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Estudo de Viabilidade Mercadológica eEconômico-Financeira

Contrato de Investimento Coletivo – CICCondo-Hotéis - Best Western Multi Suítes

Duque de Caxias (RJ)

RossiFevereiro e Março de 2015

Item 6.1

Estudo de Viabilidade Mercadológica e

Econômico-Financeira

Fevereiro e Março de 2015

Cliente:

Realização:

Multi SuítesProjeto:

Contrato de Investimento Coletivo – CICCondo-Hotel – Best Western Multi Suítes; projeto que será administrado pela Hotelaria Brasil e que ostentará a bandeira Best Western Multi Suítes.

Item 6.1

Este objeto trata-se de estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira desenvolvido para a empresa Rossi entre Fevereiro e Março de

2015, que desenvolve o projeto Best Western Multi Suítes na cidade de Duque de Caxias (RJ), que será ofertado ao mercado no modelo de Contrato

de Investimento Coletivo (CIC) – Condo-Hotel – Best Western Multi Suítes. O estudo segue a metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation

and Market Studies do Appraisal Institute.

A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING, localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-

24 realizou este trabalho com o objetivo de identificar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para esse hotel que será administrado

sob a bandeira Best Western Multi Suítes.

O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão diretor e proprietário da empresa Caio Sergio

Calfat Jacob, Engenheiro Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo

SENAC- SP, Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi.

Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o

momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste

estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os

resultados estimados neste estudo. 3

Termo de Entrega do Estudo Item 6.10

4

O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis

do mesmo padrão do analisado. Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de

material de uso restrito aos profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer

compromisso relativo a seus resultados, não poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação,

destacando-se mais uma vez as possíveis alterações nas variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho.

As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a

fonte

São Paulo, Março de 2015.

Termo de Entrega do Estudo Item 6.10

Fundada em 1996, a CAIO CALFAT atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e

hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no

mercado, identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano.

No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 150 estudos de

mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute –

instituição mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível

profissional do setor por meio de cursos, publicações e ações educacionais.

A CAIO CALFAT tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das

quais destacamos alguns na página seguinte:

Mais informações: www.caiocalfat.com5

A Caio Calfat Real Estate Consulting Item 6.10

http://www.caiocalfat.com/

6

ATUAÇÃO

Planejamento e Desenvolvimento Hoteleiro e Imobiliário

Diagnósticos e Retrofit Hoteleiro

Planejamento e Desenvolvimento de Imobiliário Turístico

Flat para estudantes

Comunidades Planejadas

Gestão Patrimonial

A Caio Calfat Real Estate Consulting Item 6.10

7

ANEXO III Deliberação CVM 734/2015 Páginas

I – Tendências e perspectivas macroeconômicas; 32 a 42

II – Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução; 51 a 56

III – Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança; 44 a 49

IV – Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado;

58 a 63

V – Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital de giro inicial;

65

VI – Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira;

67 a 73

VII – Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e das fontes dos dados utilizados;

75

VIII – Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado; e

77 a 80

IX – Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada para o empreendimento.

11 a 13

Em abril de 2015 foi publicadapela Comissão de ValoresImobiliários – CVM a Deliberação734/2015 que solicita que osEstudos de Mercado e deViabilidade EconômicaFinanceira de condo-hotéis, aserem ofertados no modelo CICatendam alguns tópicos.

Ao lado esses tópicos sãolistados e anotou-se as páginasem que são atendidos, dessaforma busca-se auxiliar a leiturae conferência dos interessadosnesse projeto.

Nota de Apoio

Item 6.3

Item 6.10

Item 6.4

8

1. Sumário executivo

2. Tendências e perspectivas macroeconômicas

3. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança

4. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução

5. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado

6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital

de giro inicial

7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação das premissas e

das fontes dos dados utilizados

9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre o preço

de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado

10. Anexos

Índice Item 6.10

Item 6.3 Item 6.4

9







de giro inicial






10. Anexos

Índice Item 6.10


10

O objeto de estudo conta com a bandeira Best Western da Best Western

Internacional, com 156 UHs entre 24,19 m² e 33,04 m².

A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as orientações do

Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Imobiliários

Pulverizados – SECOVI – SP e às orientações metodológicas do Hotels &

Motels Valuations and Market Studies – Appraisal Institute. A elaboração

das projeções operacionais e financeiras do hotel em estudo foi realizada

conforme o modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging

Industry. MA.

Multi Suítes

Item 6.10

Este trabalho teve como objetivo realizar o estudo de viabilidade

mercadológica e econômico-financeira do projeto Contrato de

Investimento Coletivo (CIC) – Condo-Hotel – Best Western Multi Suítes.

Item 6.1

11

O projeto foi concebido como um hotel econômico, contará com a

bandeira Best Western e será administrado pela Hotelaria Brasil.

A marca Best Western é de propriedade da Best Western International,

que conta com mais de 4.000 hotéis e está presente em mais de 100

países.

A Hotelaria Brasil, que administrará o empreendimento, é uma empresa

brasileira que atua na gestão hoteleira e de condomínios das marcas

Matiz, Unna e Best Western; a empresa administra 8 hotéis no país, e

está envolvida em mais 11 projetos futuros.

O Best Western Multi Suítes terá 156 UHs ofertadas ao mercado

conforme o Memorial de Incorporação exigido pela Lei de Incorporação

14961/64.

1.1. Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleira mais adequada para o empreendimento

1. Sumário executivo Item 6.10

12

A rede hoteleira foi definida pelos seguintes critérios:

Reconhecimento de Marca: Best Western pertence a Best Western

International. Atualmente a rede conta com mais de 4.000 no mundo

sendo 15 hotéis localizados no Brasil.

Canais de Distribuição: a Best Western é uma rede internacional que atua

e possui canais de distribuição e comunicação mundiais.

Presença de mercado no Estado do Rio de Janeiro: a Best Western

Internacional está presente com projetos futuros na cidade do Rio de

Janeiro, Niterói e Itaguaí: Best Western Plus Copacabana Design Hotel (1),

Best Western Plus Arpoador Fashion Hotel (2), Best Western Plus Icaraí

Design Hotel (3) e Best Western Itaguaí Design Hotel (4).

1 2

3 4

1.1. Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleiramais adequada para o empreendimento


13

A operação hoteleira se dará com adesão livre dos adquirentes ao pool de a locação

hoteleira.

A Best Western e Hotelaria Brasil colocaram como necessário para a operação do

empreendimento pelo menos 70% de adesão das unidades habitacionais ao pool de

locação hoteleiro.

Para esse estudo foi considerado a adesão total das unidades habitacionais ao pool

de locação hoteleiro. Assim, os resultados são proporcionais à essa adesão,

podendo haver variação conforme a formatação do pool de locação hoteleira

quando da abertura do empreendimento.

Multi Suítes

1.1. Comentários sobre os critérios de escolha da operadora hoteleiramais adequada para o empreendimento


14

O hotel em estudo possui localização estratégica, com fácil acesso a partir da Rod. Presidente

Dutra e da Linha Vermelha (via de acesso ao aeroporto RIOgaleão e Santos Dumont). Não há

praças de pedágio na região próxima ao hotel em estudo.

Por fazer parte de um complexo e por estar em uma rodovia, o hotel em estudo possui boa

visibilidade.

O hotel será de categoria econômica, o que decorrerá a oferta de serviços reduzidos.

Entretanto, os serviços disponíveis no Caxias Shopping e entorno (restaurante e fast food)

poderão servir de apoio aos hóspedes.

A Rod. Washington Luiz aproxima os principais geradores de demanda, porém, na região ao

entorno há trânsito constante com maior intensidade nos horários de pico.

Próximo ao Caxias Shopping há uma passarela que possibilita o acesso de pedestres,

entretanto no período da noite a travessia não é indicada. Sugere-se o uso de transfer ou a

implantação de um ponto de taxi próximo ao complexo, o que trará maior segurança aos

hóspedes predispostos ao deslocamento.

Desta forma damos como adequada a localização do terreno para empreendimento hoteleiro.

Centro - Duque de Caxias

Shopping UnigranrioCaxias

Shopping Center de Caxias

Hospital

Caxias ShoppingO Globo

International Business Park

Hotel em Estudo

1.2. Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança


15

No cenário atual, o mercado de Duque de Caxias carece de oferta hoteleira, o que resulta em demanda mal

acomodada, verificou-se que há hospedagens da região que se direcionam para o Rio de Janeiro e Nova Iguaçú.

Apesar desse contexto, Duque de Caxias e região possui expressiva oferta futura com a entrada de redes

internacionais, condição que amplia e qualifica o parque hoteleiro da região.

Estima-se e que nos próximos anos o mercado hoteleiro se torne mais competitivo pela expansão da oferta em

um curto período de tempo (1288 UHs até 2018).

Há expectativa de que com a entrega do trecho do Arco Metropolitano novas indústrias se instalem na cidade,

fator que poderá refletir na taxa de ocupação dos hotéis da cidade e região.

1.3. Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução


16

Para definição da cesta competitiva, considerou-se os hotéis da cidade de Duque de Caxias e de São João do Meriti, com

categoria Midscale, Econômico e Supereconômico.

Como oferta futura, foi possível obter informações dos empreendimentos abaixo. Além desses, há projeto de um hotel no

complexo multiuso Central Park Caxias, com 170 UHs, porém, a categoria não foi identificada.

Como oferta futura concorrente ao hotel em estudo, considerou-se 35% do total de UHs dos hotéis de categoria econômico de

São João d3 Meriti e o 100% do total de UHs dos hotel Go Inn Duque de Caxias, pela proximidade geográfica.

SupereconômicoEconômicoMidscale



17




18

1.4. Análise do posicionamento competitivo e da penetração doempreendimento no mercado


PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

Item Taxa Peso

Crescimento do PIB 3,13% 4

Cresc. Nº de Empresas 3,86% 3

Cresc. Pessoal Ocupado 2,66% 3

3,21% 10

Os índices sócio econômicos foram considerados em períodos de 05

anos, assim, flutuações econômicas e de ordem sócio econômicas já

foram contempladas, além disso, as perspectivas sócio econômicas,

ligadas aos investimentos na região e ao desenvolvimento verificado nas

pesquisas, foram considerados para a atribuição de pesos.

Por segurança e metodologia, a taxa apurada de projeção foi reduzida

ao longo tempo para evitar uma super valorização da demanda nas

projeções para o mercado e para a inserção do hotel em estudo. .

Taxa Efetiva para Projeção de Demanda

Período Corte Taxa Efetiva

2014 a 2017 100% 3,21%

2018 a 2020 85% 2,73%

2021 a 2023 60% 1,93%

Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos um

crescimento estimado conforme cruzamento dos índices do PIB,

quantidade de empresas e quantidade de pessoal ocupado, entre os

anos de 2006 a 2012. Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de

crescimento de demanda de 3,21%.

Item 6.7

Item 6.10

19



Aplicamos esta ponderação nas demandas identificadas nos hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo,

dividida prioritariamente entre negócios e outros (eventos e afins).

Demanda: Média diária de diárias vendidas

PROJEÇÃO DA DEMANDA

Ano Negócios Outros TOTAL

2015 215 24 239

2016 222 25 247

2017 229 25 255

2018 237 26 263

2019 243 27 270

2020 250 28 278

2021 257 29 285

2022 262 29 291

2023 267 30 296

2024 272 30 302

Item 6.10

20

Entradas:2017: Go Inn Duque de Caxias* (100% das UHs) e Tulip Inn RioMetropolitan (35% das UHs)2019: Transamérica Fit Baixada Fluminense (35% das UHs)*A construtora do complexo onde o Go Inn e o Comfort Inn estãoinseridos apresenta pendências, fator que adiou a inauguração dosempreendimentos e que ainda se encontra em processo deadequação.Saídas:2017: Vogue Hotel, Hotel Presidente e Hotel Astra.

Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Duque

de Caxias e São João do Meriti e nas projeções de demanda do slide

anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro

da cidade em projeções de taxa de ocupação. Desta forma é

possível concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras para

a categoria econômica.

Conforme descrito, o parque hoteleiro considerado na cesta

competitiva, com exceção ao Mont Blanc Duque de Caxias, é

formado por hotéis pequenos e com baixo padrão de qualidade.

Com esse cenário, o hotel em estudo entrará com grande

competitividade, além de atender a demanda mal acomodada

existente, e que por falta de oferta acaba se deslocando para

cidades ao entorno.



PROJEÇÃO DA OFERTA

Ano Inicial Entrada Saída TOTAL

2015 368 368

2016 368 368

2017 368 308 218 4582018 458 4582019 458 88 5462020 546 5462021 546 5462022 546 5462023 546 5462024 546 546

Item 6.10

21

Legenda:Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel emEstudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo;Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; FairShare: Percentual que divide proporcionalmente a demandaentre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é aproporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo emrelação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação doFair Share e da taxa de penetração na demanda estimadapara o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa detaxa de ocupação para o hotel em estudo.Pick up: Demanda captada devido ao posicionamento dohotel em estudo, em relação aos hotéis considerados nacesta competitiva.Diária Média: Projeção de valores a serem cobrados pelohotel; não inclui café da manhã, valores correntes de marçode 2015.

Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-seestabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas umcrescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes.

1.4. Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado


O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante atinge níveis satisfatórios de taxa de ocupação com

base na categoria econômica, já considerando a nova oferta identificada no estudo, onde o ideal é de aproximadamente 65%; tal resultado indica

equilíbrio e ambiente de mercado adequado para o hotel e hotéis da cesta competitiva identificados.

2016 2017 2018 2019 2020

Oferta 368 458 458 546 546

Hotel em estudo 140 140 140 140 140

Oferta Total 508 598 598 686 686

Fair Share 28% 23% 23% 20% 20%

Penetração 110% 130% 130% 130% 130%

Demanda Estimada Hotel 75 78 80 72 74

Pick up 21 22 23 24 25

Demanda total 96 100 103 96 99

Taxa de ocupação média do mercado

68,5% 71,1% 73,6% 68,3% 70,4%

Projeção de diária média 167,00 175,35 180,61 186,03 191,61

Item 6.10

22

1.5. Grandes Números

Resumo da Projeção Operacional e Financeira para o Hotel - Modelo completo e premissas utilizadas ver as páginas 67,68, 72 e 73


Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receita Bruta 8.578.948 9.356.323 10.014.287 9.611.276 10.237.104 Receita Líquida 7.810.031 100,0% 8.517.732 100,0% 9.116.313 100,0% 8.749.092 100,0% 9.318.453 100,0%

Lucro ou Prejuízo do Departamento

Habitações 4.660.560 59,7% 5.152.738 60,5% 5.533.901 60,7% 5.248.569 60,0% 5.614.584 60,3%

Alimentos e Bebidas 1.128.140 14,4% 1.231.397 14,5% 1.339.664 14,7% 1.296.765 14,8% 1.398.902 15,0%

Departamentos Menores 68.815 0,9% 75.178 0,9% 80.241 0,9% 76.642 0,9% 81.487 0,9%

Total 5.857.515 75,0% 6.459.313 75,8% 6.953.806 76,3% 6.621.977 75,7% 7.094.973 76,1%

Despesas não distribuídas

Administração e Geral 943.173 12,1% 1.001.011 11,8% 1.035.012 11,4% 1.027.438 11,7% 1.054.712 11,3%

Marketing e Vendas 117.150 1,5% 127.766 1,5% 136.745 1,5% 131.236 1,5% 139.777 1,5%

Manutenção e Conservação 335.128 4,3% 358.867 4,2% 371.962 4,1% 368.500 4,2% 379.395 4,1%

Gastos com Água e Energia 386.053 4,9% 405.890 4,8% 426.706 4,7% 428.834 4,9% 453.181 4,9%

Royalties 156.201 2,0% 170.355 2,0% 182.326 2,0% 174.982 2,0% 186.369 2,0%

Total 1.937.705 24,8% 2.063.888 24,2% 2.152.751 23,6% 2.130.991 24,4% 2.213.435 23,8%

GOP 3.919.810 50,2% 4.395.425 51,6% 4.801.055 52,7% 4.490.986 51,3% 4.881.538 52,4%

Seguro 30.026 0,4% 30.627 0,4% 31.077 0,3% 31.378 0,3% 31.528 0,3%

Taxa de Incentivo 391.981 5,0% 439.542 5,2% 480.106 5,3% 449.099 4,9% 488.154 5,2%

Fundo de Reposição 171.579 2,2% 280.690 3,3% 350.500 3,8% 384.451 4,2% 460.670 4,9%

Total 593.586 7,6% 750.859 8,8% 861.683 9,5% 864.927 9,9% 980.351 10,5%

EBTDA 3.161.829 40,5% 3.465.903 40,7% 3.748.541 41,1% 3.444.529 39,4% 3.707.941 39,8%

Item 6.6

Item 6.10

23

Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela abaixo, com os valores em separado da unidade

(construção + terreno), FF&E e taxas hoteleiras:

Fonte: Rossi - Tabela de Vendas (Referência Novembro de 2014)

Conforme as informações, os adquirentes das unidades hoteleiras somente terão desembolsos ligados a esses valores.

Caso o adquirente deseje aderir ao pool de locação hoteleiro, serão calculados em momento adequado, conforme o

número de participantes do pool, eventuais desembolsos com pré-operacional e capital de giro.

1.6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais ecapital de giro inicial

Grupo N° de Uhs m² privativo Valor UH

Taxas Hoteleiras por UnidadeValor de Venda da Unidade

Valor de Venda por

m²Decoração

Pré-Operacional e Capital de

Giro

Afiliação

Grupo 1 12 25,30 294.000 28.000 0 0 322.000 12.727Grupo 2 144 33,04 393.000 28.000 0 0 421.000 12.742

Total/Média 156 29,17


24

Considerando os grupos de unidades habitacionais,

o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas

hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor

(antes do IR mas retido Fundo de Reinvestimento).

O Fluxo de caixa foi calculado conforme a fração

ideal da área privativa em relação ao todo e com

100% de adesão ao pool de locação hoteleira.

Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de março de 2015 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 6,6% e considerando o crescimento do FC em

2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados operacionais foirealizada entre os anos de 2016 e 2020, a partir de 2021 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.

1.7. Cálculo da Taxa Interna de Retorno


Retorno ao Comprador da Unidade

Investimento25,30

Rentab. 33,04

Rentab. -322.000 -421.000

Ano 1 15.805 4,9% 20.640 4,9%Ano 2 17.325 5,4% 22.625 5,4%Ano 3 18.738 5,8% 24.470 5,8%Ano 4 17.218 5,3% 22.486 5,3%Ano 5 18.535 5,8% 24.205 5,7%Ano 6 18.905 5,9% 24.689 5,9%Ano 7 19.284 6,0% 25.183 6,0%Ano 8 19.669 6,1% 25.687 6,1%Ano 9 20.063 6,2% 26.200 6,2%Ano 10 20.464 6,4% 26.724 6,3%

FC Perpetuidade 469.868 614.660Média 10 anos 5,8% 5,8%

Média ano 3 a10 5,9% 5,9%TIR Com Perpetuidade 8,7% 8,7%

Item 6.10

25


A Caio Calfat realizou em Junho de 2015 entrevistas com duasempresas que comercializam unidades de condo-hotés, aempresa Só Flats e a Compra e Venda de Hotéis, A respostaobtida foi que a faixa de concentração considerada atrativapelos clientes estava entre:

A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil einteresse do investidor, porém, usualmente, o mercado realizasuas contas de viabilidade com médias de rentabilidade aoinvestidor imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m (Bruta).

Líquida: Após Taxas e Impostos e Retenção do Fundo de ReinvestimentoBruta: Antes do Ir e Após Retenção do Fundo de Reinvestimento

Em pesquisa direta nos sites de imobiliárias eletrônicas Viva Real ( www.vivareal.com.br) e SóFlats(www.soflatsnet.com), - informações que não foram auditadas, foram obtidos os seguintes dados referências de mercado secundário de empreendimentos localizados próximos ao mercado em estudo e comparáveis ao hotel em estudo:

Taxa de Atratividade - Entrevista

Líquida 5,0% 7,0%

Bruta 6,5% 9,5%

Setor Imobiliário - Atratividade

Mínima Máxima

Mês 0,50% 1,00%

Ano 6,17% 12,68%


Item 6.5 Item 6.9

http://www.vivareal.com.br/

http://www.soflatsnet.com/



26


1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): O setor imobiliário atrai investidores

de vários perfis, diz-se e aceita-se quando se planejam projetos nessa área, que potenciais investidores estão interessados em

taxas entre 6,17% a 12,68% ao ano (bruto).


3. CapRate para Perpetuidade: foi adotado a taxa de 6.6%, rentabilidade nominal e simples estimada para o fluxo de caixa do ano

10. Foi adotado essa taxa pelo método de perpetuidade que considera trazer FC futuros para o presente, assim a rentabilidade

corrente do FC 10 representaria a taxa de capitalização para os fluxos futuros.

2 Rentabilidade do Setor de Condo-hotéis: A rentabilidade desse setor varia conforme cada mercado e condições específicas do

momento analisado. Dados do mercado secundário colhidos, com unidades similares e de mercados próximos de Duque de

Caxias- RJ, apontam uma média de 5,48% a,a.; em outra fonte consultada, em entrevistas com executivos de empresas

especializadas em comercialização de condo-hotéis, o interesse dos investidores estaria concentrado na faixa entre 6,5% e 9,5%

a.a., considerando taxa bruta (antes do IR e após a retenção do Fundo de Reinvestimento), o que equivaleria a aproximadamente

uma faixa de 5% a 7% a.a. após todos as taxas, impostos e retenções.

Item 6.9

27


4. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de

investimento de hotelaria é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação.

Assim, utilizou-se o CapRate de 6,6% e considerou-se o crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco

anos. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo de caixa determinado pode gerar em relação ao investimento

realizado. ( Ver Anexo: Cálculo da Taxa Interno a de Retorno ).


28

1.8. Empreendimentos similares em operação no mercado


Fonte: Brasil Brokers e Patrimóvel

Os valores de venda por m² de área privativa para o Best Western Multi Suítes estão dentro da média praticada pelo mercado de

condo-hotéis encontrados em lançamento mais recente. Os hotéis Logic Apart Hotel Brigadeiro, Go Inn e Comfort Inn do

Complexo Supreme Caxias Hotels & Business estão 100% vendidos.

Empreendimento Logic Apart Hotel Duque de Caxias Tulip Inn Rio MetropolitanTipo do Empreendimento Hotel Hotel

Localização Duque de Caxias São João do MeritiQtde Apartamentos 64 264

m² apartamentos 18,20 m² a 24,35 m² 18,72 m² a 27,11 m²Valor de venda (apartamento) R$ 207.986,00 R$ 225.000,00

Valor de venda/m² R$ 9.778,37 R$ 9.825,32Qtde vendida 35% 80%

Importante: Os valores de compra das unidades, sejam do hotel em estudo ou similares, difere do mercado comercial e

residencial pois o fluxo de caixa de potencial a ser gerado por um hotel difere da natureza desses empreendimentos. Soma-se

a isso, exigências construtivas maiores em hotéis, ligadas à normas de segurança (incêndio e civil) e à própria operação do

empreendimento , que encarecem os custos. A análise da compra de um produto hoteleiro deve ser feita com cautela e as

premissas do negócio e seus riscos bem compreendidos, pois diferem do mercado imobiliário residencial/comercial .

Item 6.8.1

Item 6.10

29

1.9. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP

Localização – ADEQUADA: O hotel em estudo possui localização estratégica, com fácil acesso a partir da Rod.

Presidente Dutra e da Linha Vermelha (via de acesso ao aeroporto RIOgaleão e Santos Dumont), o que além de

aproximar os geradores de demanda cria boa visibilidade ao empreendimento. O hotel está próximo do Caxias

Shopping cujos serviços de lazer e alimentação poderão servir de apoio aos hóspedes.

Mercado – EM CRESCIMENTO: Percebe-se que há demanda mal acomodada na cidade de Duque de Caxias e que o

mercado atualmente carece de oferta hoteleira. Há expressiva oferta futura identificada e o interesse de indústrias

em se instalarem na região, assim, esperasse que a demanda acompanhe o desenvolvimento da oferta, permitindo

bons resultados .


30

1.9. Parecer sobre a qualidade do Empreendimento para Investidores em HIIP

Absorção do Hotel em Estudo – VIÁVEL: As taxas de ocupação estimadas estão dentro de faixa considerada adequada

(acima de 65%) já a partir do primeiro ano de operação.

Retorno para o Investidor Imobiliário: OPORTUNO - A estimativa de rendimento confrontada aos os preços sugeridos

de venda indica que os investidores imobiliários pulverizados podem obter retornos na média do mercado, conforme

as pesquisas e práticas de mercado apontados nas páginas 24 e 75 desse estudo.

Importante lembrar que investir em uma unidade HIIP traz riscos, como qualquer negócio. Esses riscos podem ser de

ordem interna (capacidade de administração e concorrência da Operadora), quanto externa (mudanças no ambiente

sócio econômico e alteração no mercado competitivo estudado) e que os resultados apresentados podem não ser

alcançados devido a esses riscos .


31







de giro inicial






10. Anexos

Índice Item 6.10

32

Região Metropolitana do Rio de Janeiro

A cidade de Duque de Caxias está localizada na Região Metropolitana do Rio de Janeiro (RMRJ), também

conhecida com Grande Rio. A RMRJ é formada por 21 municípios, com população estimada de 12.229.867

habitantes e ocupa área territorial de 8.286 km² de extensão.

Duque de Caxias

Fonte: Fundação Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisas e Formação de Servidores Públicos do Rio de Janeiro (CEPERJ) e IBGE

Fazem parte da RMRJ os municípios de

Belford Roxo, Cachoeiras de Macacu,

Duque de Caxias, Guapimirim, Itaboraí,

Itaguaí, Japeri, Magé, Maricá, Mesquita,

Nilópolis, Niterói, Nova Iguaçu, Paracambi,

Queimados, Rio Bonito, São Gonçalo, São

João de Meriti, Seropédica, Tanguá, além

de Rio de Janeiro, capital do Estado de

mesmo nome.

2. Tendências e perspectivas macroeconômicas Item 6.10

33

Duque de Caxias está dividida em 4 distritos. São Eles:

1º DISTRITO: Jardim 25 de Agosto, Parque Duque, Periquitos, Vila São Luiz,

Gramacho, Sarapuy, Centenário, Centro, Dr. Laureano, Olavo Bilac, Bar dos

Cavaleiros, e Jardim Gramacho.

2º DISTRITO: Jardim Primavera, Saracuruna, Vila São José, Parque Fluminense,

Campos Elíseos, Cangulo, Cidade dos Meninos, Figueira, Chácaras Rio-

Petrópolis, Chácara Arcampo e Eldorado.

3º DISTRITO: Santa Lúcia, Santa Cruz da Serra, Imbariê, Parada Angélica, Jardim

Anhangá, Santa Cruz, Parada Morabi, Taquara, Parque Paulista, Parque

Equitativa, Alto da Serra e Santo Antônio da Serra.

4º DISTRITO: Xerém, Parque Capivari, Mantiqueira, Jardim Olimpo, Lamarão e

Amapá.

Duque de Caxias

4° Distrito

3° Distrito

2° Distrito

1° Distrito

Fonte: Portal Câmara Municipal Duque de Caxias


34Fonte: IBGE e Portal Petrobras

Duque de Caxias - Indicadores Econômicos

*O crescimento médio real é calculado com base nos valores trazidos para o valor presente, com atualização de inflação pelo

índice IPCA.

A economia é movimentada principalmente pelo setor de serviços, seguido pela produção industrial. Dentre os principais

segmentos do setor, pode-se destacar a produção química e petroquímica, metalúrgica e gás, plástico, mobiliário, têxtil e

vestuário. Algumas das principais indústrias de Duque de Caxias são: Chevron Brasil, MCALUB, IBF, Transportes Carvalho, entre

outras.

A Refinaria Duque de Caxias (Reduc) da Petrobras, localizada na Rod. Washington Luiz (rodovia do hotel em estudo – distante

aproximadamente 14,5 km) é responsável por 80% da produção de lubrificantes e pelo maior processamento de gás natural do

Brasil.


35Fonte: IBGE

Duque de Caxias - Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)

Apesar da variação negativa do PIB entre os anos de 2010 e 2012, Duque de Caxias está entre os 5 municípios

que mais contribuem no PIB da RMRJ. A cidade fica atrás apenas da capital do Estado, Rio de Janeiro.

N° Cidade PIB 2012 (R$) % População 2010População Estimada

2014

1 Rio de Janeiro 220.924.561 68% 6.320.446 6.453.682

2 Duque de Caxias 27.121.886 8% 855.048 878.402

3 Niterói 15.112.496 5% 487.562 495.470

4 São Gonçalo 11.976.716 4% 999.728 1.031.903

5 Nova Iguaçu 10.665.648 3% 796.257 806.177

TOTAL RMRJ 326.993.673 100% 9.459.041 9.665.634


36Fontes: IBGE, N° de Empresas Atuantes, Pessoal Ocupado, IDHM: IBGE

Índice FIRJAN: FIRJAN

Cidade Ano Empresas TMC* AnoPessoal

OcupadoTMC* Ano IDHM TMC* Ano

ÍNDICE FIRJAN

TMC*

Duque de Caxias

2013 14.7613,86%a.a.

2013 187.5402,66%a.a.

2010 0,7111,69%a.a.

2011 0,67190,98%

a.a.2008 12.213 2008 164.436 2000 0,601 2007 0,6462

Rio de Janeiro

2013 219.3233,20%a.a.

2013 2.920.9573,65%a.a.

2010 0,7991,10%a.a

2011 0,80491,33%a.a.

2008 187.407 2008 2.442.175 2000 0,716 2007 0,7635

O número de empresas de Duque de Caxias é inferior a cidade do Rio de Janeiro, porém, quando comparada a

Taxa Média de Crescimento, pode-se observar que Duque de Caxias tem apresentado melhor desempenho:

Duque de Caxias - Indicadores Econômicos (Dados Oficiais Disponíveis)

*Taxa Média de Crescimento


Item 6.7

Item 6.10

37

A área está localizada no 4° Distrito, no bairro

Xerém.

Ocupa área de 2,5 milhões de m² e foi

implementado pela Companhia de

Desenvolvimento Industrial do Estado do Rio de

Janeiro – CODIN.

Com a construção do Arco Metropolitano

(descrito no próximo slide), o distrito tem atraído

indústrias de grande porte como a ArcelorMittal

Aços Longos. Segundo matéria publicada no portal

do Governo do Estado do Rio de Janeiro, há

grandes empresas interessadas em se instalar no

distrito, principalmente pela facilidade de acesso.

Duque de Caxias - Distrito Industrial

Fonte: Portal Companhia de Desenvolvimento Industrial do Estado do Rio de Janeiro – CODIN e Governo do Estado do Rio de Janeiro


38

O Arco Metropolitano do Rio de Janeiro (RJ-109) é um projeto do Governo Federal que tem como finalidade viabilizar a

conexão rodoviária entre as cidades, sem que haja a necessidade de trânsito pelas vias urbanas da RMRJ.

Duque de Caxias - Arco Metropolitano

Fonte: Departamento Nacional de Infraestrutura e Transporte (DNIT)

Quando concluído, o Arco interligará a cidade de

Itaguaí até a cidade de Itaboraí, percorrendo

aproximadamente 145 km de extensão.

Em Julho de 2014, o primeiro trecho foi

inaugurado entre Itaguaí e Duque de Caxias.

Quando finalizado, o Arco será um corredor

importante para escoar, por exemplo, a produção

da Refinaria Duque de Caxias e do Complexo

Petroquímico do Rio de Janeiro (Itaboraí), até o

Porto de Itaguaí.

Duque de Caxias


39

Duque de Caxias - Acesso

O acesso a Duque de Caxias pode ser realizado através da BR-040

Rod. Washington Luiz que liga Brasília ao Rio de Janeiro, da RJ-101

conhecida como Av. Presidente Kennedy ou Av. Governador Leonel

de Moura Brizola, que liga a Belford Roxo à região central de Duque

de Caxias, da Rod. Raphael de Almeida Magalhães, trecho do Arco

Metropolitano que interliga e RMRJ e da RJ-107 que liga Duque de

Caxias até a cidade de Petrópolis.

Na divisa com o Rio de Janeiro, o acesso pode ser realizado pela RJ-

071 (Via Expressa Presidente João Goulart), conhecida como Linha

Vermelha. Br-040 Rod. Washington LuizRJ-101Rod. Raphael de Almeida MagalhãesRJ-107RJ-071

Fonte: Google Maps


40

Caxias Shopping

É o maior shopping da cidade. Foi inaugurado em 2008 e está localizado em frente ao

hotel em estudo (300 m), na Rod. Washington Luiz. Possui 168 lojas e a público estimado

é de 600 mil pessoas por mês.


É o shopping mais antigo da cidade, inaugurado em 1963. Está localizado ao lado do

terminal rodoviário da cidade e possui 244 lojas. Está distante aproximadamente 5,8 km

do hotel em estudo (19 min).

Shopping Unigranrio Caxias

O shopping conta com 80 lojas e ocupa área de construída de 11.000 m². Está localizado

na região central da cidade, aproximadamente 5,1 km do hotel em estudo (12 min).

Duque de Caxias

Fonte: Portal dos Shoppings


41

Central Park Caxias

Complexo Multiuso com shopping (303 lojas), duas torres comerciais e um hotel.

O complexo está localizado na esquina entre a RJ-101 (Av. Presidente Kennedy) e a R. Deputado

Romeiro Junior, na região central de Duque de Caxias. A inauguração esta prevista para 2016.

Supreme Caxias Hotels & Business

Complexo Multiuso com torre comercial e dois hotéis, Comfort Inn Duque de Caxias e Go Inn Duque

de Caxias. O complexo está localizado na Rod. Washington Luiz, próximo da Reduc e a inauguração

está prevista para 2016.

Shopping Center Outlet Premium Rio de Janeiro

Localizado próximo do Arco Metropolitano na Rod. Washington Luiz, o empreendimento contará

como 108 lojas e a previsão de abertura é outubro de 2015. O empreendimento está a 15,9 km do

hotel em estudo, aproximadamente 15 min.

Duque de Caxias - Novos Projetos

Fonte: Portal ABL Shopping e Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting


42

Duque de Caxias - Novos Projetos

Fonte: Matéria publicada no Jornal O Globo (Outubro de 2014)

Projeto de Mobilidade Urbana

Está em processo de aprovação as ações previstas no

projeto de Mobilidade Urbana de Duque de Caxias.

No segundo semestre de 2014 o Governo Federal

liberou cerca de R$ 1,5 milhão para viabilização do

projeto, que objetiva a integração entre o Bus Rapid

Transit – BRT, ciclovias e a linha férrea.

O trajeto das operações inclui um corredor entre o

bairro de Santa Cruz da Serra e a Av. Brasil, no Rio de

Janeiro. Um dos principais objetivos do projeto é

amenizar o trânsito da Rod. Washington Luiz.


43







de giro inicial






10. Anexos

Índice Item 6.10

44

O hotel em estudo está localizado na Rodovia Washington Luiz (BR-040) , n° 2.400, na Vila São Luís – Duque de Caxias (RJ). A BR-040 é a

principal via de acesso entre o Rio de Janeiro e Brasília, atravessa o Estado de Minas Gerais e dá acesso ao Arco Metropolitano do Rio de Janeiro.

O hotel faz parte do complexo Rossi Multi, que conta com uma

torre comercial com 384 salas comerciais, mall e duas torres

residenciais.

O complexo está próximo do Parque Gráfico da Globo, do

Hospital Municipal Dr. Moacyr Rodrigues do Carmo, do Centro

Empresarial Washington Luiz, de alguns pontos de serviço como

o McDonald's e o Restaurante Rei do Bacalhau, pátios e galpões

para locação e do Caxias Shopping, distante aproximadamente

300m do hotel em estudo.

Também está próximo do polígono formado entre a Rod.

Presidente Dutra, a Linha Vermelha e a Av. Brasil, região com

algumas pequenas indústrias e que dá acesso ao centro de

distribuição da Braspress e ao Parque Industrial da Bayer, na

cidade de Belford Roxo.Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting


Item 6.10

45

Torre Comercial

Hotel em Estudo

Ao lado as obras do complexo

Rossi Multi, com a torre

comercial e o hotel em estudo.

No dia da visita técnica o

estande de vendas se encontrava

em fase de desmontagem.

Fonte: Pesquisa Caio Calfat Real Estate Consulting


Item 6.10

46

Abaixo o entorno do hotel em estudo.


Hotel em Estudo

Centro EmpresarialCaxias Shopping

Rod. Rodovia Washington Luiz

Sentido Rio de Janeiro

Sentido Petrópolis


Item 6.10

47

Acesso

RIOgaleão - Aeroporto Internacional Tom Jobim – É o

aeroporto mais próximo do hotel em estudo e o acesso

pode ser realizado a partir da Via Expressa Presidente

João Goulart (Linha Vermelha), que dá acesso à Rod.

Washington Luiz. O percurso possui aproximadamente

12,3 km e o tempo estimado é de 12 min.

Aeroporto do Rio de Janeiro - Santos Dumont - O

acesso ao hotel em estudo pode ser realizado a partir da

Via Expressa Presidente João Goulart (Linha Vermelha),

que dá acesso à Rod. Washington Luiz. O percurso

possui aproximadamente 24 km e o tempo estimado é

de 26 min.

Santos Dumont / Hotel em EstudoRIOgaleão / Hotel em Estudo

Hotel em Estudo

Aeroporto

Fonte: Google Maps

Hotel em Estudo

Aeroporto


Item 6.10

Abaixo, as distâncias do terreno em estudo aos principais pontos de interesse:

Fonte: Google Maps

Distrito Industrial de Duque de Caxias

Reduc

Aeroporto RIOgaleão

Aeroporto Santos Dumont

Bayer

Braspress

Centro - Duque de Caxias

Shopping UnigranrioCaxias


Hospital

Caxias ShoppingO Globo

International Business Park

Hotel em Estudo

*Tempo de trajeto de automóvel – Google Maps


Item 6.10

49

O hotel em estudo possui localização estratégica, com fácil acesso a partir da Rod. Presidente Dutra e da Linha Vermelha (via de

acesso ao aeroporto RIOgaleão e Santos Dumont). Não há praças de pedágio na região próxima ao hotel em estudo.

Por fazer parte de um complexo e por estar em uma rodovia, o hotel em estudo possui boa visibilidade.

O hotel será de categoria econômica, o que decorrerá a oferta de serviços reduzidos. Entretanto, os serviços disponíveis no

Caxias Shopping e entorno (restaurante e fast food) poderão servir de apoio aos hóspedes.

A Rod. Washington Luiz aproxima os principais geradores de demanda, porém, na região ao entorno há trânsito constante com

maior intensidade nos horários de pico.

Próximo ao Caxias Shopping há uma passarela que possibilita o acesso de pedestres, entretanto no período da noite a travessia

não é indicada. Sugere-se o uso de transfer ou a implantação de um ponto de taxi próximo ao complexo, o que trará maior

segurança aos hóspedes predispostos ao deslocamento.

Desta forma damos como adequada a localização do terreno para empreendimento hoteleiro.

Considerações


Item 6.10

50







de giro inicial






10. Anexos

Índice

Item 6.10

51

Para definição da cesta competitiva, considerou-se os hotéis da cidade de

Duque de Caxias e de São João do Meriti, com categoria Midscale,

Econômico e Supereconômico. No total, a cesta competitiva disponibiliza

368 UHs.

Abaixo valor da diária média ponderada sem café da manhã, calculada

com base nos valores efetivos de 2ª a 5ª feira, 6ª a domingo, além das

tarifas aplicadas em sites de reservas como Booking.com e Decolar.com.

Categoria Midscale Econômico Supereco.

Diária Média

R$ 262,41 R$ 150,00 R$ 70,87

Taxa de Ocupação

65% 63% 60%

N° Hotel Localização UHs Maior sala

1 Mont Blanc Duque de Caxias Duque de Caxias 99 150

2 Capri Hotel Duque de Caxias 51 0

3 Vogue Hotel São João de Meriti 76 0

4 Hotel Presidente São João de Meriti 92 0

5 Hotel Astra São João de Meriti 50 0


Cesta Competitiva

Hotel em Estudo

Mont Blanc Duque de Caxias

Capri HotelVogue Hotel

Hotel Presidente

Hotel Astra



Item 6.10

52

Duque de Caxias possui apenas dois hotéis, sendo que um deles (Capri Hotel), se

encontra em período de reposicionamento. O empreendimento era um motel e por

pressão da demanda passa por reformas para adaptar-se a um hotel.

O Mont Blanc Duque de Caxias é administrado pela rede Mont Blanc. Atualmente a

rede administra 2 hotéis na cidade de Nova Iguaçu (RJ) e 1 hotel em Mangaratiba (RJ).

Está localizado próximo do centro da cidade e possui instalações e serviços com

padrão de qualidade satisfatória.

Por ser o único hotel posicionado da cidade, o Mont Blanc Duque de Caxias pratica

tarifa superior aos hotéis da mesma rede em Nova Iguaçu. Entretanto, segundo

entrevista realizada com o Gerente Geral, a diária média tem decrescido após a

abertura do Linx Hotel International Airport Galeão em 2013, que apesar da categoria

ser superior, considerado como único concorrente do Mont Blanc no cenário atual.


Cesta Competitiva


Item 6.10

53

Além das empresas e indústrias de Duque de Caxias, como a Reduc e unidades do distrito industrial,

a demanda do hotel, em média 90% voltada para o segmento de negócios, advém também da região

norte do Rio de Janeiro, devido a baixa oferta de hotéis e a facilidade de acesso a partir da Av. Brasil,

da Via Expressa Presidente João Goulart (Linha Vermelha) e da Rod. Presidente Dutra. Em média, a

permanecia dos hóspedes é de 2 a 3 dias.

Pela baixa oferta na região, a demanda mal acomodada se desloca para os hotéis na região do

aeroporto RIOgaleão, para os hotéis de Nova Iguaçu, se deparando com trânsito intenso nos

horários de pico, ou se distribui nos hotéis com baixo padrão de qualidade localizados à margem da

Rod. Washington Luiz e da Rod. Presidente Dutra como o Vogue Hotel e o Hotel Presidente.


Demanda


Item 6.10

Oferta FuturaCom a realização da visita técnica e do contato com diretores de desenvolvimento de redes hoteleiras, foi possível obter informações dos

empreendimentos futuros abaixo. Além desses, há projeto de um hotel no complexo multiuso Central Park Caxias, com 170 UHs, porém, a

categoria não foi identificada. A oferta futura abaixo acrescentará 1288 UHs.

Como oferta futura concorrente ao hotel em estudo, considerou-se 35% do total de UHs dos hotéis de categoria econômico de São João de

Meriti e o 100% do total de UHs dos hotel Go Inn Duque de Caxias, pela proximidade geográfica.

Midscale

Econômico

Supereconômico


N° Oferta Futura Administração Cidade Localização UHs CategoriaPrevisão de Inauguração

1Comfort Inn Duque de

CaxiasAtlantica Duque de Caxias


174 Midscale 2016

2Logig Apart Hotel Duque de Caxias

Rede Logic Duque de Caxias Rua Marechal Deodoro 474 64 Midscale 2017

3Logic Apart Hotel

BrigadeiroRede Logic Duque de Caxias

Av. Brigadeiro Lima e Silva, lotes 12 e 28, Quadra 33

80 Midscale 2017

4Comfort Inn Grande Rio

DutraAtlantica São João de Meriti

R. Senador Nereu Ramos, 238

240 Midscale 2015

5Tulip Inn Rio Metropolitan

BHG São João de Meriti Estr. São João-Caxias 264 Econômico 2016

6Transamérica Fit

Baixada FluminenseTransamérica São João de Meriti - 250 Econômico 2018

7 Go Inn Duque de Caxias Atlantica Duque de CaxiasSupreme Caxias Hotels &

Business216 Supereconômico 2016

54


Item 6.10

55

Oferta Futura

Comfort Inn

Go Inn

Logig Apart Hotel Duque de Caxias

Logic Apart Hotel Brigadeiro

Comfort InnGrande Rio Dutra

Tulip Inn Rio Metropolitan

Hotel em Estudo



Midscale

Econômico

Supereconômico


Item 6.10

56

Considerações

No cenário atual, o mercado de Duque de Caxias carece de oferta hoteleira, o que resulta em demanda mal

acomodada.

Apesar desse contexto, Duque de Caxias e região possui expressiva oferta futura com a entrada de redes

internacionais, condição que amplia e qualifica o parque hoteleiro da região.

Estima-se e que nos próximos anos o mercado hoteleiro se torne mais competitivo pela expansão da oferta em

um curto período de tempo (1288 UHs até 2018).

Há expectativa de que com a entrega do trecho do Arco Metropolitano novas indústrias se instalem na cidade,

fator que poderá refletir na taxa de ocupação dos hotéis da cidade e região.


Item 6.10

57







de giro inicial






10. Anexos

Índice

Item 6.10

58

A viabilidade de um novo hotel no mercado deve ser medida a partir da premissa que novas entradas não

desequilibrem a oferta e demanda. No caso de hotelaria, o equilíbrio de mercado é indicado em níveis que todo

o mercado possa brigar de forma justa por bons resultados e não force, entre os competidores, uma guerra de

preços.

Foi projetada a demanda e testada a absorção de um empreendimento futuro de categoria econômica,

conforme projeto. A projeção foi realizada com base no inventário atual da cesta competitiva da mesma

categoria, e a nova entrada concorrente.


Item 6.10

59

O Hotel x Mercado: Projeção de demanda

Os índices sócio econômicos foram considerados em períodos de 05

anos, assim, flutuações econômicas e de ordem sócio econômicas já

foram contempladas, além disso, as perspectivas sócio econômicas,

ligadas aos investimentos na região e ao desenvolvimento verificado nas

pesquisas, foram considerados para a atribuição de pesos.

Por segurança e metodologia, a taxa apurada de projeção foi reduzida

ao longo tempo para evitar uma super valorização da demanda nas

projeções para o mercado e para a inserção do hotel em estudo. .


PONDERAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

Item Taxa Peso

Crescimento do PIB 3,13% 4

Cresc. Nº de Empresas 3,86% 3

Cresc. Pessoal Ocupado 2,66% 3

3,21% 10

Taxa Efetiva para Projeção de Demanda

Período Corte Taxa Efetiva

2014 a 2017 100% 3,21%

2018 a 2020 85% 2,73%

2021 a 2023 60% 1,93%

Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos um

crescimento estimado conforme cruzamento dos índices do PIB,

quantidade de empresas e quantidade de pessoal ocupado, entre os anos

de 2006 a 2012. Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de

crescimento de demanda de 3,21%.

Item 6.7

Item 6.10

60

O Hotel x Mercado: Projeção de demanda

Aplicamos esta ponderação nas demandas identificadas nos hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo,

dividida prioritariamente entre negócios e outros (eventos e afins).

Demanda: Média diária de diárias vendidas


PROJEÇÃO DA DEMANDA

Ano Negócios Outros TOTAL

2015 215 24 239

2016 222 25 247

2017 229 25 255

2018 237 26 263

2019 243 27 270

2020 250 28 278

2021 257 29 285

2022 262 29 291

2023 267 30 296

2024 272 30 302

Item 6.10

61

O Hotel x Mercado

Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Duque de

Caxias e São João do Meriti e nas projeções de demanda do slide

anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro da

cidade em projeções de taxa de ocupação. Desta forma é possível

concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras para a categoria

econômica.

Conforme descrito, o parque hoteleiro considerado na cesta

competitiva, com exceção ao Mont Blanc Duque de Caxias, é formado

por hotéis pequenos e com baixo padrão de qualidade. Com esse

cenário, o hotel em estudo entrará com grande competitividade, além

de atender a demanda mal acomodada existente, e que por falta de

oferta acaba se deslocando para cidades ao entorno.

Entradas:2017: Go Inn Duque de Caxias* (100% das UHs) e Tulip Inn RioMetropolitan (35% das UHs)2019: Transamérica Fit Baixada Fluminense (35% das UHs)*A construtora do complexo onde o Go Inn e o Comfort Inn estãoinseridos apresenta pendências, fator que adiou a inauguração dosempreendimentos e que ainda se encontra em processo deadequação.Saídas:2017: Vogue Hotel, Hotel Presidente e Hotel Astra.


PROJEÇÃO DA OFERTA

Ano Inicial Entrada Saída TOTAL

2015 368 3682016 368 3682017 368 308 218 4582018 458 4582019 458 88 5462020 546 5462021 546 5462022 546 5462023 546 5462024 546 546

Item 6.10

62

Desempenho O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante atinge níveis satisfatórios de taxa de ocupação com

base na categoria econômica, já considerando a nova oferta identificada no estudo, onde o ideal é de aproximadamente 65%; tal resultado indica

equilíbrio e ambiente de mercado adequado para o hotel e hotéis da cesta competitiva identificados.

Obs.: O desempenho do empreendimento foi estimado em 5 anos, a partir do 6° estima-seestabilidade operacional nos níveis do 5° ano de operação, adotando-se apenas umcrescimento vegetativo no FC do empreendimento para os anos seguintes.

Legenda:Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel emEstudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo;Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; FairShare: Percentual que divide proporcionalmente a demandaentre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é aproporção da demanda que cabe ao hotel em estudo;Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo emrelação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação doFair Share e da taxa de penetração na demanda estimadapara o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa detaxa de ocupação para o hotel em estudo.Pick up: Demanda captada devido ao posicionamento dohotel em estudo, em relação aos hotéis considerados nacesta competitiva.Diária Média: Projeção de valores a serem cobrados pelohotel; não inclui café da manhã, valores correntes denovembro de 2014.


2016 2017 2018 2019 2020

Oferta 368 458 458 546 546

Hotel em estudo 140 140 140 140 140

Oferta Total 508 598 598 686 686

Fair Share 28% 23% 23% 20% 20%

Penetração 110% 130% 130% 130% 130%

Demanda Estimada Hotel 75 78 80 72 74

Pick up 21 22 23 24 25

Demanda total 96 100 103 96 99

Taxa de ocupação média do mercado

68,5% 71,1% 73,6% 68,3% 70,4%

Projeção de diária média 167,00 175,35 180,61 186,03 191,61

Item 6.10

63

O presente estudo refere-se a um projeto

definido de 156 UHs de categoria econômica, com

metragem de área privativa de 24,19 m² a 33,04 m²,

sob a bandeira Best Western, administrado pela

Hotelaria Brasil.

Desta forma, ao longo do estudo já foram

apresentados detalhes sob os pontos importantes

de inserção do hotel, projeto e gestão.

Não há ressalvas a serem feitas no momento.

Best Western Multi Suítes – Ressalvas e Sugestões ao Projeto (Contrato de Investimento Coletivo – Condo-Hotéis – Best Western Multi Suítes)


Item 6.10

64







de giro inicial






10. Anexos

Índice

Item 6.10

65

Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capitalde giro inicial

Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela abaixo, com os valores em separado da unidade

(construção + terreno), FF&E e taxas hoteleiras:

Fonte: Rossi - Tabela de Vendas (Referência Novembro de 2014)

Conforme as informações, os adquirentes das unidades hoteleiras somente terão desembolsos ligados a esses valores.

Caso o adquirente deseje aderir ao pool de locação hoteleiro, serão calculados em momento adequado, conforme o

número de participantes do pool, eventuais desembolsos com pré-operacional e capital de giro.

Grupo N° de Uhs m² privativo Valor UH

Taxas Hoteleiras por UnidadeValor de Venda da Unidade

Valor de Venda por

m²Decoração

Pré-Operacional e Capital de

Giro

Afiliação

Grupo 1 12 25,30 294.000 28.000 0 0 322.000 12.727Grupo 2 144 33,04 393.000 28.000 0 0 421.000 12.742

Total/Média 156 29,17

6. Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais ecapital de giro inicial

Item 6.10

66







de giro inicial






10. Anexos

Índice Item 6.10

67

Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas,despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

A projeção de resultados foi baseada no desempenho estimado para o hotel nos primeiro cinco anos de operação, conforme o

item Análise do Posicionamento Competitivo e Penetração do Empreendimento no Mercado ( taxa de ocupação e diária média

prevista).

O Fluxo de caixa para as análises financeiras foram estimados em 10 anos, sendo os cinco primeiros anos conforme as

projeções de resultados, que serão apresentadas, a seguir e para os demais anos foi adotado um crescimento vegetativo de 2%

a.a. Para o fluxo de caixa, tendo como base o resultado do quinto ano de operação.

Os valores são correntes de Março de 2015, sem inflação, apresentados antes do Imposto de Renda.

Os resultados operacionais estão apresentados no modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging Industry, modelo

mundial reconhecido pela indústria hoteleira e utilizado pelas principais redes hoteleiras do mundo. Separando os centros de

receita (departamentos operacionais) dos centro de custo (gastos não distribuíveis).

As receitas foram estimadas conforme valores médios de receita; esses valores foram pesquisados nos hotéis definidos na

cesta competitiva e juntos à rede Hotelaria Brasil.

7. Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Item 6.6

Item 6.10

68

Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas,despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

Os gastos foram estimados conforme médias de mercado e pesquisa direta na cidade, principalmente o gasto médio

de folha de pagamento (cargos e salários).

Honorários e Taxas Contratuais da Hotelaria Brasil foram considerados e já estão refletidos no resultado

apresentado.

Termos específicos do demonstrativo de resultado foram detalhados no Glossário.

Os resultados podem não ser atingidos, são frutos de premissas mercadológicas e de ambiente sócio e econômico

verificada no momento da pesquisa, mudanças nessas premissas alteram o resultado.


Item 6.10

69

Quadro de áreas das UHS

Fonte: Construtora – Projeto

Habitações QuantidadeÁrea

PrivativaTotal

Tipo 1 12 25,3 304

Tipo 2 144 33,04 4.758


70

Receitas - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

Estimativa de Vendas - Hospedagem Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Disponibilidade 56.940 56.940 56.940 56.940 56.940Taxa de Ocupação 68,5% 71,1% 73,6% 68,3% 70,4%Diárias Vendidas 38.980 40.487 41.906 38.911 40.113Diária Média 167 175 181 186 192Receita 6.509.612 7.099.476 7.568.730 7.238.640 7.686.094Número de Hóspedes 58.470 60.731 62.860 58.367 60.170RevPar 114,32 124,68 132,92 127,13 134,99

Receita de Alimentos e Bebidas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receita com Hóspedes 1.987.965,42 2.168.103,49 2.350.947,30 2.282.153,10 2.454.933,25Alimentos 1.391.575,80 1.517.672,45 1.645.663,11 1.597.507,17 1.718.453,28Bebidas 596.389,63 650.431,05 705.284,19 684.645,93 736.479,98# Couverts 58.469,57 60.731,19 62.859,55 58.367,09 60.169,93Valor Médio por Venda 34,00 35,70 37,40 39,10 40,80

Departamentos MenoresAno 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Taxa de Ocupação 30% 35% 40% 45% 45%Valor do m² 21,00 22,05 23,10 24,15 25,20Lavanderia 65.096,12 70.994,76 75.687,30 72.386,40 76.860,94Outros 16.274,03 17.748,69 18.921,83 18.096,60 19.215,24Total de Receitas 81.370,15 88.743,45 94.609,13 90.483,00 96.076,18

Projeções baseada no Item 5 deste

estudo e premissas apresentadas na introdução desse

item (7)


71

Folha de pagamento - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

Estimativa de Folha de Pagamento

Funcionários Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Hospedagem 21 315.600 318.756 323.490 328.224 331.380

Alimentos e Bebidas 2 17.280 19.392 19.680 19.968 20.160

Administração e Segurança 2 81.000 90.900 92.250 93.600 94.500

Manutenção 2 38.880 43.632 44.280 44.928 45.360

Subtotal 27 452.760 472.680 479.700 486.720 491.400

+ Encargos e Benefícios 100% 452.760 472.680 479.700 486.720 491.400

Total de Folha de Pagamento 905.520 945.360 959.400 973.440 982.800

Salário Médio Ano 1 1.397

Projeções baseada no Item 5 deste

estudo e premissas apresentadas na introdução desse

item (7)


Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Receita Bruta 8.578.948 9.356.323 10.014.287 9.611.276 10.237.104Receita Líquida 7.810.031 8.517.732 9.116.313 8.749.092 9.318.453

HabitaçõesReceita Bruta 6.509.612 100% 7.099.476 100% 7.568.730 100% 7.238.640 100% 7.686.094 100%Receita Líquida 5.946.531 91% 6.485.371 91% 6.914.035 91% 6.612.498 91% 7.021.247 91%Gastos Gerais 654.771 10% 695.121 10% 733.154 10% 707.481 10% 743.904 10%Folha de Pagamento 631.200 10% 637.512 9% 646.980 9% 656.448 9% 662.760 9%Lucro ou Prejuízo do Departamento 4.660.560 72% 5.152.738 73% 5.533.901 73% 5.248.569 73% 5.614.584 73%

Alimentos e BebidasReceita Bruta 1.987.965 100% 2.168.103 100% 2.350.947 100% 2.282.153 100% 2.454.933 100%Receita Líquida 1.789.169 90% 1.951.293 90% 2.115.853 90% 2.053.938 90% 2.209.440 90%Custos de A&B 522.835 26% 570.211 26% 618.299 26% 600.206 26% 645.647 26%Gastos Gerais 103.634 5% 110.901 5% 118.529 5% 117.030 5% 124.570 5%Folha de Pagamento 34.560 2% 38.784 2% 39.360 2% 39.936 2% 40.320 2%Lucro ou Prejuízo do Departamento 1.128.140 57% 1.231.397 57% 1.339.664 57% 1.296.765 57% 1.398.902 57%

Departamentos MenoresReceita Bruta 81.370 100% 88.743 100% 94.609 100% 90.483 100% 96.076 100%Receita Líquida 74.332 91% 81.067 91% 86.425 91% 82.656 91% 87.766 91%Gastos Gerais 5.517 7% 5.889 7% 6.184 7% 6.014 7% 6.278 7%Folha de Pagamento 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%Lucro ou Prejuízo do Departamento 68.815 85% 75.178 85% 80.241 85% 76.642 85% 81.487 85%

L/P dos Centros de Receita 5.857.515 68% 6.459.313 69% 6.953.806 69% 6.621.977 69% 7.094.973 69%

Administração e Geral Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Gastos Gerais 781.173 9% 819.211 9% 850.512 8% 840.238 9% 865.712 8%Folha de Pagamento 162.000 2% 181.800 2% 184.500 2% 187.200 2% 189.000 2%Resultado 943.173 11% 1.001.011 11% 1.035.012 10% 1.027.438 11% 1.054.712 10%

72

DRE: ½ - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

Projeções baseada no Item 5 deste estudo e premissas apresentadas na introdução desse item (7)


Marketing e SalesGastos Gerais 117.150 1% 127.766 1% 136.745 1% 131.236 1% 139.777 1%Folha de Pagamento 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%Resultado 117.150 1% 127.766 1% 136.745 1% 131.236 1% 139.777 1%

Manutenção e ConservaçãoGastos Gerais 257.368 3% 271.603 3% 283.402 3% 278.644 3% 288.675 3%Folha de Pagamento 77.760 1% 87.264 1% 88.560 1% 89.856 1% 90.720 1%Resultado 335.128 4% 358.867 4% 371.962 4% 368.500 4% 379.395 4%

Gastos com Água e EnergiaTotal de Utilidades UHs 171.579 2% 187.126 2% 200.286 2% 192.226 2% 204.742 2%Total de Utilidades Áreas Comuns 214.474 3% 218.763 2% 226.420 2% 236.609 2% 248.439 2%Resultado 386.053 5% 405.890 4% 426.706 4% 428.834 4% 453.181 4%

Resultado Antes Fees Gerenciamento 4.076.010 48% 4.565.779 49% 4.983.382 50% 4.665.968 49% 5.067.907 50%

Royalties 156.201 2% 170.355 2% 182.326 2% 174.982 2% 186.369 2%Basic Fee 156.201 2% 170.355 2% 182.326 2% 174.982 2% 186.369 2%

Lucro Operacional Bruto - GOP 3.919.810 46% 4.395.425 47% 4.801.055 48% 4.490.986 47% 4.881.538 48%

Gastos de Capital Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Seguros 30.026 0% 30.627 0% 31.077 0% 31.378 0% 31.528 0%Taxas da Propriedade 46.800 1% 46.800 1% 46.800 0% 46.800 0% 46.800 0%Incentive Fee 391.981 5% 439.542 5% 480.106 5% 449.099 5% 488.154 5%Asset Management 117.594 1% 131.863 1% 144.032 1% 134.730 1% 146.446 1%Fundo de Reposição 171.579 2% 280.690 3% 350.500 4% 384.451 4% 460.670 5%Resultado 757.981 9% 929.522 10% 1.052.514 11% 1.046.457 11% 1.173.597 11%

L/P Antes do IR e Depreciação 3.161.829 37% 3.465.903 37% 3.748.541 37% 3.444.529 36% 3.707.941 36%

73

DRE: 2/2 - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira

Projeções baseada no Item 5 deste estudo e premissas apresentadas na introdução desse item (7)


Item 6.6

Item 6.10

74







de giro inicial






10. Anexos

Índice Item 6.10

75

Cenários de Rentabilidade:

Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1- Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de outubro de 2014; 2) – Rentab.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10:

rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC da Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de 6,6% e considerando o crescimento do FC em 2% a.a. 6) TIR com Perpetuidade: Cálculo da TIR com o FC de Perpetuidade somado ao FC 10. A estimativa de resultados operacionais foi realizada entre os anos de 2016 e 2020, a partir de 2021 foi considerado crescimento vegetativo de 2% ao ano do fluxo de caixa.

Considerando os grupos de unidades habitacionais,

o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas

hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor

(antes do IR mas retido Fundo de Reinvestimento).

O Fluxo de caixa foi calculado conforme a fração

ideal da área privativa em relação ao todo e com

100% de adesão ao pool de locação hoteleira.

8. Cálculo da taxa interna de retorno do empreendimento para o período de 10 (dez) anos, com a indicação daspremissas e das fontes dos dados utilizados

Retorno ao Comprador da Unidade

Investimento25,30

Rentab. 33,04

Rentab. -322.000 -421.000

Ano 1 15.805 4,9% 20.640 4,9%Ano 2 17.325 5,4% 22.625 5,4%Ano 3 18.738 5,8% 24.470 5,8%Ano 4 17.218 5,3% 22.486 5,3%Ano 5 18.535 5,8% 24.205 5,7%Ano 6 18.905 5,9% 24.689 5,9%Ano 7 19.284 6,0% 25.183 6,0%Ano 8 19.669 6,1% 25.687 6,1%Ano 9 20.063 6,2% 26.200 6,2%

Ano 10 20.464 6,4% 26.724 6,3%FC Perpetuidade 469.868 614.660Média 10 anos 5,8% 5,8%

Média ano 3 a10 5,9% 5,9%TIR Com Perpetuidade 8,7% 8,7%

Item 6.10

76







de giro inicial






10. Anexos

Índice Item 6.10

77

A atratividade do Setor Imobiliário varia conforme perfil einteresse do investidor, porém, usualmente, o mercado realizasuas contas de viabilidade com médias de rentabilidade aoinvestidor imobiliário de 0,5% a.m. até 1,0% a.m (Bruta).

Líquida: Após Taxas e Impostos e Retenção do Fundo de ReinvestimentoBruta: Antes do Ir e Após Retenção do Fundo de Reinvestimento

A Caio Calfat realizou em Junho de 2015 entrevistas com duasempresas que comercializam unidades de condo-hotés, aempresa Só Flats e a Compra e Venda de Hotéis, A respostaobtida foi que a faixa de concentração considerada atrativapelos clientes estava entre:

Em pesquisa direta nos sites de imobiliárias eletrônicas Viva Real ( www.vivareal.com.br) e SóFlats (www.soflatsnet.com), - informações que não foram auditadas, foram obtidos os seguintes dados referências de mercado secundário de empreendimentos localizados próximos ao mercado em estudo e comparáveis ao hotel em estudo:

9. Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento (rendimento anual previsto sobre opreço de lançamento) e a de empreendimentos hoteleiros similares em operação no mercado

Taxa de Atratividade - Entrevista

Líquida 5,0% 7,0%

Bruta 6,5% 9,5%

Setor Imobiliário - Atratividade

Mínima Máxima

Mês 0,50% 1,00%

Ano 6,17% 12,68%

Item 6.10

Item 6.5 Item 6.9

http://www.vivareal.com.br/




78

1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): O setor imobiliário atrai investidores

de vários perfis, diz-se e aceita-se quando se planejam projetos nessa área, que potenciais investidores estão interessados em

taxas entre 6,17% a 12,68% ao ano (bruto).


Item 6.10

3. CapRate para Perpetuidade: foi adotado a taxa de 6.6%, rentabilidade nominal e simples estimada para o fluxo de caixa do

ano 10. Foi adotado essa taxa pelo método de perpetuidade que considera trazer FC futuros para o presente, assim a

rentabilidade corrente do FC 10 representaria a taxa de capitalização para os fluxos futuros.

2. Rentabilidade do Setor de Condo-hotéis: A rentabilidade desse setor varia conforme cada mercado e condições específicas

do momento analisado. Dados do mercado secundário colhidos, com unidades similares e de mercados próximos de Duque

de Caxias- RJ, apontam uma média de 5,48% a,a.; em outra fonte consultada, em entrevistas com executivos de empresas

especializadas em comercialização de condo-hotéis, o interesse dos investidores estaria concentrado na faixa entre 6,5% e

9,5% a.a., considerando taxa bruta (antes do IR e após a retenção do Fundo de Reinvestimento), o que equivaleria a

aproximadamente uma faixa de 5% a 7% a.a. após todos as taxas, impostos e retenções.

Item 6.9

79

1. Cálculo da TIR: A TIR foi calculada com o acréscimo da Perpetuidade no último ano; tal metodologia foi adotada pois o perfil de

investimento de hotelaria é de longo prazo, não exaurindo a capacidade de geração de caixa no décimo ano de operação.

Assim, utilizou-se o CapRate de 6,6% e considerou-se o crescimento vegetativo de 2% a.a. do FC do hotel nos últimos cinco

anos. A TIR representa a máxima rentabilidade que um fluxo de caixa determinado pode gerar em relação ao investimento

realizado. ( Ver Anexo: Cálculo da Taxa Interno a de Retorno ).


Item 6.10

80

Os valores de venda por m² de área privativa para o Best Western Multi Suítes estão dentro da média praticada pelo mercado de

condo-hotéis encontrados em lançamento mais recente. Os hotéis Logic Apart Hotel Brigadeiro, Go Inn e Comfort Inn do

Complexo Supreme Caxias Hotels & Business estão 100% vendidos.

Empreendimento Logic Apart Hotel Duque de Caxias Tulip Inn Rio MetropolitanTipo do Empreendimento Hotel Hotel

Localização Duque de Caxias São João do MeritiQtde Apartamentos 64 264

m² apartamentos 18,20 m² a 24,35 m² 18,72 m² a 27,11 m²Valor de venda (apartamento) R$ 207.986,00 R$ 225.000,00

Valor de venda/m² R$ 9.778,37 R$ 9.825,32Qtde vendida 35% 80%

Empreendimentos similares em operação no mercado


Fonte: Brasil Brokers e Patrimóvel

Importante: Os valores de compra das unidades, sejam do hotel em estudo ou similares, difere do mercado comercial e

residencial pois o fluxo de caixa de potencial a ser gerado por um hotel difere da natureza desses empreendimentos. Soma-

se a isso, exigências construtivas maiores em hotéis, ligadas à normas de segurança (incêndio e civil) e à própria operação do

empreendimento , que encarecem os custos. A análise da compra de um produto hoteleiro deve ser feita com cautela e as

premissas do negócio e seus riscos bem compreendidos, pois diferem do mercado imobiliário residencial/comercial .

Item 6.8.1

81







de giro inicial






10. Anexos

Índice

82

Detalhe da Área do Porto Maravilha

Área ComumÉ a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma comunitária.

Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas.

Área PrivativaMesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a

unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que contorna externamente as paredes das dependências.

Área ÚtilMesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja, restrita

aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel, devendo ser item a ser questionado durante a transação do negócio.

B2B Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final.

B2C Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final.

Basic FeeTaxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos).

Normalmente esta taxa é de 5%.

BudgetHotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas comuns

resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas do hóspede. Muitos deles apresentam configurações e serviços amadores.

Anexo - Glossário

83


Demanda Hoteleira Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel.

Departamentos menoresEm hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomeclatura

Departamentos Menores.

Despesas Pré-OperacionaisDespesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários,

treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc.

Diária MédiaTotal da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos

vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais mais usados para avaliar a produtividade do hotel.

Estudo de AbsorçãoEstudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis

conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado.

Fair Share ou Market ShareTermo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado

concorrente definido.

FaturamentoLiquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria, costuma-se

usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de encerrada a hospedagem.

FF&ESigla em inglês que significa "Furniture, Fixtures and Equipments". A sigla faz menção aos móveis, equipamentos, máquinas e instalações que não fazem parte da construção mas que completam o produto hoteleiro, por exemplo: cama ou o carrinho de

malas.

Anexo - Glossário

84


Flat

Tipo de meio de hospedagem onde as unidades habitacionais são geralmente compostas por uma sala de estar, apartamento e uma pequena cozinha, destinados a hóspedes permanentes ou não. A administração pode ser equivalente à de um

condomínio, ou mista entre condomínio e hotel. São regidos pela Lei de Condomínio: “edifícios constituídos por unidades autônomas e correspondentes áreas comuns”.

FranquiaTipo de administração também usado em hotelaria, na qual o franqueador atribui ao franqueado o direito de utilização de sua

marca ou dos seus produtos ou serviços, cabendo ao franqueado a venda e o pagamento do uso da marca, denominado royalties.

Fundo de Reposição de Ativos (FRA)

Destinado à reposição dos ativos fixos imobilizados das áreas comuns do hotel (como caixilhos, instalações elétricas, hidráulicas e mecânicas etc.). Normalmente é calculado sobre a Receita Líquida, variando entre 3% e 7%

Gastos de CapitalGrupo contábil que consolida as informações de gastos e receitas não operacionais e aquelas especificamente relacionadas à

propriedade (hotel), ex: IPTU.

Gastos não distribuíveisTermos contábil e financeiro para os gastos realizados em uma empresa que não podem ser alocados diretamente em um centro de receita, pois são gastos que impactam toda a organização; por exemplo salário do gerente geral ou gastos com

marketing e vendas. Grupo Competitivo ou Grupo

Referencial ou Cesta Referencial

Definição de participantes de um mercado em que o hotel em estudo deverá atuar diretamente.

Gerente GeralFuncionário encarregado do exercício da administração central de um hotel, e pela coordenação de todos os setores da casa.

Tem sob sua responsabilidade gerentes setoriais e assistentes, de acordo com a filosofia da empresa.

Gross Operational Profit (GOP)

É o lucro operacional bruto, e representa um ótimo indicador de rentabilidade do investimento hoteleiro, já que leva em consideração todas as receitas do hotel (e não só a de hospedagem) e todos os custos e despesas operacionais.

Anexo - Glossário

85


HIIPSigla de Hotel para Investidores Imobiliários Pulverizados, uma outra denominação para condo-hotel: empreendimento

aprovado nos orgãos público como hoel e submetido ao regime de condomínio edilício.

Hotel Asset Manager

Profissional contratado pelos investidores para representar seus interesses frente à gerenciadora hoteleira, sua atuação pode ocorrer de várias maneiras, porém o escopo do trabalho geralmente tem como objetivo: analisar monitorar a operação,

monitorar e, se preciso, incentivar melhorias nas condições físicas do empreendimento e dos serviços da gerenciadora e orientar os investidores quanto a situação atual e futura do investimento.

IDHMSigla de Índice de Desenvolvimento Humano Municipal: mede a qualidade de vida com dados de longevidde, educação e

renda.

Incentive Fee Taxa de incentivo de administração, calculada sobre o Lucro Operacional.

OcupaçãoEm hotelaria, refere-se ao preenchimento total ou parcial das disponibilidades de hospedagem oferecidas por um

estabelecimento. Índice determinado pela comparação da oferta com a ocupação das unidades habitacionais, calculado dividindo-se o total de unidades habitacionais vendidas pelo número de unidades habitacionais disponíveis.

Oferta Hoteleira Número total de unidades habitacionais, ou de leitos, disponíveis anualmente em um hotel ou localidade.

Operadora Hoteleira

Empresa especializada na administração de empreendimentos hoteleiros. Pode ser proprietária de hotéis, mas, na maioria dos casos, recebe dos proprietários uma participação no faturamento do hotel (basic fee) e no resultado líquido do hotel

(incentive fee) como remuneração pelos seus serviços. Contratando uma operadora hoteleira, os proprietários asseguram-se de uma administração profissional e afiliam sua propriedade a uma marca de reconhecimento nacional ou internacional, além

de beneficiarem-se dos esforços de marketing e vendas realizados por essas empresas em grande escala.

Anexo - Glossário

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PIBSigla que significa Produto Interno Bruto: a soma (em valores monetários) de todos os bens e serviços finais produzidos numa

determinada região (quer sejam países, estados ou cidades), durante um período determinado (mês, trimestre, ano, etc).

Penetração de Mercado Conceito Mercadológico que mede a eficiência de captação de demanda de um produto comparado aos seus concorrentes. Se maior que 1, o produto tem penetração positiva e está ganhando mercado em relação aos seus concorrentes; se menor

que um, o produto está perdendo mercado em relação aos seus concorrentes.

Pool HoteleiroDentro da modalidade de flats existem unidades que podem ou não estar dentro do pool hoteleiro. Unidades dentro do pool

fazem parte do inventário para venda de diárias, funcionando como hotelaria normal. Enquanto que unidades fora do pool não fazem parte da oferta hoteleira.

Pax Termo usado internacionalmente para designar pessoas em trânsito, fazendo turismo.

PerpetuidadeConsidera que o fluxo de caixa do período analisado estende-se infinitamente. O valor residual neste caso seria o valor

presente deste fluxo de caixa perpétuo, calculado para o último ano do período de análise.

Pick-up (de demanda) Termos que aponta a capacidade de absorver demanda de fora do mercado em análise.

Receita Bruta Receita total obtida pelo hotel antes de descontados os impostos.

Receita de HospedagemReceita gerada pela venda de apartamentos em um hotel. Normalmente, equivale a mais de 50% da receita total e pode incluir

a receita gerada pela venda de café-da-manhã.

Anexo - Glossário

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Receita Líquida Receita bruta menos os impostos.

Rede HoteleiraConjunto de estabelecimentos hoteleiros vinculados a uma mesma empresa operadora, que dita as regras de operação e se

encarrega da administração dos estabelecimentos. Os estabelecimentos não necessariamente pertencem aos mesmos proprietários.

RentabilidadeConceito que mede o retorno de um investimento, geralmente expresso em percentual sendo calculado pelo resultado da

operação do negócio comparado com o valor investido no negócio.

Reposicioinamento de Mercado

Quando produtos e serviços são direcionados para públicos alvos diferentes do que eram originalmente direcionados.

Segmento de DemandaTermo mercadológico que é o resultado de filtros aplicados a um determinado mercado consumidor que divide em grupos

relativamente homogênios os consumidores, orientando esforços de vendas e posicionamento de produto.

Taxa de AtratividadeSignifica a taxa de rentabilidade que orienta investidores na escolha de seus investimentos. No mercado afirma-se que um

investimento está adequado a determinado tipo de investidor se a taxa de atratividade (rentabilidade estimada) está atendida.

Taxa Interna de Retorno (TIR)Taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial de um projeto, resultando, assim,

em um VPL=0. Sinaliza a rentabilidade máxima que um fluxo de caixa pode gerar em relação ao investimento relacionado a este fluxo de caixa.

UH ou unidade habitacional Unidade autônoma - área privativa do apartamento que forma o hotel.

Anexo - Glossário

88


Legenda:

F: Fluxo de Caixa

Números que Acompanham a letra F: Correspondem ao período do fluxo de caixa correspondente

TIR: Taxa de desconto que permite descontar os fluxos de caixa e que o resultado da soma, considerando os valores dos

fluxos de caixa descontados, incluindo o valor de investimento, seja 0.

No caso do estudo atual, no FC 10 soma-se a perpetuidade ao valor correspondente ao FC 10. Essa metodologia é utilizada

uma vez que o hotel é um investimento de longo prazo e a capacidade de geração de caixa não se exaure no décimo ano de

operação.

Anexo – Fórmula da Taxa Interna de Retorno

Av. Angélica, 2100 – conjs. 51 e 52 – HigienópolisSão Paulo – SP – Brasil – 01228-200Fone – fax (55.11) 3034.2824

www.caiocalfat.com.br [email protected]

estudo de viabilidade mercadológica e econômico-financeira wstern_cvm... · senac- sp, mestre em...

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