estudo de caso da utilizaÇÃo da metodologia...

UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO

Curso de Engenharia de Produção

VICTOR FERNANDO BRAGA

ESTUDO DE CASO DA UTILIZAÇÃO DA

METODOLOGIA KAIZEN EM UMA EMPRESA DE

AUTOPEÇAS.

Campinas

2015

VICTOR FERNANDO BRAGA – R.A 004201100370

ESTUDO DE CASO DA UTILIZAÇÃO DA

METODOLOGIA KAIZEN EM UMA EMPRESA DE

AUTOPEÇAS.

Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Produção da Universidade

São Francisco, como requisito parcial

para obtenção do título de Bacharel em

Engenharia de Produção.

Orientador: Professor Me. Emilio

Gruneberg Boog.

Co-orientadora: Professora Doutora

Élen Nara Carpim Besteiro.

Campinas

2015

EPÍGRAFE

“Sonhos determinam o que você quer.

Ação determina o que você conquista.”

Aldo Novak

RESUMO

Devido ao aumento da concorrência entre as empresas, muitas delas têm adotado

estratégias para melhorar a sua competitividade, assim como atender às exigências dos

clientes. Esta conformidade às novas táticas e estratégias muitas vezes têm sido feita

pelo que atualmente se denomina manufatura enxuta, que enfatiza a constante redução

de desperdícios e a melhoria contínua de processos. Dessa maneira, este projeto tem

como objetivo qualificar a oportunidade da prática de se executar melhorias no

ambiente da manufatura enxuta, o projeto Kaizen, é efetuado em uma indústria

automotiva, por meio de um estudo de caso na organização de auto-peças. Para esse

fim, foi executada a pesquisa em referências bibliográficas, com a finalidade de se obter

fundamento teórico para se analisar o desempenho do projeto Kaizen. Os resultados

alcançados demonstram as diferenças entre os fundamentos e a prática na verificação de

um projeto como esse.

Palavras-Chave: Indústria Automotiva, Manufatura Enxuta, Kaizen.

ABSTRACT

Due to competition increase between companies, most of them have adopted strategies

in order to improve their competitiveness, and focus on customer requirements. This

attendance to the new tactics and strategies has been based on concepts that make part

of lean manufacturing system, which emphasizes the constant reduction of waste and

process continuous improvement. Thus, this project intends to qualify the opportunity of

making improvements in the lean manufacturing environment. Kaizen project is applied

in an automotive industry through a case study in the organization of auto parts. To

attend this objective, it was executed a search in bibliographic references, in order to

obtain theoretical basement to analyze the performance of Kaizen project. Achieved

results demonstrate the differences between theory and practice as a verification for this

project.

Keywords: Automotive Industry, Lean Manufacturing, Kaizen.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: SETE DESPERDÍCIOS NA MANUFATURA......................................................7

FIGURA 2: OS PRINCIPÍOS DO LEAN THINKING............................................................11

FIGURA 3: SIGNIFICADO DA PALAVRA KAIZEN...........................................................16

FIGURA 4. LIVRO CONCEITO E FERRAMENTAS – LEAN MANUFACTURING...........24

FIGURA 5. ÍNDICE LIVRO CONCEITO E FERRAMENTAS – LEAN

MANUFACTURING.........................................................................................................25

FIGURA 6: COMPONENTES PRINCIPAIS DA TRANSMISSÃO......................................26

FIGURA 7: MÉTRICA OEE ANTES DO KAIZEN................................................................30

FIGURA 8: MÉTRICA PPM ANTES DO KAIZEN................................................................31

FIGURA 9: LOCAL DE ATUAÇÃO – KAIZEN, CÉLULAS USINAGEM 25154................32

FIGURA 10: FOLHA DE OBSERVAÇÕES PARA SE REALIZAR O GEMBA...................35

FIGURA 11: GEMBA COM ALTA ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA.............................36

FIGURA 12: SENSO 5´S.........................................................................................................39

FIGURA 13: TIMES TRABALHANDO - KAIZEN................................................................40

FIGURA 14: KAIZEN DE FERRAMENTAS MANUAIS.......................................................41

FIGURA 15: ANTES KAIZEN JANEIRO / JUNHO...............................................................41

FIGURA 16: APÓS KAIZEN JULHO / SETEMBRO..............................................................42

FIGURA 17: MÊS CORRENTE KAIZEN – NOVEMBRO.....................................................42

FIGURA 18: REDUÇÃO PPM................................................................................................43

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO – SENSO DE UTILIZAÇÃO............................28

TABELA 2: CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO – SENSO DE ORDENAÇÃO...........................28

TABELA 3: CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO – SENSO DE LIMPEZA...................................29

TABELA 4: CRITÉRIO DE PONTUAÇÃO DA AUDITORIA 5’S.......................................29

TABELA 5: CRITÉRIO DE CLASSIFICAÇÃO DA AUDITORIA 5’S................................30

TABELA 6: CRONOGRAMA DA SEMANA DO EVENTO KAIZEN..................................37

TABELA 7: EVOLUÇÃO DAS AÇÕES KAIZEN..................................................................39

TABELA 8: LIÇÕES APRENDIDAS.....................................................................................44

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................................1

1.1 Questão de Pesquisa.................................................................................................................1

1.2 Justificativa...............................................................................................................................2

1.2.1 Justificativa quanto à importância............................................................................2

1.2.2 Justificativa quanto à oportunidade..........................................................................2

1.2.3 Justificativa quanto à viabilidade..............................................................................3

1.3 Objetivos...................................................................................................................................3

1.4 Hipótese....................................................................................................................................3

2 REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................................4

2.1 Manufatura enxuta....................................................................................................................4

2.2 Sete desperdícios na produção..................................................................................................7

2.2.1 Superprodução..........................................................................................................8

2.2.2 Tempo de espera.......................................................................................................8

2.2.3 Transporte.................................................................................................................9

2.2.4 Processamento..........................................................................................................9

2.2.5 Movimentação nas operações...................................................................................9

2.2.6 Produtos defeituosos ou retrabalho.........................................................................10

2.2.7 Estoque...................................................................................................................10

2.3 Os cinco princípios do Lean Thinking....................................................................................10

2.3.1 Valor.......................................................................................................................11

2.3.2 Cadeia de Valor......................................................................................................11

2.3.3 Fluxo Contínuo.......................................................................................................12

2.3.4 Produção Puxada (Pull)..........................................................................................12

2.3.5 Perfeição.................................................................................................................12

2.4 Principais ferramentas e metodologias...................................................................................13

2.4.1 Filosofia Gemba Walk............................................................................................13

2.4.2 5’S...........................................................................................................................14

2.4.3 Filosofia Kaizen......................................................................................................15

2.4.4 Overall Equipment Effectiveness – OEE (Efetividade Global do Equipamento)...17

2.4.5 Peças Não Conforme..............................................................................................17

3 METODOLOGIA....................................................................................................................19

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS.............................................................................23

4.1 Estudo de Caso.......................................................................................................................23

4.1.1 A empresa...............................................................................................................23

4.1.2 Estado atual.............................................................................................................26

4.1.3 Análise do problema...............................................................................................32

4.2 Análises dos Resultados.........................................................................................................38

5 CONCLUSÃO..........................................................................................................................45

1

1. INTRODUÇÃO

Atualmente todas as empresas procuram trabalhar buscando o melhor custo benefício e

a melhoria de seus lucros por meio de processos mais enxutos, reduzindo ao máximo os

desperdícios e perdas. Diante dessa necessidade de produção enxuta, temos o Lean

Manufacturing.

Proveniente da evolução de outros modelos de gestão, a ferramenta tem se difundido

pelo mundo corporativo e está cada vez mais se tornando peça fundamental para a

sustentabilidade das empresas em termos de competitividade, eficiência, qualidade,

custo, redução de lead time, agilidade e flexibilidade.

A pesquisa será realizada em uma empresa multinacional americana do ramo metal-

mecânico com uma de suas filiais situadas no interior do estado de São Paulo. O

segmento da empresa é o mercado automobilístico, e a pesquisa tem como objetivo a

visualização na prática, de quais são os procedimentos adotados em um centro de custo

de usinagem para obtenção de melhoria constante em seu processo de manufatura e

assim a verificação de benfeitorias e os resultados obtidos com a implementação das

ferramentas e técnicas envolvidas no Lean Manufacturing.

1.1 Questão de Pesquisa

Como aplicar a metodologia Kaizen na indústria automobilística? Será possível usar os

argumentos e declarações já desenvolvidas no mercado? Qual a melhor estratégia para

ser adotada? Estas são as questões centrais que o trabalho pretende responder,

apresentando métodos que já são utilizadas no mercado.

A empresa passa por mudanças relacionadas a layout, cultura organizacional e

gerenciamento de novos projetos e processos. Neste sentido buscou-se algo que viesse a

contribuir e agregar valor para organização. Assim, por meio das ferramentas do Lean

Manufacturing, ou seja, um processo contínuo de análise (Kaizen), uma filosofia ou

prática sobre a melhoria contínua dos processos de manufatura, gestão de negócios,

engenharia ou qualquer outro processo, oportunizando melhorias a baixo custo e com

resultados rápidos.

O projeto limita-se a identificar e quantificar as principais perdas do processo bem

como avaliar a eficiência e o desempenho do centro de custo da usinagem, para

2

obtermos uma melhora na performance para adquirir novos projetos na empresa em

estudo.

1.2 Justificativa

A competitividade no mercado vem tornando-se cada vez mais intensa e junto a ela as

mudanças. Muitas organizações sentem dificuldade mediante as transformações no

ambiente profissional e acabam por ficar ultrapassadas, sem diferencial competitivo.

Mas com planejamento, criatividade e metas bem definidas podem-se estar um passo a

frente dos concorrentes e se tornar um diferencial. O crescimento constante no mercado

global tem incentivado as empresas a buscarem melhorias em todo seu sistema

produtivo, fazendo com que se tornem mais competitivas.

A metodologia do Lean Manufacturing foi selecionada por ter a abrangência de muitas

ferramentas para gerenciamento de produção com objetivo de uma linha enxuta. Tendo

em vista o estímulo do estudo e uma maior aquisição de conhecimento desta ferramenta,

vem agregar nesta etapa final da graduação a experiência e preparação para efetiva

inclusão no mercado de trabalho, e na conquista de novos postos de trabalho em níveis

mais estratégicos.

1.2.1 Justificativa quanto à importância

Este estudo destaca-se principalmente por mostrar de forma simples e direta, dados e

informações do sistema produtivo da usinagem, correlacionando três dimensões:

disponibilidade, performance e qualidade. Com isso, direciona gestores ao controle do

processo produtivo e as principais oportunidades de melhorias.

1.2.2 Justificativa quanto à oportunidade

A realização do Kaizen contribuiu para a oportunidade de melhorias na empresa em

estudo, pois tem como finalidade identificar e corrigir falhas ou anomalias aumentando

assim a eficiência e a performance do processo de fabricação.

Na situação atual serão avaliadas as células do centro de custo da usinagem, a qual se

definiu como projeto piloto, para obtenção de uma melhoria contínua no processo de

fabricação e como consequência o aumento da competitividade na busca de novos

3

projetos, e assim por uma maior relevância na empresa onde o projeto será aplicado, na

busca sendo o ponto inicial para ampliar para as demais células e centro de custos.

1.2.3 Justificativa quanto à viabilidade

Tendo em vista os diversos benefícios que a realização e a aplicação da ferramenta do

Kaizen contribuem para oportunidades de melhorias para a eficiência, disponibilidade e

qualidade sendo assim o principal objetivo de se apresentar uma proposta de aplicação

de custo na empresa em estudo, para que se haja viabilidade de utilização em ambientes

de produção.

1.3 Objetivos

Esse trabalho tem como principal objetivo o estudo da filosofia da manufatura enxuta,

ou seja, o Lean Manufacturing e a análise de sua aplicação em uma indústria

multinacional do ramo de autopeças, com matriz nos Estados Unidos, na América do

Norte.

Para o desenvolvimento do Kaizen, serão necessários alguns objetivos específicos,

dentre eles: a avaliação das células por intermédio da auditoria de 5’S, a realização do

Gemba Walk nas células do centro de custo da usinagem, e assim levantando os dados

de produção, análise das métricas e dos indicadores da manufatura; identificação das

principais perdas no processo de fabricação; monitoramento e acompanhamento através

dos resultados obtidos; e por fim mostrar quais foram às lições aprendidas e sugestões

de melhoria.

1.4 Hipótese

As boas práticas encontradas na literatura investigada são as seguintes e na ordem de

importância: delimitar escopo, montagem da estrutura, treinamento dos envolvidos e

implantação de uma cultura de melhoria contínua, ou seja, o Kaizen.

Enquanto que nas principais dificuldades, foram observadas: falta de envolvimento dos

cargos de gerenciamento, dados insuficientes para análise da efetividade global do

equipamento e falta de treinamento.

4

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Manufatura enxuta

A Produção Enxuta surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, cujo propósito se

deu na Toyota Motor Company. Com o estrago através da guerra, o Japão não se

adequava de recursos para realizar altos investimentos necessários para inserir uma

produção em massa, que caracterizava o sistema implantado por Henry Ford e General

Motors. Além disso, no país existiam outras séries de problemas e desafios a serem

contornados como: mercado interno limitado e demandando vasta variedade de

produtos; mão de obra organizada, existência de vários fabricantes de veículos do

mundo, interessados em ingressar no Japão, entre outros (RIANI, 2006).

Surge assim à necessidade de se criar um novo modelo gerencial, despertando, o

Sistema Toyota de Produção (STP) ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing),

desenvolvido por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota. A finalidade fundamental

deste novo sistema caracterizara-se por qualidade e flexibilidade do processo,

ampliando sua capacidade de produzir e competir no cenário internacional (RIANI,

2006).

O conceito do Lean Manufacturing propagou-se pelo mundo e são várias explicações

dessa ferramenta, conforme abaixo:

De acordo com (Ohno, 1997) “A eliminação de desperdícios e elementos

desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o

necessário, no momento necessário e na quantidade requerida”.

De acordo com (Shinohara, 1988), “A busca de uma tecnologia de produção

que utilize a menor quantidade de equipamentos e mão de obra para produzir

bens sem defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de unidades

intermediárias, entendendo como desperdício todo e qualquer elemento que

não contribua para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requerido

pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados da

administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os

departamentos da companhia”.

De acordo com (Womack 1992), “Há de conferir o máximo número de

funções e responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao

produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de defeitos

imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a

sua causa raiz”.

5

A base da manufatura enxuta é a combinação de técnicas gerenciais com as máquinas a

fim de produzir mais com menos subsídios. O Lean Manufacturing difere tanto da

produção artesanal quanto da produção em massa. Na produção artesanal, trabalhadores

altamente qualificados, usando ferramentas manuais, fabricam cada produto de acordo

com as especificações do comprador, feitos um de cada vez.

Já na produção em massa, profissionais especializados projetam produtos que são

fabricados por trabalhadores não qualificados ou semiqualificados operando

equipamentos caros e de finalidades específicas, produzindo produtos padronizados em

grandes quantidades. Na produção em massa, o tempo ocioso deve ser evitado, pois o

maquinário tem um alto custo.

A gerência, então, acrescenta um "pulmão" na forma de estoque e de trabalhadores para

garantir a disponibilidade de insumos ou para que o fluxo de produção não seja

desacelerado. Devido ao elevado custo do investimento em máquinas, a moldagem para

a fabricação de novos produtos fica impedida e o consumidor é que se beneficia com os

preços baixos em prejuízo da variedade (RIANI, 2006).

O Lean Manufacturing, entretanto, combina o benefício da produção artesanal,

impedindo o alto custo, com a produção em massa, evitando a inflexibilidade. Para

alcançar esses objetivos de produção, a administração reúne equipes de trabalhadores

com várias habilidades em cada nível da organização, para trabalharem ao lado de

máquinas, produzindo grandes quantidades de bens com variedades de escolha.

A produção só é enxuta porque usa menos de tudo se comparada com a produção em

massa, ou seja, menos esforço humano na fábrica, espaço físico menor e menor

investimento em equipamentos (RIANI, 2006).

Um dos conceitos fundamentais da produção enxuta é a melhoria contínua (Kaizen),

considerada o mecanismo de sucesso dos métodos japoneses de produção. O sistema de

produção japonês é composto para encorajar mudanças e aperfeiçoamentos constantes,

como parte das operações cotidianas. Para alcançar a melhoria contínua, os líderes

aproveitam a experiência coletiva de todos os seus trabalhadores e valorizam a solução

de problemas em conjunto (RIANI, 2006).

A manufatura enxuta surgiu como um sistema de produção cujo foco é aperfeiçoar os

processos e procedimentos através da eliminação contínua de desperdícios, como, por

exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho, bem como tempos de

espera elevados. Segundo Riani (2006), os propósitos fundamentais são:

6

Otimização e Integração do sistema de produção: é preciso incluir todas as

partes do sistema de produção, procurando sempre a otimização do sistema

como um todo. Qualquer processo ou operação que não agrega valor ao produto

é desperdício e precisa ser eliminado. A integração e otimização de um sistema

de produção é um processo contínuo de redução do número de etapas,

necessárias para completar um processo particular;

Qualidade: a produção puxada precisa de um meio produtivo que forneça

produtos com qualidade. Cada atividade de produção deve passar produtos com

qualidade para o ciclo seguinte, desta forma, a qualidade deve ser assegurada ao

longo de todo o processo. A produção enxuta exige que cada pessoa envolvida

no processo produtivo seja educada e treinada para aceitar a responsabilidade

pelo nível de qualidade do seu trabalho;

Flexibilidade do processo: é diminuir os fatores de restrição na produção. Ser

flexível é a eficiência de se obter materiais rapidamente e de preparar uma

operação de produção em curto espaço de tempo e a custo mínimo, ou seja, é ser

capaz de resistir às variações na demanda;

Produção de acordo com a demanda: a organização tem que ajeitar sua

manufatura de acordo com os pedidos dos clientes, pois são eles a razão de ser

de uma empresa. Não faz sentido produzir o que os clientes não querem.

Compromisso com clientes e fornecedores: manter os compromissos é a

conexão final que permite que as empresas se juntem em um processo industrial

contínuo. Os fornecedores, clientes e funcionários precisam de uma posição

clara da gerência de que a empresa pretende continuar competitiva no mercado.

Para manter os compromissos, se torna necessário um planejamento, pois é uma

operação de determinar as etapas para atender aos planos de entrega, níveis de

qualidade e margens de lucro;

Redução do custo de produção: é o objetivo mais evidente e possível com a

implementação da produção enxuta, que declara “conflito” ao desperdício e

busca de forma determinada e contínua a redução dos custos do processo de

produção como um todo.

Os objetivos acima foram definidos visando estender a capacidade de produção da

empresa para que ela possa competir neste cenário globalizado. As diretrizes colocadas

pelo Lean Manufacturing em relação aos vários problemas de produção são: zero

7

defeito; tempo zero de preparação (setup); estoque zero; movimentação zero; quebra

zero; lote unitário (uma peça) e lead time zero (RIANI, 2006).

Dessa maneira, a natureza do Sistema Toyota de Produção é a busca repetida da

eliminação de toda e qualquer perda. Na Toyota se conhece essa causa como “princípio

do não custo”. Pela lógica tradicional, o preço de venda era estabelecido pela empresa

em que se somava o custo de produção ao lucro estimado (Preço de venda = Custo +

Lucro). Contudo, com a concorrência cada vez mais acirrada e os consumidores cada

vez mais exigentes, o preço de venda passa a ser determinado pelo mercado (Preço de

venda – Custo = Lucro). Observando a segunda fórmula, chega à conclusão que a única

maneira de se aumentar ou manter o lucro é reduzindo-se os custos (RIANI, 2006).

2.2 Sete desperdícios na produção

Na interpretação de Ohno (1997) a manufatura enxuta é o efeito da eliminação de sete

tipos de desperdícios, também denominado de perdas, existentes dentro de uma

organização. A seguir, a Figura 1 apresenta os sete tipos de perdas:

Figura 1: Sete desperdícios na manufatura.

Fonte: Adaptado de Ohno (1997).

Constata-se que a qualidade no produto, quantidade produzida e pessoas estão

diretamente ligadas aos sete tipos de perda. Os desperdícios por processamento, por

movimento e por tempo de espera estão relacionados à mão de obra. Os desperdícios de

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superprodução, de transporte e de estoque estão sendo influenciadas pela quantidade de

produção.

E por último, o desperdício devido a produtos defeituosos e retrabalho, refere-se à

qualidade do produto. Assim, analisando estes três pontos, pessoas, qualidade e

quantidade, consegue minimizar, senão eliminar, os tipos de desperdícios no processo

(RIANI, 2006).

2.2.1 Superprodução

O desperdício por superprodução pode ser por quantidade, que é a produção além do

volume programado, ou seja, sobram peças, ou por antecipação, o desperdício por

produzir antes do momento vital, em que produtos fabricados ficarão estocados

aguardando a oportunidade de serem consumidos ou processados por fases posteriores

(RIANI, 2006).

Esse tipo de desperdício é péssimo, porque, além de ser muito difícil de ser eliminado,

cria um imenso número de outras perdas, como por exemplo: área de estoque,

deterioração, custos de energia, manutenção de equipamentos, escamoteamento de

problemas operacionais e administrativos através de “estoques de segurança”.

Desta forma, o pensamento enxuto propõe que se produza somente o que é necessário

no momento e, por consequência, que se restringem os tempos de setup, que se

sincronize a produção com a demanda, que se melhore o layout da fábrica, e assim por

diante (RIANI, 2006).

2.2.2 Tempo de espera

Este tipo de desperdício abrange o tempo em que nenhum processamento, transporte ou

inspeção é executado. Existem três tipos de perda por espera: no processo, quando

ocorre a falta ou atraso de material e um lote inteiro fica esperando a operação do

equipamento para iniciar sua produção; do lote, quando peças já passaram por

determinada atividade e tem que esperar todas as outras peças do lote para poder seguir

a seguinte etapa; e do operador, quando o colaborador permanece ocioso, assistindo

uma máquina em operação (RIANI, 2006).

Existem algumas ferramentas que são utilizadas para eliminar o desperdício por espera,

como, por exemplo, a troca rápida de ferramentas, desenvolvida por Shingo (1996) e a

9

técnica Kanban para a sincronização da produção. Além do que, a versatilidade dos

colaboradores também contribui para a redução deste tipo de perda. (RIANI, 2006).

2.2.3 Transporte

O desperdício por transporte é aquele em que são realizados transferências

desnecessárias ou estoques temporários. Encarado como perda de tempo e recursos, as

atividades de transporte e movimentação devem ser anuladas ou reduzidas ao máximo,

através da elaboração de um arranjo físico adequado, que reduza as distâncias a serem

percorridas. Além disso, os custos de transporte podem ser reduzidos se o material for

entregue no local de uso (RIANI, 2006).

2.2.4 Processamento

A perda por processamento consiste em máquinas, instrumentos ou equipamentos

usados de modo inadequado quanto à sua capacidade ou quanto à sua capabilidade de

desempenhar uma atividade e ou operação. Torna-se importante a aplicação das

metodologias de engenharia e análise de valor, que são consideráveis ferramentas para

minimizar este desperdício, que não prejudica as funções básicas do produto (RIANI,

2006).

2.2.5 Movimentação nas operações

Este desperdício ocorre pela diferença entre trabalho e movimento. Refere-se aos

movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma atividade.

Como exemplo, é a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou procura de peças

sobre a bancada de trabalho ou algum movimento de um membro de time ou

equipamento o qual não adiciona valor (RIANI, 2006).

As estratégias e técnicas de estudo de tempos e métodos, são importantes para eliminar

esta perda. A racionalização dos movimentos nas atividades é obtida também através da

automação de operações. No entanto, vale destacar que a mecanização de operações é

recomendada depois de terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na

movimentação do operador e nas rotinas das operações (RIANI, 2006).

10

2.2.6 Produtos defeituosos ou retrabalho

O desperdício pela produção e ou fabricação de produtos com defeitos é o resultado da

geração de produtos com algum aspecto de qualidade fora do especificado, e assim não

satisfaz a requisitos de uso. Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar

materiais, disponibilidade de mão de obra, disponibilidade de equipamentos,

movimentação de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos,

inspeção de produtos, entre outros. As técnicas para solucionar esta perda estão muito

relacionadas com métodos e ferramentas de controle de qualidade na fonte do causador

do problema. (RIANI, 2006).

2.2.7 Estoque

É o desperdício sob a forma de estoque de matéria-prima, material em processo e

produto acabado. É o método financeiro “aprisionado” no sistema produtivo.

A redução da perda por estocagem deve ser feita através da eliminação das causas

geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando todos os outros desperdícios,

minimizam-se, por consequência, os desperdícios de armazenagem. Isto pode ser feito

reduzindo-se os tempos de preparação de equipamentos e o lead time da manufatura,

sincronizando-se os fluxos de trabalho, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a

qualidade dos processos. (RIANI, 2006).

Segundo Ohno (1997), no sistema do pensamento enxuto tudo o que não agrega valor

ao produto, visto sob os olhos do cliente, é desperdício. Toda perda apenas adiciona

custo e tempo. Todo desperdício é o sintoma e não a causa do problema.

2.3 Os cinco princípios do Lean Thinking

No Lean Manufacturing, cinco princípios são definidos como essenciais na eliminação

dos desperdícios, resumindo todo o pensamento enxuto (Lean Thinking). Esses

conceitos são ensinamentos que orientam as organizações que queiram adotar esta

filosofia, mostrando o que deve ser realizado para alcançar suas diretrizes (RIANI,

2006).

Ao explicar os cinco princípios, é necessário ter a noção do conceito de “valor

agregado”, ou somente “valor”. O valor real de uma peça, produto, processo ou sistema

é o grau de aceitabilidade pelo cliente, ou seja, é o padrão final do valor econômico.

11

Quanto maior é o valor real de uma mercadoria sobre outra com a mesma finalidade,

maior será a probabilidade de vencer a concorrência. Assim, o que agrega valor ao

produto, é a atividade, ou a operação produtiva que é realizada para desempenhar os

requisitos do consumidor final, ou seja, o cliente. A corporação deve dispor-se a

fornecer produtos ou serviços valorizados a partir da concepção do cliente e não a partir

da visão interna da empresa, pois o mercado está cada vez menos disposto a aprovar

produtos que não atendem às necessidades do cliente. A seguir, a Figura 2 apresenta os

princípios do Lean Thinking (RIANI, 2006).

Figura 2: Os princípios do Lean Thinking

Fonte: Lean Institue Brasil (2015).

2.3.1 Valor

O início para o pensamento enxuto consiste em definir o que é valor. Distinto do que

muitos pensam, não é a organização, e sim o cliente, ou seja, o consumidor final, por

sua vez é a parte mais interessada, quem define o que é valor. Para o usuário, a

necessidade gera o valor, e cabe às empresas definirem qual é essa necessidade,

procurar atendê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a corporação

no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da

redução de custos e da melhoria da qualidade (LEAN INSTITUE BRASIL, 2015).

2.3.2 Cadeia de Valor

O passo seguinte consiste em mencionar o fluxo de valor. Significa avaliar a série

produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que realmente geram valor;

12

aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e

da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser anulados de

imediato.

Apesar de constantemente olhar para a cadeia produtiva, as organizações continuam a

evidenciar reduções de custos não acompanhadas pela investigação da geração de valor.

As empresas olham apenas para números, diretrizes e indicadores no curto prazo,

ignorando as atividades reais de fornecedores. As corporações devem olhar para todo o

processo, desde a criação do produto até a venda final, muitas vezes, até o pós-venda

(LEAN INSTITUE BRASIL, 2015).

2.3.3 Fluxo Contínuo

A próxima etapa deve dar uma clareza para as atividades e os processos que restaram.

Além disso, exige uma mudança no pensamento das pessoas. Deve-se deixar de lado a

ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa.

Constituir fluxo contínuo com os ciclos restantes é um trabalho difícil do processo. É,

também, o mais tentador. A consequência imediata da criação de fluxos contínuos pode

ser sentido na minimização de: (a-) tempos de concepção de produtos, (b-) de

processamento de pedidos e (c-) de estoques. Ter a eficiência de desenvolver, produzir e

distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a organização pode atender as

necessidades e requisitos dos clientes quase que instantaneamente (LEAN INSTITUE

BRASIL, 2015).

2.3.4 Produção Puxada (Pull)

Permite trocar o fluxo produtivo: as corporações não mais empurram os produtos para o

cliente (tendo o aumento de estocagem) através de descontos e promoções. O

consumidor, ou seja, o cliente passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a utilidade de

estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo

contínuo, interligam-se aos processos através de sistemas puxados (LEAN INSTITUE

BRASIL, 2015).

2.3.5 Perfeição

O último princípio para o Lean Thinking é a perfeição, que deve ser a diretriz constante

de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pela evolução contínua em direção a

13

um estado ideal deve conduzir todos os esforços da organização em processos

transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos

níveis, distribuidores e fornecedores) tenham ciência profunda do processo como um

todo, podendo analisar, dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar

valor (LEAN INSTITUE BRASIL, 2015).

2.4 Principais ferramentas e metodologias

A fim de que a produção enxuta consiga atingir os objetivos, é necessário aplicar

algumas ferramentas que sustentarão os resultados. As ferramentas e metodologias são

mecanismos utilizados para implementação de um sistema de manufatura enxuta, que

ditam “como” seguir seus princípios. Algumas metodologias consideradas fundamentais

são descritas a seguir, conforme pesquisa em referências bibliográficas (RIANI, 2006).

2.4.1 Filosofia Gemba Walk

Gemba é uma palavra japonesa que em português representa o local onde ocorrem

as ações. Dessa maneira pode afirmar que é o lugar onde os produtos são fabricados, ou

seja, a manufatura. (QUALIDADE BRASIL, 2015)

A ideologia do Gemba está introduzida dentro da filosofia do Kaizen, onde os

contratempos são superados e resolvidos se for discutidos e analisados no seu ponto de

incidente, ou seja, no Gemba. (QUALIDADE BRASIL, 2015)

Sabe-se que existem vários incômodos da manufatura, ou seja, os sete desperdícios da

produção, esses desperdícios devem ser analisados, discutidos e resolvidos no Gemba e

não na sala da gerência, o que geralmente acontece. Muitos gestores gerenciam suas

áreas através de relatórios, planilhas, indicadores ou algo mais sofisticado. Esta forma

de gerenciamento não é errada, mas deve estar bem claro para a gerencia que os efeitos

apresentados só poderão ser alterados se houver uma ação no Gemba. (QUALIDADE

BRASIL, 2015)

Os métodos de Gemba para a melhoria contínua têm por objetivo desenvolver um

trabalho em equipe para apontar os problemas e suas causas raízes utilizando

ferramentas adequadas, e assim apresentado às propostas e soluções, após aplicar as

melhorias, padronizar os processos e acompanhar os resultados para garantir as metas

estabelecidas. (LIKER, 2007).

http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/va_ao_gemba


14

Além do questionamento da sistemática e métodos de Gemba, é de relevante

importância para o sucesso dos mesmos, que haja um engajamento de todos da

corporação, desde os operadores até a alta direção. Isto posta, que todos estarão

comprometidos com o melhoramento contínuo e será mais acessível incorporar isso à

cultura da organização. Além de que as pessoas sentem-se mais dispostas a seguir os

novos padrões e melhorias por elas mesmas propostas (IMAI, 1996).

2.4.2 5’S

O “5’S” é uma ferramenta muito utilizada no processo de implantação da manufatura

enxuta. A metodologia surgiu no Japão, no momento em que se buscavam técnicas para

ajudar a reconstruir o país no pós-guerra e veio para o Brasil juntamente com os

conceitos e ferramentas da qualidade (RIANI, 2006).

Os principais objetivos desta filosofia são: melhorar a qualidade dos produtos/serviços;

melhorar o ambiente de trabalho e de atendimento ao cliente; melhorar a qualidade de

vida dos funcionários; educar para a simplicidade de atos e ações; maximizar o

aproveitamento dos recursos disponíveis; reduzir gastos e desperdícios; aperfeiçoar o

espaço físico; reduzir e prevenir acidentes; melhorar as relações humanas; aumentar a

autoestima dos funcionários. Nota-se que estes objetivos estão muito alinhados com o

conceito do Lean Manufacturing (RIANI, 2006).

Segundo Riani (2006), a sigla 5’S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a

letra S:

Seiri - Senso de Utilização: Baseia-se em determinar o que é necessário e

eliminar o que não é necessário. Mantém apenas o equipamento mínimo para

apoiar as operações cotidianas. Constata o que é útil e necessário e separa aquilo

que não tem utilidade descartando o que não serve, ou disponibilizando para

outra área. Esse senso é fundamental para combater a tendência humana de

guardar as coisas.

Seiton - Senso de Ordenação: “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu

lugar”. O segundo senso consiste em colocar tudo em ordem e com fácil acesso.

Deve analisar onde e como as coisas são armazenadas, definindo critérios, como

lugar e modo adequados, para organizá-las. Ou seja, manter tudo em seus

respectivos lugares após o uso. A padronização, como a criação de um sistema

15

de identificação visual e de um sistema de inventário que facilite o acesso às

coisas é muito importante, minimizando assim, o tempo perdido procurando por

ferramentas e materiais e eliminando movimentos desnecessários.

Seisou - Senso de Limpeza: O terceiro senso consiste em eliminar sujeira e lixo,

realizar uma faxina geral, tornar problemas fáceis de serem localizados. A

limpeza regular oferece oportunidades de inspeções preventivas. Deve-se

sempre acionar regularmente o pessoal da limpeza e a equipe de manutenção,

desenvolver hábitos de limpeza como, por exemplo, limpar os objetos antes de

guardá-los.

Seiketsu - Senso de Saúde: O quarto senso é importante para fundamentar

procedimentos para eliminar todas as causas raízes de desordem, como

estabelecer um sistema de controle visual; tornar o local de trabalho de fácil

manutenção, incorporando os três primeiros S’s; estabelecer um sistema de

controle visual; melhorar as condições ambientais de trabalho; promover o

respeito mútuo, criando um ambiente de trabalho agradável e cuidar sempre da

saúde e higiene pessoal.

Shitsuke - Senso de Autodisciplina: O quinto e último senso, consiste em

disciplinar a prática dos “S” anteriores, preservando todas as melhorias feitas.

Desse modo é importante fazer inspeções periódicas, mudar a cultura para

promover e manter permanentemente um local de trabalho limpo e seguro,

compartilhar os objetivos estabelecidos, difundir regularmente conceitos e

informações, cumprir as rotinas com paciência e persistência, incorporar os

valores da filosofia 5’S na vida das pessoas e criar mecanismos de avaliação e

motivação.

Os sensos de organização e limpeza são essenciais no sistema de produção enxuta, no

que diz respeito à confiabilidade, visibilidade dos problemas, redução dos desperdícios,

controle, monitoramento e aprimoramento da qualidade, condição moral dos

funcionários, entre outros.

2.4.3 Filosofia Kaizen

A palavra Kaizen significa: Mudança (KAI) para tornar-se Melhor (ZEN). A técnica

Kaizen foi desenvolvida e aplicada pelo engenheiro Taiicho Ohno e ficou mundialmente

16

conhecida, devido a sua forte aplicação pelo Sistema Toyota de Produção (STP), que se

baseava em impulsos contínuos para melhoria do sistema. A seguir, a Figura 3 apresenta

o significado da palavra Kaizen (CICONELLI, 2007).

Figura 3: Significado da palavra Kaizen

Fonte: Íntegra soluções empresarias (2015).

Segundo Ciconelli (2007), a filosofia Kaizen aprofunda algumas diretrizes fundamentais

baseadas no tempo que toda a área de manufatura deve considerar:

Qualidade: como melhorá-la;

Custo: como controlá-lo e como reduzi-lo;

Entrega Pontual: como garanti-la.

No que se refere à qualidade do processo, a corporação deve sempre procurar reduzir o

tempo entre a ocorrência, detecção e ação corretiva de uma anomalia. Deve-se da

mesma forma buscar sempre a eliminação das causas raízes do problema ao invés de

apenas corrigi-lo. Em relação ao custo, a empresa deve se limitar à minimização dos

prazos de entrega, pois leva a redução de custos, estoques de processo e de produtos

finais (CICONELLI, 2007).

O prazo de resposta cada vez menor gera uma confiabilidade maior do mercado em

relação à organização. O plano de entrega pontual resulta em um tempo de entrega

reduzido, menos estoques de produtos e um maior desempenho na entrega. No caso de

um fracasso na melhoria de todos esses três pontos significa perda de competitividade,

ou seja, averiguando o comportamento atual dos mercados. (CICONELLI, 2007).

Aplicar a filosofia Kaizen significa constatar no processo uma oportunidade de melhoria

e buscar soluções para ela e implantar os resultados. A ferramenta Kaizen pode ser

aplicada em qualquer processo produtivo no qual exista um padrão nas operações.

(CICONELLI, 2007).

17

2.4.4 Overall Equipment Effectiveness – OEE (Efetividade Global do

Equipamento)

Desenvolvido através da filosofia do TPM (Total Productive Maintenance –

Manutenção Produtiva Total), a qual se agrega ao Sistema Toyota de Produção, a

eficiência global do equipamento é uma técnica de acompanhamento do comportamento

dos equipamentos e máquinas industriais. Segundo Moellmann (2006) comprova que a

partir do conhecimento da eficiência nominal das máquinas e equipamentos é possível

ter uma ideia imediata da capacidade produtiva de uma estratégia operacional como um

todo, pela diretriz do O.E.E.

Silva (2010) e Guachalla (2012) fundamentam o O.E.E como métrica ou indicador

tridimensional, ao medir o funcionamento de equipamentos em três combinações: a

Disponibilidade - porcentagem do tempo utilizável que a máquina tem para operar; a

Performance - porcentagem da produção real em relação à eficiência nominal; e a

Qualidade - porcentagem da qualidade do produto mediante a operação que a máquina

está inserida.

Dessa maneira, Moellmann (2006), o O.E.E viabiliza um aspecto global do processo

utilizado, bastante útil para a identificação de restrições, por se obter informações sobre

disponibilidade, performance e qualidade do equipamento. Assim, de acordo com Silva

(2010) nota-se que a medida do desempenho dos equipamentos pode influenciar a

produtividade das atividades produtivos, a performance da mão de obra e auxiliar na

qualidade dos produtos e satisfação dos clientes. A fórmula para o cálculo do OEE é

muito simples e pode ser facilmente compreendido através do modelo abaixo.

Fórmula: OEE = Disponibilidade * Performance * Qualidade

Disponibilidade = Tempo Trabalhado (máquina) / Tempo Programado

Performance = Quantidade Produção Real / Quantidade Produção Teórica

Qualidade = (Peças Produzidas – Scrap – Retrabalho) / Peças Produzidas

Tempo Programado = Tempo Disponível – Parada Programada

2.4.5 Peças Não Conforme

O desperdício por fabricação de peças não conforme, ou produtos defeituosos é a

consequência da manufatura de um produto com alguma característica fora da

18

especificação. De acordo com Liker (2005) produção de peças e produtos não conforme,

reparos, retrabalhos, substituições na produção e inspeções significam perdas com

material, manuseio, tempo e esforço.

De todos os sete desperdícios, esse é o mais perceptível já que se manifesta no escopo

da manufatura trazendo como consequência o retrabalho da peça, ou até mesmo a

rejeição da peça. Como este tipo de perda só aumenta os custos de produção, ele

costuma ser o único mensurado pelas organizações de um modo geral (SHINGO, 1997).

A criação de peças não conforme ou produtos defeituosos e a sua circulação na

produção podem desencadear perdas por espera, perdas por transporte, perdas por

movimentação e perdas por estoques. (GHINATO, 1996).

Para combater este tipo de desperdício, deve-se investir na prevenção das falhas, através

de um processo confiável e um sistema que possa detectar rapidamente as variações,

para que as medidas e técnicas corretivas sejam imediatamente tomadas. Técnicas que

auxiliam para eliminação da perda por fabricação de peças não conforme ou produtos

defeituosos estão relacionadas a métodos de controle de qualidade na fonte, auto

inspeção, verificações sucessivas e dispositivos poka yoke, ou seja, método de detectar

defeitos ou erros (SHINGO, 1997).

19

3. METODOLOGIA

De acordo com Gil (2008), pode-se definir uma pesquisa como um procedimento

racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que

são propostos, na qual são verificados os fatores que interferem nos fatos.

A prática da ciência acontece, em regra com a aplicação do método de pesquisa. Para

Miguel (2012), a quanto a abordagem, as pesquisas podem ser classificadas em:

Pesquisas quantitativas:

Os conceitos da hipótese devem ser mensuráveis e verificados. Transformação

de conceitos em medidas;

Demonstrar relação de causa-efeito na hipótese;

A pesquisa deve dirigir-se para conclusões que possam ser generalizadas além

dos limites restritos da pesquisa;

A pesquisa deve ser capaz de ser replicada.

Pesquisa qualitativa:

O pesquisador analisa os fatos sob a optica do membro interno da organização;

A pesquisa procura uma profunda compreensão do contexto da situação;

A pesquisa destaca a ordem dos fatos no decorrer do tempo;

Foco da pesquisa é mais desestruturado, flexível;

A pesquisa normalmente adota mais de uma fonte de dados.

Quanto ao tipo, Filippini (1997), divide a pesquisa categorias:

Survey – uso de instrumento de coleta de dados único (em geral um

questionário), aplicado a amostras de grande tamanho, com o uso de técnicas de

amostragem e análise e inferência estatística.

Estudo de caso – análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), com o uso

de múltiplos instrumentos de coleta de dados e presença da interação entre

pesquisador e objeto de pesquisa.

Modelagem – uso de técnicas matemáticas para descrever o funcionamento de

um sistema ou de parte de um sistema produtivo.

Simulação – uso de técnicas computacionais para simular o funcionamento de

sistemas produtivos a partir de modelos matemáticos.

Estudo de campo – outros métodos de pesquisa (principalmente de abordagem

qualitativa) ou presença de dados de campo, sem estruturação formal do método

de pesquisa.

20

Experimento – estudo da relação causal entre duas variáveis de um sistema sob

condições controladas pelo pesquisador.

Teórico/conceitual – discussões conceituais a partir da literatura, revisões

bibliográficas e modelagens conceituais.

O trabalho de conclusão de curso em engenharia de produção foi realizado através de

um estudo de caso, já que é o modelo mais favorável, para a coleta de dados e a

apresentação do tema estabelecido, atingindo o propósito para a execução do projeto. É

um trabalho baseado em análises e técnicas de aplicações citadas na hipótese

desenvolvida na revisão bibliográfica, desta maneira, concede o monitoramento e

acompanhamento de ações implantadas na corporação e seus respectivos resultados

alcançados.

A pesquisa é de característica exploratória com delimitação de estudo de caso. A

triagem desta conformidade de análise se deve a circunstância de que a mesma “expõe

características de determinado fenômeno, como também, pode estabelecer correlações

entre variáveis e definir sua natureza”, conforme Vergara (2000). De acordo com Gil

(1996) um estudo de caso, possibilita fundamentar um delineamento mais propício para

a investigação.

A bibliografia, segundo Yin (2001) interpreta o método de estudo de caso como o

modelo mais enfraquecido, dentre os meios de pesquisa, ainda assim podem ser

desenvolvimento teórico-conceitual, survey, modelagem ou simulação, pesquisa-ação,

pesquisa bibliográfica ou revisão de literatura e pesquisas experimentais. O estudo de

caso apresenta inexistência de severidade, precisão e objetividade que algumas

verificações podem apontar. Por outro lado, o motivo é que o estudo absorve muito

tempo para ser efetuado e precisa de diversos documentos com informações. De certa

maneira, encaminhado apenas aos envolvidos na elaboração da proposta e ou do projeto,

e assim deixando a desejar em detalhes ligados as operações, demandando maior

disposição na procura por informações com a literatura para tratara possíveis incertezas

e ou dúvidas.

Entretanto independentemente dos obstáculos e definições mencionadas, o estudo de

caso tem exposto uma ampla utilidade na pesquisa, visto que se trata de uma

aproximação que permite a dedução das práticas e decisões tomadas, portanto a

obtenção de experiência sendo que outros planejamentos foram executados. Vale

ressaltar que a perspectiva deste modelo de pesquisa é caracterizada no estudo e análise

21

de um caso específico, deixando o acesso de uma completa variedade de certezas, sendo

registros com procedimentos, processos, apresentações e toda a rotina de um setor.

De acordo com a literatura de Yin (2001), o mesmo destaca quatro propósitos para a

sistemática do estudo de caso:

Com o propósito de explicar ligações causais nas intervenções da realidade atual

que são muito complexas para serem abordadas pelos surveys ou pelas

estratégias experimentais;

Com a intenção de relatar o contexto do estado atual na qual a mediação

ocorreu;

Com o propósito de fazer uma avaliação ou observação, ainda que de forma

descritiva, da intervenção realizada;

Com a finalidade de procurar e ou explorar aquelas situações onde as

intervenções avaliadas não possuam efeitos claros e específicos.

Novamente segundo Yin (2001), propõe proceder alguns passos para a evolução do

estudo de caso, nas quais são: definição do estudo e estruturação do modelo da coleta de

dados e definição da dimensão dos elementos do caso.

Neste trabalho de conclusão de curso, o estudo de caso identifica as possíveis

oportunidades de minimização dos desperdícios na área de usinagem e realizou-se a

seguinte metodologia:

Estágio 1: Foi delimitado um assunto, ou seja, um tema benéfico aos

responsáveis e distinguido uma possível configuração de pesquisa que permite a

comprovação da implementação das finalidades para este estudo.

Estágio 2: Foi realizada uma busca nas referências bibliográficas relacionado a

implementação do pensamento Lean Manufacturing e as suas ferramentas e

métodos compreendidos no gerenciamento de linha de produção.

Estágio 3: Baseado no fundamento definido para aplicação do estudo foi

estabelecido à corporação a ser analisada e estudada, averiguando as ações e

procedimentos aplicados e os resultados conquistados.

Estágio 4: Foi efetuado o levantamento e seleção de dados mediante a influência

direta do autor do atual trabalho, com as respectivas áreas de composição do

Lean Manufacturing, executando a coleta de dados e informações em planilhas e

exibição dos projetos implementados.

22

Estágio 5: Decorrente a coleta de informações, foi realizada uma observação e

análise dos dados com o objetivo de distinguir as oportunidades de melhoria e

observar qual foi o comportamento utilizado na organização.

Estágio 6: Por fim, foram verificado e analisado os resultados adquiridos,

visando o desempenho e a experiência prática da efetuação da hipótese

pesquisada e procurar identificar oportunidades para novas aprendizagens

futuras.

23

4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 Estudo de Caso

4.1.1 A empresa

A empresa em estudo foi fundada nos Estados Unidos em 1911 por Joseph Oriel Eaton,

é uma fabricante industrial diversificada e global, sendo líder mundial em sistemas

elétricos e componentes para controle, distribuição e qualidade de energia, serviços e

sistemas hidráulicos para os segmentos industrial, móbil e aeronáutico, além de sistemas

de filtração, sistemas inteligentes de transmissão de força para segurança e economia de

combustíveis em caminhões, sistemas de gerenciamento de ar para motores

automotivos, bem como soluções de transmissão de torque e controles especiais para

desempenho, economia e segurança.

A organização conta com 79 mil profissionais e comercializa seus produtos para clientes

em mais de 150 países e em 2011 faturou US$ 16 bilhões ano em que a corporação

celebrou seu 100º aniversário.

Com sede em Cleveland, Ohio, nos Estados Unidos, a empresa atua em quatro grandes

grupos:

Electrical (componentes para controle e distribuição de energia elétrica e

sistemas de proteção e qualidade de energia).

Fluid Power (componentes hidráulicos, sistemas de filtração e componentes para

a indústria aeronáutica).

Truck (componentes para caminhões) e Automotive (componentes para a

indústria automotiva).

O projeto de estudo de caso foi desenvolvido na divisão transmissões com sede em

Valinhos que é responsável pela fabricação do segmento Truck, tendo como seus

principais produtos, embreagens, transmissões, eixos, motores e sistemas de advertência

de colisão.

As atividades do Grupo Truck no Brasil iniciaram-se em 1959, a partir da aquisição da

empresa Equipamentos Clark Ltda em 1996.

O trabalho realizado na corporação representa a realidade do mercado competitivo, pois

possui a real necessidade de fornecer seus bens e serviços visando à satisfação dos

24

clientes e busca das diretrizes e objetivas pré-estabelecidos no plano estratégico da

empresa. Para isso tornar-se uma prática ou até mesmo uma cultura, a organização

busca o avanço em programas de gerenciamento com a finalidade de fabricar cada vez

mais em menos tempo, na quantidade certa e com qualidade exigida pelo cliente assim

conquistando excelência e crescimento contínuo.

Pode-se verificar a abordagem e mentalidade top down da empresa, realizando

treinamentos para todo grupo de operadores, a seguir as Figuras 4 e 5 apresentam o

exemplo, em que uma pequena apostila foi elaborada pelo grupo da engenharia com o

objetivo de apresentar os conceitos básicos e as técnicas do Lean Manufacturing.

Esta apostila é disponibilizada no sistema de integração juntamente com um

treinamento de toda a direção gerencial, habilitando o novo colaborador em um sistema

saudável, produtivo e harmônico, tornando-os receptivos às novas ideias, sugestões e

mudanças, e estimulando a pró-atividade de todos os envolvidos.

Figura 4. Livro Conceito e Ferramentas – Lean Manufacturing.

Fonte: Dados da pesquisa.

25

Figura 5. Índice Livro Conceito e Ferramentas – Lean Manufacturing.

Fonte: Dados da pesquisa

A Figura 6 a seguir explica o funcionamento de uma transmissão, ou seja, consiste no

processo de manufatura e linha de montagem do produto ofertado pela empresa.

26

Figura 6. Componentes principais da Transmissão.


4.1.2 Estado atual

Antes da execução do Kaizen é realizado uma auditoria interna de 5’S, que visa

aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padronização. Os princípios

utilizados por esta ferramenta são de alcançar a melhoria contínua e a qualidade total. A

principal vantagem do programa 5’S é a facilidade que ele tem de provocar mudanças

comportamentais em todos os setores das empresas.

Um dos passos da auditoria começa com a notificação, planejamento, reunião aberta e

campo de trabalho. O processo de notificação alerta a parte a ser auditada da data e hora

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfBG0AC/transmissao-cambio-12

27

do processo. A notificação também listará os documentos que a ordem deseja revisar

para entender a organização da empresa. No planejamento é o auditor quem toma as

decisões, antes de auditoria, para identificar as principais áreas de risco e de

preocupação. Esse passo é geralmente feito numa série de reuniões com a equipe de

auditoria. Isso leva a reuniões abertas entre a equipe de auditoria e gerência executiva

do alvo de auditoria assim como a equipe administrativa. Os auditores descreverão o

processo que realizarão. A gerência descreverá as áreas de preocupação e o horário dos

empregados que devem ser consultados. O próximo passo, área de trabalho, começa

após os resultados da reunião usados para ajustar os planos finais de auditoria. Os

empregados são notificados da auditoria, horários são divulgados das atividades da

equipe de auditoria e a investigação inicial começa após o conhecimento dos

procedimentos de negócio, entrevistando membros-chave da equipe, testando práticas

atuais de negócios revisando a lei e testando regras internas e práticas de razoabilidade.

As auditorias de 5’S têm normalmente um ou mais dos seguintes objetivos:

Analisar a situação atual;

Comparar a situação atual com a meta;

Servir como ferramenta de manutenção do programa;

Comparar a evolução;

Verificar estágio de consolidação da implantação;

Promover a Melhoria contínua do processo;

O critério de avaliação da auditoria é realizado pela avaliação dos primeiros 3’S :

Utilização, conforme o Critério de Avaliação – Senso de Utilização, a seguir é

apresentado a Tabela 1, para ilustrar o critério do senso de utilização e seleção.

http://www.ehow.com.br/10-passos-processo-auditoria-como_6333/

28

Tabela 1. Critério de Avaliação – Senso de Utilização


Ordenação, conforme o Critério de Avaliação – Senso de Ordenação, a seguir é

apresentada a Tabela 2 para ilustrar o critério do senso de ordenação.

Tabela 2. Critério de Avaliação – Senso de Ordenação


3's Nº ITENS CRITÉRIOS (COMO CHECAR?) PONTOS

1.0 Análise das observações e ações referente ao ciclo anteriorAs observações e ações reportadas no ciclo anterior foram tratadas?

Nota: Para a 1ª Avaliação considerar nota 44

1.1Máquinas, Equipamentos e Meios de Transportes, Bancada e Meios de

Medição, Ferramentas e Dispositivos

São necessários e usados regularmente? Somente o material necessário está no

local apropriado? 4

1.2Armários / prateleiras / arquivos (físico ou eletrônicos) / documentos de

informaçãoSão necessários e usados regularmente? 4

1.3 Itens Obsoletos ou sem uso

São aproveitados para serem disponibilizados para outras áreas, vendidos ou

doados, conforme procedimentos pertinentes? Estão guardados em locais

apropriados?

4

1.4 Materiais

Os materiais para a execução das atividades estão próximos aos locais de

trabalho e são de fácil acesso? Os itens raramente usados estão em local

determinados?

4

1.5 Avisos e DocumentosExistem avisos ultrapassados, desalinhados, rasgasdos e sujos nos postos de

trabalho?4

1.6 Disposição das passagensHá produtos ou itens que obstruam os corredores e as passagens? As passagens

estão bem iluminadas?4

1.7 Recipentes e Embalagens para peças e produtos / Meio AmbienteSão necessários e usados regularmente? Os resíduos são depositados

corretamente?4

1.8 Equipamentos de Segurança

Os padrões de segurança (Loto, proteção de máquinas, mapa de risco, etc) são

conhecidos e utilizados de forma adequada?

Os equipamentos de segurança (EPI's, EPC,) são utilizados de forma adequada?

4

SUB TOTAL 36

Utiliz

aç

ão

, S

ele

çã

o



Medição, Ferramentas e Dispositivos

Estão identificados, organizados e no local adequado? As identificação segue o

mesmo padrão?4

2.2 Piso / Vidro / Corredores / Paredes / Coletores

Faixas conservadas, identificados corretamente e desobstruídos? Os recipientes

de lixos são utilizados de acordo com a destinação de cada coletor? Há presença

de lâmpadas queimadas e/ou vidros quebrados?

4

2.3 Materiais / Itens de limpezaEstão identificados, organizados e no local adequado? Há local definido e

identificado para cada tipo de material?4

2.4 Documentos / Processos / Gestão Visual (quadro HH, OEE, etc)Os documentos que não estão sendo utilizados estão armazenados nos locais

corretos? É fácil encontrar os documentos necessários, atualizados?4

2.5 Kanbans / armazenagem interna Identificados, Identificados com máx. e mín. e organizados 4

2.6Armários / prateleiras / arquivos (físico ou eletrônicos) / gavetas /

Carrinhos

Estão organizados e identificados nos postos de trabalho durante a execução das

atividades? Estão sem acumulo de objetos estranhos?

Nota: Gavetas particulares não devem ser avaliadas, porém deve estar

organizadas

4

2.7 LayoutAs condições de layout estão adequadas (disposição dos itens, localização de

mesas, bancadas)4

2.8 Equipamentos de Segurança e Meio Ambiente

Equipamentos de emegências (hidrante, extintores) estão identificados e são de

fácil localização? Os telefones de emergência são de conhecimento e fácil

localização? Há presença de fio expostos, pisos, janelas danificados, máquinas e

equipamentos desprote

4

SUB TOTAL 32

Org

an

iza

çã

o, A

rru

ma

çã

o

29

Limpeza conforme o Critério de Avaliação – Senso de Limpeza, a seguir é

apresentada a Tabela 3 para ilustrar o critério do senso de limpeza.

Tabela 3. Critério de Avaliação – Senso de Limpeza


Para o critério de pontuação cada item pode ter pontuação de 0 a 4 pontos, conforme o

critério de pontuação, indicado na Tabela 4 a seguir e uma avaliação geral de 0 a 100

pontos em 25 itens, conforme o critério de classificação, a seguir é apresentada a Tabela

5 com o critério de classificação da auditoria interna de 5’S.

Tabela 4. Critério de Pontuação da Auditoria 5’S


4

3

2

1

0

Característica está implemantada exemplarmente (100%)

Característica está implantada em 60% da área

Característica está implantada em 25% da área

Característica presente em casos isolados

Característica não está presente

CRITÉRIO DE PONTUAÇÃO



Medição, Ferramentas e Dispositivos / Bandejas de contenção de óleo

Estão limpos, incluindo áreas de difícil acesso? Há presença de sujeira, excesso

de cavacos, vazamento de óleo, água?4

3.2 Piso / Vidros / Corredores / Paredes / Banners (faixas) Estão limpos e conservados, inclusive nas áreas comuns? 4

3.3 Check-list ou plano de limpeza (responsáveis, freqüência, etc...) Há sistemática definida para a realização das limpeza? Ela é utilizada? 4

3.4Documentos / Processos / Gestão Visual (quadro HH, OEE, etc) /

Uniforme dos Funcionários

Os documentos estão legíveis? O Uniforme dos funcionários está adequado (sem

rasgos e limpos)?4

3.5 Recipentes / materias para Limpeza / produtos químicosEstão limpos, identificados e disponíveis? Há vazamento de produtos de limpeza

ou químicos?4

3.6Armários / prateleiras / arquivos (físico ou eletrônicos) / documentos de

informaçãoEstão limpos, conservados e otimizados? 4

3.7 Recursos e Equipamentos de Segurança

As instalações estão conservadas? Há evidência de problemas na conservação?

Os extintores são inspecionados periodicamente? Os tapetes e grades de

drenagens estão limpos?

4

3.8 Limpeza e organização da área Existe padrão e está sendo seguido? 4

SUB TOTAL 32

Lim

pe

za

, In

sp

eç

ão

30

Tabela 5. Critério de Classificação da Auditoria 5’S


Outro item no estado atual é o indicador O.E.E, que apresenta uma métrica de 62,0%

(Janeiro 2015 à Maio 2015), as piores perdas no processo são referentes à manutenção

(14,4%) e setup (11,0%). O objetivo do O.E.E para o estado futuro foi estabelecido pela

alta direção em virtude da aquisição de novos projetos e negócios, ou seja, a diretriz

será de 75,0%. A seguir segue a Figura 7 com a métrica do O.E.E antes da realização do

Kaizen.

Figura 7. Métrica OEE antes do Kaizen


Outro ponto importante, que analisou a nessecidade de melhoria, foi a métrica da

qualidade para peças não-conforme, conforme explicado no capitulo dois. A empresa

utiliza como métrica o PPM (Partes Por Milhão), que está relacionado com a filosofia

six sigma. Six sigma é associado a 3,4 PPM, ou seja, essa é a meta da ferramenta do

seis sigma para se chegarem próximo a zero defeito, erro ou falha, isto é atingir um

nível de qualidade de 3,4 PPM ou 3,4 defeitos por milhão. Six sigma tem como foco a

redução da variabilidade dos processos.

90 - 100% Excelente

80 - 89% Bom

60 - 79% Regular

0 - 59% Ruim

CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO

62,0%

14,4%

6,7%

11,0%

1,2%

0,8%

1,3%

0,1%

2,5%

OEE antes do Kaizen

OEE

Manutenção

Espera

Setup

Ferramenta

Qualidade

Engenharia

Ajustes

Outros

31

Desta forma, na linguagem do six sigma fala-se de defeitos por milhão, erros por

milhão, falhas por milhão, sendo que a medida PPM refere-se ao número de produtos

defeituosos por milhão, sendo que o PPM estima quantos produtos serão defeituosos se

um milhão de produtos forem produzidos.

PPM (Partes Por Milhão) refere-se a produtos ou peças defeituosas, assim como a

defeitos, erros e falhas. O PPM estima o número de unidades, partes de peças ou

produtos que seriam defeituosos, se um milhão de produtos fossem produzidos. É

importante para a empresa a utilização dessa métrica, pois avalia o desempenho da

qualidade sem que o resultado seja influenciado pela quantidade total de produção.

Assim, a medida PPM oferece maior resolução para quantificar defeitos, erros e falhas.

O cálculo do PPM avalia a capacidade da empresa de atender às necessidades dos

clientes. O PPM de qualidade é uma comprovação estatística da qualidade de seu

produto, a seguir segue o cálculo:

PPM = Peças Rejeitadas * 1.000.000 / Peças Produzidas.

A situação atual deste indicador é de uma média de 2293 PPM, a meta que foi alinhada

com todo o grupo é uma redução de 30%, ou seja, passando a ser um PPM de 1605. A

seguir segue a Figura 8 apresentado a métrica PPM antes da realização do Kaizen, para

construção do gráfico foi utilizado a ferramenta de estatistica Minitab. UCL é o limite

superior de controle, ou seja, 6172 PPM, LCL é o limite inferior de controle,

apresentando -1586 PPM

Figura 8. Métrica PPM antes do Kaizen


32

4.1.3 Análise do problema

Na organização, o Kaizen demanda da melhoria tanto em nível de processamento

quanto em nível sistêmico no intuito de sintetizar, ou seja, reduzir custos, melhorar a

segurança e a qualidade e aumentar a lucratividade. O encargo por propagar e cobrar a

prática do Kaizen parte da alta gerência e saber “Onde? Como? e Quando?” agir é

primordial para o sucesso do projeto. A proposta para aplicação do Kaizen deve ser

estruturada com o objetivo fundamental de adequar em um retorno. O local de atuação para o Kaizen será no centro de custo 25154, o centro de custo 25154

é responsavel pela produção de engrenagens, ou seja, sendo um dos componentes para o

produto final. Este centro de custo 25154 é constituido por nove máquinas, realizando a

usinagem da engrenagem. O trabalho terá foco na usinagem e o projeto terá duração de

uma semana começando no dia 22/06/2015 e com término no dia 26/06/2015. A seguir

a Figura 9 do layout para a realização do Kaizen

Figura 9. Local de atuação – Kaizen, Centro de Custo - Usinagem 25154.


Para analisar ao máximo o problema, foi realizado o Gemba que significa “local real”

ou seja, onde as coisas realmente acontecem. O Gemba está propagado dentro da

CENTRO DE CUSTO 25154

1

9

5 4 3

2

6

7

8

33

filosofia, ou cultura Kaizen, onde os obstáculos serão dominados e resolvidos se forem

discutidos e analisados no seu ponto de acontecimento, ou seja, no Gemba.

O Gemba tem como foco a segurança, qualidade, produtividade, logística, 5’S,

indicadores de performance e entre outros. Uma das questões que podem ser realizadas

durante o Gemba são:

Existe um processo?

Está documentado?

Quais são os passos desse processo?

Quais são as métricas desse processo?

Quais os objetivos desse processo?

Existe performance no processo?

Qual é o Feedback do cliente?

Está sendo melhorado esse processo?

E após a realização das perguntas-chave conforme acima identificar as condições

observadas, o próximo passo será o desenvolvimento das ações e/ou melhorias

necessárias no processo e, por fim, qual foi a lição aprendida, ou seja, os ensinamentos

das soluções que foram dadas aos problemas ocorridos.

A seguir é apresenatado a Figura 10 com a folha de observações para se realizar o

Gemba.

35

Figura 10. Folha de observações para se realizar o Gemba.


O Gemba foi realizado pela alta administração na células da usinagem, e assim deve-se

seguir algumas regras muito simples e que oferecem resultados a organização, desta

forma, quando surgir um problema, deve-se adotar a prática de ir até o Gemba, não

desistir de encontrar a causa-raiz do problema, e estabelecer um padrão de atuação. Em

seguida, a Figura 11 apresenta a alta gerência realizando o Gemba, e trazendo um maior

engajamento para a aplicação do projeto Kaizen.

36

Figura 11. Gemba com alta administração da empresa.


Com a definição do ambiente onde ocorrerá a atuação, algumas metas foram

determinadas pela administração da corporação, servindo como fundamento e assim

permitindo uma direção para a conquista dos resultados desejados. As metas a serem

atingidas são:

Avaliação 5’S;

Execução do Gemba;

Redução de PPM;

Aumento no OEE;

Lições aprendidas.

De acordo com as diretrizes ocorreu o planejamento de como será a evolução das

atividades, e assim a elaboração de um projeto (Kaizen) para ser realizado durante cinco

dias, conforme o cronograma apresentado na Tabela 6 a seguir:

37

Tabela 6. Cronograma da semana do evento Kaizen.


DIA DA SEMANA Horário AÇÕES

08:30 Abertura com o Líder/ Lista de Presença

Lista de melhorias identificadas pelos funcionários previamente

Dividir o grupo

Avaliação de 5S na area

Definir metas para o dia

Gemba Walk

11:30 - 12:30hs Almoço

Implantar as ações

Reportagem / Levantamento estatístico da conclusão das ações

Gemba Walk

16:00 - 17:00hs Análise crítica do dia / Fechamento dia



Direcionamento das ações relacionadas aos prest. de serviços

Atualização da documentação do processo

Gemba Walk

11:30 - 12:30hs Almoço






Direcionamento das ações relacionadas aos prest. De serviços

Atualização da documentação do processo

Gemba Walk

11:30 - 12:30hs Almoço





Treinamento e Elaboração do relatório A3

Revisar e Validar Trabalho Padrão

Revisar e Atualizar os Controles Visuais

Gemba Walk

11:30 - 12:30hs Almoço



16:00 - 17:00hs Análise crítica do dia / Apresentação do A3 / Fechamento dia



Preparação do material sobre o evento (antes e depois)

Lições aprendidas / Pesquisa Kaizen

Gemba Walk

11:30 - 12:30hs Almoço

Elaboração do Relatório Final do evento

Acompanhamento das ações

Gemba Walk

16:00 - 17:00hs Fechamento e parabenização

SEMANA DO EVENTO (22 - 26/06/2015)

09:00 - 11:30hs

12:30 - 16:00hs

08:00 - 11:30hs

12:30 - 16:30hs

segunda-feira

quarta - feira

terça - feira

08:00 - 11:30hs

12:30 - 16:30hs

12:30 - 16:00hs

08:00 - 11:30hs

12:30 - 16:00hs

sexta - feira

quinta - feira

08:00 - 11:30hs

38

4.2 Análises dos Resultados

“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Esta é a premissa básica da

metodologia Kaizen.

Esta ferramenta, através da eliminação do desperdício dentro da empresa, gera

resultados concretos para que, a cada dia, torna seus processos mais ágeis, econômicos e

adequados às necessidades dos clientes. Da mesma forma, seus colaboradores passam a

ser mais bem preparados para as tarefas diárias. Um processo que ajuda a melhorar a

lucratividade da empresa a médio e longo prazo.

Porém, o processo de melhoria contínua, como o próprio nome diz, não pode parar. Para

se atingir os melhores resultados é preciso que a preocupação da corporação e os

esforços de seus colaboradores tenham uma continuidade, melhorando dia após dia e

colhendo os frutos em um futuro bem satisfatório.

Para a realização do Kaizen seguimos alguns objetivos, dentre eles melhorar os

resultados do negócio, o foco na área de realização, no caso as células da usinagem,

construir uma cultura de aprendizagem que irá conduzir melhorias, e melhorar

principalmente a segurança, qualidade, 5’S e produtividade.

Durante a realização do Kaizen foram abertas 626 ações, 461 ações foram fechadas, ou

seja, concluídas, obtendo um aproveitamento durante o evento de 74% de ações

efetivadas. As ações fechadas durante o evento foram:

179 ações de segurança;

32 ações de qualidade;

109 ações de 5´S;

26 ações de produtividade;

12 ações de logística;

103 ações de manutenção.

Totalizando assim 461 ações concluídas. Conforme a Tabela 7, a seguir, apresenta-se a

evolução das ações durante a semana do Kaizen.

74% Ações fechadas

626 ações levantadas

461 fechadas

39

Tabela 7. Evolução das ações Kaizen.


A Figura 12 a seguir representa o ambiente de trabalho em condições agradáveis, ou

seja, devido a aplicação da ferramenta 5’S. O ambiente saudável transforma o clima

organizacional, tornando o local agradável, incentivando a prática de prevenção, e assim

propiciando a redução de acidentes, pois faz com que os colaboradores executem suas

tarefas bem dispostos.

Figura 12. Senso 5’S.


http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfBG0AC/transmissao-cambio-12

40

Todo o time teve um grande foco neste evento, conforme apresentado em fotos da

Figura 13 onde se vê o time trabalhando (Pintura; Manutenção; 5’S; Análise entre

times; Limpeza do piso e Limpeza das Máquinas).

Pintura Manutenção

5’S Análise entre times

Limpeza do Piso Limpeza das Máquinas

Figura 13. Times trabalhando - Kaizen.


Com isso foram obtidas grandes ações e com grande retorno para o sistema de negócio

da empresa em estudo, a seguir será apresentado algumas delas.

Como ação de 5’S foi realizado a orientação e seleção das ferramentas manuais,

aproximadamente 80 ferramentas foram substituídas, com ganho na segurança, ou seja,

evitando improvisações, conforme Figura 14, referente a atividade realizada durante o

Kaizen de Ferramentas Manuais.

41

Figura 14. Kaizen de Ferramentas Manuais.


Ao final do Kaizen foram gerados alguns gráficos para acompanhamento e

monitoriamento das ações, a seguir é apresentado a evolução do O.E.E, ou seja, o antes

e o depois da utilização da metodologia Kaizen. Os gráficos apresentam o índice de

O.E.E, como também, as principais perdas não programadas, ou seja, índice de

manutenção, espera, setup, ferramenta; qualidade, engenharia, ajustes e outras perdas.

O objetivo do projeto, é a melhoria do índice de eficiência, na qual a meta é de 75,0%,

com isso para o primeiro gráfico foi realizado um filtro de informações antes da

realização do projeto Kaizen, ou seja, de Janeiro/2015 a Junho/2015, o índice de

eficiência nesses meses foi de 62,0%, conforme mostra a Figura 15 a seguir.

Cálculo do O.E.E = 85% Performance * 83% Disponibilidade * 88% Qualidade

O.E.E = 62,0%

Figura 15. Antes Kaizen Janeiro / Junho


O segundo gráfico, ou seja, após o Kaizen, referente ao mês de Julho à Setembro foi

obtido uma melhora de eficiência de 62,0% para 72,9%, conforme se vê na Figura 16.

62,0%

14,4%

6,7%

11,0%

1,2%

0,8%

1,3% 0,1%

2,5%

OEE antes do Kaizen

OEE

Manutenção

Espera

Setup

Ferramenta

Qualidade

Engenharia

Ajustes

Outros

42

Cálculo do O.E.E = 90% Performance * 90% Disponibilidade * 90% Qualidade

O.E.E = 72,9%

Figura 16. Após Kaizen Julho / Setembro


O acompanhamento do terceiro gráfico refere-se ao mês corrente, no caso o mês de

Novembro, apresentando um índice de eficiência de 75,5%, assim atingindo a meta de

75,0%, conforme a Figura 17, a seguir.

Figura 17. Mês Corrente Kaizen – Novembro


Com a prática do Kaizen, obteve-se outro resultado operacional, no caso, a redução de

scrap. Ou seja, antes do evento o baseline era de 2293 PPM. A meta alinhada com a alta

direção foi uma redução de 30%, atingindo um PPM de 1605. Realizando a analise após

72,9%

6,8%

5,5%

7,2% 3,2% 0,0%

1,5% 2,9% 0,0%

OEE após Kaizen

OEE

Manutenção

Espera

Setup

Ferramenta

Qualidade

Engenharia

Ajustes

Outros

75,5%

6,5%

3,4%

7,5%

4,3% 0,0%

0,0% 2,8%

0,0%

OEE mês corrente

OEE

Manutenção

Espera

Setup

Ferramenta

Qualidade

Engenharia

Ajustes

Outros

43

o Kaizen, a redução foi de 51%, superando a meta e apresentando um PPM de 1116. A

seguir apresenta-se segue a Figura 18 com o gráfico da analise com o resultado do antes

e depois do evento. Para elucidação, segue a legenda da Figura 18:

UCL - Limite superior de controle

LCL - Limite inferior de controle

MR – Intervalo de variação do processo.

Figura 18. Redução PPM


Além do acompanhamento e monitoramento das respectivas ações, claramente a

formação de uma equipe multidisciplinar, com tempo de dedicação priorizado ao Kaizen

e apoio das respectivas gerências, é fundamental para que os esforços de melhoria

contínua não sejam desperdiçados. Ao final das atividades do Kaizen, os benefícios são

avaliados a partir dos custos evitados (cost avoidance), obtendo uma redução anual para

a empresa, apesar de preservar-se a melhoria da qualidade do produto, a produtividade,

a segurança e 5’S e ao serviço entregue ao cliente. Os custos do Kaizen, foram

verificados juntamente com a equipe da controladoria da empresa em estudo. Os

resultados financeiros foram:

Mão de Obra: R$ 19.167,00;

Ferramental: R$ 205,00;

44

Scrap: R$ 3.416,00;

Horas Extras: R$ 1.190,00;

Total: R$ 23.978,00.

A prática de lições aprendidas é a experiência adquirida ao longo de uma atividade,

trabalho ou projeto. Estes ensinamentos vem resolver problemas reais em projetos e

atividades diárias.

As lições aprendidas registram os problemas ocorridos, e como eles foram, ou deveriam

ter sido, resolvidos. Registrar, documentar, e principalmente, divulgar as lições

aprendidas é uma maneira de evitar que tais problemas voltem a ocorrer em operações

posteriores.

Lições Aprendidas tem uma direção tanto positivo como negativa. Lições

Aprendidas nos mostram processos, práticas, decisões que não foram adequadas, e que

devem ser evitadas em situações equivalentes. As Lições Aprendidas ensinam as

soluções que foram dadas aos problemas ocorridos.

Uma das boas praticas da organização em estudo é de ter um banco de lições

aprendidas, para possibilitar o acesso de toda a liderança, ou aqueles envolvidos nos

trabalhos. A seguir a Tabela 8 apresenta as lições aprendidas, elaborado juntamente com

todo o time de trabalho.

Tabela 8. Lições Aprendidas


Planta: Valinhos Data: 22 - 26/06/2015

Elaborado por: Time do Trabalho

Onde fomos bem? Quais são as oportunidades de melhoria?

Execução do Gemba no decorrer das três semanas e durante o

evento

Colocar folha de Flip Chart nas celulas para levantamento de ações

adicionais

Comunicação e validação com todas as areas (diretas e indiretas)

quanto a realização do eventoParticipação da Controladoria

Cumprimento do processo de planejamento.

Ações externas antes do evento (Manutenção, Segurança, Eng.

Fabricação e etc)

Definição dos participantes para o evento / Validação com

superior hierarquico

Sinergia entre todos os grupos

O que agregou valor? O que não agregou valor?

As varias caminhadas pelo Gemba com a líderança local Reuniões realizadas pela manhã

Fechamento diario ao final do dia

Sugestão de melhoria para desenvolver metodo padrão para calculos de produtividade

Quais são as recomendações e/ou sugestões de melhoria para o próximo ciclo?

45

5. CONCLUSÃO

As conclusões da pesquisa são o resultado da análise e discussão do projeto Kaizen na

empresa de auto-peças. Com isso tornou-se possível a compreensão da importância e da

eficiência dessa filosofia, no objetivo de melhorar o desempenho das células em estudo,

com a aplicação da metodologia Kaizen.

Com a atual atividade, percebeu-se que o engajamento de toda equipe envolvida no

desenvolvimento da metodologia em questão é necessário para o crescimento da

organização.

Analisou-se que a dimensão das diretrizes e dos propósitos bem estabelecidos

contribuiu para o grupo de trabalho, assim possibilitando o conhecimento de uma forma

objetiva as ações a ser realizadas, assim, prevenindo os desperdícios no

desenvolvimento do processo.

Percebe-se que, atualmente, o mercado de trabalho proporciona um ambiente

competitivo, demonstrando uma busca por um elevado nível de qualidade, minimização

das falhas ou erros, otimização do tempo e redução dos desperdícios. Por essa razão, a

organização desfruta da ideologia de melhoria contínua, ou seja, o Kaizen como um

mecanismo que contribui tanto o lado comportamental, quanto o operacional da

organização.

Considerando-se o desenvolvimento acima, através da utilização da ferramenta Kaizen,

é importante conceituar a condição concreta em que a técnica deverá ser utilizada, desta

forma, qual o ambiente onde a mesma será explanada e/ou desenvolvida, quais os

trabalhadores comprometidos na atividade, qual o papel de cada um na utilização da

filosofia Kaizen.

O estudo gera parâmetros para o reconhecimento do funcionário participante sendo

primordial para o processo, visando que, somente a partir de suas considerações e

entendimento torna-se possível a aplicação desse método, a fim de contribuir melhorias

contínuas na empresa.

Assim, os benefícios propõem que somente com o empenho de todos os envolvidos no

processo, a utilização da filosofia Kaizen terá alcançado as métricas estabelecidas.

46

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estudo de caso da utilizaÇÃo da metodologia...

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