estudo das causas de contaminaÇÃo … · trata de uma grande indústria, falhas operacionais...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
DAYANE FAVIERO DE CASTRO
ESTUDO DAS CAUSAS DE CONTAMINAÇÃO MICROBIOLÓGICA
NA INDÚSTRIA CERVEJEIRA.
Lorena
2014
DAYANE FAVIERO DE CASTRO
ESTUDO DAS CAUSAS DE CONTAMINAÇÃO MICROBIOLÓGICA
NA INDÚSTRIA CERVEJEIRA.
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Escola de Engenharia de Lorena - USP, como
requisito parcial para obtenção do título de En-
genheira Bioquímica.
Orientador: Prof. Dr. João Batista de Almeida e Silva
Lorena
2014
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde
que citada a fonte.
Castro, D. F. Estudo das causas de contaminação microbiológica na indús-
tria cervejeira. 2014. Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia Bioquímica),
Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.
RESUMO
Este trabalho dedica-se apresentar sugestões de controle de processo
capazes de detectar e controlar falhas operacionais no cumprimento das boas
práticas de fabricação na indústria cervejeira. Para atender à proposta do traba-
lho, foi feito um estudo na literatura para entender as principais causas de conta-
minação, no qual se notou variações no processo de controle microbiológico cau-
sado principalmente por falhas operacionais no cumprimento das boas práticas de
fabricação. Visando contribuir com a melhoria contínua do processo industrial fo-
ram feitas sugestões de controle através de algumas ferramentas da qualidade.
Palavras-chave: Contaminação microbiológica, cervejaria, boas práticas de fabri-
cação.
SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................... 4
1. INTRODUÇÂO ............................................................................................... 7
1.1. Objetivo Geral ................................................................................................ 7
1.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 7
2. REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................... 8
2.1. Produção de cervejas ..................................................................................... 8
2.2 Principais pontos de contaminação .................................................................. 9
2.3 Introdução sobre Boas Práticas de Fabricação ............................................. 10
2.4 Gestão da Qualidade Total ............................................................................ 10
2.4.1. Modelo de referência para a gestão da qualidade total ....................... 12
2.4.2 Ferramentas de apoio à gestão de qualidade total............................... 13
2.4.3 Implantação da Gestão da Qualidade Total ......................................... 22
2.5 Exemplo de aplicação da metodologia para estudo das causas de
contaminação microbiológica na cerveja.............................................................. 24
2.5.1 Análise do problema ............................................................................ 24
2.6 Principais indicadores de controle .................................................................. 28
2.6.1 Matérias-primas, aditivos e coadjuvantes de produção ........................ 28
2.6.2 CERVEJAS .......................................................................................... 29
2.6.3 Controles auxiliares ............................................................................. 31
2.6.4 Análises microbiológicas ...................................................................... 31
2.6.5 Análises microbiológicas em cervejas .................................................. 32
2.6.6 Controles auxiliares ............................................................................. 32
2.7 Exemplo da utilização das ferramentas de gestão para identificar a relação da
contaminação microbiológica com a satisfação dos consumidores. ..................... 32
2.8. Conclusão ..................................................................................................... 33
2.9 Referências .................................................................................................... 34
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1.INTRODUÇÂO
As indústrias cervejeiras vivem um momento de expansão no Brasil. Com
isso há uma necessidade de aprimorar os métodos de gestão utilizados para de-
tecção de problemas de maior impacto no negócio. Um dos principais desafios da
indústria alimentícia é manter a produtividade alta preservando a integridade de
seus produtos e a saúde do consumidor. As contaminações microbiológicas são
comuns neste ramo e precisam ser controladas.
A legislação atual prevê controles obrigatórios que garantam a preserva-
ção da saúde do consumidor, bem como do meio ambiente. Porém quando se
trata de uma grande indústria, falhas operacionais tendem a fugir do controle dos
gerentes, causando problemas no produto final comprometendo a produtividade e
a qualidade dos produtos. Definir metodologias para detecção destes problemas
baseando-se em exemplos práticos aplicados pode auxiliar a indústria de bebidas
a aumentar o lucro, contribuição tributária e geração de empregos para o país.
1.1. Objetivo Geral
Estudar as causas e métodos de controle de contaminação microbiológica
em cervejarias, através da análise operacional das etapas do processo de produ-
ção da cerveja.
1.2. Objetivos Específicos
Estudar os tipos de contaminação microbiológica existentes;
Apresentar os principais pontos de contaminação;
Estudar os controles operacionais previstos no manual de boas práticas de
fabricação para cervejarias;
Apresentar ferramentas de gestão capazes de rastrear problemas de con-
taminação;
Sugerir métodos de controle e prevenção.
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2.REVISÃO DA LITERATURA
2.1. Produção de cervejas
O procedimento de produção da cerveja como um todo pode ser descrita segundo
Linko et al (1998) em quatro estágios:
1- Malteação (baseado na germinação da cevada). 2- Produção do mosto (tritura-
ção, extração e hidrolise dos compostos do malte com o uso de adjuntos do malte
ou não). 3- Fermentação (na maioria dos casos divididas entre primaria ou fer-
mentação principal e fermentação secundária) 4- Processo contínuo (filtração,
estabilização (maturação), envase, pasteurização, etc.).
Figura 1: Fluxo simplificado da fabricação de cerveja em barris (ALMEIDA e SIL-
VA,DRAGONE, 2007)
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2.2 Principais pontos de contaminação
Para o entendimento dos principais pontos de contaminação avaliar cada etapa
do processo do ponto de vista microbiológico.
Do ponto de vista microbiológico, a produção de cerveja pode ser dividida em:
pré-caldeira e pós-caldeira. Algumas contaminações são toleradas até o material
ser levado á fervura. Após a fervura o risco de contaminação é alto e o material
deve ser tratado com muita cautela (BAMFORTH, 2003).
Um dos principais problemas nessa etapa é a contaminação das matérias-primas.
A presença de fungos e bolores nos grãos de cevada e nos adjuntos, por exem-
plo, é uma preocupação e um fator de possível contaminação no produto final.
Espécies de bolores de gêneros como, Alternaria, Aspergillus, Cladosporium, Fu-
sarium e Rhizopus foram reportados por produzirem efeitos adversos (FLANNIN-
GAN, 1999 apud BRIGGS, 2004).
Pós – caldeira, as possibilidades de contaminação estão relacionadas com os
procedimentos operacionais executados. Para controle, precisamos definir os
pontos críticos do mapa de processo e aplicar as boas práticas de fabricação.
Durante a fermentação as leveduras reduzem a presença de substancias nutriti-
vas como a glicose, maltose e maltotriose. Todos esses fatores levam ao não de-
senvolvimento de patógenos na cerveja como Salmonella typhimurium e Sta-
phylococcus aureus (BUNKER, 1955 apud SAKAMOTO & KONINGS, 2003).
A tabela abaixo mostra os principais microorganismos deteriorantes da cerveja e
seus efeitos:
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2.3 Introdução sobre Boas Práticas de Fabricação
O Manual de boas práticas de fabricação prevê instruções mínimas de higiene e
segurança alimentar englobando algumas ferramentas de gestão da qualidade,
como por exemplo a elaboração de padrões operacionais, implantação do 5s (Se-
leção, Organização, Limpeza, Conservação e Auto-Disciplina) e controle estatísti-
co de processos.
Figura 2 : Documentação das boas práticas de fabricação (ABRACI)
Elaborar o Mapeamento e Integração dos Processos e definir os pontos críticos
de controle dos processos são os primeiros passos para definição da rotina fabril
em busca da qualidade total.
2.4 Gestão da Qualidade Total
O envolvimento com a qualidade nasce da necessidade de progredir e buscar
melhor utilização da energia potencial das pessoas e organizações. A sobrevivên-
11
cia empresarial depende de produtos e serviços com qualidade, ou seja, com a
demanda e necessidade do cliente. Para alcançar essa qualidade é necessário
planejamento, processos bem gerenciados e pessoas comprometidas (BONATO,
2007).
Segundo Wood JR e URDAN (2000), para definir gerenciamento da qualidade
total (TQM), ou seja, gestão da qualidade, primeiro deve-se definir o conceito de
qualidade que é a conformidade, adequação ao uso e satisfação do cliente, ou
seja, uma interação entro o produto, o cliente e o uso. Pode-se ver essa interação
na Figura 1.
Figura 3. Empresa como coleção de processo.
Fonte: Coltro, 1996.
Segundo Becker (1993) a Qualidade Total (TQ) é um sistema de gestão que visa
a satisfação continua do cliente e menor custo, sendo uma estratégia de alto nível
que age nas diversas funções e departamento em uma empresa envolvendo to-
dos os funcionários, com efeito, cascata de cima para baixo, incluindo fornecedo-
res e clientes. A qualidade total para o sucesso organizacional necessita de a-
prendizado e adaptação a mudanças contínuas.
Segundo Coltro (1996), qualidade total é uma ação administrativa que coloca a
qualidade dos produtos e serviços como principal foco para a atividade das em-
presas e a gestão da qualidade total é a concretização da ação no gerenciamento
de todos os recursos organizacionais aumentando a competitividade da empresa
e melhoria de produtos e processos.
Para as tomadas de decisões não é necessário somente a alta direção de uma
organização, mas também todos os demais funcionários. As mudanças de uma
organização tornam-se desafios, tais como: necessidade de adequação à evolu-
ção das necessidades dos clientes; de redução de perdas nos processos; de me-
lhorar o desempenho econômico; de diminuir ou eliminar custos; de acompanhar
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o desenvolvimento científico e tecnológico; de melhorar a educação e o treina-
mento das pessoas; de redução de conflitos entre ou com a gerência e os
subordinados, funções organizacionais, clientes, fornecedores, governo e socie-
dade. Para que essas mudanças sejam alcançadas o conceito de qualidade total
deve ser aplicado e difundido para obtenção de melhorias contínuas (BONATO,
2007).
2.4.1. Modelo de referência para a gestão da qualidade total
Segundo Ishikawa1 (1993 apud MARTINS; NETO, 1998) o foco principal é admi-
nistrar a empresa tendo como centro de atenção os stakeholders que são os cli-
entes, empregados, acionistas, fornecedores e sociedade.
Um meio básico para a adoção de novos princípios dessa filosofia é o sistema de
gestão da empresa. Esse sistema de gestão pode se orientar em modelos de ges-
tão da qualidade propostos por entidades reconhecidas como, por exemplo, o
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) e a EFQM (European
Foundation for Quality Management) (JUGEND et al, 2005).
O Modelo EFQM é uma ferramenta baseada em nove critérios, que pode ser visto
na figura 4.
Figura 4. Modelo de Excelência da EFQM.Fonte: Plano Estratégico, 2012.
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Os critérios apresentados podem ser divididos em meios e resultados. Os meios
abrangem as atividades e os esforços das organizações, o que fazem e como o
fazem. Os resultados abrangem os resultados das organizações e o que estas
alcançam. A relação entre estes dois critérios é que os resultados são causados
pelos meios e os meios são melhorados utilizando o feedback dos resultados.
Esse modelo baseia-se que os resultados excelentes no que se refere ao desem-
penho, clientes, pessoas e sociedade são alcançados através da liderança na
condução da política estratégica, a qual é obtida através das pessoas, das parce-
rias e recursos, e dos processos. As setas de inovação e de aprendizagem que
percorrem o modelo evidenciam a sua natureza dinâmica e mostram como a me-
lhoria dos Meios conduz a melhores resultados (ANDRADE, 2010).
Além disso, algumas empresas podem desenvolver e implantar seus próprios
modelos de gestão da qualidade. Os diversos tipos de modelos de referência
existentes para conduzir os programas de gestão da qualidade podem se utilizar
de diversas ferramentas e métodos específicos que são aplicados de acordo com
as necessidades levantadas no diagnóstico interno e externo das empresas e
desdobradas em conformidade com as estratégias e políticas da organização
(JUGEND et al., 2005).
2.4.2 Ferramentas de apoio à gestão de qualidade total
As ferramentas da qualidade são as técnicas utilizadas nos processos de Gestão
da Qualidade, principalmente a partir da década de 50, com base em conceitos e
práticas existentes, aplicando fortemente a Estatística. Essas ferramentas são
gerenciais e permitem a análise de fatos e tomada de decisão com base em da-
dos, dando certeza de que a decisão é a mais indicada. Este método deve ser
conhecido por todas as pessoas da organização e deve-se programar de treina-
mentos para conhecimento e de reciclagem (ALMEIDA, [200-]).
2.4.2.1 Conceito de Ciclo Standard-Do-Check-Action (SDCA)
A utilização do ciclo do PDCA de acordo com Moreira (2003) é a primeira parte a
ser aplicada sendo caracterizada por melhoria do processo, e para se manter a
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melhoria conseguida no PDCA, deve-se empregar um novo ciclo chamado por
padronização objetivando manter os resultados obtidos pelo SDCA (Standard, Do,
Check, Action), isto é:
• S (Standard – padrão): estabelecimento de Metas Padrão e de Procedimentos
Operacionais Padrão;
• D (Do - treinamento e supervisão do trabalho): avaliação para saber se tudo está
sendo cumprido na execução das tarefas;
• C (Check - verificação e avaliação): se as metas foram ou não alcançadas;
• A (Action - ação): caso a meta não tenha sido atingida adotar ação corretiva re-
movendo os sintomas, agindo nas causas.
2.4.2.2 Ciclo PDCA
Segundo Sebrae ([199-]), Ciclo PDCA é uma ferramenta de qualidade que
facilita a tomada de decisões visando garantir o alcance das metas neces-
sárias à sobrevivência das organizações.
A descrição das etapas do ciclo do PDCA ou ciclo de Deming ou de melhoria con-
tínua é:
P, de Plan – Planejar → estabelecer os objetivos e processos necessá-
rios para fornecer resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-
determinados.
D, de Do – Fazer, executar → implementar as ações necessárias.
C, de Check – Checar, verificar → monitorar e medir os processos e pro-
dutos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos
e relatar os resultados.
A, de Act – Agir → executar ações para promover continuamente a melhoria dos
processos.
Pode-se ver o ciclo PDCA na figura 5.
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Figura 5. Ciclo PDCA.
Fonte: ROSA, 2011.
Segundo Campos (2001 apud BARROS, 2006), sua definição mais usual é como
um método de gerenciamento de processos ou de sistemas, utilizado pela maioria
com o objetivo de gerenciamento de rotina e melhoria contínua dos processos.
Outra aplicação do método é na resolução de problemas crônicos ou críticos, que
prejudicam o desempenho de um projeto ou serviço qualquer.
No processo de melhoria continua deve participar todas as partes envolvidas e
interessadas visto que dessa forma a abordagem da situação é potencializada.
Porém para que isso aconteça é necessário criar mecanismos de motivação que
podem passar pela formação e outras medidas incentivadoras.
2.4.2.3 Brainstorming
O Brainstorming ou tempestade de idéias é uma técnica de trabalho em equipe
eficiente e rápida, que o grupo das partes interessadas reunidas gere e avalie
uma lista de idéias, problemas, temas, processos, entre outros. Esse processo
constitui-se de três etapas: na primeira etapa define-se o objetivo que quer atingir,
e os participantes dizem um de cada vez, idéias que vão para uma listagem; na
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segunda etapa as idéias da lista são revistas e debatida e na terceira etapa elimi-
nam-se idéias repetidas ou que com mesmo intuito e caso seja necessário pode-
se fazer uma votação para escolher a idéia chave (MATA-LIMA, 2007).
2.4.2.4 Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe é um instrumento gráfico que permi-
te identificar, organizar e apresentar de modo estruturado as causas dos proble-
mas em processos como pode ser visto na Figura 6.
Figura 6. Diagrama de Ishikawa.
Fonte: IDENTIFICAÇÃO ..., [200-].
2.4.2.5 Diagrama de Pareto
O diagrama de pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma orde-
nação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Este gráfico decorre do
estudo do economista italiano Pareto e do mestre de qualidade Juran que obser-
vou que “Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, poucas são vitais,
a maioria é trivial”. No diagrama de Pareto torna-se visível a relação ação / bene-
fício, priorizando a ação que trará melhor resultado. Ele consiste em um gráfico de
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barra que ordena as frequências das ocorrências de maior para menor e permite
localizar os problemas vitais e as perdas (GOMES, 2001).
2.1.2.6 5W2H ou plano de ação
Os 5W2H é um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o
cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e pla-
nejar soluções. Este método equaciona o problema, descrevendo-o por escrito.
Com a mudança do final da pergunta podemos utilizá-los também como um plano
de ação para implementação das soluções escolhidas (GOMES, 2001).
De acordo com ELAINA (2011), São feitas as seguintes perguntas:
1 – What? O que será feito?
2 – Why? Por que isso será feito?
3 – Where? Onde (em que local) será feito?
4 – Who? Quem irá fazer?
5 – When? Quando será feito?
1 – How? Como será feito?
2 – How Much? Quanto irá custar?
Essa respostas podem ser estruturadas em formato de plano de ação (Figura 5).
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Figura 7. Plano de ação.
Fonte: CICLO..., 2007.
2.4.2.7 Cartas de Controle estatístico
As cartas de controle estatísticos (CEP) são usadas para monitorar ou avaliar um
processo, assegurando que ações sejam tomadas antes do descontrole do pro-
cesso. As CEP são ferramentas detalhadas que identificam a variabilidade em um
processo e possibilitam seu controle ao longo do processo, através da coleta de
dado, análise e bloqueio de possíveis causas especiais responsáveis pela instabi-
lidade do processo (LIMA et al, 2006).
Segundo Kushida (2011) existem dois tipos de causas de variação: as causas
comuns que são diversas causas que atuam aleatoriamente, provocadas por cau-
sas naturais inerentes ao processo (não se consegue eliminá-las, mas devem ser
administradas e minimizadas se viável) e causas especiais que não são pequenas
e não seguem um padrão, devendo ser identificadas e neutralizadas.
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2.4.2.8 Indicadores de Desempenho ou KPI’s (Key performance indicators)
Os indicadores são uma forma de medir uma situação atual ou um padrão estabe-
lecido previamente, podendo medir características de produtos e processos, dan-
do suporte à analise crítica dos resultados, às tomadas de decisões e ao plane-
jamento e controle dos processos organizacionais. Esta avaliação torna-se ne-
cessária para verificar se a organização está atingindo o seu objetivo final (NUIN-
TIN; NAKAO, [200?]).
Como pode ser visto na Figura 6 os indicadores de desempenho podem ser divi-
didos em níveis: operacional, tático e estratégico.
Figura 8. Proposta de sistematização de KPI's.
Fonte: MARTINS; NETO, 1998.
No nível operacional temos os indicadores de processo que devem representar
todos os processos existentes na empresa e que sejam importantes na dinâmica
de criação de valor para o consumidor. A partir dos indicadores de nível operaci-
onal surgem os indicadores táticos que possuem a função de demonstrar, de
uma maneira menos crítica, as questões sobre o processo e estão mais inclina-
dos a demonstrar o caminho trilhado pela empresa observado por diferentes
prismas utilizando-se diversos indicadores. Os indicadores estratégicos de-
monstram o posicionamento da empresa e os impactos nos resultados da organi-
zação, apresentando se a missão da empresa está sendo cumprida efetivamente.
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São estes indicadores que comparam o rumo da empresa frente às organizações
concorrentes (PINTO JR., [200?]).
Com utilização de indicadores as empresas passam a conhecer profundamente
seu negócio e ter um foco de atuação, identificando suas fortalezas, exploram
mais os quadros de oportunidades e conhecem suas fraquezas, além de prepa-
ra-se contra as ameaças encontradas. Sabendo o foco de atuação, a tomada
de decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais são mais
assertivas, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com
que ela atenda às necessidades e expectativas de seus clientes (GESTÃO
DA QUALIDADE ..., 2007).
2.4.2.9 Planejamento Estratégico
A estratégia em uma empresa é formulada com objetivo de fornecer aos gestores
e suas equipes ferramentas que deem base para a tomada de decisão ajudando-
os a atuar de forma ativa antes que ocorram mudanças no mercado em que atu-
am (ANDIN; FAVA, 2002).
Segundo Kotler (1992, p.63 apud BARBOSA; BRONDANI, 2004), “planejamento
estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma
adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades de mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e
reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e cresci-
mento satisfatórios.
Como ferramenta utilizada para o planejamento estratégico tem-se a analise
SWOT que lhe permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter uma
leitura transparente do ”campo de batalha” para tomada de decisão (INTELIMAP,
2012).
SWOT é uma abreviação de Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Op-
portunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Segundo Value based Mana-
gement (2007 apud PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 2012) Forças e Fraque-
zas são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habili-
dades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos
seus competidores. Já as Oportunidades e Ameaças são fatores externos de cria-
ção (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que
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emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores de-
mográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Essa análise
pode ser feita na Figura 9.
Figura 9. Ferramenta para Análise SWOT.
Fonte: Wikipedia, 2012.
Segundo Humphrey (2010), SWOT existem perguntas que auxiliam no desenvol-
vimento do SWOT:
Pontos Fortes: O que você, sua empresa e equipe fazem bem? Que recursos es-
peciais você possui e pode aproveitar? Quais os seus diferenciais? O que a con-
corrência, a equipe, os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?
Pontos Fracos: No que você precisa ficar atento? O que precisa melhorar? Onde
deve se blindar? Onde possui menos recursos que os demais? Quais são suas
fraquezas identificadas pelos outros?
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Ameaças: Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?
Oportunidades: Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negó-
cio? Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço? Que tendências você
pode aproveitar ao seu favor?
2.4.3 Implantação da Gestão da Qualidade Total
Segundo Bonato (2007), a seqüência mais comum para a implantação da Ges-
tão pela Qualidade em uma empresa que vai iniciar do ponto zero pode ser
composta de 17 passos, como a seguir:
1º passo: Informação e sensibilização para a Qualidade
2º passo: Decisão sobre a necessidade de Gestão da Qualidade em serviços
3º passo: Compreensão do negócio e da missão
4º passo: Conhecer os desejos do cliente
5º passo: Envolvimento da alta administração
6º passo: Formação de multiplicadores
7º passo: Identificação de tecnologias e processos adequados
8º passo: Definição do sistema de Gestão da Economia pela Qualidade
9º passo: Definição do sistema da Qualidade
10º passo: Acompanhar e revisar estratégias
11º passo: Acompanhamento do comprometimento das lideranças e dos empre-
gados
12º passo: Gerenciamento de rotinas
13º passo: Acompanhamento de novas tecnologias
14º passo: Gerenciamento dos custos da não-Qualidade
15º passo: Desenvolvimento de auditores internos
23
16º passo: Implantação do sistema da Qualidade
17º passo: Realização da auditoria
Após a implantação do sistema de gestão de qualidade faz-se necessário o
acompanhamento e gerenciamento para manter a gestão e desenvolvimento do
modelo.
2.4.3.1 Programa 5s
A utilidade da ferramenta denominada "Programa 5S" surgiu por volta de 1950,
logo após a 2ª Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fá-
bricas e desorganização estrutural sofrida pelo Japão.
Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros países come-
çaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo começou em 1991.
O ramo empresarial foi um dos primeiros a adotar a prática do programa com a
finalidade de otimizar custos com a redução de desperdícios e aumentando a
produtividade.
Significado dos 5s’s:
• 1º S - SEIRI Senso de Utilização/Seleção
• 2º S - SEITON Senso de Organização
• 3º S - SEISOU Senso de Limpeza
• 4º S - SEIKETSU Senso de Saúde/Conservação
• 5º S SHITSUKE Senso de Autodisciplina
Benefícios do Programa:
Bem-estar do ser humano;
Ambiente da Qualidade (satisfação);
Melhoria das habilidades pessoais;
Promoção do trabalho em equipe;
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Melhoria de relacionamentos interpessoais;
Higienização física e mental do local de aplicação do programa, tor-
nando-o um lugar melhor (ambiente mais agradável e sadio);
Processos otimizados e racionalizados (com tempo mais otimizado
possível, sequencia operacional definida, número de pessoas adequa-
das ao processo, estrutura de layout em sequencia lógica visando à
produtividade;
Diminuição do cansaço físico e mental causado pela procura de objetos
e informações;
Aumento da produtividade e satisfação pessoal e da equipe;
Melhoria do visual (boa impressão aos clientes e visitantes);
Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
Maior qualidade em produtos e serviços;
Prevenção contra o estresse. (SEBRAE, 1997).
2.5 Exemplo de aplicação da metodologia para estudo das causas
de contaminação microbiológica na cerveja
FERNANDES (2012) Iniciou um estudo sobre contaminação microbiológica em
barris de cerveja. Neste trabalho foram apresentados os problemas de qualidade
causados pela contaminação microbiológica e as variáveis do processo que pode-
riam impactar nestes resultados.
2.5.1 Análise do problema
A análise foi feita através do método PDCA e o trabalho pode ser resumido em 6
etapas essenciais:
Passo 1. Identificar a origem dos defeitos microbiológicos.
Passo 2. Restabelecer as condições básicas nas áreas críticas e definir padrões
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Passo 3. Descobrir as causas-raiz dos defeitos microbiológicos recorrentes.
Passo 4. Implementar ações de melhoria.
Passo 5. Analisar cada defeito
Passo 6. Melhorar o sistema da qualidade de forma a manter os “ganhos” obtidos
Segundo (Hammond, 1986; Sakamoto and Konings, 2003) a presença de conta-
minantes microbiológicos na cerveja pode causar uma série de alterações que
afetam as características físico- químicas da cerveja (Hammond, 1986; Sakamoto
and Konings, 2003)
Para identificar os principais pontos de contaminação microbiológica, FERNAN-
DES (2012) realizou análises de em cada etapa do processo e comparou os re-
sultados para entender quais problemas impactavam mais na qualidade final do
produto. Após avaliação dos resultados, detectou-se que as maiores variabilida-
des do processo aconteciam após a etapa de filtração, principalmente na enche-
dora.
Antes das análises foi elaborado o mapa de processo (fluxograma) operacional da
etapa de enchimento da produção de cerveja em barril, conforme figura abaixo:
26
Figura 10: Fluxograma de envase da cerveja em barris (FERNANDES, 2012)
Um estudo entre os principais problemas de contaminação e sua relação com as atividades do fluxograma foi realizado e assim foi possível identificar quais etapas eram mais críticas ao processo.
A figura abaixo mostra as atividades que mais impactaram nos resultados micro-
biológicos:
27
Figura 11: Fluxograma de envase de cerveja em barris com pontos críticos identi-
ficados. (FERNANDES, 2012)
As atividades padronizadas como críticas foram padronizadas utilizando-se ins-
truções simples de trabalho.Após implementar esta padronização, melhorias nos
indicadores microbiológicos foram alcançadas e constatou-se que as principais
causas eram:
1. Defeitos nas condições básicas de máquinas e equipamentos críticos para
a qualidade do processo de enchimento de cerveja em barril
2. Diferenças nos programas de higienização interna dos barris para enchi-mento entre as máquinas enchedoras.
3. Problemas na qualidade química e microbiológica da soda para pré-lavagem dos barris
Devem-se inserir indicadores de monitoramento à rotina dos operadores e res-
ponsáveis pelo processo a fim aumentar a previsibilidade de problemas.
28
2.6 Principais indicadores de controle
O CONSELHO REGIONAL DE QUÍMICA (CRQ) sugere principais formas de con-
trole a fim de evitar o aparecimento de contaminantes que impactam na qualidade
de cervejas:
2.6.1 Matérias-primas, aditivos e coadjuvantes de produção
2.6.1.1 Água
- Sabor
- Odor
- Cor
- Turbidez
- pH
- Alcalinidade
- Teor de ferro
- Teor de cloro
- Gás carbônico
- Oxigênio dissolvido
2.6.1.2 Gritz de milho
- Granulometria
- Umidade (%)
- Rendimento (%)
- Tempo de sacarificação (min)
- Matéria graxa
2.6.1.3 Açúcar
- Umidade (%)
- Rendimento (%)
- Teor de cinzas
- Teor de SO2
- Floculação
29
2.6.1.4 Diversos
- Ácido lático
- Cloreto de cálcio
- Estabilizante físico-químico
- Estabilizante de espuma
- Antioxidante
- Carvão ativado
- Placas filtrantes
- Terra diatomácea (cor, pH, velocidade de filtração, granulometria, densidade,
degustação)
2.6.2 CERVEJAS
2.6.2.1 Moagem
- Verificação do grau de moagem
- Teor de pó
2.6.2.2 Brassagem
- pH
- Cor
- Sacarificação
2.6.2.3 Resfriamento do mosto
- Oxigênio dissolvido
2.6.2.4 Fermentação
- Extrato aparente final
- Extrato aparente
- Diacetil
30
2.6.2.5 Maturação
- Cor
- Extrato aparente
- Mosto básico
- Oxigênio dissolvido
- Diacetil
- SO2
2.6.2.6 Filtração
- Oxigênio dissolvido
- Redução de antocianogênios (%)
- Espuma
2.6.2.7 Adega de pressão (cerveja filtrada)
- Extrato aparente
- Mosto básico
- Cor
- Oxigênio dissolvido
- CO2
- ITT
- Turbidez (EBC)
- Diacetil
- SO2
2.6.2.8 Envasamento
- Oxigênio dissolvido
- Extrato aparente
- Mosto básico
- Ar na embalagem
- Carbonatação
- Pasteurização
31
- Turvação inicial 24 h/0 graus Celsius (KWT)
- Teste de prateleira (180 dias)
- Isocompostos
- Espuma
2.6.2.9 Embarrilamento
- Oxigênio dissolvido
- CO2
- Aspecto (turbidez)
2.6.3 Controles auxiliares
2.6.3.1 Ar comprimido
- Mosto, propagação, maturação, pressão, filtração, enchimento
2.6.3.2 Gás carbônico
- Pureza
- Degustação
2.6.3.3 Detergentes e desinfetantes
- Princípio ativo
- Concentração de soluções CIP
2.6.4 Análises microbiológicas
2.6.4.1 Matérias-primas, aditivos, coadjuvantes e subprodutos
- Água da fábrica
- Água cervejeira
- Água declorada
32
2.6.4.2 Açúcar
- Bolores
- Leveduras
- Coliformes fecais
2.6.5 Análises microbiológicas em cervejas
- Mosto lupulado
- Fermentação
- Maturação
- Filtração
- Adega de pressão (cerveja filtrada)
- Embarrilamento
- Fermento (exame microscópico, controle microbiológico, propagação)
- Provas de assepsia (brassagem, propagação, fermentação, maturação, tubula-
ções, filtração, adega de pressão, engarrafamento, embarrilamento)
- Ar comprimido
- Gás carbônico (filtração, adega de pressão, envasamento)
- Soluções desinfetantes
2.6.6 Controles auxiliares
- Água de refrigeração (poder biocida);
- Desinfetantes em lote (poder biocida)
2.7 Exemplo da utilização das ferramentas de gestão para identifi-
car a relação da contaminação microbiológica com a satisfação
dos consumidores.
PESSOA (2007) realizou um estudo para compreender as causas das principais
reclamações sobre cerveja no Serviço de atendimento ao cliente (SAC) de uma
33
grande indústria de bebidas e identificou que 80% dos problemas das cervejas
ocorriam em garrafas devido a presença de sujidade e corpo estranho.
PESSOA (2007) concluiu que o principal ponto de contaminação na produção de
cerveja é o momento de envase e causa principal é o descumprimento de proce-
dimentos operacionais. Ações como estabelecer rotinas de check, treinar os ope-
radores e revisar padrões operacionais minimizaram os impactos no índice de
reclamações dos consumidores.
2.8. Conclusão
Observando-se cada etapa de produção das cervejas, pode-se concluir que o
principal ponto de contaminação em grandes indústrias é o momento do envase.
As ferramentas de gestão da qualidade auxiliam no estudo e entendimento das
causas de contaminação e nos permitem concluir que as principais causas de
contaminação em cervejarias estão relacionadas com as etapas operacionais e
com a correta aplicação e cumprimento de procedimentos que contemplam as
boas práticas de fabricação. Para diferentes dimensões de produção ainda não
exstem muitos estudos publicados, mas pode-se entender que a sequência suge-
rida para que se compreenda este tipo de problema pode ser:
1. Análise do histórico de indicadores microbiológicos.
2. Elaboração do mapa de processo, detalhando-se todas as atividades ope-
racionais.
3. Identificação das tarefas de maior impacto nos resultados. Ou se-
já,quantificar o número de incidências de contaminação em função da exe-
cução inadequada de cada tarefa;
4. Treinamento dos operadores nas tarefas consideradas críticas;
5. Acompanhamento diário dos indicadores de qualidade, através de análises
laboratoriais e sensoriais;
6. Controle do 5s;
7. Padronização dos aprendizados.
34
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