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Estratégia, Fatores de Competitividade e Contexto deEstratégia, Fatores de Competitividade e Contexto deEstratégia, Fatores de Competitividade e Contexto deEstratégia, Fatores de Competitividade e Contexto deEstratégia, Fatores de Competitividade e Contexto deReferência das Organizações: uma Análise ArquetípicaReferência das Organizações: uma Análise ArquetípicaReferência das Organizações: uma Análise ArquetípicaReferência das Organizações: uma Análise ArquetípicaReferência das Organizações: uma Análise Arquetípica

Clóvis L. Machado-da-SilvaSolange de Lima Barbosa

RRRRRESUMOESUMOESUMOESUMOESUMO

A avaliação da competitividade com base em indicadores de desempenho econômico tem limitado oconceito à dimensão da eficiência operacional. Sob essa ótica, a competitividade seria derivada daexcelência empresarial no desempenho de atividades que podem ser econômica ou financeiramentemensuradas. Entretanto, encontram-se razões suficientes na literatura sobre teoria institucionalpara considerar que a competitividade de uma organização não depende apenas de fatores econômi-cos, mas também de uma conduta socialmente valorizada que garanta a sua legitimidade e sobrevi-vência no contexto ambiental. Assim, no presente estudo, procurou-se identificar os fatores erespectivos valores subjacentes de competitividade, instituídos em três níveis do contexto ambien-tal (internacional, nacional e regional/local), com o objetivo de verificar como a competitividade temsido visualizada e como esse entendimento pode influenciar a adoção de estratégias organizacionaisna busca por posicionamento competitivo.

Palavras-chaves: estratégia organizacional; competitividade; ambiente; contexto de referência dasorganizações; teoria institucional.

AAAAABSTRACTBSTRACTBSTRACTBSTRACTBSTRACT

The valuation of competitiveness only on the basis of economic performance imposes limits to theconcept which has been studied mainly as confined to operational efficiency. It’s means thatcompetitiveness would derive from organizational excellence in performance which could be evaluatedby means of economic and financial measures. However, there are enough arguments in the institutionaltheory literature that make us to believe organizational competitiveness also depends upon valuedsocial conduct which may guarantee organizational legitimacy and survival. As such, this studysought to identify archetypes at three environmental levels based upon a set of values whichrepresent patterns of competitiveness that have influence on organizational strategic positioning.

Key words: organizational strategy; competitiveness; environment; institutional context of reference;institutional theory.

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Clóvis L. Machado-da-Silva e Solange de Lima Barbosa

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IIIIINTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO

É já um truísmo dizer-se que as organizações precisam estar atentas às trans-formações ambientais. Desde o advento da noção da organização como sistemaaberto esta assertiva tornou-se evidente. Quanto maior o nível de competição nosegmento do mercado em que a organização atua, mais decisivamente esta afir-mação deve ser levada em conta. Assim é que mudanças ambientais de diferen-tes ordens – políticas e sociais, ambientais e tecnológicas, novas configuraçõesdos atores sociais e novos concorrentes no mercado, em padrões de consumo enos indicadores econômicos – afetam os padrões de competitividade empresariale precisam ser consideradas no processo de tomada de decisão estratégica emorganizações.

Apesar desta lista não exaustiva da natureza das mudanças remeterem tanto àfaceta técnica quanto à institucional da dimensão ambiental, a competitividadeainda vem sendo tratada predominantemente como eficiência de aspectos orga-nizacionais. A ênfase atribuída à eficiência operacional das organizações temocasionado a compreensão da competitividade com base apenas em fatores rela-tivos ao ambiente técnico. Sob essa ótica, a competitividade seria derivada daexcelência empresarial no desempenho de atividades que podem ser econômicaou financeiramente mensuradas. Entretanto, há razões suficientes na literaturaespecializada sobre o assunto, em especial no quadro teórico de referência dateoria institucional, para acreditar que a competitividade de uma organização nãodepende apenas desses fatores, mas também de uma conduta socialmente valo-rizada e aceita que garanta a sua legitimidade e sobrevivência no ambiente emque atua.

É, portanto, a partir da convicção de que o conceito de competitividade nãopode ser reduzido a mero sinônimo de desempenho ou de eficiência que se reali-zou este estudo. Ele integra um conjunto de pesquisas(1) a respeito da competiti-vidade empresarial, que intenta analisá-la com base na visão proporcionada pelateoria institucional, combinando fatores técnicos e institucionais, como sugeriramMachado-da-Silva e Fonseca (1996). A principal questão é, pois, verificar se osvalores subjacentes à competitividade, instituídos no ambiente, apresentam refe-rência predominante ao ambiente técnico ou também atribuem importância aoambiente institucional. Por ambiente técnico compreende-se a faceta da dimen-são contextual que comporta os fatores e indicadores de competitividade empre-sarial, com base em recursos econômicos, valorizando a eficiência operacionaldas organizações; o ambiente institucional, por sua vez, é entendido como a face-

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ta da dimensão contextual que se relaciona à necessidade organizacional de ob-ter legitimidade perante seus stakeholders, por meio da imagem e da adequaçãoàs normas de conduta instituídas para os diversos atores no segmento onde com-pete.

Tal diferenciação torna-se cada vez mais relevante em razão da comentadapredominância da compreensão e análise da competitividade com base em indi-cadores técnicos, implicando na conseqüente subestimação da importância dosaspectos institucionais. As organizações trabalham sob níveis diferentes de pres-sões ambientais, tanto técnicas quanto institucionais, em face da natureza desuas atividades, do segmento onde atuam e do nível de referência ambiental queconsideram. Assim as pressões contextuais influenciam as escolhas estratégi-cas, condicionando a forma de competição e as características estruturais dasorganizações. Só é possível compreender os problemas e as limitações das orga-nizações na incessante busca por competitividade ao se considerar a importânciade ambas as facetas do contexto ambiental.

Cada uma dessas facetas da dimensão contextual parece explicar parte dacompetitividade empresarial, uma vez que revela não apenas a luta das organiza-ções por diversos tipos de recursos, mas também por diferentes significados atri-buídos ao próprio constructo (Scott, 1995a). Significa dizer que, do ponto de vistatécnico, a competitividade organizacional está ligada à obtenção, manutenção euso de recursos apropriados para alcançar os índices econômicos e técnico-ope-racionais, valorizados e interpretados como expressões de competência e com-petitividade. A competitividade, nessa faceta da dimensão contextual, seria ava-liada por meio de indicadores quantitativos de qualidade, produtividade, eficiênciae desempenho econômico.

Do ponto de vista do ambiente institucional, a competitividade está ligada àcapacidade da organização de entender e gerir os recursos simbólicos, mediantea adequação às normas e padrões de conduta socialmente valorizados, que cor-respondem às expectativas dos atores no contexto no qual atuam. A atenção daorganização a essas normas e valores, socialmente construídos e instituídos, ga-rante a sua permanência e legitimidade no contexto ambiental, permitindo a elamelhor acesso aos recursos materiais e econômicos (Scott, 1995a).

Na análise do fenômeno da competitividade, além da necessidade de se verifi-car tanto padrões concorrenciais como institucionais, considera-se que o concei-to, do mesmo modo que se pode revelar estrutural e simbolicamente diferenciadopor segmento empresarial, poderá, também, apresentar conotação diversa ao selevar em conta diferentes níveis do contexto ambiental: local/regional, nacional einternacional. Tais conotações decorrem da possibilidade concreta da existênciade diferentes valores ou de diferentes significados atribuídos aos mesmos valores

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pelos atores sociais em diferentes níveis do contexto ambiental (Scott, 1992;Machado-da-Silva e Fonseca, 1996; Ferraz, Kupfer e Haguenauer, 1997).

A classificação do contexto ambiental em diversos níveis está, assim, relacio-nada com as diferentes possibilidades de resposta às pressões ambientais que asorganizações podem desenvolver (Scott, 1995b). A suposição é a de que diferen-tes interpretações do ambiente podem ocorrer em função do nível do contexto aoqual a organização se referencia; em conseqüência, diferentes estratégias po-dem ser adotadas. Em linha análoga de análise, padrões e valores diversos po-dem influenciar as ações organizacionais quando se consideram diferentes níveisdo contexto ambiental, o que se reflete nas estratégias organizacionais. Nessesentido, certas estratégias podem decorrer de padrões institucionalizados em de-terminado nível do contexto ambiental, aquele que é mais levado em conta pelaorganização.

A propósito, Machado-da-Silva e Fernandes (1998, p. 49) defendem que “cadaorganização, diante da necessidade de definir estratégias de ação, orienta-se pelocontexto ambiental no nível que mais se coaduna com sua trajetória e, portanto,com a sua lógica interior, isto é, com os esquemas interpretativos de seus dirigen-tes”. Nessa linha de raciocínio, Scott (1987) entende que diferentes esferas ins-titucionais usualmente denotam diferentes sistemas de crenças e valores, o quesignifica que a causa da diversidade organizacional não deve ser explicada tãosomente por meio da cognição dos estrategistas, mas também pela própria diver-sidade simbólica no ambiente organizacional. Tal consideração pode ganhar emprofundidade quando se leva em conta que a relação organização-ambiente nãodeve ser concebida como ocorrendo entre entidades separadas; mas, sim, entreentidades em processo de mútua constituição. Nesta acepção, a organização éentendida como arena social imersa no ambiente, dele retirando e a ele transmi-tindo, em interação recíproca, normas e padrões de comportamento que constitu-em modos adequados de ação (Granovetter, 1985).

Em face do exposto, constitui objetivo do presente estudo identificar arquétiposde competitividade empresarial no setor industrial da economia relativamente atrês níveis do contexto ambiental: internacional, nacional e regional/local. Paratanto, procurou-se verificar como a competitividade tem sido definida e avaliadana literatura especializada sobre o tema. Realizou-se levantamento dos fatoresde competitividade valorizados nos três níveis de contexto ambiental considera-dos. Esses fatores foram, então, agrupados segundo o tipo de estratégia a que sereferem: mercadológicas, atinentes à clientela, concernentes à gestão de recur-sos e às estratégias de relacionamento. Foram também identificados os valoressubjacentes a esses fatores de competitividade, a fim de verificar a importânciadaqueles relacionados ao ambiente técnico em comparação com aqueles concer-nentes ao ambiente institucional. Tal procedimento permitiu avaliar a assertiva de

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Machado-da-Silva e Fonseca (1999) sobre a necessidade de se analisar a com-petitividade, a partir da conversação entre padrões concorrenciais e padrões ins-titucionais. Para finalizar, foram delineadas, com base em cada arquétipo repre-sentativo de cada nível do contexto ambiental, as diferentes interpretações decompetitividade às quais as organizações estão sujeitas, com o objetivo de enten-der melhor as escolhas que elas fazem no processo de competição.

CCCCCOMPETITIVIDADEOMPETITIVIDADEOMPETITIVIDADEOMPETITIVIDADEOMPETITIVIDADE: P: P: P: P: PADRÕESADRÕESADRÕESADRÕESADRÕES C C C C CONCORRENCIAISONCORRENCIAISONCORRENCIAISONCORRENCIAISONCORRENCIAIS EEEEE I I I I INSTITUCIONAISNSTITUCIONAISNSTITUCIONAISNSTITUCIONAISNSTITUCIONAIS

Observa-se ampla diversidade nos estudos a respeito da competitividade, demodo que as várias idéias concernentes ao conceito permitem conclusões dife-rentes com base em uma mesma pesquisa (Buckley, Pass e Prescott, 1988).Esses autores, por considerarem ser o conceito muito mais complexo do que secostuma admitir, sugerem que a análise da competitividade não deva mais serentendida e definida com base em medidas parciais, ou seja, explicar o processocompetitivo a partir de resultados técnicos isolados, quer dos processos gerenci-ais quer das políticas organizacionais. Tampouco se deve tentar explicá-la semantes definir a qual nível se está referindo a análise, uma vez que os parâmetrosde mensuração e avaliação da competitividade não são os mesmos em todos osníveis: os indicadores de competitividade no nível organizacional não são os mes-mos daqueles no nível de determinado setor industrial, bem como no nível socie-tário, e assim por diante.

Barbosa (1999) afirma que o conceito de competitividade poderá ser mais bementendido quando diferentes níveis de análise forem levados em conta, pelo fatode cada nível possuir seu conjunto de medidas específicas, que permitem a com-preensão das particularidades do conceito. Nessa direção, Pettigrew e Whipp(1993) defendem que o desempenho competitivo não depende apenas de carac-terísticas da firma ou da tecnologia, mas de uma coleção de habilidades e mode-los de ação combinados. Assim para se analisar a competitividade é preciso terem mente a influência dos padrões setoriais e das características socioculturaispresentes nas organizações e no ambiente em que atuam.

A competição organizacional, portanto, não se dá apenas por meio de fatoreseconômicos. Os recursos pelos quais se compete são, além de técnicos, de or-dem institucional. As organizações são tomadas por exigências de conformidadea padrões técnicos, mas também sofrem pressões de outras organizações e dasociedade como um todo para se adequarem aos padrões de conduta socialmen-te aceitos. Essas pressões requerem componentes simbólicos, tais como: reputa-ção de eficiência, prestígio e conduta socialmente legitimada.

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Nessa linha de análise, Machado-da-Silva e Fernandes (1998) consideram fun-damental que se compreenda a natureza da atividade de cada organização parase entender a ação estratégica adotada. As estratégias são concebidas de mododiferenciado, em função da importância relativa que se atribui aos ambientestécnico e institucional para o alcance dos objetivos organizacionais. As organiza-ções respondem às exigências de ambas as facetas da dimensão ambiental, emdiferentes graus, em face da importância relativa de cada uma: enquanto o ambi-ente técnico condiciona a sua posição no mercado e o seu potencial de concor-rência, o ambiente institucional afeta a legitimidade de suas escolhas e práticas(Machado-da-Silva e Fonseca, 1999).

Conforme sugerem Machado-da-Silva e Fonseca (1996) e Ferraz, Kupfer eHaguenauer (1997), a competitividade não deve ser vista apenas do ponto devista técnico; devem-se conciliar padrões concorrenciais e padrões institucionais,já que o ambiente exerce pressão para que as organizações sejam eficientes eeficazes, mas também para que se conformem aos padrões de atuação conside-rados legítimos pela sociedade.

Logo não basta à organização garantir a eficiência operacional, o que, por si só,não garante um padrão adequado de competitividade (Porter, 1999). A competi-tividade só estará garantida ao se conseguir estabelecer uma posição privilegia-da, sustentada no ambiente. Essa posição privilegiada pode resultar da criação econsolidação de uma imagem de empresa competitiva; todavia, vai depender doque está sendo valorizado no ambiente e das características do segmento em quea organização atua. Se nesse ambiente a eficiência operacional é o elementomais valorizado para a competitividade, a empresa competitiva será aquela queinovar nesse sentido e conseguir estabelecer os padrões que serão seguidos pe-las demais. Porter (1999) afirma que a análise da competitividade, com baseapenas em padrões técnicos como vem sendo feita, constitui problema que temsua raiz na incapacidade dos dirigentes empresariais de distinguir entre eficiênciaoperacional e estratégia. Para o autor, as ferramentas gerenciais que visam aoaumento da produtividade, a busca da qualidade e da velocidade (como gestão daqualidade total, benchmarking, reengenharia e gestão da mudança), embora pos-sam ocasionar melhorias e ganhos operacionais, são incapazes de garantir umaposição privilegiada de sustentação da empresa.

Nesse sentido, Kanter (1997, p. xix) conclui que grandes empresas, sobretudoas que se destacam no meio empresarial, seja pelo desempenho ou pela capaci-dade de inovação crescente, quando estão seguindo novas práticas que por elassão divulgadas no ambiente, essas práticas “saem dos bastidores para o centrodo palco, como ideais a serem seguidos por outras corporações”.

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Os argumentos precedentes demonstram que a tentativa de se conciliar pa-drões concorrenciais e padrões institucionais é necessária na análise da compe-titividade, isto é, verificar ambas as fontes de pressões ambientais na escolha daestratégia empresarial. As organizações competem em ambientes mistos e comnecessidades relativas a ambas as facetas da dimensão contextual; também por-que, segundo Scott (1987, p. 508), “ambientes institucionais são múltiplos, ampla-mente diversos e variáveis no tempo; negligenciar sua presença e poder significaignorar fatores causais significativos que moldam as estruturas e práticas organi-zacionais”.

O EO EO EO EO ESTUDOSTUDOSTUDOSTUDOSTUDO: P: P: P: P: PROCEDIMENTOSROCEDIMENTOSROCEDIMENTOSROCEDIMENTOSROCEDIMENTOS M M M M METODOLÓGICOSETODOLÓGICOSETODOLÓGICOSETODOLÓGICOSETODOLÓGICOS

Revistas, journals e livros de circulação regional, nacional e internacional fo-ram consultados para identificar os valores subjacentes ao conceito de competi-tividade organizacional, com o objetivo de verificar a possível existência de pa-drões específicos para cada um dos três níveis do contexto ambiental considera-dos: internacional, nacional e regional/local. Procurou-se, no período compreen-dido entre 1998 e 2000, artigos que tratassem da competitividade e apresentas-sem indicadores e postulados empresariais. Naqueles periódicos nos quais não seconstatou a presença de artigos que abordassem o tema, no período proposto,estendeu-se a busca para anos anteriores, até 1995. A extensão do período deabrangência para anos anteriores a 1995 foi descartada a priori pelos vieses quepoderia introduzir na análise, à medida que se poderiam incorporar indicadores evalores vigentes no ambiente competitivo do período pré-estabilidade econômicae pré-abertura comercial, razoavelmente em processo a partir de 1994.

Três etapas distintas no estudo foram levadas a efeito para a construção dosarquétipos de competitividade. Na primeira etapa utilizou-se a técnica de análisedocumental para selecionar o material a ser analisado, para classificá-lo segundoos contextos ambientais de referência e prepará-lo para posterior análise de con-teúdo e identificação dos valores e dos indicadores correspondentes da presençade cada valor. Foram selecionados livros recentes, divulgados nas principais re-vistas da área de Administração ou cujos autores possuem reconhecimento nosmeios acadêmicos ou empresariais, revistas acadêmicas e também não-acadê-micas (de domínio público) largamente conhecidas no meio empresarial. Os peri-ódicos foram ainda classificados segundo a sua origem e alcance de público epelo foco dos autores dos artigos, considerando os três níveis do contexto ambi-ental: internacional, nacional e regional/ local.

No total foram analisadas 29 revistas comerciais, com publicação semanal ou

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quinzenal, de circulação internacional, nacional ou regional; 16 journals de ori-gem acadêmica, ou vinculados a institutos de pesquisa, também de circulaçãointernacional, nacional ou regional; além de seis livros e dois estudos setoriais,cujo conteúdo trata especificamente da competitividade empresarial. Os periódi-cos e livros integrantes do material utilizado estão relacionados no Quadro 1,apresentado seguir.

Por meio de pesquisa eletrônica e manual todos os números de cada periódico,publicados no período de 1998 a 2000, foram consultados com base nos critériosestabelecidos. A partir desse procedimento foram selecionados para a realizaçãode análise de conteúdo 53 trabalhos das revistas comerciais e 19 artigos dosjournals acadêmicos. Efetivou-se, então, a segunda etapa, na qual se procurouidentificar, mediante análise de conteúdo, fatores de competitividade ligados àsações organizacionais, considerados geradores de vantagens competitivas. Oscritérios utilizados para escolha dos fatores predominantes foram freqüência deocorrência e ênfase dada pelo artigo ao fator em termos de importância centralao conceito ou de apoio ao conceito.

Os fatores de competitividade selecionados foram, a seguir, classificados emquatro grandes grupos, segundo a natureza das estratégias organizacionais a quese referem: (1) estratégias mercadológicas; (2) estratégias relacionadas à clien-tela; (3) estratégias de gestão de recursos; e (4) estratégias de relacionamentocorporativo.

A terceira etapa compreendeu a identificação dos valores subjacentes aos fa-tores de competitividade, identificados nas etapas anteriores. Por meio de análisede conteúdo procurou-se, na mensagem expressa dos fatores de competitivida-de, a lógica de ação em que se baseiam as ações organizacionais. Por exemplo:se a empresa considera a agilidade, a coordenação e a redução de custos, alógica que fundamenta suas ações parece ser a da eficiência. Dessa maneiratodos os fatores de competitividade identificados nas etapas anteriores foramanalisados e pôde-se perceber que muitos deles eram regidos pela mesma lógicade ação, ou seja, com base no mesmo valor ou conjunto de valores. Assim foipossível selecionar os valores predominantes no ambiente mediante a verificaçãode quais se relacionavam de maneira significativa com os fatores de competitivi-dade encontrados.

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Quadro 1: Periódicos e Livros Utilizados na Análise Documental

Fonte: literatura especializada.

A partir da escolha dos valores passou-se à seleção dos principais indicadoresde caracterização de sua presença em organizações. O conjunto de indicadores

Revista Exame; Amanhã: Economia e Negócios; Forbes Brasil; Forbes; Pe-quenas Empresas Grandes Negócios; Expressão; BANAS Metrologia; BA-NAS Qualidade; Revista de Negócios; Tendências do Trabalho; Dinheiro;Empreendedor; Revista da CNI; Carta Capital; Revista de Marketing; HSMManagement; Financial Executive; Fortune; Business 2.COM; RevistaTrevisan; Eletronic Buyer’s News; Industrial Marketing Management;Industry Week; Logistics Management & Distribution Report; Sales &Marketing Management; National Productivity Review; Wood Technology;Revista do Comércio; Manufacturing Systems.

Revista de Administração de Empresas – RAE; Revista de AdministraçãoContemporânea – RAC; Revista de Administração da USP – RAUSP; Revis-ta da FAE; Revista IMES; Revista de Estudos Organizacionais – REO;Harvard Business Review – HBR; Journal of Business Research – JBR;Total Quality Management – TQM; International Journal of ProductionEconomics; International Journal of Purchasing & Materials Management;International Journal of Technology Management; Journal of Management;Journal of Operations Management; Journal of Supply Chain Management;Upholstering Design & Manufacturing – UDM.

FAIRBANKS, M.; LINDSAY, S. Arando o mar. Rio de Janeiro: Qualitymark,2000.FERRAZ, J. C; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L. Made in Brazil: desafioscompetitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1997.HAYES, R. H.; WHELLWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. NewYork: John Wiley & Sons, 1994.RANGEL, A. S. Estudo da competitividade da industria brasileira. Campinas:MCT/FINEP/PADCT, 1993.REINGOLD, T. Management strategies that make U.S. firms competitive inthe global economy. New York: Garland, 1998.RODRIGUES, S. B. Competitividade, alianças estratégicas e gerênciainternacional. São Paulo: Atlas, 1999.SCT – SECRETARIA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA. Competitividade etecnologia. IDERGS, Rio Grande do Sul, jan. de 1991.SMITH, K. G.; CURTIS, M.; GANNON, M. J. Dynamics of competitivestrategy. London: Sage Publications, 1992.

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identificados para cada valor demonstra a maneira pela qual a organização pro-cura alcançar o que ela destaca como sendo fonte de vantagem competitiva.Deve-se ressaltar que na verificação do material pesquisado, observou-se a pre-sença predominante dos mesmos valores nos três níveis do contexto ambientalconsiderados. Tal achado acabou não se constituindo em problema, uma vez quese constatou que o significado atribuído a eles varia de acordo com o nível ambi-ental em foco, implicando, assim, em diferentes concepções para o mesmo valor.Tal ocorrência, já antecipada no quadro teórico de referência, mas de granderelevância para o presente estudo, possibilitou a construção dos arquétipos decompetitividade com base na interpretação dada para os valores identificados,em cada nível considerado do contexto ambiental.

Ainda mais: verificou-se que os padrões de competitividade instituídos nos di-versos níveis do contexto ambiental refletem não apenas o modo como o valor épercebido e interpretado pelas empresas que atuam naquele contexto, mas tam-bém refletem as características estruturais que elas detêm. Assim a forma orga-nizacional e o padrão considerado de competição empresarial constituem compo-nentes fundamentais para a identificação do contexto institucional de referênciadas organizações.

AAAAANÁLISENÁLISENÁLISENÁLISENÁLISE A A A A ARQUETÍPICARQUETÍPICARQUETÍPICARQUETÍPICARQUETÍPICA DADADADADA C C C C COMPETITIVIDADEOMPETITIVIDADEOMPETITIVIDADEOMPETITIVIDADEOMPETITIVIDADE

Os resultados decorrentes da análise documental e a classificação dos fatoresde competitividade encontrados para os quatro grupos de estratégias podem servisualizados no Quadro 2. Observou-se, na literatura consultada, grande concen-tração dos fatores competitivos no grupo relacionado às estratégias de gestão derecursos, tanto em relação à diversidade de fatores quanto à ênfase atribuída aeles. Tal ocorrência pode ser explicada pela já comentada consideração da pre-dominância de entendimento do conceito de competitividade ligado à noção deeficiência. Conforme afirmam Machado-da-Silva e Fonseca (1999, p. 29), quan-do a competitividade é analisada do ponto de vista microeconômico ou empresa-rial, a explicação dos fatores de competição recaem sobre “as características daorganização ou de um produto, relacionadas a aspectos de desempenho ou deeficiência técnica dos processos produtivos e administrativos”.

Cabe ressaltar, no entanto, que fatores ligados à imagem corporativa ou à qua-lidade do relacionamento da empresa com seus clientes, bem como com outrasempresas, apresentaram importância crescente. Tal constatação parece signifi-car que os aspectos técnicos, embora ainda prevaleçam, estão sendo paulatina-mente complementados por aspectos institucionais que atuam como diferenciais

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competitivos. A responsabilidade social e ecológica da empresa, bem como omodo como ela se relaciona com seus clientes, vêm sendo gradativamente apre-sentados na literatura no mesmo nível de importância, por exemplo, do preço queela pratica.

Quadro 2: Fatores de Competitividade Observados na AnáliseAmbiental Geral, Agrupados por Categoria de Grupo de Estratégias

Fonte: dados secundários.

Os fatores identificados foram, ainda, agrupados segundo o nível do contextoambiental a que se referem, a partir da classificação obtida mediante a análise

Grupo de estratégias

Concernentes às estratégias derelacionamento

Fatores de competitividade

Preço baixo, arquitetura flexível, logísticaestratégica de distribuição, participação no

mercado internacional, estratégia global,benchmarking, visão orientada para o mercado,planejamento estratégico, empreendedorismo,

avaliação ambiental e contextual, focalização nacore competence.

Conhecer e satisfazer necessidades eexpectativas de clientes, valorizar

relacionamento com clientes, fidelização.

Agilidade, inovação, desenvolvimento desistemas de informação, estabelecimento de

metas financeiras, informatização dosprocessos, reestruturação produtiva, qualidade,criação e gestão do conhecimento, investimento

em P&D, desenvolvimento e valorização depessoal, criatividade, custos baixos, integração

da comunicação inter-funcional, adoção detécnicas gerenciais, adequação a padrões e

certificações de qualidade.

Conhecimento e valorização das relações comconcorrentes, valorização da imageminstitucional, cooperação empresarial,

valorização do relacionamento comfornecedores.

Mercadológicos

Relacionados à clientela

Relacionados à gestãode recursos

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dos artigos em periódicos na primeira etapa. Percebeu-se que, embora diferentesníveis do contexto ambiental apresentassem o mesmo fator, não significava queele era entendido da mesma maneira. Constatou-se que havia diferenças de in-terpretação a respeito do fator, com diferenças de enfoque consideradas impor-tantes, o que permitiu traçar uma espécie de perfil para cada nível do contextoambiental.

. Padrão internacional - A empresa competitiva possui arquitetura flexível, éágil e inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking para atingir opadrão geral de produção e desenvolve a sua vantagem competitiva por meiodo conhecimento e satisfação das necessidades e expectativas de seus clien-tes, incorporando suas competências e experiências, além de procurar estabe-lecer relacionamentos duradouros com eles. Considera a cooperação empre-sarial como forma de reduzir incertezas, compartilhar habilidades e informa-ções. Entende o desenvolvimento e a valorização de pessoal como componentefundamental para alcançar níveis adequados de criatividade e de inovação,imperativos competitivos dos tempos atuais.

. Padrão nacional - A empresa competitiva focaliza a atenção nos clientes,concentrando esforços no conhecimento e satisfação de suas necessidades eexpectativas, procurando, ainda, desenvolver relacionamentos duradouros eprodutivos para ambas as partes. Concentra-se na inovação e na criatividadecomo fonte significativa de competitividade e considera a cooperação empre-sarial como base para o desenvolvimento de competências. O planejamento éentendido como essencial na definição das estratégias de negócio e dos movi-mentos competitivos. Agilidade e flexibilidade são valorizadas, pois permitemrealizar movimentos rápidos em ambientes complexos. A valorização da ima-gem institucional é a forma pela qual essas empresas angariam reputação econfiabilidade. O empreendedorismo é marca de inovação e experimentação.A qualidade constitui alavanca para o crescimento em direção à participaçãointernacional. O desenvolvimento do pessoal, por sua vez, é crucial para acom-panhar as mudanças organizacionais e ambientais.

. Padrão regional/local - A empresa competitiva procura conhecer e satisfa-zer as necessidades e expectativas de seus clientes; busca a fidelização dasrelações com eles; tenta desenvolver condições internas que permitam inovar eestimular a criatividade; valoriza as relações cooperativas inter-organizacionaise adquire continuamente técnicas modernas de gerenciamento; reforça a suavantagem competitiva, mediante apoio institucional (incentivos governamen-tais, capacitação tecnológica em centros de pesquisa e desenvolvimento, entreoutros) que proporcione a infra-estrutura básica para possibilitar a realizaçãode sua vontade de inserção internacional.

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A análise desses três padrões ou perfis estabelecidos permitiu concluir que nopadrão internacional focalizam-se aspectos empresariais, na maioria internos, comomeio de oferecer qualidade e inovação para o mercado. Sua ênfase encontra-semais na melhoria dos processos e nos outputs da empresa do que no crescimen-to em vendas e participação no mercado. Em relação ao padrão nacional, cons-tatou-se que se dá maior ênfase às estratégias que propiciam crescimento devendas e participação no mercado. Destacam-se, também, as estratégias quepossibilitam aceitação social, pela prioridade que se dá ao desenvolvimento derelações positivas e duradouras com os clientes, e pelo valor da preservação eaprimoramento da imagem institucional. O padrão regional/local, embora reflitamuitos aspectos enfatizados nos dois outros níveis, focaliza a atenção no apoioinstitucional e em técnicas prontas de gestão, demonstrando a importância queatribuem ao valor segurança. O padrão de competitividade nesse nível sugereque ela não pode ser angariada com base tão somente em ações organizacionais.Depende de apoio institucional e o processo de aprendizagem deve ser guiadopor práticas já aceitas: técnicas gerenciais prontas, em vez de experimentação ecriação. A criatividade e a inovação, neste caso, estariam ligadas ao produto enão aos processos.

A lógica de ação em que se baseiam as ações organizacionais encontra-se namensagem expressa pelos fatores de competitividade. Por exemplo: se a empre-sa valoriza a agilidade, a coordenação e a redução de custos, a lógica que funda-menta as suas ações é da eficiência; se ela visa à adequação aos padrões dedesign, produção e distribuição, praticados no exterior, e se especializa em técni-cas de comércio exterior, indica que a sua lógica de ação está fundada no propó-sito de inserção internacional, e assim por diante.

Uma vez relacionados os fatores de competitividade predominantes, passou-seà identificação dos principais valores subjacentes. Os valores encontrados e osprincipais indicadores de caracterização de sua presença em organizações sãobrevemente descritos a seguir.

. Eficiência: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a reduzircustos, agilizar processos e elevar a produtividade dos fatores de produção.Está ligada aos meios pelos quais a organização procura atingir os seus objeti-vos, com o melhor aproveitamento possível dos recursos, no sentido de maximi-zação dos resultados. Os indicadores refletem esforços organizacionais na pa-dronização de processos, formalização de procedimentos, adoção de progra-mas que elevem a velocidade de execução das atividades e redução de erros,de coordenação e no manuseio de ferramentas e materiais para minimizar cus-tos e despesas.

. Modernidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram manter

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a organização em conformidade com os níveis tecnológicos atuais, com as ex-pectativas dos clientes e com as técnicas mais avançadas de gestão e de pro-dução. Os indicadores refletem o nível tecnológico dos equipamentos, o índicede automação dos processos produtivos, o grau de adequação dos produtos àsexpectativas dos clientes e o grau de adoção de técnicas modernas de produção.

. Inovação: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desenvol-ver novos caminhos para agir, para solucionar problemas e para elevar o níveldos resultados. Seus indicadores revelam a preocupação da organização com odesenvolvimento de um ambiente de criação e experimentação, que estimule aliberdade de iniciativa para os seus funcionários; o montante de investimentoem P&D e a sua orientação para solucionar problemas e criar novidades; bemcomo a maneira pela qual a organização aproveita os encontros como feiras eexposições, para buscar inovações tecnológicas ou para realizar negócios.

. Qualidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram atenderàs expectativas dos clientes com relação a produtos e serviços e às necessida-des técnicas da organização: redução de erros e custos relacionados. Seusindicadores revelam a maneira pela qual a organização obtém padrão de quali-dade nos processos e produtos e atende às expectativas de seus clientes, pormeio da adoção de programas de controle e redução de erros e imperfeiçõesnos processos e produtos. Inclui o treinamento de funcionários para garantir aqualidade dos serviços e dos equipamentos por eles utilizados, bem como apreocupação da empresa em garantir a qualidade dos produtos adquiridos deseus fornecedores, mediante exigência de certificações e testes efetuados coma matéria-prima.

. Flexibilidade: Fundamenta as estratégias organizacionais que visam a desen-volver a capacidade rápida de resposta da organização às mudanças ambien-tais. Seus indicadores refletem a prontidão de resposta da organização às mu-danças, sua capacidade de coordenação e o nível de adaptabilidade a novosprodutos.

. Responsabilidade Ecológica: Fundamenta as estratégias organizacionais queintentam o desenvolvimento de alternativas produtivas que preservem o meioambiente e reduzam o impacto ecológico. Seus indicadores revelam as açõesorganizacionais no sentido de preservar o meio ambiente: uso de material e dematéria-prima ecologicamente corretos, adoção de tecnologias de tratamentode resíduos e apresentação de certificações ambientais.

. Cooperação: Fundamenta as estratégias organizacionais que procuram arti-cular relacionamentos com empresas concorrentes, distribuidores e fornecedo-res de matéria prima e de material, visando a distribuir riscos e a aumentar a

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capacidade de competição. Seus indicadores refletem o nível de atividades decooperação alcançado pela organização e a natureza desses relacionamentos,se dominantemente comerciais ou institucionais.

. Inserção Internacional: Fundamenta as estratégias organizacionais que vi-sam a desenvolver a capacitação da organização para atuar em mercados ex-ternos. Seus indicadores revelam o grau de adequação dos procedimentos eprocessos organizacionais aos padrões internacionais de produção, comerciali-zação e distribuição em vigor, bem como às tendências relativas a design deprodutos, estilos, cores e preços.

. Apoio Institucional: Fundamenta as estratégias organizacionais que procu-ram gerenciar a imagem institucional da empresa de maneira a angariar legiti-midade no ambiente, bem como obter outros benefícios e vantagens. Seus indi-cadores revelam o grau de dependência da organização em relação a recursossimbólicos e materiais de diferentes agentes sociais, além do nível de preocu-pação existente com relação à imagem institucional.

. Relacionamento com Clientes: Fundamenta as estratégias organizacionaisque intentam conhecer e satisfazer as necessidades e expectativas dos clien-tes, bem como a fidelização do relacionamento com eles. Seus indicadoresrevelam a importância dada ao relacionamento com os clientes e a preocupa-ção da empresa em atender às suas expectativas e necessidades. Usualmentese leva a efeito: por meio do investimento em serviços de apoio e de resoluçãode problemas; mediante a aplicação de instrumentos de pesquisa que permitammelhor conhecer os consumidores dos seus produtos; ainda, pela criação delaços entre a empresa e os clientes, capazes de mantê-los fiéis à marca ou aoproduto único que ela oferece.

. Preço Final Baixo: Fundamenta as estratégias da organização que visam aproporcionar preços finais mais baixos, como estratégia de concorrência. Seusindicadores apontam as ações tomadas no sentido de modificar processos ou opróprio produto em busca da redução do seu preço final, por meio da fabrica-ção de produtos com poucos detalhes no acabamento e com maior funcionali-dade, formas mais simples e padronizadas, e confeccionados com material maisbarato.

Conforme se adiantou de forma breve na seção sobre procedimentos metodo-lógicos, a análise do material de pesquisa permitiu constatar a presença pratica-mente da totalidade dos onze valores descritos acima nos três níveis do contextoambiental: internacional, nacional e regional/local. No entanto, observou-se que osignificado atribuído a eles varia significativamente de um nível para outro, nostrês níveis considerados. Essa variação significativa resulta tanto do conheci-

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mento quanto da importância imputada aos indicadores de caracterização da pre-sença de cada valor, em cada nível do contexto ambiental, o que condiciona a suainterpretação e as ações organizacionais decorrentes. Desse modo, o contextoinstitucional de referência das organizações revela-se fundamental para o enten-dimento delas sobre o que constituem padrões de competitividade empresarial,no setor industrial. Tais evidências possibilitaram a definição concreta dos arqué-tipos representativos dos padrões de competitividade empresarial, nos três níveisdo contexto ambiental, conforme se pode visualizar no Quadro 3, a seguir.

As diferentes concepções para os mesmos valores, nos três níveis ambientaisem tela, trazem algumas luzes para a compreensão do conceito de competitividadeempresarial. De um lado, verificou-se a homogeneidade dos padrões decompetitividade por nível do contexto ambiental, o que indica a ocorrência deisomorfismo entre organizações que adotam o mesmo contexto institucional dereferência. O isomorfismo entre organizações propicia ocasião para modos deinterpretação similares em cada nível, sem perder de vista que os esquemasinterpretativos são específicos para cada organização. Tal achado corrobora aassertiva de Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (1999, p. 114) de que “oimpacto do ambiente é diferenciado, conforme a delimitação que a própriaorganização faz de seu campo de atuação”. De outro, a diversidade entre níveisdo contexto reforça a colocação de Scott (1987) de que os ambientes são múltiplose diversos.

Constata-se, assim, que os conceitos de homogeneidade e diversidade constitu-em vetores importantes para a elucidação do fenômeno da competitividade. Noplano de consideração mais geral do ambiente, com uma visão mais abstrata dosvalores, observou-se homogeneidade. Já no plano mais específico de considera-ção do ambiente por níveis, em que o contexto institucional de referência dasorganizações ganha destaque, verificou-se diversidade em relação à visão maisgeral e homogeneidade no interior de cada nível. Pode-se, então, descortinar queo campo dos estudos organizacionais viria a se beneficiar significativamente deanálises sistemáticas das forças que pressionam em direção à homogeneizaçãodas estruturas e processos organizacionais em contrapartida com as forças quepressionam em direção à diversificação das formas estruturais e de comporta-mento para as organizações.

As diferenças de interpretação e de ação estratégica das organizações no queconcerne aos onze valores identificados para o setor industrial, permitem atentarpara a existência de padrões de conduta diferenciados, segundo o nível do con-texto institucional em consideração. Assim as organizações podem trabalhar soba influência do mesmo conjunto de valores; todavia o modo de interpretação e deação organizacional tenderá a variar em conformidade com os padrões de com-petitividade vigentes no contexto institucional de referência ao qual se alinham.

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Quadro 3: Arquétipo de Competitividade nos Três Níveis do ContextoAmbiental


Valores

Eficiência

Modernidade

Inovação

Contexto

Local/regional Nacional Internacional

Crescimentodesordenado da empre-sa; baixa importância

dada a elementos comolayout, padronização deprocessos e técnicas de

produção enxutas.

Crescimentodesordenado, mas existe

preocupação com aadoção de técnicas deprodução que visem àredução de custos e do

desperdício. Médio graude importância é dado aolayout da área produtiva.

Crescimento planejado.Alto grau de importân-cia para a padronizaçãodos processos, para a

redução de custos e emrelação à agilidade noprocesso produtivo.

Baixo nível tecnológicodos equipamentos. Bai-xo índice de automaçãodo processo produtivo.Design e estilo ficam emsegundo plano. Formas e

padrões tendem a serepetir.

Médio nível tecnológicodos equipamentos; coe-xistência de equipamen-tos de diferentes gera-

ções. Automação apenasdos processos mais

complexos.Conservadorismo comrelação ao estilo, masbusca acompanhar astendências quanto ao

design.

Alto nível tecnológicodos equipamentos. Altoíndice de automação do

processo produtivo.Produtos acompanham

as tendências internacio-nais de design e estilo.

Baixo/inexistente nívelde investimento em

P&D. Feiras e exposi-ções entendidas comooportunidades para

fechar negócios. Baixograu de liberdade e de

iniciativa permitido aosfuncionários.

Investimentos em P&Dpara resolver problemas

específicos. Feiras eexposições entendidascomo oportunidades

para conferir as tendên-cias de estilo e design.Funcionários possuemmoderado grau de aber-tura para a criatividade e

a inovação.

Alto nível de investi-mento em P&D. Feiras e

exposições entendidascomo oportunidades de

adquirir novastecnologias. Alto grau departicipação dos funcio-

nários. Liberdade deiniciativa.

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Quadro 3: Arquétipo de Competitividade nos Três Níveis do ContextoAmbiental (continuação)

Valores

Qualidade

Flexibilidade

Responsabilida-de Ecológica

Contexto


Ausência de normassistemáticas para o pro-cesso produtivo. Baixapreocupação com con-

troles de qualidade sobreos processos. Baixo grau

de exigência quanto àpresença de certificações

de qualidade, mesmopara os fornecedores.Não há preocupação

com treinamento e espe-cialização da mão-de-

obra.

Normalização atrelada acertificações de qualidade.Controle efetuado apenas

sobre produtos finais,matéria-prima e materiais.Certificações de qualidadesão exigidas apenas paraparte dos fornecedores.Médio grau de especiali-zação da mão-de-obra.

Alto grau de normaliza-ção. Busca por

certificações internacio-nais de qualidade. Con-

trole efetuado sobreprodutos, componentese processos. Alto graude exigência quanto aosfornecedores. Alto graude treinamento e espe-cialização da mão-de-

obra.

Alto grau deverticalidade das empre-sas. Alto grau de diversi-

ficação produtiva. Pa-dronização de produtose produção em grande

escala. Baixa velocidadede resposta a mudanças

ambientais.

Participação nas princi-pais fases do processo

produtivo e terceirizaçãode fases complementa-res. Baixo grau de dife-renciação nos produtos.Moderada velocidade de

resposta a mudançasambientais.

Especialização em deter-minada etapa da cadeiaprodutiva. Alto grau dediferenciação nos produ-tos. Alta velocidade deresposta a mudanças

ambientais.

Baixo nível de utilizaçãode matéria-prima e mate-

riais ecologicamentecorretos. Ausência depreocupação com rela-ção ao tratamento deresíduos. Ausência de

investimentos em P&Dpara questões

ambientais.

Preocupação moderadacom a utilização de ma-téria- prima e materiais

ecologicamente corretos.Busca de certificaçõesambientais para obter

legitimidade. Baixo nívelde preocupação com otratamento de resíduos.Ausência de investimen-tos em P&D para ques-

tões ambientais.

Alto grau de utilizaçãode matéria-prima e mate-

riais ecologicamentecorretos. Alto nível depreocupação com asquestões ambientais.

Investimentos em P&Dna busca de soluções

para tratamento de resí-duos e para outras ques-

tões ambientais.


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Quadro 3: Arquétipo de Competitividade nos Três Níveis do ContextoAmbiental (continuação)


Valores

Cooperação

InserçãoInternacional

ApoioInstitucional

Contexto


Fracas relações comempresas concorrentes ecorrelatas. Relações denatureza basicamente

comercial com fornece-dores. Baixo/inexistentenível de participação deterceiros no processo

produtivo e nos proces-sos de negociação com

clientes.

Relações moderadas comempresas concorrentes ecorrelatas. Forte colabo-ração com fornecedoresno processo produtivo enas relações com clien-

tes. Médio grau de parti-cipação de terceiros noprocesso produtivo.

Alto grau de entrelaça-mento e colaboração

com empresas concor-rentes e correlatas.Relações estreitas e

colaborativas com al-guns fornecedores. Altograu de participação deterceiros no processo

produtivo, nas relaçõesde negociação com

clientes e na realizaçãode grandes investimen-

tos.

Baixo grau de preocupa-ção com as tendências epadrões internacionais.

Busca da adequação apadrões de design inter-

nacionais, mas fracaadequação às

especificaçõesnormativas internacio-nalmente valorizadas.

Alto grau de adequação apadrões de design e

especificaçõesnormativas internacio-nalmente valorizadas.

Alto grau de dependên-cia a incentivos governa-mentais. Baixo nível de

preocupação com aimagem institucional e

com o suporteambiental.

Fraca dependência aincentivos governamen-

tais. Necessidade desuporte ambiental. Preo-cupação moderada com a

imagem institucional.

Baixo grau de dependên-cia a incentivos governa-mentais. Alto nível de

preocupação com aimagem institucional.

Dependência de suporteambiental.

Relacionamen-to com clientes

Preço FinalBaixo

Concentração no proces-so de conquista de clien-

tes.

Produtos com formassimples e funcionaispara garantir o preço

baixo.

Preocupação com aconquista de clientes e

satisfação no pós-venda.

Preocupação com aconstrução de relaciona-mentos duradouros com

os clientes.

Estética e acabamentosão mais importantes do

que preço baixo.

Utilização do design parareduzir preço final.

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Entende-se, ainda, que os padrões de competitividade instituídos nos três níveisdo contexto ambiental refletem não apenas a maneira como o valor é percebidoe interpretado pelas empresas, mas também as características estruturais e decomportamento que elas adotam, mediante os próprios elementos constituintesdesses contextos, o que equivale dizer que as empresas que atuam em um mes-mo contexto institucional de referência tendem a apresentar formas estruturais ecaracterísticas processuais similares, em função da proximidade dos objetivos edas expectativas que procuram efetivar.

Uma vez identificados os arquétipos de competitividade, os valores foram clas-sificados, com base nos indicadores de sua caracterização, de acordo com afaceta da dimensão ambiental ao qual se referem: técnica ou institucional. Verifi-cou-se que alguns desses valores possuíam indicadores de caracterização relati-vos a ambas as facetas da dimensão ambiental, enquanto outros apresentavam atotalidade dos indicadores de caracterização em apenas uma das facetas da di-mensão contextual. Tal achado reforça a constatação de Scott (1995b) de quealguns requerimentos elaborados com a intenção de serem técnicos nem sempreapresentam critérios de mensuração econômica de resultados. Outros, de origemtécnica, em face de sua legitimação funcional acabam sendo instituídos com odecorrer do tempo, o que permite classificá-los como integrantes do ambienteinstitucional.

Os valores que implicam em alguma forma de mensuração de resultados doponto de vista econômico foram considerados como pertencentes ao ambientetécnico. Já os valores do ambiente institucional foram selecionados a partir docritério de avaliação das ações organizacionais mediante a adequação às normasde conduta socialmente valorizadas, que não podem ser verificadas do ponto devista econômico.

Do conjunto de onze valores, quatro foram identificados como pertencentes aoambiente técnico, caracterizando a competitividade como padrão concorrencial:eficiência, modernidade, flexibilidade e preço final baixo. Por sua vez, osvalores que caracterizam a competitividade como padrão institucional são os se-guintes: responsabilidade ecológica, inovação, relacionamento com clien-tes e inserção internacional. Três dos onze valores refletem tanto o ambientetécnico quanto o institucional: qualidade, cooperação e apoio institucional.

Não se constatou, no presente estudo, maior importância relativa dos valoresdo ambiente técnico ou do ambiente institucional para a competitividade empre-sarial. Os padrões de competitividade refletem a presença de pressões contextu-ais tanto técnicas quanto institucionais. É razoável supor que o material de pes-quisa utilizado não possibilitou que se verificasse o maior peso de uma ou de outrafaceta da dimensão ambiental. A maior ou menor importância relativa dos valo-

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res do ambiente técnico ou do ambiente institucional dependerá da situação con-creta de pesquisa em diferentes segmentos industriais, nos quais as característi-cas específicas dos bens transacionados ou dos aspectos produtivos revelaremfatores importantes de exigência social e, por essa razão, acabarem por influen-ciar no tipo de pressão exercida sobre as empresas atuantes no segmento, comofoi constatado por Barbosa (2001) em recente estudo sobre o setor moveleiro noParaná.

A adoção de estratégias em busca da competitividade deve obedecer, por-tanto, às diferenças estruturais e culturais do segmento no qual as organizaçõescompetem, como sugerem Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997), mas tambémprecisam levar em consideração tanto pressões para a obtenção da eficiênciaoperacional quanto pressões para a conformidade institucional.

Logo a definição de arquétipos de competitividade para diferentes níveis docontexto ambiental constitui passo importante para melhor entendimento da defi-nição de estratégias por empresas de um mesmo segmento. Os padrões identifi-cados no presente estudo para os três níveis do ambiente indicam como a compe-titividade tem sido visualizada e revelam que a preocupação com os padrões dedesempenho econômico tem sido acompanhada também pela preocupação emapresentar os desenhos organizacionais e os estilos comportamentais, valoriza-dos no contexto, para atender a outros tipos de exigências, como a responsabili-dade social e ecológica e a sustentação da imagem institucional.

CCCCCONCLUSÃOONCLUSÃOONCLUSÃOONCLUSÃOONCLUSÃO

Os resultados do presente estudo a respeito dos fatores de competitividade e aidentificação dos valores subjacentes a eles permitiu constatar que as pressõespara a mudança e também para a manutenção de estratégias, formas estruturaise características processuais orientam-se por valores contextuais tanto do ambi-ente técnico como do institucional, o que justifica a incorporação de padrõesinstitucionais na análise da competitividade, além dos padrões concorrenciais usu-almente utilizados. Verificou-se a presença de pressões ambientais para a con-formidade técnica em nível similar àquelas em direção à conformidade instituci-onal, o que significa dizer que as organizações precisam desenvolver capacida-des para conquistarem índices de desempenho e de eficiência operacional com-patíveis com as expectativas dos demais atores sociais.

Os valores identificados apontam para a adoção de estratégias em consonân-cia com a necessidade de legitimidade social, por meio de ações voltadas, por

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exemplo, à proteção ecológica e a critérios de qualidade não mensuráveis. Issonão significa que as exigências provenientes do ambiente técnico não exijamdesempenho focado em resultados com níveis crescentes de excelência; todaviaesses resultados tendem a se tornar cada vez mais fáceis de serem mimetizadospelos demais atores sociais, em face do aumento da cooperação empresarial e dadisseminação da tecnologia. Portanto, o diferencial competitivo para uma empre-sa pode advir de ações que considerem valores institucionais, como, por exemplo,o estabelecimento de estratégias com decisivas preocupações ambientais.

A primeira conclusão que pode ser retirada deste estudo é a de que as organi-zações devem aprender a conciliar ambas as competências, utilizando a eficiên-cia operacional para sustentar estratégias que visem ao alcance da legitimidadesocial. Organizações podem, por exemplo, competir pela qualidade, usando a suaeficiência operacional, ao oferecer produtos e serviços de acordo com as exigên-cias sociais. A eficiência operacional ajudará a construir a imagem organizacio-nal que permitirá a obtenção de recursos simbólicos e materiais, que sustentarãoa sua posição ou, até mesmo, possibilitarão criar as condições para melhorá-la.Isso significa que não basta à organização esforçar-se para alcançar os padrõesde desempenho econômico, instituídos como indicadores de competitividade noambiente, sem haver uma estratégia corporativa baseada também nos valoresinstitucionais ou, ainda, sem considerar a sua existência, o que evidencia a segun-da conclusão: organizações precisam de legitimidade social para obterem os re-cursos que lhes propiciem gerar altos índices de desempenho econômico (Scott,1995b).

Uma terceira conclusão é a de que a separação conceitual entre ambientestécnico e institucional é analiticamente relevante, mas não pode e nem deve im-plicar na interpretação de que existe, real e objetivamente, dois ambientes. Naverdade o ambiente é um só, como se pode depreender do conceito de imersãosocial (embeddednees) de Granovetter (1985). Os fatores de competitividaderelacionados à faceta técnica integram o contexto social, dele não podendo serdesprendidos. Assim a própria noção de eficiência operacional, por exemplo,constitui um valor instituído e legitimado socialmente. A ação propriamente eco-nômica, por ser socialmente organizada, deve ser entendida de maneira contex-tualizada, isto é, ela é ao mesmo tempo dependente e relativamente autônoma docontexto institucional de cada ambiente societário (Whitley, 1991).

A consideração precedente fornece elementos para descortinar, simultanea-mente, a autonomia e o imbricamento dos onze valores que sustentam os arqué-tipos de competitividade nos três níveis do ambiente, considerados. Autonomia eimbricamento constituem, portanto, conceitos fundamentais para entender a clas-sificação desses valores em termos de sua origem (técnica, institucional ou imbri-cada), possibilitando, também, compreender de maneira mais plena as possibili-

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dades e a relevância da conversação entre padrões concorrenciais e padrõesinstitucionais.

A quarta conclusão refere-se à importância analítica do alcance concreto deconstrução dos três arquétipos de competitividade. As diferenças efetivas en-contradas em termos de padrões de competitividade por nível contextual, emconformidade com o contexto ambiental de referência das organizações, demons-tram que a consideração apenas de uma visão societária ampla pode encobrirdiferenças importantes em termos de esferas institucionais que tendem a sermúltiplas, diversas e variáveis no tempo, como afirmou Scott (1987).

Arquétipos de competitividade revelam os padrões de competitividade que pro-vêem as bases da ação isomórfica entre organizações empresariais. Ações iso-mórficas entre organizações, que se orientam pelos mesmos padrões de compe-titividade, resultam em certo grau de homogeneidade do conhecimento e da inter-pretação que fazem da realidade, o que condiciona não apenas a formulação desuas estratégias, mas também as suas formas estruturais e as suas característi-cas processuais. A existência de modos de interpretação da realidade similaresentre organizações, que se orientam pelos mesmos padrões de competitividade,constitui ferramenta analítica poderosa para melhor entendimento das ações es-tratégicas em segmentos empresariais. Por outro lado, a constatação da existên-cia de diferentes padrões de competitividade, por níveis do contexto ambiental,remete também ao conceito de diversidade dos esquemas interpretativos e desua importância no processo de escolha estratégica em organizações.

À guisa de conclusão, espera-se que os padrões de competitividade instituídospor níveis do ambiente, definidos nos arquétipos apresentados, possam ser úteispara o aprofundamento dos estudos acadêmicos sobre competitividade empresa-rial. Na própria medida em que as organizações adquiram consciência da exis-tência desses padrões de competitividade, por níveis do ambiente, e de onde elasse situam em função de seu contexto institucional de referência, elas podemorientar-se mais adequadamente no estabelecimento de suas estratégias paralidarem com a competição e com a cooperação empresarial.

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1 Estudos realizados pelo Grupo de Estudos Organizacionais e Estratégia do Centro de Pesquisa e

Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Paraná.

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