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Estudo de caso: a implantação do escritório de gerenciamento de projetos em empresa incorporadora janeiro/2013

Estudo de caso: a implantação do escritório de gerenciamento de

projetos em empresa incorporadora

Daniele de Oliveira Cupertino - [email protected]

Gerenciamento de Projetos em Arquitetura e Engenharia

IPOG - Instituto de Pós-Graduação

Resumo

A investigação deste artigo expõe as etapas do processo de implantação de um Escritório de

Gerenciamento de Projetos (PMO). O presente trabalho se utiliza da análise exploratória

com coleta de dados por meio do estudo de caso. Essa escolha se dá pela necessidade de

entender o processo de inserção do PMO numa empresa incorporadora, analisando as

dificuldades encontradas e a afirmação ou não dos dados presentes na bibliografia deste

artigo. A divisão da pesquisa se dá em duas partes. A primeira condiz com seu embasamento

teórico em torno do gerenciamento de projetos e o PMO. A segunda compreende o estudo de

caso. Tendo avaliado o estudo de caso, o artigo possibilita a comparação da literatura

existente com a experiência da implantação do PMO e mostra como ainda existem muitos

campos de pesquisa a serem explorados sobre o assunto.

Palavras-chave: PMO; Gerenciamento de projetos; Incorporadora.

1. Introdução

As empresas de todos os ramos de atividades tendem a elaborar um planejamento

estratégico com frequência. Algumas o fazem anualmente, outras, a cada dois anos.

Independentemente da frequência, todo o planejamento estratégico é composto de metas que

precisam ser cumpridas.

Para uma empresa incorporadora de capital aberto não é diferente. A meta é o

comprometimento com o caixa da empresa, os acionistas e os sócios terreneiros. Essa meta

significa possuir o resultado comercial dos empreendimentos (VGV-valor geral de venda) de

acordo com o planejado. Geralmente, para essa atividade empresarial, a meta é dividida em

venda de unidades em estoque e lançamentos de novos empreendimentos. Para cada

lançamento, faz-se um projeto que engloba desde a captação de uma oportunidade de negócio

até a abertura de vendas. Setores como o jurídico, de engenharia, de arquitetura, de

incorporação e de marketing trabalham no projeto executando diversas atividades. A grande

variedade dessas atividades e dos envolvidos torna o gerenciamento de projetos uma peça

chave para o sucesso.

Para que os mais diversos projetos sejam cada vez melhor gerenciados é preciso que as

boas práticas sejam disseminadas e os sucessos e fracassos do projeto sejam guardados em um

banco de dados unificado para alimentar as futuras demandas.

A organização institucional que vem sendo difundida entre as empresas

incorporadoras e responde por esse trabalho é o PMO – Escritório de Gerenciamento de

Projetos. A implantação do PMO é, por si só, considerada um projeto e, portanto, deve ser

gerenciada como tal. Além de um plano de implantação, deve-se compatibilizar essa

organização com a estrutura organizacional da empresa e respeitar a cultura já existente.


Como em todo o projeto correm-se riscos. Em alguns casos, devido à dimensão da

mudança necessária correspondente à implantação do PMO, esses riscos podem ser

maximizados e devem ser eliminados ou tratados em um plano de contingência. Um deles,

muito frequente em estudos de caso de empresas de ramos diversos, é a resistência do gerente

de projeto a essa organização, isso porque sua visão frente ao projeto de implantação do PMO

pode ser negativa. O gerente tende a enxergar essa organização como uma investigadora de

seus serviços ou simplesmente como mais uma parte interessada do projeto que exigirá

relatórios em meio a muita burocracia. O gerente nesse caso como patrocinador do projeto,

precisa ser o primeiro a crer na importância dele. A falta de apoio do gerente pode levar a

implantação ao fracasso.

Diversas literaturas propõem formas de implantação de PMO. Inspirado nesses

estudos, este artigo expõe as etapas do processo de implantação de um PMO em uma empresa

incorporadora.

A metodologia utilizada para esse tipo de análise foi a exploratória com a coleta de

dados por meio do estudo de caso. A pesquisa exploratória tem por objetivo o aprimoramento

de ideias sobre o tema. Já o estudo de caso, visa descrever, explorar e entender os

acontecimentos reais observados explicando as variáveis causais de um fenômeno.

O artigo está divido em duas partes. Na primeira é o embasamento teórico do PMO.

Pesquisou-se o histórico, definições, tipos e implantação de PMO. A busca do conhecimento

teórico como um dos pontos de partida deste artigo visa familiaridade com os conceitos para

ajudar na compreensão dos acontecimentos que serão analisados.

Na segunda parte é apresentado um estudo de caso sobre uma empresa incorporadora

que, ao contratar um mapeamento de processos para inserir a cultura de gerenciamento de

projetos, acaba formando um time de PMO internamente para dar o suporte a essa mudança.

Por ter a oportunidade de acompanhar todo o processo da implantação do PMO como

líder de projetos do primeiro piloto, este trabalho é, pessoalmente, uma pesquisa estimulante

para mim. Todo processo ocorreu enquanto cursava as aulas do MBA em gerenciamento de

projetos em arquitetura e engenharia. Enquanto obtinha o conhecimento nas aulas, aprendia

também na prática com a implantação. O acúmulo de experiências sobre o assunto me fez

pensar se, na literatura disponível existiriam assuntos relacionados ao tema. Dessa forma

surgiu este artigo que contribuiu com o embasamento teórico das experiências vividas

atendendo as expectativas de entender a novidade que é o PMO para as empresas

incorporadoras da mesma forma que foram um dia para empresas de outros ramos e que já

possuem o escritório em operação.

Espera-se com este artigo, analisar o caminho adotado para a implantação do

escritório, as dificuldades encontradas e se esses acontecimentos comprovam os demonstrados

na literatura. O artigo visa também compartilhar a experiência do projeto e contribuir com

futuras implantações minimizando os riscos de insucesso e maximizando os riscos de sucesso.


2. Breve Histórico

Segundo Frame (1995), projetos são realizados desde os primórdios da civilização.

Pode-se citar como exemplo a construção das pirâmides do Egito, a muralha da China, o canal

do Panamá e a torre Eiffel.

Contudo, a sistematização e forma de gerir um projeto apareceram depois da metade

do século XIX impulsionado pela Revolução Industrial que alterou as formas de produção

iniciando uma cadeia de transformações e a necessidade de gerir as novas atividades.

Como disciplina, o gerenciamento de projetos iniciou-se por volta da II Grande Guerra

Mundial com o projeto Manhattan (construção de uma bomba atômica com mais de 100 mil

pessoas envolvidas) e em sequência, no pós-guerra, destacou-se o projeto Apollo, executado

para a disputa da Corrida Espacial, quando o Homem pousou na Lua.

No mesmo ano do sucesso do projeto Apollo, profissionais de gerenciamento de

projetos se reuniram e fundaram o PMI® – Project Managemente Institute (Associação

Americana sem fins lucrativos de profissionais de gerenciamento de projetos), que visava

compartilhar e divulgar as teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de

projetos.

Dos anos 60 até os anos 80, os seminários sobre gestão de projetos realizados pelo

PMI® continham cada vez mais participantes que se afiliavam à associação mostrando a

importância e interesse crescente sobre o assunto. Já na década de 90, o PMI® lançou o Guia

do PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), em que formalizou e tornou mais

acessível as práticas de gerenciamento de projeto.

Essas práticas, já notadas como importantes na década de 90, cada vez mais se

destacam. O aumento da complexidade do mundo dos negócios faz com que as empresas

necessitem de uma maior capacidade de gerenciar suas atividades de maneira a responder

mais rapidamente aos estímulos externos.

Para fazer frente às graves crises econômicas que se estabeleciam por volta do ano

2000, as organizações atravessaram diversas ondas de reestruturação gerencial. Como fruto do

amadurecimento em gestão de projetos, em conjunto com a busca pela excelência dos

processos dentro das organizações, surgiu o conceito de Escritório de Projetos. Ele brota

como a estrutura organizacional que melhor atende as crescentes necessidades de ganhos de

produtividade e também a carência da centralização e do controle das informações dentro das

organizações.

O número de escritórios de projetos vem se multiplicando e se expandindo nas mais

diversas áreas de mercado. Segundo Dinsmore (2003), o PMO apresenta como objetivo

principal orientar e dar suporte aos gerentes permitindo que as organizações desenvolvam

seus projetos de forma mais eficiente e eficaz possível.

3. Discussão teórica

3.1. Projeto, Programa e Portfólio

As empresas existem para gerar valor. Essa é a razão de ser de qualquer negócio. As

constantes oportunidades e ameaças externas exigem destas constantes adaptações em seus

planejamentos. Os projetos surgem como um meio para realizar os planos estratégicos da

organização.

http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK


Segundo o PMBOK® 2008, projeto é “Um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Para a mesma palavra em questão, a norma ISO

10006 (1997) cita projeto como sendo "Um processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para

alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo

e recursos”.

Considerando ambas as definições, é possível concluir que projeto é um esforço

temporário, exclusivo e tem um propósito. Estas características o diferem de uma operação

que será contínua e repetitiva, e produzirá um serviço padronizado e não exclusivo. Logo,

projeto e operação são elementos distintos. No entanto, uma operação pode surgir como um

resultado de um projeto ou gerar projetos vinculados a ela.

Não somente um projeto, mas vários podem fazer parte do plano estratégico de uma

empresa e, da forma como eles se relacionam, podem ser agrupados como programa ou

portfólio. Esses dois agrupamentos se distinguem um do outro apesar de estarem,

eventualmente, interligados. Enquanto o primeiro é um conjunto de projetos relacionados,

gerenciados em conjunto para atingir um objetivo que não estaria disponível se fossem

gerenciados individualmente; o portfólio é um conjunto de projetos e programas que juntos

atingiram um objetivo maior. Os projetos e programas do portfólio não necessariamente

precisam ser interdependentes.

Esses três termos destacados aqui são os elementos que permeiam os estudos de

gerenciamento de projetos. Isso porque projeto, programa e portfólio estão presentes em toda

a organização e são frequentemente utilizados como meio de atingir metas e objetivos

organizacionais. Estes elementos, se corretamente gerenciados atingirão o objetivo almejado.

Assim, podemos adentrar no conceito de gerenciamento de forma mais clara e aprofundada,

como veremos no capítulo seguinte.

3.2. Gerenciamento de projeto

Desde a década de 90, quando o primeiro PMBOK® foi lançado até os dias de hoje,

houve muitas modificação acerca da ideia de gerenciamento de projeto, já que a esfera de

negócios se torna mais complexa a cada dia.

Um projeto é composto de processos. Os processos podem ser divididos em duas

categorias conforme sua orientação. O processo voltado ao produto visa estabelecer as

atividades necessárias para a sua configuração e por esse motivo varia de acordo com sua área

de aplicação. O processo voltado a gestão descreve e organiza o trabalho do projeto e pode ser

dividido em: processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução,

processos de controle e processos de encerramento. O gerenciamento de projetos é realizado

por meio da aplicação e integração desses processos.

Conforme o PMBOK® (2008) o gerenciamento de projeto consiste na “aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos”. Logo, gerenciamento de projeto é realizar a aplicação e integração dos

processos de gestão para coordenar os negócios da empresa de forma mais eficaz.

3.3. Escritório de Gerenciamento de Projeto

O PMO (Project Management Office) é um local central dentro de uma organização

ou departamento responsável por ser a excelência em gerenciamento de projetos. Existem


vários tipos de PMO e suas responsabilidades podem variar desde fornecer apoio e suporte ao

gerenciamento de projetos na organização até ser responsável pelo gerenciamento direto de

um projeto, como também consolidar informações e indicadores estratégicos.

Ao longo dos últimos anos, várias organizações optaram pela implantação deste.

Algumas iniciativas prosperaram, agregando valor perceptível para a empresa, outras

perderam força, sofreram redução ou até foram eliminadas.

O PMO implantado com sucesso encontra um segundo desafio que é o contínuo

amadurecimento de suas práticas alinhado às novas necessidades que surgem com a evolução

organizacional que eles mesmos poderão proporcionar. Essa constante transformação do PMO

dificulta o estabelecimento de um padrão de tipificação desta entidade que possui diversas

tentativas de padronização.

Conforme estudo apresentado por Murilo Paes Lima (2008) foi elaborado a tabela 1

com as definições de PMO conforme alguns autores.

Autor Definição

Rad e Raghavan

(2000)

O PMO é uma entidade organizacional que provê foco institucional nos procedimentos

de gerenciamento dos projetos. O PMO funciona como um mecanismo que permite a

continuidade organizacional das experiências e lições aprendidas em gerenciamento de

projetos, além de realizar atividades ligadas ao desenvolvimento de políticas,

procedimentos, treinamentos, ferramentas e consultoria em gestão de projetos.

Englund, Graham e

Dismore (2003)

PMO consiste num time dedicado a melhorar a prática de gerenciamento de projetos na

organização. Esta melhora no desempenho organizacional seria alcançada fazendo da

gestão de projetos uma prática de gestão padronizada e trabalhando no sentido de mover

a organização para um conceito de interprise project management (EPM). Segundo os

autores, EPM significa fazer toda a gestão da empresa por projetos; todas as atividades

da empresa seriam transformadas em projetos.

PMI®

– 4ª edição PMO é um “corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado de projetos

sob o seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem varia desde o fornecimento

de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um

projeto”.

Block e Frame

(1998)

O PMO é uma constituição de profissionais de gerenciamento de projetos que servem

suas organizações nas necessidades de gerenciamento de projetos.

Fonte: Adaptado de Murilo Paes Lima (2008)

Tabela 1 – Definições de gerenciamento de projetos

Analisando as definições apresentadas é possível destacar que o suporte ao

gerenciamento de projetos é comum a todas elas, mesmo com as variações de conceito.

De forma geral, o PMO é a entidade constituída para servir as necessidades de gestão e

projetos da organização com funções que podem ser de suporte ao projeto, treinamentos,

consultoria, gerenciamento de recursos, implantação da metodologia e padronização de

processos.

3.4. Modelos de PMO

Da mesma forma que a definição do PMO tem suas variações entre autores, o mesmo

acontece com a tipificação desta estrutura organizacional. As tipologias são formadas por


modelos que simplificam as complexidades de um tipo real. As classificações de cada autor

pesquisado são apresentadas a seguir.

Existem cinco modelos de PMO conforme Dismore (1998):

a) Time de projetos Autônomos (Authonomous Project Team – APT): equipe para

projetos sem interface com a organização e que a empresa tem pouco

conhecimento a oferecer. Tem por objetivo gerenciar e executar todas as

atividades do projeto e é responsável pelo resultado;

b) Centro de Excelência de Gerenciamento de Projetos (Project Management

Center of Excellence – PMCOE): é responsável pelas metodologias,

padronização de processos e disseminação das práticas de gestão de projetos. É

o ponto focal da experiência em gerenciamento de projetos na empresa, mas

não é responsável pela execução e resultados dos projetos;

c) Escritório de Suporte de Projetos (Project Support Office – PSO): é

responsável por fornecer suporte técnico e administrativo, serviços de

planejamento e controle para os gerentes de projetos da empresa, mas também

não é responsável pela execução e resultados dos projetos;

d) Escritório de Gerenciamento de Programa (Program Management Office –

PrgMO): administra os gerentes de projeto sendo responsável pelo resultado

deste. Concentra suas atividades nos projetos estratégicos. Pode compreender

as funções do PMCOE e do PSO;

e) Chefe do Escritório de Projetos (Chief Project Office – CPO): é responsável

por alimentar e gerenciar o portfólio da empresa. É a estrutura responsável pela

negociação dos recursos, avaliação dos projetos e acumula as funções do

PrgMO.

Já Peck (2001) apresentam três modelos de PMO de acordo com a função que

exercem:

a) Estação Metereológica (Weather Station): é responsável pelo monitoramento,

controle e divulgação do status do projeto. Não possui nenhuma autoridade

sobre o projeto e por isso não tem força para influenciá-los;

b) Torre de controle (Control Tower): também sem autoridade sobre o projeto, é

responsável por fomentar e desenvolver as melhores práticas;

c) Grupo de Recursos (Resource Pool): é responsável por fornecer os gerentes

para os projetos da empresa e se comprometem com a qualidade dos serviços

realizados por eles sem se comprometer diretamente com o resultado do

projeto, podendo até trocá-los se for necessário. Neste caso, o PMO tem

razoável autoridade dentro da empresa.

Para Crawford (2001) os modelos estão diretamente ligados ao nível da estrutura

organizacional em que se posicionam. Sáo descritos 3 níveis:

a) Escritório de controle de Projetos (nível 1): focado no controle dos projetos, neste

nível o PMO é responsável pelo envio de relatórios, acompanhamento de

indicadores e manutenção do banco de dados do projetos. Ele não influencia na

forma como os projetos são conduzidos.

b) Escritório de Projetos de uma área de negócio (nível 2): estes operam no nível

departamental da empresa. Além de desempenharem as funções do nível 1, podem

influenciar no andamento dos projetos por meio da definição de metodologias,


técnicas, métricas e melhores ferramentas a serem utilizadas. Também são

responsáveis por fornecer treinamento em gerenciamento de projetos.

c) Escritório Estratégico de Projetos (nível 3): por operarem no nível corporativo,

coordenam e decidem políticas para todos os projetos na organização. Podem

auxiliar os escritórios de nível 1 e 2 se existirem. São responsáveis pelo

alinhamento dos projetos as estratégias corporativas e pela padronização do

gerenciamento de projetos da empresa.

Hobbs e Aubry (2007) apresentam o modelo de maturidade para EGP’s, chamado de

“PMO Maturity Cube” (Cubo de maturidade de EGP). As três dimensões do cubo são a

amplitude (Corporativa, Departamental ou Programa-Projeto), a abordagem (Estratégica,

Tática ou Operacional) e o nível de maturidade (Básico, Intermediário ou Avançado). Em

2009, realizaram uma pesquisa e identificaram 27 funções mais comuns em EGP’s. Cada uma

delas sobre dois aspectos: se era aplicável a todo e qualquer tipo de amplitude de PMO e se

era um serviço de caráter estratégico, tático ou operacional. A combinação desses aspectos

gera vinte e um tipos possíveis de EGP conforme os autores.

Em 2009, um estudo de benckmarking em gerenciamento de projetos foi realizado

pelos Chapters Brasileiros do PMI® em um universo de empresas públicas e privadas. Nele,

da visão de como o PMO vem sendo utilizado pelas organizações gerou um gráfico com as

atividades mais frequentes encontradas. As atividades mais citadas entre as empresas foram as

ligadas a definição e suporte à metodologia e ferramenta em gerenciamento de projetos. O

fornecimento de equipe e a intervenção para recuperação de projetos com problemas foram os

menos citados.

Entre os autores pesquisados, são percebidas semelhanças entre os modelos de PMO’s

apresentados e suas atuações. Conforme Verzuh (2005), os modelos não podem ser

considerados como evolutivos sendo sua classificação de acordo com a responsabilidade e

autoridade que possuem. Para atingir o melhor desempenho, cada empresa terá que avaliar a

forma como o PMO está alocado no projeto para encontrar qual se adequa a sua estrutura

organizacional.

Autor PMO de um

único projeto

PMO para múltiplos projetos

Dinsmore

(1998)

Time de projetos

autônomos

Centro de

Excelência de

Gerenciamento

de Projetos

Escritório de

Suporte de

Projetos

Escritório de

Gerenciamento

de Programa

Chefe do

Escritório de

Projetos

Peck

(2001)

Torre de

controle

Estação

Metereológica

Grupo de

Recursos

Crawford

(2001)

Nivel 1 Nível 2 Nível 3

Fonte: Adaptado de Murilo Paes Lima (2008)

.

Tabela 2 – Definições de gerenciamento de projetos

É possível afirmar que, apesar dos modelos não serem evolutivos, a tipologia

escolhida está diretamente ligada à estrutura organizacional e, principalmente, à maturidade

da empresa em gerenciamento de projetos. Comprova-se essa afirmação com o resultado das

atividades exercidas pelo PMO na pesquisa do PMI® de 2009 onde eram basicamente ligadas

ao suporte à metodologia e à ferramenta de gestão.


3.5. Fatores motivadores para a implantação do PMO

Organizações de diversas áreas têm optado pela implantação do PMO. Os fatores que

levam a esta implantação são diversos. Abaixo, são listados os principais motivadores

encontrados na revisão bibliográfica:

Motivadores Demais Autores

Aperfeiçoar todos os elementos do gerenciamento de projetos para

reduzir o número de projetos com problemas

Desouza e Evaristo (2006)

Maximiniano e Anselmo (2006)

Cleland e Ireland (2007)

Alcançar um uso mais eficiente de recursos humanos e de outros

tipos em ambiente de múltiplos projetos

Cleland e Ireland (2007)

Incorporar gerenciamento de projetos nas metas estratégicas e

desenvolver vantagens

Block e Frame (1998)

Fonte: Autor

Tabela 3 – Motivadores da implantação do PMO

Logo, pode-se afirmar que a maioria dos fatores que motivam a implantação de um

PMO está relacionada com as causas principais do fracasso dos projetos e a necessidade de

um controle de maneira a alinhá-los com a estratégia organizacional.

3.6. O PMO e a estrutura organizacional

A estrutura organizacional é a forma "como as tarefas são normalmente divididas,

agrupadas e coordenadas" (ROBBINS, 2006 apud SERRALHEIRO e OLIVEIRA, 2008)

dentro de uma organização de empresa. As estruturas organizacionais podem ser classificadas

como:

a) Funcional: a empresa é separada por áreas de especialização (áreas funcionais).

Os projetos dentro de um mesmo departamento se tornam mais fáceis pois os

objetivos e metas ficam claros, existe mais sinergia entre a equipe (todos da

mesma área) que se reporta somente a um gerente. As desvantagens desse

modelo é a dificuldade de pessoal para coordenação de projetos

multidisciplinares;

b) Matricial fraca: estrutura híbrida entre funcional e projetizada. Nela, a função

do gerente é como um líder ou coordenador mais que um gestor. Ele não tem

disponibilidade para dedicação integral e é subordinado a um gerente de

departamento;

c) Matricial balanceada: mais que na matricial fraca, o gerente do projeto passa a

ter autoridade moderada sobre a equipe que continua com dois gestores: o

departamental e o de projeto. A equipe ainda não possui tempo integral

dedicado ao projeto;

d) Matricial forte: com muitas características da estrutura projetizada, os gerentes

de projeto passam a ter autoridade, com tempo integral e equipe dedicada

integralmente no projeto;

e) Matricial composta: composta da matricial fraca com a forte, acontece quando

existe dentro de uma mesma organização duas estruturas organizacionais

distintas. Uma delas é considera a organização como um todo, a outra é


específica de um projeto e possui suas próprias normas, culturas e processos

organizacionais. O gerente de projeto multidisciplinar neste caso terá tempo

integral no projeto. No entanto, terá que dividir a sua equipe com os demais

gerentes elegidos para projetos de seus departamentos;

f) Projetizada: a estrutura é orientada por projetos sendo cada projeto uma

entidade autônoma com seu próprio gerente e equipe em tempo integral. Este

modelo é melhor utilizado por empresas que tem receita por projeto. A

desvantagem da estrutura é que, uma vez encerrado o projeto, a equipe pode

ser dispensada.

O PMO, segundo PMI®

(2008), pode ter um papel importante em qualquer um dos

tipos de estrutura organizacional e à medida que se caminha em direção à estrutura

projetizada, a possibilidade de ocorrência deste é maior.

3.7. A influência da cultura organizacional

Todos os modelos propostos pelo PMO não fazem, senão, exercer certa fiscalização de

todos os envolvidos no projeto.

Neste aspecto, as organizações adquirem personalidade única e singular,

diferenciando-se umas das outras em função de suas culturas e de seu negócio, país, história e

de um conjunto de outros fatores.

As mudanças organizacionais podem vir a ameaçar grupos dentro da organização e por

esse motivo sempre enfrentam resistência. Assim, é importante frisar que a empresa deve ter o

cuidado de adaptar-se a um modelo que se adeque a sua cultura organizacional, para assegurar

o sucesso da implantação do PMO. O background da organização deverá estar preparado para

o recebimento dessa nova área, garantindo que os processos e pessoas estejam alinhados à sua

estratégia de negócio, reduzindo a resistência às mudanças.

3.8. Etapas de implantação do PMO

A implantação de um PMO deve ser tratada como um projeto dentro da organização e

pode ser dividida em três etapas conforme Sakae e Santos (2011):

a) Primeira etapa: diagnóstico da situação atual. O diagnóstico visa compreender

a situação atual da organização quanto à maturidade em gerenciamento de

projetos, modelo de gestão atual e suas expectativas;

b) Segunda etapa: desenho do modelo de gestão de projetos. Destina-se ao

desenho dos novos processos e do modelo de governança, estrutura papéis e

responsabilidades, ferramentas e plano de implementação;

c) Terceira etapa: implementação e execução do modelo de gestão de projetos. As

definições da etapa anterior são implementadas e disseminadas pela empresa

nessa etapa.

Podem-se incorporar ainda mais três ações além das etapas acima. Complementar a

segunda etapa, o novo modelo de gestão a ser desenhado deverá considerar também os pontos

para a melhoria da maturidade da empresa em gestão de projetos. Outras duas ações são

citadas por Calheiros (2006) que são a realização de um projeto piloto e a avaliação e

melhoria dos resultados. A realização do projeto piloto acontece segundo a descrição da

autora antes da terceira etapa de Sakae e Santos (2011) e visa “fornecer uma oportunidade de

experimentar os processos criados bem como realizar os ajustes necessários” (CALHEIROS,

2006). A etapa de avaliação dos resultados do projeto piloto é o momento oportuno de


executar as modificações necessárias no processo ou na estrutura do PMO antes da

implementação e disseminação para toda organização.

4. Estudo de caso

Os itens a seguir expõem o estudo de caso da implantação do processo de gestão na

empresa de incorporação e o surgimento do PMO.

A empresa escolhida está a 30 anos no mercado imobiliário e compreende um

importante exemplo, já que possui sua estrutura organizacional uma tendência a ser

projetizada além de possuir escritórios pelo Brasil. Primeiramente, é apresentado um breve

histórico da empresa e o contexto no qual ela está inserida. Em seguida, é descrito o processo

de mapeamento e implantação dos processos de gestão. O surgimento e o amadurecimento da

empresa em relação ao PMO ocorrem durante essas etapas e é analisado ao final de cada uma.

4.1. A empresa

Fundada em 1980, a empresa estudada é uma incorporadora imobiliária e construtora

de empreendimentos comerciais e residenciais de diversos padrões. A partir de 2003, a

empresa iniciou uma estratégia de expansão geográfica da incorporação para diversos estados

do país. Por consequência, a expansão trouxe novas contratações, um rearranjo da estrutura

organizacional e a descoberta de muitas especificidades regionais.

Fonte: Autor

Figura 1 – Estrutura organizacional antes da implantação do PMO

Os novos gerentes além de desbravarem o mercado imobiliário, lidavam com os

serviços de projetistas locais com pouca estrutura, se empenhavam em entender as legislações

locais de prefeitura e exigências específicas dos cartórios. Na matriz se concentrava a base

operacional de jurídico, financeiro, fiscal, desenvolvimento de produtos, compatibilização de

projetos, engenharia, gestão de contratos e os Diretores que ansiavam por notícias, reportes e

por resultados. O decorrer dos processos era confuso e desordenado. Não havia a orientação

formal da empresa para a execução dos processos nem controle dos mesmos. O resultado era

o prazo não cumprido pela falta de metodologia.

A situação ocasionou, nove anos após o início da estratégia de expansão, um projeto

de mapeamento e padronização dos processos mesmo reconhecendo as regionalidades. Um

ano após o término e implantação do projeto, com a execução de todos os procedimentos

documentados (PD`s) e formulários relacionados (FR`s), a empresa ainda não possuía uma

metodologia formal de gestão na área de incorporação.

Foi em 2010, quando dois diretores regionais de incorporação tiveram a iniciativa de

iniciar a estruturação e implantação do que seria, dois anos depois, o Escritório de

Gerenciamento de Projetos. A ideia inicial era criar a cultura de gestão de projetos nos


gerentes de incorporação com a ajuda do cargo recém-criado, o chamado “coordenadoras de

legalização”.

As coordenadoras de legalização eram o antídoto criado para vacinar um constante

problema na entrega da documentação dos empreendimentos ao final da obra (entrega para o

cliente financiar com o banco). Lotadas na área de incorporação e espalhadas pelas regionais,

as coordenadoras são ligadas diretamente ao Diretor da regional e inicialmente

desempenhavam somente a função de controladoras de documentação. Atualmente, elas

integram o PMO implantado.

Para o projeto de estruturação e implantação do PMO, foi contratada uma consultoria

externa especializada em prestação de serviço de gestão de projetos que utiliza um portal

como ferramenta de gestão para seus clientes.

O trabalho da consultoria foi dividido em diagnóstico, estruturação e implantação que

teve a duração de nove meses e ainda continua para os demais processos da empresa.

4.2. Diagnóstico

A primeira etapa para a implantação do PMO foi o diagnóstico em gerenciamento do

projeto das Diretorias as quais solicitaram a consultoria. O trabalho foi desenvolvido segundo

as melhores práticas de gestão de projetos do PMI® e os conceitos de Maturidade de projetos

da IPA – Independent Project Analysis. Os pontos analisados foram: a estrutura

organizacional, o modelo de gestão, sistemas utilizados e a maturidade em gerenciamento de

projetos.

A metodologia utilizada foram entrevistas e reuniões com os principais executivos

envolvidos diretamente no processo e questionário de avalição de maturidade MMGP do

consultor Darci Prado. O plano de trabalho apresentou um mês e dez dias de duração.

O diagnóstico concluiu para os pontos apresentados acima:

a) Estrutura Organizacional: a estrutura criada para a expansão da incorporação

pelo país busca a orientação pela projetização. Porém, pelo envolvimento de

área da matriz que são estruturadas para processo como o jurídico, o modelo de

estrutura organizacional se caracteriza como matricial fraca. Nela, o papel do

gerente de projetos não está claramente definido e ele possui uma autoridade

limitada em relação aos departamentos da matriz;

b) Modelo de Gestão: os PD`s e FR`s, resultado do projeto de mapeamento e

padronização de 2008, caracterizavam claramente a orientação para os

processos do negócio e indicaram baixa cultura organizacional em gestão de

projetos;

c) Sistema: o sistema utilizado na empresa é o SAP, com um módulo muito

semelhante às ferramentas de planejamento de projeto utilizadas no mercado;

d) Maturidade em Gerenciamento de Projetos: a empresa apresentou

conhecimentos dispersos em gerenciamento de projetos, inexistência de

metodologia padronizada para o acompanhamento da rotina gerencial e

tentativas isoladas para a informatização dos processos de controle.

Em relação à estruturação do PMO, o diagnóstico nesse primeiro momento indicou

uma maturidade insuficiente para suportar este tipo de estrutura de suporte a projetos.


4.3. Estruturação

Apesar do resultado pouco favorável do diagnóstico em relação ao PMO, o trabalho da

consultoria teve prosseguimento com a estruturação do processo de incorporação e gestão do

mesmo. O início da estruturação se deu com a revisão dos PD`s da empresa relacionados com

o processo a ser mapeado e a estruturação do macro processo de negócio e seus marcos. Nesse

estudo, trataremos somente das duas primeiras etapas que aconteceram concomitantes à

implantação do PMO: os novos negócios e a incorporação.

.

Fonte: Autor

Figura 2 – Ciclo da gestão do produto

Identificada a área de atuação no ciclo do negócio, foram determinadas quais as áreas

de conhecimento do PMI®

seriam gerenciadas. Para isso, foi levado em consideração o nível

de maturidade da empresa e o não cumprimento dos prazos de lançamentos, principal foco do

problema. As áreas de conhecimento do PMI®

de escopo, tempo, RH, comunicação e,

consequentemente, de integração foram as escolhidas como limitantes do mapeamento.

O próximo passo do projeto foi a definição dos produtos do negócio e produtos de

gestão.

a) Produtos do negócio: a elaboração do fluxo completo das atividades facilitou o

desenvolvimento da EAP (estrutura analítica de projetos) com todas as

atividades identificadas nos procedimentos, suas respectivas responsabilidades

e os produtos gerados. Desenhada a EAP, foi elaborado um cronograma com

seus vínculos de predecessoras e sucessoras. Decidiu-se que o início do projeto

do empreendimento começaria a ser no comitê de oportunidade de negócio e o

fim no dia do lançamento oficial do empreendimento. A partir desse momento,

incompatibilidades foram encontradas em função da diversidade de regiões do

país. Para minimizar o problema, criaram-se regras padrões de atuação. Outro

ponto a ser compatibilizado foi a visão de avanço físico de projeto. A solução

foi ponderar a EAP levando em consideração o nível de dificuldade para a

execução de cada atividade. Atividades menos previsíveis como aquelas que

acontecem em prefeitura e cartório ficaram com pesos maiores que as

executadas internamente.

b) Produtos de gestão: os documentos necessários para a gestão do processo com

o foco nas áreas do PMI® escolhidas. Os documentos criados para a gestão do

projeto foram o TAP (termo de abertura do projeto), a matriz de

responsabilidade, a matriz de comunicação, o diretório de equipe, o dicionário

da EAP, o formulário de lições aprendidas e o relatório de reporte.

De forma a atender a rotina de reuniões mensais de regionais e diretorias já existentes

na empresa, os documentos de gestão foram inseridos no ciclo de vida do projeto e duas

reuniões foram inseridas.

Oportunidade

aprovada

Reunião de partida

(kick off)

Atualizações semanais

de projeto e mensais

de portfólio

Reunião de lições

aprendidas

Comercialização e Obras

Entrega Novos

negócios

Incorporação


Fonte: Autor

Figura 3 – Ciclo da gestão do projeto

Na reunião de partida, todos os integrantes da equipe devem estar presentes, sendo ele

do escritório ou da Matriz. Nesta reunião o projeto é apresentado, algumas questões são

levantadas e o cronograma é validado. Na reunião de encerramento a equipe é reunida

novamente para tratar dos sucessos e fracassos do projeto gerando um banco de dados de

lições aprendidas.

A rotina de acompanhamento da gestão dos Gerentes começou a ser feita pelas

coordenadoras de legalização em reuniões semanais com atualizações dos cronogramas e

acompanhamento de tarefas específicas do projeto. No início de cada mês, elas atualizam os

respectivos Diretores sobre o status dos projetos podendo ocorrer uma revisão de

planejamento e formalização para a empresa com a mudança da linha de base. Neste momento

o Diretor terá a oportunidade de revisar o portfólio podendo cancelar, congelar ou acelerar

algum projeto. Dessa reunião, um relatório é gerado para a divulgação do fechamento mensal

à empresa.

Para dar suporte a essa gestão foi fornecido pela consultoria o portal com acesso web.

Nele, está constado todos os dados do projeto atualizados mensalmente com acesso a todos os

envolvidos e a todas as diretorias. Este portal também foi planejado para funcionar como uma

ferramenta de comunicação com criação e distribuição de tarefas pelos membros da equipe,

documentos anexos do processo e listagem de envolvidos e seus contatos. A responsabilidade

de administração das informações pelo portal foi designado para a coordenadora de

legalização.

Já a questão do direcionamento das atividades a serem desenvolvidas no piloto, foi

criado o PD de “Diretrizes para Gerenciamento de Projetos” que visava formalizar a

metodologia de gestão de projetos e o trabalho do PMO com também em um futuro próximo

atender a projetos das demais áreas da empresa.

Analisando a forma como as coordenadoras de legalização foram designadas a atuar,

pode-se concluir que elas próprias formavam o Escritório de Suporte de Projetos. É possível

argumentar isso a partir do escrito de Verzuh em que se percebe que todas as características

de PMO citadas são encontradas nas tarefas das coordenadoras de legalização: divulgação da

metodologia de gestão, cumprimento das etapas e rotinas de gestão, relatórios de desempenho

do projeto e oferecimento de serviços de elaboração e atualização de cronogramas e

documentação de projeto.

Nessa fase de estruturação ainda não existia o entendimento e consciência de que elas

acabariam por formar o PMO o que está diretamente ligado com a conclusão do diagnóstico

sobre a baixa maturidade da empresa em gerenciamento de projetos.

Encerramento

Iniciação

Planejamento

Execução e

controle


4.4. Implantação do projeto piloto

Baseado em Calheiros (2006) quando cita que para uma implantação eficiente do

PMO é necessária a realização de um projeto piloto e a avaliação e melhoria dos resultados,

foram escolhidos dois escritórios, um em cada Diretoria.

O Gerente do escritório “A” tinha noções de gerenciamento de projetos, rotina de

gestão com reuniões semanais já implantadas e contava com um de seus funcionários com

conhecimento teórico e prático em gestão de projetos. Apesar da rotina de reuniões e a

utilização dos procedimentos (PD’s) disponibilizados pela empresa, não havia uma

metodologia. A coordenadora ligada a este escritório não lotada na mesma cidade dessa

regional, possuía também conhecimento teórico e prático em gestão de projetos. No momento,

essa coordenadora cursava MBA na área, mas não possuía experiência profissional como

PMO.

O Gerente do escritório “B” não possuía conhecimento em gerenciamento de projetos,

não possuía nenhuma rotina de gestão, mas contava com uma funcionária que no momento

cursava MBA na área. A coordenadora ligada a este escritório estava lotada na mesma cidade

dessa regional e não possuía conhecimento em gerenciamento de projetos.

As coordenadoras de legalização dessas localidades junto com os gerentes e demais

membros da equipe local participaram do treinamento com 16h de duração divido em

apresentação do gerenciamento do projeto como disciplina e da operação que seria iniciada.

As coordenadoras não tiveram treinamento específico e nem foram apresentadas de forma a

indicar uma estruturação de PMO. As responsabilidades atreladas a elas foram apresentadas

no treinamento.

Apesar de ser algo novo e que adicionaria algumas atividades de rotina, os gerentes se

mostraram interessados e envolvidos com o processo. O período do projeto piloto foi definido

para seis meses e englobou toda a carteira de projetos dos escritórios escolhidos desde

projetos em processo de aprovação ou próximos ao seu lançamento até projetos novos, recém-

aprovados em comitê. A operação da rotina semanal do escritório “A” era feita por

videoconferência. A rede utilizada para transmissão da imagem e as falhas de áudio

prejudicaram a fluência das reuniões as tornando cansativas e algumas vezes improdutivas.

No escritório “B”, apesar das reuniões presenciais, a coordenadora tinha dificuldades

de agendamento de horários para as reuniões e não conseguia todas as informações para a

atualização constantemente. O resultado foi uma atualização com busca de informações

diretamente com o operacional, abstendo o Gerente de tomar providencia analisando a

situação de cada empreendimento, priorizando ou travando alguma atividade.

Durante a operação do piloto em ambos os escritórios foram identificadas algumas

oportunidades de melhoria:

a) Baixo comprometimento de um dos Gerentes no processo: identificada na

dificuldade de agendamento das reuniões semanais, falha nas informações de

início e fim das atividades, falha na adequação da seqüência de atividades

padrão para a região onde se encontrava;

b) Operação do cronograma de forma incorreta: as ponderações inseridas em

conjunto com as falhas de informações dos gerentes, criaram falhas na curva de

desempenho do projeto gerada mensalmente. O avanço dado em determinada

tarefa em uma atualização e depois desfeita na atualização seguinte, gerava


uma alteração da ponderação da mesma e consequentemente não realizava os

100% final do projeto;

c) Pouca ou nenhuma utilização do portal como meio de comunicação: não

somente o gerente, mas todos os membros do projeto poderiam utilizar a

ferramenta do portal para anexar os documentos do negócio ou para a criação

de tarefas, inclusive com prazos definidos e lembrete via e-mail. Somente um

dos escritórios utilizou a ferramenta e aperfeiçoou sua utilização considerando

as atividades pendentes e as novas como ata de sua reunião interna semanal.

Observa-se nestes casos a falta de autoridade da coordenadora para garantir o

cumprimento das atividades, o desconhecimento ou inexperiência para a operação da

ferramenta do cronograma e das ferramentas de gestão para a divulgação.

Em ambos os escritórios, em reunião com os Diretores, foram citados como melhorias

imediatas pelo gerente de projeto:

a) Melhoria no controle do processo: com a elaboração dos cronogramas para o

início do piloto de cada projeto de empreendimento, ambos os gerentes

puderam alinhar os prazos de cada atividade. O acompanhamento semanal das

mesmas facilitava a cobrança das ações de cada membro da equipe no

momento ideal para o processo;

b) Identificação de possíveis “gargalos” no projeto: com o mapeamento das

atividades e elaboração dos cronogramas, foi possível visualizar o caminho

crítico do projeto e simular com a ferramenta algumas situações para a

identificação dos possíveis gargalos no projeto;

c) Previsões de lançamentos mais reais: a elaboração do cronograma possibilitou

a identificação de projetos onde o cumprimento dos prazos acordados com a

Diretoria ficaria inviável.

A identificação de melhorias ligadas diretamente às informações fornecidas pelo

escritório regional e membros da equipe de projeto, dificultou a percepção do Gerente da real

importância das atribuições da coordenadora. Este caso foi percebido no escritório “B” onde o

Gerente e a Coordenadora tinham pouca ou nenhuma noção de gerenciamento de projetos.

Durante o período de operação do piloto os Diretores envolvidos apresentavam

reportes sobre o andamento do projeto nas reuniões mensais com a Diretoria da matriz e

demais estados. A cada reporte, evoluía a conscientização das atribuições da Coordenadora e

sua importância no processo. A informação para a Diretoria visava à conquista do suporte

para a implantação do projeto em si. Assim, devido à divulgação, ao término dos seis meses

de operação do piloto, muitas Diretorias regionais se interessaram pela implantação da rotina

de gestão e capacitação da coordenadora para a função.

Um novo plano de implantação foi estudado e, devido ao grande número de

envolvidos, a quantidade de projetos em andamento e a inclusão das novas coordenadoras de

legalização no processo, foi definida uma segunda fase do projeto piloto. A fase II englobou

todos os escritórios do país e, diferente do primeiro piloto, somente um projeto de cada

escritório seria escolhido para participar da rotina. A baixa maturidade da empresa em gestão

de projetos e o pouco conhecimento das coordenadoras que exerceriam a função do Escritório

de Suporte de Projetos motivou esta decisão.

Neste período, acontecia na empresa o encontro anual de Diretores e Gerentes que, em

um tipo de imersão, eles têm a oportunidade de alinhar os objetivos estratégicos da empresa e


serem apresentados a novidades que ocorrem em diversos departamentos. O momento foi

muito oportuno para o marketing de divulgação do projeto da incorporação.

As oportunidades de melhoria encontradas no projeto piloto guiaram o planejamento

dos novos treinamentos. A falta de conhecimento das coordenadoras e o baixo envolvimento

destas com os gerentes, norteou dois treinamentos distintos. O primeiro, específico para as

coordenadoras de legalização, teve duração de 16h. O conteúdo foi direcionado para a teoria

de gerenciamento de projetos, as responsabilidades atribuídas a elas e os procedimentos

atrelados ao ciclo de vida que seria controlado. Com os novos gerentes envolvidos, o

treinamento teve duração de 8h. Apresentou-se um overview em gerenciamento de projetos e

os procedimentos que orientam a gestão a ser implantada. Na sequencia do treinamento, as

coordenadoras e os respectivos gerentes foram orientados a escolher um piloto dentre os

empreendimentos em desenvolvimento. Os cronogramas dos projetos escolhidos foram

elaborados no treinamento com o auxilio das coordenadoras e do consultor presente. Os

demais integrantes da equipe do projeto não foram convocados tendo em vista a grande

quantidade de deslocamentos e hospedagens necessárias.

Durante a operação do piloto da fase II, as melhorias imediatas observadas na fase II

foram as mesmas citadas na fase I. As novas oportunidades de melhorias além das

encontradas na fase I foram:

a) Baixo comprometimento de Diretores Regionais com o projeto: a falta de

envolvimento com o processo e acompanhamento junto aos gerentes gerou

desmotivação na equipe que comparou o projeto a outros sem sucesso que já

passaram pela empresa. Esta desmotivação dificultou o trabalho das

coordenadoras;

b) Baixo envolvimento das áreas da Matriz e integrantes locais: a divulgação do

projeto ficou concentrada nos cargos de diretoria da matriz e gerencia dos

escritórios. Dessa maneira, a divulgação não alcançou o conhecimento das

pessoas que participam diretamente das atividades do empreendimento,

estejam elas na matriz ou nos escritórios. O treinamento direcionado somente

aos gerentes e às coordenadoras contribuiu para este baixo envolvimento

juntamente com a falta de participação da área de RH da empresa que na época

não apoiou o projeto. A iniciativa individual de algumas coordenadoras com a

orientação para cada novo membro da equipe reduziu o impacto desse fato;

c) Novos casos de procedimentos específicos necessários para a conclusão do

projeto do empreendimento: como, por exemplo, exigências de leis municipais

e cartórios locais. Identificados pelas coordenadoras, algumas atividades

específicas não foram comtempladas na EAP e tiveram que ser controladas

individualmente pelo Gerente em conjunto com a Coordenadora;

d) Dificuldade na operação da ferramenta dos cronogramas: as coordenadoras de

legalização eram as responsáveis pela operação da ferramenta com as

informações cedidas pelo gerente de projeto. Como a contratação para este

cargo não foi específico para o PMO, algumas delas não possuíam

conhecimento na operação da ferramenta nem em gestão de projetos;

e) Falha no mapeamento dos integrantes da equipe de projeto: o documento de

diretório de equipe na maioria das vezes era preenchido pela Coordenadora de

Legalização sem o envolvimento do Gerente de projetos por falha na


comunicação ou desinteresse. O mapeamento incorreto da equipe gerava

problemas na comunicação com atrasos na execução de tarefas;

f) Desconhecimento do papel real das Coordenadoras no processo: apesar do

treinamento, a imagem inicial atrelada a Coordenadora era uma imagem

negativa de vigilância e controle das atividades do Gerente de projeto. O

“Escritório de Gerenciamento de Projeto” com sua definição e atribuições

ainda não havia sido exposto nos treinamento. Estes treinamentos somente

englobavam como deveriam ser tratadas as atribuições de uma nova pessoa na

equipe.

Com a expansão do projeto piloto, surgiram algumas demandas de melhorias para o

portal do consultor com a finalidade de facilitar a operação ou incluir informações específicas

do ramo de incorporação. As necessidades foram incorporadas mesmo antes do término do

piloto.

Devido à quantidade de novas informações e iniciativas individuais de algumas

coordenadoras, observou-se a necessidade de convocações de reuniões periódicas. Estas

reuniões contam com o suporte do consultor e visa estimular a troca de experiências, a

divulgação de melhores práticas e o alinhamento do conhecimento adquirido entre elas.

Iniciava-se então o que seria o núcleo do PMO.

As reuniões também trouxeram mais esclarecimentos sobre o PMO e conscientização

das coordenadoras de legalização sobre o processo de transformação da função a qual elas

pertenciam.

4.5. Implantação do projeto

Após seis meses de operação da fase II do projeto piloto, foi necessária uma nova

revisão no processo de gestão e no plano de implantação considerando as oportunidades de

melhoria identificadas nas duas fases do piloto e os resultados das reuniões das

coordenadoras.

Na revisão dos documentos do negócio, a EAP foi remodelada visando incorporar as

diversidades encontradas em cada região, englobando novas atividades. Com a mudança da

EAP, o dicionário foi ajustado e “desbloqueado” para que a Coordenadora de Legalização

adequasse a cada projeto e região com a descrição ou informação de não aplicação de

determinada atividade.

A estrutura organizacional da empresa foi adequada para a inserção do PMO. As

coordenadoras de legalização receberam o cargo de “líderes de projetos” e passaram a

desempenhar o papel do PMO tático-operacional. suas reuniões presenciais periódicas tiveram

um resultado positivo que gerou a necessidade de formalização do evento para a empresa. A

consultoria permaneceu dando o suporte às reuniões e as novas líderes caracterizando a

prestação de serviço de um PMO terceirizado. Criou-se, com essa estrutura a possibilidade de

PMOs de outras áreas surgirem sob a liderança do PMO terceirizado.


Fonte: Autor

Figura 4 – Estrutura organizacional após implantação do PMO

Os documentos de gestão receberam mais ajustes. O Termo de Abertura do Projeto

criado pela consultoria foi substituído por outro semelhante já existente e difundido na

empresa, sendo necessário o acréscimo de algumas informações. O portal e os relatórios

mensais supriam a matriz de comunicação que foi eliminada do conjunto de documentos para

entrar em um segundo momento quando necessária. O diretório de equipe foi padronizado

com uma coluna adicional constando as áreas e cargos que devem estar envolvidos no projeto

tanto de áreas da regional como da Matriz para evitar falhas no mapeamento.

Para a implantação do projeto, foi considerado no planejamento:

a) Treinamento todos envolvidos: o treinamento compreendeu todas as áreas

envolvidas nas regionais e na matriz. Foram priorizadas turmas pequenas com

o menor número possível de participantes para melhor desempenho. Além do

treinamento no processo de gestão, foi exposto o overview sobre

gerenciamento de projetos e a apresentação do novo cargo de Líder de Projetos

e a formação do PMO.

b) Acompanhamento da consultoria para a elaboração dos documentos,

cronograma e estruturação do projeto no portal: na sequência do treinamento, a

empresa de consultoria disponibilizou um analista para acompanhar “in loco”

todo o processo para o início da operação dos projetos na regional. O

atendimento presencial conferiu agilidade no processo e minimizou os erros de

estruturação.

c) Plano de operação assistida para cada região considerando as dificuldades

enfrentadas: visando um melhor desempenho do processo de gestão, foi

elaborado um plano de acompanhamento da consultoria para a orientação das

Coordenadoras em reuniões e atualizações e demais necessidades de cada

regional. O atendimento é presencial e a cada mês um escritório é escolhido.

A etapa de implantação ainda não foi concluída e se encontra atualmente no período

de treinamentos. No entanto, a ansiedade das Líderes de Projetos e demais envolvidos no

processo para a implantação do projeto demonstra a credibilidade e o reconhecimento da

importância do projeto para a empresa como um todo.

5. Conclusão

O mundo dos negócios imobiliários tem sofrido constantes mudanças. Elas podem ser

mudanças oriundas de uma oportunidade de mercado, de imposições legais do governo, de

solicitações de clientes ou até mesmo de inovações tecnológicas. Atualmente, a empresa

incorporadora para sobreviver a essas mudanças precisa ter em seu planejamento estratégico

projetos, programa e portfolio bem gerenciados. A velocidade e quantidade de projetos exige

o gerenciamento adequado e consciente, considerando a utilização de metodologias, boas

práticas de gestão e um banco de dados de sucessos e fracassos. A estrutura do PMO emerge

dessa necessidade de padronização e controle dos projetos para o máximo desempenho.


A implantação de um PMO tem gerado diversos estudos de caso, principalmente na

área de TI. Esses estudos colaboram com a implantação de novos PMOs em outras empresas.

Em relação a área imobiliária, não foi localizado nenhum estudo sobre o PMO ou sua

implantação o que deve-se ao fato do tema ser recente para esse ramo. Como contribuição a

este tema, foi apresentado o estudo de caso na área. Como apresentado na introdução, este

artigo visa confrontar os dados coletados na literatura com os dados empíricos do estudo de

caso e verificar o questionamento: a literatura disponível supre as necessidades de

informações para a implantação do PMO?

Diversos são os fatores de implantação de um PMO. A literatura cita principalmente

os fracassos ocorridos em projetos e a necessidade de controle para alinhamento com a

estratégia da empresa. O estudo de caso apresentado confirma o fato do interesse da empresa

pela implantação surgir pelos atrasos de projetos que impactavam no planejamento da

empresa. No entanto, se os diretores que iniciaram a busca de recursos para a implantação do

PMO não reconhecessem importância da gestão de projetos, provavelmente não existiria o

escritório de projetos atual. Conclui-se então que além da existência de fatores motivadores é

necessário também o conhecimento do assunto pela empresa independente de sua maturidade.

O caminho trilhado para a implantação do PMO na empresa do estudo de caso foi

orientado por uma empresa cujo consultor tem vasta experiência no assunto. Por esse motivo,

algumas decisões tomadas durante este caminho vão ao encontro das citadas na literatura. No

entanto, as reações e acontecimentos da empresa não estão previstos nos livros sendo exigidas

soluções práticas que podem vir a confrontar e gerar contribuições para novos estudos.

Conforme apresentado no estudo de caso, o projeto de implantação seguiu as três

etapas sugeridas por SAKAE e SANTOS (2011). O que a literatura não poderia prever, é que

o desejo de implantação do projeto partiria somente de duas regionais dentre nove delas. Este

fato inviabilizou financeiramente o projeto. Entretanto, foi o fato que induziu a implantação

do projeto piloto em um escritório de cada regional interessada. O sucesso da operação dos

pilotos, além de alavancar o projeto na empresa, gerou novas demandas de melhorias no

processo. Logo, Calheiros (2006), que escreve sobre a implantação 5 anos antes de Sakae e

Santos, confirma a necessidade das duas etapas adicionais de operação do projeto piloto e

avaliação dos resultados quando cita:

“Este projeto (piloto) deverá ser acompanhado e irá fornecer uma oportunidade de

experimentar os processos criados bem como realizar os ajustes necessários. A

última fase do projeto piloto é a avaliação dos resultados. Quaisquer modificações

que precisem ser realizadas nos processos ou na estrutura do PMO devem ser

efetuadas antes do seu lançamento oficial.”

A execução dessas duas etapas proporcionou um amadurecimento do processo

principalmente no que se refere ao conhecimento mais aprofundado das diferentes variáveis

do ciclo de vida do projeto nas duas diferentes regiões. No andamento da implantação, com a

abrangência de mais escritórios, as variáveis aumentaram porém, devido ao conhecimento

adquirido no piloto, a solução já estava viabilizada.

A estrutura matricial balanceada da empresa proporcionou certa facilidade de

implantação de um projeto exclusivamente para duas regionais. Conforme o PMI®

(2008)

quanto mais a estrutura organizacional se aproxima da projetizada, maior é a contribuição do

PMO. Realmente, caso a empresa ainda contemplasse a estrutura funcional de dois anos atrás

o projeto talvez não tivesse o sucesso como foi atingido. Naquela época, a figura do Gerente

de projetos não era formalizada. As funções tinham seus gerentes por departamento e o único


possível coordenador multidisciplinar era o Diretor regional que dividia suas atividades entre

demandas dos escritórios e demandas da matriz. Mas seria realmente inviável? Surgiriam

novas alternativas de implantação? Por exemplo, a transformação da coordenadora de

legalização em gerente de projeto e a consultoria totalmente como PMO terceirizado? A

literatura não leva em conta essa possibilidade. Aliás, na bibliografia pesquisada não há

citações de adaptações de outros cargos da empresa para o PMO. Seria necessária mesmo uma

contratação nova? Há alguma função existente comumente nas empresas que poderiam

desempenhar a função do PMO?

É possível declarar também, que o tipo do PMO implantado na empresa foi adaptado à

estrutura organizacional atual. Contudo, poderia facilmente ser o mesmo se for considerado a

situação da organização com a estrutura funcional e a hipótese da líder de projetos assumir o

papel de gerente. Analisando a implantação atual, o modelo de PMO da literatura que mais se

aproxima ao resultado do projeto é o apresentado por Crawford (2001). Os níveis 1 e 2

coexistem na estrutura atual da empresa e desempenham papéis similares a literatura. O nível

1, composto pelas atuais líderes, tem foco voltado para o controle de projetos porém, diferente

da literatura, este nível não é responsável pela emissão dos relatórios que ficou a cargo do

serviço dos consultores. As líderes são responsáveis pela consolidação e envio as

informações. Outro ponto é a influencia delas na condução do projeto. Formalmente, elas não

têm autoridade para influenciar no andamento do projeto. No entanto, algumas delas já foram

integrantes da equipe de projetos dos escritórios e eventualmente podem aconselhar o gerente.

Já as atividades exercidas pelo modelo de nível 2, ficam divididas entre as líderes e a empresa

terceirizada. A exceção é a atividade de alinhamento dos projetos com a estratégia dos

departamentos. Essa atividade atualmente é de responsabilidade do gerente com o

consentimento do diretor da regional. As atividades de intervenção em projetos e

fornecimento de equipe estão longe de se tornarem atividades desempenhadas pelo PMO

implantado. Da mesma forma, estes dois itens são os menos citados na pesquisa de benckmark

nas empresas brasileiras em 2009. Seria a baixa maturidade o fator determinante para as

atividades do PMO?

Retomando a hipótese da líder de projetos como gerente, continuaríamos com os dois

níveis de PMO. No entanto, os gerentes formariam o nível 1 e a empresa terceirizada

continuaria representando parcialmente o nível 2. Neste caso, uma mudança de estrutura

matricial balanceada para a funcional não atingiria a implantação da forma como foi

estabelecida. Isso porque primeiro foi permitido que as atividades do escritório fossem se

delineando. Posteriormente após sua configuração é que esta foi adaptada a estrutura

organizacional da empresa. A literatura já orienta para que a tipologia do PMO seja escolhida

de acordo com as possibilidades de adaptação a estrutura organizacional e não o inverso.

Todavia, a escolha do tipo pode ser uma mescla de várias tipologias possibilitando infinitas

combinações. Hobbs e Aubry (2007) apresentam esta linha de pensamento semelhante quando

sugerem o “PMO Maturity Cube”.

O PMO do estudo de caso foi um sucesso de implantação até o momento pois atendeu

os objetivos do piloto de experimentar a metodologia para melhorá-la. O próximo passo é a

implantação da operação com a aplicação da metodologia para todos os projetos da empresa.

Os fatores externos que impulsionaram a criação do PMO continuarão a influenciar a

empresa. Concomitante a ele, o contínuo amadurecimento da organização proporcionado pelo

escritório. Ambos produzirão novas necessidades que deverão ser atendidas pela empresa para

que permaneça no mercado. Neste momento entra o segundo desafio do PMO. Seria ele, após


amadurecimento da empresa, dispensável? Como sobreviver as novas demandas internas e

externas? Se as tipologias de PMOs apresentados não são considerados evolutivos conforme

Verzuh, como aconteceriam adaptações?

O futuro do PMO pode estar mais relacionado com a coordenação e atualização de

processos do que com a execução propriamente dita. Exercer essa coordenação exige do PMO

competências multidisciplinares além de conseguir o reconhecimento para atuar como

facilitador dos processos de mudança organizacional. A comparação do referencial

bibliográfico com o estudo de caso possibilitou a descoberta de aberturas para futuros estudos

na área conforme questionamentos apresentados nessa conclusão.

Concluindo, as referências pesquisadas comparadas com os acontecimentos vividos,

não suprem totalmente as informações para a implantação de um PMO uma vez que, o

processo tem sido empírico. Durante a implantação podem ocorrer diversas influências

internas e externas tendo a equipe do projeto de implantação que responder a estes estímulos

de formas não previstas ainda na literatura. Além disso, o universo de fatores que devem ser

analisados e adaptados para o sucesso do projeto gera uma combinação infinitamente maior

que as possibilidades pesquisadas e que tendem a crescer a cada segundo, influenciadas pelo

cenário mundial em constante mutação.

Referências

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_____________. Rio de Janeiro. Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos, 2004. Rio de Janeiro:

Project Management Institute – Seção Rio de Janeiro.

ANEXO I – AS 27 FUNÇÕES RELACIONADAS POR Hobbs e Aubry (apud COTA et al.)

São apresentadas as 27 funções para os PMOs e sua relação com os diferentes tipos de amplitudes e abordagens.

Amplitude Abordagem

http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1161

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/um-pouco-da-historia-de-frederick-taylor/26591/


Serviços

Co

mp

arat

ivo

Dep

arta

men

tal

Pro

gra

ma

-

Pro

jeto

Est

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Op

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al

1. Informar o status dos projetos para a alta gerência

2. Desenvolver e implementar a metodologia padrão

3. Monitorar e controlar o desempenho de projetos

4. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento

5. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos

6. Prover aconselhamento à alta gerência

7. Coordenar e integrar projetos de um portifólio

8. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (Project

scoreboard)

9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização

10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO

11. Participar do planejamento estratégico

12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos

13. Gerenciar um ou mais portifólios

14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos

15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos

16. Gerenciar um ou mais programas

17. Conduzir auditorias de projetos

18. Gerenciar interfaces de clientes

19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de pradonização

20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos

21. Alocar recursos entre os projetos

22 Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas)

23. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas

24. Implementar e gerenciar bando de dado de riscos

25. Gerenciar os benefícios de programas

26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos

27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos Gerentes de

Projetos

Fonte: Adaptado de COTA et al. (2010)


ANEXO II - QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Modelo de questionário utilizado para a avaliação de maturidade da empresa na fase de diagnóstico, primeira

etapa da implantação do PMO.

Como avaliar:

1. Após respostas coletadas das questões das páginas seguintes, o Total de pontos obtidos deve ser colocado na

fórmula abaixo.

Avaliação Final = (100 + total_de_pontos) / 100

2. Preencher a porção gráfica do Perfil de Aderência, conforme exemplo abaixo.

Nível Pontos Obtidos

Perfil de aderência

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2 40

3 20

4 20

5 0 Pontos Obtidos:

Nível 2: 40

Nível 3: 20

Nível 4: 20

Nível 5: 00

Total de pontos obtidos: 80

Avaliação Final = (100 + 80) / 100 = 1,8

QUESTIONÁRIO

NÍVEL 2 – REPETITIVO OU CONHECIDO (Linguagem Comum)

1. No nível da alta administração, a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:

a. O assunto é bastante conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um

ano. A alta administração estimula o uso destes conhecimentos.

b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso destes conhecimentos.

c. A O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso destes

conhecimentos.

d. Existe algum receio da alta administração quanto ao uso destes assuntos.

2. No nível de gerentes de projetos, a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:


ano. Os gerentes de projetos se sentem estimulados a utilizar estes conhecimentos.

b. O assunto é razoavelmente conhecido e está se iniciando o estímulo para o uso destes conhecimentos.

c. O assunto é apenas conhecido. Não existe nenhum estímulo formal para o uso destes conhecimentos.

d. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos gerentes, quanto ao uso destes

assuntos.

3. No nível de clientes dos projetos (ou seja, aqueles setores internos ou externos à organização que recebem o

produto ou serviço criado pelo projeto), a aceitação do assunto Gerenciamento de Projetos é:


ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.

b. O assunto é razoavelmente conhecido e aceito como uma boa prática de gerenciamento por uma

parcela dos clientes.

c. O assunto é apenas conhecido.

d. Os clientes internos desconhecem o assunto ou existe algum receio, dos clientes internos, quanto ao

uso destes assuntos.

4. Com relação à conveniência do treinamento em gerenciamento de projetos estar alinhado com a cultura da

empresa, com outras práticas gerenciais existentes, com o tipo de empresa e especificidades do setor, temos:


a. Existe uma forte preocupação neste sentido que foi totalmente contemplada nos treinamentos

oferecidos.

b. Existe uma forte preocupação neste sentido que foi parcialmente contemplada nos treinamentos

oferecidos.

a. Existe uma forte preocupação neste sentido, mas, infelizmente, os treinamentos oferecidos não

tiveram esta orientação.

b. Desconhece-se a importância deste aspecto.

5. Com relação aos treinamentos efetuados dentro da organização, para o setor, nos últimos doze meses,

temos a comentar:

a. A organização realizou diversos cursos internos abordando assuntos metodológicos e softwares.

b. Os cursos abordaram apenas softwares.

c. Foi realizado um único curso.

d. Não foi realizado nenhum curso interno.

6. Com relação aos treinamentos efetuados fora da organização, por profissionais do setor envolvidos com

gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, temos a comentar:

a. A organização estimula tais iniciativas e efetua reembolso.

b. A organização estimula tais iniciativas, mas não efetua reembolso.

c. A organização aceita tais iniciativas, mas não acena nenhuma vantagem de carreira para os

participantes.

d. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.

7. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos gerentes de projetos, temos:

a. O treinamento abordou todas as 9 áreas conforme o PMBOK®

(ou apenas aquelas identificadas como

necessárias ao setor), em nível adequado aos gerentes de projetos.

Todos os gerentes de projetos foram treinados.

b. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50% dos gerentes possuem

este treinamento.

c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20% dos gerentes possuem

este treinamento.

d. Não foi fornecido nenhum treinamento formal.

8. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido à alta administração do setor, temos:

a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK®

(adequadas ao setor), em nível adequado à

alta administração. Toda a alta administração do setor, que necessita do treinamento, foi treinada.

b. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50% da alta administração,

que necessita do treinamento, possuem este treinamento.

c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20% da alta administração,

que necessita do treinamento, possuem este treinamento.


9. Com relação ao tipo e abrangência do treinamento formal fornecido aos clientes internos, temos:

a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK®

(adequadas ao setor), em nível adequado dos

clientes. Todos os clientes internos, envolvidos com os projetos do setor, foram treinados.

b. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 50% dos clientes foram

treinados.

c. O treinamento abordou apenas poucas áreas de gerenciamento. Cerca de 20% dos clientes internos

possuem este treinamento.


10. Com relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas,

cronogramas etc.), temos:

a. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento e eles utilizam os

softwares há algum tempo.

b. Foram escolhidos profissionais com perfil adequado, foi fornecido treinamento. Está se iniciando a

utilização dos softwares.

c. Existem softwares, mas apenas algumas pessoas os conhecem por meio de iniciativa pessoal. O uso é

esporádico.

d. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.


NÍVEL 3 – PADRONIZADO

1. Com relação ao uso de metodologia por pessoas envolvidas com projetos, temos:

a. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por todos os principais envolvidos

com projetos há, pelo menos, um ano.

b. Existe uma metodologia implantada, testada e em uso rotineiro por um pequeno número de gerentes

de projeto há, pelo menos, um ano. O público restante não tem nenhum acesso.

c. A metodologia foi implantada recentemente e seu uso ainda é incipiente.

d. Não existe metodologia implantada.

2. Com relação à abrangência de metodologia disponível, temos:

a. Ela aborda todas as áreas relevantes (adequadas ao setor) e os 5 grupos de processos (inicialização,

planejamento, execução, controle e encerramento) do PMBOK®

.

b. Ela aborda apenas a área de tempo (planejamento e controle). Outras áreas relevantes estão em

implantação.. Ela aborda apenas planejamento de tempo.

d. Não existe metodologia implantada.

3. Com relação à informatização da metodologia, temos:

a. Ela está totalmente informatizada, disponível e em uso por todos os principais envolvidos há, pelo

menos, um ano.

b. Ela está totalmente informatizada há, pelo menos, um ano, mas está em uso apenas por um pequeno

número de gerentes.

c. Ela está sendo informatizada.

d. Não existe informatização implantada.

4. Com relação à integração da metodologia de gerenciamento de projetos com outras práticas de gerenciamento

existentes na organização, temos:

a. Ela está totalmente integrada com outras práticas de gerenciamento, tais como gerenciamento pela

qualidade total, planejamento estratégico, gerenciamento da produção, gerenciamento da rotina do dia-

a-dia, etc.

b. Está sendo feito um esforço para integração.

c. Pretende-se fazer isto no futuro.

d. Desconhece-se a necessidade de integração.

5. Com relação à estrutura organizacional, é possível afirmar que o relacionamento entre gerentes de projeto e

outros setores da organização envolvidos com projetos ocorre formalmente segundo a seguinte estrutura:

a. Ocorre formalmente segundo uma estrutura projetizada ou matricial forte ou matricial balanceada.

b. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial balanceada.

c. Ocorre informalmente segundo uma estrutura matricial fraca.

d. Não existe nenhuma estrutura formalmente ou informalmente estabelecida. O assunto é

desconhecido.

6. Com relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos, temos:

a. Ele foi implantado e está operando eficientemente há mais de um ano.

b. Ele está implantado há mais de um ano, mas não funciona eficientemente.

c. Ele foi recentemente implantado.

d. Não existe Escritório de Gerenciamento de Projetos.

7. Com relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, temos:

a. Eles foram implantados e estão operando eficientemente há mais de um ano.

b. Eles estão implantados há mais de um ano, mas não funcionam eficientemente.

c. Eles foram recentemente implantados.

d. Não existem Comitês.

8. Com relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto, efetuadas em reunião do gerente do

projeto com sua equipe, temos:

a. As reuniões são organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê horário, local, pauta,

participantes, relatórios, etc. As reuniões permitem que todos os membros da equipe percebam o

andamento do projeto.

b. Não existe uma disciplina pré-estabelecida. O gerente do projeto se encarrega das características de

cada reunião. Parece que somente o gerente do projeto realmente sabe do andamento do projeto.

c. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto: o gerente do projeto obtém

informações do andamento de maneira informal.


d. Não se realizam reuniões de avaliação do andamento de cada projeto e, ao que parece, os projetos

ficam à deriva.

9. Com relação à forma de avaliação do andamento de cada projeto, temos:

a. Foram estabelecidos previamente critérios para avaliação do andamento, que são disciplinadamente

utilizados em cada projeto. Já existe uma cultura no setor com relação a estes critérios.

b. Os critérios foram estabelecidos, mas mudam constantemente.

c. Os critérios foram estabelecidos, mas não são utilizados.

d. Não é feita nenhuma avaliação de andamento.

10. Quando um projeto se encontra em um estado muito diferente do planejado com relação a tempo ou custo ou

escopo ou qualidade, temos:

a. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que são criteriosamente

utilizados por todos os envolvidos.

b. Foram estabelecidos critérios para o estabelecimento de correções de rumo que mas que,

infelizmente, não são adequadamente utilizados por todos os envolvidos.

c. Estão sendo estabelecidos critérios para correção de rumo

d. Não se está fazendo nada neste sentido.

NÍVEL 4 – GERENCIADO

1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade do Gerenciamento e Qualidade do

Produto/Serviço criado, temos:

a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma grande

quantidade deste tipo de informações que são utilizados rotineiramente.

b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma razoável

quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo estimulado.

c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e estamos iniciando a

coleta deste tipo de informações.

d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central

2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, temos:

a. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma grande

quantidade deste tipo de informações que são utilizados rotineiramente.

b. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e já existe uma razoável

quantidade deste tipo de informações cujo uso está sendo estimulado.

c. Foi criado um banco de dados (ou algo semelhante) para coletar estes dados e estamos iniciando a

coleta deste tipo de informações.

d. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento informatizado central.

3. Com relação à melhoria contínua no modelo gerenciamento de projetos existente na organização, praticada

por meio de controle e medição dos recursos da metodologia e do sistema informatizado, temos:

a. O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do uso) e os aspectos que

mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e aperfeiçoados. O modelo tem evoluído de

forma que atenda e agrade os principais usuários.

b. O modelo implementado é permanentemente avaliado (controle e medição do uso) e os aspectos que

mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e aperfeiçoados.

Infelizmente, o modelo atual ainda não agrada os principais usuários.

c. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.

d. O assunto ainda não foi abordado.

4. Com relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de ser executadas (atrasos,

estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de qualidade), temos:

a. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas das anomalias,

estabelecer contramedidas e acompanhar sua implementação. O sistema está em funcionamento há

bastante tempo e já existe uma cultura para o seu uso.

b. Existe um sistema para coleta de informações que permite identificar as causas das anomalias. O

sistema foi recentemente implantado e está sendo criada uma cultura para o seu uso.

c. Está sendo implantado um sistema com este objetivo.

d. Pretende-se abordar este assunto no futuro.

5. Com relação às causas de fracassso (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo previsto, não

atendimento a exigências de qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos, temos:


a. Todas as principais causas foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas contramedidas

para eliminar todas as causas de desvios. Este trabalho está sendo bem sucedido.

b. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Foram estabelecidas contramedidas para

eliminar as causas e elas estão sendo implantadas.

c. Todas as principais causas de desvios foram identificadas. Ainda não foram estabelecidas contra-

medidas para eliminar as causas de desvios.

d. Ainda não existe um trabalho nesta direção.

7. Com relação à eficiência e eficácia dos setores externos ao setor sendo avaliado, porém dentro da própria

organização (também chamados de fornecedores internos ou de interfaces), no auxílio aos nossos projetos,

temos:

a. Os fornecedores internos se tornaram altamente eficientes e eficazes e tem uma atuação pró-ativa.

b. Os fornecedores internos se tornaram razoavelmente eficientes e eficazes.

c. Os fornecedores internos estão efetuando ações nesta direção.

d. Não existe nenhuma iniciativa nesta direção.

7. Com relação ao acompanhamento e estímulo aos gerentes de projetos no sentido de atingirem as metas de seus

projetos, temos:

a. Existe, há pelo menos um ano, um Sistema de Avaliação, para os gerentes de projetos pelos quais se

estabelecem suas metas para o próximo período e se avalia quão bem ele se destacou no período

anterior. Eventualmente, o gerente de projetos pode obter bônus por atingimento de metas.

b. Existe um Sistema de Avaliação para os gerentes de projetos pelos quais se estabelecem suas metas

para o próximo período e se avalia quão bem ele se destacou no período anterior. O sistema foi

recentemente implantado.

c. Não existe um Sistema de Avaliação conforme descrito nos itens anteriores mas os gerentes são

fortemente estimulados a atingirem suas metas.

d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

8. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de projetos, com ênfase em

relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc), temos:

a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de projeto já

passaram por este treinamento.

b. Existe um plano estruturado formal de treinamento e uma razoável quantidade de gerentes de projeto

já passou por este treinamento.

c. Tem havido algumas iniciativas de treinamento avançado por parte da empresa, mas em estágio

inicial.

d. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.

9. Com relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos do setor, temos:

a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP ou

equivalente. Por este plano, a quantidade necessária e adequada de gerentes de projetos devem obter a

certificação nos próximos anos.

b. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma certificação PMP ou

equivalente. Todavia apenas uma pequena fração dos gerentes de projetos deverá obter a certificação.

c. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.

d. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.

10. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o

Planejamento Estratégico), temos:

a. Foram criados critérios há, pelo menos um ano, para que os novos projetos somente sejam aceitos se

alinhados com os negócios da organização. Estes critérios têm sido respeitados e todos os novos

projetos estão alinhados com os negócios da organização.

b. Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os

negócios da organização. O processo está em fase inicial e estes critérios têm sido respeitados.

c. Foram criados critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os

negócios da organização. No entanto, eles nem sempre são seguidos e, assim, nem todos os projetos

executados estão alinhados com os negócios da organização.

d. Não existem critérios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os negócios

da organização. Isso é feito intuitivamente.

NÍVEL 5 – OTIMIZADO


1. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca à Qualidade do Gerenciamento e Qualidade

Técnica do Produto/Serviço obtido, temos:

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que é utilizado rotineiramente

pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado de amplo e

excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.

2. Com relação à avaliação de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas, temos:

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante) que é utilizado rotineiramente

pelos gerentes de projeto há, pelo menos, 2 anos.

b. Existe um banco de dados (ou algo semelhante) que, ou não pode ser classificado de amplo e

excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projeto.

3. Com relação à avaliação da estrutura organizacional implementada (Comitês, Escritório de Gerenciamento de

Projetos, Gerente de Projetos, Sponsors, etc.), podemos afirmar:

a. A estrutura implementada é adequada ao setor e funciona convenientemente há, pelo menos, 2 anos.

b. A estrutura foi implementada há menos de 2 anos ou não é adequada ao setor ou não funciona

convenientemente.

4. Com relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, temos:

a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos há bastante tempo.

Recebemos freqüentes visitas de outras organizações para conhecer nosso sistema de gerenciamento de

projetos.

b. Estamos começando a ser reconhecidos como benchmark.

c. Acreditamos em nossa capacidade gerencial e sentimos que estamos na vanguarda do assunto.

Estamos abertos para visitas e contactos.

d. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.

5. Com relação ao aperfeiçoamento avançado da capacidade dos gerentes de projetos, em aspectos relacionados

com relacionamentos humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc):

a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.

b. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

c. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

d. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

6. Com relação às habilidades de nossos gerentes de projetos, tanto técnicas (ou da área de aplicação) como de

gerenciamento de projetos, podemos afirmar que:

a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspectos.

b. Acima de 80% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

c. Acima de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

d. Abaixo de 50% de nossos gerentes são altamente avançados nesses aspectos.

7. Com relação ao programa de certificação PMP ou equivalente dos gerentes de projetos do setor, temos:

a. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

b. Acima de 80% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

c. Acima de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

d. Abaixo de 50% da quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

8. Com relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não obediência ao escopo

previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto internas como externas ao setor, temos:

a. Todas as causas já foram mapeadas e ações de correção já foram executadas com sucesso quase total

há, pelo menos, um ano.

b. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.

9. Com relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o

Planejamento Estratégico), temos:

a. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).

b. O alinhamento é de 100% há pouco tempo (acima de 1 ano).

c. O alinhamento é de 100% há muito pouco tempo (abaixo de 1 ano).

d. Não existe alinhamento de 100%.

10. Com relação ao índice de sucesso dos projetos executados no setor podemos afirmar que:

a. 100% dos projetos são executados com sucesso.

b. Acima de 95% dos projetos são executados com sucesso.


c. Acima de 90% dos projetos são executados com sucesso.

d. Abaixo de 90% dos projetos são executados com sucesso.

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