Estrutura do Processo Decisrio - Uma Abordagem Integrada

Estrutura do Processo Decisrio - Uma Abordagem Integrada

BRETAS, Maria Jos Iara de; FONSECA, Joo Gabriel Marques. Estrutura do Processo Decisrio - Uma abordagem Integrada. Faces da Deciso. Rio de Janeiro: Makron Books, 1997, cap. 8, p. 183-224.

Estrutura do Processo Decisrio - Uma Abordagem IntegradaMaria Jos Iara de Bretas & Joo Gabriel Fonseca

(1)A vida humana foi comparada simbolicamente por Plato a uma carruagem, cujo condutor representado pela percepo; as rdeas, pelos pensamentos; e os cavalos, pelas emoes. Essa bela imagem extremamente feliz para a representao da integridade do ser humano. A cultura ocidental ps-renascentista (ps-cartesiana) se habituou a encarar a pessoa por suas partes e a privilegiar uma ou outra dessas partes, na dependncia do contexto da observao. Nosso ponto de partida no estudo da deciso o de que se estudamos fragmentadamente o processo decisrio, o que nos parece necessrio sob o ponto de vista didtico, nunca devemos perder de vista a integridade do processo. O processo decisrio deve sempre ser encarado como um fenmeno global, mesmo que seja estudado separadamente, em seus aspectos mgicos, fisiolgicos, psicoemocionais, racionais, lgicos e outros eventuais.

(2)O processo decisrio costuma ser estudado sob trs ngulos: o da percepo do problema, o dos fatores que direcionam a escolha das alternativas e o das conseqncias da deciso.

A Percepo do Problema(3)A necessidade de decidir surge quando defrontamos com um problema que implique a necessidade de escolha e/ou de mudana. Podemos dizer que existe um problema quando existe um "desvio" entre aquilo que percebemos e as nossas expectativas ou necessidades, ou seja, quando a realidade N.A.: Realidade. Conceito extremamente complexo e controverso. No sentido em que o empregaremos neste livro, diz respeito quilo que perceptvel pejo ser humano - realidade perceptvel ou realidade pessoal. A tendncia da pesquisa filosfica e cientfica contempornea a de evitar a utilizao do termo no sentido de realidade absoluta, que existe independentemente de qualquer observao ou considerao a respeito dela. A tendncia dessas duas correntes utilizar o termo sempre num contexto relativo: realidade consensual, realidade pessoal, realidade empresarial. Mesmo quando o empregarmos sem um adjetivo, estaremos utilizando o termo com esse carter relativo. percebida diferente do modo como gostaramos que ela fosse.

O Processo Perceptivo Humano - Consideraes Gerais(4)O que acontece quando dizemos que percebemos alguma coisa? Vejamos, por exemplo, uma situao banal de nosso cotidiano: o que ocorre quando colocamos a mo dentro de uma bolsa procura de um objeto qualquer?

-quando tocamos num objeto, fazemos uma distino: em meio a um emaranhado de sensaes, distinguimos e damos ateno a algumas sensaes;

-se essas sensaes entrarem em ressonncia com a nossa estrutura individual e com as nossas memrias, haver um acoplamento estrutural e nos sentiremos aptos para "nomear" o objeto. Nomear, nesse contexto, no significa apenas "colocar um nome": significa colocar o "objeto" no territrio conceitual, compreensvel; significa associar aquele conjunto de sensaes a algo que nos faa sentido.

(5)Sempre que "nomeamos" alguma coisa, temos uma agradvel sensao de estabilizao, de "apropriao" daquilo que foi percebido. Essa "coisa" percebida, com sentido para ns, chamamos de "realidade".

(6)Quando no conseguimos nomear, no h percepo; a experincia no faz sentido e experimentamos uma sensao de expectativa desagradvel, que precisa ser resolvida.

(7)A percepo um processo muito complexo, sujeito a inmeras variveis. Mais que uma caracterstica biolgica, a percepo um fenmeno cultural. Pessoas de diferentes culturas "lem" o mundo de maneira diferente porque o percebem de maneira diferente. Um ndio e um executivo de uma grande cidade ocidental vem o mundo de modo to radicalmente diferente que um parece louco em relao ao outro.

(8)Algumas diferenas so extremamente curiosas. Os ndios Tapiraps, do norte do Mato Grosso, no desenvolveram a noo de indivduo e tm grande dificuldade com os nmeros mpares. Para eles, a unidade no o l e sim o 2 (porque ningum pode viver sozinho!!). O nmero l sempre parte de alguma coisa. Outro exemplo o caso dos povos que habitam as regies polares, que conseguem distinguir (e nomear com diferentes vocbulos) mais de trs dezenas de tipos de neve. Habitantes de regies quentes, mesmo se dispondo a treinar para reconhecer essas diferenas, no conseguem distinguir mais do que quatro ou cinco tipos.

(9)A percepo tributria da memria e esta, por sua vez, tributria do meio em que cada ser humano cresceu e se desenvolveu. O modo de viver e as conversaes que guiam esse viver, determinam o que se percebe e o que se faz. Conversar deriva de con- (junto de) -versare (dar voltas). Pessoas que participam da mesma rede de conversaes (mesma cultura) "do voltas juntas" e compartilham de um "nomear" comum, consensual. A "leitura" que cada um de ns faz do mundo inteiramente subserviente nossa estrutura biolgica, cultural e comportamental.

"... achamos que o mundo um mundo de objetos, mas no ; no to slido e real como nossa percepo foi levada a crer, mas tambm no uma miragem. O mundo uma iluso, ele real por um lado e irreal por outro. Ns percebemos - isto um fato concreto. Mas o que percebemos no um fato concreto, porque aprendemos o que perceber." Carlos Castaeda. O fogo interior. Rio de Janeiro, Record, 1984."... e estamos cada vez mais conscientes de que aquilo que ns pensamos do mundo no o que o mundo , mas o que o animal humano pode perceber." Jacob Bronowski. A responsabilidade do cientista e outros escritos. Lisboa. Publicaes Dom Quixote, 1992."Cada um de ns deforma a realidade de acordo com seu estado de esprito." J. Lopez Ibor. Leciones de psicologia medica. Madri, Paz Montalvo, 1975.(10)Essas citaes traduzem a complexidade do conceito de realidade. mais tranqilizador falar em realidades ou em realidades pessoais do que admitir a existncia de uma nica realidade, objetiva, que existe independentemente do observador.

Fatores que Modificam o Fluxo do Processo Perceptivo(11)O processo perceptivo humano um processo de alta complexidade, sujeito a inmeras influncias. Comentaremos algumas dessas influncias para ilustrar essa complexidade.

Esteretipos Perceptivos(12)Tudo aquilo que percebemos com muita freqncia, que faz parte de nossas rotinas, tende a ser percebido como um "esteretipo", algo muito familiar, facilmente reconhecvel, mesmo que aparea incompleto. Somos extremamente competentes para completar "figuras incompletas", desde que elas nos sejam muito familiares, como na Figura 1, onde muito difcil deixar de perceber as formas de tringulo e retngulo, mesmo estando incompletas. Nossa tendncia perceber imediatamente as duas formas completas e necessrio esforo para perceb-las como um conjunto de linhas.

Figura 1 - O esteretipo perceptivo: necessrio esforo para no perceber as formas da figura como um tringulo e um retngulo, embora elas apaream incompletas. Nossa experincia com essas formas to grande que tendemos a perceb-las de forma estereotipada.(13)Reconhecemos um familiar por sua maneira de tocar a campainha da casa, ou ainda, somos capazes de definir seu estado emocional por meio de pequenas percepes, como seus passos, to familiar nosso convvio com essa pessoa e nossa experincia em perceb-la. Tudo aquilo que faz parte de nosso cotidiano mais imediato percebido de modo "instantneo", "estereotipado", o que parece ser essencial para nossa vida. Esse tipo de percepo exige menos de nossa ateno e torna o cotidiano muito eficiente.

(14)Essa caracterstica de nossa percepo, fundamental no viver cotidiano, pode, entretanto, atuar como um elemento dificultador. Por exemplo, quando duas pessoas esto conversando, freqente que a que est ouvindo "complete" o que outra est falando antes que ela acabe de falar e j prepare sua resposta. Em outras palavras, uma no escuta o que a outra diz. Por isso, escutar difcil, principalmente porque temos de transcender essa tendncia perceptiva. Escutar exige treinamento e disposio.

Contexto Perceptivo(15)O modo de perceber e o resultado da percepo - o "nomear" - pode ser muito modificado pelo contexto do momento de vida do observador durante o qual acontea a percepo. Isso se torna muito evidente quando observamos situaes de nosso cotidiano mais imediato. Por exemplo, uma gestante "v" todas as outras gestantes porque seu contexto a induz a isso. Quando perdemos no cho uma pequena pedra de um anel de cor azul, "vemos" inmeros pequenos objetos azuis no cho enquanto procuramos a pedra.

(16)Qualquer modificao em nosso satus corporal modifica intensamente nossa percepo. Dores, sintomas desagradveis, premncias fisiolgicas (vontade de urinar ou de evacuar), sentimentos fortes, iluminao deficiente ou excessiva, sons em intensidade excessiva ou insuficiente etc. so exemplos muito claros de elementos que interferem intensamente na percepo e em tudo que resulta dela.

(17)O contexto do momento de vida direciona nossa ateno e todo o processo perceptivo e um modificador contundente na tomada de decises.

Plos Prtico e Esttico da Percepo(18)Usando uma imagem, podemos comparar nosso processo perceptivo a um holofote de palco. O holofote pode ser movido e iluminar mais intensamente um ou outro local no palco. Assim como esse holofote, nossa percepo pode estar voltada para dois tipos de plos: o plo prtico-utilitrio e o plo esttico-contemplativo do viver. Quando, por exemplo, estamos interpretando um esquema de uma rede eltrica, passam a nos interessar principalmente os aspectos prticos dessa situao: localizao dos dutos, das tomadas, quantidade de fios etc. Numa situao oposta, quando nos encontramos diante de um belo poente, no nos ocupamos com ngulos, reas ou nomes de cores, mas com o sentir, com o contemplar a cena.

(19)Esses dois plos so como faces da mesma moeda. A todo momento podemos estar ora num, ora noutro. No entanto, a cultura ocidental urbana contempornea valoriza muito mais a percepo prtica do que a esttica. Isso extremamente claro na estrutura dos currculos do ensino bsico, onde o ensino da arte, qualquer que seja sua natureza, sempre considerado secundrio, ocupa apenas um pequeno horrio e considerado sem importncia na formao do aluno. Um estudante que pretenda estudar belas-artes ou msica , usualmente, considerado "poeta" pelos colegas e visto como uma "figura estranha", ou algum pouco funcional ou pouco objetivo.

Quadro 1 - Elementos que caracterizam os plos prtico e esttico da percepo.Percepo PrticaPercepo EstticaPalavrasLinearParteRazoConceitoAnliseSeparaoComo?ClculoDiscursoObjetividadeConhecimentoPensamentoObservao CrticaTempo medidoImagensGlobalTodoEmooSentimentoSnteseIntegraoPor qu?ArteAoSubjetividadeSabedoriaIdiaContemplaoTempo Vivido

(20)Somente nos ltimos anos temos assistido a um renascimento do interesse pela arte e, muito curiosamente, esse interesse tem surgido mais nas empresas que nos meios acadmicos. O investimento realizado por empresas no sentido de desenvolver o "plo" esttico de seus funcionrios tem sido muito maior do que aquele feito por escolas e universidades.

(21)A permanncia prolongada e intensa num desses plos tende a atrofiar a capacidade de perceber caractersticas do outro plo. freqente que artistas tenham enormes dificuldades em questes prticas do dia-a-dia, tais como preencher um cheque, manusear um eletrodomstico etc. Por outro lado, tambm muito freqente que pessoas que exercem atividades tcnicas tenham dificuldades em assistir a um espetculo artstico, ler um poema etc. Esse fenmeno se chama "estreitamento perceptivo" e , sem dvida, um importante fator de estresse nas sociedades contemporneas.

Necessidades Existenciais Humanas(22)As necessidades existenciais humanas, tais como conceituadas por Maslow - e modificadas por ns - (Figura 3) constituem um modulador poderosssimo da percepo humana e a raiz da questo da motivao. O que motiva e mobiliza uma pessoa a falta de alguma coisa, no sua presena ou excesso. S nos interessamos por gua diante da sede; por aquecimento, diante da sensao de frio; e assim por diante. gua, alimento, ar etc. no so as necessidades e sim os elementos de satisfao dessas necessidades.

(23)A satisfao das necessidades existenciais humanas no a razo de ser da vida humana, mas condio sine qua non para tal.

(24)De acordo com a proposta de Maslow, as necessidades humanas so hierarquicamente dispostas. As necessidades fsicas so prioritrias s socioemocionais, estas s intelectuais e estas s de desenvolvimento pessoal.

(25)As necessidades fsicas - necessidades do corpo - so absolutamente prioritrias. Todos ns precisamos de gua, de ar, de alimento, de estabilidade ambiental (um astronauta, quando sai da nave espacial, tem de levar seu "meio ambiente" dentro de uma roupa prpria, sem a qual ele no sobrevive no espao), de movimento (um membro paralisado ou imobilizado atrofia rapidamente), de higiene, de habitao, de autocuidado e de sono.

(26)Uma pessoa cujas necessidades fsicas no estejam atendidas num grau razovel no tem outras necessidades e sua vida estar pautada na satisfao dessas necessidades. Algum intensamente faminto ou sedento agir de forma obsessiva no sentido de satisfazer essas necessidades. Uma pessoa sob grande risco de vida dificilmente ter preocupaes ticas ou intelectuais.

(27)As necessidades emocionais so as necessidades satisfeitas no convvio interpessoal. O grande elemento de satisfao dessas necessidades o afeto. Aceitao social, reconhecimento, dilogo, compreenso, trabalho, respeito, proximidade fsica, comunicao e carcia so os veculos do afeto. As carncias afetivas, extremamente freqentes nas sociedades contemporneas, so a sede principal dos desentendimentos e talvez das doenas sociais e orgnicas do homem.

(28)Mais recentemente, o lazer tem sido includo como um elemento de satisfao de necessidades emocionais.

(29)Todos ns j experimentamos dificuldades emocionais suficientemente fortes para desfocalizar o nosso interesse por atividades intelectuais. As necessidades intelectuais - de conhecimento, de reflexo e as prticas intelectuais - s aparecem quando as necessidades emocionais esto razoavelmente satisfeitas.

(30)As necessidades de desenvolvimento pessoal situam-se no topo da pirmide. Sem uma adequada satisfao das necessidades fsicas, emocionais e intelectuais, parece-nos improvvel que algum sinta efetivamente necessidade de se desenvolver como pessoa.

(31)A percepo dependente da intensidade e do grau de satisfao das necessidades existenciais da pessoa naquele momento. Como percepo e deciso so "estruturas" contguas, tudo o que influencia a percepo influencia decisivamente o processo decisrio. Necessidades existenciais no-satisfeitas tendem a moldar e dirigir a percepo.

(32)Um exemplo notvel desse fato nos oferecido no filme Doze homens e uma sentena (Twelve angry men), pelo diretor Sidney Lumet. Esse filme mostra o dilogo de 12 jurados no julgamento de um rapaz acusado de assassinato; um dos jurados, que atravessava uma enorme dificuldade afetiva em sua relao com seu nico filho, tenta insistentemente mandar o acusado para a morte, quando seu desejo inconsciente era o de "matar" sua enorme dificuldade de convvio com o filho.

(33)Nas empresas, comum o chefe projetar suas frustraes com as exigncias descabidas de seus superiores transferindo para seus colaboradores o mesmo tipo de tratamento.

Figura 2. - Necessidades existenciais humanas.

Efeito de Linearidade(34)No processo perceptivo, as experincias resultantes da vida cotidiana - a prxis existencial - tm importncia fundamental. nessa prxis, ou seja, na dimenso no-verbal da percepo, que se originam os mecanismos perceptivos e conceituais. Sem ela, no possvel atribuir significados. Como citamos anteriormente, clssico o exemplo da relao dos esquims com a neve: esses povos distinguem e conceituam dezenas de tipos de neve. Para ns, habitantes de regies quentes, essa distino impossvel ou, quando muito, no passa de quatro ou cinco tipos. Isso simplesmente porque ela nunca foi necessria em nossa prxis existencial.

(35)Apesar da enorme importncia da dimenso no-verbal da percepo, no h como negar que, quanto mais complexo o processo de socializao e comunicao numa sociedade, mais as palavras tendem a eclipsar outras dimenses da percepo humana. O mundo das palavras e conceitos um mundo magnfico, onde podemos nos comunicar e nos entender e sem o qual no seramos seres humanos. A natureza da lngua falada e escrita, seu poder dinmico, sua funo representativa e seu papel na vida de relao so to marcantes em nossa vida que tendem a eclipsar a prxis no processo de percepo. Passamos a perceber o mundo da mesma forma como falamos.

(36)A linguagem verbal provoca um desvio na percepo e no pensamento. Nossa percepo vai-se amoldando lgica linear do falar. Esse fenmeno (ou "efeito de linearidade") tende a desmantelar a simultaneidade das sensaes e a adormecer a capacidade de sentir de cada um de ns.

(37)Isso foi percebido e magistralmente colocado no sculo XVIII pelo poeta e fisiologista Albrecht von Haller: "A natureza ata as suas espcies por uma rede, no por uma cadeia: mas os homens s podem seguir cadeias, pois so incapazes de apresentar vrias coisas, ao mesmo tempo, em seu discurso." Albrecht von Haller. Apud Izidoro Blikstein. Kaspar Hauser ou a fabricao da realidade. So Paulo. Cultrix. 1985.

(38)A palavra atua de tal forma sobre a percepo que se estabelece uma interao to ntima entre palavra e percepo que se torna impossvel determinar as fronteiras de ambas.

(39)Esse efeito de linearidade tende a empobrecer a capacidade perceptiva e a estreitar o universo perceptivo, restringindo, como conseqncia, a "habilidade de decidir".

Supresso Perceptiva(40)Como vimos acima, tudo o que percebemos com muita freqncia, que faz parte das nossas rotinas e se torna muito familiar, tende a ser percebido como um esteretipo - algo facilmente reconhecvel, mesmo que esteja incompleto. Os esteretipos parecem ser indispensveis vida cotidiana, pois sua percepo virtualmente instantnea e muito eficiente.

(41)No entanto, importante ressaltar que esteretipos muito marcantes podem ter efeito supressor sobre outros elementos. Algumas vezes a percepo de determinada imagem, coisa ou evento to marcante que deixamos de perceber muitas outras coisas naquele momento.

(42)Um exemplo trgico deste fato foi observado num Hospital-Escola, onde foi internado um paciente, procedente do pronto-socorro do Hospital. Tratava-se de um homem de 37 anos, que procurara um periodontista na manh do mesmo dia queixando-se de sangramento gengival e mobilidade de alguns dentes. Queixara-se tambm de febre, mal-estar geral, perda de apetite e aparecimento de manchas arroxeadas pelo corpo. O dentista, um especialista em doena periodontal, infelizmente no valorizou as demais queixas do paciente, concentrando sua ateno e ao s questes bucais. Certo de que se tratava de um quadro grave de gengivite marginal (que , sem dvida, a causa mais freqente do problema odontolgico apresentado pelo paciente), o dentista fez uma ampla curetagem gengival e extraiu alguns dentes (j praticamente soltos) do paciente. O paciente tinha uma leucemia aguda, descompensada. Ainda durante o procedimento odontolgico, apresentou uma grande hemorragia que o levou ao estado de choque (hemorrgico) e, alguns dias mais tarde, morte. de se supor que o referido dentista estivesse sob o efeito de supresso perceptiva, por lidar cotidianamente com o problema, e no conseguiu perceber a dimenso sistmica do problema do paciente.

(43)Outro exemplo, menos trgico e mais risvel que o anterior, foi o de uma criana de trs anos, encontrada calada e amuada em seu quarto, logo aps a chegada de seu irmo recm-nascido. Todos os adultos interpretaram seu estado como sendo resultado de descontentamento e cime do beb e conduziram a questo sob essa perspectiva. Como a criana salivasse muito e permanecesse naquele estado por um tempo excessivamente longo (algumas horas), um pouco incompatvel com o que se esperaria de um quadro de cime, algum resolveu perguntar-lhe o que tinha acontecido: " Por que voc est to triste?" A criana respondeu: "Eu engoli um dinheiro". A criana havia engolido uma moeda grande, que estava parada em sua garganta. Ela sequer tinha se dado conta da chegada do irmo!

(44)Num contexto empresarial, o lanamento de um novo produto pode suprimir a percepo da sobrecarga ou o estresse que isso causou aos empregados.

(45)Numa empresa que est passando por um processo de reengenharia, com demisses, um funcionrio, ao ser chamado para uma reunio com o chefe, antes de saber a pauta do encontro, j comea a se justificar e a explicar por que no deve (ou no deseja) ser demitido.

(46)O modo de perceber as coisas pode ser muito modificado pelo momento de vida ou pelo contexto em que se encontra o decisor. Assim, as donas de casa percebem detalhes de decorao ou detalhes das receitas culinrias, enquanto executivos financeiros conseguem interpretar e usar informaes sobre a bolsa de valores que passam despercebidos maioria das pessoas.

(47)Como vimos anteriormente, a percepo dependente da intensidade e do grau de satisfao das necessidades existenciais da pessoa naquele momento. Uma carncia muito forte de comida, gua ou sexo faz com que a pessoa "s pense naquilo", como bem observa o humorista Chico Ansio. J a pessoa com ambies intelectuais especficas consegue descobrir numa livraria ou biblioteca informaes que passam despercebidas s outras pessoas. Da mesma forma, um estilista de moda ou um artista plstico conseguem combinar formas e cores, criando peas ou efeitos que outras pessoas no conseguem antever. Alm disso, todos ns tentamos suprimir eliminar ou criar rudo em tudo aquilo que nos causa dor ou desconforto.

(48)A clebre parbola da raposa que enxerga as uvas verdes porque no as alcana um exemplo disso. Isso freqente em situaes de inadaptao familiar: por exemplo, a relutncia em acabar com o casamento pode fazer com que um cnjuge trado no veja os sinais evidentes de traio; um pai que idealize o comportamento dos filhos pode no perceber comportamentos de inadaptao de seus filhos, como uso de drogas, sintomas de desajustamento escolar ou familiar etc.

(49)A supresso perceptiva um grande determinante de restrio da capacidade de perceber e de decidir.

Figura 3 - Fatores que influenciam o processo perceptivo.

Fatores que Direcionam a Escolha das AlternativasInformaes Fidedignas sobre o Problema(50)A excelncia da deciso depende da existncia de informaes fidedignas em tempo hbil.

Deciso e Perdas(51)O momento da deciso caracterizado pelo engajamento do decisor com uma alternativa. A deciso sempre pessoal. As decises ditas institucionais so, necessariamente, tomadas por uma pessoa. Decises coletivas so somatrios de decises individuais. O momento da deciso um momento de solido. A escolha de uma das alternativas unidirecional; depois de tomada a deciso, o caminho est traado e ficamos expostos s suas conseqncias. O conflito gerado pela dvida na escolha de alternativas "resolvido" pelo triunfo de uma delas. Por isso, toda escolha envolve renncia(s) a outra(s) possibilidade. Esse momento no costuma ser visto como uma experincia de perda, mas, em ltima anlise, o . A escolha de uma das alternativas, em detrimento de outras, representa a perda de outras possibilidades. Esse fato, aparentemente sem importncia, , sem dvida, um fator determinante inconsciente de dificuldades para tomar decises. A capacidade de efetuar escolhas entre vrias alternativas um ato privativo do ser humano, envolve-o integralmente e fruto de sua conscincia. A conscincia reflexiva, permite-nos refletir sobre a nossa prpria realidade, no tempo e no espao. A conscincia nos posiciona diante do problema e nos permite refletir criticamente sobre alternativas e conseqncias. A qualidade das decises depende dos nveis de conscincia e alienao do decisor.

(52) improvvel que algum tenha conscincia clara de todos os processos que fazem um ser humano optar por uma ou outra alternativa diante de um problema. Nenhuma explicao prvia ou feita a posteriori satisfatria para o aclaramento desse processo. Todas as decises envolvem processos tcitos, intuitivos, inconscientes e mgicos.

(53)Toda escolha significativamente influenciada pelas caractersticas estruturais do decisor (inteligncia, status social, sexo, cultura, crenas, motivaes, auto-organizao, sade etc.) e por suas condies emocionais no momento.

(54)O conhecimento e a situao existencial do decisor no momento em que so tomadas as decises so faces de uma mesma moeda e influenciam decisivamente a avaliao e escolha das alternativas para soluo de um problema.

(55)A face tcnica dessa moeda representa a experincia do decisor com o assunto sobre o qual ele tem de decidir. Nela atuam seus conhecimentos e habilidades em lidar com aquela questo especfica. Quanto maior for sua habilidade e treinamento, mais fluente ser sua ao no processo decisrio.

(56)Mas a face existencial ou a situao existencial do decisor (suas condies emocionais, intelectuais, fsicas e o estado de satisfao de suas necessidades existenciais) o grande determinante do processo decisrio. Ao contrrio da face tcnica, que passvel de treinamento e desenvolvimento, a face existencial imprevisvel e, at certo ponto, "incontrolvel". nela que se situam a maior parte dos obstculos do processo decisrio, principalmente:

O Medo do Novo(57)Perceptivamente falando, muito mais fcil "re-conhecer" alguma coisa do que "conhec-la". O desconhecido ("des-conhecer") implica a necessidade e o esforo de conhecer. Por isso, o novo ("des-conhecido") , a princpio, "assustador". Um exemplo empresarial clssico a fabricao do relgio de quartzo, descoberto e apresentado por um suo em um encontro comercial, em 1967, na prpria Sua. Sua proposta (nova, "des-conhecida") foi desprezada pelos fabricantes de relgio tradicionais como algo sem futuro. O desprezo foi tal que seus descobridores no se preocuparam em patentear a descoberta, to convencidos estavam de sua pouca utilidade. Um fabricante japons presente ao evento, que no tinha tanta tradio como relojoeiro e talvez no tenha se sentido ameaado pela mudana, adotou a idia. O resultado foi a virtual decadncia da indstria relojoeira tradicional da Sua. Em poucas dcadas, ela viu milhares de empregos serem diludos pela avalancha da indstria relojoeira japonesa, baseada justamente no relgio a quartzo, mais eficiente e mais barato.

(58)Rogers Everett Rogers. Diffusion of innovations. Nova York, Free Press, 1962. e Shoemaker Everett Rogers e Floyd Shoemaker. Communication of innovations. Nova York, Free Press, 1971. propem que a difuso e a aceitao de novas idias so um processo complexo, mas bastante parecido em diferentes situaes. Esses autores afirmam que:

-3% das pessoas podem ser consideradas inovadoras - tm personalidade criativa, so as primeiras a adotar novas idias e convivem bem com o risco da novidade;

-12% constituem os adotadores precoces - o conjunto de pessoas que aderem uma nova idia, logo aps os inovadores. Segundo esses autores, grande parte dos lderes naturais pertencem a essa "categoria";

-35% constituem a maioria inicial - a grande massa que primeiro adota a inovao;

-35% constituem a maioria tardia - a outra grande maioria, mais ctica, que adota mais tardiamente a inovao. Neste grupo esto as pessoas mais tradicionalistas, que convivem mal com o risco da novidade;

-15% so retardatrios e s muito tardiamente adotam a inovao. So os elementos caudatrios do processo, que convivem muito mal com o risco e tendem a uma "leitura supersticiosa do mundo".

(59)Quando a inovao aceita pela maioria tardia, ela deixa de ser encarada como uma inovao e passa a ser tratada como um fato cotidiano.

(60)O tempo que transcorre entre uma inovao e sua aceitao varia imensamente, na dependncia da intensidade da mudana que a inovao demanda.

(61)Os computadores pessoais so um exemplo de adoo relativamente rpida de uma inovao. Entre a comercializao inicial e a adoo pela maioria tardia transcorreram no mais que dez anos. Hoje, o computador pessoal deixou completamente de ser encarado como uma novidade tecnolgica.

(62)Num outro extremo, diante de uma inovao com enormes implicaes existenciais, como um novo modelo paradigmtico de concepo de mundo - o sistema heliocntrico (em contraposio ao geocntrico) -, o tempo de adoo, dos adotadores precoces at a maioria tardia, foi de vrios sculos.

O Impasse entre o Prazer e o Sofrimento(63)O ser humano, em geral, tenta de toda forma suprimir, eliminar ou "criar rudo" em tudo que lhe causa desconforto. A cultura ocidental, em particular, enfatiza e incentiva de forma intensa os desejos de melhora - de crescer, ficar rico, poderoso, famoso, bonito etc. Paradoxalmente, nossa cultura, originria da cultura judaico-crist, valoriza sobremaneira o sofrimento como forma de alcanar a vitria, o bem, a vida eterna. O "tempo cristo" tripartite - tempo de preparao, tempo de sofrimento e tempo de salvao. Como a salvao projetada para o post-mortem, a vida passa a ser marcada pelo sofrimento.

(64)O conceito de trabalho ilustra claramente esse ponto de vista. A palavra trabalho deriva do latim tripalium, um antigo relho utilizado em torturas e punies. A tica da sociedade que originou a cultura catlica considera o trabalho como castigo divino decorrente do pecado original. A cultura protestante, ao contrrio, prope que o homem deve zelar pelo produto de seu trabalho (riqueza), porque ele constitui uma graa de Deus. As culturas desenvolvidas sob a influncia do zen-budismo propem o trabalho (e a vida em geral) como forma de desenvolver um processo de melhoria contnua. No por acaso que os programas de qualidade total, originrios dessas culturas, se baseiam nesse princpio (o kaizen).

(65)A vida do ocidental acontece nesse impasse cultural: busca do prazer (incentivo aos desejos de melhora) e valorizao do sofrimento.

(66)Nossas decises so profundamente influenciadas por esse paradoxo cultural, e ora pendemos para a busca do prazer, ora para o culto ao sofrimento.

A Renncia de Alternativas Vistas como Inteis(67)Muito presente no caso de inovaes tecnolgicas de grande impacto. O telefone foi um dos inventos que demorou mais a ser utilizado comercialmente, porque no reconheceram nele nenhuma utilidade no momento de sua apresentao. Mesmo que o tempo entre a inveno e a utilizao comercial de alguns dos principais inventos de uso corrente continue diminuindo, como mostra o Quadro 3, muitos deles ainda encontram resistncias no momento em que so apresentados.

Quadro 2 - Intervalo entre a inveno e a comercializao.InvenoIntervalo entre a Inveno e a Comercializao em Escala IndustrialFotografia112 anosTelefone56 anosMotor Eltrico65 anosRdio35 anosTubo de Vcuo33 anosRaios x18 anosTeleviso15 anosRadar12 anosReator Nuclear10 anosTransistor3 anosBateria solar3 anosPlsticos2 anos

O Grau de Satisfao das Necessidades Existenciais Humanas(68)Como vimos anteriormente, a implicao desses fatores na tomada de decises evidente. Em primeiro lugar, qualquer necessidade, de qualquer dos nveis, quando no-satisfeita perturba o processo decisrio. A deciso, vista por esse ngulo, tem de ser considerada em sua integridade e no apenas como um processo lgico e psicolgico.

Inrcia(69)Modificar uma posio exige esforo. mais fcil fugir da deciso do que enfrent-la, e muitas vezes fazemos isso por mtodos subliminares. Evitamos a deciso apoiando-nos em ideologias e referenciais rgidos no passveis de questionamento ou por meio de processos que nos auto-iludem, como a alienao, o perfeccionismo, a idealizao excessiva, a autodepreciao, a preocupao em manter uma pretensa imagem de si ou o famoso "complexo de anjo", pelo qual nos julgamos sempre os melhores. Esse fenmeno perceptvel pelos chamados "bloqueadores das decises". Isaac Rubin. Overcoming indecisiveness. Nova York, Avon Books, 1985.

Os Bloqueadores das Decises(70)Muitas pessoas apresentam grande dificuldade para tomar decises. Outras no conseguem faz-lo de modo algum. Uma vez consumada, a deciso uma estrada sem volta. As conseqncias viro, cedo ou tarde, positivas ou negativas. Por isso a deciso exige um compromisso efetivo com a escolha feita e suas conseqncias. Isso nem sempre fcil por trs motivos:

-no existe deciso perfeita, porque no podemos analisar todas as alternativas e todas as conseqncias;

-ao optar por uma alternativa, temos de renunciar s outras, e isso gera sempre um sentimento de perda, mesmo quando a deciso eficaz;

-toda deciso um ato absolutamente individual e intransfervel. No se pode decidir pelos outros nem culpar os outros pelas nossas ms decises.

(71)O processo decisrio sistmico e integrado, envolvendo todo o nosso ser - em suas dimenses lgica, biolgica e psicolgica. Por isso, a mobilizao de energias gastas no processo decisrio mobiliza o organismo por inteiro. Quando o objetivo no se realiza, a energia no-produtiva represada dentro de ns precisa ser liberada de alguma forma. Os bloqueadores das decises atuam como mecanismos de defesa e tm por finalidade servir de vlvula de escape para essas energias. Alguns operam isoladamente, outros em conjunto, mas todos guardam estreita relao de interdependncia, alimentam-se mutuamente, e se neutralizamos um deles, outros aparecem porque no conseguimos atingir suas estruturas interconectadas.

(72) impossvel lidar com um inimigo invisvel. A seguir, listamos os principais bloqueadores de decises.

1.Procrastinao - Adiamento indefinido da escolha, postergao injustificada por medo da mudana e de suas conseqncias.

2.Alienao - a maior defesa contra a ansiedade, a angstia e a frustrao. Se a gente no v, a gente no sente, no sofre. "O que os olhos no vem, o corao no sente", diz o velho ditado. Infelizmente, essa manobra defensiva drena toda a alegria interior, bem como o nosso potencial de auto-realizao. Freqentemente um processo inconsciente que comea na infncia e prossegue por toda a vida adulta. uma reao hostilidade, rejeio e sabotagem. Indiferena, permissividade, superproteo, favoritismo, sadismo e brutalidade so comuns na histria das pessoas alienadas. Seu efeito sobre a personalidade devastador.

3.Resignao - A deciso oferece possibilidade de mudana e isto algo que o resignado absolutamente no deseja. Geralmente, os resignados tm complexo de vtima. Mergulham no trabalho, tm um alto senso de dever e condenam-se eterna infelicidade. Os mal-amados, os malcasados so um bom exemplo de resignados. O reino da resignao o da mediocridade.

4.Dificuldade de estabelecer prioridades - Na multiplicidade de alternativas ofertadas pelo mundo moderno, no d para fazer tudo. Saber estabelecer prioridades e lutar objetivamente por elas essencial.

5.Falta de confiana ou auto-estima baixa - A falta de confiana e de auto-estima nos empobrece porque cria ambivalncias que paralisam a nossa capacidade decisria. O decisor fica pulando de uma alternativa para outra sem conseguir se fixar em nenhuma delas.

6.Imagem irrealstica de si prprio ou auto-idealizao - o tpico mecanismo de compensao. No portal do Templo de Apolo, em Delphos, estava escrito: "Conhea-te a ti mesmo e aja com moderao". Nenhum de ns absolutamente realista a seu respeito, mas o autoconhecimento fundamental para a tomada de decises madura e eficiente. Se temos uma imagem irrealstica de ns mesmos, nossas decises tendero a ser inconseqentes e a desiluso ser freqentemente nossa companheira.

7.Falta de conscincia de si - O desenvolvimento da conscincia est profundamente ligado percepo. Quando uma pessoa toma conscincia de algo, passa a ter condies de promover mudanas efetivas. A conscientizao irreversvel.

8.Auto-iluso - Resultante da falta de conscincia de si, manifestada de modo muito diverso pela alienao, perfeccionismo, idealizao, auto-depreciao, preocupao com a prpria imagem ou "complexo de anjo".

9.Dependncia emocional - muito comum nas situaes de conflito, como busca de apoio para as nossa decises. Freud dizia que "em cada medo, h um desejo". O dependente emocional se anula em funo de outros porque inconscientemente tem uma necessidade obsessiva de ser querido. O medo de amar e de se desiludir atrapalha seu processo decisrio. No fundo, tem sonhos de glria e posturas de mrtir. As pessoas que manifestam excessiva necessidade de aplauso e aprovao padecem do mesmo mal. A compulso pelo aplauso provoca decises terrivelmente distorcidas porque, para impressionar favoravelmente aos outros, elas tomam decises rpidas e impulsivas baseando-se apenas nas alternativas que vo provocar admirao e afeto, sem analisar as outras conseqncias.

10.Perfeccionismo - Os perfeccionistas apresentam grande dificuldade de lidar com o tempo porque querem condies e decises perfeitas, o que no existe. Postergam sempre que podem, com uma boa desculpa: a falsa esperana de evitar a deciso encontrando uma soluo mgica. Tm dificuldade de renunciar s alternativas, querem escolher todas e, ao querer tudo, destroem o que no tm. Vivem na iluso de que, se no fizerem escolha alguma, as coisas vo-se arranjar sozinhas. Concentram grandes doses de energia em torno de solues fracassadas. Para corrigir esse problema, o decisor tem de aprender a se contentar com o "pouco possvel", em vez de ficar sonhando com o "muito ideal".

11.Otimismo ingnuo - O otimista ingnuo parte da falsa expectativa de que as coisas vo melhorar sem que se faa nenhum esforo para que isso acontea. Sonha acordado, confunde a realidade com o desejo e, com isso, evita a deciso. Quando "cai na real", o baque profundo. A frustrao aumenta a inrcia e instaura-se um crculo vicioso que destri a motivao. Muitas pessoas passam a vida trocando decises por desejos e morrem infelizes, vazias e insatisfeitas.

12.Medo - o mais comum dos bloqueadores de deciso. O medo paralisante. Freqentemente tolhe todo o processo decisrio. Como uma metstase, contamina o tecido que ainda est sadio. Arrasa com o bom humor, a auto-estima, a criatividade, o raciocnio, os relacionamentos interpessoais. A frustrao causada pelo medo volta-se para o corpo e transforma-se em doenas, propenso para acidentes, baixo desempenho, relacionamentos destrutivos, insnia, falta ou excesso de apetite ou qualquer outra sndrome de autopunio, porque a maior conseqncia do medo a raiva que sentimos de ns mesmos.

13."Condicional crnico" - Aquele que se desculpa ou se recrimina constantemente em nome de condies ou recursos que poderiam ter acontecido na nossa imaginao, mas que na realidade nunca existiram. o mais cruel dos bloqueadores porque no perdoa a si prprio por ter deixado de ser algum que nunca poderia ter sido ou de fazer algo que nunca poderia ter feito. "Se eu fosse mais inteligente... se eu tivesse sabido... etc." A falta de misericrdia consigo mesmo tem um terrvel potencial destruidor da personalidade e as pessoas que apresentam essa sndrome freqentemente precisam de ajuda profissional.

14."Cabra-cega" - Este tipo de decisor apresenta grande dificuldade de avaliar as alternativas o que faz com ele evite a deciso. Sem opes, no h escolhas, h predeterminao. A cegueira para as opes no acidental. A idealizao e o medo do conflito so suas grandes causas. Esse tipo de bloqueador muito comum quando o decisor est sob forte presso emocional, estressado ou cansado. Um pouco de relaxamento, um bom descanso, frias podem resolver o problema. Dar-se tempo, nessas situaes, no egosmo, bom senso. H um velho ditado que aconselha a "no decidir na crise". Exige coragem, porque nesses momentos pode vir a vontade de desistir, de largar tudo e partir para outra.

15.Presso de tempo - Quando sentimos pressa, temos a tendncia de agir impulsivamente. A idia de que no haver tempo suficiente para o alcance dos objetivos ou necessidades das pessoas instala o caos generalizado. As pessoas podem querer fazer em uma noite o que tiveram a vida toda para fazer e no o fizeram. Nesse caso, o tempo funciona como salvaguarda para as decises impulsivas. Escolhas sbias, slidas, so praticamente impossveis em clima de desespero ou xtase ou de extrema excitao. Nesses instantes, o domnio sobre a deciso muito raro. Embora o tempo cronomtrico seja inelstico, o tempo emocional (vivido) no ; muitas vezes temos muito mais flexibilidade de tempo do que somos capazes de avaliar. Isto especialmente vlido para os relacionamentos, seja na famlia, seja nos negcios. s vezes, a clarificao das alternativas tem um ritmo prprio e no h substituto para o tempo nessas circunstncias. A pressa e a velocidade excessiva produzem confuso, e mais tempo ainda se tornar necessrio para resolver o problema. A iluso auto-imposta de que no haver tempo produz uma enorme presso que leva ao pnico e suas conseqncias.

16.Racionalizao - o no-decisor que usa a desculpa da fbula da raposa que no alcana as uvas e se desculpa afirmando que esto verdes. Comum nas pessoas intelectualizadas e racionais, constitui uma autodesculpa para as frustraes.

17.Falta de criatividade, de imaginao e pobreza de idias - Levam o decisor a escolhas mesquinhas nascidas de alternativas pobres. Na maioria das vezes, est relacionada com a acomodao e com a preguia, mas algumas vezes pode ser causada por falta de informaes fidedignas.

18.Desorganizao interna - O processo decisrio mobiliza todas as faculdades humanas, e a falta de integrao entre os aspectos lgicos, biolgicos e psicolgicos causa um evidente transtorno emocional. H pessoas que so predominantemente movidas pela lgica; outras, pelas emoes. So personalidades cclicas, desestabilizadas, imprevisveis, depressivas ou eufricas. No tm trao forte que integre as sensaes dispersas e que seja capaz de manter o controle nas situaes emocionais e ter sensibilidade nos aspectos racionais. Essa capacidade integrativa sinal de maturidade e atualmente um fator considerado na seleo de executivos e lderes, com a denominao de "quociente emocional".

19.Ideologias e referenciais tericos muito rgidos - Limitam a viso do decisor. Os paradigmas, a cultura organizacional, a religio, o compromisso ideolgico e a presso institucional so alguns desses fatores.

20.Focalizao perceptiva - Percebemos as coisas na medida de nosso interesse ou intencionalidade. Se no temos interesse ou motivao, desconectamos nossos sensores e as opes que nos sero oferecidas.

Valores Individuais(73)Toda deciso envolve a questo dos valores individuais. Existem fundamentalmente duas categorias de valores individuais:

Valores de Competncia(74)So aqueles ligados aos sistemas conceituais que desenvolvemos para compreender o mundo, prever conseqncias, analisar causas e alternativas e buscar formas de solucionar problemas. Conceitos so categorias segundo as quais organizamos o mundo. No podemos pensar sem essas categorias; dependemos dos conceitos para ordenar nossas experincias. Os conceitos no existem isoladamente: esto dispostos numa espcie de rede de relaes, chamadas de sistemas conceituais. Quando bem-sucedidos, esses sistemas conceituais tendem a se estabilizar. Sem eles, somos como barcos sem leme. So eles que nos permitem ter "sistemas de controle" e atuar de maneira inteligente e organizada para satisfazer as nossas necessidades. Os animais no precisam ter sistemas conceituais porque o instinto cumpre essa funo. Infelizmente, nenhum sistema conceitual se adapta perfeitamente ao mundo. Mesmo assim necessrio um grande esforo para contestar e desafiar um sistema conceitual quando ele deu certo no passado porque, se mudarmos um valor, toda a rede do sistema se altera, exigindo uma reorganizao difcil, mesmo quando resulta em melhorias considerveis para as pessoas. Por isso, quanto mais rgido e efetivo for o sistema conceitual de uma pessoa, mais resistente s mudanas ela ser, e mais restrito ser o seu contexto na tomada de decises.

Valores de Avaliao(75)Relacionados a nossos julgamentos de valor, os valores cie avaliao esto profundamente ligados s nossas percepes. De modo geral, tendemos a proteger os sistemas conceituais que nos parecem bons. Quando se toma muito importante manter percepes valorativas, as pessoas podem apoiar desesperadamente sistemas conceituais inefetivos a fim de obter uma autopercepo favorvel.

(76)Quando h evidncia de conflitos entre os sistemas conceituais, desenvolvemos mecanismos de defesa para lidar com eles. Esses mecanismos de defesa servem para evitar que as pessoas se confundam ou percam o seu rumo, cada vez que acontece algo diferente das suas expectativas.

(77)Os mecanismos de defesa ajudam a garantir nossa estabilidade e os nossos relacionamentos afetivos porque nos ajudam a continuar convivendo com pessoas, mesmo quando percebemos que elas no se enquadram to perfeitamente em nossas idealizaes.

(78)Por outro lado, eles dificultam o processo de mudana, "condenando-nos" a cometer os mesmos erros passados. Tornam-nos muitas vezes cegos aos erros que poderamos corrigir. s vezes nos permitem uma pequena modificao (conservadorismo dinmico), mas, em geral, nos fazem prisioneiros da nossa prpria proteo. Os decisores efetivos conseguem flexibilizar essas defesas e por isso tm coragem para decidir e enfrentar as conseqncias.

(79)A escolha entre alternativas sofre considervel influncia de aspectos menos formais e menos controlveis, tais como opinies expressas por colegas, amigos e pelos meios de comunicao.

(80)Quando tomamos decises, quase nunca utilizamos espontaneamente os elementos de uma tomada "racional" de decises, como a busca ampla de alternativas, avaliao probabilstica da situao ou o estabelecimento minucioso de metas operacionais. Muito mais freqentemente do que se imagina, as decises cumprem "funes do inconsciente" no diretamente relacionadas com a questo a ser decidida. Em conseqncia disso, em um grande nmero de situaes, no possvel compreender o significado de uma deciso sem uma avaliao profunda da situao em que ela tomada.

Deciso, Rotina e Cotidiano(81)Um dos principais determinantes da dinmica do processo decisrio n estrutura da rotina do decisor. Para discutir essa questo, vamos contar com a genialidade de Lus Fernando Verssimo em sua crnica "O Nariz", publicada no Analista de Bag, em 1981.

O NarizLus Fernando Verssimo

(82)Era um dentista respeitadssimo. Com seus 40 e poucos anos, uma filha quase na faculdade. Um homem srio, sbrio, sem opinies surpreendentes, mas de uma slida reputao como profissional e cidado. Um dia, apareceu em casa com um nariz postio. Passado o susto, a mulher e a filha sorriram com fingida tolerncia. Era um daqueles narizes de borracha com culos de aros pretos, sobrancelhas e bigodes que fazem a pessoa ficar parecida com o Groucho Marx. Mas o nosso dentista no estava imitando o Groucho Marx. Sentou-se mesa de almoo - sempre almoava em casa - com a retido costumeira, quieto e algo distrado. Mas com um nariz postio.

- O que isso? - perguntou a mulher depois da salada, sorrindo menos.- Isto o qu?- Esse nariz.- Ah, vi numa vitrina, entrei e comprei.- Logo voc, papai...(83)Depois do almoo, ele foi recostar-se no sof da sala como fazia todos os dias. A mulher impacientou-se.

- Tire esse negcio.- Por qu?- Brincadeira tem hora.- Mas isso no brincadeira.(84)Sesteou com o nariz de borracha para o alto. Depois de meia hora, levantou-se e dirigiu-se para a porta. A mulher o interpelou:

- Aonde que voc vai?- Como, aonde que eu vou? Vou voltar para o consultrio.- Mas com esse nariz?- Eu no entendo voc - disse ele, olhando-a com censura atravs dos aros sem lentes. - Se fosse uma gravata nova, voc no diria nada. S porque um nariz...- Pense nos vizinhos. Pense nos clientes.(85)Os clientes, realmente, no compreenderam o nariz de borracha. Deram risadas ("Logo o senhor, doutor..."), fizeram perguntas, mas terminaram a consulta intrigados e saram do consultrio com dvidas.

- Ele enlouqueceu?- No sei - respondia a recepcionista, que trabalhava com ele h 15 anos. - Nunca vi "ele" assim.(86)Naquela noite, ele tomou seu chuveiro, como fazia sempre antes de dormir. Depois, vestiu o pijama e o nariz postio e foi-se deitar.

- Voc vai usar esse nariz na cama? - perguntou a mulher.- Vou. Alis, no vou mais tirar este nariz.- Mas, por qu?- Por que no?(87)Dormiu logo. A mulher passou a metade da noite olhando para o nariz de borracha. De madrugada comeou a chorar baixinho. Ele enlouquecera. Era isto. Tudo estava acabado. Uma carreira brilhante, uma reputao, um nome, uma famlia perfeita, tudo trocado por um nariz postio.

- Papai...- Sim, minha filha.- Podemos conversar?- Claro que podemos.- sobre esse seu nariz...- O meu nariz, outra vez? Mas vocs s pensam nisso?- Papai, como que ns no vamos pensar? De uma hora para outra, um homem como voc resolve andar de nariz postio e no quer que ningum note?- O nariz meu e vou continuar a usar.- Mas por qu, papai? Voc no se d conta de que se transformou no palhao do prdio? Eu no posso mais encarar os vizinhos, de vergonha. A mame no tem mais vida social.- No tem porque no quer...- Como que ela vai sair na rua com um homem de nariz postio?- Mas no sou "um homem". Sou eu. O marido dela. O seu pai. Continuo o mesmo homem. Um nariz de borracha no faz nenhuma diferena.- Se no faz nenhuma diferena, ento por que usar?- Se no faz diferena, por que no usar?- Mas, mas...- Minha filha.- Chega! No quero mais conversar. Voc no mais meu pai!(88)A mulher e a filha saram de casa. Ele perdeu todos os clientes. A recepcionista, que trabalhava com ele h 15 anos, pediu demisso. No sabia o que esperar de um homem que usava nariz postio. Evitava aproximar-se dele. Mandou o pedido de demisso pelo correio. Os amigos mais chegados, numa ltima tentativa de salvar sua reputao, o convenceram a consultar um psiquiatra.

- Voc vai concordar - disse o psiquiatra depois de concluir que no havia nada de errado com ele - que seu comportamento um pouco estranho...- Estranho o comportamento dos outros! - disse ele. - Eu continuo o mesmo. Noventa e dois por cento do meu corpo continua o que era antes. No mudei a maneira de vestir, nem de pensar, nem de me comportar. Continuo sendo um timo dentista, um bom marido, bom pai, scio do Fluminense, tudo como antes. Mas as pessoas repudiam todo o resto por causa deste nariz. Um simples nariz de borracha. Quer dizer que eu no sou eu, eu sou o meu nariz?- ... - disse o psiquiatra. - Talvez voc tenha razo...(89)O que que voc acha, leitor? Ele tem razo? Seja como for, no se entregou. Continua a usar nariz postio. Porque agora no mais uma questo de nariz. uma questo de princpios.

(90)Nessa notvel crnica, o autor deixa implcita uma pergunta crucial: por que mudar o nariz custa tanto? Talvez por que o nariz, estando no meio da face, simbolize bem o ncleo dos valores pessoais. Porque to difcil desafiar o ncleo dos valores/modelos/paradigmas pessoais? Porque a vida transcorre num eterno jogo dialtico de permanncia versus movimento. Permanncia e movimento resistem-se mutuamente, mas s existem um em funo do outro.

(91)A vida transcorre no eterno jogo dialtico da permanncia e do movimento, da mudana e da estabilidade, foras opostas que resistem-se mutuamente, mas s existem uma em funo da outra. H um ditado japons que expressa esse jogo dialtico:

"Sempre primavera... nunca as mesmas flores. "

(92)Podemos perceber o grande, o macro, mas s podemos interferir nas pequenas coisas. Temos de pensar grande, embora possamos agir somente sobre o pequeno. Todos os esforos destinados a promover mudana so microintervenes. Nosso campo de ao o imediato, o aqui e o agora, a microtemporalidade que servem de palco para a nossa tomada de decises. A macrotemporalidade tende para a permanncia, transforma-se em histria, tradies, normas, rituais e regulamentos. A lei (permanncia) se contrape vida (movimento); a regra (permanncia), ao jogo (movimento); o mapa (permanncia), viagem (movimento); a linha (permanncia), pipa (movimento) etc.

(93)A natureza oferece ao animal uma permanncia extremamente eficaz: o instinto. O instinto no se extravia, nem tem errncia. o mapa da mina. Uma certeza validada por milhes e milhes de anos. O instinto memria imemorial, imune dvida." Hlio Pelegrino. A burnee do demnio. Rio de Janeiro, Rocco, 1988.

Quadro 3 - Permanncia e movimento.PermannciaMovimentoLeiMapaEstruturaCostumesViagemRelaesRotinaRegraLinhaInstinto/MemriaJogoPipaVidaMudana

(94)A conscincia humana nos "exilou" da condio biolgica/instintual. No possumos nenhum instinto forte que nos costure ao mundo. Somos desequipados, rompemos com a ordem csmica e por isso temos de criar e memorizar as prprias leis - a civilizao. A civilizao o fruto do esforo humano para preencher a lacuna da ausncia de instintos fortes. O homem depende da memria e de seus desdobramentos sociais (instituies, valores, costumes, paradigmas) para viver.

(95)Essa memria a que nos referimos no apenas a memria individual, mas o somatrio das memrias humanas genricas, culturais e individuais (hbitos humanos bsicos; "regras" de convvio; atitudes da vida domstica etc.). A memria, semelhana de uma edificao, possui alicerces e estruturas "externas/visveis". O alicerce da memria, que "suporta" a vida cotidiana domstica, o trabalho, os trajetos, os espaos e tempos do dia-a-dia tem de ser muito consistente. O alicerce da memria so as rotinas cotidianas.

(96)A rotina um conjunto mais ou menos estvel de interaes recorrentes de nosso cotidiano que nos d a sensao de reduo do movimento e de segurana. O instinto a "rotina mxima". Os paradigmas so as rotinas das culturas.

(97)A rotina um conjunto de hbitos, costumes e valores, referenciais sociais, temporais e espaciais estveis e consistentes. A rotina repudia o questionamento, o desconhecido e a novidade. Nossas rotinas so uma busca contnua do "reconhecvel" e de esteretipos facilmente perceptveis. As atividades e comportamentos rotineiros tendem a ser automticos e, sob o ponto de vista da qualidade da ateno, ficam como que "fora do foco", turvos, numa "zona escura". A estrutura da rotina tem, necessariamente, de ser muito consistente e de grande inrcia, porque cabe a ela preencher a lacuna da falta de instintos fortes.

Quadro 4 - Estrutura da rotina.A Rotina:- o alicerce da memria;

- um conjunto de hbitos, costumes valores, referenciais sociais, temporais e espaciais estveis e consistentes;

-repudia o questionamento, o desconhecido e a novidade;

-busca continuamente o "re-conhecvel";

- o templo da previsibilidade;

-nos d iluso de controle;

- caracterizada por atos que tendem ao automatismo (nossa ateno tende a estar "turva" quando executamos aes rotineiras) e percepo estereotipada;

- estruturalmente pouco flexvel.

(98)Por isso, tudo o que desafia a estabilidade estrutural da rotina causa espanto - um misto de mal-estar e curiosidade.

(99)No existe mudana sem desafio estabilidade estrutural da rotina, sem perturbao do equilbrio movimento/permanncia. Uma mudana to mais difcil quanto maior seja esse desafio.

(100)Se levarmos em conta que a deciso tributria da percepo e a percepo tributria da estrutura da memria e da rotina, compreendemos que todas as decises que tendem a nutrir a permanncia desafiam menos o equilbrio estrutural da rotina. As decises que nutrem o movimento tendem a desafiar mais esse equilbrio estrutural.

Quadro 5 - Rotina e mudana.-Tudo o que desafia a estabilidade estrutural da rotina causa espanto.

-No existe mudana sem perturbao do equilbrio movimento/permanncia.

-No existe mudana sem desafio estabilidade estrutural da rotina.

-Uma mudana ser to mais difcil quanto mais ela desafiar a estabilidade estrutural da rotina.

(101)No existe deciso sem mudana (mesmo que a deciso reforce a permanncia) nem mudana sem deciso.

(102)Por isso, qualquer mudana e/ou deciso exigem:

-coragem para conviver com o desconhecido e com o esforo de conhecer;

-o preenchimento dos quatro quesitos bsicos: querer/saber/poder/dever. No basta querer alguma coisa. necessrio saber como fazer, poder (no sentido de possibilidade) faz-la e dever (no sentido de convenincia) faz-la;

-algum grau de enfrentamento ao imaginrio, s tendncias de pr e ps-ocupar-se, de se justificar, de se lamentar, de se perder em conjecturas, planejamentos e comparaes e julgamentos excessivos, na espera "protetora" e na protelao da responsabilidade;

-motivao: o que motiva sempre uma falta, nunca um excesso;

-saber resistir "tentao do timo": o timo o maior inimigo do bom.

As Conseqncias da DecisoDeciso e Imaginrio(103)Todo ser humano, em maior ou menor grau, independentemente de sua cultura, reage com alguma semelhana diante de desafios existenciais, simbolizvel pela metfora da colina que exporemos a seguir.

(104)Quando defrontamos com um evento existencial difcil ou desafiador, que fuja rotina, nos comportamos de um modo que pode ser comparado subida de uma colina. No nosso imaginrio, em cima dessa "colina" h uma casa de dois cmodos: o cmodo do ganho e o da perda. Se conseguirmos entrar no cmodo do ganho, nos sentiremos bem, mas se entrarmos no cmodo da perda, teremos sentimentos desagradveis. Todos ns tememos perder trs coisas: nossa integridade fsica, a estabilidade emocional (ter sentimentos indesejveis) e nossa "imagem social" (o modo como nos imaginamos ou imaginamos que os outros nos vem).

(105)Diante de uma situao desafiadora, somos impelidos a "subir esta colina". Algum medo normal, mas se nosso imaginrio "criar" grandes expectativas de ganhos ou de perdas, esse medo poder evoluir para um estado de ansiedade, s vezes intenso, paralisante, e no conseguiremos sequer iniciar o processo de "subida". Ficamos nos justificando, lamentando, conjecturando, planejando, comparando, julgando e esperando, mas no subimos. Protelamos a ao.

(106)Mas quando conseguimos subir (tomada a deciso) entraremos na casa - no ganho ou na perda dependendo do desenrolar dos acontecimentos. Entrando no cmodo do ganho, certamente experimentaremos sensaes/sentimentos agradveis; entrando no cmodo da perda, experimentaremos sensaes/sentimentos desagradveis. Ns, humanos, no fundo, temos apenas dois sentimentos fundamentais: satisfao e insatisfao. Raiva, alegria, mgoa, inveja, aflio, etc. so derivados desses dois sentimentos fundamentais.

(107)Atravessada a casa, qualquer que tenha sido o cmodo utilizado, temos de descer a colina. "Descer a colina", em nossa metfora, significa elaborar o sentimento, qualquer que seja ele. A cultura ocidental no incentiva a expresso de sentimentos; ao contrrio, ns pensamos muito mais que sentimos. Falamos de sentimentos muito mais que os vivenciamos. Dessa forma a descida nunca suave. Quando mal-elaborados, os sentimentos desagradveis so um caminho para a depresso; os agradveis podem desencadear estados de frustrao. Nossa cultura cultua e enaltece o sofrimento; todos temos dificuldades em "suportar" elogios: "Como voc est bonito hoje!" - "Que isso, so seus olhos!"; "Puxa, que carro voc tem!" - ", ele bom, mas gasta tanta gasolina!" Um elogio quase sempre atenuado por uma negatividade.

(108)Os sentimentos desagradveis so naturalmente difceis; tendemos a escond-los, a racionaliz-los, a fingir que eles no existem. Mas, como diz a sabedoria popular: "Sentimento enterrado problema plantado". Sentimentos mal-elaborados e mal-administrados so componentes importantes e indispensveis aos processos patolgicos de depresso.

(109)

(110)Decises e mudanas implicam sempre algum grau de enfrentamento ao imaginrio. H de se dominar a tendncia a se pr ou ps-ocupar-se obsessivamente com eventuais conseqncias e as tendncias para o justificatrio, lamentatrio, conjecturatrio. planejatrio. comparatrio, julgatrio, esperatrio, protelatrio. Todos esses mecanismos, aqui grafados com o sufixo "-rio", de modo a ironiz-los, tm grande importncia porque so eles os principais gargalos no processo decisrio. Todos ns, em maior ou menor grau, os utilizamos diante de dvidas pesadas e da necessidade de tomar decises importantes.

Figura 4 - Colina do imaginrio.

(111)Toda deciso tem conseqncias e envolve riscos, mas, uma vez processada a escolha, o caminho est traado e unidirecional.

Certeza e Risco(112)A anlise das alternativas implica a avaliao de suas conseqncias, ou seja, dos acontecimentos que sobreviro escolha.

(113)Existem trs fatores que no podem deixar de ser considerados na identificao e anlise das alternativas: a quantidade e a qualidade das informaes, o grau de certeza ou incerteza e o nvel de risco existente no processo decisrio.

(114)Certeza - A adequao da deciso definida pelo resultado que dela se espera. Decises difceis so aquelas cujas conseqncias sero muito provavelmente negativas (dilemas), por exemplo: uma cirurgia mutiladora ou um programa de reengenharia numa organizao. Quando h certeza, no h ambigidade, nem conflito na escolha. Mas a incerteza torna a deciso problemtica e complexa.

(115)O obstculo inicial e mais formidvel na reflexo sobre a idia de certeza a "tentao da certeza". Vivemos imersos em uma tradio na qual a existncia de um mundo material, objetivo parece indiscutvel. No nos damos conta do carter essencialmente subjetivo da percepo. Como diz Bronowsky: "e estamos cada vez mais consciente de que aquilo que pensamos do mundo no o que o mundo , mas o que o animal humano pode perceber".

(116)A palavra certeza tem duas conotaes:

-uma subjetiva, que representa a segurana pessoal de um determinado conhecimento;

-outra objetiva, representada pela garantia que um conhecimento oferece da sua verdade.

(117)A palavra teve, em seu uso histrico, e ainda conserva, ambos os significados, para os quais o ingls tem duas palavras diferentes:

-certitude, que se refere ao sentido subjetivo; e

-certainty, que se refere ao carter objetivo.

(118)Quando se trata de certeza de informaes, conotamos a palavra no sentido subjetivo e tentamos conferir-lhe carter objetivo. uma forma de buscarmos segurana diante daquilo que essencialmente incerto.

(119)Adotamos para isso a idia de estabilidade do conhecimento, que faz aluso solidez do conhecimento.

(120)Plato afirmou que a estabilidade do conhecimento depende da estabilidade do seu objeto; por isso s possvel conhecer estavelmente as coisas estveis, ao passo que as coisas no-estveis (mutveis) podem ser objeto to s de conhecimento provvel.

(121)Confundimos muito a idia de certeza com a de verdade. E verdade subserviente credibilidade. A verdade s verdade para quem acredita nela, muito mais uma questo de f do que de qualquer outra coisa.

(122)A noo subjetiva de certeza e os problemas inerentes a ela nasceram quando, com a importncia atribuda pelo cristianismo f, foi reconhecida a possibilidade de uma segurana subjetiva do saber, no garantida por um critrio objetivo de verdade.

(123)Esses dois sentidos vm perpassando a histria at hoje.

(124)Na maioria das vezes, as decises so tomadas numa clima de incerteza. Em muitas situaes, a incerteza inerente ao processo. O que se deve distinguir, no entanto, que no h necessariamente uma relao direta entre incerteza e insegurana. A incerteza objetiva, a insegurana, subjetiva. As decises mdicas, por exemplo, so tomadas sempre em meio a alto nvel de incerteza, mas no com insegurana. A incerteza inerente prtica mdica, a todo conhecimento biolgico. A prtica mdica pode ser definida como a arte de administrar a incerteza.

(125)Entretanto, muitas decises ocorrem sem que o decisor possua preferncias articuladas; suas escolhas so construdas durante o processo decisrio e no simplesmente reveladas. Freqentemente dependem de uma viso geral do problema, do mtodo de anlise das alternativas e do contexto.

(126)A percepo diferente de uma determinada escolha leva a decises diferentes.

(127)Por exemplo, dois mdicos igualmente experientes podem prescrever terapias diferentes para um determinado paciente de acordo com as informaes que possuem e as interpretaes que fazem delas: um pode indicar cirurgia e o outro, quimioterapia. Suas decises so mais influenciadas pelas estatsticas de vida (risco). As pessoas tm medo de risco.

(128)A insegurana, por outro lado, uma caracterstica do decisor e no do fato a ser decidido. Um maior ou menor grau de insegurana funo da experincia e da situao emocional e existencial do decisor, como discutimos anteriormente.

(129)Risco - A maior parte das decises envolve riscos, e por isso tendemos a procurar sempre a alternativa menos arriscada. A intensidade do risco vai depender da possibilidade, maior ou menor, de conseqncias desagradveis, da experincia e autonomia do decisor para tomar a deciso e da possibilidade concreta de alcanar o objetivo que se pretende.

(130)O estudo do processo decisrio confirma de modo categrico a expresso de Nietzsche (1967): "No se deve querer arrebatar ao mundo seu carter inquietante e enigmtico"! Friedrick Nietzche. Vontade de poder. So Paulo, Hemus, 1967.

(131)A proporo do risco na deciso depende de duas variveis:

-a autonomia do decisor (poder de deciso); e

-a possibilidade de alcance do objetivo da deciso (viabilidade).

(132)O poder de deciso est relacionado com a pessoa do decisor, seja pelos seus atributos ou por sua condio. A viabilidade decorre da disponibilidade de recursos de todas as ordens, na maioria das vezes externos ao decisor ou independentes de seu controle.

(133)A Figura 5 demonstra a correlao existente entre esses dois fatores e a sua influncia na tomada de deciso.

Figura 5 - Risco da deciso.

(134)Se o decisor dispe de autonomia ou poder e existe um alto grau de viabilidade no alcance do objetivo, os riscos so praticamente nulos e as conseqncias da deciso so previsveis.

(135)Se tanto a autonomia do decisor quanto as possibilidades de alcance do objetivo forem muito baixos, os riscos so desproporcionais e a deciso deve ser evitada.

(136)Pouca autonomia com alta possibilidade trazem riscos pequenos.

(137)Muita autonomia com pouca possibilidade de alcance inviabilizam a deciso.

Relao de Ajuda no Processo DecisrioReflexes sobre Deciso e Mudana no Cotidiano das Pessoas - Estudo de Caso(138)Reproduzimos, a seguir, partes de um dilogo entre um mdico e uma cliente (cujos nomes foram omitidos por razes ticas), no qual possvel perceber a trilha do processo decisrio descrita at aqui.

Mdico: - Em que posso ajud-la?Cliente: - A ficar um pouco mais magra, doutor. H tempos ouvi falar do senhor e do seu sucesso ajudando as pessoas a perder peso. Na semana passada, EU me vi num grande espelho de uma loja de roupas e resolvi tomar uma deciso que venho adiando h muito tempo.Mdico: - E o que voc acredita que a tenha feito tomar essa deciso?Cliente: - , doutor... so estes "pneus" na minha cintura. H algum tempo, eles eram como os de uma bicicleta; eu no gostava, mas dava para conviver com eles. Agora eles so como os de um carro.'! Imagine daqui a alguns anos!!Mdico: - E...Cliente: - E tem mais; est difcil agentar alguns comentrios. Meu marido anda falando que estou "barrigudinha" e minha sogra me olha de um modo insuportvel!Mdico: - Certamente esses comentrios esto encontrando ressonncia em sua auto-imagem e por isso esto incomodando tanto, no ?Cliente: - verdade. Tenho sentido minhas roupas apertadas, no consigo sentir-me elegante nem quando me produzo para uma festa. Vestir-me tornou-se um grande problema. Experimento, troco, troco, e nada me agrada. Estou me sentindo muito mal e chego mesmo a ter vergonha porque acho que todas as pessoas esto me achando gorda. E a televiso vive pondo medo na gente. Falam que a gordura faz muito mal, que o colesterol entope as veias, causa infarto e sei l mais o qu. Alm disso, todas as pessoas bem-sucedidas so magras, o senhor j reparou? O duro ter de fechar a boca e abrir mo de tudo o que gostoso. muito duro ter de fazer ginstica - eu detesto ginstica... Doutor, estou desesperada. No consigo dar conta de tudo - trabalho, casa, marido, filhos, compras e ainda cuidar da aparncia! Sinto-me condenada ao jejum para o resto de minha vida.Mdico: - . A situao me parece mais intensa do que parecia quando comeamos a conversar. Veja bem: voc est diante de uma situao existencial que no lhe agrada nada. Est se sentindo oprimida por imagens, falas e, sobretudo, por sua auto-imagem. Ver-se num grande espelho talvez tenha aguado sua percepo de um problema que j vem se arrastando h muito tempo. O que voc gostaria no o que voc percebe. E voc est motivada a resolver essa questo exatamente porque ela lhe incomoda. O que nos motiva sempre a falta de alguma coisa - no caso, uma auto-imagem satisfatria.Cliente: - Sim, est correto.Mdico: - Qualquer deciso s pode comear com a percepo daquilo que chamamos de um problema; e um problema, no sentido em que estamos conversando, nada mais do que a diferena entre o que gostaramos que fosse e u que achamos que seja. Sempre que existir essa discrepncia, dizemos que h um problema.Cliente: - Certo.Mdico: - Pois bem, no momento em que voc percebeu que tinha um problema e esse problema passou a incomodar muito, voc criou um desafio para voc: emagrecer para sentir-se melhor, mais bonita, mais aceita, mais saudvel e mais forte no seu dia-a-dia. E, veja bem, alm de seus valores pessoais, pesaram as opinies de outras pessoas e valores da cultura contempornea veiculados na mdia - cuidados com o corpo, visando a uma sade e a uma aparncia melhores. Nem sempre isso aconteceu, mas agora esse sentimento muito forte e muitas pessoas se mobilizam em torno dele. Voc uma dessas pessoas.Cliente: - Isso mesmo. Lembro-me de que minha av dizia que a gente precisava crescer gorda, bonita e saudvel. E nos enchia de guloseimas porque ela acreditava que uma criana gorda era uma criana saudvel.Mdico: - Voc tocou num ponto importante. Voc adotou em sua vida hbitos alimentares coerentes com a educao que recebeu. Esses hbitos se incorporaram em suas rotinas e se tornaram muito fortes e devem ser modificados para voc perder peso. freqente uma crena, situada entre o ingnuo e o absurdo, de que possvel mudar alguma coisa agindo da mesma maneira pela qual se construiu essa coisa! No fundo, sabemos que, sem mudar hbitos, continuaremos exatamente onde estamos, mas, por outro lado, tememos as mudanas porque elas implicam sempre um certo quantum de imprevisibilidade e no gostamos do desconhecido. Isso explica a distncia que existe entre o discurso de mudana e as aes de mudana. Por isso a gestao de uma mudana lenta e longa. Mudanas rpidas, rupturas com rotinas arraigadas s ocorrem diante de duas grandes foras - uma grande dor ou um grande amor... - e a que custos!!Cliente: - Realmente, doutor. J pensei em vrias maneiras de emagrecer. Tentei repetir um regime que um mdico me prescreveu h muitos anos mas no consegui. Cheguei a reservar uma vaga num spa, mas desisti diante do preo cobrado. Pensei em me filiar a um grupo de ajuda, desses que existem por a, mas tambm desisti. A resolvi procur-lo.Mdico: - Voc identificou vrias alternativas, vrios caminhos possveis e optou por um deles. Mas voc acha que eu vou "faz-la" emagrecer?Cliente: - No, doutor. Sei que vai depender basicamente de mim mesma, de minha capacidade de mudar...Mdico: - Mudana - esta uma palavra-chave. Toda deciso implica uma disposio efetiva de mudana. Para emagrecer, voc ter de mudar hbitos antigos, arraigados, e substitu-los por outros ou pelo menos flexibiliz-los bastante. Voc ter de aprender uma nova maneira de comer e de se relacionar com os alimentos e ter de aprender a conviver com esses novos hbitos. Voc ver que mudana, aprendizagem e deciso so trs conceitos inseparveis. Existem vrias questes que devemos discutir para que eu possa sugerir algo que voc possa fazer na prtica.Cliente: - Estou depositando uma expectativa muito positiva nisso que o senhor acabou de dizer.Mdico: - Vou lhe dar uma explicao, talvez um pouco longa, mas necessria, para a proposta que vou lhe fazer. Vou lhe fornecer alguns elementos que lhe permitam refletir sobre o assunto para que voc possa formular um modelo explicativo que lhe possibilite compreender, dentro do possvel, seu problema. Alm disso, quando temos de escolher alternativas a seguir, temos de conhecer o melhor possvel essas alternativas. Por exemplo, uma pessoa engorda por trs grandes razes: porque come mais do que ela precisa (ingere mais energia do que gasta); porque tem uma relao inadequada com o alimento; e porque come de uma maneira que a impede de sentir saciedade. Para engordar, uma pessoa tem de comer (ingerir energia) mais do que ela necessita (gasta). uma questo virtualmente contbil - se a receita (ingesto) maior que a despesa (gasto), a pessoa d lucro! A grande dificuldade que existe neste aspecto que no se sabe ainda por que uma pessoa gasta mais ou menos energia do que outra. Todas as teorias existentes atualmente so insuficientes para explicar essa questo. As explicaes genticas, comportamentais, endcrinas, metablicas etc. no explicam satisfatoriamente por que uma pessoa engorda e outra, no. O que sabemos que uma pessoa tem maior "predisposio" para ganhar peso do que outra e que no h como aumentar o gasto energtico de uma pessoa de uma maneira significativa, a menos que ela passe a ter uma atividade fsica semelhante a de um trabalhador braal ou de um atleta profissional. Na prtica, no seu caso, isso no possvel, e voc ter, necessariamente, de comer menos do que voc come atualmente.Os regimes alimentares tradicionais, que ainda so o grande instrumento teraputico para a obesidade, atuam apenas nessa "contabilidade" energtica, ignorando os outros aspectos do problema. Os regimes so mtodos muito eficientes, se vistos a curtssimo prazo (poucas semanas). Quando se fala em meses, os regimes se tornam pouco eficientes e, quando se fala em anos, eles so completamente inteis. Todos sabemos que uma pessoa que faz um regime bem-sucedido voltar a engordar, inevitavelmente, a menos que continue eternamente fazendo um regime. Os regimes so pouco eficientes a longo prazo porque partem de premissas ingnuas, tais como "todas as pessoas so iguais"; "basta orientar uma pessoa quanto sua dieta que ela modificar seus hbitos" etc. Os regimes trabalham com aquilo que mais estimula um ser humano - a proibio! Uma pessoa fazendo um regime fica encurralada entre o proibido e o obrigatrio e submetida uma verdadeira parafernlia de crendices e ingenuidades. "Doces engordam; verduras no engordam" e "carboidratos engordam mais que protenas'' so exemplos dessas crendices. Se as verduras fossem alimentos com teor calrico desprezvel, imagine como seriam os elefantes, os bois, as girafas e todos os outros grandes mamferos. Eles s comem verduras e, admitamos, no so nada leves. Voc nunca viu um elefante comendo um quindim numa padaria sbado tarde! Atrs dessas crendices escondem-se algumas questes culturais maiores. Quando se diz que os doces no devem ser comidos, o que se est proibindo o prazer. Vivemos uma cultura que cultua o sofrimento. Quando se diz que o carboidrato pior que a protena, o que se est querendo dizer que os alimentos mais caros so melhores que os mais baratos. Nossa sociedade glorifica o capital!Um outro ponto fundamental para a compreenso da obesidade a relao pessoa/alimento. Costumo dizer que em nossa cultura comemos at quando estamos com fome, de vez em quando! Comer uma das primeiras e mais fundamentais experincias de todo ser vivo. A criana nasce, respira e... come. Com certeza uma experincia arquetpica. Por isso comemos diante dos mais diversos estmulos: quando estamos alegres, tristes, com raiva, quando no temos nada que fazer, quando vemos a comida, quando a comida gratuita, porque est na hora e por tantas outras razes, inclusive quando estamos com fome. Se voc pretende fazer mudanas significativas em seu hbito alimentar, ter de encarar essa questo, no sentido de "descobrir" o(s) tipo(s) de relao que voc tem com os alimentos.A outra grande questo: a saciedade. Todos somos equipados com um eficiente meio de saber "quanto comer". Mas usamos pouco esse meio. A saciedade tributria do paladar e passamos a maior parte de nossa vida inteiramente ocupados com o "fazer alguma coisa" e quase nunca com o "sentir". Para experimentarmos a saciedade, temos de sentir o paladar. E no sabemos como fazer isso na intensidade necessria para "trazer a saciedade tona de nossa conscincia". Olha, esses so os pontos de partida fundamentais. Voc deve aprend-los "na prtica" para se propor efetivamente as mudanas necessrias para perder peso de maneira efetiva e permanente.O que eu vou propor para voc hoje o incio de um longo e difcil processo - o processo de operacionalizar modificaes em seu cotidiano - que lhe permita continuar a tarefa desencadeada por sua deciso de perder peso. Se essas sugestes fizerem sentido para voc, voc poder desenvolver uma tcnica que lhe permita lidar melhor com sua tendncia para ganhar peso. Essa proposta vai ter como ncleo de ateno o resgate de sua saciedade. Para isso voc ter de trabalhar sua capacidade de saborear. No pense que isso fcil. Como j lhe disse, vivemos numa sociedade "pensante" e no "sensorial" e o que estou lhe propondo trabalhar uma sensao.A maneira mais prtica de conseguir isso por meio de uma modificao contundente, caricatural, em sua maneira de comer, ou, dito de outra maneira, em seus gestos durante suas refeies.(139)E o dilogo continuou com as especificaes dessa modificao. A cliente saiu da consulta consciente de que tinha agora uma forma que tornaria possvel levar adiante a deciso que tomara.

(140)O que interessante notar nesse dilogo a trilha do processo decisrio. A cliente percebeu um problema (estar gorda) e as alternativas para sua soluo. Na consulta inicial, o mdico a ajudou a formular um "modelo explicativo" capaz de "instrumentaliz-la" no sentido de lhe permitir uma deciso consciente. A cliente pode desenvolver, com base nas informaes do mdico, uma tcnica capaz de lhe permitir controlar seu peso, desde que ela queira, deva e possa faz-lo. Fica muito claro que a mudana necessria complexa e demanda grande esforo por parte da cliente. Caber a ela, agora, fazer uso das informaes disponveis; ela, e somente ela, poder decidir por seguir ou no o caminho proposto, assumindo todas as conseqncias que dele advierem.