Estratégias Empresariais na

Saúde

Uma nova agenda para o futuro

Bruno Sobral de Carvalho, MsC, MBA

Juan Ferrés

Setembro de 2016

Princípios Econômicos do

Mercado de Saúde e Hospitalar

Princípios Econômicos

• Assimetria de Informação

– Seleção adversa

– Risco Moral

• Bem Credencial (busca x experiência)

• Mercado de 2 lados (OPS)

Hospital Paciente OPS

• Negócio das operadoras

depende dos 2 lados

• Hospital também é uma

plataforma de 2 lados

Situação atual e a necessidade

de uma nova estratégia.

Cenário Atual – Mercado Brasileiro

• Grande problema é a coordenação errada de atividades

– Modelo é hospitalocêntrico

– Modelo de pagamento - Fee for service (incentivos econômicos “tortos”)

– Hospitais = “emaranhado” de especialidades médicas desintegradas

– Emergências como porta de entrada e como “reguladoras” de ocupação de leitos e de uso de insumos

– Corpos clínicos abertos

Cenário Atual – Mercado Brasileiro

• Glosas como “ajuste” de fluxo de caixa

• Auditorias conflituosas e custosas

• Remuneração migrou de serviços para mat/med

• Desconfiança mútua e conflitos

• Qualidade não é medida (heterogênea)

• Cuidado não é integrado

• Insatisfação generalizada

Cenário Atual – Mercado Brasileiro

A mudança de modelo irá se acelerar!!!

• Maior necessidade de reduzir preços e melhorar (e mostrar) resultado

• Maior concorrência com a entrada de novos investidores (fundos de private equity) e a consequente profissionalização.

• Fim do bônus demográfico à vista (12 mm idosos em 2012 x 25 mm em 2030)

• Dá para manter o mesmo “padrão” de custo e de uso de recursos no futuro?

• Regulação (embora com delay)

Por que mudar agora !!!

• Capacidade de pagamento limitada do setor público e privado – MLL ~ 2%

– Déficit Orçamento: R$ 170 Bilhões

• Financiadores (Governo, Operadoras e Empresas Contratantes) movendo-se para estratégias de mais cuidado primário

• Movimento para compra direta de opme – deve evoluir para medicamentos também

• Aumento do processo de verticalização (Unimeds e medicinas de grupo)

Incentivos errados para coordenação

OPS

• Paga por medicamento, negociação com margem arbitrária

Hospital

• Escolhe matmed que amplifique margem bruta (em R$)

Médico

• Escolhe matmed que gere melhor resultado (médico e de relacionamento)

Tentativa de otimizar uso de medicamentos esbarra: (i) em menor resultado financeiro para Hospital; e (ii) em perda de ganhos de relacionamento para corpo clínico

Incentivos com verticalização

OPS

• Paga por pacote para Hospital

Hospital

• Escolhe matmed que minimize seu custo total

Médico

• Escolherá medicamento que melhor se adequar às necessidades do paciente dentre as opções ofertadas pelo Hospital

Otimização no uso de medicamentos criará potencial conflito entre corpo clínico e direção clínica: - Situação já se formando nos principais hospitais do país

• Impacto em um Hospital levou a corte de quase 41% no custo de medicamentos com mudança da lógica

– Divisão de ganho entre pagador e Hospital viabiliza modelo

• Isto significa 2-3% de redução no custo total de uma OPS

– Mas representa grande parte da margem da cadeia de medicamentos

Potencial de redução de custo

• Exemplo explicita arranjo de compartilhamento de risco (modelo de pagamento) intermediários ao longo do processo – auto conhecimento (contabilidade de custo) – inteligência empresarial para arranjos ganha-ganha

• Dá pra rapidamente mudar o modelo de

pagamento e começar a assumir risco? – Hospitais são mais aptos a conduzir o processo de

mudança do modelo de pagamento do que as operadoras!!!

Cenário estratégico

Como enfrentar o que há por vir?

• Contratos tripartite – Modelos de compra envolvendo Hospital, OPS e Laboratório

• Desintermediação, redução de verba de relacionamento e centralização de volume

• Gestão de insumos

– Inclusão de serviços na venda do medicamento: redução de desperdício e uso inadequado de medicamentos • Valor adicionado na gestão de insumos para OPS

• Precificações individuais de prestadores

– Pricing como estratégia de otimização da força de venda • Otimização de oferta e gestão eficiente da demanda

Nova abordagem possível

• Venda antecipada de medicamento para OPS

– Redução do custo de transação

– Modelos de assunção de risco (pacotes)

– Gestão de logística

• Incorporação de ganhos de capital, gerenciamento de estoques e comissionamentos

• Incorporação de margem por gestão de uso de medicamentos – Modelos de Two Part Tariff como tendência no longo prazo

Contrato tripartite e gestão de insumos

• Pacotes de medicamentos em two part tariff como nova estratégia de relacionamento com compradores

– Volume de vendas

– Estabilidade de receita independentemente da dimensão do mercado

– Incorporação de margem de serviços ao produto (diferenciação)

Contrato tripartite e gestão de insumos

Preço fixo para certo volume

Valor marginal para volume acima

do threshold

• Inteligência na precificação amplia margem significativamente:

– Empresa de materiais médicos obteve aumento de mais de 40% na média de um ano de projeto

Precificação individual

50,00 0

100 ,0 00

150 ,0 00

200 ,0 00

250 ,0 00

300 ,0 00

350 ,0 00

400 ,0 00

1,000 ,0 00

1,200 ,0 00

1,400 ,0 00

1,600 ,0 00

1,800 ,0 00

2,000 ,0 00

2,200 ,0 00

2,400 ,0 00

Jan

-14

Feb

-14

Ma

r-1

4

Ap

r-1

4

Ma

y-1

4

Jun

-14

Jul-

14

Au

g-1

4

Sep

-14

Oct

-14

No

v-1

4

Dec

-14

Jan

-15

Feb

-15

Ma

r-1

5

Ap

r-1

5

Ma

y-1

5

Jun

-15

Jul-

15

Au

g-1

5

Sep

-15

Oct

-15

No

v-1

5

Dec

-15

Jan

-16

Feb

-16

Ma

r-1

6

Ap

r-1

6

Ma

y-1

6

Jun

-16

Jul-

16

Au

g-1

6

Ca

rtei

ras

Pil

oto

Co

ntr

afa

ctu

al

Margem Líquida Carteiras vs Contrafactual - Cliente Final

Contrafactual Piloto

Início do Piloto para Todas as Carteiras CAP

40%

O que é precificação individual?

Equilíbrio de Nash N empresas estão em equilíbrio de Nash se cada empresa adota a melhor estratégia dada a estratégia das demais. Exemplo: Modelo de líder seguidora. Como base na análise do mercado, construiu-se a função de resposta ótima de preço da Cremer em relação as demais firmas.

Discriminação de preços Os clientes possuem comportamentos e preferências distintas entre si, de forma que cada um possui um preço de reserva. Ao definir apenas um preço para diferentes clientes, restringem-se as oportunidades de negócios.

Gestão de custos Maior dinamismo em atualizar os preços com base em variações no custo. Agregar custos de oportunidade como, por exemplo, níveis de estoque e NUCI.

Metodologia de precificação ancorada em 3 pilares:

Sistema de precificação construído aumenta a velocidade de execução e potencial de ganhos

• Análise similar a avaliação de eficácia de um medicamento, inclusive efeito placebo

Como se mede resultados?

Grupo de Tratamento:

Carteiras com Pricing

Grupo de Controle:

Carteiras sem Pricing

Grupo

de

Vendas

Cliente

Contém efeitos sazonais,

macroeconômicos e eventuais

choques de demanda que possam

ocorrer.

Contém efeitos grupo de

controle, mais o efeito do

pricing

Resultado Tratamento

Resultado Controle

Resultado Pricing

Diferença entre os

resultados do

tratamento e do

controle é o

resultado Pricing

“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.”

-Albert Einstein

OBRIGADO

Brasília, 20 de Setembro de 2016.

Bruno Sobral de Carvalho, MsC, MBA

bsobral@salus-int.com

Juan Peréz Ferrés

juan@salus-int.com