 2000); e empresas com sistemas de informação bem desenvolvidos têm
aproximadamente três vezes mais chances de terem escrito planos gerais para
desenvolvimento de TI (DOLL, 1985). No entanto grandes problemas nos projetos de TI
poderiam, desfavoravelmente, afetar o retorno associado aos investimentos em TI e,
consequentemente, reduzir o desempenho organizacional baseado na TI (LEDERER; SETHI,
1988). Portanto, tendo por base os argumentos apresentados, Kearns e Sabherwal (2007)
articulam as seguintes hipóteses:
H4b: a qualidade dos planos de TI está positivamente associada com o desempenho
organizacional baseado na TI.
H4c: problemas em projetos de TI estão negativamente associados com o desempenho
organizacional baseado na TI.
Diante do exposto, para Kearns e Sabherwal (2007) a participação coletiva e
cooperativa da alta administração, dos gerentes de negócios e dos gerentes de TI aumenta a
qualidade da TI, reduz problemas associados à implantação e melhora o desempenho da
organização. Tal argumentação está sintetizada no Quadro 3.
51
Dimensão Hipóteses
AN
TE
CE
DE
NT
ES
DA
IN
TE
GR
AÇ
ÃO
H6a: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a percepção pela alta administração da importância da TI.
H6b: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI.
H6c: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios. H5a: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI.
H5b: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento dos negócios.
H5c: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação dos recursos para TI.
INT
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TR
E
PL
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OS
H1a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
H1b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
CO
NSE
QU
ÊN
CIA
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A I
NT
EG
RA
ÇÃ
O
H2a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com qualidade dos planos de TI.
H2b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios está positivamente associada com qualidade dos planos de TI.
H3a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está negativamente associada com problemas em projetos de TI.
H3b: qualidade dos planos de TI está negativamente associada problemas em projetos de TI.
H4a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI. H4b: a qualidade dos planos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI.
H4c: problemas em projetos de TI estão negativamente associados com o desempenho organizacional baseado na TI.
Quadro 3: Hipóteses formuladas por Kearns e Sabherwal (2007) Fonte: Elaborado pela autora.
Após o desenvolvimento teórico do modelo, o próximo estágio dos estudos de Kearns
e Sabherwal (2007) foi verificar empiricamente a validade de suas proposições ou hipóteses.
Por meio de surveys iniciais e análises quantitativas o trabalho dos estudiosos analisou os
52
antecedentes e as consequências da integração entre o planejamento de negócio e de TI. A
análise envolveu três aspectos da chamada integração entre o planejamento de negócio e de
TI, três consequências do alinhamento e dois fatores contextuais que potencialmente
afetariam a integração entre os planos negócios e os planos de TI: heterogeneidade ambiental
e reconhecimento da direção superior do potencial da TI. Os resultados empíricos observados
por Kearns e Sabherwal (2007) sustentavam as suposições apontadas pelo modelo teórico,
visto que doze das quinze hipóteses aventadas durante a pesquisa teórica foram suportadas.
Os resultados observados apoiaram e ampliaram a pesquisa teórica realizada pelos estudiosos.
O estudo de Kearns e Sabherwal (2007) revelou um conjunto de associações fortes
entre: heterogeneidade ambiental e percepção de importância da TI pelos membros da alta
administração; heterogeneidade ambiental e integração entre planejamento de negócio e de
TI; integração e qualidade dos planos de TI; participação da alta administração na alocação de
recursos para TI e redução de problemas de execução de projetos de TI; e participação da alta
administração na alocação de recursos para TI e desempenho organizacional.
Combinados, a confirmação para as relações entre a percepção de importância da TI
pela alta administração e a integração entre planejamento de negócio e de TI e os efeitos da
participação da alta administração na alocação de recursos para TI nos problemas nos projetos
de TI e no desempenho reforçaram a crença dos pesquisadores de que a percepção do
potencial estratégico da TI pela alta administração pode ser fundamental para extrair todos os
benefícios dos investimentos feitos em TI e de que a indiferença da alta gerência acerca da TI
pode levar a um desempenho insatisfatório (KEARNS; SABHERWAL, 2007). No Quadro 4
apresenta-se a síntese das constatações de Kearns e Sabherwal (2007).
53
Dimensão Hipótese Confirmação
AN
TE
CE
DE
NT
ES
DA
IN
TE
GR
AÇ
ÃO
H6a: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a percepção pela alta administração da importância da TI.
H6b: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI.
H6c: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios. H5a: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI.
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
H5b: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento dos negócios.
H5c: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação dos recursos para TI.
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H1a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
H1b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
Sim
Sim
CO
NSE
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ÊN
CIA
S D
A I
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EG
RA
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O H2a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com qualidade dos planos de TI.
H2b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios está positivamente associada com qualidade dos planos de TI.
Sim
Sim
54
Dimensão Hipótese Confirmação
H3a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está negativamente associada com problemas em projetos de TI.
H3b: qualidade dos planos de TI está negativamente associada problemas em projetos de TI.
H4a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI.
Sim
Não
Sim
Não
Não
CO
NSE
QU
ÊN
CIA
S D
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INT
EG
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O (
con
t.) H4b: a qualidade dos planos de TI está
positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI.
H4c: problemas em projetos de TI estão negativamente associados com o desempenho organizacional baseado na TI.
Quadro 4: Confirmação para as hipóteses formuladas por Kearns e Sabherwal (2007) Fonte: Adaptado pela autora.
55
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Por entender que não existe apenas uma maneira ou método para analisar uma situação
ou fato, este capítulo tem como objetivo apresentar o arcabouço metodológico que norteou e
conduziu a estruturação e o desenvolvimento da presente pesquisa, desde a etapa de pré-
projeto, a qual pode ser entendida como planejamento da pesquisa, até a fase de levantamento,
coleta e análise dos dados, culminando com a etapa de conclusão, em que se apresenta o
posicionamento do estudo sobre o fenômeno pesquisado.
Na expectativa de clarificar o entendimento acerca dos procedimentos metodológicos
utilizados e para possibilitar o detalhamento do estudo, este capítulo está dividido em quatro
seções por meio das quais é delineada a abordagem metodológica e estabelecidos os
procedimentos operacionais da pesquisa. A primeira seção apresenta o método e as estratégias
utilizados no estudo, discorrendo sobre a tipologia da pesquisa no que se refere à estratégia
qualitativa para abordagem do problema, aos objetivos ou enfoques exploratórios acerca do
tema central do estudo e do estudo de caso como procedimento ou método de investigação. A
segunda seção discorre sobre as unidades ou casos adotados no estudo, bem como as
motivações e limitações da escolha. Posteriormente, na terceira seção será apresentada a
estratégia que norteou a coleta dos dados. Assim, serão mostradas as técnicas utilizadas para
coleta de evidências, dados e informações, as unidades de observação, bem como os fatores
que motivaram ou restringiram as escolhas feitas para esta fase. Por fim, a quarta e última
seção apresenta a maneira como se darão o tratamento e a análise os dados coletados para a
pesquisa, o que está representado na Figura 6, em que se mostra a evolução da pesquisa.
1.
A questão da pesquisa
2.
Revisão da literatura
3.
Produção do protocolo da pesquisa
4.
Teste e revisão do
protocolo da pesquisa
5.
Execução da pesquisa
Coleta de dados
6.
Análise dos resultados obtidos
7.
Obtenção de conclusões
Evolução da pesquisa
Figura 6: Sequência da pesquisa Fonte: Elaborado pela autora.
56
3.1 Estratégia e método da pesquisa
São significativas as diferenças entre pesquisas com abordagem qualitativa e outras,
cujos métodos apresentem maior integridade de dados. Para Bonoma (1985) a pesquisa
qualitativa é dirigida por um processo modelado de descoberta que guia um conjunto de
generalizações teóricas das observações, um teste de restrições dessas observações e,
eventualmente, uma teoria validada. Ainda conforme o estudioso, o objetivo da coleta de
dados em estudos de casos não é a quantificação ou enumeração, mas sim a descrição, a
classificação (desenvolvimento de tipologias), o desenvolvimento de teoria e o teste de teoria
limitado. Em suma, o objetivo é a compreensão, pouco servindo a enumeração na
investigação de um caso, visto que o intento não é a extensão ou representatividade da
pesquisa, isto é, o número extenso de amostras, mas a intensidade ou profundidade da
informação (BONOMA, 1985).
Em consonância com o objetivo da investigação, neste estudo utilizou-se a estratégia
de pesquisa qualitativa. Não foram empregados dados puramente estatísticos para análise do
problema. O que se ambicionou, tomando como base o modelo teórico proposto por Kearns e
Sabherwal (2007), foi analisar as características da relação entre TI e negócios por meio da
identificação e do entendimento dos elementos que compõem e da forma como a
heterogeneidade ambiental e a percepção de importância da TI pela alta direção influenciaram
a integração entre Negócio e TI propiciando o alinhamento entre essas estratégias em uma
organização do setor de serviços de Belo Horizonte, relacionados à tecnologia da informação,
a ATIVAS Data Center. Por seu enfoque exploratório e descritivo, uma vez que busca a
identificação, análise, compreensão e esclarecimentos profundos (GODOY, 1995c) acerca do
alinhamento estratégico entre TI e negócio, a pesquisa assumiu caráter exploratório, o que
conforme Gil (1999), propicia visão geral dos fatos, haja vista a dificuldade quanto à
formulação de hipóteses precisas e operacionalizáveis para o tema investigado (GIL, 1999).
A adoção de tratamento exploratório para a investigação-alvo deste projeto é reforçada
pela afirmativa de Marconi e Lakatos (1996) de que questões ou problemas cuja finalidade
seja desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o fenômeno
estudado, ou clarificar conceitos, são os aspectos que norteiam os estudos exploratórios
(MARCONI; LAKATOS, 1996). Por fim, a complexidade do fenômeno-alvo do estudo aliada
ao fato de a pesquisa intentar explorar e clarificar os limites, descrever a situação do contexto
e também explicar as variáveis causais do fenômeno em questão tornam o estudo de caso o
57
método mais adequado para o delineamento da pesquisa (GIL, 1999). Yin (2005) reforça a
argumentação anterior, ao afirmar que o estudo de caso é particularmente bem-vindo em
situações novas nas quais muito pouco é conhecido sobre o fenômeno e em situações nas
quais as teorias correntes parecem inadequadas (YIN, 2005)
Godoy (2005) expõe que, na pesquisa qualitativa, o processo de condução da
investigação é essencialmente indutivo, isto é, o pesquisador coleta e organiza os dados com o
objetivo de construir pressuposições, em vez de, dedutivamente, derivar hipóteses a serem
testadas (GODOY, 2005).
A pergunta proposta com base no tema a ser pesquisado “Qual o potencial explicativo
do Modelo de Kearns e Sabherwal (2007) para compreender a integração entre negócio e TI
em uma empresa de serviços?” é abrangente, assim sendo, a abordagem qualitativa foi a mais
adequada para a decodificação e possíveis desdobramentos destas durante o desenrolar da
pesquisa. Devido à abundância de literatura inerente ao tema, quanto aos fins, a pesquisa
desenvolveu-se através de uma perspectiva exploratória. Essa escolha justifica-se pelo fato de
que o objetivo da pesquisa é proporcionar maior familiaridade com o problema do estudo
(GIL, 2002). No que concerne aos meios, o argumento de Eisenhardt (1989) sobre o método
de estudo de caso com corte transversal possibilitar maior detalhamento dos fenômenos
estudados fornece o subsídio necessário para a pesquisa proposta neste projeto, uma vez que
tal pesquisa buscou descrever o tema através de explanações, o que poderá tornar o estudo
proposto um impulsionador para estudos posteriores.
Reforçando o contexto exposto, vale utilizar a argumentação de Yin (2005) que
enfatiza a questão da busca pela compreensão dos fenômenos sociais complexos ter tornado o
estudo de caso um instrumento cada vez mais utilizado por pesquisadores sociais,
principalmente porque tal método permite uma investigação que preserva as características
holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real. Também a possibilidade de
responder às questões do tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto contemporâneo de
acontecimentos subsidiam o estudo de caso como metodologia a ser utilizada (YIN, 2005).
Assim, na Figura 7 resume-se todo discurso metodológico que permeou a investigação e
ilustra o desenho da pesquisa realizada.
58
Figura 7: Panorama da pesquisa Fonte: Adaptação de BUSS, 2006.
3.2 Unidades empíricas de análise
A escolha ou seleção de casos é uma das etapas essenciais para a pesquisa a partir de
estudo de casos. Para o método do estudo de caso, a escolha aleatória dos casos não é
necessária nem preferível (EISENHARDT, 1989), uma vez que pesquisas qualitativas
confiam em amostragens teóricas, sem a preocupação em enumerar ou medir eventos
(GODOY, 2005a). Entretanto a definição das unidades empíricas de análise revela-se tarefa
árdua, uma vez que a delimitação do caso ou casos a serem estudados é significativamente
complexa.
É preciso ressaltar que encontrar um caso potencial e ter acesso a ele é decisivo no
estudo de casos, no entanto, geralmente dependente de sorte, mais do que uma consideração
cuidadosa. Outro conflito quando da adoção de estudos de casos diz respeito à quantidade de
casos necessária para fazer comparações razoáveis entre eles ou para trazer uma contribuição
59
convincente à teoria. Como forma de dirimir a divergência quanto ao número de casos a ser
considerado, Yin (2005) lança luzes quanto a abordar um caso único ou múltiplos casos. Para
o autor, o estudo de caso único é um projeto apropriado em determinadas circunstâncias:
quando ele representa o caso decisivo para testar uma teoria bem-formulada; quando é aquele
em que o caso representa um caso raro ou extremo; quando é um caso representativo ou
típico; quando é um caso inovador; ou quando é um caso longitudinal, estudado em condições
diferentes no tempo. No entanto esse estudioso argumenta que as evidências resultantes de
estudos de casos múltiplos são consideradas mais convincentes, e o estudo global é visto, por
conseguinte, como algo mais robusto. (YIN, 2005).
Diante do exposto, na pesquisa realizada buscou-se inicialmente apoio na
fundamentação teórica sobre casos múltiplos, o que propiciaria ao estudo maior consistência.
No entanto, com as dificuldades que emergiram devido à concorrência existente entre as
empresas do setor escolhido para o estudo, empresas do setor de serviços na área de TI -
organizações que se utilizam da TI geralmente lidam com informações confidenciais e
estratégicas, esse fato restringe o acesso a algumas empresas que não estão dispostas a
fornecer credenciais para acesso a tais informações - torna-se manifesta a alternativa do
estudo de caso único. Para tal, buscou-se sustentação nas justificativas apresentadas por Yin
(2005), as quais consideram que casos únicos representativos ou típicos, por objetivarem a
captura de circunstâncias e condições de uma situação cotidiana, fornecem muitas
informações sobre as experiências da instituição usual, enriquecendo as lições que se
aprendem com esses casos, e podem ser utilizados para determinar se as propostas de uma
teoria são verdadeiras (YIN, 2005). Assim, acreditando-se que o estudo de caso único permite
maior aprofundamento em uma investigação, baseando-se na argumentação sobre a
representatividade do caso apresentada anteriormente e considerando-se que a pesquisa busca
avaliar o alinhamento entre estratégias de negócio e TI sob a perspectiva explicativa de um
modelo que tem ainda pouco tempo de existência, o modelo de Kearns e Sabherwal (2007), a
opção pelo estudo de caso único revela-se uma escolha satisfatória.
Quanto ao setor de atuação, procurou-se por empresas que apresentassem
compatibilidade com o conceito do IBGE (2009) no tocante à definição de setor de
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Assim, dentro do universo de unidades
empíricas passíveis de estudo, a escolha inicial foi por empresas cujas atividades estivessem
relacionadas ao setor de serviços, enquadrando-se na definição a seguir:
60
[...] empresas de serviços que atuam nos segmentos intensivos em informação e que apresentam importância crescente na estrutura econômica dos países em desenvolvimento e estão no centro das profundas transformações produtivas verificadas na economia [...], gerando profundas alterações nos padrões produtivos, culturais e de consumo [...] Reúnem as atividades de informática, telecomunicações, agências de notícias, e produção, distribuição e projeção de filmes [...] (IBGE, 2000).
Quanto ao segmento optou-se por destacar e analisar apenas empresas cujas
atividades, em alguma medida, fossem ligadas a serviços de TI ou prestação de serviços de
informação, segmentando o grande setor de informação e comunicação apresentado pelo
IBGE (2000). Essa opção levou em conta a suposta facilidade de acesso a empresas com esse
perfil, o que foi totalmente rechaçado conforme será descrito nos capítulos seguintes.
O próximo critério para seleção das unidades empíricas de análise tomou como base as
argumentações de Maia (2009), o qual argumenta que toda empresa possui em certa medida
planos e estratégias. Que nenhuma empresa, seja ou não de tecnologia da informação não esta
parada por falta de planejamento estratégico de negócio ou de TI. Para Maia (2009) as
decisões importantes sobre o uso da tecnologia da informação nas empresas acontecem de um
jeito ou de outro. Nem sempre da forma adequada. A diferença é que em algumas empresas os
planos tanto de negócio quanto de TI foram ativamente concebidos, projetados para
harmonizar os interesses da organização. Em outras eles existem, simplesmente aconteceram,
ao acaso e muitas vezes sequer estão formalizados.
Assim, ainda que diversas empresas tenham a TI como atividade fim, o que em um
primeiro momento suscita a ideia da existência de planos e estratégias de negócio e de TI
formalizados e alinhados, essa, segundo se pode constatar quando das conversas com gestores
de potenciais unidades de investigação não se mostrou uma realidade fidedigna. Essa
constatação foi reforçada pelos estudos de Bassett (2003), o qual afirma que, ainda que a TI
seja o principal negócio de uma determinada organização, historicamente, a alta
administração das organizações tem entendido os elementos da estratégia de TI como
diferentes dos elementos do negócio. O desalinhamento ocorre quando os negócios tendem a
abordar a gestão de tecnologia e de implantação de um ponto de vista predominantemente
financeiro, enquanto o departamento de TI está focado na entrega e no desempenho
tecnológico. Daí, subsidiada também pelos estudos de Torres e Neves (2008), os quais
revelaram que em organizações de TI muitas vezes não existem planos ou políticas
formalizados, tampouco claros, que direcionem as estratégias tanto de negócio quanto de TI,
quando da elaboração da presente pesquisa, percebeu-se que as estratégias existentes nas
organizações, algumas inclusive de médio e grande porte, estavam baseadas no conhecimento
61
tácito de seus indivíduos. Esta percepção, externada por membros de empresas contatadas
sugeria que as práticas internas da empresa em relação ao alinhamento das estratégias de
negócio e TI não eram coerentes com o discurso adotado. Que mesmo a TI sendo a atividade
fim, pode haver dissonâncias ou desalinhamento entre os planos e estratégias de negócio e TI.
Face o exposto, outro critério para seleção das unidades empíricas foi a existência de
planos de negócio e planos de TI formalizados, alinhados e implantados, ou seja, que as
estratégias desses planos convirjam para objetivos comuns e possam, ainda que minimamente,
ser observadas e/ou analisadas. Essa seleção foi intencional, tendo em vista que, para
atendimento aos objetivos da pesquisa, foi indispensável não só a existência de planos de TI e
de negócio, mas também a de alinhamento entre eles.
Finalmente, outro critério de seleção adotado considerou o porte da organização, e a
escolha recai sobre o segmento das empresas de grande porte considerando-se a importância e
a participação destas no contexto econômico tanto nacional quanto internacional. Para a
pesquisa que trata o presente projeto, a classificação dos portes das empresas adotará o
critério previsto na Lei n. 11.638/07 (BRASIL, 2007), no parágrafo único do artigo 3, o qual
considera, como sendo de grande porte, a sociedade ou conjunto de sociedades que tiver, no
ano anterior, ativo total ou receita bruta anual superior a R$ 240.000.000,00 (duzentos e
quarenta milhões de reais) e R$ 300.000.000,00 (trezentos milhões de reais) respectivamente.
Nesse contexto, devido à crença no suficiente e adequado atendimento aos critérios
estabelecidos para escolha da unidade empírica de análise aliada à receptividade da alta
administração para realização da pesquisa em suas dependências, a ATIVAS Data Center
tornou-se a organização sede da investigação de que trata o presente estudo.
3.3 Estratégia de coleta de dados
O processo de coleta de dados em estudo de caso é uma atividade que exige tempo
(GOODE; HATT, 1968) e que possibilita a utilização de mais do que uma técnica de
pesquisa, tornando-o mais complexo do que outras estratégias de pesquisa.
Na metodologia de estudo de casos é frequente a interseção entre a coleta de dados e a
análise de dados. Esse cruzamento dos elementos comuns além de ser vantajoso (para o
pesquisador) no que diz respeito à análise o é também no que tange aos benefícios e
vantagens da coleta flexível.
62
Soy (1997) propôs seis passos bastante práticos a serem seguidos no estudo de caso.
São eles: determinar e definir as questões da pesquisa; selecionar casos e determinar as
técnicas para armazenar e analisar os dados coletados; preparar para coletar dados; ir a campo
coletar dados; mensurar e analisar dados; e preparar o relatório.
Dessa forma, antes da coleta de dados em um estudo de caso, há de se buscar
consolidar referências na literatura existente e em pesquisas prévias, assegurando o preparo
necessário, tanto no que se refere às habilidades para a coleta de dados, quanto para o
estabelecimento de processos que garantam a documentação sistemática e organizada desses
dados.
Yin (2005) apresenta seis fontes que podem ser adotadas na etapa de coleta de dados:
documentação, registros em arquivos, observações (diretas ou participantes) e artefatos físicos
(YIN, 2005). O que Eisenhardt (1989) corrobora argumentando que estudos de casos têm
como característica a combinação de métodos de coleta, não devendo ficar limitados ao uso
de entrevistas somente. (EISENHARDT, 1989).
Durante a etapa de coleta de dados ocorreram dois fatos inesperados, uma das
empresas que já havia autorizado a pesquisa voltou atrás da decisão, não permitindo a
realização da investigação. Outra organização, que também havia aceitado participar da
pesquisa, quando compreendeu a intenção da pesquisa e soube da necessidade de se
entrevistar seus profissionais não aceitou a realização do estudo. Tal imprevisto fez com que
das três empresas que aceitaram participar do estudo somente uma mantivesse o compromisso
de levar adiante a realização da pesquisa, o que por sua vez inviabilizou a realização de um
estudo multicasos. A alegação de ambas as empresas para voltarem atrás em suas decisões foi
que, por disputarem oportunidades em mesmo segmento de mercado e cuja concorrência é
elevada, não julgavam prudente a apresentação de planos, estratégias, projetos, etc., ainda que
para uma pesquisa de cunho acadêmico, visto que a pesquisadora pertence ao quadro de
profissionais de uma organização concorrente.
Superado o incidente, a pesquisa prosseguiu norteada, a partir desse momento, por
apontamentos delineados pelos métodos do estudo de caso único. Dessa forma, como
principal instrumento de coleta, foram utilizadas entrevistas semiestruturadas em
profundidade como meio de levantar evidências para o entendimento do alinhamento
existente entre TI e o negócio das organizações, objetivando assegurar maior detalhamento e
precisão aos dados coletados. Múltiplos respondentes para as entrevistas foram utilizados, o
que conforme Eisenhardt (1989) e Yin (2005) significam a obtenção de diferentes pontos de
vista no estudo de um mesmo fenômeno e à pesquisa uma consistência substancial de todo
63
arcabouço pesquisado. Como reforço à técnica de entrevistas, porém em menor escala, o
recurso da observação (MARCONI; LAKATOS, 1996) também foi usado, como forma de o
estudo atender ao objetivo central da pesquisa, identificando e analisando os fatores do
ambiente organizacional, a percepção da importância da TI e como este arcabouço conduziu a
integração estratégica entre TI e Negócio na organização estudada. A análise de informações
documentais também foi utilizada, como forma de expandir o processo de triangulação,
reforçando a credibilidade dos dados coletados.
A escolha da entrevista como técnica preliminar teve como principal propósito atender
aos objetivos da pesquisa, implicando mapear e compreender o fenômeno a ser estudado.
Além disto, segundo Farr6, citado por Bauer e Gaskell (2004, p. 65), a entrevista é “[...]
essencialmente uma técnica, ou método, para estabelecer ou descobrir que existem
perspectivas, ou pontos de vista sobre os fatos, além daqueles da pessoa que inicia a entrevista
[...]”. A opção pela entrevista em profundidade foi motivada pelo fato de esta técnica ser
indicada quando o objetivo da pesquisa é conhecer profundamente os significados e a visão de
uma pessoa, aliada ao fato de que este tipo de entrevista é amplamente utilizado nos estudos
de casos, uma vez que estes demandam maior nível de detalhamento (BAUER; GASKELL,
2004). Intentou-se conduzir esse processo de coleta de forma espontânea, adicionando traços
de informalidade à conversa, sem no entanto abrir mão de um conjunto de perguntas,
formuladas de maneira a permitir que o entrevistado discorresse e verbalizasse seus
pensamentos, tendências e reflexões acerca do fenômeno investigado e que estavam reunidas
em um roteiro ou tópico guia previamente elaborado. Tais peculiaridades na realização das
entrevistas suscitaram a técnica de entrevista semiestruturada.
No que diz respeito à observação, a afirmativa de Gil (1999) de que esta técnica
constitui elemento essencial para pesquisas corroborou sua utilização no estudo proposto. A
principal vantagem da observação, em relação a outras técnicas, é que, por meio da
observação, os fatos são percebidos diretamente, sem intermediários. No entanto a presença
do pesquisador-observador pode causar alterações na forma de agir dos observados. Tal
desvantagem pode ser mitigada quando da possibilidade de se realizar observação simples
mais adequada aos estudos de caráter exploratório, embora seja necessário que o pesquisador-
observador conheça a cultura do grupo que pretende observar, ou ainda, observação
participante natural, em que o pesquisador-observador faça parte do fenômeno estudado.
6 FARR, R. M. Interviewing: the Social Psychology of the Interview. In: F. FRANSELLA (Ed.). Psychology for Occupational Therapists. London: Macmillan, 1982.
64
Enfocando somente a observação participante natural, visto que, na observação não
participante os fatos são apenas presenciados (MARCONI; LAKATOS, 1996), novamente,
vantagens e restrições foram percebidas. O rápido acesso às informações, a possibilidade de
captar dados esclarecedores sobre o fenômeno, etc. foram os pontos fortes dessa técnica de
coleta. É importante ressaltar, já neste momento, que ao longo da coleta dos dados, por meio
da observação participante natural, buscou-se adotar uma postura plena de imparcialidade
(YIN, 2005), visando minimizar quaisquer possíveis alterações nos dados levantados, no
intuito de evitar a confirmação da hipótese aventada por Gil (1999) sobre o pesquisador-
observador, quando inserido no fenômeno, assumir uma posição dentro do grupo social
investigado, tendendo a corromper as evidências levantadas. Assim, como forma de aumentar
a confiabilidade dos dados coletados, lançou-se mão do método da triangulação de diferentes
fontes de dados, uma vez que evidências foram coletadas também por meio de entrevistas e
documentação. A técnica de triangulação metodológica, ao permitir a verificação e validação
da pesquisa, assegurou credibilidade ao estudo (GODOY, 2005). A triangulação também
possibilitou clarificar e enriquecer o entendimento do fenômeno estudado, aumentando sua
confiabilidade, aprofundando a compreensão de alguns de seus aspectos e contribuindo para o
surgimento de novas dimensões de análise.
Anteriormente à fase de coleta de dados, foi realizado um levantamento de dados com
o objetivo de iniciar a pesquisa documental por meio da análise e confrontação dos dados e as
percepções obtidas com as referências da literatura investigada, contribuindo posteriormente
também para a triangulação. Paralelamente às entrevistas e à observação, foi realizada a
análise de documentos para complementar as informações obtidas de outras fontes, o que na
afirmativa de Godoy (1995a) visa prover ao pesquisador dados complementares que
melhorarão a compreensão do fenômeno investigado. Documentos que forneceram
informações a respeito da unidade de análise, como websites (próprios e de terceiros),
reportagens em jornais e/ou revistas (eletrônicos), documentos de conhecimento público ou
não e livros foram identificados, disponibilizados e examinados, expandindo o conhecimento
acerca das atividades e histórias da ATIVAS Data Center e contribuindo com o processo de
triangulação, assegurando maior robustez aos dados obtidos nas entrevistas e também àqueles
provenientes das observações.
No Quadro 5 sintetizam-se os métodos de coleta de dados utilizados quando da
realização da pesquisa e apresentam-se também a relação entre os instrumentos de coleta, os
objetivos alcançados com tal instrumento e as fontes que foram inquiridas ou verificadas para
prover as informações necessárias e desejadas à investigação.
65
DESCRIÇÃO OBJETIVO FONTE DE EVIDÊNCIAS
Entrevista semi-estruturada em profundidade
- Explorar a fundo o fenômeno estudado; - Obter percepções e interpretações sobre o fenômeno estudado; - Captar a expressão corporal de cada entrevistado, bem como as diferentes nuance da voz e da ênfase nas respostas destes; - Conseguir gestões de outras fontes de informações corroborativas ou contrárias. (YIN, 2005)
• Registros das entrevistas com diretores e gerentes de negócio e de TI.
Observação participante
Obter informações sobre o fenômeno estudado considerando que, observador e observado estarão do mesmo lado. Tal condição tende a facilitar o acesso a dados que não o seriam em outras circunstâncias. (MARCONI, LAKATOS, 1996)
Participação em • Reuniões da Diretoria; • Reuniões dos Gerentes de Negócio; • Reuniões dos Gerentes de TI; • Reuniões entre Gerentes de TI e Gerentes de
Negócio; • Reuniões para Discussão de Novas Ofertas; • Reuniões para Divulgação de Estratégias; • Reuniões para Estruturação de Novas Ofertas de
produtos e serviços.
Análise documental
Corroborar e validar as informações oriundas das outras fontes de evidências (YIN, 2005)
• Atas ou registros de reuniões com clientes; • Atas ou registros de reuniões com fornecedores; • Atas ou registros de reuniões internas; • Catálogo de Serviços da ATIVAS Data Center; • Contratos de clientes; • Contratos de fornecedores; • Demonstrativos financeiros; • Diagramas de fluxos e processos; • Documentação sobre produtos e serviços ofertados
(Catálogo de Serviços e Política para Criação de Novos Produtos);
• Documentos sobre a organização obtidos em web
sites, revistas/jornais eletrônicos e folhetos; • Documentos, dados e informações publicados na
intranet da empresa; • Livros familiares (3 volumes contendo a história do
Grupo ASAMAR); • Manuais de processos e procedimentos; • Material institucional da empresa; • Organogramas da empresa; • Políticas da empresa (Política de Gerenciamento
Financeiro, Política de Gerenciamento de Serviços; Política de Melhoria Contínua; Política de Mudanças);
• Relatório do Planejamento Estratégico 2009
(contempla a síntese do Plano de TI e Plano de Negócio);
• Relatórios administrativos e gerenciais; • Relatórios com indicadores gerenciais de negócios; • Relatórios com indicadores gerenciais de TI; • Relatórios da área de Business Intelligence;
66
DESCRIÇÃO OBJETIVO FONTE DE EVIDÊNCIAS
• Relatórios de viagens; • Revista da ATIVAS Data Center; • Revista MYRA (solução para gestão da empresa e
seus clientes); • Sistema de Gestão da ATIVAS Data Center -
MYRA; • Revista do Grupo ASAMAR;
Quadro 5: Fontes para coleta de dados e respectivas evidências Fonte: Adaptado de MARCONI e LAKATOS, 1996; GIL, 1999; e YIN, 2005.
3.3.1 Operacionalização da coleta de dados
A coleta de dados teve início com a realização de pesquisa documental sobre todas as
organizações que, em um primeiro momento, seriam objeto de investigação. Esses
levantamentos tiveram início logo quando se aventava a possibilidade de realização da
pesquisa em alguma empresa, significando que, para a construção deste estudo, foram
realizados três levantamentos documentais prévios. Esses levantamentos, antes mesmo do
primeiro contato com as organizações, tiveram por objetivo verificar se as empresas realmente
apresentavam perfis condizentes aos objetivos do estudo. Dessa forma, consulta a websites,
jornais, revistas e livros indicariam se a organização era ou não uma propensa unidade
empírica de análise. Levantamento realizado, o próximo passo foi contactar as organizações,
apresentar o projeto da pesquisa e verificar a possibilidade de realizar o estudo naquela
empresa. Após dois aceites, seguidos de recusa, recusa motivada por conflito de interesses,
explicitado direta e indiretamente por ambas as organizações, foi realizada uma sondagem
junto a profissionais da organização que ainda não havia sido contactada para verificar se
novamente o projeto não seria recusado. Como levantamentos prévios e sondagens
convergiam para a possibilidade de aceite, foi realizado o primeiro contato formal com a
ATIVAS Data Center (APÊNDICE A), que considerou a pesquisa viável e prontamente se
dispôs a ser objeto de análise para o estudo proposto.
Os instrumentos de pesquisa mostrados no Quadro 5 foram organizados e serviram de
base para estruturar a grade da pesquisa. Nessa grade, foram distribuídos todos os elementos
investigados e suas respectivas associações aos meios de coleta e análise de dados. Assim,
entrevistas, análise documental e observação foram norteadas por questões que buscaram
avaliar dimensões, categorias, indicadores e fatores percebidos no planejamento entre
67
estratégias de TI e estratégias de negócios na ATIVAS Data Center que evidenciassem,
quando analisadas, a presença (BARDIN, 2004) de alinhamento entre essas estratégias.
As questões formuladas nas entrevistas, além de identificar a presença ou ausência dos
indicadores do alinhamento entre estratégias na organização pesquisada, buscaram também
avaliar coerência ou consistência, qualidade, intensidade e tipo de relacionamento existentes
(KEARNS; SABHERWAL 2007), conforme representado no APÊNDICE B.
Faz-se necessário ressaltar que, antes de avançar com a investigação em campo, foi
realizado um teste dos instrumentos coleta de dados, especificamente o roteiro de entrevistas,
a fim de verificar a adequação deste aos objetivos da pesquisa e também evitar que as
entrevistas se tornassem por demais extensas e enfadonhas. Assim, questões associadas ao
tempo para coleta, qualidade e efetividade das questões, bem como outros possíveis
problemas foram resolvidos previamente. O pré-teste ou o que Soy (1997) chamou de estudo-
piloto envolveu pequeno grupo com características similares às dos futuros investigados.
Na etapa de pré-teste, o texto inicial do roteiro de entrevista foi submetido a uma
avaliação, ou seja, foi respondido e seu conteúdo foi analisado por dois membros da
organização investigada, ambos com conhecimentos tanto de TI quanto de negócios. O
Quadro 6 apresenta os elementos participantes do processo de pré-teste. Durante o pré-teste
foram identificadas dificuldade de compreensão, redundância e duplicidade nas perguntas
fazendo com que o roteiro fosse alvo de revisão e refinamento. Revisado, o roteiro foi
submetido a um segundo teste, ocasião em que seu conteúdo e o tempo de duração para sua
aplicação obtiveram aceite. Findo o pré-teste, as entrevistas formais foram agendadas.
Entrevistado Características do entrevistado Pré-teste Data Duração
Consultor de Serviços e Soluções
Responsável por assegurar que os processos, serviços e planos existentes sejam cumpridos conforme as metas, objetivos e estratégias estabelecidas pela alta administração. É um dos membros da área de Serviços e Qualidade. Atua como uma espécie de auditor nomeado pela alta administração da ATIVAS Data
Center.
1ª fase 14/09/09 90 min.
2ª fase 29/09/09 50 min.
Gerente de Serviços e Soluções
Responsável pela área de Serviços e Qualidade. Atua como planejador e gerente das mudanças organizacionais. Conhece tanto do ambiente de negócios quanto do ambiente de TI. Participa da
1ª fase 15/09/09 100 min.
68
Entrevistado Características do entrevistado Pré-teste Data Duração
concepção das estratégias, processos, planos e procedimentos organizacionais, reportando-se diretamente ao CIO.
2ª fase 30/09/09 45 min.
Quadro 6: Relação e perfil dos participantes do pré-teste Fonte: Dados da pesquisa.
A escolha dos entrevistados teve como base não a quantidade de indivíduos, mas sim o
significado que estes tinham, em razão dos objetivos da pesquisa (ROSA; ARNOLDI, 2006).
Assim, foram indicados 11 elementos que conheciam em profundidade todos os componentes
do ambiente interno e externo à organização pesquisada, participavam da definição de suas
estratégias e se relacionavam com seus clientes, fornecedores e parceiros. No entanto, a partir
da quinta sessão de entrevistas, percebeu-se a saturação das evidências, denotando que não
havia “mais dados adicionais à solução do tema em questão.” (ROSA; ARNOLDI, 2006, p.
53).
Durante as entrevistas, os entrevistados não apenas apresentaram suas percepções e
interpretações sobre o assunto investigado, como também forneceram, na maioria das vezes,
involuntariamente, sugestões de fontes, principalmente documentais, por meio das quais
puderam ser levantadas outras informações que contribuíram com o estudo. Como membro de
uma das equipes da organização, foi possível ao pesquisador deste estudo a aproximação de
dados que talvez fossem inacessíveis se a investigação se desse em outra empresa. Fazer parte
da organização pesquisada, também possibilitou “perceber a realidade do ponto de vista de
alguém de “dentro” do caso, e não de um ponto de vista externo.” (YIN, 2005, p. 122).
A relação dos entrevistados está apresentada no Quadro 7.
Entrevistado Código Características do entrevistado Data Duração
CEO EA01
Diretor Executivo da ATIVAS Data Center. É a liderança máxima dentro da organização. Atua no setor de TI há mais de dez anos. É um dos responsáveis pela fundação da empresa.
02/10/09 60 min.
CIO EA07
Diretor de Tecnologia. É responsável pela área de Tecnologias e Comunicações da empresa, área que reúne maior número de profissionais na ATIVAS Data Center. Possui representantes que o auxiliam na interação com as demais áreas da organização. É um dos fundadores da empresa.
08/10/09 60 min.
69
Entrevistado Código Características do entrevistado Data Duração
Consultor de Serviços e Soluções
EA08
Responsável por assegurar que os processos, serviços e planos existentes sejam cumpridos conforme as metas, objetivos e estratégias estabelecidas pela alta administração. É um dos membros da área de Serviços e Qualidade. Atua como uma espécie de auditor nomeado pela alta administração da ATIVAS Data Center.
09/10/09 60 min.
Diretor de Negócios EA04
Responsável pela área de Negócios da ATIVAS Data Center. É um dos idealizadores da empresa. Pode-se dizer que participa da empresa antes mesmo de sua criação. Não há nenhum representante da sua área e, portanto, se relaciona diretamente com os demais grupos.
06/10/09 45 min
Diretor Financeiro do Grupo ASAMAR
EA06
Responsável pela Diretoria Financeira do Grupo ASAMAR. Reporta-se diretamente ao Conselho Administrativo do Grupo. A entrevista com este diretor objetivou avaliar a percepção da importância estratégica da TI pelo Grupo ASAMAR, a participação deste na alocação de recursos para a TI e a avaliar a percepção do Grupo acerca do alinhamento entre estratégias TI e Negócio da ATIVAS Data Center.
08/10/09 45 min.
Gerente de Marketing
EA02
Responsável pela área de Business
Intelligence. Participa do grupo envolvido no planejamento estratégico da ATIVAS Data Center. Reporta-se diretamente ao Diretor de Negócios.
02/10/09 45 min.
Gerente de Negócios EA03
Responsável pela área de Arquitetura de Soluções e Negócios. Atua como líder e facilitador de processos, negócios e soluções. Relaciona-se os demais grupos da organização e também, clientes, parceiros e fornecedores. Reporta-se diretamente ao Diretor de Negócios.
06/10/09 50 min.
Gerente de Serviços e Soluções
EA05
Responsável pela área de Serviços e Qualidade. Atua como planejador e gerente das mudanças organizacionais. Conhece tanto do ambiente de negócios quanto do ambiente de TI. Participa da concepção das estratégias, processos, planos e procedimentos organizacionais, reportando-se diretamente ao CIO.
09/10/09 45 min.
Quadro 7: Relação e perfil dos entrevistados Fonte: Dados da pesquisa.
70
Quando da construção do roteiro de pesquisa, o qual foi elaborado a partir do potencial
explicativo do modelo de Kearns e Sabherwal (2007), algumas questões foram adaptadas e
outras incluídas, tomando como base a revisão da literatura (LUFTMAN, 2003; LUFTMAN;
PAPP; BRIER, 1999; TEO; ANG, 1999, REICH; BENBASAT, 1996, 2000). Composto por
questões abertas, a estruturação do roteiro buscou identificar e compreender a percepção dos
entrevistados quanto ao alinhamento entre negócios e TI na organização. As questões
intentavam avaliar os aspectos mais relevantes no alinhamento estratégico entre negócios e
TI, sua relação com os demais elementos do constructo e, quando possível, os resultados
percebidos desse alinhamento na ATIVAS Data Center (APÊNDICE C).
Todas as questões do roteiro foram elaboradas de maneira que pudessem ser
analisadas com base em fatores que permitissem identificar a presença (BARDIN, 2004),
qualidade, confiabilidade, força e intensidade dos possíveis relacionamentos (KEARNS,
SABHERWAL; 2007) das variáveis que constituem o alinhamento entre estratégias de TI e
estratégias de negócio na ATIVAS Data Center, conforme ilustra a Figura 8.
Figura 8: Elementos utilizados para avaliar o alinhamento entre negócio e TI Fonte: Elaborado pela autora.
71
Quanto à pesquisa documental, inicialmente foram levantadas informações
disponibilizadas publicamente, isto é, informações de web sites, revistas e jornais. No
segundo momento formam examinados arquivos e documentos7 da empresa, como manuais
de procedimentos, organogramas, políticas, planos de negócio, planos de TI, folhetos, revistas
e apresentações institucionais, atas de reuniões, contratos, relatórios, materiais de
treinamentos, folhetos e revistas de produtos e informações disponíveis somente na intranet da
empresa. Essa documentação sustentou e enriqueceu os dados coletados por meio de outras
fontes (entrevistas e observação). É importante destacar que as etapas de pesquisa
documental, observação, entrevistas e mesmo análise de dados se sobrepuseram ao longo do
tempo, ou seja, várias das atividades associadas às referidas etapas ocorrem paralelamente.
Diante do exposto, na Figura 9 ilustra-se a etapa de coleta de dados realizada durante a
pesquisa.
Figura 9: Etapas da coleta de dados Fonte: Elaborado pela autora.
7 Os documentos examinados na segunda fase da análise documental e que não estão disponíveis publicamente, por conterem informações confidenciais da ATIVAS Data Center, são apenas mencionados, pois a apresentação e divulgação destes ou de seu conteúdo não foram autorizadas.
72
3.3.2 Unidades de observação
Na ATIVAS Data Center, empresa onde foi realizada a pesquisa, foram escolhidos,
como unidades de observação, diretores e gerentes que, por suas atribuições, contribuíram
para o desenho do perfil organizacional, bem como forneceram recursos documentais para
elevar a qualidade da pesquisa. Utilizando um roteiro básico semiestruturado, foram
entrevistados pessoalmente os indivíduos selecionados. A condição sine qua non para o
sucesso do estudo foi o fato de os entrevistados estarem inseridos, conhecerem profundamente
ou serem os responsáveis pelas principais áreas ou unidades de negócios e de TI.
Faz-se necessário destacar que, por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a escolha dos
indivíduos entrevistados visou obter contribuições essenciais e relevantes acerca do assunto
abordado. (ROSA; ARNOLDI, 2006).
3.4 Estratégia de análise de dados
Para Yin (2005) a análise de dados consiste em examinar, categorizar, tabular e,
muitas vezes, recombinar as evidências no sentido de atender às proposições iniciais do
estudo. Especificamente para estudos de casos, esse estudioso sugere que essa fase seja
baseada na releitura das proposições teóricas, seguida pelo desenvolvimento da descrição do
caso estudado para, no confronto entre as realidades teóricas e práticas, proceder às
conclusões cabíveis.
Yin (2005) aponta que, para se fazer uma análise clara, objetivando tratar as
evidências de forma adequada, é preciso obter conclusões analíticas convincentes e eliminar
interpretações alternativas (YIN, 2005).
Para Eisenhardt (1989), a análise de dados é o alicerce da construção de teorias a partir
do estudo de casos, embora seja a parte mais difícil e menos codificada do processo, o que
resulta em uma grande distância entre os dados evidenciados e as respectivas conclusões. Yin
(2005) reforça tal argumento, ao afirmar que a análise de dados em um estudo de caso é um
dos aspectos que menos foram aprimorados e são mais complicados quando da realização de
tais estudos. Para diminuir as dificuldades existentes, é preciso uma estratégia geral para
73
analisar os dados, mesmo que essa estratégia tenha como fundamentação proposições teóricas
ou uma estrutura básica descritiva (YIN, 2005).
Soy (1997) salienta que, na etapa do projeto relativa à avaliação e análise dos dados,
deve haver pontos de contato entre o objeto e questões originais da pesquisa e as evidências
externas, mantendo-se fiel aos dados, imprimindo credibilidade a suas descobertas e
respondendo aos “porquês” e “comos” propostos inicialmente. Ainda conforme a
pesquisadora, esta etapa apresenta forte vínculo com a triangulação, em que pontos de
convergência oferecem segurança e validação e pontos divergentes oferecem críticas e
aprofundamento na pesquisa.
Eisenhardt (1989) e Soy (1997) desenvolveram metodologias similares para a
investigação em estudos de casos, no que diz respeito à definição de foco e metodologia da
pesquisa e à coleta de dados. No entanto a abordagem de Eisenhardt (1989) apresenta algumas
variações metodológicas na realização do processo, reunidas essencialmente nas três últimas
fases por ela propostas. A primeira dessas fases, diz respeito à necessidade de estabelecimento
de categorias de casos, através da definição de grupos com similaridades e diferenças que
permitam a identificação e o tratamento de questões comuns. Essas categorias podem ser
sugeridas por literatura, pelo problema da pesquisa ou pelo próprio pesquisador. Na segunda
fase, deve haver comparação entre a estrutura emergente com as evidências de cada caso para
analisar como se adaptam aos dados do caso. A última fase enfatiza a necessidade de se
compararem teorias, hipóteses ou estrutura emergente à literatura existente, a fim de se
estabelecerem parâmetros para o pesquisador e nortear seus passos posteriores
(EISENHARDT, 1989).
Nesse contexto, do arcabouço teórico que permeou a presente pesquisa até a análise
das evidências levantadas durante a coleta de dados, todo estudo converge e recorre às
preconizações do modelo de integração entre negócio e TI apresentado por Kearns e
Sabherwal (2007). Assim, tanto a estruturação das ferramentas utilizadas no levantamento das
evidências empíricas quanto a análise dos dados propriamente foram baseadas nos
argumentos e explicações acerca do referido modelo, com vistas a explorar o potencial
explicativo de suas proposições, conceitos e teorias, a fim de avaliar o alinhamento entre
estratégias de TI e estratégias de negócio, bem como os respectivos fatores que o antecedem,
na empresa ATIVAS Data Center.
Inicialmente, no intuito de facilitar a condução do processo de análise dos dados,
foram identificadas variáveis quando da elaboração do roteiro de entrevistas e estas sofreram
significativos e numerosos ajustes com vistas a facultar a comparação das evidências
74
levantadas, simplificando a análise dos resultados finais. Essa etapa, que pode ser considerada
como etapa de pré-análise, encontrou fundamento na afirmativa de Eisenhardt (1989) sobre a
estratégia de comparação de dados através da seleção de pares de casos e a partir da qual se
devem listar as similaridades e diferenças entre os pares. A busca por similaridades em pares
aparentemente diferentes leva a uma compreensão mais refinada, forçando a busca por
semelhanças subjacentes e diferenças entre casos (EISENHARDT, 1989).
Após essa etapa, o passo seguinte dentro do processo investigativo consistiu na etapa
de análise e tratamento, propriamente ditos, das evidências, primariamente tratando da
transcrição dos dados coletados nas entrevistas. Assim, as evidências obtidas nessa fase foram
posteriormente confrontadas com outros documentos e informações oriundos de outras fontes,
como sites da web, documentação interna e outras publicações na mídia, com o propósito de
prover maior robustez à análise dos dados. No Quadro 8 representa-se a síntese da estratégia
de análise: todos os dados obtidos por meio de qualquer um dos instrumentos de coleta foram
submetidos aos indicadores de análise de presença e conformidade.
Indicadores Definição do indicador Categorias ou variáveis de análise Dimensão da
análise
HETER01 Diversidade dos hábitos de compra dos clientes Heterogeneidade ambiental
(HETER) Fatores do ambiente organizacional
externo que podem influenciar o alinhamento estratégico
Antecedentes da Integração entre
negócio e TI
HETER02 Diversidade das linhas de produtos
HETER03 Diversidade da natureza da competição (concorrência)
PERAA01 Reconhecimento do potencial estratégico da TI Percepção de importância da TI pela
alta administração (PERAA)
Como a alta administração da empresa percebe os valores tangíveis ou não, obtidos do uso estratégico da
TI
PERAA02 Conhecimento sobre os assuntos/oportunidades devidas à TI
PERAA03 Familiaridade com o uso estratégico da TI pelos concorrentes
PERAA04 Crença que a TI contribui para o desempenho financeiro da organização
COOPG01 Diversidade de gerentes de negócio que estão ativamente envolvidos no processo de planejamento de TI
Participação cooperativa dos gerentes
(COOPG) Sintetiza em um só conceito a
participação dos gerentes de TI no planejamento do negócio e a
participação dos gerentes de negócio no planejamento de TI
Integração entre o planejamento de TI e Negócio
COOPG02 Diversidade de Gerentes de Negócio que participam na definição das estratégias e objetivos da TI
COOPG03 Principais projetos de TI têm um patrocinador da gerência de negócio
COOPG04 Nível de participação no planejamento de TI pelos diversos interessados (é alto? Sim ou não?)
COOPG05 Envolvimento (prévio) dos Gerentes de TI nos projetos de negócio
COOPG06 Participação (regular) dos Gerentes de TI nas reuniões de negócios
75
Indicadores Definição do indicador Categorias ou variáveis de análise Dimensão da análise
COOPG07 Participação (regular) dos Gerentes de TI na definição das metas e estratégias do negócio
Participação cooperativa dos gerentes
(COOPG) Sintetiza em um só conceito a participação dos gerentes de TI no planejamento do negócio e a participação dos gerentes de negócio no planejamento de TI
Integração entre o planejamento de TI e Negócio
COOPG08 Contatos informais (regulares) dos Gerentes de TI com os Gerentes de Negócio
P3ATI01
Medições (regulares) dos custos/benefícios dos principais investimentos em TI antes de comprometer-se com ela Participação da alta administração na
alocação de recursos para TI (P3ATI)
Representa a forma como a alta administração financia a TI e como
avalia o retorno sobre este financiamento
P3ATI02 Financiamento dos benefícios intangíveis, bem como dos benefícios tangíveis da TI
P3ATI03 Priorização dos investimentos em TI com base no impacto esperado no desempenho da empresa
P3ATI04 Realização de pós-auditorias para verificar o retorno ou sucesso dos principais investimentos em TI
Quadro 8: Descrição das dimensões, variáveis e respectivos indicadores de análise Fonte: Elaborado pela autora.
Com o objetivo de tornar o processo de análise dos dados mais eficiente, foi utilizado
o software de análise qualitativa ATLAS.ti.
O ATLAS.ti é um software especializado para análises qualitativas em textos,
gráficos, áudios e vídeos e esta pesquisa o utilizou para realizar a análise nos textos das
entrevistas, construir formas gráficas representativas e visualizar similaridades e
antagonismos de forma facilitada, ou seja, serviu para operar a técnica categorial de análise de
textos (BARDIN, 2004; BAUER; GASKELL, 2004). É importante frisar que seu uso teve por
objetivo facilitar a análise de dados textuais, sem, no entanto, automatizar a análise dos dados,
ou seja, apenas torna mais ágeis as atividades envolvidas na análise qualitativa, como a
segmentação do texto, a codificação e a escrita de comentários e anotações (JUSTICIA, 2005;
MUHR; FRIESE, 2004, 2008).
Os dados e informações obtidos durante as entrevistas em campo foram transcritos e
inserido no ATLAS.ti para proceder a análise. Conforme dito anteriormente, embora tal
programa não substitua o exame interpretativo do pesquisador, facilitou o processo de análise,
visto que o referido software permite padronizar e melhorar o rendimento quando da execução
das tarefas. A título de ilustração, a Figura 10 e a Figura 11 exibem telas do ATLAS.ti que
fizeram parte da análise realizada pela presente pesquisa.
76
Figura 10: Documentos primários e exemplo contagem de palavras de transcrição das entrevistas Fonte: Elaborado pela autora com utilização do software ATLAS.ti.
Figura 11: Transcrição de entrevistas inserida no ATLAS.ti Fonte: Elaborado pela autora.
77
Segundo Bauer e Gaskell (2004), a utilização de recursos computacionais, como o
software ATLAS.ti, auxilia a análise interpretativa dos dados coletados por meio da
organização e do tratamento sistemático. Bauer e Gaskell (2004) apontaram o ATLAS.ti
como uma das ferramenta mais robustas para a análise de dados com o auxílio do
computador, isto devido à facilidade de armazenamento de comentários do pesquisador;
ligações entre segmentos de textos (hiperlinks); definição de palavras-índice; filtros;
estruturações gráficas complexas, busca de segmentos de texto por exigências estabelecidas e
relações formais especificadas (BAUER; GASKELL, 2004).
No Quadro 9 tem-se a síntese dos critérios que foram utilizados para examinar cada
um dos indicadores propostos e envolvidos na investigação acerca do alinhamento entre
estratégias de negócio e TI na ATIVAS Data Center. Esses critérios formaram a base para a
análise e construção do modelo mental que emergiu da investigação. Uma vez que foram
adaptados da análise do modelo de Kearns e Sabherwal (2007), passaram por exaustiva
verificação, como forma de confirmar sua capacidade explicativa para avaliar o alinhamento
da empresa pesquisada. Também se recorre ao recomendado por Bardin (2004) para
realização de análises qualitativas.
Critérios de análise do indicador Significado do critério
Presença
Verifica indícios do elemento investigado, ou seja, se aquele indicador está presente ou ausente nos dados coletados e não na “frequência da sua aparição” (BARDIN, 2004, p. 109).
Confiabilidade
Indica o quão confiável (consistente ou seguro) é variável de análise ou seus indicadores, apontando o quanto se pode crer/acreditar na variável ou nos seus indicadores (KEARNS; SABHERWAL, 2007). Verifica se as respostas aos questionamentos podem ser confirmadas por outros meios ou instrumentos.
Qualidade
Avalia o quão robusto (ou refinado) é o indicador presente nas respostas, apontado se ele se adapta ao conjunto das considerações ou observações que compõem a análise. Analisa-se também a credibilidade do elemento examinado. (KEARNS,1997).
Relacionamento (ou Relação)
Informa relação ou associação (harmônica/colaborativa ou não) entre as variáveis de análise, ou seja, se há, não há ou há parcialmente o estabelecimento de relação com outras variáveis da mesma ou de outra dimensão. (KEARNS; SABHERWAL, 2007).
78
Critérios de análise do indicador
Significado do critério
Intensidade
Identifica o grau de acordo dos dados coletados com os índices analisados, ou seja, segundo Kearns e Sabherwal (2007) indica a autenticidade da relação entre as categorias analisadas. Esses pesquisadores atribuíram níveis para exemplificar a análise, sendo 1 o limite inferior (discorda totalmente) e 7 o limite superior (concorda totalmente). (KEARNS; SABHERWAL, 2007).
Quadro 9: Fatores adotados para análise dos dados coletados Fonte: Adaptado de BARDIN, 2004; KEARNS, 1997; KEARNS, SABHERWAL, 2007..
Dessa maneira, fundamentando-se nos estudos de Kearns (1997), Kearns e Sabherwal
(2007) e nos recursos metodológicos aqui apresentados, nesta pesquisa estruturou-se um
modelo mental, objeto do capítulo 4, o qual foi significativamente facilitado pela utilização do
software ATLAS.ti como recurso tecnológico para a categorização e a interpretação dos dados
levantados.
79
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Introdução
Nos capítulos 2 e 3 foram discutidos os fatores que, segundo Kearns e Sabherwal
(2007), podem representar os antecedentes e a integração entre planejamento de TI e negócios
em uma organização e que serviram de base para compreender o alinhamento entre estratégias
TI e estratégias de negócio na ATIVAS Data Center. Assim, recorrendo aos critérios e
conjecturas constantes no modelo apresentado por Kearns e Sabherwal (2007), o presente
capítulo apresenta e analisa as observações, os dados e as evidências coletados durante o
processo de pesquisa, buscando compreender como esses fatores atuam e seu potencial de
influenciar o alinhamento estratégico entre TI e negócio na organização pesquisada. As
análises, conforme descrito no capítulo três, estiveram alicerçadas no exame de estratégias,
políticas, planos, documentos administrativos e gerenciais e processos de TI e de negócio da
organização caso deste estudo, bem como nos relatos obtidos a partir das entrevistas e das
observações realizadas quando da participação em reuniões e encontros na referida empresa.
Para melhor retratar a descrição e a análise dos dados coletados e os resultados
obtidos, quando da estruturação do capítulo, optou-se por dividi-lo em duas partes: a primeira
apresenta a empresa-alvo do estudo e suas características elementares. Na segunda parte,
apresentam-se os levantamentos e as análises realizados, objetivando compreender as
variáveis que compõem o ambiente organizacional externo da ATIVAS Data Center, com
vistas a identificar as influências desse ambiente, tanto na percepção da importância da TI por
parte da alta administração, quanto na participação dos gerentes de TI no planejamento de
negócios e a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI e a participação da
alta administração na alocação de recursos para TI, variáveis estas que compõem a integração
entre estratégias de TI e estratégias de negócios. Nessa parte, o esforço é para mostrar como
fatores externos ao ambiente de operação da organização investigada interagem, propiciando
atmosfera favorável ao reconhecimento da importância da TI por parte da alta administração e
ao surgimento de estratégias e planos de TI e negócios alinhados.
Como desdobramento da segunda parte, buscou-se, ainda, perceber e também
compreender como ocorre a participação dos gerentes de TI e Negócio e como esta
80
participação se relaciona com a participação da alta administração na alocação de recursos
para TI.
As consequências da integração entre negócio e TI e que constam no modelo que
norteou a pesquisa não foram objeto da presente pesquisa, visto que se partiu de uma premissa
ou suposição inicial em que, havendo integração entre estratégias de TI e estratégias de
negócios, as consequências apontadas por Kearns e Sabherwal (2007) estariam presentes.
Assim, a análise das variáveis e respectivas associações (internas ou externas) que emergem
como consequências da integração entre planos e estratégias de TI pode ser alvo de pesquisas
futuras.
4.2 A organização pesquisada8
O Grupo ASAMAR tem como marca registrada o empreendedorismo, o que pode ser
notado quando da observação de seu portfólio de atuação. Fundado em 1932 pelos
engenheiros Alberto Woods Soares, Amynthas Jacques de Moraes e Antônio Faria Ribeiro
para atuar em construção de obras públicas, o Grupo tem a marca de seu trabalho espalhada
em todo o Brasil (EA01, EA02, EA04, EA06, EA07, livro familiar e revista institucional do
Grupo ASAMAR, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet).
Em meados da década de 1950, o espírito empreendedor da segunda geração familiar
migra as atividades do Grupo para negócios nas áreas de mineração, equipamentos de
construção, energia elétrica, telefonia, indústria têxtil, siderurgia e metalurgia, cimento e
concreto pré-misturado, produção de etanol, reflorestamento e carvão vegetal, agricultura e
pecuária (EA01, EA06, livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, revista
institucional da ATIVAS Data Center, intranet).
Atualmente o Grupo ASAMAR é composto por mais de 20 empresas dirigidas pela
terceira geração da família dos fundadores e seus principais negócios são: distribuição de
combustíveis líquidos, incorporação e construção imobiliária, operação de imóveis e hotelaria,
produtos e serviços financeiros, construção em aço, reflorestamento e produtos florestais,
biocombustíveis e tecnologia da informação, sendo este último a atribuído à mais recente
8 Informações levantadas em documentos das empresas, intranet da Ativas Data Center e no site www.ativas.com.br.
81
empresa do grupo, a ATIVAS Data Center (EA01, EA06, livro familiar e revista institucional
do Grupo ASAMAR, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet).
Com base nesse arcabouço, optou-se por analisar o grupo sob a perspectiva da
ATIVAS Data Center, que representa a vertical de tecnologia da informação do Grupo
ASAMAR, indo ao encontro dos objetivos deste estudo, ou seja, compreender o alinhamento
entre as estratégias de TI e estratégias de negócio, bem como os fatores que antecedem o
referido alinhamento. Faz-se necessário esclarecer que se optou pela pesquisa somente de uma
das empresas do grupo, e especificamente aquela voltada para o segmento de TI devido a dois
fatores-chave: a ATIVAS Data Center pode ser considerada a principal, senão a única
empresa do Grupo que atua no setor de serviços, conforme apurado posteriormente nas
entrevistas (EA01, EA04, EA05, EA06), o que coincide com uma das motivações deste
trabalho: a crescente demanda por estudos acerca do tema, estimulada pela expansão do setor
de serviços; o Grupo ASAMAR intenta concentrar toda a TI das demais empresas do grupo na
ATIVAS Data Center, com vista a prover um tratamento “mais corporativo” (EA01) nas
tecnologias existentes, fato este que também foi levantado quando das entrevistas.
Diante do exposto e considerando os passos para a construção de uma pesquisa
apresentado por Eisenhardt (1989), em que o segundo elemento do processo consiste na
seleção dos casos, a opção por uma das empresas do Grupo ASAMAR deu-se após a
realização de um levantamento documental (revista institucional do Grupo ASAMAR, revista
institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites) sobre o Grupo com a finalidade de
levantar seu histórico. Posteriormente, quando dos primeiros contatos com a diretoria da
ATIVAS Data Center no intuito de inquirir sobre a possibilidade do estudo ser realizado nas
suas dependências, além da autorização, obteve-se o apoio dos diretores para a realização da
pesquisa. O estímulo recebido, aliado ao fato de se considerar a empresa como um caso
representativo (YIN, 2005) no que se refere ao tema escolhido, ressaltando a perspectiva do
alinhamento entre TI e negócios e fornecendo uma nova perspectiva para o tema
(EISENHARDT, 1989), corroboraram a escolha.
Com relação ao alinhamento entre estratégias de negócio e TI, tanto o Grupo
ASAMAR quanto a ATIVAS Data Center detêm aspectos peculiares que reforçaram a
escolha, indicando que a opção era realmente adequada. Dentre essas particularidades, merece
destaque o fato de o Grupo, com mais de 70 anos de atuação no mercado em diversos
segmentos, decidir recentemente enveredar-se pelo setor de tecnologia. Ademais, os setores
e/ou segmentos nos quais o Grupo atua são compostos por empresas que atuam de forma
bastante diferenciada: distribuição de combustível, incorporação, construção e operação de
82
imóveis, produtos florestais, agropecuária e tecnologia da informação, apenas citando alguns.
Com isso, o Grupo ASAMAR alcançou reconhecido destaque em suas atividades em razão do
empreendedorismo e até mesmo da inovação no desenvolvimento de suas práticas (EA01,
EA06, livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, revista institucional da
ATIVAS Data Center, intranet, web sites).
Assim, todos os aspectos mencionados até aqui estimularam a realização da pesquisa
em uma das empresas do Grupo ASAMAR, visto acreditar que a investigação poderá
contribuir para clarificar e compreender algumas das especificidades quem permeiam o tema
alinhamento estratégico entre TI e negócios. Portanto, considerando inicialmente que o
modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) dispõe de potencial para explicar a
integração entre negócio e TI, o que se espera é, com base no referido modelo, entender a
integração entre negócio e TI na ATIVAS Data Center, partindo da premissa de que, havendo
integração, esta por sua vez influencia os planos e projetos de TI, bem como exerce efeito no
desempenho organizacional.
4.2.1 Grupo ASAMAR9
No intuito de demonstrar a diversidade dos negócios do Grupo ASAMAR, na Figura
12 apresenta-se a síntese das empresas do Grupo ASAMAR (EA01, EA06, livro familiar e
revista institucional do Grupo ASAMAR, web sites), as quais são descritas na sequência, e na
Figura 13 exibem-se os valores estimados para as principais empresas do Grupo em 2009.
9 Todas as informações desta seção foram obtidas a partir de entrevistas (EA01, EA04, EA05, EA06, EA07) e pesquisa documental (livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, intranet e web sites)
83
Figura 12: Empresas do Grupo ASAMAR Fonte: Dados da pesquisa N- Revista institucional do Grupo ASAMAR.
• ALE Combustíveis: criada em 1996 e adotando a estratégia de diferenciação,
eficiência operacional, respeito aos clientes, ética nas relações, qualidade dos produtos e
serviços prestados, a ALE expandiu rapidamente e atingiu a posição de quinta maior
distribuidora de combustíveis do país. Conta atualmente com uma rede de mais de 1 300
postos de serviços espalhados em 22 estados da federação, supridos a partir de 45 bases de
armazenagem e distribuição.
A empresa vende cerca de 300 milhões de litros de combustível por mês e foi pioneira
na comercialização de biodiesel no Brasil. É certificada pelas normas ISO 9001, 14001 e
OHSAS 18000, constando há seis anos no ranking das melhores empresas para se trabalhar, e
tendo sido eleita em 2008 pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) como a
melhor empresa de capital fechado do país em Governança Corporativa.
A ALE oferece uma série de serviços aos clientes que vão desde a entrega de
combustíveis com uma frota própria de 220 caminhões, loja de conveniência, até serviços
financeiros como cartão de crédito, seguros, crédito ao consumidor e financiamento de capital
de giro.
• ALVORADA Petróleo: a empresa foi criada para investir no mercado de exploração
e produção de petróleo e gás natural, tendo adquirido, entre 2005 e 2007, dezesseis blocos
para exploração petrolífera sob o patrocínio pela Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e
Biocombustíveis (ANP).
84
• Brasil Bioenergia: fundada em 2006, é uma empresa com foco na implantação de
unidades de esmagamento de sementes oleaginosas, produção de farelos, de biodiesel e co-
geração de energia elétrica.
A atuação da Brasil Bioenergia inicia-se na geração de matéria-prima, desde o
fomento da produção até o processamento destas para obtenção de óleo vegetal e outros
produtos, culminando com a comercialização dos produtos gerados. A primeira unidade está
localizada no Mato Grosso do Sul e tem capacidade para produzir 114 milhões de litros de
biodiesel por ano, objetivando atender tanto ao mercado interno quanto ao externo.
• MASB: empresa de desenvolvimento imobiliário, foi criada em 2007 para suceder e
ampliar as atividades até então empreendidas pela METRO, empresa pertencente ao Grupo
ASAMAR desde 1997.
Com atuação no Centro Sul e Nordeste do Brasil, a MASB é uma das maiores
empresas do setor, atuando nos segmentos residencial multifamiliar, comercial, condomínios,
loteamentos, hotéis e resorts.
• CODEME: desde 1980, a CODEME executa obras em aço no Brasil e no exterior. O
extenso portfólio de negócios é o resultado de contínuos investimentos na formação de
pessoas e em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias.
O conhecimento das etapas construtivas e suas interfaces, por meio da atuação direta
em cálculo, detalhamento, fabricação e montagem das construções em aço, faz com que a
CODEME seja reconhecida em seu setor de atuação como empresa de vanguarda, capaz de
oferecer soluções e proporcionar diferenciais competitivos para seus clientes.
A CODEME atua em quarto segmentos distintos:
o Prédios industriais (mineração, siderurgia, metalurgia, cimentos, papel e celulose e
outros);
o Galpões comerciais e industriais;
o Sistemas de cobertura (centros de distribuição, hipermercados e outros);
o Edifícios de andares múltiplos (shopping centers, escolas, hospitais, hotéis, escritórios
comerciais e outros).
• METFORM: empresa do Grupo ASAMAR que atua no segmento de produtos de aço
para a construção.
85
Para assegurar qualidade e custos reduzidos, a METFORM investe permanentemente
no desenvolvimento de produtos, processos e em avançados sistemas avançados de
construção em aço.
• MOURÃO TOURO: a produção e a comercialização de produtos de madeira a partir
do eucalipto são as atividades exercidas por duas empresas do Grupo ASAMAR, Touro
Serviços Rurais e Nova Esperança.
O Grupo possui terras no norte de Minas Gerais e Vale do Jequitinhonha, com plantio
de Eucalyptus cloeziana com a finalidade de produção de madeira tratada, para atender à
construção civil urbana e rural, construção de cercas, galpões e postes para eletrificação.
Figura 13: Números estimados para o Grupo ASAMAR em 2009 Fonte: Dados da pesquisa – Revista institucional do Grupo ASAMAR.
4.2.2 ATIVAS Data Center
A ATIVAS Data Center constitui a entrada do Grupo ASAMAR no setor de TI.
Apresentando serviços que visam contribuir para a transformação da realidade das empresas,
86
a ATIVAS Data Center busca participar da construção de modelos e processos de TI e de
Negócio mais eficazes para seus clientes e parceiros, tendo como foco soluções empresariais e
tecnológicas avançadas, modernas e voltadas à melhoria no desempenho dos investimentos
(EA01, EA02, EA04, EA05, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web
sites).
Atuando com soluções de outsourcing, a ATIVAS Data Center está inserida no
conceito de data center de terceira geração10 e traz também o que há de mais atual na oferta
de serviços, atuando diretamente na camada de negócio de seus clientes, por meio da adoção
de melhores práticas de gerenciamento de serviços, bem como metodologias, ferramentas,
modelos e técnicas da Qualidade, com foco na otimização e eficiência dos processos de
gestão, visando à redução de custos. A ATIVAS Data Center apresenta soluções para
empresas que acreditam que outsourcing vai além da tecnologia e está atrelado ao alcance da
excelência na gestão (EA02, EA05, intranet, Sistema de Gestão da ATIVAS Data Center -
MYRA, Revista da ATIVAS Data Center).
Como parte integrante dos processos de negócios, a terceirização de tecnologia da
informação (Information Technology Outsourcing - ITO) precisa contar com parceiros com
alto grau de confiabilidade, que tanto dominem os conhecimentos tecnológicos como também
compreendam o negócio e a cultura de cada empresa, oferecendo uma contribuição real para o
aperfeiçoamento dos processos de gestão. A ATIVAS Data Center apresenta-se como a
evolução do outsourcing, uma vez que propõem soluções integradas para a otimização dos
custos e o cumprimento das metas estratégicas, que podem impactar diretamente a
produtividade das empresas clientes. Isso segundo os entrevistados representa uma evolução
no mundo corporativo (EA02, EA03, EA05, EA08, Sistema de Gestão da ATIVAS Data
Center - MYRA, Revista da ATIVAS Data Center).
Dentre os diversos serviços que compõem a cadeia de valor de ITO e que a ATIVAS
Data Center oferece estão: hospedagem de aplicações (hosting 11e colocation12),
armazenamento de informações, soluções de backup, administração de banco de dados e
sistemas operacionais, gerenciamento de aplicações e Everything as a Service (EaaS)13. A
infraestrutura também estará preparada para oferecer Plano de Continuidade de Negócios 10 Um data center de terceira geração ou Tier 3 é concebido para hospedar aplicações de missão crítica, garantindo alta disponibilidade aos clientes e tendo toda sua infraestrutura certificada por órgãos internacionais especializados em avaliar ambientes tecnológicos mundiais de grande porte. 11 Gerenciamento dos aplicativos e sistemas de TI operados fora da empresa, podendo ser dedicado ou virtualizado. 12 Disponibilização de espaço físico no data center para hospedagem de missões críticas (com ou sem serviços). O colocation pressupõe que o ativo (componente de hardware, software, etc.) seja de propriedade do cliente. 13 Disponibilização de serviços, sistemas e soluções no modelo de assinatura.
87
(PCN), que garante ao cliente a continuidade de seu negócio, mesmo em caso de acidente no
seu Centro de Processamento de Dados - CPD (EA02, EA03, EA07, intranet, Revista da
ATIVAS Data Center).
A ATIVAS Data Center atua nos cenários regional, nacional e internacional, uma vez
que traz para o mercado as mais avançadas tecnologias disponíveis no mundo para o setor.
Aliado a isso, dispõe de serviços de profissionais qualificados e voltados ao negócio, à TI e
aos clientes. A estrutura da organização, representada na Figura 14, foi instituída com vistas a
atender aos requisitos e exigências de seu segmento de atuação, bem como guiar-se pelas
recomendações das melhores práticas de Governança Corporativa e Governança de TI,
denotando preocupação constante em ter e manter alinhadas suas estratégias tecnológicas e de
negócios. Outro aspecto de destaque são as alianças e parcerias estratégicas formadas pela
ATIVAS Data Center. Essas parcerias viabilizam o acesso aos mais modernos serviços sem
perder o valor competitivo (EA01, EA02, EA04, EA05, revista institucional da ATIVAS Data
Center, intranet, web sites).
A empresa está situada em uma área estrategicamente escolhida devido ao fato de ser
atendida por duas subestações distintas de energia, com várias vias de acesso e possibilidade
de atendimento por todas as operadoras de telecomunicações (EA01, EA02, EA04, EA05,
revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites).
Conforme dados levantados em seu website, observou-se que a simplicidade é um
ponto muito importante defendido pela ATIVAS Data Center. “O complicado, na maioria das
vezes, é o caminho errado.” As maiores invenções e descobertas da humanidade vêm de
ideias simples, cotidianas, porém vistas de novas formas ou sob outro enfoque. É isso que a
organização faz para seus clientes, busca as soluções simples, porém eficazes em seus
processos de gestão. Para a ATIVAS Data Center, cada cliente é único em suas
especificidades, por isso que proximidade, interação e harmonia com o cliente são tidas como
muito importante na busca pelas melhores soluções. A empresa acredita que é trabalhando
com estratégias e objetivos compartilhados que serão construídas “relações duradouras,
confiáveis, amistosas e agradáveis” (EA02, revista institucional da ATIVAS Data Center,
intranet, web sites).
Assim, a ATIVAS Data Center, com seus diretores, gerentes e funcionários, tem como
premissas: a diferenciação pela qualidade na prestação de serviços; a busca de
relacionamentos mais próximos, sustentáveis e de longa duração com seus clientes; o
desenvolvimento de alianças estratégicas; a adoção de melhores práticas de mercado como
base para a construção de processos de negócios, aliadas à busca por valores e à construção de
88
relacionamentos duradouros e sustentáveis com os clientes e parceiros. (EA01, EA02, EA04,
EA05, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites).
Figura 14: Estrutura da ATIVAS Data Center
Fonte: Dados da pesquisa – Relatório do Planejamento Estratégico de 2009.
Nesse contexto, para o Grupo ASAMAR, a ATIVAS Data Center significa inovação e
diversificação, ou seja, nada além daquilo que já faz parte de seu dia-a-dia. A empresa
pesquisada é o primeiro centro de dados (data center) da RMBH e o primeiro do estado de
Minas Gerais que atenderá a todas as exigências estabelecidas por organismos reguladores e
certificadores internacionais. Concebido como um projeto de TI inovador, a empresa nasceu
com as características necessárias para evoluir a outros patamares tecnológicos num curto
espaço de tempo (EA01, EA02, EA04, EA05, EA06, EA07, Revista da ATIVAS Data
Center, intranet, web sites).
4.2.3 Antecedentes da integração entre negócio e TI
O objetivo desta subseção é compreender como as variáveis antecedentes influenciam
no alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócio na ATIVAS Data Center. Esta
etapa discorre, especificamente, acerca dos fatores associados ao ambiente externo à
organização e à percepção de importância da TI pela alta administração. Esses fatores
89
compõem, segundo o modelo de Kearns e Sabherwal (2007), a dimensão dos “antecedentes da
integração entre negócio e TI”, podendo ser vistos na Figura 15.
Figura 15: Variáveis e associações que antecedem a Integração entre negócio e TI Fonte: Adaptação da autora a partir de KEARNS e SABHERWAL, 2007.
Assim, para realizar esta análise, foram examinados dois elementos potencialmente
importantes para a organização investigada (EA01, EA02, EA05, EA08): os fatores que
compõem seu ambiente externo, com o objetivo de identificar a possível complexidade deste
e assim efetivamente poder lançar mão das explicações do modelo proposto por Kearns e
Sabherwal (2007), visto que o referido modelo desenvolve seus constructos sob a perspectiva
de um ambiente heterogêneo; e a forma como a TI é percebida pela alta administração, ou
seja, se a TI é percebida como um elemento importante, indo novamente em busca de
subsídios que coincidam com as explicações do modelo escolhido para compreender a
integração entre planejamento de TI e negócios.
4.2.3.1 Heterogeneidade ambiental
Diante da necessidade de identificar o ambiente externo da ATIVAS Data Center para
se compreender se o modelo de Kearns e Sabherwal (2007) tem potencial para explicar a
integração entre negócio e TI na organização pesquisada, o primeiro aspecto tratado, na
realização das entrevistas, foi identificar a percepção dos entrevistados acerca do ambiente
organizacional. Buscou-se compreender a forma como a organização, na figura de seus
90
entrevistados, percebia os componentes do ambiente externo em que estava inserida. A
análise do ambiente foi alicerçada em Duncan (1972), Miller e Friesen (1983), Reich e
Benbasat (1996), Kearns (1997) e Kearns e Sabherwal (2007) e fatores associados ao perfil
dos clientes atendidos, tipo de produtos (serviços) ofertados e natureza da concorrência foram
o tema inicial da investigação.
Observou-se que, para os entrevistados, a ATIVAS Data Center possuía, desde sua
fundação, na época da estruturação do primeiro plano de negócio, muitos e variados clientes
potenciais, os quais apresentavam grande diversidade em seus hábitos de compra (HETER01),
isto devido ao fato de apresentarem pouca semelhança entre si. São clientes da ATIVAS Data
Center empresas do segmento de saúde, aluguel de carros, transmissão de energia elétrica e
distribuição de combustíveis, demonstrando elevada diversidade nas demandas apresentadas à
empresa (EA01, EA04, EA06). Com base nessa percepção dos entrevistados, tratou-se de
aprofundar mais no assunto, com vistas a verificar parâmetros que ajudariam a compreender e
identificar melhor o ambiente.
Não obstante, os entrevistados apontaram o elevado grau de conhecimento acerca das
consequências dessa diversidade de hábitos e também as alternativas que têm à disposição e
às quais recorrem, quando necessário, para contornarem os efeitos dessa diversidade. Ou seja,
os aspectos associados à diversidade dos hábitos de compras dos clientes influenciavam a
ATIVAS Data Center; no entanto, no que se refere às consequências dessa diversidade, a
empresa já dispunha de alternativas para reagir ou contornar os efeitos desses hábitos
diversificados (EA01, EA04, EA05).
Diante da revelação acerca da diversidade de clientes, perceberam-se indícios de um
ambiente complexo, fazendo com que novos questionamentos acerca das diversificações
percebidas pela empresa fossem realizados.
No que se refere aos produtos 14(HETER02), foram fornecidas duas perspectivas
distintas: a primeira relacionada aos produtos propriamente ditos, especificamente no tocante
à variedade, à obsolescência e às alterações nas demandas para estes. A percepção geral por
parte dos entrevistados era que os clientes exigiam diversas formas de se ofertar ou “entregar”
o mesmo serviço, o que era compreensível, devido a pouca similaridade entre os clientes. No
entanto tal situação resultava em altas taxas de mudanças ou adaptações.
Diante da complexidade das demandas, o que consequentemente tornava complexa a
entrega dos serviços prestados, os entrevistados ainda assim consideravam que os efeitos de
14 Para a ATIVAS Data Center produtos são os serviços e soluções ofertados aos clientes.
91
tal diversidade na ATIVAS Data Center eram conhecidos e, portanto, passíveis de solução.
Os respondentes reconheciam que o ambiente possuía características de baixa previsibilidade,
devido, por exemplo, à variedade nos hábitos de compras dos clientes, mas isto não impactava
negativamente o desempenho organizacional (EA02, EA04, EA05, EA07, EA08; Catálogo de
Serviços da ATIVAS Data Center; Reuniões para Discussão de Novas Ofertas; Reuniões para
Estruturação de Novas Ofertas de Produtos e Serviços).
Quando questionados sobre a forma de atuação diante da referida diversidade, os
entrevistados disseram acreditar que a ATIVAS Data Center dispunha de mecanismos ou
alternativas para contorná-los. Informaram que a organização possuía um “catálogo de
serviços”, o qual havia sido elaborado de maneira a buscar cobrir a maioria das principais
demandas dos clientes, e que o que não estava coberto pelo referido catálogo era
“customizado” e tratado “pontualmente”, ou seja, havia equipes de gestores que cuidavam não
só de “traduzir” as solicitações dos clientes mas também de acompanhar se as solicitações
destes estavam sendo atendidas corretamente. Assim, entendiam que, mesmo operando com a
imprevisibilidade das demandas dos clientes, a diversidade de solicitações que emergia não
apresenta impacto negativo no ambiente organizacional (EA01, EA02, EA04, EA05, EA07;
Catálogo de Serviços da ATIVAS Data Center,; Reuniões para Discussão de Novas Ofertas;
Reuniões para Estruturação de Novas Ofertas de Produtos e Serviços).
Após identificar a demanda por serviços e soluções diversificados, arguiu-se sobre a
obsolescência dos produtos que apoiavam a prestação de serviços. Na opinião dos
entrevistados, a obsolescência era pequena, ou seja, os produtos que apoiavam a prestação de
serviços apresentavam baixa taxa de mudança. Assim, os efeitos da obsolescência na empresa
não constituíam surpresa, porque a transição entre tecnologias ocorria no médio ou longo
prazo, permitindo o acompanhamento de sua evolução e o estudo de alternativas para
contorná-los. Aliado a esse fato, e com base nas entrevistas, a relação e os acordos existentes
com os fornecedores mitigavam o risco associado à possibilidade da obsolescência impactar
negativamente a organização, sugerindo baixa, ou, no pior caso, moderada variação nesse
componente do ambiente organizacional (EA01, EA02, EA03, EA04, EA05; Contratos de
fornecedores).
A obsolescência ela é um risco pra quem é provedor de serviços na área de TI. De novo, quem determina a obsolescência é o mercado [...] a gente costuma dizer para os nossos fornecedores, os grandes fornecedores: nós não podemos ser penalizados pela obsolescência. Porque senão, a indústria também não vai conseguir renovar as tecnologias. Por que quem coloca a tecnologia no mercado não é a indústria, a indústria fabrica. O provedor de serviço é que coloca no mercado. Então graças a
92
esta relação, esta questão de obsolescência, ela fica... Mitiga um pouco o risco... Porque quando a gente percebe que uma plataforma ficou obsoleta, a indústria também percebe. (EA01).
De maneira inversa, a demanda por novos serviços era considerada frequente. A
elevada taxa de mudanças, segundo os entrevistados, dotou a ATIVAS Data Center da
capacidade de se antecipar em relação a elas. Portanto, as consequências dessas mudanças
sobre a empresa eram conhecidas, assim como as alternativas para contorná-las caso fosse
necessário (EA01, EA02, EA03, EA04, EA05; Catálogo de Serviços e Política para Criação
de Novos Produtos).
A segunda perspectiva da análise relacionada os produtos ofertados pela ATIVAS
Data Center referia-se aos fornecedores, principalmente de equipamentos, componentes ou
aplicativos de TI, fornecedores que eram chamados pelos entrevistados de “indústria”. Essa
perspectiva revelou-se importante, visto que era considerada fonte de preocupação para a
empresa pesquisada. Isto posto, a percepção existente era que, considerando a peculiaridade
do negócio, a “indústria” não era muito ampla, no que se referia ao “segmento de atuação da
ATIVAS Data Center e não para toda cadeia de “ITO” (EA01, EA07), porém os principais
fornecedores eram denominados “gigantes da indústria”, ou seja, havia “poucos fornecedores
de ativos de TI que podiam ser considerados relevantes” (EA01, EA07) e a similaridade nos
produtos ofertados por esses fornecedores era mediana, o que significa que a decisão final
ocorria com base na negociação por preço. Assim, a força desses players podia ser
esmagadora, na percepção dos entrevistados, ou seja, para determinados produtos havia dois
ou três fornecedores potenciais, os quais tinham poucas diferenças nos produtos que
ofertavam à ATIVAS Data Center, portanto a estratégia de negociação era o grande
diferencial para a escolha dos fornecedores. No entanto, embora a empresa investigada
pudesse “escolher” o fornecedor preferencial, havia sempre “certo grau de risco” nas
negociações, seja risco associado ao prazo de entrega, seja risco associado à compatibilidade
com a solução pretendida, seja por escassez de mão-de-obra qualificada para lidar com
alguma possível especificidade do produto provido por determinado fornecedor. Assim,
embora fossem conhecidos os possíveis efeitos negativos desse elemento na ATIVAS Data
Center, esta, segundo os entrevistados, buscava reunir-se com seus fornecedores a fim de
discutirem problemas surgidos, necessidades de melhorias, desvios nos indicadores de
desempenho acordados, revisão de contratos, etc. Havia uma área específica para cuidar desse
tema dentro da organização e o gestor desta área estava incumbido de interagir tanto com a
área de negócio quanto com a área de TI, com o objetivo de minimizar os riscos associados ao
93
relacionamento com fornecedores visto que tal fato constituía, em certa escala, uma fonte de
preocupação para a empresa investigada (EA01, EA04, EA05; Reuniões com fornecedores de
produtos e serviços; Contratos e acordos com fornecedores; Sistema de Gestão da ATIVAS
Data Center - MYRA).
Percebida a variedade de clientes (HETER01) e produtos (HETER02), o que reforçava
o delineamento de um ambiente complexo, novas indagações emergiram. Assim, com base
nos estudos de Duncan (1972), bem como nos de Miller e Friesen (1983) buscou-se
identificar outros elementos externos que exerciam efeitos na operação da ATIVAS Data
Center. Tratou-se, dessa maneira, de se compreender, pela complexidade que despontava,
como a empresa investigada percebia seus concorrentes.
Na opinião dos entrevistados, havia um grande número de concorrentes importantes,
(HETER03), o que realmente influenciava a forma de atuação da ATIVAS Data Center.
Quando comparados à empresa investigada, a concorrência, embora em grande número,
apresentava similaridade entre si, não variando significativamente o tipo de serviços ou
produtos ofertados aos clientes. Observou-se que a concorrência influenciava as estratégias da
ATIVAS Data Center, mas, conforme relatado pelos entrevistados, a empresa conseguia
“acompanhar e prever os passos dos concorrentes” por meio de ações da área de Business
Intelligence. Assim, para os entrevistados a empresa sofria minimamente os possíveis
impactos negativos oriundos do elemento concorrência (EA01, EA05, EA04; Reuniões para
Divulgação de Estratégias; Relatórios da área de Business Intelligence).
Ainda segundo os entrevistados, a percepção da concorrência “ampliava a capacidade
da organização em se antecipar na identificação de mudanças no mercado” (EA01, EA02,
EA04). Observou-se que, na ATIVAS Data Center, o elemento “concorrência” é alvo de
atenção constante, fazendo com que fosse criada uma área específica para cuidar deste
assunto, área esta cujo objetivo era “monitorar” e identificar mudanças no comportamento não
só dos concorrentes mas também nos hábitos e demandas dos clientes, visto que alterações na
conduta desses players influenciavam ou mesmo modificavam a maneira como a empresa
atuava ou provia seus serviços (EA01, EA02, EA04, EA07, EA08).
De uma maneira geral, a área de negócios... A área de Marketing é identificadora das demandas dos clientes [...] e dentro da área de Marketing há uma vertical que monitora os passos dos concorrentes tentando identificar tendências. O que o concorrente vem fazendo nos últimos anos. (EA04).
94
Neste contexto, o exame realizado acerca das percepções dos entrevistados sobre os
principais elementos que compunham o ambiente externo da ATIVAS Data Center e que
poderiam exercer algum efeito nesta, observou-se que clientes, produtos (no que se refere à
demanda e aos fornecedores) e concorrentes foram os elementos apontados como mais
relevantes, devido à grande diversidade associada a eles. Tal fato, portanto, sugere que
empresa investigada estava imersa em um ambiente complexo e que, conforme
argumentações de Duncan (1972), Miller e Friesen (1983), Kearns (1997) e Kearns e
Sabherwal (2007), configurava-se como um ambiente heterogêneo. Assim, observou-se que a
heterogeneidade ambiental exerce efeito nas ações e estratégias da empresa, podendo ser
considerado um fator potencialmente importante desta, visto que pode influenciar
intensamente o alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócios da organização
(EA01, EA02, EA03, EA04, EA05, EA07, EA08; Relatório do Planejamento Estratégico
2009, Reuniões da Diretoria; Reuniões para Divulgação de Estratégias).
Dificilmente nós vamos fornecer uma solução que não tenha sido percebida como importante pelo mercado, não tenha demanda, ou seja, igual a tantas outras existentes. (EA01)
Portanto, a percepção de que as características do ambiente externo precedem e
influenciam as estratégias de TI e negócio da empresa (EA01, EA02, EA04, Relatório do
Planejamento Estratégico 2009) é uma realidade na ATIVAS Data Center e está de acordo
com as argumentações de Kearns e Sabherwal (2007) de que a heterogeneidade ambiental
pode aumentar a importância da TI.
Nenhuma empresa hoje consegue crescer, ou mesmo sobreviver, se não perceber os diversos players do mercado, os desejos dos clientes, as diversas faces da concorrência e o que este mesmo mercado driva (sic) para produtos, serviços, soluções, tecnologias, seja lá o que for... São tantas variáveis.... no nosso caso, que nos pautamos pela excelência, temos a TI como atividade fim e ao mesmo tempo como apoio às nossa atividades, temos que estar... ficar constantemente atentos a todas estas variações do ambiente mercadológico... (EA02)
Assim, considerando que as respostas às entrevistas, bem como a documentação
analisada apresentaram uma relação harmônica ou coerente, a ideia geral de que o ambiente
em que a ATIVAS Data Center estava inserida possui considerável heterogeneidade foi
corroborada pela expressiva percepção de diversidade em relação aos fatores Clientes,
Concorrentes e Produtos, presentes nas evidências coletadas e resumidas no Quadro 10.
95
Indicador Identificação e caracterização do ambiente segundo Duncan (1972)
Percepção da heterogeneidade
ambiental HETER01- Diversidade dos hábitos de compra dos clientes
(1) Grande número de fatores e componentes no ambiente.
(2) Fatores e componentes não são similares entre si.
(3) Fatores e componentes do ambiente estão em constante processo de mudança.
Ambiente externo complexo
HETER02 - Diversidade das linhas de produtos e associações (obsolescência, alteração da oferta motivada pelos clientes ou pelos fornecedores)
HETER03 - Diversidade da natureza da competição/concorrência e associações (previsibilidade e riscos/ameaças)
Quadro 10: Caracterização do ambiente da ATIVAS Data Center conforme percepção dos entrevistados Fonte: Dados da pesquisa.
O resultado do processo de monitoramento do ambiente externo, as informações
formais e informais coletadas, o processamento e a disseminação dessas informações na
ATIVAS Data Center, para os gerentes e diretores, visavam principalmente à definição e à
execução de estratégias mais efetivas, visto que os entrevistados entendiam que a
sobrevivência da organização dependia da habilidade organizacional de processar com
rapidez e eficiência as informações oriundas do meio ambiente e convertê-las em vantagem
competitiva. Essa agilidade e eficiência são propiciadas fundamentalmente pelo uso
estratégico da TI na empresa (EA02, EA03, EA04, EA05, EA07; Sistema de Gestão da
ATIVAS Data Center – MYRA).
Assim, a globalização e a diversidade dos mercados, a intensificação da competição e
a aceleração dos ciclos de vida dos produtos, aliada à necessidade de novas formas de
relacionamento com fornecedores ou parceiros, tornavam necessárias rápidas mudanças
tecnológicas e habilidade no uso e tratamento das informações com vistas à obtenção de
novas oportunidades de negócio. A responsabilidade, a flexibilidade e a inovação passam a
ser necessidades para o sucesso da organização (GALLIERS; BAETS, 1998, MILLER;
FRIESEN, 1983).
Nesse contexto, a TI, torna-se uma ferramenta estratégica para as empresas se
tornarem competitivas. Pozzebon e Freitas (1999) sublinham que a evolução e o uso
estratégico da TI podem influenciar as organizações para a quebra de barreiras de tempo e
espaço e a maneira como elas se relacionam, forçando uma reestruturação de suas estratégias
96
e objetivando ampliar seu desempenho de maneira integrada. Nesse sentido, a percepção de
importância da TI pela alta administração, oriunda do reconhecimento da TI como fonte de
vantagem competitiva bem como de seu potencial estratégico, é um aspecto característico que
emerge do ambiente contemporâneo, competitivo e complexo (TOLEDO; TOLEDO, 2007), o
qual também exerce influência no desenvolvimento de estratégias tanto de negócio quanto de
TI (JOHNSTON, CARRICO, 1988).
4.2.3.2 Percepção de importância da TI pela alta administração
Investigadas as influências da heterogeneidade ambiental na organização, o segundo
aspecto tratado teve como alvo a percepção da TI pela alta administração ATIVAS Data
Center, ou seja, se realmente a TI era percebida como potencial estratégico ou apenas recurso
tecnológico. Dessa maneira, buscou-se compreender como era a percepção de importância da
TI pela alta administração da empresa investigada e qual o efeito da heterogeneidade
ambiental nesta.
A análise desta variável, percepção de importância da TI pela alta administração,
esteve fundamentada nos estudos e argumentações que apontavam a TI como instrumento que
trazia vantagens competitivas, quando se recorria à sua utilização estratégica (KEARNS,
1997; ROCKART, 1984; TREACY, 1986; JAVERNPAA; IVES, 1990; JAVERNPAA;
IVES, 1991; BAKOS et al. 1995, REZENDE, 2002). Assim, considerando-se que o modelo
de Kearns e Sabherwal (2007) havia se mostrado eficiente quando da análise do ambiente
externo, recorreu-se novamente a suas explicações com vistas a compreender essa nova
variável, os elementos que a constituíam, bem como o efeito da heterogeneidade nela.
Para os entrevistados, na ATIVAS Data Center, a TI é representada por um CIO, que
participa ativamente das decisões e estratégias da organização, faz parte do Conselho
Administrativo da empresa e conta com o apoio tanto de seus pares quanto da alta
administração, o que segundo eles denotava uma forma da alta administração perceber o
potencial estratégico da TI (PERAA01), bem como se relacionar com as funções da TI (EA01,
EA03, EA07; Reuniões da Diretoria, Reuniões dos Gerentes de TI , Reuniões entre Gerentes
de TI e Gerentes de Negócio, Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
Além disso, observou-se que, na opinião dos entrevistados, a TI para a organização
investigada não era percebida simplesmente como uma ferramenta que apoiava os processos
97
existentes, mas era principalmente um instrumento que estimulava e facilitava a
operacionalização dos negócios e as mudanças organizacionais, às quais normalmente
culminavam em ganhos de produtividade, lucratividade e desempenho (EA05, EA06, EA07),
ou seja, era considerada segundo as argumentações de Teo e Ang (1999) e Kearns (1997)
fonte de vantagem competitiva para a organização.
Outro fator importante da contribuição da TI para a empresa, segundo os
entrevistados, era a participação da área de TI nos negócios da organização devido à
capacidade do CIO perceber as necessidades do mercado e contribuir para identificar novas
oportunidades para o negócio. A forma diferenciada e “até mesmo inovadora” de atuação dos
gerentes e diretores da ATIVAS Data Center, conforme relatado, convergia
significativamente para que o alinhamento ocorresse (EA01, EA02, EA04, EA05; Reuniões
da Diretoria, Reuniões dos Gerentes de TI).
É a forte participação da área de TI nos negócios da organização e a capacidade do CIO perceber as necessidades do mercado contribuir para formular novas oportunidades para o negócio. A forma diferenciada e até mesmo inovadora de atuação dos gerentes e diretores da ATIVAS contribuiu significativamente para que o alinhamento ocorresse. (EA04)
Ainda sobre o conhecimento do valor e potencial da TI, para os entrevistados, as
oportunidades oriundas do uso estratégico da TI eram muitas (PERAA02), especialmente
aquelas que utilizavam informação de forma intensa ou para conseguir algum objetivo
específico, como indicadores gerenciais, fluxos de processo, entre outros (EA01, EA05,
EA07, EA08; Sistema de gestão da empresa - MYRA). Para eles, os benefícios intangíveis
eram reconhecidos como importantes, uma vez que melhoravam o desempenho do negócio.
No entanto, ainda que afetassem, não conseguiam ser medidos com a utilização de métodos
tradicionais (EA01, EA02, EA03, EA06, EA07).
Para os entrevistados, a TI é reconhecida como importante não só na ATIVAS Data
Center mas em todas as empresas, principalmente aquelas que atuavam no mesmo segmento
que ela (EA02). A TI, na opinião dos entrevistados, criava barreiras a novos entrantes, seja
devido ao alto volume de investimento que o negócio exigia, seja devido à necessidade de alto
grau de capacitação dos profissionais que atuavam nesse segmento, ou ainda devido aos altos
custos envolvidos no processo de mudança de clientes, isto é, dificilmente um cliente que está
estabilizado em uma empresa desse setor se mobilizaria para mudar de prestador de serviços.
(EA01, EA03, EA04, EA05).
98
Segundo a opinião dos entrevistados, a percepção de importância da TI pela alta
administração contribuía para “ampliar capacidade da organização em se antecipar na
identificação de mudanças no mercado” (EA01, EA03, EA04, EA07). Notou-se ainda,
conforme mostrado na seção anterior, que na ATIVAS Data Center as movimentações do
mercado eram alvo de constante atenção (PERAA03), o que levou a empresa a criar uma área
específica que monitorava alterações de movimentos tanto dos concorrentes quanto nas
demandas dos clientes, o que influenciava e poderia inclusive modificar a maneira como a
ATIVAS Data Center provia seus serviços (EA01, EA02, EA04, EA07; Reuniões para
Discussão de Novas Ofertas, Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
Nossos principais concorrentes estão mapeados no planejamento estratégico para que a área de Business Intelligence possa acompanhá-los de perto e suprir gerentes de TI e negócio com informações sobre os passos destes concorrentes... Aí não perdemos oportunidades... a gente procura tirar proveito de algo que surgiu e que não estava no nosso radar. (EA01).
Observou-se que os relatos dos entrevistados continham indícios que, diretamente ou
indiretamente, apontavam a percepção de importância da TI por parte da alta administração da
ATIVAS Data Center, evidenciando que, nas práticas e processos organizacionais da
empresa, a TI era percebida como um dos fatores-chave para o alcance de desempenho
organizacional superior (PERAA04). Assim, o potencial estratégico da TI, o reconhecimento
que seus benefícios contribuíam positivamente para o desempenho financeiro da organização,
o conhecimento das vantagens e oportunidades devidas a TI, o uso dos avanços tecnológicos e
o conhecimento da forma como os concorrentes usavam a TI eram indicadores associados à
percepção do valor da TI (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999; TEO; ANG, 1999, REICH;
BENBASAT, 1996, 2000; LUFTMAN, 2003).
De modo geral, a opinião dos entrevistados da ATIVAS Data Center sobre a
percepção de importância da TI pela alta administração apresentaram significativa
concordância, assim como ocorreu na investigação dos fatores relativos à heterogeneidade
ambiental, indicando que, para a organização investigada, a TI representa fator-chave para o
sucesso organizacional., ou seja, a análise do ambiente externo, a utilização estratégica da TI
para atingir seus objetivos, a relação direta e a impossibilidade de separar a organização do
seu meio ambiente são fatores capazes de trazer a realidade exterior para próximo do centro
de decisão da empresa, redirecionando seu processo estratégico. Assim, a capacidade dos
executivos em perceber as emanações do ambiente externo e redirecionar as decisões
99
utilizando-se do potencial da TI nas estratégias dos negócios tem sido reconhecida como
competência crítica nas organizações (ARMSTRONG; SAMBAMURTHY, 1999).
A percepção da heterogeneidade ambiental e o respectivo redirecionamento
estratégico vão ao encontro das argumentações de Lederer e Mendelow (1988), Kearns (1997)
e Kearns e Sabherwal (2007), os quais afirmam que o uso estratégico da TI auxilia a
organização a atingir seus objetivos e metas, melhora a eficiência operacional, contribui para
a retenção de clientes, inova produtos e serviços e obtêm vantagem competitiva, ou seja, a TI
é um veículo para fundamentalmente alterar as forças e a estrutura competitiva do setor de
atuação das empresas (ARMSTRONG; SAMBAMURTHY, 1999).
4.2.3.3 Interação entre heterogeneidade ambiental e percepção de importância da TI
pela alta administração
Neste item analisa-se a interação entre os fatores que compõem o ambiente
heterogêneo em que a ATIVAS Data Center estava inserida e a percepção da importância da
TI pela alta administração da empresa. Busca-se, portanto, compreender a influência dos
fatores associados à heterogeneidade ambiental na percepção do valor da TI pela alta
administração na empresa pesquisada.
No Quadro sintetizou-se a percepção dos entrevistados da ATIVAS Data Center no
que se referia à elevada complexidade ou heterogeneidade do ambiente de atuação da
organização. Essa complexidade acentuada era determinada principalmente pela diversidade
constante em dois componentes ou elementos principais: clientes (hábitos de compras destes),
serviços (variedade da oferta, obsolescência, alterações na demanda e fornecedores ou a
diversidade destes). Essa percepção, ainda segundo os levantamentos realizados, era agravada
pelo número significativo de concorrentes existentes.
Observou-se que havia um entendimento claro sobre o efeito das principais forças ou
influências do ambiente na forma de atuação da ATIVAS Data Center e que os principais
alvos de atenção seriam os clientes e os concorrentes, fazendo com que fosse criada uma área
específica (Business Intellinge) para cuidar desses assuntos. O objetivo dessa área era
perceber, identificar, sugerir ações de contorno juntamente com as demais partes envolvidas e
acompanhar possíveis mudanças no comportamento não só dos concorrentes mas também nos
100
hábitos e demandas dos clientes, visto que alterações na conduta desses players influenciava
diretamente a operação da empresa (EA01, EA02, EA04, EA07, EA08).
Nós vamos primeiro no mercado percebemos o driver do mercado. O mercado é que norteia as ações, seja para definir produto, serviço ou cliente. Concorrentes? Monitoramos os passos dos concorrentes tentando identificar tendências. O que o concorrente vem fazendo nos últimos anos... Bom, os clientes.... pros clientes, segmentamos o mercado de forma a identificar grupos com características de compra similares para alcançar maior efetividade das ações comerciais.... (EA04)
A influência da heterogeneidade ambiental no negócio da ATIVAS Data Center
combinada com o uso estratégico da TI levou a empresa a contratar uma consultoria externa
no intuito ajudar na revisão dos planos de negócio e TI. Esse novo exame dos planos devia-se,
segundo os entrevistados, à intensa movimentação do mercado no tocante à diversidade das
demandas dos clientes, dos serviços que compunham seu catálogo de ofertas e também à
percepção de “como os diversos concorrentes enxergavam” a ATIVAS Data Center. Na
opinião dos respondentes, os planos anteriores “foram e estavam muito conservadores”
(EA01, EA02, EA05, EA06; Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
Dados levantados na ATIVAS Data Center apontavam tendência à proatividade, uma
vez que, segundo relatado em entrevistas, eram observadas ações e práticas organizacionais
que, ao serem apoiadas pela alta administração, exerciam efeito tanto nas estratégias de
negócio quanto nas estratégias da TI, facilitando e estimulando o uso estratégico da TI e
colocando a empresa numa posição estratégica diante da concorrência (EA01, EA04, EA07).
Isto foi percebido durante as entrevistas e também quando da análise da documentação
relativa ao planejamento estratégico da organização.
Com base nos levantamentos realizados, observou-se que a elevada complexidade do
ambiente exercia influência na forma como a alta administração da ATIVAS Data Center
percebia o potencial estratégico da TI indicando que a heterogeneidade ambiental:
• direcionava os esforços da organização com o objetivo de mitigar possíveis riscos ou
impactos negativos, devido às diversas e complexas mudanças no mercado (EA01,
EA02, EA03, EA04, EA05, EA07; Reuniões da Diretoria; Atas de reuniões com
clientes; Atas de reuniões com fornecedores; Contratos de clientes; Contratos de
Fornecedores; Relatório do Planejamento Estratégico 2009; Relatórios da área de
Business Intelligence);
101
• estimulava a alta administração da empresa a reconhecer o potencial estratégico da TI
e a eficiência da gestão desta área (EA01, EA02, EA03, EA04, EA07; Reuniões da
Diretoria; Reuniões para Divulgação de Estratégias; Relatório do Planejamento
Estratégico 2009; Relatórios com indicadores gerenciais de negócios; Sistema de
gestão da Gestão da ATIVAS Data Center - MYRA);
• impunha à alta administração da empresa que a TI fosse considerada fonte de
vantagem competitiva (EA01, EA03, EA04, EA05, EA07; Reuniões da Diretoria; Atas
de reuniões com clientes; Atas de reuniões com fornecedores; Relatório do
Planejamento Estratégico 2009; Relatórios com indicadores gerenciais de negócios;
Relatórios com indicadores gerenciais de TI; Sistema de gestão da Gestão da ATIVAS
Data Center - MYRA);
• permitia que a alta administração percebesse a TI e acreditasse que ela contribuía
significativamente para a obtenção de desempenho organizacional superior (EA01,
EA03, EA04, EA05, EA07, EA08; Relatório do Planejamento Estratégico 2009;
Relatórios com indicadores gerenciais de negócios; Relatórios com indicadores
gerenciais de TI; Sistema de gestão da Gestão da ATIVAS Data Center - MYRA).
Na Figura 16 exibem-se as relações observadas entre os elementos que constituíam as
variáveis antecedentes à integração entre TI e negócio para o caso da ATIVAS Data Center.
Observou-se que a elevada heterogeneidade ambiental requeria práticas diferenciadas e
eficientes de produção, comercialização e administração dos serviços prestados (Catálogo de
Serviços; Política para Criação de Novos Produtos; Manual de Processos e Procedimentos
Comerciais; Sistema de gestão da Gestão da ATIVAS Data Center – MYRA), o que, por sua
vez, estimulava a percepção da importância da TI pela alta administração (EA01, EA02,
EA05, EA07, EA08).
Para atender à complexidade dessa tarefa de construir o modelo mental representado
pela Figura 16, considerando os dados coletados, foi utilizado o software de análise de dados
qualitativos ATLAS.ti, o qual, além de permitir a categorização por meio recursos
computacionais, facilitou os registros e as buscas por trechos das entrevistas, bem como
possibilitou a criação dos diagramas mentais, ou seja, figuras que intentam representar a rede
de relações entre os principais elementos de cada dimensão do alinhamento entre negócio e
TI.
Tais informações e observações condizem com as pesquisas e achados de Kearns e
Sabherwal (2007), ou seja, as observações e percepções obtidas na ATIVAS Data Center
102
podem ser explicadas pelo modelo proposto pelos referidos pesquisadores. Os resultados
oriundos das análises sugerem que a hipótese formulada pelos estudiosos, no que se refere ao
fato da heterogeneidade ambiental estar positivamente associada com a percepção de
importância da TI pela alta administração, constitui-se verdadeira para a empresa investigada.
Do jeito que a ATIVAS está organizada, os diretores ouvem muito os inputs do mercado vindo dos gerentes de negócio e dos gerentes de TI também. Os gerentes de TI daqui têm tanto conhecimento do negócio quanto os gestores de negócio. Então, a nível de conhecimento do mercado, estes gerentes fornecem informações sobre tudo... novas oportunidades,o que tá acontecendo com a nível da concorrência, tudo.... e como aqui a TI é o core business, esse conhecimento e diálogo é importante demais e facilita muito a tomada de decisões. (EA05)
103
é indicador deé indicador de
é característica de
é característica de
é indicador de
é indicador de
é característica de
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é característica de
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é característica de
é característica de
é característica de
é característica de
é característica de
é característica de
Exerce influência em
é indicador de
CF:Antecedentes daintegraçãoentre negócio eTI
Heterogeneidadeambiental {0-6}
Percepçãode importância da TI {0-6}
HETER01{0-2}~Diversidadenos hábitos decompras dosclientes
HETER02{0-4}~Diversidadenas linhas deprodutos
HETER03{0-4}~Diversidadena naturezada competição(concorrência)
Capacidadede preverpassos dosconcorrentes{0-1}
Diversidadedaconcorrência{0-1}
Fontes depreocupação{0-1}~Fontes depreocupaçãodaorganização. Existe algumapreocupaçãoassociada
Relação comclientes {0-1}
Capacidadede antevermudanças nademanda dosprodutos {0-1}
Linhas deprodutosvariadas {0-1}
Processo deobsolescênciadosprodutos {0-1}
PERAA01{0-3}~Reconhecimento do potencialestratégico daTI
PERAA02{0-3}~Conhecimentosobre osassuntos/oportunidadesdevidas à TI
PERAA03{0-2}~Familiaridadecom o usoestratégico daTI pelosconcorrentes
PERAA04{0-2}~Crença que aTI contribuipara odesempenhofinanceiro daorganização
Relação daaltaadministraçãocom asfunções de TI{0-1}
TI comofonte devantagemcompetitiva{0-1}
Apoio ao usoprogressivoda TI {0-1}
Preocupaçãocom osavançostecnológicos{0-1}
Novosentrantes{0-1}~Criação debarreiras anovos entrantes
Benefíciosintangíveis{0-1}~Reconhecimento dosbenefíciosintangíveis
Figura 16: Os relacionamentos da dimensão antecedentes à integração negócio - TI na ATIVAS Data Center Fonte: Dados da pesquisa.
104
Ao perceber a elevada heterogeneidade do ambiente em que a empresa estava inserida
e reconhecer o potencial estratégico da TI, a ATIVAS Data Center passou a alterar suas
práticas administrativas para permitir que o alinhamento entre estratégias de negócio e
estratégias de TI se tornasse mais robusto com a incorporação dessas variáveis em seu
processo formal de gestão, ou seja, a elevada complexidade do ambiente fez com que a
percepção de importância da TI por parte da alta administração fosse mais positiva (EA01,
EA05; Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
Cada uma dessas variáveis constituía para a ATIVAS Data Center um fator-chave
para que se alcançasse o alinhamento entre estratégias de TI e plano de negócio, o que
justificava a adoção dessas variáveis em seu processo de planejamento estratégico, visto que
tais fatores mobilizavam os esforços da empresa para: garantir a agilidade competitiva
necessária ao atendimento de demandas oriundas dos mais variados: hábitos de compra dos
clientes, perfis de concorrentes e tipos de produtos solicitados pelo mercado; potencializar o
valor estratégico da TI com vistas à inovação e a melhoria contínua de seus produtos,
processos e serviços; melhorar, em toda sua extensão, a gestão tanto da TI como do negócio,
de maneira a ampliar a visão de objetivos estratégicos e sua associação à percepção de novas
oportunidades, criação de barreiras a novos entrantes, incentivo e promoção de um ambiente
favorável à cultura de inovação e ao aprendizado; desenvolver mecanismos de gerenciamento
tanto de TI quanto de negócio que contribuam significativamente para o desempenho atual e
futuro da organização. Todas as variáveis analisadas, ou categorias de análise, como se
convencionou chamar nesta dissertação, constituem uma associação comum de critérios que
antecedem, prenunciam e/ou alicerçam o alinhamento entre as estratégias de TI e negócio as
necessidades atuais e futuras do negócio da ATIVAS Data Center no que se refere a seus
processos, produtos e serviços (EA01, EA02, EA03, EA04, EA05, EA06, EA07, EA08;
Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
Como se pôde averiguar, a ATIVAS Data Center era uma jovem empresa que operava
em um ambiente complexo, mas, talvez por fazer parte de um grupo sólido e que atuava há
mais de 75 anos no mercado, dispunha de estratégias e planos de TI e negócios formalizados
que pareciam convergir para um alinhamento estratégico apurado (EA01, EA02, EA04,
EA06, EA07; Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
Diante do exposto, observou-se que a compreensão acerca de fatores externos que
influenciavam o ambiente interno da ATIVAS Data Center exercia efeito em suas estratégias
e contribuíam significativamente para estimular a inovação e a mudança por parte da
organização, a obtenção de vantagens competitivas, o (re)conhecimento das oportunidades
105
oriundas da TI e a comunicação entre as áreas de TI e negócio da empresa (MILLER;
FRIESEN, 1983; BAKOS; TREACY, 1986), ou seja, estimulavam a percepção de
importância da TI e o envolvimento por parte da alta administração. Dessa maneira, a alta
administração da ATIVAS Data Center parecia possuir consciência sobre a concorrência, os
tipos de demandas dos clientes e as linhas de serviços ofertadas, tornava-se mais propensa não
só a contribuir mas também a participar nos assuntos e discussões acerca da TI, considerando
que o conhecimento do ambiente em que a organização estava inserida remetia à necessidade
de ações que contribuíssem para a obtenção de desempenho superior. Assim, o envolvimento
da alta administração culminava com o reconhecimento da TI como ferramenta estratégica e
instrumento de inovação. Em síntese, o ambiente heterogêneo em que a ATIVAS Data Center
operava exigia ações, processos, práticas e estratégias que tivessem a participação e o
envolvimento da alta administração, indicando que esta não só percebia, mas também
reconhecia a importância e força estratégica da TI (EA01, EA04, EA05, EA06, EA07;
Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
Conjugando-se a exigência da heterogeneidade ambiental por mudanças na estrutura
de análise e tomada de decisões estratégicas com a percepção positiva do papel estratégico da
TI pela alta administração da ATIVAS Data Center, emergia a necessidade de a alta
administração conhecer melhor os assuntos da TI, o que, por sua vez, demandava
envolvimento desta, convergindo para maior eficiência na tomada de decisões, visto que o uso
da TI implicava consequências importantes para o desempenho e os resultados da organização
(EA01, EA04, EA05, EA06). Esse fato indicava que o ambiente heterogêneo exigia
assimilação das funções e assuntos da TI por parte da alta administração devido à TI ser
considerada importante para os esforços da empresa, o que estimulava seu uso estratégico
(EA01, EA04, EA06).
Nesse contexto, a grande heterogeneidade criava desafios estruturais que, na ATIVAS
Data Center, haviam sido mitigados por meio da participação e comunicação na tomada de
decisões estratégicas (EA03, EA04, EA06). A heterogeneidade também aumentava a
importância da TI, aumentando consequentemente o envolvimento dos gerentes de TI no
planejamento de negócios (EA01, EA05). Assim, elevada heterogeneidade ambiental
aumentava a necessidade dos gerentes de TI participarem no planejamento de negócios e dos
gerentes de negócios participarem no planejamento de TI, culminando no compartilhamento
dos conhecimentos existentes em ambas as gerências (EA01, EA04, EA06).
Em suma, o ambiente heterogêneo em que a ATIVAS Data Center estava inserida
aliado à percepção de importância da TI pela alta administração impunha a necessidade de
106
intensa participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI e uma maior
participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios, conforme se mostra na seção 0.
4.2.4 Influência dos fatores antecedentes nas variáveis da integração entre negócio e TI
Neste item discute-se, para o caso da ATIVAS Data Center, como a heterogeneidade
ambiental e a percepção de importância da TI pela alta administração, fatores que antecediam
a integração entre TI e negócio, conforme verificou-se na seção 0, afetavam a participação
dos gerentes de TI no planejamento de negócios, dos gerentes de negócio no planejamento de
TI e da alta administração na alocação de recursos para TI.
A ocorrência e a maneira como cada uma das duas variáveis que antecediam o
alinhamento exercia efeito nas variáveis que compunham a integração entre planos de TI e
planos de negócios na empresa investigada, serão apresentadas e analisadas. Novamente
recorre-se a Kearns e Sabherwal (2007), com vistas a compreender se o modelo proposto por
esses estudiosos tem potencial explicativo para compreender o alinhamento estratégico entre
TI e negócio na organização caso desta pesquisa.
A análise dos fatores associados ao envolvimento dos gerentes de TI e negócios nos
processos de planejamento e definições de metas, à participação de ambos em reuniões
estratégicas e gerenciais, bem como ao compartilhamento de conhecimentos entre eles estará
alicerçada em Lederer e Mendelow (1988), Boynton, Zmud e Jacobs (1994), Kearns (1997),
Segars, Grover, e Teng (1998), Ranganathan e Sethi (2002) e Kearns e Sabherwal (2007).
107
Figura 17: Fatores antecedentes e suas relações com as variáveis da integração entre negócio e TI Fonte: Elaborado pela autora, com dados da pesquisa e com base em KEARNS E SABHERWAL,
2007.
Partindo-se das percepções dos entrevistados acerca da heterogeneidade ambiental e
mostradas no Quadro, dos documentos analisados (Relatório do Planejamento Estratégico
2009, Sistema de Gestão da ATIVAS Data Center - MYRA, Relatórios do Gerenciamento de
TI, Relatórios do Gerenciamento de Negócios, Diagramas de Processos de Negócios e
Processos de TI) e das observações realizadas (Reuniões para Estruturação de Novas Ofertas
de produtos e serviços, Reuniões da Diretoria), observou-se, conforme detalhado na seção 0,
que a elevada heterogeneidade ambiental aumentava a percepção de importância da alta
administração, e ambos os fatores, por sua vez, influenciavam a participação tanto dos
gerentes de TI e negócios no planejamento estratégico quanto a participação da alta
administração na alocação de recursos para TI (EA01, EA04, EA05, EA06).
Assim, quando da realização das entrevistas, a percepção dos entrevistados sobre
como a complexidade do ambiente, no qual a ATIVAS Data Center estava imersa, influencia
o alinhamento entre suas estratégias, resultou em indicadores que puderam ser mais bem
explorados a fim de compreender a intensidade da referida relação.
O primeiro aspecto observado, quando dos questionamentos sobre participação dos
gerentes, foi o fato de vários entrevistados sugerirem que as perguntas fossem agrupadas em
um mesmo conjunto, emergindo daí o termo “participação cooperativa” (EA01, EA03, EA04,
EA07, EA08). Esse termo também pode ser observado em outras circunstâncias, fazendo
referência à mesma situação, ou seja, quando havia a necessidade de mencionar a existência
108
de participação e cooperação dos gerentes tanto de TI quanto de negócio no planejamento
estratégico de ambas as áreas (EA02; Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões dos Gerentes de
Negócio; Reuniões entre Gerentes de TI e Negócio).
Notou-se que o conceito emergido durante a investigação ia ao encontro das
argumentações de Kearns e Sabherwal (2007), os quais apresentaram o conceito de
“cooperação participativa”. Surgem então os primeiros sinais de que o modelo de Kearns e
Sabherwal (2007) tenha potencial para explicar também a dimensão que abarcava as variáveis
do alinhamento estratégico entre TI e negócios na organização pesquisada.
Para os entrevistados, os fatores associados à grande diversidade dos hábitos de
compras dos clientes e dos produtos ofertados e à concorrência, esta última composta por
empresas com alto poder econômico no segmento de atuação da empresa pesquisada,
influenciavam não só a cooperação participativa, mas todo o alinhamento estratégico da
empresa. Em um primeiro momento, a heterogeneidade ambiental motivava a área de
negócios da ATIVAS Data Center a buscar soluções diferenciadas e com uma relação entre
custo e benefício atraente para os clientes (EA01, EA02, EA03, EA04, EA08).
Paralelamente à área de TI da ATIVAS Data Center, eram exigidos novos
conhecimentos como respostas às solicitações tanto externas quanto internas, devido ao
constante e crescente volume de tecnologias emergentes, em fase de obsolescência, com
elasticidade suficiente para atender aos diversos perfis de clientes ou ainda em razão da
necessidade premente de maior e mais rápido retorno financeiro (EA01, EA02, EA03, EA04,
EA06, EA07, EA08; Relatório do Planejamento Estratégico 2009; atas das reuniões de
repasse tecnológico; Sistema de Gestão da empresa). Dessa forma, para conseguir atender a
estas e outras demandas, segundo dados coletados, era essencial o esforço coordenado das
gerências de TI e negócio para que fossem alcançados os objetivos e as metas estabelecidos
para ambas as áreas (EA01, EA03, EA04, EA06, EA07; Relatório do Planejamento
Estratégico 2009; reuniões da diretoria).
O mercado e seus diversos players drivam (sic) a maioria das nossas ações ou decisões. Aí se o gerente de negócios não conversar, não trocar ideias e não envolver a TI não vai pra frente... Como que eles... a TI, vão entregar uma coisa que não sabem do que se trata? E o pior, sem o conhecimento da TI, quem garante que nós temos condições de atender o que está sendo pedido? Tem que andar junto... É um exercício constante... Mas tem que ser assim... senão não funciona mesmo... (EA04)
O ambiente heterogêneo em que a ATIVAS Data Center estava inserida era permeado
por diversas tecnologias que mudavam rápida e constantemente, exigindo elevado potencial
109
para compartilhar conhecimentos (EA03, EA04, EA07; Reuniões de Discussão sobre Novas
Ofertas). Assim, as chamadas visitas técnicas, bem como as visitas a clientes, aliadas a
participação em congressos, reuniões, seminários tanto pelos gerentes de TI quanto pelos
gerentes de negócios e a constante interação e o envolvimento destes com clientes, parceiros e
fornecedores propiciavam, segundo os entrevistados, um terreno fértil para a troca de
experiências e informações, bem como para a identificação de novas oportunidades, novos
clientes ou novos fornecedores. Ou então, simplesmente iam onde os concorrentes estivessem
frequentando, com o intuito de perceber possíveis novas oportunidades, riscos ou ameaças
(EA01, EA03, EA04, EA07; reuniões da diretoria; reuniões dos gerentes de TI; reuniões dos
gerentes de negócio; reuniões entre os gerentes de TI e gerentes de negócio; atas de visitas a
clientes e fornecedores; relatórios de viagens; registros de participação em congressos
realizados em 2009).
Usualmente somente os gerentes de TI são lembrados para a participação de eventos técnicos. Enviando também os gerentes de negócios para estes eventos faz com que o compartilhamento de informações seja maior, facilitando também a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI (EA04).
Mesmo antes de aprofundar a análise da influência da heterogeneidade ambiental no
alinhamento da ATIVAS Data Center, já se verificava, de maneira geral, que as respostas às
entrevistas apresentavam coerência, o que por sua vez assegurava certa confiabilidade aos
dados levantados. Essa mesma coerência era observada quando da utilização de outros
instrumentos de coleta de dados, validando mais a pesquisa. Dessa forma, já nesse ponto da
análise, observou-se que, na opinião dos entrevistados, a complexidade do ambiente parecia
exercer influência na participação dos gerentes de TI e negócios da empresa, participação esta
que optavam por chamar de participação cooperativa15. (EA01, EA02, EA03, EA04, EA07,
EA08; Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões dos Gerentes de Negócio; Reuniões entre
Gerentes de TI e Negócio). Essa relação está identificada como IR1 na Figura 18.
15 Ao longo da análise adotou-se por várias vezes o termo “cooperação participativa” em consonância com os estudos de Kearns e Sabherwal (2007). Assim, para a presente pesquisa, ambos, “cooperação participativa” e “participação cooperativa”, indicam o mesmo aspecto ou variável de análise.
110
Figura 18: Influência da heterogeneidade ambiental na participação dos gerentes de TI e
negócios da ATIVAS Data Center Fonte: Dados da pesquisa.
No que se refere aos contatos com fornecedores, os entrevistados entendiam que o
ambiente complexo sugeria a tomada de iniciativas estratégicas que assegurassem a
adequação tanto às variadas demandas quanto a perenidade de suas ofertas (EA02, EA03,
EA04, EA07). Essa perenidade, ainda segundo os entrevistados, estava relacionada ao tipo de
relacionamento estabelecido com os fornecedores. Assim, as parcerias estabelecidas com
esses players eram essenciais para a ATIVAS Data Center. E essas parcerias eram firmadas,
mormente, por meio de contatos entre os fornecedores e os gerentes tanto de TI quanto de
negócios (EA02, EA03, EA04, EA07; Reuniões de Discussão sobre Novas Ofertas).
A Figura 19 e a Figura 20 ilustram as diversas formas de contatos, relacionamentos,
envolvimento e intervenções dos gerentes de TI e gerentes de negócio com clientes,
fornecedores e parceiros, relacionamentos estes que também foram comentados de forma
positiva pelos entrevistados (EA01, EA02, EA03, EA04, EA07):
Nosso CIO é um CIO “pra fora", quer dizer, a área de TI trabalha muito próximo da área de negócio. Trabalhando próximo da área de negócio, ela, a própria área de TI consegue fazer uma leitura do mercado. Ela não usa a leitura reportada/apontada por outra área. Não é a área de negócio que aponta, pois ela (a área de TI) participa junto com a área de negócio... Nosso CIO visita clientes. E ele também convida a área de negócio pros fóruns de discussão tecnológica, por mais absurdo que possa parecer. (EA01)
111
Exerce influência em
está associado com
Exerce influência em está associado com
Influencia e é influenciado
é indicador de
Exerce influência em
é indicador de
está associado com
é indicador de
é indicador de
Participaçãoda altaadministraçãonaalocação derecursos paraTI {0-6}
Participaçãodos gerentesde TI noplanejamentode negócio{0-7}
Percepçãode importância da TI {0-6}
Heterogeneidadeambiental {0-6}
COOPG02{0-1}~Gerentes deNegócio nadefinição dasestratégias eobjetivos da TI
COOPG04{0-2}~Nível departicipação noplanejamentode TI pelosdiversosinteressados(é alto?)
COOPG03{0-1}~Projetos de TIpatrocinadospela gerênciade negócio
COOPG01{0-2}~Diversidadede gerentesde negócioenvolvidos noplanejamentode TI
Participaçãodos gerentesde negócio noplanejamentode TI {0-8}
Figura19: Participação dos Gerentes de Negócio no Planejamento de TI na ATIVAS Data Center Fonte: Dados da pesquisa.
Exerce influência em
está associado com
é indicador de
Influencia e é influenciado
Exerce influência em está associado com
está associado com
é indicador de
é indicador de
é indicador de
Exerce influência em
Participaçãoda altaadministraçãonaalocação derecursos paraTI {0-6}
Participaçãodos gerentesde TI noplanejamentode negócio{0-7}
Percepçãode importância da TI {0-6}
Heterogeneidadeambiental {0-6}
COOPG02{0-1}~Gerentes deNegócio nadefinição dasestratégias eobjetivos da TI
COOPG04{0-2}~Nível departicipação noplanejamentode TI pelosdiversosinteressados(é alto?)
COOPG03{0-1}~Projetos de TIpatrocinadospela gerênciade negócio
COOPG01{0-2}~Diversidadede gerentesde negócioenvolvidos noplanejamentode TI
Participaçãodos gerentesde negócio noplanejamentode TI {0-8}
Figura 20: Participação dos Gerentes de TI no planejamento de negócio na ATIVAS Data Center Fonte: Dados da pesquisa
112
Um aspecto que surgiu quando das observações acerca da influência da elevada
heterogeneidade na participação dos gerentes de TI e negócios e que mereceu amplo destaque
dos entrevistados foi o fato de a ATIVAS Data Center dispor de um sistema de gestão
sofisticado que auxiliava a análise de informações e apoiava a tomada de decisões tanto por
parte dos gerentes quanto da alta administração (EA01, EA02, EA03, EA04, EA05, EA07,
EA08; Sistema de Gestão da empresa).
Outro elemento recorrente e constantemente mencionado pelos entrevistados como
ferramenta de fomento à interação entre gerentes de TI e negócios foram as reuniões
gerenciais semanais nas quais eram discutidas as melhores práticas tanto para negócios quanto
para TI. Essas reuniões e práticas, na opinião dos respondentes, haviam sido influenciadas por
fatores ligados ao ambiente com alto índice de heterogeneidade que envolvia a atuação da
ATIVAS Data Cente, visto que melhores práticas eram consideradas por eles, os
entrevistados, como sendo o objeto de desejo tanto dos clientes, quanto dos concorrentes
(EA01, EA02, EA03, EA04, EA05, EA07, EA08; Sistema de Gestão da empresa; políticas da
Qualidade; Relatórios de Indicadores Gerenciais de TI e negócios).
Esses mecanismos de cooperação participativa foram os que obtiveram maior destaque
entre os entrevistados. Por terem relação com os fatores associados à elevada heterogeneidade
do ambiente em que a ATIVAS Data Center estava imersa, culminavam por influenciar
outros processos da empresa permitindo e contribuindo com o aumento dos resultados
positivos da empresa (EA01, EA02, EA03, EA04, EA05, EA06, EA07; Sistema de Gestão da
empresa; Relatórios de Indicadores Gerenciais de TI e negócios). Alguns desses benefícios se
configuravam como benefícios intangíveis, os quais para a maioria dos entrevistados eram
percebidos, porém poucas vezes conseguiam ser medidos pelos métodos tradicionais (EA01,
EA02, EA03, EA04, EA06, EA07). Para eles, assim como apontado em estudos anteriores
(LUFTMANN; PAPP; BRIER, 1999), a mensuração desses resultados pelos métodos
tradicionais era bastante complexa, no entanto era recomendável que fosse realizada, visto
que também influenciavam o reconhecimento do valor da TI e auxiliavam na definição de seu
papel na estratégia da organização, o que leva a um bom apoio político e financeiro por parte
da alta administração do negócio, além de contribuir para o comprometimento e apoio entre as
áreas de negócio e de TI.
Portanto, no caso da ATIVAS Data Center, observou-se que a boa comunicação, o
constante relacionamento e a troca de conhecimentos eram o pano de fundo da convivência
entre as áreas de negócio e de TI e eram resultado da influência ou estímulo exercido pelos
fatores que permeavam o ambiente heterogêneo em que a empresa está imersa (EA01, EA02,
113
EA03, EA04, EA05, EA07; Sistema de Gestão da empresa; Relatórios de Indicadores
Gerenciais de TI e negócios; Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões dos Gerentes de
negócios; Reunião entre Gerentes de TI e negócios). Para os entrevistados, estava intrínseco
às estratégias da empresa o fato de a área de negócios perceber demandas externas e estas
serem permeadas e operacionalizadas pela TI, bem como a área de TI perceber novas
oportunidades de negócios e estas serem entremeadas e executadas pela área de negócios
(EA01, EA02, EA03, EA04, EA07; Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões dos Gerentes de
negócios; Reunião entre Gerentes de TI e negócios). O sentimento sobre o fato de que, se não
houvesse participação e cooperação entre os gerentes de TI e negócio, as metas e os objetivos
estabelecidos pela organização e que refletiam o cenário ou ambiente em a ATIVAS Data
Center se incluía não seriam alcançados, externava a influência do ambiente e seus
componentes na participação da TI nas estratégias de negócio e, como corolário, na
participação da área de negócio nas estratégias de TI. Essa participação e esse envolvimento
ocorriam de maneira cooperativa, exercendo efeito nos planos e nas estratégias
organizacionais, contribuindo para a prosperidade ou mesmo a sobrevivência da empresa.
(EA01, EA02, EA03, EA04, EA07; Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões dos Gerentes de
negócios; Reunião entre Gerentes de TI e negócios; Relatório do Gerenciamento Estratégico
de 2009)
Nenhuma empresa hoje consegue crescer se TI não suportar este crescimento. Mas o que a gente vê não é isto não... Mesmo em grandes corporações, a gente não vê estas melhores práticas não. (EA01)
Além da influência exercida pela complexidade do ambiente externo na ATIVAS
Data Center, na opinião dos entrevistados, a percepção de importância da TI pela alta
administração também exercia efeito intenso na cooperação participativa (EA01, EA04,
EA05, EA07; Relatório do Planejamento Estratégico 2009). Devido ao porte e principalmente
ao setor de atuação da ATIVAS Data Center, o qual por si só restringia a entrada de
concorrentes, a alta administração afirmou que percebia, compreendia e apoiava o uso
estratégico da TI como fonte de vantagem competitiva, seja como catalisadora de processos,
seja por sua capacidade de gerenciar e colocar informações necessárias à disposição de seus
diversos públicos ou ainda por sua capacidade de fomentar negócios e promover a integração
da organização com suas área internas, bem como com seus clientes, fornecedores e parceiros
(EA01, EA04, EA05, EA06, EA07; Relatório do Planejamento Estratégico 2009). Esse
reconhecimento, segundo os entrevistados, estimulava o envolvimento dos gerentes de TI e de
114
negócios e os incentivava a participar mais proximamente dos assuntos de ambas as áreas,
trocando experiências e conhecimentos (EA01, EA03, EA04, EA07, EA08).
Além do mais, por reconhecer que os concorrentes usavam a TI estrategicamente, a
alta administração apoiava a cooperação participativa, pois acreditava, segundo dados
coletados, que essa participação estava intimamente associada ao desenvolvimento de
soluções tecnológicas avançadas demandadas pelas constantes e diversas movimentações do
mercado (EA01, EA03, EA04, EA07, EA08), ou seja, a alta administração estimulava a
cooperação entre os gerentes no intuito de que estes pudessem identificar novas oportunidades
que poderiam ter passado despercebidas por uma das áreas (EA01, EA04, EA07).
Além de influenciar a identificação de novas oportunidades por meio da cooperação
participativa, segundo os entrevistados, ao reconhecer que a TI contribuía significativamente
para o desempenho financeiro da ATIVAS Data Center, a percepção da alta administração
passava a exercer efeito nos gerentes, uma vez que incentivava o patrocínio de projetos por e
entre ambas as áreas, ou seja, incentiva TI a se envolver em projetos de negócios e estimula
negócios a patrocinar projetos de TI (EA01, EA04, EA07).
Na opinião dos entrevistados, o compartilhamento de conhecimento e experiências e a
participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI e dos gerentes de TI no
planejamento de negócio, ou seja, a cooperação participativa estava inserida na cultura da
ATIVAS Data Center e permeava todos os seus processos, práticas, políticas e ações
gerenciais (EA01, EA03, EA04, EA07, EA08). Ante esta constatação, observou-se que a
relação existente entre a percepção de importância da TI pela alta administração da empresa
pesquisada e a cooperação participativa dos gerentes de TI e negócio ocorria de maneira
bidirecional, ou seja, a percepção de importância da TI pela alta administração da ATIVAS
Data Center influenciava e era influenciada pela cooperação participativa dos gerentes de TI e
gerentes de negócio (EA01, EA02, EA03, EA04, EA05, EA07, EA08; Sistema de Gestão da
empresa; Reuniões dos Gerentes de TI, Reuniões dos Gerentes de negócios; Reunião entre
Gerentes de TI e negócios; Relatório do Gerenciamento Estratégico de 2009; Relatórios de
Indicadores Gerenciais de TI e negócios). Essa influência bidirecional era apontada como
resultado das constantes modificações ou evoluções do mercado (EA01, EA02, EA03, EA04,
EA07).
115
Isto não é comum, mas aqui gerentes e diretores de TI conversam muito... Acredito que é este o nosso grande diferencial.... Todos sabem de tudo e isto geralmente reflete nos resultados que obtemos, sejam a nível operacional, seja a nível estratégico (EA03)
Essa constatação, quando da avaliação do alinhamento entre TI e o planejamento de
negócios da ATIVAS Data Center, obviamente não implicava uma negação do potencial
explicativo do modelo de Kearns e Sabherwal (2007), que até então se apresentava como
fonte de inspiração para compreender o alinhamento entre as estratégias de TI e negócio na
organização pesquisada. Apenas indicava que os processos associados ao alinhamento em
questão podiam exercer efeitos nas estratégias de TI e negócio, os quais não estavam
registrados no modelo e em suas respectivas explanações acerca desse, provavelmente porque
essa discussão não era o alvo da investigação dos referidos estudiosos naquele momento.
Neste contexto e em consonância com a opinião dos entrevistados, observou-se que,
na ATIVAS Data Center, o efeito bidirecional da percepção de importância da TI pela alta
administração estimulava a cooperação participativa uma vez que esta possibilitava que a alta
administração ampliasse o conhecimento acerca dos assuntos de TI, o que por sua vez
contribuía positivamente para a tomada de decisões, bem como para a ampliação da
capacidade da empresa em avaliar e aproveitar melhor os investimentos em TI (EA01, EA03,
EA04, EA07; Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões dos Gerentes de negócios; Reunião
entre Gerentes de TI e negócios).
Eu acho que cada vez mais, principalmente para empresas de maior porte, deveria, a área de TI, deveria ter um diretor de TI e este diretor de TI deveria participar das decisões colegiadas porque em tudo que se decidir, TI vai ser importante pra apoiar. Nenhuma empresa hoje consegue crescer se TI não suportar este crescimento. Mas o que a gente vê não é isto não... Mesmo em grandes corporações, a gente não vê estas melhores práticas não. A gente vê normalmente a área de TI tendo só um gerente, ligado a um diretor financeiro. Diretor financeiro vai olhar, poxa, pra número. Uma visão um pouco perigosa. E normalmente a área de TI não consegue se representar na alta direção. Não conseguindo se representar na alta direção, ela não consegue contribuir. Às vezes as decisões que são tomadas ficam desalinhadas com o propósito empresarial. (EA01)
Mediante o exposto, observou-se que a percepção de importância da TI influenciava
(EA01, EA03, EA04, EA07, Reuniões dos Gerentes de TI, Reuniões dos Gerentes de
negócios, Reunião entre Gerentes de TI e negócios, Relatório do Planejamento Estratégico
2009), demonstrando que, na ATIVAS Data Center, os gerentes de negócios e TI não só
participavam e cooperavam entre si com suposições, conhecimentos e expectativas
convergentes, mas também eram influenciados e influenciavam a percepção de importância
116
da TI pela alta administração, ou seja, participavam da decisões, bem como da definição de
metas e estratégia
A Figura 21 ilustra tais análises e observações, as quais vão ao encontro das
explicações e achados apresentados pelo modelo de Kearns e Sabherwal (2007) acerca da
integração, ou seja, o modelo desses estudiosos demonstrava novamente o potencial para
explicar as associações existentes entre as variáveis que compunham o alinhamento
estratégico na ATIVAS Data Center. Ressalva-se a questão da bidirecionalidade entre as
variáveis de cooperação participativa e participação da alta administração e desta com a
percepção de importância da TI.
Figura 21: Influência da percepção de importância da TI pela alta administração na participação
dos gerentes de TI e negócios da ATIVAS Data Center
Fonte: Dados da pesquisa
Assim, observou-se que as argumentações apresentadas no modelo de Kearns e
Sabherwal (2007) explicavam as percepções obtidas quando da investigação sobre o
alinhamento entre estratégias de negócio e estratégias de TI na ATIVAS Data Center, em
que, segundo os entrevistados, a TI não só era percebida pela alta administração como um dos
fatores-chave para o alcance de desempenho organizacional superior, mas também
117
influenciava a cooperação participativa por meio da busca por conhecimentos de TI (EA01,
EA03, EA04, EA06).
Uma vez observado que alta administração da ATIVAS Data Center percebia a TI
como importante, bem como influenciava a participação cooperativa entre os gerentes, outra
questão que emergiu naturalmente foi como se dá a participação da alta administração na
alocação de recursos para a TI.
É importante destacar que o modelo por meio do qual se buscava compreender como
potencial fonte de explicação para as variáveis que compunham o alinhamento estratégico na
ATIVAS Data Center se mostrava até então pertinente e coerente com os resultados
percebidos, fato que incentivava a continuar utilizando-se de SUS argumentações e
constructos para nortear o restante da investigação.
Assim, continuando com os apontamentos do modelo de Kearns e Sabherwal (2007),
com base em seu potencial explicativo até o momento e com vistas a verificar e compreender
a interação entre a percepção de importância da TI pela alta administração e seu respectivo
efeito na alocação de recursos para TI, buscou-se, por meio do exame minucioso de
documentos, participação em reuniões e também relatos das entrevistas, entender a
intensidade da referida relação (EA01, EA04, EA05, EA06, EA07; Política de Gerenciamento
Financeiro de TI; Relatório do Planejamento Estratégico 2009; Atas e registros das Reuniões
da Diretoria; Reuniões da Diretoria; Reuniões para Divulgação de Estratégias; Reuniões entre
Gerentes de TI e Gerentes de Negócio).
Diante do exposto, a mais evidente observação surgiu do fato de, uma vez que a alta
administração percebia a importância da TI e influenciava a cooperação participativa, ainda
que indiretamente, estabelecia-se uma mobilização com vistas a destinar mais recursos para a
TI. Configurava-se, assim, o efeito indireto da percepção de importância da TI na participação
na alocação de recursos de TI por parte da alta administração, conforme pode ser observado
na Figura 22 (EA01, EA03, EA04, EA06, EA07).
118
Figura 22: Influência indireta da percepção de importância da TI alocação
de recursos pela alta administração Fonte: Dados da pesquisa.
Ainda sobre a interação entre a cooperação participativa e participação na alocação de
recursos para TI por parte da alta administração da ATIVAS Data Center, foi possível
observar que, por várias vezes, essas duas variáveis foram relacionadas ao longo das
discussões sobre o alinhamento entre estratégias de TI e planejamento de negócio da
organização pesquisada (EA01, EA03, EA04, EA07; Reuniões da Diretoria; Reuniões entre
Gerentes de TI e Gerentes de Negócio; Reuniões para Divulgação de Estratégias). Para os
entrevistados, o conhecimento sobre TI por parte dos gerentes de negócio da empresa facilita
o alinhamento entre TI e negócios. Acreditavam também que tanto gerentes de negócio
quanto membros da alta administração, que conheciam a TI e reconheciam seu potencial
estratégico, tendiam a criar novas oportunidades de negócio, estimulando também a alocação
de recursos. Por sua vez, maior participação da alta administração incentivava a cooperação e
a participação entre os gerentes (EA01, EA03, EA04, EA07; Reuniões da Diretoria; Reuniões
entre Gerentes de TI e Gerentes de Negócio).
Nosso processo de planejamento estratégico indicou alguns fatores-chave de sucesso. RH é um deles. TI é um outro. As diretrizes estratégicas dentro planejamento nos obrigou a estabelecermos um plano... na verdade a estratégia de TI. É como se fosse um planejamento estratégico dentro de outro planejamento estratégico. E os dois seguem as mesmas determinações. (EA01)
119
O fato observado tinha amparo em pesquisas anteriores que mostravam que, à medida
que as organizações se empenhavam na busca proativa pelo potencial estratégico da TI,
reforçavam a correlação positiva entre a experiência de sucesso e a capacidade de perceber e
aceitar novas tecnologias (MARTINS; KAMBIL, 1999), surgindo daí a necessidade do
envolvimento da alta administração com vistas a estabelecer as prioridades de TI (ROSS;
BEATH; GOODHUE; 1996).
Mediante o exposto, os levantamentos realizados na ATIVAS Data Center apontavam
que a percepção de importância da TI pela alta administração influenciava em sua
participação na alocação de recursos para TI, o que por sua vez culminava na melhoria da
qualidade de seus processos internos, no aumento da percepção de importância dos serviços
fornecidos aos clientes e no surgimento de novas oportunidades, seja novos clientes ou novos
serviços (EA01, EA02, EA03, EA04, EA07; Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
Os principais reflexos da percepção da alta administração acerca da importância da TI
e que culminavam na participação da alta administração na alocação de recursos para TI,
mencionados pelos entrevistados foram:
•••• planejamento estratégico da organização formalizado, o qual considerava o
planejamento estratégico tanto de negócio quanto de TI (EA01, EA02; Relatório do
Planejamento Estratégico 2009);
•••• obtenção do comprometimento da alta administração acerca das novas soluções e das
necessidades da TI (EA01, EA02, EA03, EA04, EA07; Relatório do Planejamento
Estratégico 2009; Reuniões para Divulgação de Estratégias; Reuniões dos Gerentes de
TI; Reuniões dos Gerentes de Negócio; Reuniões entre Gerentes de TI e Gerentes de
Negócio);
•••• medições e controles realizados pela gerência e alta administração (EA01, EA04,
EA06; Relatórios com indicadores gerenciais da área de TI; Relatórios com
indicadores gerenciais da área de negócios);
•••• multiplicação de conhecimentos acerca dos assuntos de TI (EA01, EA04, EA06;
Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões dos Gerentes de Negócio; Reuniões entre
Gerentes de TI e Gerentes de Negócio);
•••• criação de um setor que era responsável pela excelência em serviços, mapeamento de
processos e definição de melhores práticas internas (EA01, EA02, EA03, EA04,EA05,
EA06, EA08);
120
•••• reuniões semanais amplas, envolvendo os principais steakholders para discutir
assuntos relevantes tanto de TI como de negócio (EA01,EA03, EA04, EA06; Reuniões
da Diretoria; Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões dos Gerentes de Negócio,
Reuniões entre Gerentes de TI e Gerentes de Negócio);
•••• sistema de gestão por meio do qual toda a empresa tinha acesso às informações acerca
dos fluxos e processos organizacionais e no qual constavam atividades que
viabilizavam a priorização de investimentos, que poderiam culminar na aprovação e
consequente alocação de recursos financeiros (EA01, EA04, EA 7, EA05, EA08;
Sistema de gestão da empresa).
Assim, na opinião dos entrevistados, a alta administração da ATIVAS Data Center
reconhecia a importância e o potencial estratégico da TI, bem como participava na alocação
de recursos (EA02,EA03, Reuniões da Diretoria, Reuniões entre Gerentes de TI e Gerentes de
Negócio). Essa percepção de importância unida à participação nos assuntos e iniciativas de TI
exercia efeito na participação, avaliação e aprovação dos investimentos associados à TI
(EA01, EA02,EA03, EA06, EA07). É importante destacar que essa percepção por parte dos
entrevistados coincidia com as argumentações de Teo e Ang (1999), os quais verificaram que
o comprometimento da alta administração, tanto no uso quanto na percepção estratégica da
TI, era um dos principais fatores críticos para influenciar e promover o alinhamento dos
planos de TI com o negócio (TEO; ANG,1999).
Assim, conforme levantado em entrevistas, a participação da alta administração na
alocação de recursos para TI na ATIVAS Data Center ocorre por meio de avaliações dos
resultados obtidos em projetos anteriores, ou seja, influenciada pela percepção do potencial da
TI em alcançar resultados positivos, e também via priorização dos investimentos (EA01,
EA04, EA05, EA06, EA07).
Na Figura 23 sintetiza-se a forma como a alta administração da ATIVAS Data Center
participava na alocação de recursos para TI.
121
Influencia e é influenciado
está associado com
é indicador de
é indicador de
é indicador de
é indicador de
Influencia e é influenciado
está associado com
está associado com
P3ATI04{0-1}~Realização depós auditoriaspara verificar oretorno dosprincipaisinvestimentosem TI
P3ATI01{0-2}~Medições doscustos/benefícios dosprincipaisinvestimentosem TI antes deassumircompromisso
Participaçãodos gerentesde TI noplanejamentode negócio{0-7}
Percepçãode importância da TI {0-7}
Participaçãodos gerentesde negócio noplanejamentode TI {0-8}
P3ATI02{0-2}~Financiamentodos benefíciosintangíveis,bem como dosbenefíciostangíveis da TI
P3ATI03{0-1}~Priorizaçãodosinvestimentosem TI combase noimpactoesperado nodesempenhoda empresa
Participaçãoda altaadministraçãonaalocação derecursos paraTI {0-7}
Figura 23: Participação da alta administração na alocação de recursos para TI Fonte: Dados da pesquisa.
Quando da investigação, observou-se ainda que os processos relativos à solicitação de
alocação de recursos na ATIVAS Data Center estavam sendo readequados, com vistas a
aprimorar a maneira como os projetos eram submetidos a aprovação ou priorização financeira.
Isso evidenciava a complexidade do assunto e o cuidado exigido no tratamento deste (Sistema
de gestão da Gestão da ATIVAS Data Center (MYRA), Política de Mudanças).
Novamente sobre a alocação de recursos, no que se referia à priorização destes por
parte da alta administração, observou-se que havia uma política que avaliava qual projeto
seria realizado e com qual prioridade. Fatores como rentabilidade, compatibilidade com
negócio, o fato de ser um “cliente-alvo” e chances de negócio da ATIVAS Data Center, eram
as variáveis analisadas pela alta administração para a concessão ou não de recursos (EA01,
EA05, Sistema de gestão).
é assim que acontece: existem situações às vezes específicas, durante uma negociação específica.. que o cliente precisa... por exemplo... nós estamos negociando com um cliente especificamente que pediu uma coisa que não está no nosso contexto. Mas pediu o seguinte: olha eu quero o meu servidor fique num rack separado e trancado. Pra ninguém... pra ter um nível de segurança adicional. Nós tivemos então que buscar no mercado, numa indústria, um fornecedor de rack que tivesse um produto que atendesse àquela característica. Só que aí o que a gente procura fazer é o seguinte: tá bom, nós vamos fazer este investimento específico pra
122
atender este cliente? Sim ou não? É uma questão de business que a gente analisa... (EA01) Eu também tenho uma visão. A prioridade é a seguinte: o negócio que tem uma taxa de rentabilidade maior, por exemplo é um cliente que tem o poder de pagar maior, o negócio interessa à ATIVAS estrategicamente porque faz parte de uma vertical que ela quer atuar. Tá dentro do planejamento estratégico dela atuar naquela frente. O negócio tem total aderência ao que nós gostamos de fazer, não é um negócio que foge à atribuição normal dela e é um cliente alvo... um cliente. Por exemplo, a vertical finanças. Nós estamos procurando... então este tipo de negócio, um banco aparecer aqui pra fazer negócio conosco, ele vai ter maior prioridade hoje por exemplo do que uma empresa de saúde, por que empresa de saúde nós já temos um caso. Queremos um caso agora numa outra vertical. Então vai por ali. E evidentemente mais chances de negócio. Qual que é chance de negócio em última instância de um ou de outro? Os negócio tem chances iguais, rentabilidade iguais: então eu vou pela vertical. Os negócios têm chances diferentes, mas tem vertical que interessa mais: então eu vou pela vertical que interessa mais. O negócio tem chances diferente, mas o negócio que interessa a gente tem a menor chance, então eu vou na que tem maior chance de vencer, que tem maior chance de vitória na proposta (EA05).
Na ATIVAS Data Center, os principais elementos que evidenciavam a participação da
alta administração na alocação de recursos para a TI eram, segundo os entrevistados, a
necessidade de atender às recomendações constantes no planejamento estratégico e as
medições constantemente realizadas e a política para priorização de negócios (EA01, EA04,
EA05, EA07; Relatório do Planejamento Estratégico 2009; Política de Gerenciamento
Financeiro de TI).
Finalmente, é importante salientar que pelos levantamentos e pelas análises realizadas,
as evidências apontavam para o fato de que, considerando a perspectiva do modelo de Kearns
e Sabherwal (2007), os elementos que compunham as categorias ou variáveis de análise das
duas dimensões do alinhamento entre planejamento de TI e negócio na ATIVAS Data Center
não apresentavam o comportamento unidirecional mostrado no referido modelo. A análise dos
dados extraídos das observações realizadas ao longo das reuniões de planejamento estratégico
da ATIVAS Data Center e o respectivo exame dos documentos resultantes dessas reuniões
apontavam para o fato de que, assim como identificado na relação entre cooperação
participativa e participação da alta administração na alocação de recursos, notou-se relação
entre a percepção de importância da TI pela alta administração e a participação deste na
alocação de recursos, emergindo assim uma relação bidirecional, dessa vez entre dimensões
diferentes e não apenas entre as variáveis internas a uma determinada dimensão, conforme
exibido na pela relação IR4 da Figura 24.
123
Figura 24: Participação da alta administração na alocação de recursos para TI Fonte: Dados da pesquisa.
Assim sobre a relação entre as variáveis, percepção de importância e participação na
alocação de recursos para TI por parte da alta administração, observou-se que, por várias
vezes, essas duas definições estiveram inter-relacionadas ao longo das discussões sobre o
alinhamento entre estratégias de TI e planejamento de negócio da organização pesquisada
(EA01, EA05, EA 07).
Nosso processo de planejamento estratégico indicou alguns fatores chaves de sucesso. RH é um deles. TI é um outro. As diretrizes estratégicas dentro planejamento nos obrigou a estabelecermos um plano... na verdade a estratégia de TI. É como se fosse um planejamento estratégico dentro de outro planejamento estratégico. E os dois seguem as mesmas determinações, as mesmas linhas de direção... e sempre trocam e vão trocar experiências. (EA01)
Analisando-se as figuras e os quadros anteriores, observa-se que a percepção de
importância da TI pela alta administração da ATIVAS Data Center, segundo os entrevistados,
era influenciada pela complexidade e diversidade de três fatores que faziam parte do
complexo ambiente externo em que a empresa operava - hábitos de compra dos clientes,
linhas de produtos e natureza da concorrência.
Nesse contexto, percebeu-se que participação dinâmica entre as variáveis “percepção
de importância da TI” e “participação da alta administração” (JARVENPAA; IVES, 1991;
TEO, KING 1997; BOYNTON; ZMUD; JACOBS, 1994; ARMSTRONG;
SAMBAMURTHY, 1999), a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio, e
124
vice-versa (LEDERER; MENDELOW, 1988; RANGANATHAN; SETHI, 2002; SEGARS;
GROVER, 1998), estiveram presentes quando da investigação, e, alinhadas aos constructos de
heterogeneidade ambiental e percepção de importância da TI pela alta administração, juntos
foram utilizados pela organização investigada como instrumento de destaque para: alcançar a
postura proativa com relação ao atendimento às necessidades da organização, tanto para os
negócios quanto para a TI (EA01, EA03, EA04, EA05, EA07; Reuniões da Diretoria;
Reuniões para Divulgação de Estratégias; Relatório do Planejamento Estratégico 2009;
Sistema de gestão da Gestão da ATIVAS Data Center - MYRA); promover um ambiente
favorável à criatividade, à experimentação e à implantação de novas ideias que possam gerar
um diferencial competitivo para a organização, no que se refere a seus produtos, processos e
serviços (EA01, EA02, EA03, EA04, EA05, EA07; Reuniões da Diretoria; Reuniões para
Divulgação de Estratégias; Reuniões para Estruturação de Novas Ofertas de produtos e
serviços; Relatório do Planejamento Estratégico 2009; Relatórios da área de Business
Intelligence; Sistema de gestão da Gestão da ATIVAS Data Center - MYRA); gerar e
melhorar o entendimento e conhecimento acerca das relações de interdependência entre TI e
negócio na organização, bem como entre a organização e o ambiente externo ampliando a
percepção e disseminado os objetivos estratégicos da empresa (EA01, EA02, EA03, EA04,
EA05, EA07; Reuniões entre Gerentes de TI e Gerentes de Negócio; Sistema de gestão da
Gestão da ATIVAS Data Center – MYRA); fornecer recursos e mecanismos que viabilizam a
tomada de decisões estratégicas tanto no âmbito do negócio e quanto da TI (EA01, EA02,
EA03, EA04, EA05, EA07; Reuniões da Diretoria; Relatório do Planejamento Estratégico
2009; Relatórios da área de Business Intelligence; Sistema de gestão da Gestão da ATIVAS
Data Center - MYRA).
Imergindo no estudo, observou-se que havia entendimento de que as principais forças
(PORTER, 1989) presentes no setor de atuação da ATIVAS Data Center eram seus clientes e
seus concorrentes, principalmente aqueles que atuavam no mesmo segmento, visto que,
conforme opinião dos entrevistados, o setor de “Information Technology Outsourcing (ITO) é
muito amplo” (EA01, EA02, EA04). Esses eram os dois elementos da heterogeneidade
ambiental que exerciam mais influenciavam as estratégias de TI e negócios da empresa
pesquisada.
A heterogeneidade ambiental, no entanto, contribuía para que a ATIVAS Data Center
conseguisse avaliar sua capacidade de lidar eficazmente com o ambiente externo (REICH;
BENBASAT, 1996). Assim, o fato de o ambiente de atuação da empresa investigada ser
complexo fazia com que a alta administração tivesse uma visão clara do papel desempenhado
125
pela TI e dos benefícios obtidos quando do uso estratégico desta, estimulando o exame mais
abrangente do ambiente atual em busca de oportunidades de negócios ou vulnerabilidades
(KEARNS, 1997). Isso, conjugado com o reconhecimento do potencial estratégico da TI,
demandava um alinhamento formal entre as estratégias tanto de TI quanto de negócios,
permitindo à ATIVAS Data Center aumentar o uso estratégico da TI com vista a obter
vantagem competitiva (PORTER; MILLAR, 1985, KEARNS, 1997).
Observou-se, ainda, que a ATIVAS Data Center perseguia o alinhamento estratégico
desde o início de suas operações: “obtenção de vantagens competitivas que possibilitam
respostas rápidas à evolução do mercado, otimizando investimentos e permitindo um melhor
alinhamento da TI ao negócio, por meio da atuação direta na cadeia de valor” (Revista da
ATIVAS Data Center).
Ao se analisar o alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócios na
ATIVAS Data Center, verificou-se empiricamente o funcionamento do modelo de
alinhamento estratégico da empresa e que pode ser visto na Figura 25. Esse modelo se
assemelha ao modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) e que foi mostrado na seção
2.4 deste estudo.
Avaliação estratégica
Estabelecimento de objetivos e
metas
Análise dos fatores internos• Potencial da TI• Benefícios da TI• Uso da TI pela concorrência
Análise dos fatores externos• Clientes• Concorrentes• Produtos
Avaliação, seleção e geração de estratégias
Elabora plano
Determina perspectiva
Estabelece padrões para
ação
Define posicionamento
Estratégia de serviços
Política de melhoria contínua
Visão
Políticas
Planos
Ações
• Portfólio da oferta• Desenho da oferta• Transição• Operação
Medições e avaliações
Medições e avaliações
Figura 25: Alinhamento estratégico entre TI e negócios na ATIVAS Data Center (visão reduzida) Fonte: Elaborado pela autora com base nos dados da pesquisa.
126
Na primeira parte da figura “avaliação estratégica”, percebe-se que os fatores
associados à diversidade dos hábitos de compras dos clientes, diversidade nas linhas de
produtos e diversidade na natureza da competição eram levados em consideração pela
ATIVAS Data Center, bem como Reconhecimento do potencial estratégico da TI,
Conhecimento sobre os assuntos/oportunidades devidas à TI, Familiaridade com o uso
estratégico da TI pelos concorrentes, Crença que a TI contribui significativamente para o
desempenho financeiro da organização, ou seja, a percepção de importância da TI pela alta
administração. Observou-se a influência do ambiente externo na percepção de importância da
TI pela alta administração, fato que coincidia com as argumentações de Johnston e Carrico
(1988) e Kearns (1997), os quais afirmam que condições ambientais externas podem afetar o
uso estratégico da TI. Tais observações do alinhamento entre TI e negócios na ATIVAS Data
Center afinavam-se com aquilo que Kearns e Sabherwal (2007) chamaram de “antecedentes
da integração entre TI e negócios”.
Em relação à segunda parte da figura, observou-se que o alinhamento não só emergia
da influência dos fatores associados ao ambiente em que a empresa estava inserida como, para
o caso da ATIVAS Data Center, também influenciava um dos componentes antecedentes, ou
seja, as variáveis da dimensão da integração eram influenciadas pelos fatores antecedentes,
mas também exerciam efeito nos referidos fatores.
Assim, pode-se observar que complexidade ambiental (DUNCAN, 1972; MILLER;
FRIESEN, 1983), aliada aos fatores internos que ditavam a percepção de importância da TI
(JARVENPAA; IVES, 1991; ARMSTRONG; SAMBAMURTHY, 1999; EARL; FEENY,
2000), suscitava a necessidade de maior e melhor participação e cooperação dos gerentes nos
planos, na definição de metas, processos e nos projetos tanto de TI quanto de negócios,
criando uma gestão participativa que deveria incluir o envolvimento cooperativo dos gerentes
com o objetivo de propiciar melhoria no desempenho dos processos, suporte ao
gerenciamento, vantagem competitiva e transformação de negócio. Essa participação
cooperativa demonstrava efeito positivo, visto que estava envolvida no planejamento
estratégico organizacional como um dos seus principais elementos (KEARNS, 1997; REICH;
BENBASAT, 2000). Percebeu-se que o conhecimento sobre os assuntos de TI por parte da
alta administração da ATIVAS Data Center, bem como a experiência de seus gerentes de
negócios na área TI e dos gerentes de TI na área de negócios, unidas ao constante incentivo à
adoção de melhores práticas para a construção de estratégias eficientes, constituíam a força
motriz para o surgimento da variável cooperativa.
127
Dessa forma, a partir dos dados levantados é possível afirmar que na ATIVAS Data
Center a participação dos gerentes de TI e negócio no planejamento estratégico contribuía
para que fosse alcançada a integração esperada. Essas participações no processo de
planejamento estratégico tinham a intenção de viabilizar a interligação dos objetivos e
estratégias de ambas as áreas. Por isso, assumia-se que a heterogeneidade ambiental e a
percepção de importância da TI pela alta administração influenciavam diretamente o processo
de alinhamento estratégico.
A partir do sucesso da cooperação e participação dos gerentes no desenvolvimento e
na manutenção das estratégias de TI e negócio, o desafio passava à participação da alta
administração, uma vez que esta agora já percebia o potencial estratégico da TI, para alocar
recursos para esta. Esse processo ocorria, no caso ATIVAS Data Center, pela associação
direta aos fatores que antecediam o alinhamento, ou seja, os fatores do ambiente externo
forneciam à alta administração razões consistentes para que esta reconhecesse o valor da TI e
compreendesse sua importância, uma vez que seu uso estratégico afetava toda a gestão, visto
que alterava as regras da competição e mudava a estrutura setorial, gerando vantagem
competitiva, proporcionando novas formas de superar o desempenho dos concorrentes e
disseminando negócios inteiramente novos a partir das operações atuais das empresas
(KEARNS, 1997; PORTER; MILLAR, 1989; KEARNS; SABHERWAL, 2007).
Ante o exposto, para o caso da ATIVAS Data Center, o estudo revelou que todas as
relações entre as variáveis que integravam o alinhamento entre estratégias de TI e estratégias
de negócios da empresa se constituíam robustas. Inicialmente observou-se o efeito ambiente
externo na percepção da importância da TI pela alta administração da empresa. Na sequência
percebeu-se a sólida influência desses dois fatores nas outras variáveis do ambiente interno à
organização, especificamente a cooperação participativa (participação dos gerentes de TI e
negócios) e a participação da alta administração na alocação de recursos. Entretanto não
foram analisadas as relações entres as variáveis da integração e suas respectivas
consequências, mediante o corte transversal estabelecido para a pesquisa: as dimensões dos
antecedentes, da integração e as respectivas associações entre elas.
A forma utilizada pela ATIVAS Data Center para promover a sobrevivência e a
prosperidade do alinhamento foi a adoção de modelos e práticas gerenciais que alicerçavam
todo o seu sistema de gestão. A Figura exibiu uma visão condensada de todos os
relacionamentos percebidos durante a investigação, ao passo que a Figura 26 busca apresentar
a maneira como a empresa investigada associava as variáveis que compunham seu processo
de alinhamento estratégico entre TI e negócios.
128
Como se pôde perceber, na ATIVAS Data Center, em razão da heterogeneidade
ambiental, a alta administração reconhecia a importância e o potencial estratégico da TI. A
heterogeneidade ambiental também influenciava a participação e a cooperação entre os
gerentes de negócio e de TI. Essa participação dos gerentes influenciava e era influenciada
pela participação da alta administração na alocação de recursos para TI. A participação da alta
administração na alocação de recursos tinha sua origem na percepção de importância da TI e
era uma relação bidirecional (exercia e sofria influência), assim como a relação entre a
percepção de importância e a “participação cooperativa”.
Ainda que não se tenham investigado as consequências da integração entre o
planejamento de negócio e TI, pareceu que, na empresa investigada, essas consequências
eram uma evolução natural do processo de alinhamento estratégico, ou seja, uma vez
alinhados os planos, a qualidade percebida, segundo sinalizado nas entrevistas, era boa, bem
como os problemas eram reduzidos e o desempenho era tido como superior (EA01, EA02,
EA04, EA07; Relatório do Planejamento Estratégico 2009).
A qualidade do planejamento é excelente... acho que a gente tem um planejamento muito sólido, muito concreto com uma visão muito clara do resumo de onde a gente pretende chegar... Eu não consigo viver a empresa sem o planejamento... Hoje eu olho a empresa com os olhos do planejamento... e dentro do planejamento há o plano da TI... a nossa TI aqui vai ser olhada com muito mais carinho, por ser o core business da empresa... (EA02)
Observou-se assim que indícios iam ao encontro dos estudos de Kearns e Sabherwal
(2007), os quais apontavam que este seria o ambiente propício para planos de TI com boa
qualidade, redução dos problemas em projetos de TI e melhoria no desempenho financeiro da
organização, ou seja, tudo que se percebeu durante a investigação levaria às consequências
“naturais” da integração entre planos de negócio e planos de TI.
129
Figura 26: O alinhamento estratégico entre TI e negócio na ATIVAS Data Center (visão expandida) Fonte: dados da pesquisa
é característica de
é indicador de
Exerce influência em
Exerce influência em
está associado com
é indicador de
está associado com
é parte de
é característica de
Exerce influência em
é característica de
é característica de
Influencia e é influenciado
está associado com
é indicador de
é parte de
é característica de
é indicador de
é indicador de
é parte de
é indicador de
é indicador de
é indicador de
é indicador de
é indicador de
é indicador deé indicador de
é indicador de
é indicador de
é indicador de
é indicador de
é característica de
é indicador de
é indicador de
é indicador de
é característica de
CF:Antecedentes da integraçãoentre negócio e TI
Heterogeneidade ambiental{0-6}
Percepção deimportância daTI {0-6}
CF:Integraçãoentre planos denegócio e TI
COOPG01{0-2}~Diversidade degerentes denegócioenvolvidos noplanejamento deTI
COOPG02{0-1}~Gerentes deNegócio nadefinição dasestratégias eobjetivos da TI
COOPG03{0-1}~Projetos de TIpatrocinadospela gerência denegócio
COOPG04{0-2}~Nível departicipação noplanejamento deTI pelos diversosinteressados (éalto?)
COOPG05{0-2}~Envolvimento(prévio) dosGerentes de TInos projetos denegócio
COOPG06{0-3}~Participação(regular) dosGerentes de TInas reuniões denegócios
COOPG07{0-2}~Participaçãodos Gerentes deTI na definiçãodas metas eestratégias donegócio
COOPG08{0-2}~Contatosinformais(regulares) dosGerentes de TIcom os Gerentesde Negócio
Participaçãodos gerentesde negócio noplanejamentode TI {0-8}
Participaçãodos gerentesde TI noplanejamentode negócio {0-7}
Visãosistêmica deconhecimentopara o negócio{0-2}
Projetos denegócioalinhados compropósitos deTI {0-1}
Compartilhamento deconhecimentos{0-2}
P3ATI01 {0-2}~Medições doscustos/benefíciosdosprincipais investimentos em TIantes deassumir compromisso P3ATI02 {0-2}~
Financiamentodos benefíciosintangíveis, bemcomo dosbenefíciostangíveis da TI
P3ATI03 {0-1}~Priorização dosinvestimentosem TI com baseno impactoesperado nodesempenho daempresa
P3ATI04 {0-1}~Realização depós auditoriaspara verificar oretorno dosprincipaisinvestimentos emTI
Participaçãoda altaadministraçãona alocação derecursos paraTI {0-6}
Existência deplanos denegócio e TIformalizados(escritos) {0-2}
Considerar amissão,objetivos eestratégias daempresa {0-1}
Quantificar asmetas e osobjetivosestabelecidos{0-1}
PERAA01 {0-3}~Reconhecimentodo potencialestratégico da TI
PERAA02 {0-3}~Conhecimentosobre osassuntos/oportunidades devidas àTI
PERAA03 {0-2}~Familiaridadecom o usoestratégico da TIpelosconcorrentes
PERAA04 {0-2}~Crença que a TIcontribui para odesempenhofinanceiro daorganização
HETER01 {0-2}~Diversidade noshábitos decompras dosclientes
HETER02 {0-4}~Diversidade naslinhas deprodutos
HETER03 {0-4}~Diversidade nanatureza dacompetição(concorrência)
Compartilhamento deconhecimentos[Clone: 1] {0-2}
130
5 CONCLUSÕES
5.1 Introdução
O presente capítulo apresenta a conclusão da pesquisa empreendida.
Inicialmente serão mostrados os principais resultados do estudo, comparando-os com o
arcabouço conceitual. Em seguida, apresenta-se o modelo que norteou a pesquisa e
revisita-se a questão de pesquisa. Por fim, encerra-se o capítulo com a discussão sobre
as contribuições trazidas pela presente dissertação, expõem-se as limitações do estudo e
apresentam-se sugestões para futuras pesquisas.
5.2 Principais resultados
5.2.1 Resultados gerais
Este item apresenta e sintetiza os três principais resultados mostrados pela
pesquisa. O primeiro resultado observado é que, na percepção da maior parte dos
gerentes da ATIVAS Data Center, o ambiente em que a empresa atua é heterogêneo,
influenciando ou mesmo determinando, na maioria das vezes, as condições ou variáveis
que contribuem ou constituem o alinhamento entre as estratégias de TI e as estratégias
de negócio.
Estudos sobre alinhamento estratégico entre TI e negócios volvem aos princípios
contingenciais (CHANDLER16; KHANDWALLA, PORTER apud MILLER;
FRIESEN, 1983) para explorar o ambiente organizacional e apontar a complexidade
16 CHANDLER, A. D. Strategy and structure: chapters in the history of the american industrial enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. 463 p. KHANDWALLA, P. N. Environment and it’s impact on the organization. International Studies of Management and Organization, v. 2, n. 3, p. 297-313, 1972. PORTER, M. E. Competitive strategy. New York: Free Press, 1979. 362 p.
131
como uma importante variável externa, que exerce influência sobre seus resultados e
estratégias, infligindo mudanças e exigindo decisões estratégicas e evolução como
resposta a essas mudanças (DUNCAN, 1972; MILLER; FRIESEN, 1983; JOHNSTON;
CARRICO, 1988; REICH; BENBASAT, 1996; KEARNS, 1997; KING; TEO, 1997;
KEARNS; SABHERWAL, 2007).
A complexidade ou a diferenciação dos fatores do ambiente influencia a
estrutura organizacional uma vez que a organização deve se posicionar para adaptar-se
às forças externas (KEARNS, 1997). Ambientes complexos exigem a adoção de novas e
sofisticadas técnicas e estratégias de gerenciamento que devem refletir em decisões
organizacionais revisadas, alinhadas, abrangentes e proativas, bem como na redução do
ciclo de vida dos produtos ofertados, na maior atenção sobre custos e qualidade destes e
no aumento dos serviços aos clientes. (KEARNS, 1997; KING; TEO, 1997; KEARNS;
SABHERWAL, 2007).
O segundo resultado da pesquisa é que a maneira como a alta administração
reconhece a TI ou percebe o potencial estratégico da TI parece nascer do efeito exercido
pela complexidade do ambiente em que esta se insere e da forma como a organização
enxerga e reage a esses efeitos. Há indícios de que quanto maior a diferenciação exigida
pelo ambiente, maiores são as possibilidades de a alta administração perceber a
importância da TI.
De um lado, clientes com hábitos de compras variados que demandam ofertas ou
serviços também diversificados podem infligir à organização o uso estratégico da TI
(JOHNSTON; CARRICO, 1988; KEARNS, 1997), com o objetivo de que esta reaja às
forças do ambiente externo. Tal reação, segundo Johnston e Carrico (1988), Kearns
(1997), Teo e King (1997) e Kearns e Lederer (2003), pode surgir quando estratégias de
negócio estão alinhadas às estratégias de TI. Ambientes complexos podem afetar o
desenvolvimento de planos e estratégias, visto que indiretamente podem impactar outras
variáveis que diretamente influenciarão as estratégias e as estruturas de decisão da alta
administração (BROWN; MAGILL, 1994). A complexidade do ambiente exige,
portanto, alto nível de experiência para a tomada de decisão, o que por sua vez demanda
análises sofisticadas e apoiadas nas estratégias da TI (HART; BANBURY, 1994). Por
fim a heterogeneidade ambiental sugere a necessidade de uma abordagem adaptativa
132
das forças externas, e o alinhamento entre estratégias de TI e negócio é o veículo para
adaptar-se ao ambiente (KEARNS, 1997).
De outro lado, a diversidade de concorrentes que permeia o ambiente
heterogêneo exige o estabelecimento de estratégias competitivas por parte da
organização. A variedade de interesses e concorrentes em ambientes heterogêneos pode
sugerir a necessidade de movimentos políticos tanto em termos de estratégias de TI e
quanto de negócio com vistas a obter vantagem competitiva (BROWN, 2008). O efeito
adverso da concorrência pode ser minimizado com o conhecimento por parte da alta
administração acerca dos assuntos de TI e seu uso estratégico da TI, e também
entendendo a maneira como os concorrentes a usam (ARMSTRONG;
SAMBAMURTHY, 1999, KEARNS; SABHERWAL, 2007). Reconhecer o potencial
estratégico da TI e conhecer a maneira como os concorrentes usam a TI faz com que a
alta administração se torne mais propensa a avaliar os investimentos para a TI,
cooperando com a formulação das estratégias de negócio e de TI, o que propiciaria o
surgimento de estratégias alinhadas (KEARNS, SABHERWAL, 2007). Reconhecer e
compreender a força da concorrência, a importância e potencial estratégico da TI
acreditando que esta pode contribuir com a organização combinada à percepção das
oportunidades oriundas da TI (KEARNS; SABHERWAL, 2007) sugere uma
consciência por parte da alta administração acerca das relações e dos movimentos do
ambiente em que está inserida. Além disso, indicaria maior discernimento sobre as
questões do negócio, da TI e dos pontos fortes e fracos dos concorrentes, culminando
com maior propensão a destinar recursos e influenciando a geração de ações com vistas
a criar barreiras competitivas (ARMSTRONG; SAMBAMURTHY, 1999). A teoria é
que melhorias operacionais e estratégicas, como resultado do uso efetivo e estratégico
da TI, levam a correspondentes melhorias na produtividade, na receita e nos lucros para
as empresas que fazem consistentemente maior investimento em TI do que seus
concorrentes (HU; PLANT, 2001).
A ATIVAS Data Center seguia de perto as movimentações do mercado
heterogêneo em que estava inserida, principalmente no tocante aos concorrentes. A
iniciativa de criar uma área cujo foco era acompanhar as mudanças ou evoluções dos
seus principais concorrentes indica a influência do ambiente complexo na percepção de
importância da alta administração acerca dos assuntos de TI, visto ser esse um dos
133
instrumentos principais para fomentar seus negócios. A área, denominada Business
Intelligence, tinha como propósito acompanhar o comportamento do mercado com o
objetivo de detectar riscos e oportunidades. Assim, não só concorrentes mas também a
diversidade das demandas dos clientes eram alvo da atenção dessa unidade
organizacional.
O último resultado é que, ainda que os fatores externos influenciem a percepção
de importância da TI pela alta administração, é a combinação dessas duas variáveis que
mais exerce efeito no alinhamento das estratégias de negócio de TI na ATIVAS Data
Center. A complexidade do ambiente em conjunto com a percepção de importância da
TI influencia as participações dos gerentes de negócio no planejamento da TI, dos
gerentes de TI no planejamento de negócios e da alta administração na alocação de
recursos para TI.
A participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI contribui para
assegurar o apoio da alta administração (LEDERER; MENDELOW, 1988). Essa
participação também é fundamental no que se refere à aquisição de conhecimentos por
parte dos gerentes de negócio, dos assuntos e das oportunidades oriundos da TI
(BOYNTON, ZMUD, JACOBS, 1994).
A participação dos gerentes de TI influencia nas reuniões de planejamento de
negócios, na formulação dos objetivos de negócio, bem como no maior estreitamento
acerca dos assuntos do negócio (LEDERER; MENDELOW, 1989). O conhecimento
dos gerentes de TI sobre o negócio é assumido como sendo essencial para o sucesso da
inovação, uma vez que ajuda a compensar a "racionalidade limitada" dos gerentes de
negócio, que podem ser sobrecarregados com a complexidade da tecnologia (KEARNS;
LEDERER, 2003).
Essa participação cruzada é importante para elucidar o conhecimento tácito que,
muitas vezes ainda desconhecidos, não são compartilhados na base de conhecimento
organizacional, e para tornar este conhecimento pessoal explícito na organização.
Enquanto o conhecimento explícito pode ser compartilhado por outros meios, o
conhecimento tácito está ligado ao indivíduo e é descoberto por meio de um processo de
partilha de conhecimentos. Processos que aumentam a quantidade e a qualidade do
conhecimento organizacional podem criar um ativo, que é valioso, raro e inimitável.
Processos como o alinhamento entre estratégias de negócios e estratégias de TI podem
134
ser inimitáveis, porque são complexos. Em última instância a vantagem competitiva
sustentável de uma organização reside apenas em conhecer o que seus empregados
sabem e como aplicar esse conhecimento nos negócios e nas estratégias organizacionais.
Assim, a diversidade inerente aos ambientes heterogêneos suscita a necessidade
de conhecimentos diversos, o que cooperação entre os gerentes pode facilitar. Esse
compartilhamento também é influenciado e influencia a percepção de importância da TI
(LEDERER; MENDELOW, 1988). Instigada pela complexidade do ambiente, que
exige tomada de ações apuradas, e percebendo o potencial estratégico da TI, tudo isso
combinado com o efeito positivo da cooperação gerencial, a alta administração torna-se
mais propensa a participar na alocação de recursos para TI.
Na ATIVAS Data Center, as reuniões semanais entre os gerentes de negócio e
gerentes de TI, as reuniões da diretoria, da qual esses gerentes também participam, o
planejamento estratégico em que a alta administração (da organização investigada e
também do Grupo ASAMAR), os gerentes de negócio e os gerentes de TI estiveram
envolvidos, o processo de priorização e aprovação de recursos que está previsto no
sistema de gestão da empresa, e a área de Business Intelligence compõem um conjunto
de ações que sugerem que a organização pesquisada possui estratégias de negócio e TI
alinhadas, ou melhor dizendo, integradas.
135
Questão Resultado
Característica do ambiente externo à empresa
Percepção de elementos ambientais diversificados (clientes, linha de produtos e concorrência) parecendo constituir um ambiente heterogêneo.
Influência do ambiente externo na percepção de importância da TI pela alta administração
Clientes com hábitos de compras variados que demandam ofertas ou serviços também diversificados podem infligir à organização o uso estratégico da TI. A diversidade de concorrentes que permeia o ambiente heterogêneo exige o estabelecimento de estratégias competitivas por parte da organização. Consciência da alta administração acerca dos movimentos do ambiente em que está inserida parece sugerir maior discernimento sobre potencial estratégico da TI
Efeito do ambiente externo e a percepção de importância da TI pela alta administração na cooperação entre gerentes de negócios e gerentes de TI e a participação da alta administração na alocação de recursos para TI
A diversidade inerente aos ambientes heterogêneos suscita a necessidade de conhecimentos diversos parecendo exercer efeito na cooperação entre gerentes. A cooperação gerencial parece contribuir para obtenção vantagem competitiva sustentável. Instigada pela complexidade do ambiente que exige a tomada de ações apuradas e combinada com o efeito positivo da cooperação gerencial, a alta administração torna-se mais propensa a participar na alocação de recursos para TI. A participação e o envolvimento entre gerentes e entre estes e a alta administração parece favorecer a percepção das oportunidades, bem como os riscos oriundos do ambiente em constante variação. Este entendimento parece influenciar maior alocação de recursos com vistas a formular ações e estratégias tanto de negócios quanto de TI para criar barreiras competitivas.
Quadro 11: Resultados da pesquisa Fonte: Elaborado pela autora.
136
5.2.2 Resultados secundários
Neste item serão apresentados alguns resultados encontrados no decorrer da
pesquisa que, embora não estejam diretamente relacionados à questão central, foram
elaborados ou percebidos quando da investigação.
Primeiramente, estudos acerca da integração entre negócio e TI sugerem que as
associações entre as variáveis que compõem essa dimensão sejam investigadas com
especial atenção ao ambiente em que a organização está inserida (JOHNSTON;
CARRICO, 1988; KEARNS, 1997; KEARNS;LEDERER, 2003). Nesse sentido, o alvo
de atenção do estudo foi a caracterização do ambiente externo à ATIVAS Data Center.
Com base nas evidências coletadas, principalmente nos relatos de entrevistas, nas
argumentações de Duncan (1972) e Miller e Friesen (1983) e na intensidade das
explicações inerentes ao modelo de Kearns e Sabherwal (2007), o ambiente foi
identificado como heterogêneo.
Entretanto, retornando-se aos estudos de Duncan (1972), Miller e Friesen
(1983), mesmo que os resultados se apresentassem coerentes, notou-se que também
podem ser identificadas associações com outras dimensões do ambiente externo. A
princípio, conforme dito anteriormente, na ATIVAS Data Center emergiram indícios
que remetiam à ideia de ambiente complexo ou heterogêneo, e tais indícios coincidiam
com as discussões de Duncan (1972), Miller e Friesen (1983). Porém o ambiente
externo à organização pode, segundo esses estudiosos, ser caracterizado sob outras
perspectivas, remetendo a outras dimensões ou definições. Assim, embora a
racionalidade tenha delineado os recursos empregados para caracterizar o ambiente
externo à organização investigada, a percepção de heterogeneidade como foi
apresentada pode vir a ser questionada ao se identificarem outras condicionantes que
remetam a outras dimensões, por meio das quais o ambientes externo também poderia
ser caracterizado e analisado.
Também foi observada a influência de fatores culturais e comportamentais
quando da investigação na ATIVAS Data Center. Em alguns momentos durante a
investigação, percebeu-se que experiências, habilidades e outras características das
equipes de negócio e TI (“staff”) exerciam influência na definição de políticas, na
formulação de ações ou mesmo na tomada de decisão. Eram os chamados “formadores
137
de opinião”, os quais, embora não ocupassem cargos gerenciais, tinham prestígio e com
sugestões ou opiniões, como a própria denominação indica, exerciam influência na
formulação e formalização estratégicas tanto de negócios quanto de TI.
Dessa maneira, outro resultado secundário parece apontar que empresas,
principalmente as que atuam no setor de serviços, têm no fator humano fonte de
vantagem competitiva tão importante quanto as estratégias de negócio e TI. A pesquisa
centrou-se na participação entre gerentes e na participação da alta administração na
alocação de recursos. No entanto deve-se reservar atenção especial aos demais
elementos que direta ou indiretamente exercem efeito no alinhamento entre negócio e
TI.
Outros elementos que não ocupam posição gerencial, tampouco compõem a alta
administração, mas participam e, conforme Gopalakrishnan e Santoro (2004), são
fatores-chave no contexto organizacional, devem ser considerados fundamentais.
Segundo esses estudiosos, o sucesso do alinhamento estratégico será reflexo dos
conhecimentos técnicos e das habilidades dos participantes (GOPALAKRISHNAN;
SANTORO, 2004).
5.3 Alinhamento entre estratégias de TI e planos de negócio
Apresentadas as análises e os resultados da pesquisa, retoma-se no presente item
a questão de pesquisa estabelecida: Qual o potencial explicativo do modelo de Kearns e
Sabherwal (2007) para compreender a integração entre negócio e TI em uma empresa
de serviços?.
A pesquisa descobriu que a resposta à questão apresenta duas partes: a primeira
refere-se à compreensão da integração entre negócio e TI, ou seja, das variáveis
percebidas como componentes da integração entre negócio e TI e suas respectivas
associações. A outra parte refere-se ao modelo ter ou não potencial explicativo.
Primeiramente foram identificados indícios de que as organizações buscam
alinhar estratégias de negócio e estratégias de TI principalmente influenciadas pelo
ambiente externo à organização. Por um lado, a organização pode alinhar essas
estratégias com o objetivo de tomar decisões analíticas (SABHERWAL; KING, 1992)
138
para atender às complexas movimentações em seu setor de atuação e se posicionar
estrategicamente perante a diversidade (MILLER; FRIESEN, 1983), induzindo a
percepção da importância da TI (KEARNS e SABHERWAL, 2007). Esse
reconhecimento do potencial estratégico da TI, tendo sido percebido pela alta
administração, sugere a integração entre negócios e TI.
Por outro lado, a organização pode ser obrigada, por influência do ambiente, a
realizar a integração. A diversidade dos hábitos de compras dos clientes, da natureza da
competição e nas linhas de produto pode exigir adaptações que levariam os gerentes de
TI a se envolverem no planejamento de negócios e os gerentes de negócios a
participarem no planejamento das estratégias de TI (KEARNS, 1997, KEARNS;
SABHERWAL, 2007). Essa possibilidade parece ser tão mais provável quanto maior
for a diferenciação do mercado imposta pela heterogeneidade do ambiente em que a
organização está inserida.
Na ATIVAS Data Center, os gerentes de negócios e os gerentes de TI
participavam ativamente dos planos e estratégias da empresa quer fossem de negócio ou
fossem de TI e mobilizavam todos os recursos necessários para aproveitar
oportunidades percebidas. Para isso, negociavam interna e externamente o apoio
necessário para tornar a chance viável. Recebendo a anuência da alta administração em
investimentos e recursos necessários, o que era uma oportunidade passa a ser um
projeto e posteriormente um negócio para a organização. Mesmo depois de efetivado
este negócio, conta-se ainda com a participação dos gestores de negócios, de TI e da alta
administração.
Em um segundo momento, parece que as organizações alinham estratégias de
negócios com estratégias de TI devido ao reconhecimento do potencial estratégico da
TI, o qual permite à alta administração participar na avaliação e alocação dos
investimentos em TI (JARVENPAA; IVES, 1991). Há indícios de que o
reconhecimento do potencial estratégico da TI contribui para o aumento dos
investimentos em TI (TALLON; KRAEMER; GURBAXANI, 2000). Assim, parece ser
possível mobilizar o alinhamento entre estratégias de negócios e estratégias de TI em
empresas que reconhecem a importância da TI. Se o resultado forem planos que
contaram com a cooperação participativa dos gerentes, combinados com a percepção
139
adequada acerca das potenciais influências do ambiente externo, é provável que haja
maior propensão por parte da alta administração a alocar recursos para TI.
Por fim, as organizações que percebem e reagem positivamente às influências do
ambiente complexo em que está inserida, seja pelo reconhecimento do potencial
estratégico da TI, seja pela maior participação e cooperação entre gerentes de negócio e
gerentes de TI, são mais propensas a destinarem recursos à TI. Ou seja, a complexidade
do ambiente influencia a percepção de importância da TI pela alta administração.
Combinadas, a heterogeneidade ambiental e a percepção de importância da TI sugerem
a integração entre negócio e TI devido à cooperação entre os gerentes e à participação
da alta administração na alocação de recursos para TI. (KEARNS, 1997; KEARNS;
SABHERWAL,2007).
Kearns e Sabherwal (2007), em seus estudos acerca dos antecedentes e
consequências da integração entre planos de negócio e TI, propunham duas questões
essenciais. A primeira inquiria sobre a forma que os vários aspectos da integração entre
planejamento de negócio e TI influenciavam a qualidade dos planos de TI; os problemas
na implantação de projetos de TI; e o impacto da TI no desempenho dos negócios da
empresa. A segunda pergunta buscava entender em que medida a percepção de
importância da TI pelos altos executivos e a heterogeneidade ambiental impactavam os
vários aspectos da integração entre planejamento de negócio e TI.
A primeira questão foi abordada pelos pesquisadores por meio do estudo sobre a
cooperação participativa entre gerentes de TI e negócios e a participação dos altos
executivos na alocação de recursos para TI, representando, segundo eles, a integração
entre os planos. Kearns e Sabherwal (2007) apontaram que a integração entre os planos
estava positivamente relacionada com a qualidade dos planos de TI e negativamente
relacionada com problemas em projetos de TI. Segundo os estudiosos, a participação
dos gerentes de TI no planejamento de negócios foi associada à qualidade dos planos de
TI do que foi a participação dos gestores de negócio no planejamento da TI.
Quanto à segunda questão, o estudo de Kearns e Sabherwal (2007) revelou forte
associação entre heterogeneidade ambiental e a percepção de importância da TI pela alta
administração; a heterogeneidade ambiental e a integração dos planos de negócio e TI; e
a percepção de importância da TI pela alta administração e integração dos planos de
negócio e TI.
140
Perante o exposto e com base nos resultados observados, percebem-se indícios
de que, para organizações com o mesmo perfil daquele em que se desenvolveu a
presente pesquisa, serão encontradas variáveis associadas ao alinhamento estratégico
entre negócio e TI que coincidem com as argumentações e constructos do modelo
proposto por Kearns e Sabherwal (2007). Tais indicações parecem estabelecer o
potencial explicativo do modelo no que tange à sua capacidade de discutir e
compreender o alinhamento entre estratégias de negócio e TI em empresas do setor de
serviços.
No entanto, conforme indicado no parágrafo anterior, a validação integral do
modelo não se deu devido a duas ressalvas observadas resultantes da investigação
empreendida. Primeiro, no que concerne às análises acerca do ambiente em que a
empresa investigada estava inserida, o modelo mostrou pouca profundidade, ou melhor,
revelou-se significativamente abstrato nas discussões apresentadas, e a variável
ambiental exercia significativo efeito direta ou indiretamente em todas as outras. Talvez
seja o ambiente externo o componente mais importante para a compreensão das demais
variáveis envolvidas no estudo, visto que a caracterização do ambiente era o ponto de
partida e posteriormente o norteador dos desdobramentos da investigação.
A segunda ressalva refere-se ao fato do referido modelo tratar somente da
participação e cooperação entre gerentes e alta administração, uma vez que, na
organização investigada, observou-se que elementos que não faziam parte do quadro
gerencial tampouco da alta administração também exerciam influência nas estratégias e
decisões do negócio e da TI e, consequentemente, no alinhamento destas. Isto, por sua
vez, coincide com as argumentações e estudos de Gopalakrishnan e Santoro (2004).
Portanto, considerando-se as ressalvas ou restrições supracitadas, combinadas
com a premissa maior da pesquisa, em que as consequências da integração não seriam
analisadas partindo do pressuposto de que as hipóteses apresentadas pelo modelo
estavam corretas, para as duas dimensões analisadas, “antecedentes da integração” e
“integração entre TI e negócio”, pode-se afirmar, com base na investigação realizada,
que o modelo para o perfil organizacional pesquisado apresentou-se significativamente
robusto e coerente, principalmente por se considerarem características, ainda que com
ressalvas, tanto do ambiente externo quanto do ambiente interno à organização
pesquisada, visto que discorre por aspectos financeiros, comportamentais e estratégicos.
141
Caso pesquisas empíricas posteriores investiguem as consequências apontadas
pelo modelo e constatem a não veracidade destas, ou ainda revisitem as restrições
observadas e revertam ou clarifiquem a percepção do pouco aprofundamento do modelo
de Kearns e Sabherwal (2007) sobre essas questões, poderão então apontar ou mesmo
anular os benefícios observados ou delinear as desvantagens do modelo.
5.4 Contribuições, limitações e pesquisas futuras
5.4.1 Contribuições dessa pesquisas
Compreende-se que a principal contribuição deste estudo tenha sido identificar
resultados que ajudam a compreender o tema “alinhamento entre estratégias de TI e
negócio” em relação ao ambiente em que a empresa atua e a seus fatores internos,
ampliando os conceitos e relacionamentos envolvidos na administração estratégica. A
literatura abundante sobre o tema trata de modo pouco claro os aspectos que
influenciam o surgimento do alinhamento estratégico nas organizações do setor de
serviços, especialmente, como a complexidade do ambiente e a percepção de
importância da TI influenciam a integração de estratégias envolvendo a participação da
alta administração, dos gerentes de TI e dos gerentes negócio.
Outra contribuição é também a observação, na prática, de como a percepção a
respeito do ambiente influencia a integração entre estratégias de TI e estratégias de
negócios, ou seja, que ambientes complexos podem estimular o compartilhamento de
decisões estratégicas, bem como favorecer os investimentos em TI, fornecendo uma
visão alternativa e atual para as organizações que buscam o alinhamento entre
estratégias de TI e negócio.
Além do mais, percebe-se que esse estudo também pode ter contribuído para o
entendimento de como o gerenciamento do negócio e seu alinhamento estratégico com a
TI, e não somente a adoção da TI em aplicações específicas, propicia a obtenção de
vantagem competitiva.
142
As evidências levantadas na pesquisa mostram que o ambiente externo e a
percepção de importância da TI pela alta administração da empresa têm influência no
surgimento de estratégias e práticas alinhadas, tanto de TI quanto de negócios.
Entretanto o êxito desse alinhamento, isto é, sua sobrevivência e prosperidade formais,
parece depender, principalmente, da adequada cooperação e participação dos elementos
internos a seu contexto organizacional. Tão importante quanto fatores externos que
impedem ou estimulam o surgimento e a continuidade de estratégias de negócio e TI
alinhadas deve ser a disposição da organização em considerar tanto os aspectos técnicos
(incluindo acompanhamento da evolução tecnológica do mercado de TI, tanto dos
clientes quanto da concorrência) quanto os aspectos gerenciais na organização.
Ainda como contribuição, sugere-se alterar o modelo de Kearns e Sabherwal
(2007) de forma contemplar duas percepções que emergiram durante a pesquisa
empírica. Primeiro, aconselha-se agrupar em uma mesma variável de análise os
conceitos de participação dos gerentes de negócio no planejamento de TI e participação
dos gerentes de TI no planejamento de negócio, reforçando a concepção de “partição
cooperativa”. Realizada esta primeira modificação, que evidentemente eliminará
algumas relações apresentadas no modelo original17, em um segundo momento, propõe-
se que quatro relações unidirecionais apresentadas no modelo original (H5a, H5b, H1a e
H1b), tenham suas direções alteradas, isto é, passem a indicar relações bidirecionais
conforme percepção obtida quando da realização da investigação, ou seja, sugere-se que
o novo modelo torne evidente a dupla direção das relações entre: (1) a percepção de
importância da TI pela alta administração e a participação desta na alocação de recursos
para TI, (2) a percepção de importância da TI pela alta administração e a participação
dos gerentes de negócio e gerentes te TI e (3) a participação dos gerentes de negócio e
gerentes te TI na participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
Para clarificar tal proposta, a
Figura visa ilustrar a estruturação do modelo sugerido:
17 Esta proposição fará com que as relações H6b, H6c, H5a, H5b, H1a e H1b representadas no modelo de Kearns e Sabherwal (2007) sejam substituídas por outras, conforme indicado na Figura.
143
V1:Heterogeneidade
Ambiental
V2:Percepção de Importância da
TI pela Alta Administração
V3:COOPERAÇÃO PARTICIPATIVA
TI �NEGÓCIO
V5:Qualidade dos Planos de TI
V7:Desempenho
Organizacional Baseado na TI
V4:Participação da Alta
Administração na Alocação de Recursos
para TI
V6:Problemas nos Projetos de TI
IR 1
Antecedentes da Integração entre Negócio e
TI
Integração entre Negócio e TI
Conseqüências da Integração entre Negócio
e TI
IR 2
IR 3
IR 4
IR 5
IR6
IR 7
IR 9
IR 10
IR 11
IR 8
Figura 27: Adaptação do modelo de Kearns e Sabherwal (2007 ) ao alinhamento estratégico entre TI e negócio na Ativas Data Center
Fonte: elaborado pela autora
Finalmente a última, porém talvez o mais importante contribuição desse estudo,
tenha sido a compreensão do alinhamento entre estratégias de TI e negócio por meio do
modelo de Kearns e Sabherwal (2007), que expõe as variáveis associadas ao ambiente
externo e suas influências na integração entre negócio e TI. O modelo fundado nas
proposições de diversos autores consagrados, como Duncan (1972), Miller e Friesen
(1983), Armstrong e Sambamurthy (1999), Jarvenpaa e Ives (1991), Teo e King, (1997),
Lederer e Mendelow (1988), Segars e Grover (1998), Ranganathan e Sethi (2002),
Segars, Grove e Teng (1998), Boynton, Zmud, e Jacobs (1994) e principalmente Kearns
(1997) Reich e Benbasat (2000), possui potencial explicativo, podendo ser novamente
utilizado e validado em pesquisas futuras tanto de natureza qualitativa quanto de
natureza quantitativa.
144
5.4.2 Limitações e pesquisas futuras
Não obstante os importantes resultados obtidos, algumas limitações no presente
estudo puderam ser observadas. A primeira limitação percebida é determinada pela falta
de recursos para a pesquisa, pela oposição das empresas com estratégias e planos de
negócio e TI definidos e alinhados em permitir a realização da pesquisa e pela escassez
de tempo para sua realização.
Outra limitação advém do fato de a pesquisa ter considerado um estudo de caso
único, o que não permite as generalizações dos resultados (EISENHARDT, 1989; YIN,
2005), visto estarem limitados à empresa e aos respondentes pesquisados, embora o
objetivo inicial da pesquisa não tenha sido esse. No entanto a unicidade remeteu a um
maior aprofundamento. Isto, porém, não invalida a possibilidade de generalizações
analíticas (YIN, 2005) Acredita-se que, com as devidas adaptações, este estudo pode ser
útil, vindo a ser utilizado por empresas que estejam buscando o alinhamento entre suas
estratégias de TI e negócio, bem como acadêmicos interessados em replicar esse estudo
ou avançar em outras combinações.
A análise do fenômeno em estudo, alinhamento estratégico entre negócio e TI,
também se caracteriza por uma limitação, pois, por se tratar de tema abstrato, as
principais fontes de informações ou evidências foram as pessoas entrevistadas, que
normalmente apresentam vieses devido a sua racionalidade individual limitada sobre o
fenômeno estudado.
Mais uma limitação desta pesquisa é a dificuldade em se aprofundar em
numerosos aspectos que antecedem e permeiam a estrutura e o comportamento
organizacional. Assim, atendendo a orientações, escolheu-se, propositadamente, o corte
transversal das dimensões de análise, de maneira a considerar a complexidade do
ambiente externo e a integração das estratégias empresarial. Isso reduziu a possibilidade
de grandes aprofundamentos com os entrevistados, ou seja, nuances que se
apresentavam durante a pesquisa não puderam ser investigadas. Acredita-se que um
novo corte, com vistas a reduzir ainda mais as variáveis ou ainda mais tempo para
realizar a investigação, poderá levar ao aprofundamento necessário e levantar novas e
interessantes questões que permeiam o alinhamento estratégico entre negócio e TI.
145
Finalmente, reforçando a exposição anterior, o fato de não terem sido verificadas
as consequências apresentadas pelo modelo que norteou a pesquisa, embora quando das
entrevistas os respondentes mencionassem superficialmente o assunto combinado com a
escassez de tempo, foi caracterizada como outra limitação deste estudo.
Ante os resultados deste trabalho e objetivando, além de evitar as limitações
identificadas, expandir e dar continuidade às pesquisas acerca do alinhamento
estratégico entre negócio e TI, acredita-se que alguns estudos interessantes poderiam ser
realizados dando sequência e corroborando as descobertas desta investigação. Desse
modo, entende-se que pesquisas futuras poderiam ser feitas, tais como:
• realizar investigações com empresas cujo perfil seja diferente daquele em que a
presente pesquisa foi realizada, ou seja, em empresas de outros setores,
segmentos e portes, gerando novos resultados para comparações do potencial
explicativo do modelo;
• testar empiricamente o modelo para capturar a percepção do público nacional
com vistas a sugerir ou introduzir modificações;
• verificar a influência da integração entre estratégias de negócios e estratégias de
TI na qualidade de planos e problemas em projetos de TI com o intuito de
verificar a intensidade dessa relação;
• compreender a influência do alinhamento estratégico entre negócio e TI no
desempenho organizacional;
• nessa mesma linha de investigação, promover estudos com o intuito de verificar
e analisar as interações entre as três consequências da integração conforme
proposto no modelo de Kearns e Sabherwal (2007);
• investigar se as alterações sugeridas para o modelo Kearns e Sabherwal (2007) e
apresentadas no item 5.4.1 desta pesquisa estão corretas e são aplicáveis a
organizações com perfis diferentes do perfil da ATIVAS Data Center;
• observar o potencial explicativo do modelo proposto por Kearns e Sabherwal
(2007) a partir de estudos com múltiplos casos.
Por todos os fatores apresentados até aqui, acredita-se que o estudo realizado foi
concluído com sucesso e que alcançou plenamente seus objetivos. No entanto faz-se
146
necessário reconhecer que esta pesquisa não constitui, de maneira alguma, o término do
assunto investigado, mas é apenas uma mínima contribuição acerca do conhecimento
existente sobre alinhamento estratégico entre negócio e TI, aumentando e incentivando
o surgimento de vários outros aprofundamentos sobre o tema.
147
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APÊNDICE A - Carta à administração da empresa
Belo Horizonte, ___ de _________ de 2009 Ao Sr. Alexandre Siffert CEO da ATIVAS Data Center. Prezado Alexandre Siffert, Pelo presente instrumento eu, Simone Pio, aluna do Curso de Mestrado Profissional em Administração, na área Gestão Estratégica de Organizações e linha de pesquisa em Estratégia e Inovação, da PUC-MG, formalizo a solicitação para realizar coleta de dados junto à ATIVAS Data Center a fim obter parâmetros suficientes e adequados para minha pesquisa acadêmica. Cumpre adicionar que o objetivo da pesquisa é aprofundar os conhecimentos sobre as características da relação entre negócio e TI nas empresas, identificando como o ambiente no qual a organização está inserida e a percepção de importância da TI pela alta administração influenciam na integração entre Negócio e TI propiciando o alinhamento entre suas estratégias. Como resultado desta pesquisa, espera-se contribuir com orientações, tanto para o meio acadêmico quanto para o meio empresarial, que estimulem a:
• identificação dos processos e práticas organizacionais que orientam o alinhamento entre TI, negócio e suas estratégias;
• identificação das causas (internas e externas) que exerceram influência no processo de alinhamento;
• verificação dos fatores que estimulam a percepção de importância da TI pela alta administração de uma organização;
Visando esclarecer como será o processo investigativo dentro da ATIVAS Data Center, apresento, a seguir, breve síntese do trabalho que pretendo realizar junto à organização, antecipando que me predisponho a acatar as condições que a ATIVAS Data Center julgar necessárias à realização da pesquisa em suas dependências. No entanto, conhecendo o cuidado que tem com a imagem da organização, coloco-me à disposição para quaisquer esclarecimentos relacionados aos procedimentos da pesquisa. Assim, diante do exposto e na expectativa de contar com sua atenção e participação da ATIVAS Data Center na pesquisa em questão, agradeço-lhe a cooperação e coloco-me à disposição para esclarecer quaisquer dúvidas sobre a pesquisa. Atenciosamente, Simone Jaqueline Pio
158
I. Aspectos da proposta de pesquisa
I.1 Título da pesquisa
Integração entre Negócio e TI como força propulsora para o alinhamento entre estratégias de
tecnologia da informação (TI) e estratégias de negócio nas organizações
I.2 Objetivo geral da pesquisa
Aprofundar os conhecimentos sobre as características da relação entre negócio e TI nas
empresas, identificando como o ambiente em que a organização está inserida e a percepção de
importância da TI pela alta administração da organização, influenciam na integração entre
Negócio e TI propiciando o alinhamento entre suas estratégias.
I.3 A execução da pesquisa em campo
Entrevistar diretores e gerentes de TI e Negócio sobre como as diferenças no meio ambiente
da organização e a percepção de importância da TI, influenciam na integração entre Negócio e
TI propiciando o alinhamento entre suas estratégias.
Dessas entrevistas também poderão surgir elementos que contribuam e consubstanciem a
análise documental.
I.4 Período da coleta de dados
Entre novembro e dezembro de 2009.
I.5 Procedimentos da Pesquisa
Para realizar os agendamentos indispensáveis aos processos de entrevista e/ou análise
documental, a aluna/pesquisadora fará todos os contatos necessários com o diretor geral da
organização ou com a pessoa por ele designada.
Nos relatórios da pesquisa, os nomes tanto da organização quanto dos entrevistados somente
serão mencionados com a anuência de todas as partes envolvidas (organização e
entrevistados), caso contrário, tais informações não serão citadas.
159
O resultado da pesquisa representará a integralidade do conjunto pesquisado, não cabendo à
aluna/pesquisadora comparação entre os resultados individuais de cada um dos entrevistados.
A aluna/pesquisadora está à disposição da organização para apresentar um relatório contendo
os resultados da pesquisa, caso haja tal interesse.
I.6 Estratégias da pesquisa
A aluna/pesquisadora planeja entrevistar uma amostra significativa diretores e gerentes de TI
e de Negócio. Este procedimento visa mapear e compreender as características da relação
entre Negócio e TI nas empresas. As entrevistas serão semi-estruturadas, lançando mão, caso
não haja objeções, de um gravador e não ultrapassará o número máximo de 27 (vinte e sete)
questões. As entrevistas serão previamente agendadas e sua realização se dará de acordo com
a disponibilidade dos candidatos à entrevista, de maneira a minimizar possíveis transtornos. A
entrevista constará de perguntas objetivas e subjetivas, de forma que o tempo médio do
encontro dure entre 45 (quarenta e cinco)e 90 (noventa) minutos.
I.7 Seleção dos entrevistados
Para seleção dos entrevistados, torna-se relevante esclarecer que, fundamentalmente, estes
deverão pertencer aos quadros de gerência ou diretoria da organização ou, quando isto não for
possível, que os entrevistados possuam funções estratégicas dentro da empresa. Essa definição
parte do pressuposto que estes indivíduos: (a) são atores relevantes no seu campo de atuação e
já vivenciaram um conjunto de experiências significativas na organização; (b) conhecem a
situação/experiência a ser estudada sendo capaz de expressar seus pensamentos sobre a
questão, visto que a pesquisa se propõe a analisar o que pensam estes profissionais a respeito
do alinhamento TI-Negócio e; (c) apresentam diferentes perspectivas sobre o tema a ser
abordado.
Com relação à ATIVAS Data Center, tomou-se a liberdade de sugerir para serem
entrevistados, caso não haja restrições, os seguintes profissionais:
160
01 CEO
02 CIO
03 Consultor de Serviços
04 Diretor de Negócios
05 Gerente de Arquitetura de Soluções
06 Gerente de Marketing
07 Gerente de Soluções de Negócios
É importante ressaltar que, pelo fato de a relação acima ser uma sugestão, esta deverá ser
avaliada pela ATIVAS Data Center e nomes poderão ser inseridos ou excluídos.
161
APÊNDICE B - Protocolo para entrevista
Dimensão da análise
Indicadores Definição do indicador # Tópicos para Coleta de Dados Presença Ausência
HETER01 Diversidade nos hábitos de compra dos clientes 01
Como é a relação entre a organização e seus clientes? Em sua opinião, os hábitos de compras dos clientes da organização apresentam grande variedade?
02
Em sua opinião, as linhas de produtos ou serviços da organização podem ser consideradas variadas (apresentam grande diversidade)?
03Como é o processo de obsolescência dos produtos ou serviços da organização? A que atribui sua resposta?
04aA organização consegue antever quando haverá mudanças nas demandas para seus produtos ou serviços?
04b A organização consegue antever quando haverá mudanças nos produtos ou serviços demandados de seus fornecedores?
05
Como a competição, no campo de atuação da organização, pode ser (ou é) considerada? (muito variada, pouco variada, etc.) Porque?
06
A organização consegue prever quais são os passos dos seus concorrentes (o que seus concorrentes farão após determinado evento relacionado ao ambiente da organização, seja ambiente externo ou interno)?
07
Comente sobre as fontes de preocupação da organização. Existe alguma preocupação associada(a) à competição de preços?(b) às fontes de trabalho (escassez ou excesso)?(c) à qualidade do produto ou serviço?(d) à escassez de materiais?(e) à forte competição na diferenciação do produto ou serviço?
08
Em sua opinião, qual a relação entre a TI e a obtenção de resultados estratégicos (vantagem competitiva ou sucesso) para a empresa?
09
A Alta Administração (ou você) considera que a TI representa fonte de estratégia e/ou vantagem competitiva? Porque? Existe alguma relação da Alta Administração (sua parte) para com as funções da TI?
PERAA02 Conhecimento sobre os assuntos/oportunidades devidas à TI 10
Existe preocupação, quanto ao avanço tecnológico para produtos ou serviços na organização? Existe apoio ao uso progressivo da TI?
PERAA03 Familiaridade com o uso estratégico da TI pelos concorrentes 11
No que se refere a seus principais produtos ou serviços, clientes e fornecedores, a TI da organização tem sido usada para criar barreiras a novos entrantes no mercando onde atua? Recursos e oportunidades da TI são conhecidos?
12
Como se dá o reconhecimento dos benefícios das aplicações de TI que são intangíveis, porém importantes, mas não podem ser medidos por meios tradicionais, se é que isto ocorre.
13
Como são vistos os investimentos na TI que não satisfizeram/justificaram critérios e procedimentos tradicionais (ROI na TI)? Qual a reação nestes casos (quando não há retorno, quais as ações tomadas)? Há variedade de visões/percepções, por exemplo, há situações nas quais a TI é vista como despesa? Se sim, como é feita tal análise?
Categorias ou variável de análise
Antecedentes da Integração entre
negócio e TI
Heterogeneidade ambiental
HETER02 Diversidade nas linhas de produtos
HETER03 Diversidade na natureza da competição (concorrência)
Antecedentes da Integração entre negócio e TI
Percepção de importância da TI pela alta administração
PERAA01 Reconhecimento do potencial estratégico da TI
PERAA04Crença que a TI contribui significativamente para o desempenho financeiro da organização
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Dimensão da análise
Indicadores Definição do indicador # Tópicos para Coleta de Dados Presença Ausência
GNPTI01Diversidade de gerentes de negócio que estão ativamente envolvidos no processo de planejamento de TI
14
Existe a figura do gerente de negócio? Se sim, quantos são? Havendo mais de um gerente de negócio, quantos participam do planejamento da TI?
GNPTI02Diversidade de Gerentes de Negócio que participam na definição das estratégias e objetivos da TI
15
Dos gerentes de negócio envolvidos no planejamento de TI, estes participam na definição das metas e estratégias de TI?
GNPTI03 Principais projetos de TI têm um patrocinador da gerência de negócio 16
Os gerentes de negócio da organização têm participação cooperativa nos projetos de TI?
GNPTI04Nível de participação no planejamento de TI pelos diversos interessados (é alto? Sim ou não?)
17
Como ocorre o compartilhamento de conhecimentos entre TI e Negócio?
GTIPN01 Envolvimento (prévio) dos Gerentes de TI nos projetos de negócio 18
Existe a figura do gerente de TI? Se sim, quantos são? Havendo mais de um gerente de TI, quantos participam do planejamento de negócio?
GTIPN02 Participação (regular) dos Gerentes de TI nas reuniões de negócios 19
Dos gerentes de negócio envolvidos no planejamento de TI, estes participam na definição das metas e estratégias de TI?
GTIPN03Participação (regular) dos Gerentes de TI na definição das metas e estratégias do negócio
20
Na organização, os gerentes de negócio procuram envolver a TI em quais tipos de projetos?
GTIPN04Contatos informais (regulares) dos Gerentes de TI com os Gerentes de Negócio
21
Em sua opinião, existe uma visão sistêmica da TI relativa ao conhecimento para o negócio? Quais são os instrumentos que viabilizam tal visão sistêmica?
P3ATI01Medições (regulares) dos custos/benefícios dos principais investimentos em TI antes de comprometer-se com ela
22
O plano de TI quantifica as metas e os objetivos estabelecidos, bem como mede se os resultados esperados foram alcançados? Como?
P3ATI02Financiamento dos benefícios intangíveis, bem como dos benefícios tangíveis da TI
23 Em sua opinião, o plano de TI existente considera a missão, objetivos e estratégias da organização?
P3ATI03Priorização dos investimentos em TI com base no impacto esperado no desempenho da empresa
24
Existe alguma política para priorização dos investimentos em TI? Como é esta política? Como é avaliado o não investimento e seus possíveis impactos?
P3ATI04Realização de pós auditorias para verificar o retorno ou sucesso dos principais investimentos em TI
25 Em sua opinião, são realizadas pós auditorias para verificar o retorno ou sucesso dos principais investimentos em TI?
Integração entre o planejamento de TI e Negócio
Participação da alta administração na alocação de recursos para TI
Categorias ou variável de análise
Integração entre o planejamento de TI e Negócio
Participação dos Gerentes de Negócio no planejamento da TI
Participação dos Gerentes de TI no planejamento do Negócio
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APÊNDICE C – Roteiro de entrevista
No decorrer do processo das entrevistas a ênfase sempre estará no ponto de vista do
entrevistado, ou seja, haverá grande esforço para manter a imparcialidade ou neutralidade,
com o objetivo que outra forma de pensar, que não a do entrevistado surja. Assim, buscando
não infringir o ritmo natural do relato, os seguintes itens da pesquisa serão levantados:
a. Breve histórico acerca da empresa - a evolução do grupo ASAMAR ao longo do tempo
a.1. Quais foram os fatos ou quais as influências que fizeram com que o grupo ASAMAR
decidisse iniciar atividades na área da TI?
a.1.1. Acontecimentos mais importantes
a.1.2. Maiores ou mais significativas mudanças
b. Se e como o ambiente interno e externo à organização influencia as ações de TI;
c. A percepção de importância da TI pela alta administração tanto da empresa quanto do
grupo;
d. A cooperação participativa dos gerentes de TI e de Negócio no planejamento estratégico
da organização;
e. A participação da alta administração na alocação de recursos para TI.
As perguntas constantes no protocolo de entrevistas também serão utilizadas com o intuito de esclarecer pontos ou aspectos que não foram explicitados com os questionamentos anteriores ou então, com o objetivo de lançar luzes a assuntos não considerados pelo respondente durante a entrevista.