Estruturas organizacionais fundamentação teórica

ORGANIZAÇÃOUma organização não é um grupo aleatório de pessoas que estão juntos ao acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente para atingir certos objetivos que seus membros não estariam capacitados a atingirem sozinhos. A vida em sociedade e facilitada pelas atividades desenvolvidas por essas organizações, nos diversos setores de atuação para atenderemas necessidades humanas.

Segundo Sobral e Peci (2008)

“Organização é a função da administração que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar decisões, ou seja, é a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modoeficiente, é uma entidade que possui um propósito, é composta por pessoas ou membros e tem uma estrutura organizacional”.

De acordo com Chiavenato (2002) para que uma organização possa existir, a mesma deve atender aos seguintes pré-requisitos: existirem pessoas aptas a se comunicarem; atuarem de forma conjunta e atingirem um objetivo comum. Porém, para que as organizações atinjam esses objetivos é necessária a atuação de administradores capazes de atenderem as necessidades de acordo com o tipo e porte das organizações por ele administradas. O desempenho do administrador está diretamente relacionado á eficiência e eficácia na formulação e alcance dos objetivos propostos para uma determinada organização.

ESTRUTURA ORGANIZACIONALA estrutura organizacional por sua vez é o resultado final do processo de organização. Refere-se ao modo como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos, e especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada de seus membros. Porem a estrutura organizacional depende das circunstâncias do momento e de algumas variáveis para que se adapte adequadamente as mudanças. Dentre elas destacam-se a sua estratégia, o meio ambiente em que atua, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes.Dentre as condições citadas a mais importante é: o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos:* O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e

controlável;* O ambiente em transformação, em queas tendências de mudanças são visíveis e constantes;* O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, geralmente, surpreendentes.As estruturas organizacionais podem assumir as seguintes formas:Estrutura horizontal ou achatada: caracterizada por elevado número de subordinados, gestor e reduzido número de administradores.

Estrutura vertical ou aguda: constituída por pequeno numero de subordinados, gestor e elevado número de administradores.

Não é possível falar em Estrutura Organizacional sem falar do Organograma, que é a representação gráfica da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos e os cargos, especificando e relacionando-os. Além disso tem a função de facilitar a visualização dos elementos que definem a estrutura organizacional, por parte dos membros internos da organização e também o público externo, ou seja, é a forma visual de representação da estrutura organizacional. Os retângulos em um organograma representam a forma de divisão do trabalho e os critérios de departamentalização, estão dispostos em níveis que evidenciam a hierarquia da empresa. As linhas que os interligam referem-se à distribuição de autoridade ou a cadeia de comando, mostrando quem está subordinado a quem.

Atualmente com a crescente expansão do mercado e necessidade de administração de qualidade, os profissionais da área devem qualificar-se cada vez mais. A ética, a qualidade nos produtos e na prestação de serviços, a satisfação dos clientes, a agilidade e o trabalho em equipe se tornam extremamente importantes para uma organização se destacar nesse mercado globalizado.

Organização é qualquer grupo de pessoas que se juntam para uma finalidade em comum, justificando assim sua existência. As organizações necessitam de estruturas que diferem hierarquicamente seus indivíduos definindo o que cada um pode e deve fazer. Essas estruturas podem ser demonstradas mais facilmente por meio de um gráfico chamado organograma.

Com a criação das organizações, se torna necessária a administração. Os administradores são os responsáveis por tomar decisões e atingir os objetivos da empresa com eficácia e eficiência.Ser eficiente é trabalhar conscientemente para minimizar os recursos utilizados e o desperdício. Ser eficaz é cumprir os objetivos da empresa.

Os administradores ou gestores estão ligados diretamente aos resultados, tendo a responsabilidade de ajudar os funcionários ou trabalhadores a alcançar os objetivos da empresa.

As organizações são divididas em três níveis: estratégico, tático e operacional.

1. Estratégico: o nível estratégico compreende os administradores de topo, responsáveis pelas principais decisões tomadas pela organização.2. Tático: no nível tático estão os gerentes que são responsáveis por uma área funcional específica da empresa. Interagem diretamente com os níveis estratégico e operacional.3. Operacional: nesse nível atuam os supervisores de 1ª linha, responsáveis por uma operação ou tarefa e orientando a execução dessas atividades.

Para administrar, necessitamos de recursos Financeiros, Informações, Humanos e Materiais. Existem ainda quatro funções da administração, distintas, mas interligadas. São elas:

P - Planejar: definir objetivos e estratégias para focalizar o que é mais importante.O - Organizar: distribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os integrantes da empresa, de forma que eles cumpram os objetivos de forma eficiente.D - Dirigir: liderar, motivar e proporcionar um ambiente que satisfaça e propicie um trabalho de qualidade aos membros da organização.C - Controlar: avaliar se a empresa está ao encontro dos seus objetivos.

As organizações possuem Áreas Funcionais, divididas em departamentos. Normalmente existem quatro áreas: Produção e Operações, Marketing e Comercial, Finanças e Recursos Humanos.

ÁREAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAÇÕES

As empresas se dividem em áreas funcionais e essas representam atividades e tarefas que são desempenhadas por unidades ou departamentos da organização. A organização pode esta dividida em várias áreas funcionais dependendo de sua atividade principal e de seus objetivos.

1 Área Financeira

A gestão financeira é uma dastradicionais áreas funcionais da gestão, encontrada em qualquer organização e à qual cabem as análises, decisões e

atuações relacionadas com os meios financeiros necessários à atividade da organização. Desta forma, a função financeira integra todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controle de recursos financeiros.A empresa em estudo, Unimed NNE, não foge a regra e possui o setor financeiro que lida com todos os aspectos que envolvem recursos financeiros, sua maior função é captar e utilizar de maneira eficaz os recursos financeiros.Por outras palavras, a função do gerente financeiro em parceria com o supervisor financeiro da NNE integra:• a determinação das necessidades de recursos financeiros (planeamento das necessidades, a inventariação dos recursos disponíveis, a previsão dos recursos libertos e o cálculo das necessidades de financiamento externo);• a obtenção de financiamento da forma mais vantajosa (tendo em conta os custos, prazos e outras condições contratuais, as condições fiscais, a estrutura financeira da empresa);• a aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria (por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados níveis de eficiência e de rentabilidade);• a análise econômica e financeira (incluindo a recolha de informações e o seu estudo por forma a obter respostas seguras sobre a situação financeira da empresa);• a análise da viabilidade económica e financeira dos investimentos.Outra função existente na área financeira é a do assistente administrativo que tem realizacobranças quando necessário, faz monitoramento diário dos pagamentos a serem feitos e realiza baixas no sistema referente a pagamentos realizados.

2 Área de Recursos Humanos

Esta área tem como principal função organizar e criar estratégias buscando atingir metas para organização, organizar processos e departamento  (aumentos, promoções, demissões, treinamentos).Dentro da Unimed o gerente de RH é responsável por selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.O supervisor junto com a sua equipe é responsável pelo fechamento de folha de pagamento, atualização de carteiras profissionais, acompanhamento das folhas de ponto dos funcionários, recebimentos de declaração, atestados médicos ou justificativas. Ë também parte da função desse grupo toda a comunicação interna da empresa.

3 Área de Produção e Operações

A premissa de existência de uma organização é a produção de bens e serviços e é por isso que podemos afirmar que essa área pode ser considerada o coração de toda organização.

A Unimed possui em leque de produtos composto principalmente por serviços ligados a área de saúde.Dentro da área de operações na Unimed, podemos citar o setor de contas médicas, setor esse responsável pela captação de 70% dos recursos da empresa. Este setor trabalha com produções mensais tendo que ser faturado até o quinto dia do mês subseqüente. A supervisora acompanha todo o processo de análise e assessora a equipe em como trabalhar para que haja maior produtividade, agilidade e resultado.

4 Área de Marketing e ComercialEsta área esta relacionada com as atividades cujo objetivo é captar e manter os clientes da organização e tem como foco a satisfação do cliente e procura influenciar o seu comportamento. Dentro da área comercial, o marketing pode realizar a inteligência de mercado, a prospecção e a identificação de oportunidades, selecionar o que é core business e organizar o mailing certo para a empresa, bem como planejamento de ações de relacionamento e campanhas para dar suporte às vendas.O gerente da área comercial da Unimed chega diretamente aos contatos e estabelece um relacionamento mais estreito com o cliente identificando a solução certa, o grau de satisfação e suas demandas. Além disso, o gerente juntamente com a equipe operacional é responsável também por promover eventos e campanhas de valorização da marca Unimed.É preciso enfatizar que o marketing na Unimed atua sempre com foco no fechamento dos negócios. Assim, desde prospecção à organização de eventos e estratégia de relacionamento são feitas sempre sob a demanda e de acordo com os interesses do comercial. Ao estabelecer os limites e regras de cooperação entre ambos, o pessoal de vendas se sente mais seguro para trabalhar com marketing e estabelecer um relacionamento produtivo, item essencial para promover bons resultados nos negócios, mesmo frente ao crescente aumento de competitividade do mercado no ramo de saúde.

As habilidades de um administrador são exercidas de acordo com seu nível. De acordo com Robert Katz, administradores do nível estratégico utilizam habilidades conceituais para coordenar, analisar e compreender. No nível tático utilizam habilidades humanas para relacionar, comunicar, entender, motivar e liderar. No nível operacional utilizam habilidades técnicas como usar ferramentas, técnicas, conhecimentos e procedimentos.

A administração brasileira é formada de acordo com a cultura do Brasil. Nove traços culturais podem ser destacados:

1. Concentração de poder: tomada de decisões em poucas mãos.

2. Personalismo: relações pessoais entre grupos.

3. Postura de espectador: medo de errar e ter que assumir as responsabilidades.

4. Aversão ao conflito: fugir dos conflitos para não correr risco de prejudicar suas relações pessoais.

5. Formalismo: excessivas leis e regras por falta de confiança.

6. Lealdade pessoal: grupos de pessoas leais entre si.

7. Paternalismo: contratação de um funcionário por confiança ou ligações pessoais, ignorando as competências e méritos.

8. Flexibilidade: o famoso “jeitinho brasileiro”.

9. Impunidade: não cumprimento de uma regra por lealdade pessoal ou aversão ao conflito, gerando assim mais pessoas que não respeitam normas.

Os desafios da administração são constantes e exigem conhecimento interno e externo. A organização deve estar atenta às mudanças do mundo para se tornar competitiva. O sucesso de um administrador depende de outros, tornando liderança e motivação características essenciais quando se trata de pessoas com diferentes culturas e personalidades. Administrar também se torna difícil quanto se tem recursos escassos. Por outro lado, ser administrador tem seu lado bom. Como são de extrema importância em uma organização, os melhores, são bastante reconhecidos e bem pagos. Administração também se destaca por ser muito importante em diversos estabelecimentos, desde hospitais até siderúrgicas, permitindo assim que a pessoa escolha sua área de maior interesse.

O 5w2h

O quê, Por quê, Onde, Quando, Quem, Como, Quanto?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. No fluxograma acima, é possível ver cada uma delas e o que elas representam.A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementadas e traz grandes benefícios para os gestores de entidades sociais e suas atividades organizacionais. O 5w2h é uma ferramenta simples, mas bastante útil para as organizações, pois elimina – ainda na fase de planejamento – as dúvidas que possam surgir durante a implementação da atividade – seja ela um plano de captação de recursos, um evento ou uma atividade com os beneficiários.

A ausência de dúvidas agiliza as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à ONG, sem contar o atraso que isso pode gerar. Por isso, é preciso ficar atento a essas questões decisivas, e o 5w2h é excelente neste quesito.What – O que será feito (etapas)Why – Por que será feito (justificativa)Where – Onde será feito (local)When – Quando será feito (tempo)Who – Por quem será feito (responsabilidade)How – Como será feito (método)How much – Quanto custará fazer (custo)

Classificação de Administradores 

Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de primeira linha, intermediários e altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados administradores funcionais e gerais). 

Pelo nível que ocupam na organização

 Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo de gerência, costumam ser chamados de supervisores, não são responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. 

Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por Gerentes de Primeira Linha e podem também gerenciar trabalhadores operacionais.

 Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu direcionamento e seus recursos.

 Pelo âmbito das atividades

Administradores Funcionais: São os Administradores responsáveis por uma área funcional, e pela equipe que compõe essa área funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Gerente Comercial. 

Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o Administrador Geral é responsável pelas diversas áreas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funções. 

Papéis dos Administradores 

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papéis dos Administradores dividindo-os em Papéis Interpessoais, Papéis Informacionais e Papéis Decisórios. Esses papéis são desenvolvidos constantemente no dia-a-dia dos

Administradores. 

Papéis Interpessoais

São os papéis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos resultados. São divididos em três papéis: Símbolo, Líder e Ligação. 

Símbolo representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa a organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela será conceituada à partir do Administrador. 

Líder é o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados. 

Elemento de Ligação é o papel que o Administrador representa ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre pessoas que irão gerar novos negócios ou facilitar os negócios existentes.

 Papéis Informacionais 

As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações. Nesse cenário são destacados três papéis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.

 O Coletor busca as informações dentro e fora das organizações, procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de informações relativas à organização. 

Disseminador é o papel que o Administrador representa ao comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa. 

O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessário comunicar informações para pessoas que se localizam fora da organização. O Administrador deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado as informações empresariais. 

Papéis Decisórios 

Com toda a informação disponível, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de responsabilidade total dos Administradores, por isso é necessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador. 

Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negócios

propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organização. 

O Administrador é um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando soluções, portanto um Solucionador de Problemas. 

Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em um cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilização. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estará praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade. 

Habilidades 

Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em três grandes habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das três habilidades. 

Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as três habilidades e dosá-las conforme sua posição na organização.

 Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. 

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...]consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”. 

Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais. 

Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes.

 Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana “[...]consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 

Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional 

Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa. 

Segundo Chiavenato (2000, p. 3): 

"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."

 As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo. 

Características 

Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno. 

Segundo pesquisa realizada em empresas: 

"[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idéias; Capacidade de delegar funções; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)."

 São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las, sustentá-las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o Administrador será considerado capaz de Administrar.

 

A Forma Estrutural

De alguma forma, é o parâmetro que melhor expressa o desenho

organizacional. Ela traduz-se no esquema geral que agrega e define as

relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização.

Em primeiro lugar, a que considerar os objectivos da organização e determinar

o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta. Depois, há que

definir o tipo de funções ou actividades necessárias para esse efeito.

Ela permite identificar os resultados da divisão do trabalho e da especialização

e tornando-se numa dupla diferenciação interna: Diferenciação Horizontal e

Diferenciação Vertical.

Esta dupla diferenciação consiste em criar níveis hierárquicos adicionais, tendo

geralmente como a causa fundamental o acréscimo do volume ou da

complexidade do trabalho, sendo óbvio a dificuldade ou a possibilidade de

serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.

A diferenciaçãoVertical

A diferenciação vertical e a diferenciação horizontal condicionam-se

mutuamente. Todavia, é o número de subordinados susceptíveis de serem

supervisionados, de forma eficiente, por um gestor, que determina o número de

níveis hierárquicos, ou seja, a altura do organigrama. Naturalmente, quanto

menor a amplitude de controlo, maior o número de níveis intermédios de

supervisão.

Subordinados caracterizados por um amplo número de competências, com

tarefas complexas e pouco rotineiras, implicando um intenso trabalho de

supervisão, logo uma reduzida amplitude de controlo. O recíproco é igualmente

verdade, ou seja, tarefas simples, rotineiras e similares, sujeito a subordinados

com poucas competências, permitem aumentar significativamente a amplitude

de controlo.

A diferenciação vertical está também associada à possibilidade de uma maior

diluição da autoridade e consequentemente da responsabilidade na

organização. Uma hierarquia mais desenvolvida deverá significar, uma clara

unidade de comando, devendo cada subordinado responder apenas perante

um supervisor hierárquico, garantindo disciplina e evitando uma possível

conflitualidade. Se isto não acontecer, isto é, se a uma longa de cadeia de

comando estiver associada uma significativa concentração do poder, haverá o

perigo de uma excessiva rigidez no seu funcionamento e de dificuldades no

processo decisional.

A diferenciação Horizontal

A departamentalização, que resulta do processo de especialização horizontal, é

a consequência da necessidade de aumentar a eficiência com que as tarefas

são executadas. Ela corresponde à necessidade de agrupar estas tarefas

segundo uma lógica que facilite a sua ordenação.Departamentalização

Funcional

A departamentalização funcional corresponde a uma agregação das tarefas de

acordo com a função ou actividade em que se integram. É historicamente a

metologia com mais raízes, que radicam nos pontos de vista de H. Fayol, e

aquela que se encontra, ainda hoje, mais generalizada nas estruturas

organizacionais. Trata-se de um modelo simples, intuitivo, fácil de

operacionalizar e que se ajusta bem à generalidade das organizações. Permite

ainda o aproveitamento de sinergias resultantes do agrupamento de tarefas,

competências e objectivos comuns.

Departamentalização por Produtos

A departamentalização por produtos utiliza-se sempre que a organização

apresenta uma gama de produtos constituída por linhas com características

diferenciadas, que justifiquem uma gestão independente. Ela corresponde a

uma agregação de tarefas de acordo com o produto ou linha de produtos a que

se destina.

Departamentalização por Área Geográfica

A departamentalização por área geográfica corresponde a uma agregação de

tarefas que permitem concretizar as actividades da organização em cada uma

das suas zonas de actuação. De um modo geral, é um modelo que se adopta

sempre que se actua em regiões significativamente diferenciadas e que

correspondem comportamentos, necessidades e modos de actuação

igualmente diferenciados.

Departamentalização por Cliente

A departamentalização por cliente agrega tarefas que permitem responder às

necessidades específicas de cada tipo de cliente. Justifica-se sempre que os

clientes da empresa correspondam a segmentos com características tão

diferentes que só uma actividade desenhada à medida os pode satisfazer. Por

exemplo, uma grande cadeia dedistribuição tem uma capacidade negocial

radicalmente diferente duma mercearia, exigindo por vezes o fabrico de

produtos com a sua marca e de acordo com as suas especificações.

Departamentalização por Projecto

A departamentalização por projecto consiste na agregação das tarefas da

organização segundo o projecto a cuja concretização se destinam. Isto

acontece sempre que os projectos em que a organização está envolvida sejam

substancialmente diferentes e independentes, quer pelas suas especificidades,

quer pela distância a que se encontram.

Departamentalização por Combinação de Múltiplos Critérios

É fácil encontrar diferentes modelos de departamentalização, assim como toda

a vasta armadura de soluções departamentais para as organizações. O

problema que se põe é definir aquele que melhor se ajusta às características

individuais de cada organização.

A combinação de diferentes modelos de departamentalização é uma situação

absolutamente normal, encontra-se com muita frequência e permite ajustar,

cada área específica da organização, o melhor desenho estrutural.

Organização Formal vs Organização Informal

“Por trás de uma estrutura formal há sempre uma estrutura informal. Não é,

todavia, fácil apreender a extensão da informalidade presente numa

organização.”

O desenho organizacional, cristalizado no organigrama, oferece uma

perspectiva da organização formal tal qual foi concebida pelos seus gestores.

Todavia ele ignora todo um conjunto de laços e relações, a dinâmica de certos

grupos, a existência de certos padrões que estão mais ligados às tradições e

às culturas do que à própria lógica da organização. Está-se a falar da estrutura

informal.

A estrutura informa consiste na constituição de um conjunto de grupos

espontâneos e na manutenção de um conjunto de relações, que estão para

alem da estrutura formal, e que esta desconhece e não evidencia.

A organização informal permanece amplamente incontrolada e faz com que a

organização, em si, ganhe uma vontade própria, que se sobrepõe à dos seus

integrantes. Este comportamento tende a arrastar a organização para uma

situação de apatia, em que a luta pela manutenção do status quo pode

comprometer todos os esforços de mudança.

Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e

os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada

unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas

unidades e é normalmente representada num organigrama ou organograma.

A estrutura adoptada tem uma influência muito grande no comportamento e nas

atitudes dos trabalhadores. Por um lado, reduzindo a ambiguidade e clarifica

algumas dúvidas, pois permite responder a perguntas como: “O que esperam

de mim?”,”De quem dependo?”, e assim ajuda a definir as suas atitudes

perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados níveis de

desempenho. Por outro, contribui também para limitar a sua actuação e

controlar o que fazem.

Burns e Stalker, do Tavistock Institute, propuseram dois tipos de organização,

onde qualquer um dos diversos tipos de estrutura pende, mecanicista e

orgânica. A estrutura mecanicista é caracterizada por um elevado grau de

horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos,

com elevado grau de formalização e elevada centralização das decisões; pelo

contrário, aestrutura orgânica é caracterizada por reduzida diferenciação

horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior

flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.

Fundamentalmente, poder-se-ão considerar, mais generalizadamente, os

seguintes tipos básicos de estrutura: a forma funcional, a forma divisional e a

forma matricial, bem como algumas das suas variantes.

A estrutura funcional

A estrutura funcional consiste em generalizar ao funcionamento global da

organização a lógica da departamentalização funcional. E, como defendia

Kalika, apresenta-se quase como o primeiro esquema de estruturação que as

organizações adoptam.

As estruturas funcionais apresentam algumas vantagens:

* Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal

qualificado;

* Possibilidade do gestor principal tirar partido do contacto pessoal para melhor

actuar numa perspectiva global da organização;

* Clara definição de responsabilidades.

Contudo, também são apresentadas algumas desvantagens:

* Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo;

* Tendência para os responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem

numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;

* As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre áreas podem

traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;

* Dificuldades de adaptação às mudanças.

Estrutura simples

É normal que as empresas de dimensão muito pequena, ou as que se

encontram na fase de criação ou arranque, apresentam estruturas

organizacionais pouco desenvolvidas que muitos autores designam como

estrutura simples. Isto sucede emparticular, quando a presença do empresário

se faz sentir de uma forma dominante.

Estrutura Empresarial-Nascente

A estrutura reduz-se, em muitas circunstâncias, à sua acção, apresentando-se

numa forma que se poderia designar de empresa-nascente: empresarial,

porque o empresário desempenha um papel omnisciente, todo-poderoso;

nascente, porque a estrutura é ainda principiante e embrionária.

Estrutura Divisional

A estrutura divisional adapta-se bem a empresas de grande dimensão e com

uma carteira significativa de negócios.

A estrutura divisional tem as suas raízes nos trabalhos de A. Chandler e de A.

Sloan, quando as empresas americanas começam a diversificar os seus

produtos, as suas tecnologias, os mercados em que estavam presentes,

tornando necessária a criação de divisões ou unidades capazes de lidar com

estas diferentes realidades.

É sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação,

isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.

Habitualmente são apontadas vantagens à estrutura divisionária:

* Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade;

* Responsabilidade pela definição e implementação das estratégias de

negócios mais próxima do seu ambiente próprio;

* Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global;

* Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

Também são apresentadas algumas desvantagens:

* Problemas nomeadamente de controlo, devido ao aumento da autoridade, do

crescimento ou do numero dos gestores das divisões;

* Pode potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões;

* Pode contribuir para um aumentodos custos da organização;

* Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo.

Estrutura por unidades estratégicas de negócios

Uma unidade estratégica de negócios (UEN ou SBU – Strategic Business

Units) é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes

aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade

comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades

de crescimento tecnologicamente relacionadas. A vantagem do conceito de

UEN é o permitir racionalizar a organização de muitos e diferentes negócios

numa empresa e estabelecer coesão de direcção em áreas de negócios

separadas mas de algum modo relacionadas entre si.

Estrutura Holding (ou conglomerado)

A estrutura holding é aconselhável quando a carteira de negócios da

organização não tem significativos aspectos em comum. De facto, a própria

palavra – conglomerado – traduz precisamente a organização cuja estratégia é

a gestão de uma carteira de negócios diversificados, à semelhança do

investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas áreas de

negócios mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco.

Estrutura Matricial

A estrutura matricial corresponde a uma lógica de coordenação dupla: uma

coordenação funcional, de natureza hierárquica e vertical, associada a uma

coordenação horizontal ou transversal, centrada nos aspectos críticos do

negócio da empresa. Esta dupla coordenação dá ao organigrama um aspecto

próximo de uma matriz, que é a origem da sua designação.

De um ponto de vista conceptual, a estrutura matricial aproxima-se do que

poderia ser a estrutura “ideal”.

A estrutura matricial éaconselhável em organizações complexas e/ou

orientadas por projectos.

As principais vantagens deste tipo de estrutura organizativa são as seguintes:

* Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;

* Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior

participação e conjugação das responsabilidades;

* Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

Como principais desvantagens podem apontar-se:

* Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;

* Maior lentidão na tomada de decisões;

* Maior possibilidade de conflitos.

Estruturas em rede (virtuais)

Falar das estruturas em rede e de estruturas virtuais significa, na maior parte

das vezes, confundir a estruturação interna das organizações, com a

organização das suas relações externas. Podem ser concebidas como

estruturas temporárias, que reúne entidades independentes como

fornecedores, clientes, reunidas e ligadas através de tecnologias de

informação, que levam a cabo um processo produtivo em diferentes

localizações.

Este tipo de formas significa sempre falar de estruturas onde os sistemas de

informação e as novas tecnologias desempenham um papel fundamental na

ligação entre as partes, logo, como o próprio nome as identifica: virtuais.

Estrutura por processos

Um processo corresponde a um conjunto de tarefas que permite a

concretização de uma actividade. Um processo pode corresponder a um

produto, a um projecto, a uma solução.

A estrutura por processos, como se depreende, é um caso particular da

estrutura matricial, em que terá uma existência temporária e acabando o

projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a não ser que seja destacada

paraoutro projecto semelhante.

A identificação dos processos críticos para o sucesso da organização e a

autonomização da sua gestão pode apresentar uma solução para os problemas

de adaptabilidade nas estruturas hierárquicas, por exemplo, a excessiva

segmentação de interesses levando a que prevaleça os interesses particulares,

esquecendo-se de forma sistemática os objectivos globais da organização.

Estruturas de Mintzberg

Mintzberg defende que é fundamental ter em conta como é que as

organizações realmente funcionam, isto é, quais são as suas componentes

básicas e como se inter-relacionam.

Para Mintzberg as organizações são constituídas por seis componentes

básicas que desempenham diferentes funções e cuja coordenação se pode

processar de seis maneiras diferentes.

* Vértice estratégico: constituído pelos gestores de topo e o seu pessoal de

apoio;

* Núcleo operacional: constituídos pelos operacionais que executam o trabalho

básico;

* Linha hierárquica média: constituída pelos que fazem a ligação do vértice

estratégico ao núcleo operacional, gestores intermédios;

* Tecnoestrutura: os que desenham os sistemas de trabalho dos outros com o

objectivo da sua estandardização, contabilistas, analistas, engenheiros;

* Logística: constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio;

* Ideologia: significa “cultura”; por um lado distingue as organizações e, por

outro, introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.

De acordo com Mintzberg, as organizações conseguem coordenar o trabalho

desenvolvido nas suas diversas áreas de seis modalidades diferentes:

* Ajustamento mútuo: a coordenação do trabalho é feita através dosimples

processo de comunicação informal;

* Supervisão directa: o trabalho é supervisionado a partir do vértice estratégico

até ao núcleo operacional através dos gestores da linha hierárquica;

* Estandardização dos processos de trabalho: programação do conteúdo do

trabalho e dos procedimentos a ser seguidos;

* Estandardização dos resultados: refere-se à especificação prévia dos

resultados, ou seja, do desempenho a atingir;

* Estandardização das capacidades: o trabalhador é estandardizado, ou seja,

cada um sabe exactamente o que outro fará e a coordenação de tarefas é feita

nessa base;

* Estandardização das normas: significa que os trabalhadores partilham um

conjunto comum de crenças e valores, nos quais podem conseguir a

coordenação do trabalho.

Uma Realidade Multifacetada

Na estruturação das organizações é, desde logo, possível encontrar toda uma

variedade de desenhos organizacionais que correspondem uma infinidade de

variações na definição dos seus parâmetros. A estruturação é naturalmente

condicionada pelas suas características intrínsecas, pela natureza dos seus

factores internos, mas também pelo contexto em que opera, uma vez que ela é

uma entidade aberta e permeável às influências oriundas do meio em que está

inserida.

Basicamente, ela surge que para cada circunstância, para cada constelação de

factores internos e externos, haverá um modelo estrutural que permitirá

maximizar a performance da organização.

Bibliografia

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