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Gesp.010.01

Escola Superior de Tecnologia e Gestão,

Instituto Politécnico da Guarda

R E L AT Ó R I O D E E S T Á G I O

PAULO ALEXANDRE CASTRO FERNANDES

RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO

EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Julho/2012

Gestão de Recursos Humanos

Paulo Castro Fernandes i

Ficha de Identificação

Aluno: Paulo Alexandre Castro Fernandes

Número: 1009585

Correio Eletrónico: [email protected]

Licenciatura: Gestão de Recursos Humanos

Estabelecimento de Ensino: Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG) do Instituto

Politécnico da Guarda (IPG)

Empresa Acolhedora do Estágio: Celulose Beira Industrial (Celbi) SA.

Morada: Leirosa - 3081-853 Figueira da Foz

Contactos: Telefone: + 351 233 955 600; Fax: +351 233 955 648

Supervisor na Empresa: Dr. José Augusto Silva Tavares

Grau Académico: Licenciado em Economia e pós-graduado em Recursos Humanos.

Orientador na ESTG do IPG: Professor António Joaquim Pires Lourenço

Grau Académico: Mestre em Gestão

Duração do Estágio: 890 horas

Data de Início do Estágio: 16 de janeiro de 2012

Data de Conclusão do Estágio: 30 de junho de 2012


Paulo Castro Fernandes ii

Agradecimentos

A elaboração deste relatório constitui o término de um ciclo que marcou e irá marcar toda a

minha vida. Não posso por isso deixar de agradecer aqueles que ao longo deste percurso me

apoiaram.

Quero deixar palavras de agradecimento ao meu orientador, o Professor António Lourenço,

que ao longo deste percurso académico mostrou ser uma pessoa com uma competência

notável, quero agradecer a disponibilidade e conselhos com que me presenteou ao longo do

meu percurso académico.

Deixo também aqui os meus mais sinceros agradecimentos ao meu supervisor na empresa o

Dr. José Tavares, por me ter proporcionado este estágio, pela compreensão e pelo voto de

confiança. Aos serviços administrativos de pessoal, nomeadamente ao Dr. Basílio Moura

pela disponibilidade e interesse com que me acompanhou nos Serviços de Pessoal, ao Sr.

António Braga e em especial ao Sr. Elísio Parracho que demonstrou sempre ser um bom

colega, muito disponível e com uma vontade inesgotável de partilhar o seu conhecimento.

Por fim quero também agradecer ao Dr. António Pedrosa, um grande “professor” e um bom

amigo que ao longo deste período me transmitiu sempre as suas opiniões mais sinceras.

Não é fácil ter disponibilidade para um jovem com o meu grau de curiosidade, mas mesmo

assim sempre deu resposta às questões colocadas, estando sempre disponível para acolher

as minhas propostas de mudança.


Paulo Castro Fernandes iii

Plano de Estágio

O plano de estágio para o estagiário foi definido pelo Diretor de Departamento de Recursos

Humanos da Celulose Beira Industrial (Celbi) SA, Dr. José Tavares, que foi também o seu

supervisor na empresa. As atividades desenvolvidas foram:

- Integração no Departamento de Recursos Humanos;

- Apoiar as atividades do Gestor de Recursos Humanos:

Dinamização do Sistema de Gestão do Desempenho (SGD).

- Acompanhar e participar nas rotinas técnico-administrativas dos serviços,

nomeadamente no Serviço de Formação e Desenvolvimento (SFD) e nos Serviços

Administrativos de Pessoal (SAP):

Registo de pedidos de financiamento/colaboração por parte de entidades externas;

Organização documental das ações de formação;

Apoio no tratamento de dados relativos à formação.

- Analisar e conhecer as atividades e responsabilidade predominantes de cada

função/emprego:

Proceder ao estudo das funções.

- Elaborar um “mapa” de funções com as ferramentas de microinformática

disponíveis:

Criação de um modelo que sistematize as informações acerca de níveis de

qualificação, categorias profissionais e respetivas funções;

Elaboração de um mapa que permita uma visão geral da organização.


Paulo Castro Fernandes iv

Síntese do Trabalho Desenvolvido

Este relatório pretende dar a conhecer de uma forma clara e concisa as atividades realizadas

durante o período de estágio realizado na Celulose Beira Industrial (Celbi) SA.

Durante este período, foi dada ao estagiário a oportunidade de aprofundar os

conhecimentos adquiridos na área de formação de gestão de recursos humanos. Esta etapa

afirmou-se como um grande período de aprendizagem que contribuiu decisivamente para o

seu enriquecimento pessoal e profissionalmente.

O presente relatório está em duas partes, onde se faz inicialmente, na parte 1, a

caracterização da empresa acolhedora do estágio, nomeadamente do mercado em que se

insere, a sua estrutura e produto. Seguidamente, na parte 2, descrevem-se as várias

atividades desenvolvidas pelo estagiário no Departamento de Recursos Humanos, onde se

destacam o acompanhamento do processamento salarial, o mapeamento de funções, a

seleção e acolhimento de novos colaboradores, a elaboração de cartões de pessoal interno e

externo, a colaboração na revista interna e procedimentos administrativos nos Serviços

Administrativos de Pessoal (SAP).

Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos, Capital Humano, Pacotes de

Compensação, Gestão de Pessoal.

JEL Classification: O15 (Human Resources), J24 (Human Capital), J33 (Compensation

Packages), M12 (Personnel Management).


Paulo Castro Fernandes v

Índice Geral

Ficha de Identificação .............................................................................................................. i

Agradecimentos ...................................................................................................................... ii

Plano de Estágio .................................................................................................................... iii

Síntese do Trabalho Desenvolvido ........................................................................................ iv

Índice Geral ............................................................................................................................ v

Índice de Imagens .................................................................................................................. vi

Lista de Siglas, Abreviaturas e Expressões Estrangeiras Utilizadas .................................... vii

Introdução ............................................................................................................................... 1

Parte I Apresentação da Empresa Acolhedora do Estágio

................................................................................................................................................ 3

1. A Empresa ....................................................................................................................... 5

1.1. Enquadramento Histórico e Atual ............................................................................... 5

1.2. Visão, Missão e Valores .............................................................................................. 7

1.2.1. Visão ........................................................................................................................ 7

1.2.2. Missão ...................................................................................................................... 7

1.2.3. Valores ..................................................................................................................... 8

1.3. Produto ........................................................................................................................ 8

1.3.1. Matéria-Prima .......................................................................................................... 9

1.3.2. Mercado ................................................................................................................... 9

1.4. Desafios Atuais .......................................................................................................... 10

1.4.1. Análise SWOT ....................................................................................................... 12

1.4.2. O Departamento de Recursos Humanos ................................................................ 13

1.4.2.1. Missão do Departamento de Recursos Humanos ............................................... 15

1.4.2.2. Boas Práticas de Recursos Humanos ................................................................. 16

Parte II Periodo de Estágio

.............................................................................................................................................. 18

2. Atividades Desenvolvidas ............................................................................................. 20

2.1. Acolhimento .............................................................................................................. 20

2.1.1. Serviço de Formação e Desenvolvimento.............................................................. 22


Paulo Castro Fernandes vi

2.1.2. Política de Comunicação da Celbi ......................................................................... 27

2.1.3. Sistema de Segurança no Trabalho e Gestão da Saúde.......................................... 28

2.1.4. O Sistema de Gestão de Desempenho ................................................................... 29

2.1.5. Avaliação do Desempenho .................................................................................... 30

2.1.5.1. Fatores de Motivação ......................................................................................... 31

2.1.5.2. Propostas para o Sistema de Gestão de Desempenho ........................................ 32

2.1.5.3. Fundamentação das Propostas Apresentadas ..................................................... 33

2.1.6. Recrutamento e Contratação .................................................................................. 34

2.1.6.1. Pré-Seleção de Candidatos ................................................................................. 35

2.1.7. Iniciativa Cidade do Talento .................................................................................. 38

2.1.8. Mapeamento de Funções ....................................................................................... 41

2.1.9. Ambiente Organizacional ...................................................................................... 43

2.2. Semana da Saúde ....................................................................................................... 44

2.2.1. Rotinas Administrativas nos SAP e no SFD .......................................................... 45

3. Reflexões ....................................................................................................................... 47

Referências Bibliográficas .................................................................................................... 50

Anexos .................................................................................................................................. 52

Índice de Anexos .................................................................................................................. 53

Índice de Imagens

Imagem 1: Empresas que Constituem o Grupo Altri ............................................................. 6

Imagem 2: Organograma da Celbi........................................................................................ 11

Imagem 3: Análise SWOT ................................................................................................... 13

Imagem 4: Organograma do Departamento de Recursos Humanos ..................................... 14

Imagem 5: Valores Totais Gastos em Formação .................................................................. 23

Imagem 6: Evolução dos Dias de Formação por Colaborador ............................................. 24

Imagem 7: Taxa de Realização do Plano de Formação ........................................................ 25

Imagem 8: Índice de Evolução do Clima Organizacional .................................................... 43


Paulo Castro Fernandes vii

Lista de Siglas, Abreviaturas e Expressões Estrangeiras Utilizadas

BILLERUD: Grupo Sueco de produção de pasta e papel, e exploração de minério;

BRIEFING: Instruções; informações;

CAE: Classificação das Atividades Económicas;

CELBI: Celulose Beira Industrial;

CITY OFFICE: Escritório, gabinete na cidade;

CPE: Controlo de Pessoal Externo (CPE);

CUF: Companhia União Fabril;

DR.: Doutor;

DMI: Departamento de manutenção industrial;

DOSSIER: Arquivo, ou Ficheiro compilado;

DPP: Departamento de produção de pasta;

DRH: Departamento de recursos humanos;

DSG: Departamento de sistemas de gestão;

DTE: Departamento de técnicas de engenharia;

DOWTOWN BUILDING: Edifício ou prédio no centro da cidade;

EDP: Energias de Portugal;

ENSO: Grupo Finlandês de produção de pasta papel;

EPI: Equipamento de proteção individual;

Joint Venture: Juntar num empreendimento;

LDA: Sociedade de responsabilidade limitada;

FAM`S: Fichas de aptidão médica;

FSC®: Forest Stewardship Council;

GRH: Gestão de Recursos Humanos;

IN LOCO: No local exacto;

KNOW-HOW: Experiência, conhecimento de como fazer determinada coisa;

MEMOS: Memorandos;

OHSAS: Occupational Health and Safety Advisory Services;

ON-LINE: Em linha, em rede, controlado por; ou ligado a outro computador;

ONRH: Observatório nacional de recursos humanos;


Paulo Castro Fernandes viii

OTL: Ocupação dos tempos livres;

PIECE RATE PAY: Compensar, remunerar, à peça;

PPM: Parque de preparação de madeiras;

RH: Recursos humanos;

SA: Sociedade anónima;

SAP: Serviços administrativos de pessoal;

SARL: Sociedade anónima de responsabilidade limitada;

SFD: Serviços de formação e desenvolvimento;

SGD: Sistema de gestão do desempenho;

SHL: Grupo especializado na gestão de talento;

SITE: Sítio ou local da rede internet;

SMT: Serviço de medicina no trabalho;

SOFTWARE: Programas informáticos;

STAFF: Pessoal do quadro, elementos do quadro;

STAKEHOLDERS: Partes interessadas;

STORA: Grupo Sueco de produção de pasta papel;

SWOT: Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que uma organização enfrenta;

SYSNOVARE: Empresa da área das tecnologias de informação que desenha soluções de

software personalizadas;

TENANTS OFFICE: Gabinete de inquilinos, arrendatários;

THE TALENT CITY: Cidade do talento, de pessoas talentosas;

TISSUE: Tecidos, lenço de papel;

TRAINEES: Aprendizes, estagiários;

UC: Unidade curricular;

WEB: Rede na internet.


Paulo Castro Fernandes 1

Introdução

O período de estágio é por excelência um meio para efetuar a ligação entre a vertente

teórica, adquirida ao longo do curso, e a realidade empresarial relacionada com as

respetivas áreas do saber. O relatório surge com o objetivo de materializar de forma

documental as atividades efetivamente elaboradas, procurando dar também a conhecer as

principais atividades da empresa onde se efetuou o estágio.

O estágio decorreu na Unidade Industrial (UI) da Celulose Beira Industrial (Celbi) SA.,

onde o estagiário teve a oportunidade de ser integrado no Departamento de Recursos

Humanos (DRH), sob a supervisão do Dr. José Tavares. No departamento foi-lhe

concedido um acesso transversal às atividades dos diversos serviços, oferecendo-lhe uma

oportunidade única de desenvolver competências bastante diversificadas.

A Celbi é uma organização que faz parte do grupo Altri, possuindo atualmente nos seus

quadros 232 (duzentos e trinta e dois) trabalhadores. Uma organização com esta dimensão

enfrenta grandes desafios no que ao capital humano diz respeito. Com esta dimensão

existem problemas que se tornam grandes desafios e com os quais o estagiário foi

confrontado diariamente.

Motivar todos os colaboradores, conceder formação, efetuar procedimentos

administrativos, como o processamento salarial e o planeamento de férias, são alguns dos

obstáculos que assumem especial relevância numa organização desta dimensão.

Visando esquematizar as atividades desenvolvidas, o presente relatório encontra-se

estruturado em duas partes que a seguir se apresentam:

- Na primeira parte, faz-se uma caracterização da Celbi, empresa acolhedora do estágio,

nomeadamente: referência a datas e factos relevantes e à organização interna, onde se

apresenta o organigrama da empresa e se efetua uma apresentação do Departamento de

Recursos Humanos e das suas condicionantes.



- A segunda parte aborda as atividades desenvolvidas durante o período do estágio

curricular, tanto ao nível do mapeamento de funções, como da seleção e recrutamento bem

como da gestão da formação, entre outras.

Por fim faz-se uma reflexão final sobre como decorreu o estágio, onde se faz uma

apreciação global do período que o estagiário passou na empresa, uma autoavaliação do seu

desempenho e onde propõe melhorias tanto para a organização, como para o plano

curricular da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do Instituo Politécnico da

Guarda.



Parte I Apresentação da Empresa Acolhedora do Estágio



“ Os advogados e os médicos trabalham com base num corpus de conhecimento (…) vêem

o que os seus colegas fazem e tentam fazer melhor a mesma coisa. Mas também lidam com

material mais previsível. Os corações, pulmões ou sistemas nervosos comportam-se de

forma semelhante. A forma como as pessoas se comportam no escritório é muito mais

misteriosa. O que funciona numa empresa pode não funcionar noutra”.

(Skapinker, 2008: 11)



1. A Empresa1

1.1. Enquadramento Histórico e Atual

A Celulose Beira Industrial (Celbi) SA, nasceu em 1965 na pequena localidade piscatória

de Leirosa (Figueira da Foz), na altura sobe a denominação Celulose Billerud SARL.

Aquando da sua criação o seu capital possuía a seguinte estrutura: Billerud (71%), Grupo

CUF (23%) e um grupo de duas centenas de proprietários florestais da região (6%).

A Celbi dedica-se à produção e comercialização de pasta de papel, é atualmente um

produtor de referência a nível nacional, sendo a sua Classificação Portuguesa de Atividades

Económicas (CAE) a número 17110 - Fabricação de Pasta.

Aquando das nacionalizações que existiram em Portugal, as ações do grupo CUF bem

como dos pequenos proprietários florestais passaram a fazer parte do Estado Português,

passando assim a ser detentor de 29% do capital da empresa. Em 1984 a empresa passou a

pertencer ao grupo Stora sendo que o Estado mantinha a sua participação, até que em 1995

o grupo Stora adquiriu a totalidade do capital da empresa.

No ano de 1999, o grupo sueco Stora fundiu-se com o grupo finlandês ENSO, dando

origem a um dos maiores grupos mundiais do setor florestal: o StoraEnso. Em Agosto de

2006, o grupo Altri adquiriu 100% dos direitos de voto da Celbi à sociedade nórdica

StoraEnso, num investimento de aproximadamente 430 milhões de euros.

Dentro do grupo Altri, a Celbi assume especial relevância, uma vez que o seu espaço no

mercado já está claramente consolidado. A marca Celbi é reconhecida no mercado pela sua

elevada qualidade e tem como mercado principal papeleiras europeias, que produzem desde

papéis normais até ao Tissue. No grupo Altri é ainda a empresa com a maior capacidade

produtiva, maior número de colaboradores e onde se realizou o maior investimento no

aumento da capacidade produtiva como foi o caso do Projeto C09.

1 Os dados apresentados neste ponto foram cedidos pela própria empresa.



Este projeto foi um projeto de modernização e expansão da unidade fabril, teve início em

2007 e prolongou-se até ao 1º semestre de 2009. Este investimento teve um valor total de

aproximadamente 320 milhões de euros e permitiu aumentar a capacidade de produção

anual de 325 000 toneladas para cerca de 600 000 toneladas.

A importância da Celbi e a sua qualidade têm sido reconhecidas ao longo de toda a sua

atividade, a prova disso é que a Celbi tem sido eleita como a melhor empresa do setor

diversas vezes pela revista Exame (7 vezes consecutivas entre 1999 e 2005 e novamente em

2010), esta classificação tem como referência o seu desempenho económico-financeiro, no

que diz respeito ao volume de vendas, dos resultados, do valor acrescentado e da

estabilidade financeira. Em 1996 e 2001 foi também considerada a melhor empresa do ano,

pela revista “Exame” e pelo “Diário de Notícias”.

Atualmente o grupo Altri possui três fábricas: a Celbi, a Caima e a Celtejo, possui também

uma central de Biomassa da qual detém 50% pertencendo os restantes 50% à EDP

Bioelétrica (Imagem 1).

Imagem 1: Empresas que Constituem o Grupo Altri2

Fonte: http://www.altri.pt.

Praticar uma gestão sustentável da floresta e do seu ecossistema faz parte de uma política

estratégica essencial para a prossecução dos objetivos da empresa. É no seguimento deste

2 A representação referente à EDP corresponde a uma Joint Venture com a EDP Bioelétrica.

http://www.altri.pt/



modelo/política de gestão sustentável que o grupo detém 50% da EDP Bioelétrica. E assim

em parceria com a EDP produz energia elétrica a partir de Biomassa.

1.2. Visão, Missão e Valores

A Visão, a Missão e os Valores são três aspetos muito importantes para qualquer

organização, embora seja usual não serem devidamente compreendidos. É desejável em

qualquer empresa que as suas metas se encontrem devidamente definidas, estas devem ser

as principais bases dos caminhos a seguir. Esta situação justifica a existência de uma visão

que possa materializar os trilhos a seguir e que abarque em si os valores da organização,

bem como de uma missão que apresente um compromisso harmonioso entre a organização

e aquilo que os seus clientes esperam obter de um produto ou serviço.

1.2.1. Visão

Segundo Chiavenato (2005) a visão é a imagem que a organização tem de si mesma e a

compreensão daquilo que representa, esta serve para posicionar a empresa no espaço e no

tempo, tentando transmitir a ideia de onde se quer posicionar num tempo futuro.

A visão da Celbi conforme descrito no manual de acolhimento da empresa é “ser o melhor

produtor europeu de pastas de fibra curta”. A empresa opta por isso, por satisfazer os seus

clientes e conquistando a sua fidelidade, criando uma imagem de excelência na comunidade

envolvente e no mercado em que se insere. Criando nos colaboradores orgulho e espírito de

identificação para com a empresa, motivando-os e atraindo profissionais mais competentes,

para desta forma manter os produtos e processos como referências nos setores de papel e

pasta.

1.2.2. Missão

A missão significa “uma incumbência que se recebe (…) Significa a finalidade ou motivo

pelo qual a organização foi criada e para que ela deve existir” (Chiavenato, 2005: 62).



De acordo com o descrito no manual de acolhimento da Celbi a missão da empresa é

“fornecer pastas de eucalipto, que produzimos de forma económica e ambientalmente

sustentável, satisfazendo os requisitos e expectativas dos nossos clientes”.

1.2.3. Valores

A Celbi é uma empresa de referência no panorama nacional e também europeu e só é

possível manter esse estatuto se a atividade se pautar por valores que possibilitem a

validação desse estatuto. “Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a

determinar o comportamento individual (…) funcionam com padrões orientadores do

comportamento das pessoas” (Chiavenato, 2005: 64).

Segundo o manual de acolhimento da Celbi os valores que contribuem para o sucesso da

empresa são os seguintes: “focalização nas necessidades e expectativas dos clientes,

empenho na defesa do meio ambiente, orientação para os resultados e qualidade total,

versatilidade e polivalência profissional, sentido de responsabilidade social através do

diálogo com as organizações representativas dos colaboradores bem como entidades

externas”.

Tudo isto só é possível pelo espírito de abertura face aos desafios e à mudança, assente na

decentralização e responsabilização bem como na informalidade e relacionamento pessoal,

representativos da ambição para melhorar, inovar e estar na vanguarda.

1.3. Produto

O produto Celbi é reconhecido no mercado pela sua elevada qualidade, em itens como a sua

brancura, características físicas e químicas. A pasta produzida diferencia-se pelo seu nível

de resistência e opacidade. Estas características fazem com que a sua utilização seja

direcionada para a produção de papéis finos, papéis decorativos ou cartão, e é destinada

essencialmente a suporte de impressão de alta qualidade.



Cerca de 43% do produto final é destinado à impressão e escrita, seguindo-se o Tissue com

27%, o papel de especialidade com 23%, embalagens representando 3% e também 4% para

papel de decoração.

1.3.1. Matéria-Prima

A matéria-prima utilizada na produção de pasta é a madeira e na Celbi a preocupação com

o meio ambiente é ponto assente, através de florestas geridas pelo grupo Altri Florestal e

certificadas pelo Forest Stewardship Council (FSC®) consegue-se adquirir cerca de 30%

da madeira necessária à produção, já que a Celbi procura sempre adquirir madeira

certificada.

Esta é a percentagem de madeira adquirida por meios próprios e que provêm de floresta

gerida pela Altri Florestal, também se recorre à importação de matéria-prima da Península

Ibérica, e pontualmente recorre-se à importação da América do Sul. Sendo que no caso da

América do Sul esta só constitui alternativa em último recurso, uma vez que o seu elevado

custo retira alguma competitividade à Celbi.

Com o objetivo de garantir a qualidade do produto, a Celbi realiza por amostragem,

auditorias documentais e de campo aos seus fornecedores de madeira.

1.3.2. Mercado

O produto da Celbi é essencialmente direcionado para os mercados da Europa Central e

Europa do Sul e também Península Ibérica (Espanha). A Celbi tem nestes mercados os seus

principais targets, a empresa exporta 97% do que produz, sendo apenas 3% da produção

total destinada ao mercado interno.

A maior parte da produção é absorvida pela península Ibérica com cerca de 37% do

produto, sendo que desta, apenas uma parte residual como já foi referido fica no mercado

nacional. Em segundo lugar mas também de importância estratégica para a empresa está o



restante mercado Europeu com 24% das exportações a serem direcionadas para a Europa

Central e 19% para a Europa do Sul em 2010. Também a Europa do Norte tem um peso

relevante nas exportações com 18% destas, por último temos também o mercado Asiático

que já possui uma fatia de 2%. A grande maioria das exportações (80 a 90%) é expedida via

marítima, uma vez que a empresa beneficia da proximidade do Porto comercial da Figueira

da Foz, que fica sensivelmente a 17 km da unidade fabril (Fonte: Relatório de Sustentabilidade do

ano de 2010).

A produção atualmente, e ainda sustentada nos dados de 2011, é de 600 000

Toneladas/Ano, produção esta que tem como objetivo atual ser incrementada até cerca de

620 000 Toneladas/ano no final do corrente ano de 2012. As previsões com base em dados

estatísticos indicam que o grupo Altri pode fechar o ano de 2012 com valores de cerca de

1,5% do PIB nacional.

1.4. Desafios Atuais

No atual contexto económico, as mudanças repentinas e contantes, são difíceis de

acompanhar se não existir uma estratégia bem definida nesse sentido, bem como uma

aposta forte nas pessoas como ativo principal. Chiavenato (2005) refere que o ponto de

fraco de qualquer organização não está na sua estrutura organizacional ou no tipo de

serviços que oferece, mas sim na qualidade do seu capital humano. São as pessoas as

grandes responsáveis por criar, as pessoas são quem interagem com os diversos meios

tecnológicos, os indivíduos são verdadeiramente a estrutura organizacional.

É necessário tornar a estratégia da empresa clara para todos os stakeholders e dotá-la de

conteúdo, com as premissas basilares do desenvolvimento da sua atividade assentes na

preocupação em crescer de forma sustentável. Neste sentido a empresa definiu em 2011

uma nova política de sustentabilidade com os princípios com os quais se compromete a

orientar a sua atuação, sendo estes constituídos por três vetores principais: princípios de

carácter económico, ambiental e social (Anexo I).



Quanto à sua organização interna a Celbi possui três direções estas são: a Direção

Industrial, a Direção Financeira e a Direção Comercial (Imagem 2). De salientar que esta

última não se encontra sediada em Portugal mas sim na Suíça, pois o mercado da Europa

central é para a empresa vital, pelo que ter a sede do departamento comercial num país mais

próximo desses mercados faz todo o sentido. É a partir dos escritórios na Suíça que é feita a

venda do produto produzido pela Celbi.

Através de um sistema partilhado esses escritórios têm acesso em tempo real ao que é feito

na fábrica em Portugal, e assim que a pasta estiver devidamente empacotada e posicionada,

pode imediatamente ser expedida tendo então inicio a sua comercialização.

Imagem 2: Organograma da Celbi3

Fonte: http://intranet.celbi.pt.

A empresa possui ainda três departamentos de staff estes são: o Departamento de Sistemas

de Gestão (DSG), o Departamento de Técnicas de Engenharia (DTE) e o Departamento de

Recursos Humanos (DRH) no qual o estagiário esteve integrado sob a supervisão do Dr.

3 O organograma apresentado ficou desatualizado após a restruturação de Maio de 2012, não existindo novo

organograma até à data representativo da nova estrutura.

http://intranet.celbi.pt/



José Tavares que exerce função de gestor de departamento. Sendo estes departamentos

órgãos de staff em termos práticos isto significa que ocupam uma posição de apoio à

tomada de decisões da Administração.

1.4.1. Análise SWOT

Se é verdade que a globalização traz novas oportunidades de expansão e abre horizontes, é

também verdade que cria novos obstáculos, torna-se portanto pertinente efetuar uma análise

SWOT da empresa para melhor enquadrar e também identificar em que situação esta se

encontra e de que posição parte para o mercado em que se insere.

A análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta

bastante válida para definir estratégias e identificar lacunas na organização, esta análise

contempla as vertentes, internas e externas. Naturalmente no que se refere ao ambiente

interno, quando devidamente identificadas algumas lacunas, é possível de forma mais ou

menos célere modificar de alguma forma esses pontos.

No que diz respeito às condicionantes externas a situação torna-se um pouco mais delicada

uma vez que, estas não são controláveis e mais dificilmente se resolvem apenas com

reajustamentos internos.

O mercado aberto é altamente competitivo, todos os dias existem novas formas de fazer

mais e melhor, e as organizações que não se aperceberem disso têm os seus dias de

prosperidade condenados ao declínio. Por forma a demonstrar como a Celbi se enquadra no

mercado envolvente apresenta-se a seguir na imagem 3 uma análise SWOT.



Imagem 3: Análise SWOT 4

Ambiente Interno

Forças

Qualidade do produto;

Autossuficiência energética;

Experiência e elevada especialização

no setor de atuação;

Proximidade de porto comercial;

Capital humano altamente

qualificado.

Fraquezas

Situação periférica face aos

principais mercados alvo;

Reduzido número de efetivos;

Custo de produção mais elevado que

os principais concorrentes diretos.

Ambiente Externo

Oportunidades

Mercado Asiático;

Criação de ramal ferroviário

facilitando o transporte.

Ameaças

Insuficiência de matéria-prima no

mercado nacional;

Concorrentes sul-americanos.

Fonte: Elaboração própria com base no relatório de sustentabilidade de 2010 da Celbi.

1.4.2. O Departamento de Recursos Humanos

De acordo com Chiavenato (2005), as empresas bem-sucedidas atualmente estão a

compreender a importância do retorno sobre o investimento nas pessoas e do seu contributo

decisivo para o crescimento, prosperidade e continuidade da atividade/negócio. A

competitividade passa pelo reforço e investimento na formação dos colaboradores, em

acompanhá-los na sua aquisição contínua de novas competências suscetíveis de criar valor,

não só para os colaboradores mas também para a empresa, através da aquisição e criação de

novas valências.

4 Apesar de ser uma análise elaborada pelo estagiário esta análise é apresentada na Parte I por uma questão de

coerência.



Departamento de Recursos Humanos

Serviços de Pessoal

Serviço de Formação e

Desenvolvimento

Serviços de Medicina no

Trabalho

Seguindo esta linha de pensamento facilmente depreendemos que o DRH é de uma

importância estratégica vital, pelo que o investimento neste setor é reconhecidamente um

ponto que não pode ser descurado. Na empresa a preocupação com o capital humano tem

sido uma constante desde a sua génese, mas novos desafios se colocam a cada dia, e dar-

lhes resposta é uma das incumbências do DRH.

Neste relatório será dado especial destaque ao DRH que se apresenta na (Imagem 4) uma

vez que foi nele que o estagiário esteve integrado, tal como já foi referido no ponto anterior.

Imagem 4: Organograma do Departamento de Recursos Humanos

Fonte:http://intranet.celbi.pt.

Dentro do DRH existem três serviços que trabalham de forma coordenada mas com

responsabilidades distintas, estes são: os Serviços Administrativos de Pessoal (SAP), o

Serviço de Formação e Desenvolvimento (SFD) e o Serviço de Medicina no Trabalho

(SMT) As tarefas principais dos SAP são o processamento salarial, o tratamento de todos

os procedimentos legais, o controlo de pessoal externo, bem como o tratamento da

assiduidade.

Por outro lado existe o SFD cuja responsabilidade se prende com o planeamento da

formação, gestão de carreiras, e também com tarefas de comunicação interna (através da

revista interna e do boletim Altri Florestal) e externa através do acolhimento de entidades

externas e da divulgação de informação relevante do grupo.



Para além dos serviços referidos a empresa possui ainda o SMT. Este funciona num posto

médico na Unidade Industrial da Celbi com funcionamento permanente. O posto conta com

a presença de um Médico do trabalho que pertence aos quadros da empresa, bem com um

serviço de enfermagem devidamente equipado permitindo um correto diagnóstico e

tratamento em caso de necessidade.

Os três serviços possuem um chefe de área operacional e que reporta diretamente ao gestor

de departamento na pessoa do Dr. José Tavares.

1.4.2.1. Missão do Departamento de Recursos Humanos

A missão do DRH é “assegurar o planeamento, a coordenação e o apoio das atividades

relacionadas com as pessoas na empresa (...) o departamento deve divulgar a política

estratégica da empresa sendo assim da sua responsabilidade, não só a sua divulgação como

também a sua promoção. O DRH deve fomentar o envolvimento dos colaboradores para

com a empresa, dando a conhecer a sua visão e missão, bem como criar uma cultura

organizacional forte” (Fonte: http://intranet.celbi.pt/).

Os principais desafios da organização são:

Potenciar as competências dos seus colaboradores, garantindo ações de formação

constantes, que acompanhem o desenvolvimento da estratégia de negócio e que vão

de encontro às necessidades dos colaboradores;

Motivar os colaboradores a atingir um desempenho de excelência e incutir nestes a

necessidade de o fazer de forma contínua;

Fornecer aos colaboradores uma assistência célere aos cuidados de saúde,

contemplando não apenas os exames obrigatórios como também ações de

divulgação e prevenção;

Garantir os compromissos legais para com os colaboradores e também entidades

externas, mantendo um postura de profissionalismo e também a tradição da empresa

no que respeita à sua componente social (Fonte: Brochura de Prestígio da Celbi de 2007).




1.4.2.2. Boas Práticas de Recursos Humanos

Segundo Cunha (2010) nas organizações com boas práticas de gestão de capital humano

são observáveis maiores índices de desempenho, seja ao nível da produtividade, baixo

índice de devoluções/queixas por produto, ou taxas de rotatividade e absentismo pouco

representativas.

Gerir os Recursos Humanos na Celbi significa dotar a organização de ferramentas que

permitam o envolvimento de todos e que fomentem a cooperação, bem como uma cultura

organizacional orientada para os resultados.

Cultura organizacional é “ (…) uma rede de indivíduos, esporádica e imperfeitamente

conectados pelas suas posições mutáveis numa variedade de assuntos. O seu envolvimento,

as suas identidades subculturas e as suas auto-conceções flutuam em função dos temas

ativados num dado momento” (Martin, 1992: 153).

Neste sentido, pretende-se constantemente criar uma cultura de desempenho,

implementando a orientação para os objetivos, desenvolver competências, e atrair e reter os

melhores profissionais.

Nesta linha de raciocínio, para além do cumprimento de todas as normas/obrigações legais,

a empresa possui, como já foi descrito, uma preocupação constante com os seus

colaboradores e meio envolvente. Essa preocupação tem aplicação prática através das

seguintes iniciativas:

Festa de natal para colaboradores e familiares;

Programa de ocupação dos tempos livres (OTL) para os filhos dos colaboradores;

Homenagem anual aos colaboradores com 15, 25 e 35 anos de antiguidade;

Clube Celbi;

Seguro de saúde que abrange também os familiares dos colaboradores;

Seguro de vida;



Fundo de pensões (benefício definido de uma pensão de reforma anual, que

corresponde a 11,5 % do último salário anual);

Adesão ao Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH);

Colónia de férias destinadas aos filhos dos colaboradores (dos 7 aos 12 anos).



Parte II Período de Estágio



“A gestão seria fácil se não fossem as pessoas”

(Adesso, 1996)



2. Atividades Desenvolvidas

Nesta segunda parte pretende-se explicitar as atividades desenvolvidas durante o período de

estágio, procurando um enquadramento/contextualização para melhor compreensão da sua

pertinência.

O estagiário realizou o seu estágio curricular no DRH, onde lhe foi possível realizar um

leque variado de tarefas por forma a compreender transversalmente todo o departamento.

Numa primeira fase serão colocadas em evidência as práticas de recursos humanos que a

empresa aplica bem como as relações que se estabelecem, com o objetivo de potenciar os

seus resultados e seguidamente faz-se a descrição das ações desenvolvidas na temática em

questão.

As atividades desenvolvidas ao longo do período de estágio compreendem os seguintes

pontos:

Acolhimento;

Revista interna;

Renovação da ficha de controlo, gestão administrativa da formação;

Dinamização do Sistema de Gestão do Desempenho (SGD);

Recrutamento e contratação;

Projeto “The Talent City”;

Mapeamento de funções;

Preparação de processos individuais de novas admissões.

2.1. Acolhimento

A empresa possui alguns procedimentos pré-definidos que são colocados em prática

aquando da receção dos estagiários. Mosquera (2007) refere que a admissão a uma nova



organização é uma fase de aprendizagem para o individuo, acerca das tarefas que irá ter a si

associadas, e também do seu novo papel social, o que lhe pode provocar grande ansiedade.

Com o intuito de atenuar os efeitos nefastos do nervosismo presente no primeiro dia de

contacto com a empresa, são aplicados alguns procedimentos que como, referido

anteriormente, estão já pré-definidos. Um deles é a realização de uma pequena apresentação

da empresa. No primeiro dia de estágio, o estagiário participou de uma pequena dinâmica

de grupo constituído também por outros três estagiários onde, numa primeira fase foi-nos

dada a conhecer a história da empresa bem como alguns aspetos relevantes como a

capacidade produtiva instalada e o número de efetivos. Nesta fase foi-nos pedido que nos

apresentássemos e que falássemos um pouco sobre as nossas motivações e as razões que

nos tinham levado a escolher a Celbi.

Posteriormente tivemos uma pequena palestra dentro da unidade sobre o processo de

fabrico com alguns aspetos de cariz técnico, seguida de uma visita guiada às instalações da

fábrica com o técnico de formação, o Eng.º Pedro Jordão. Fomos levados a visitar o parque

de madeiras onde fica armazenada a matéria-prima no momento que antecede o seu

movimento para o destroçador onde é transformada em aparas. Visitámos também a

máquina de secagem da pasta, que é atualmente a mais rápida do mundo, e a fase final do

processo onde a pasta é preparada e empacotada em fardos de 250 Kg cada.

Seguiu-se no fim do dia, a assinatura do contrato e entrega de documentos identificativos,

cartão do cidadão, número de identificação bancária e outros em falta. Tivemos também um

pequeno briefing acerca dos cartões de identificação e de pequenas questões

administrativas. Todos estes procedimentos vêm descritos na ficha de acolhimento da Celbi

(Anexo II), a qual deve ser assinada pelo colaborador e formadores com intervenção nas

diversas ações.

Após a sua integração na empresa, nesta fase de acolhimento, foi dada ao estagiário a

oportunidade de participar de forma ativa uma vez que lhe foi possível receber alguns dos

estagiários sendo incumbido de proceder ao seu acompanhamento à hora de almoço,



contribuindo assim para a sua integração, esclarecendo-os também sobre alguns

procedimentos e o funcionamento geral da cantina bem como do transporte da empresa,

disponibilizando-se para esclarecer outras dúvidas que pudessem existir.

Paralelamente, na vertente administrativa do processo, no momento que antecedeu a

chegada dos estagiários, o estagiário foi responsável pela elaboração dos respetivos

memorandos (memos), bem como das cartas de acompanhamento e envio dos protocolos de

estágio, desta forma foi possível ao estagiário compreender a importância deste tipo de

procedimentos.

2.1.1. Serviço de Formação e Desenvolvimento

Segundo Chiavenato (2005) a gestão de pessoas é um ponto intimamente exposto à cultura

organizacional. Está diretamente dependente de vários fatores tais como: a estrutura

organizacional, o contexto ambiental e também social, bem como dos meios tecnológicos

disponíveis.

O alinhamento entre a estratégia organizacional e o desenvolvimento de competências dos

colaboradores deverá invariavelmente estabelecer-se numa relação harmoniosa, indo assim

de encontro aos objetivos delineados pela gestão de topo.

A empresa opera num setor extremamente competitivo e tal facto significa que a mudança

tem sido uma constante. Gerir a mudança implica atualizar procedimentos, equipamentos

mas também know-how, e isto significa apostar na formação, e a Celbi está preparada e não

descura este aspeto. A Celbi possui um plano anual de formação, este plano é precedido de

um pequeno plenário envolvendo as chefias dos departamentos e direções existentes e visa

debater o levantamento das necessidades de formação contempladas no Sistema de Gestão

de Desempenho (SGD). A formação pode ser estruturante e específica e nestas podem

destacar-se duas vertentes, a técnica e a de gestão.



Entende-se por formação estruturante aquela que é comum a todos os colaboradores, sendo

a sua orientação enquadrada com os diferentes níveis de qualificação. A formação

específica é a que está intimamente direcionada para o posto de trabalho e portanto com um

objetivo muito concreto. (Fonte: Relatório Anual de Formação da Celbi de 2011).

A formação abarca em si a vertente técnica, ou seja, segmentada por famílias profissionais,

e a vertente de gestão que é transversal. A empresa tem tido ao longo da sua história um

investimento constante em formação, conforme demonstra a (Imagem 5).

Imagem 5: Valores Totais Gastos em Formação

Fonte: Relatório Anual de Formação da Celbi de 2011.

A consciência por parte da gestão de topo da importância de munir o capital humano com

as ferramentas necessárias ao desempenho ótimo das suas funções, está materializada na

criação do Serviço de Formação e Desenvolvimento (SFD).



O SFD, no qual o estagiário teve uma participação bastante relevante (através do tratamento

de documentação referente à formação, seleção e recrutamento, estabelecimento de

contactos com entidades externas, bem como as atividades de comunicação interna) tem

como principais missões programar, realizar e proceder ao controlo da formação e

respetivas ações.

O SFD tem também a responsabilidade de aferir acerca da concretização dos planos de

desenvolvimento do capital humano, sendo que o controlo e aplicação dos mesmos é da sua

inteira responsabilidade. Um dos indicadores de controlo a identifica é o número de dias de

formação por colaborador conforme a Imagem 6.

Imagem 6: Evolução dos Dias de Formação por Colaborador

Fonte: Relatório Anual de Formação da Celbi de 2011.

A Celbi enfrenta um grande desafio na temática da formação, que se tem intensificado

desde 2009, que é o facto de a fábrica nunca estar parada. Isto significa que nem sempre a

formação se consegue colocar em harmonia com os objetivos, já que a empresa possui um

8,7

11,0

2,9

4,0

2,3

6,4

5,1

7,1

4,7 5,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Dia

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Tra

bal

had

or

Celbi P&P PT.Ind. Celbi Target



91

50 38 40 42

216

77

97

65 78

72,8%

58,1% 54,3%

62,5%

89,4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

40

80

120

160

200

240

2006 2007 2008 2009 2010

N.º

Acç

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orm

ação

Cursos Planeados Realizados Total Realizados Taxa de Realização (Cursos)

Horas Planeadas (PAF) = 11.159,0 h Horas Realizadas Planeadas = 5.985,5 h % de Realização (Horas) = 56,64 % Horas Realizadas Não Planeadas = 1.358,0 h TOTAL de Horas Realizadas = 7.343,5 h

número de efetivos bastante reduzido tendo em conta a relação entre a produção e o número

de colaboradores.

Conhecendo estas condicionantes podemos compreender a dificuldade em “desviar” os

indivíduos das suas tarefas para lhes ministrar a formação delineada. Por vezes verificam-se

alguns constrangimentos logísticos na vertente da formação, isto porque não é de todo uma

tarefa simples coordenar os recursos necessários para realizar as ações de formação

atempadamente.

Essa situação influencia a taxa de realização do plano de formação, ou seja, a relação entre

as horas planeadas e as efetivamente realizadas, cujos dados se apresentam na Imagem 7.

Imagem 7: Taxa de Realização do Plano de Formação

Fonte: Relatório anual de formação da Celbi de 2011.



Mesmo com as suas condicionantes a Celbi tem conseguido taxas de realização acima dos

50%, o que tendo em conta as condicionantes mencionadas anteriormente não deixam de

ser números satisfatórios.

Após um primeiro contacto com a temática da formação da empresa e conhecimento da

documentação aplicada, o estagiário constatou que a ficha de controlo de formação

apresentava algumas falhas. Com vista a colmatar uma lacuna no corpo da documentação

de suporte existente, elaborou uma nova versão da ficha de controlo de presenças, sendo

que esta não foi solicitada mas sim feita por livre iniciativa. A ficha mencionada foi

aprovada pelo chefe do SFD e atualmente já se encontra-se em utilização na empresa

(Anexo III).

O estagiário colaborou também com o chefe de serviços através da elaboração de algumas

cartas de resposta a entidades externas, envio de certificados de formação e envio de outros

dados relativos à formação. Realizou também a inserção de dados relativos às ações de

formação (duração, custos e dados relativos à entidade formadora) na base de dados da

empresa.

Aquando da realização do relatório anual de formação, o chefe do SFD lançou-lhe o desafio

de o ajudar numa tarefa paralela para a divulgação de informações específicas, através da

elaboração de um relatório resumo contendo alguns parâmetros relacionados com o

ambiente e segurança.

Esse relatório deveria resumir os seguintes aspetos: custos por hora de (formandos internos,

formadores internos, formadores externos). Para além destes, outros como as horas totais de

cursos de formação a colaboradores internos, e por fim as horas de cursos de formação a

colaboradores externos. As conclusões e o respetivo relatório de formação “ambiente e

segurança” encontram-se no Anexo IV. Posteriormente o estagiário elaborou o índice e

apoiou a organização do dossier técnico-pedagógico de 2011.



A gestão da formação é feita através do novo software de gestão da formação sendo este

um módulo do programa de gestão global em recursos humanos (Paygest). Foi dada a

oportunidade ao estagiário de participar numa reunião com os representantes da

SYSNOVARE, que vieram à empresa apresentar esta nova solução que está a ser

implementada na empresa. A nova aplicação funciona em ambiente web, foi adquirida com

o objetivo de incrementar a forma como são tratados os dados relativos à formação e

facilitar a sua representação gráfica através de ferramentas e opções que o Excel, por

exemplo, não consegue fornecer.

2.1.2. Política de Comunicação da Celbi

A empresa possui uma política de comunicação muito própria, a estratégia ao nível da

comunicação/marketing da organização passa por concentrar esforços para oferecer o

melhor produto e satisfazer da melhor forma os seus clientes de modo a poder utilizar essa

satisfação como cartão-de-visita.

Esporadicamente são reservados espaços publicitários em meios de comunicação de

referência, e também nos meios regionais. Sempre numa lógica de ter o nome da empresa

associado apenas a ações que visam o melhoramento da qualidade de vida das populações,

e com preocupações ambientais, pois questões como o desenvolvimento sustentável e

consciência social são para a Celbi fundamentais.

A empresa aposta, no entanto, no reforço da comunicação interna através de diversos meios

de comunicação tais como:

Intranet (portal do empregado);

Correio eletrónico;

Correio interno;

Revista interna, publicação trimestral com tiragem de 1100 (mil e cem) exemplares.



No âmbito da comunicação foi possível ao estagiário participar ativamente na revista

interna, essa participação foi materializada através da realização de um pequeno artigo de

divulgação do museu do papel, situado em Santa Maria da Feira, (Anexo V). Em acréscimo

o estagiário fez uma pesquisa dos principais fornecedores da empresa, a partir de uma

extensa base de dados, a fim de escolher aqueles aos quais se justificava o envio da revista

interna (entidades nacionais e internacionais relacionadas com a nossa área de atuação,

sejam fornecedores ou clientes) tentando desta forma fortalecer ainda mais os laços

comerciais.

2.1.3. Sistema de Segurança no Trabalho e Gestão da Saúde

Sendo a preocupação com os colaboradores, uma característica marcante da Celbi, tal como

já foi referido, nesse sentido a organização aplica também um sistema de gestão da saúde e

segurança no trabalho regido pelas seguintes premissas:

Certificação em conformidade com a norma Occupational Health and Safety

Advisory Services (OHSAS) 18001;

Posto médico;

Instalações próprias de segurança com diversos Equipamentos de Proteção

Individual (EPI), facilitando a execução de trabalhos onde o seu uso se justifique;

Disponibilidade de meios técnicos e humanos de atuação em situações de

emergência.

Os colaboradores participam formalmente nas atividades de gestão da saúde e segurança

através da comissão de ambiente e segurança, com a inclusão nesta comissão de dois

representantes dos colaboradores da empresa.

Foi elaborada pelo técnico de segurança e pelo chefe do SMT uma análise dos perigos e

avaliação dos riscos de todas as etapas do processo produtivo. No caso de operações que

envolvem riscos para os seus intervenientes, foram estabelecidos procedimentos para

reduzir o seu efeito.



Durante o período de estágio o estagiário demonstrou algum interesse na vertente da

segurança no trabalho, pelo que lhe foi proporcionada a oportunidade de acompanhar in

loco o trabalho do responsável pela segurança, o Engenheiro João Carvalho. Para além de

responsável pela área, o Senhor Engenheiro João Carvalho é também o formador com mais

horas de formação na empresa, pelo que era a pessoa mais indicada para dar a conhecer ao

estagiário a importância da segurança na unidade industrial.

O estagiário acompanhou o Senhor Engenheiro João Carvalho durante algumas inspeções

que habitualmente faz à unidade, estas não são agendadas sendo que, nem chefias nem

colaboradores estão informados acerca da sua realização. Desta forma, e através da

observação de comportamentos que não respeitavam os procedimentos estabelecidos, o

estagiário constatou que a questão comportamental deve ser alvo de uma intervenção

bastante ativa. Por vezes os colaboradores têm tendência para desvalorizar a importância

das suas ações, mas estas, de acordo com os números, internos são efetivamente a maior

causa da sinistralidade registada.

O Senhor Engenheiro João Carvalho referiu por vezes “na dúvida, optem por não atuar

prevenindo situações de risco”, isto é, quando o colaborador não tiver a certeza de como

estar de acordo com determinado procedimento deve procurar esclarecer essa dúvida antes

de efetuar ações de risco potencial.

2.1.4. O Sistema de Gestão de Desempenho

O SGD é uma importante ferramenta para a correta gestão do capital humano. No início do

ano, colaboradores e chefias analisam o que foi o seu desempenho no ano anterior,

identificando em caso de necessidade planos de melhoria, estes contemplam as

necessidades identificadas no plano da formação e que deverão constar do plano anual de

formação.

Os objetivos são definidos com a seguinte ordem de precedência:

Direção/Departamento/Secção ou área funcional. O SGD é uma importante ferramenta de



auxílio não só no levantamento de informações relativas ao desempenho dos colaboradores,

como também importante meio para identificar lacunas e áreas que necessitam ser alvo de

intervenção.

O SGD contempla também a avaliação de desempenho e é através dela que se consegue ter

um importante instrumento de avaliação das competências e resultados observáveis dos

colaboradores.

2.1.5. Avaliação do Desempenho

“A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa”

(Chiavenato, 2005: 223).

A avaliação de desempenho na Celbi é feita anualmente, através do preenchimento de uma

ficha disponibilizada na intranet, desta forma é possível efetivar a avaliação de uma forma

mais eficiente e eficaz do que se ela fosse realizada pelo preenchimento do formulário em

papel.

Existem na empresa dois modelos distintos, um para chefias e outro para os restantes níveis

hierárquicos, sendo que no caso das chefias podemos enquadrar os fatores de desempenho

em cinco grandes itens que abarcam em si, outros pontos mais específicos. Os principais

indicadores em análise no caso das chefias são: a liderança, a comunicação, o trabalho em

equipa, a orientação para resultados e o desenvolvimento de pessoas.

No que se refere aos restantes níveis hierárquicos os aspetos sujeitos a apreciação são: os

conhecimentos profissionais, o trabalho em equipa, a qualidade do trabalho desenvolvido, a

aceitação de responsabilidade, a capacidade de iniciativa e a assiduidade e pontualidade.

Após o tratamento dos dados recolhidos, estes servem de base de trabalho para a aplicação

do sistema de recompensas que engloba a atribuição de um bónus monetário coletivo e

também individual. A empresa enfrenta atualmente um problema com SGD que é o facto



das partes envolvidas se encontrarem progressivamente a conceder menos importância à

sua aplicação.

Essa situação é já conhecida dos responsáveis dos Recursos Humanos (RH), que enfrentam

a dificuldade de consciencializar as chefias para a correta aplicação do sistema. Neste

âmbito foi solicitado ao estagiário, aquando da sua abordagem da problemática, que

procurasse soluções para revitalizar o sistema e identificasse quais as causas da sua

crescente degradação.

Segundo Chiavenato (2005) a avaliação é, e deve ser um processo dinâmico, que pode ser

usado como uma forma eficaz de compreender eventuais problemas de supervisão ou

gestão, e na recolha de informação acerca das necessidades de formação existentes,

possibilitando antecipar cenários de mudança. Sabemos que as pessoas não se resumem a

números e motivá-las nem sempre é uma tarefa fácil. Partindo desta premissa o estagiário

depreendeu que seria muito difícil arranjar mecanismos que conseguissem ir de encontro a

todos os colaboradores, começando então por analisar os fatores de motivação.

2.1.5.1. Fatores de Motivação

Existem diversos tipos de pessoas, se por um lado existem indivíduos cujo principal fator

de motivação é o fator pecuniário existem outros a quem esse item não satisfaz

completamente.

Seria arriscado afirmar que o dinheiro não nos move a todos, mas podemos afirmar que a

variação com que nos motiva pode ser bastante grande. De acordo com Chiavenato (2005)

devemos ter em conta que não são apenas os salários, ou as férias como principais itens a

contemplar como fatores de motivação. Devemos analisar outros itens/recompensas que

podem inicialmente não ser identificados nem parecer tão relevantes, estes são pontos como

a possibilidade de evolução na carreira, bem como a segurança no trabalho e próprias

condições de exercício da atividade.



Através desta observação o estagiário concluiu que talvez o problema do SGD estivesse no

tipo de recompensa. Na Celbi os salários posicionam-se acima da média, o que poderá levar

os colaboradores a verem essa necessidade suprimida mensalmente e daí não a valorizarem

devidamente.

Se num individuo que aufira o ordenado mínimo o incremento de cinquenta euros pode

fazer a diferença, noutro cujo ordenado é mais elevado provavelmente um prémio de cem

euros pouca motivação trará. Ou seja, na Celbi os colaboradores estão num nível mais

elevado em que o fator monetário já não é tão importante, passam a ser então valorizados

outros aspetos como a progressão na carreira, o crescimento pessoal e o enriquecimento de

tarefas.

Essencialmente na Celbi, embora o valor do bónus anual seja elevado não tem o efeito

pretendido, pois existem muitas pessoas que são motivadas por algo para além do dinheiro,

como seja o reconhecimento e o estatuto social.

2.1.5.2. Propostas para o Sistema de Gestão de Desempenho

As soluções apresentadas pelo estagiário para a revitalização do SGD foram as seguintes:

Criação de um sistema efetivo de gestão de carreiras;

Implementação de uma iniciativa “colaborador do ano”;

Introdução de componentes variáveis nos salários dos colaboradores para além da

componente fixa;

Fornecer adiantamentos para aquisição de ações de formação à semelhança do que

já existe para a aquisição de equipamento informático;

Elaborar um inquérito à satisfação acerca do SGD.



2.1.5.3. Fundamentação das Propostas Apresentadas

A fundamentação das propostas apresentadas pelo estagiário foi:

A criação de um sistema de gestão de carreiras implicaria um plano com vista à

mobilidade dentro da organização. Este passaria por criar um sistema assente na

avaliação do desempenho, propondo que ao fim de 5 anos de avaliações positivas a

pessoa alvo desse ciclo obtenha uma movimentação automática na hierarquia.

Tendo em conta as condicionantes deste tipo de atividade, poderia em alternativa a

esta subida, ser implementado um aumento salarial diferenciador dos elementos

dentro do mesmo nível hierárquico;

Premiar o colaborador do ano numa cerimónia envolvendo toda a empresa, seria

uma forma de compensar e reconhecer o trabalhador pelo bom desempenho anual.

Ao destacar o colaborador diante dos seus colegas podemos conceder-lhe o

reconhecimento devido. Existe uma iniciativa semelhante na empresa que premeia

os trabalhadores quando estes atingem 15, 25 e 35 anos de atividade;

No que se refere à componente variável, o estagiário quer referir-se à compensação

piece rate pay que em alguns setores poderá funcionar, se aliarmos um bónus a

determinados objetivos de produção diária/mensal a alcançar;

A empresa possui um sistema de adiantamentos para aquisição de material

informático, têm acesso a este sistema todos os colaboradores sendo que o seu

pagamento é feito em 12 meses sem juros. Alargar esta mais-valia à formação ou à

aquisição de material desportivo/lúdico baseando neste último caso essa atribuição

nos resultados do SGD pode constituir fator positivamente diferenciador;

A elaboração de um inquérito seria uma fórmula simples de compreender a opinião

dos colaboradores acerca do sistema, e sendo estes parte integrante do mesmo, são

também os mais bem posicionados para opinar acerca dele.

Nesta linha de pensamento, o estagiário elaborou um inquérito à satisfação sobre o SGD de

livre iniciativa, constante no (Anexo VI), para aferir acerca de alguns aspetos relevantes.



As conclusões e o inquérito foram apresentados ao chefe do SFD, sendo que este apreciou

alguns parâmetros e aquando do final do período de estágio, o inquérito ainda não tinha

sido presente à apreciação do gestor do DRH para sua aplicação, mas foram tidas em linha

de conta algumas das sugestões acima mencionadas.

2.1.6. Recrutamento e Contratação

As pessoas são o principal ativo de uma organização, não se trata apenas de dizer isto por

estarmos na área de RH, mas não tomar este dado como verdadeiro é incorrer num erro

provavelmente fatal para a organização a médio e a longo prazo.

O sucesso da organização passa sem dúvida pela retenção dos melhores profissionais e

desenvolvimento do potencial interno. Chiavenato (2005) refere que as empresas bem-

sucedidas são as que compreendem que não encontrar e recrutar pessoal qualificado e com

competências pessoais de excelência pode torna-se um obstáculo ao desenvolvimento de

uma estratégia de negócio sólida. A escolha de maus profissionais pode ter maior

relevância que a qualidade de um serviço ou produto, uma vez que no essencial é o capital

humano que está na origem dessa qualidade ou falta dela, através do contacto direto com o

consumidor final.

A tarefa de recrutar em si, não oferece grandes entraves, frequentemente se ouvem outros

profissionais a dizer que qualquer um podia fazê-lo. No entanto Chiavenato (2005)

esclarece a relevância dessa seleção ser profissional. De acordo com o autor

supramencionado a seleção profissional só seria desnecessária se ao falarmos em capital

humano pudéssemos afirmar com certeza, que todos nós utilizamos e possuímos as mesmas

condições individuais para aprender e trabalhar: Em suma que fossemos todos iguais e

agíssemos de forma semelhante, o que na realidade é muito improvável de acontecer.

O recrutamento é uma temática vital para a empresa, não queremos profissionais, queremos

“os profissionais” aqueles que de alguma forma se destacam na sua área e que a podem

enriquecer bem como fazê-la evoluir. Identificar e reter estes profissionais mantendo os



seus índices anímicos não é uma tarefa simples, dar-lhe seguimento implica ter um

departamento de recursos humanos ativo e capaz de implementar boas práticas neste

sentido.

Por vezes é difícil cumprir objetivos quando existe uma necessidade imediata que precisa

ser colmatada, embora os imprevistos sejam obviamente inevitáveis, também é verdade que

é possível minimizar os seus efeitos. Para que tal aconteça deve existir uma estratégia de

recursos humanos que antecipe a procura de determinadas competências. Os efeitos

negativos de um processo feito de forma mais apressada podem assim ser minimizados.

Por esta razão, como preconiza Bártolo (2010) a seleção dever ser sempre uma tarefa da

responsabilidade de profissionais de RH. Selecionar implica também, conhecer as

estratégias organizacionais e o seu entrosamento com as políticas de RH, pelo que será

indispensável deixar a seleção sob intervenção do profissional da área de RH, este será

capaz de compreender e ter a sensibilidade para manter o ténue equilíbrio entre os aspetos

acima referidos. Muitas vezes caímos no erro de nos fecharmos no nosso departamento

delineando estratégias e identificando áreas de intervenção, mas de nada nos servem se não

estiverem de acordo com aquilo que a organização realmente necessita.

Mais, segundo o mesmo autor, a seleção deve ser uma ferramenta utilizada pela

organização, para restabelecer os meios humanos de que necessita para alcançar

determinados objetivos estabelecidos e esta situação implica conhecimento das estratégias

organizacionais, existindo portanto concordância.

2.1.6.1. Pré-Seleção de Candidatos

“Há bons candidatos, mas recruta-se mal. As empresas preferem contratar na base do

conhecimento pessoal, em vez de optar pela competência” (Gama, 2007:43).

Embora com envolventes de trabalho diversas e em áreas distintas existem alguns

parâmetros comuns aos diferentes níveis de qualificação. O grau de complexidade para a



resolução de problemas exige um nível intelectual semelhante, isto ao nível de capacidade

de decisão. Podemos assim afirmar que as competências exigidas aos titulares, desde

conhecimentos técnicos, grau de autonomia das decisões até ao tipo de relações

interpessoais estabelecidas, se aproximam de alguma forma.

No DRH foi dada a oportunidade ao estagiário de participar num processo de recrutamento

de raiz, aquando do surgimento de algumas vagas no Parque de Preparação de Madeiras

(PPM) para a função de auxiliar de operador de processo. Neste processo o estagiário foi

responsável por efetuar a pré-seleção de candidatos para ocupar o lugar deixado em aberto

após a saída de alguns dos seus titulares.

Para esta tarefa foram consultadas as candidaturas recebidas em formato de papel, cerca de

300 (trezentas) e também as da base de dados de candidaturas online com 2600 (duas mil e

seiscentas) candidaturas para os mais variados setores e funções. Se o tratamento das

candidaturas através do site parece ser uma tarefa relativamente simples, a verdade é que na

realidade não o é, isto porque os dados não se encontravam normalizados o que dificultou a

aplicação de filtros. Assim, numa primeira fase foi necessário proceder à normalização dos

dados para melhor os poder analisar.

“A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas

algumas pessoas possam ingressar na organização” (Chiavenato, 2005: 130).

Da globalidade das candidaturas analisadas o estagiário recolheu cerca de 15 (quinze)

currículos de indivíduos com o perfil mais adequado à função, e destes elaborou uma

última seleção ficando apenas com 7 (sete) deles, esta seleção foi feita com base no perfil

de competências definido para a função de auxiliar de operador de processo. Finda esta

primeira fase apresentou as suas sugestões ao chefe do SFD que após revisão decidiu

validar a decisão.

Após esta fase os candidatos foram contactados para uma primeira entrevista e foi decidido

dividir o processo em duas fases para ter uma melhor visão do pequeno grupo inicial.



As entrevistas realizadas aos candidatos contaram com a presença do estagiário, bem como

com a presença do chefe do SFD e do chefe do Departamento de Produção de Pasta (DPP).

Uma pequena alteração de última hora criou a necessidade de reduzir o leque de candidatos

uma vez que as vagas colocadas inicialmente, passaram a ser em menor número, passando

das iniciais 4 (quatro) vagas para 2 (duas) por motivo de reestruturação da equipa do PPM,

pois alguns dos colaboradores em atividade aceitaram continuar a colaborar com empresa,

embora em funções ligeiramente diferentes das que desempenhavam até então.

Após a seleção de candidatos, foi necessário prolongar um pouco mais o processo uma vez

que do grupo de selecionados para a fase de testes alguns mudaram de intenção e decidiram

abandonar o processo. Decidiu-se então solicitar um novo grupo de candidatos ao centro de

emprego para que pudessem ser comparados com os candidatos provenientes da base de

dados da Celbi.

Após novo período de entrevistas decidiu-se optar por dois dos candidatos provenientes da

base de dados da empresa e apenas estes foram chamados a realizar testes. A aplicação de

testes é feita a todos os novos colaboradores e contempla testes de raciocínio numérico e

lógico, sendo estes destinados a perceber o ponto em que os candidatos se encontram no

que concerne a aptidões profissionais nos dois âmbitos, desta forma é possível identificar

eventuais lacunas para posterior formação. Os testes são fornecidos pela empresa SHL5 e

foram realizados nas instalações da empresa e supervisionados pelo estagiário e pelo chefe

do SFD, o Dr. António Pedrosa.

Posteriormente e em resultado das alterações resultantes da ordem de serviço N.º 01/2012

explicitada no (ponto 2.1.8.) do presente relatório, foi aberto um novo processo de

recrutamento no qual o estagiário também participou. Este segundo processo foi constituído

por 10 (dez) vagas para o PPM e também para o Departamento de Manutenção Industrial

(DMI), para que o processo fosse célere foi decidido contactar o centro de emprego a fim

de receber alguns candidatos por esta via.

5 Empresa especializada na gestão de talento e uma referência a nível mundial nesse campo.



Foram entrevistados 33 (trinta e três) indivíduos e desses foi tomada a decisão de admitir

apenas 6 (seis), neste processo as entrevistas foram apenas feitas pelo estagiário e pelo

chefe do SFD, o Dr. Pedrosa, pelo que as decisões tomadas foram o resultado da análise

conjunta do perfil dos candidatos. O estagiário neste processo colaborou ainda nos SAP no

processo de admissão dos novos colaboradores que consistia na recolha da documentação

de cada novo colaborador, na criação do seu processo individual, bem como do registo do

colaborador no paygest e criação do respetivo cartão de colaborador.

Esta tarefa foi bastante enriquecedora pois permitiu conhecer as dificuldades encontradas

em contexto de trabalho, bem como lidar com imprevistos inerentes ao processo, permitiu

ainda ao estagiário estar pela primeira vez do lado do empregador ao invés de no lugar de

candidato o que constituiu uma importante aprendizagem. É fantástico podermos sentir que

somos os grandes responsáveis pela escolha e integração de um novo profissional, e tal

privilégio acarreta também a carga emocional de sermos responsabilizados pelo

desempenho inicial do colaborador.

Na eventualidade do colaborador não se adequar ao posto de trabalho, significa que algo

falhou no processo de recrutamento e devemos ser nós a tomar a decisão de nos

responsabilizarmos pelo seu mau desempenho. O desafio principal do recrutamento é trazer

resultados, acrescentando valor à organização e aos seus colaboradores, bem como às

demais partes interessadas.

De acordo com Chiavenato (2005), o processo de recrutamento implica dinheiro e tempo,

mas se for bem conduzido proporciona indiscutivelmente um retorno superior aos custos.

2.1.7. Iniciativa Cidade do Talento

Uma vez que o recrutamento na Celbi possui condicionalismos específicos, o estagiário

tentou encontrar uma solução para inovar no recrutamento no que se refere a jovens

qualificados. O setor em que a Celbi está inserida é bastante competitivo e enfrenta cada



vez mais novos desafios com o aparecimento de concorrentes dos mercados emergentes,

nomeadamente da América do sul.

Os concorrentes sul-americanos conseguem produzir o bem, a um preço mais competitivo

suportando a sua atividade em mão-de-obra mais barata e num melhor acesso a matérias-

primas das quais são detentores em grandes quantidades. O que tem mantido a Celbi na

liderança é o facto da qualidade dos seus produtos já ser bastante reconhecida e a

experiência acumulada no setor ainda fazer a diferença.

Mas os concorrentes, referindo mais concretamente o caso do Brasil (Veracel), possuem

ainda outra vantagem, são “fruto” da nossa empresa “mãe” que ao vender a sua

participação na nossa organização, migrou para outros mercados, nomeadamente o

Brasileiro.

É assim possível compreender que desta forma os concorrentes conhecem bem o que

fazemos e como o fazemos, conhecendo todos os nossos pontos fortes e também os fracos,

concedendo-nos uma desvantagem competitiva. Tal situação obriga a Celbi a inovar

constantemente para primar pela diferença e não só ao nível de preços.

Atualmente e uma vez que têm o oceano Atlântico como principal barreira ainda não

conseguem competir em igualdade de circunstâncias, mas esta vantagem da Celbi em

pouco tempo desaparece dado o nível de crescimento e desenvolvimento verificado nesses

países emergentes, mesmo apesar da crise financeira internacional.

Devemos então utilizar como fator diferenciador o nosso capital humano, e é por isso que o

recrutamento tem uma importância estratégica, pois precisamos de integrar nos nossos

quadros os melhores profissionais. Com o objetivo de apresentar uma alternativa ao

problema da busca de talentos, surgiu a ideia de utilizar uma plataforma relativamente

recente e que na opinião do estagiário à semelhança de outras, pode ser uma importante

ferramenta futura para o entrosamento entre empresas e jovens qualificados. A ferramenta

referida é a cidade virtual intitulada The Talent City, que essencialmente é um portal onde



as empresas colocam desafios e processos de recrutamento aos quais os utilizadores têm

acesso. Esta ferramenta permite às empresas ter o acesso a uma vasta base de dados onde

poderão eventualmente encontrar o candidato que em determinado momento necessitem.

Após solicitar uma pequena reunião com o chefe do SFD e o gestor do DRH e meu

supervisor, o Dr. José Tavares, foi concedida ao estagiário a oportunidade de expor a sua

ideia.

O estagiário elaborou uma pequena apresentação da Talent City em PowerPoint (Anexo

VII), para melhor ilustrar a iniciativa. Esta foi muito bem aceite pelos elementos presentes

sendo que recebeu o seu aval para dar seguimento ao processo. A ideia seria implementada

caso os custos inerentes estivessem de acordo com o tipo de utilização que iria ser dada à

plataforma.

O estagiário ficou responsável por efetuar os contactos necessários com a Talent City, SA,

nomeadamente com a responsável pelo tenants office, a Dr.ª Inês Pina, solicitando as

informações necessárias para uma eventual colaboração futura. A responsável cedeu

gentilmente todas as informações solicitadas, infelizmente não corresponderam às nossas

expectativas e a relação custo/benefício não era adequada à nossa realidade, pelo que não

nos pareceu a mais vantajosa.

Apesar de na empresa não existirem muitos processos de recrutamento anuais, a utilização

da plataforma seria uma ferramenta de comunicação e divulgação de casos de estudo,

identificando potenciais colaboradores para integração nos processos de recrutamento

aquando da sua abertura.

Em relação aos custos apresentados não foi possível continuar com o nosso interesse

embora este fosse bastante efetivo, os custos em questão seriam os seguintes:

Downtown building - 21.000,00 €;

City office – 10.000,00 €;

Programa de seleção de trainees – 15.000,00 a 25.00,00 €.



Uma vez que a empresa não tem o mesmo volume de processos de recrutamento como é o

caso de algumas das empresas presentes, como a EDP por exemplo, não nos pareceram

viáveis estes valores, de qualquer forma ficou registada a iniciativa.

2.1.8. Mapeamento de Funções

Para o sucesso do processo de recrutamento é necessário também um trabalho prévio no

que se refere ao estabelecimento dos perfis procurados e mais adequados a cada função

bem como, quais as características mais importantes ao desempenho ótimo das tarefas

adjacentes a cada uma delas. Para isso é necessário que exista uma correta descrição de

funções.

A análise de funções é digamos a espinha dorsal da gestão de recursos humanos, esta é o

ponto de partida de qualquer bom processo de recrutamento. Como refere Rego (2010), a

análise de funções pode acrescentar valor à empresa, esta permite racionalizar processos,

agilizar restruturações, bem como afirmar-se como a sua base de partida. A análise de

funções consegue facilitar a identificação de eventuais necessidades de recrutamento.

Uma das principais tarefas que foi concedida ao estagiário foi a elaboração de um “mapa de

funções” (Anexo VIII). De forma simplificada, a tarefa de criar um esquema intuitivo de

navegação que permitisse a todos os colaboradores conhecerem as tarefas que a si estão

destinadas bem como os diversos conteúdos da sua função, tais como enquadramento

orgânico e grau de autonomia.

O mapa de funções tem a sua génese no organigrama, e vai sucessivamente progredindo até

ao nível da função, a intenção seria ter os setores com ligação às respetivas direções, e

nesses setores ser apresentada toda a informação relativa às funções neles constantes, bem

como os respetivos níveis de qualificação.

Este mapa destina-se à colocação no SharePoint, desta forma constituindo uma importante

ponte entre a organização e os colaboradores, pois qualquer colaborador pode navegar pela



aplicação e ter acesso a todas as descrições de funções de toda a organização, conhecendo

melhor as diversas atividades e de uma forma mais detalhada.

Utilizando as ferramentas informáticas que lhe foram cedidas o estagiário criou o referido

mapa, nele constam todos os níveis de qualificação, sendo estes constituídos por 118 (cento

e dezoito) funções diferentes, correspondendo a 49 (quarenta e nove) categorias

profissionais. Este trabalho exigiu muito empenho e dedicação por parte do estagiário, por

diversas vezes teve de ser retificado e ajustado, já que que algumas das funções têm sido

enriquecidas outras extintas, o que levou a novas denominações e por vezes a alteração no

nível de qualificação do qual faziam parte. Para além do referido anteriormente foi-lhe

também solicitado que elaborasse um mapa geral da organização que oferecesse uma visão

global da mesma (Anexo IX).

A grande diferença deste novo mapa geral em relação ao organograma da Celbi, seria expor

de forma mais detalhada os setores dentro de cada departamento

Durante o período de estágio deu-se uma profunda restruturação da organização, o

administrador delegado que colaborou com a Celbi durante 35 (trinta e cinco) anos, embora

não tenha exercido o cargo de administrador por igual período cessou funções, pelo que

toda a estrutura hierárquica deu lugar a uma nova. A ordem de serviço Nº 01/2012

(documento redigido pelo administração por forma a dar a conhecer a todos os

colaboradores da empresa a nova organização) trouxe inevitavelmente outras alterações à

estrutura hierárquica definida até então.

A Direção Industrial passou a agregar 2 (dois) dos departamentos anteriormente referidos

como staff, anexando o DTE e o DSG, sendo que o DSG passou também a incorporar o

setor de laboratório. Conjuntamente foi criada a Direção Administrativa e Financeira, cuja

nomenclatura anterior era Direção Financeira, que anexou o DRH. Foram criados 2 (dois)

novos departamentos dentro desta Direção Administrativa e Financeira, o Departamento de

Tesouraria e Controlo de Crédito e o Departamento de Aprovisionamentos. Os titulares da

Direção Industrial e da Direção Administrativa e Financeira integram a comissão executiva

do grupo Altri à qual reportam.



Este foi um importante ponto de viragem e que consolidou também algumas posições do

DRH, sendo que algumas tarefas que o SFD partilhava com outros departamentos passaram

a ser exclusivamente da sua responsabilidade. Não foi possível ao estagiário recomeçar o

mapa de raiz, pelo que este deveria ser modificado de acordo com a nova organização,

sendo que esta ainda não se encontrava definida no momento final do estágio, pois existiam

alguns pormenores como as hierarquias entre departamentos, que não se encontravam ainda

definidas.

2.1.9. Ambiente Organizacional

A organização está ligada ao Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH) sendo

que periodicamente são realizados inquéritos transversais à organização identificando o

grau de satisfação em relação a determinados índices tais como, grau de satisfação,

envolvimento e motivações dos colaboradores. O último inquérito à satisfação dos

colaboradores foi realizado em 2007, podendo observar os parâmetros avaliados na

(Imagem 8).

Imagem 8: Índice de Evolução do Clima Organizacional

Fonte: Inquérito à satisfação de 2007 do ONRH.

Como se pode observar na (Imagem 8), a Celbi melhorou em todos os parâmetros no ano

de 2007 em relação ao ano base de 2002, à exceção do item expetativas. Os dados levam-

nos a querer que as conclusões apresentadas na análise do estagiário ao SGD, poderão não



estar muito desajustados da realidade uma vez que as condições não sofreram grandes

alterações desde o período em análise até ao presente.

As expetativas envolvem, o reconhecimento por parte dos elementos da equipa mas

também da família e da gestão de topo e pressupõem progressão na carreira. Ora, o que o

estagiário pretendeu com a proposta de renovação do modelo de gestão de desempenho foi

precisamente atuar ao nível do reconhecimento e enriquecimento pessoal. Desta forma

provavelmente os profissionais seriam motivados a participar no sistema.

Partindo da análise do relatório a intervenção nos parâmetros recompensa, contexto

organizacional, mudança/inovação e qualidade, contribuiriam no global com um aumento

de 0,5 pontos no total da satisfação do colaborador. Analisando estas conclusões podemos

não só identificá-las, como também relacioná-las com o decréscimo no nível de qualidade

com que é feita a participação no SGD.

2.2. Semana da Saúde

A preocupação com o bem-estar físico e psicológico de todos os colaboradores deve ser

uma preocupação bastante presente em qualquer gestor de RH, seguindo esta linha de

pensamento o estagiário propôs a criação de uma semana da saúde conforme consta do

Anexo X.

O objetivo desta iniciativa seria possibilitar aos colaboradores a oportunidade de participar

em diversas ações inseridas na temática da saúde, e desta forma, poder consciencializar os

indivíduos para a importância dos cuidados de saúde concedendo-lhes alguma informação

sobre medidas preventivas.

Sendo que as análises elaboradas ao nível dos acidentes de trabalho mostram a relevância

da vertente comportamental na génese dos mesmos, embora não de um modo diretamente

relacionado com ações da temática da saúde estas poderiam servir como mote para uma

maior consciencialização da questão das atitudes e comportamentos. A ideia foi



apresentada ao SFD e foi validada sendo que a sua colocação em prática dependeria em

parte do aval do chefe do serviço de medicina no trabalho.

Agendada uma reunião com o responsável do serviço, e após a apresentação da iniciativa e

respetiva fundamentação acerca da sua pertinência, também o chefe do serviço de medicina

no trabalho mostrou o seu interesse em colaborar com a ação.

Findo o período de estágio a ideia ainda não tinha sido colocada em prática pois não tinha

sido encontrada uma forma viável de proceder à sua realização, devido à não

disponibilidade das chefias em “libertar” os colaboradores e à falta de contacto com alguns

responsáveis de áreas relacionadas com a temática para efetivarem a sua participação.

2.2.1. Rotinas Administrativas nos SAP e no SFD

Os Serviços Administrativos de Pessoal (SAP) são responsáveis pelo cumprimento de todas

as responsabilidades legais para com os colaboradores. Durante o estágio foi possível ao

estagiário acompanhar algumas das principais rotinas administrativas afetas a este serviço.

O estagiário acompanhou de perto o modo como se efetua o carregamento dos dados dos

colaboradores na base de dados da empresa e posteriormente teve oportunidade de ser

também responsável por esse carregamento.

A Celbi possui “dois relógios de ponto”, um situado no complexo de escritórios e outro

junto à entrada da Unidade Industrial. Só pessoas devidamente identificadas podem aceder

à fábrica, para o fazer é necessário possuir um cartão de acesso válido.

O estagiário percebeu como é efetuado o controlo de ponto através do cruzamento das

informações dadas pelos “relógios de ponto” e as horas que estão prevista que o

colaborador trabalhe ao longo do mês, este encontro de informações permite posteriormente

emitir os vencimentos dos colaboradores, tendo em conta as horas extraordinárias

eventualmente feitas, ou possíveis ausências, permitindo assim agir em conformidade.



Após um breve período de adaptação e aprendizagem dos procedimentos acerca da

elaboração dos cartões de colaborador, o estagiário ficou com a responsabilidade exclusiva

de fazer todos os cartões de colaboradores da empresa e também os cartões relativos a

pessoal externo. Aquando da paragem anual da fábrica, a UI recebeu diversos trabalhadores

de empresas externas, pelo que foi necessário proceder à elaboração de cartões individuais

para um grande número de indivíduos externos.

A empresa possui chamado Controlo de Pessoal Externo (CPE)6 e é neste programa que se

faz a introdução e toda a informação relativa aos colaboradores externos.

O estagiário colaborou na gestão dos dados do pessoal externo inserindo as Fichas de

Aptidão Médica (Fam´s) de cerca de 130 (cento e trinta) colaboradores externos no CPE.

Para além das tarefas desempenhadas nos SAP e como já foi referido, o estagiário

colaborou no SFD, especificamente em tarefas administrativas tais como: organização de

pedidos de financiamento, cartas de resposta a pedidos de financiamento e apoio logístico,

organização de pedidos relativos à temática da comunicação/publicidade, tratamento de

informações relativas a estagiários, bem como à realização de um protocolo para o uso da

Bandeira Nacional para servir de apoio aquando de visitas que justifiquem a sua utilização.

6 Programa desenvolvido internamente resultante de uma iniciativa do departamento de recursos humanos em

cooperação com o departamento de tecnologias de informação. Este permite segmentar a informação relativa

a colaboradores externos para que não seja confundida com as informações relativas aos colaboradores

internos, desta forma é possível minimizar eventuais erros no processamento da informação.



3. Reflexões

O principal objetivo do estagiário quando aceitou o desafio Celbi, foi sem dúvida agitar

mentalidades. Durante o período de estágio, o estagiário foi-se apercebendo do quão

necessário é a procura constante do conhecimento, através da atualização de saberes

teóricos e também do conhecimento da realidade em que estamos inseridos

O facto de ter participado em muitas das tarefas do DRH permitiu-lhe ter uma visão global

daqueles que são os principais entraves da área de RH, bem como da dificuldade em ter o

devido respeito por parte de alguns setores, não ao nível da existência mas ao nível da

consciência acerca do que se faz em RH.

Ter tido a oportunidade de criar uma ferramenta que será futuramente utilizada por toda a

organização foi sem dúvida um grande orgulho, foi uma tarefa bastante enriquecedora que

permitiu compreender melhor o enquadramento e importância vital de modelos eficientes

de descrição de funções. Desde o início que o estagiário sempre ofereceu de si o máximo de

empenho, a melhor atenção e uma inesgotável procura pelo saber.

A oportunidade de colaborar na temática da formação sensibilizou-o para a importância da

sua aplicação, bem como da sua mais-valia como fator diferenciador da eficácia com que

são desempenhadas determinadas tarefas. A formação permite atualizar conhecimentos

permitindo que a mudança de processos seja feita não só de forma mais célere, como

também mais efetiva. A participação no processo de recrutamento e contratação foi uma

enorme mais-valia para o enriquecimento pessoal do estagiário, estar pela primeira vez do

lado da entidade empregadora concedeu-lhe uma nova perspetiva, contribuindo

decisivamente para melhor compreender aquilo que se espera de um candidato e a

importância de corresponder às expetativas.

Com este processo o estagiário percebeu também que é bastante difícil basear as nossas

decisões no currículo de um individuo, e da falta de informações concretas e verdadeiras

que dele constam. Ao analisar as candidaturas foram procurados naturalmente aqueles que



tinham os requisitos necessários ao desempenho da função e na ausência de outros fatores

diferenciadores o estagiário optou pelas vias que lhe pareceram passíveis de serem

diferenciadores: experiência profissional e formação académica. A verdade é que no

momento da entrevista alguns deles não corresponderam às suas expetativas, o que o levou

a compreender a necessidade de inovar no processo de recrutamento criando formas de

“filtragem” chamando apenas para a entrevista aqueles candidatos que realmente

correspondem ao perfil que procuramos.

Findo o período de estágio, o estagiário compreendeu a pertinência de algumas Unidades

Curriculares (UC’s) constantes do curso de Gestão de Recursos Humanos, mas não pode

deixar de salientar que, na sua humilde opinião, existem algumas lacunas no seu plano de

estudos. Com esta experiência tornou-se clara a necessidade do curso abarcar a temática do

processamento salarial de forma prática, colocando os alunos em contacto com os

programas utilizados na realidade empresarial. Neste caso não seria necessário criar uma

UC já que esta temática poderia ser inserida em algumas das UC’s já existentes. Poderia

eventualmente sugerir a criação de uma UC de Informática de Gestão, que fornecesse aos

alunos conhecimentos básicos das principais ferramentas usadas no meio empresarial para

melhor prepará-los para o mercado do trabalho.

Após a conclusão desta importante etapa devo salientar o orgulho em pertencer ao Instituto

Politécnico da Guarda, cuja formação se apresenta bem estruturada e que através do curso

de Gestão de Recursos Humanos ministrado na Escola Superior de Tecnologia e Gestão,

me fez um individuo mais rico e bem preparado para enfrentar o mercado do trabalho e os

condicionalismos que presentemente possui.

No decorrer das minhas atividades/responsabilidades ao longo do período de estágio, e

fazendo a minha autoanálise, não podia estar mais satisfeito. Aprendi imenso com os

colaboradores da Celbi, fui sempre um elemento criador de soluções inovadoras no

departamento, não me cingi a fazer um tratamento administrativo dos problemas. Aceitei

todos os desafios que me foram propostos com otimismo, terei certamente obtido melhores



resultados nuns, em detrimento de outros, mas isso faz parte deste novo percurso. No fim

desta fase despeço-me com o sentimento de missão cumprida.



Referências Bibliográficas

Adesso, J. Patrícia (1990), Management Would be Easy if Weren´t for the People, New

York: AMACOM.

Bártolo, Rui (2007), In Caetano, António; Vala, Jorge (Organizadores) “Gestão de

Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas”, Capítulo IX, Lisboa: RH Editora,

Lda.

Chiavenato, Idalberto (2005), Gestão de Pessoas, 2ª Edição Revista e Atualizada, Rio de

Janeiro: Elsevier Editora, Lda.

Cunha, P. Miguel (2010), In (AAVV) “ Manual de Gestão de Pessoas e do Capital

Humano”, 2ª Edição Revista e Corrigida, Capítulo I, Lisboa: Edições Sílabo, Lda.

Dicionário Universal de Inglês – Português – Integral, (junho de 1999), 1ª edição, Lisboa:

Texto Editora, Lda.

Martin, Joanne (1992), Culture in Organizations Three Perspectives, New York: Oxford

University Press.

Mosquera, Pilar. (2007), In Caetano, António; Vala, Jorge (Organizadores) “Gestão de

Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas”, Capítulo IX, Lisboa: RH Editora,

Lda.

Rego, António (2010), In (AAVV) “Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano”,

2ª Edição Revista e Corrigida, Capítulo III, Lisboa: Edições Sílabo, Lda.

Outras Referências

Bibliografia Interna da Celbi

i. Brochura “prestígio” ano de 2007;

ii. Declaração ambiental de 2011;

iii. Manual de acolhimento;

iv. Relatório de contas, ano de 2010;

v. Relatório de sustentabilidade, ano de 2010;

vi. Relatório anual de formação, ano de 2011;



vii. Revista Interna Fibra Nova. II Série, nº11, Novembro de 2011;

viii. Revista Interna Fibra Nova. II Série, nº12, Abril de 2012.

Gama, S. Rita (2007), Quando o Talento Foge para a Empresa do Lado, Artigo de Opinião

Publicado no Jornal Diário Económico em 15 de novembro.

Morais, Isabel (2010/2011), Material Pedagógico da Unidade Curricular de Recrutamento e

Contratação.

Skapinker, Michael (2008), Why Business Ignores The Business Schools, January 8:

Financial Times.

Valente, Maria (2010/2011), Material Pedagógico da Unidade Curricular de Avaliação de

Desempenho e Gestão de Carreiras.

Web grafia

http://www.altri.pt/ (ultima consulta, 18 de Abril de 2012).

http://www.celbi.pt/ (ultima consulta, 16 de Março de 2012).

http://intranet.celbi.pt/ (ultima consulta, 08 de Junho de 2012).

http://www.paper-from-portugal.com/ (ultima consulta, 21 de Fevereiro de 2012).

http://www.altri.pt/

http://www.celbi.pt/


http://www.paper-from-portugal.com/



Anexos



Índice de Anexos

Anexo I - Política de Sustentabilidade. ................................................................................ 54

Anexo II - Ficha de Acolhimento. ........................................................................................ 55

Anexo III - Ficha de Controlo de Presenças. ........................................................................ 56

Anexo IV - Relatório de Segurança e Ambiente. ................................................................. 58

Anexo V - Artigo de Divulgação do Museu do Papel. ......................................................... 59

Anexo VI - Inquérito à Satisfação sobre o SGD. ................................................................. 60

Anexo VII - Apresentação da Talent City. ........................................................................... 62

Anexo VIII - Mapa de Funções. ........................................................................................... 63

Anexo IX - Mapa Geral da Organização. ............................................................................. 64

Anexo X - Criação de Semana da Saúde. ............................................................................. 65



Anexo I - Política de Sustentabilidade.



Anexo II - Ficha de Acolhimento.



Anexo III - Ficha de Controlo de Presenças.



Anexo IV - Relatório de Segurança e Ambiente.7

7 O trabalho elaborado é demasiado extenso para poder ser apresentado na íntegra, pelo que será devidamente

anexado em suporte próprio para o efeito.



Anexo V - Artigo de Divulgação do Museu do Papel.



Anexo VI - Inquérito à Satisfação sobre o SGD.



Anexo VII - Apresentação da Talent City.8

8 A apresentação é constituída de 12 (doze) diapositivos e será anexada recorrendo a suporte digital.



Anexo VIII - Mapa de Funções.9

9 Imagem meramente ilustrativa do mapa a apresentar que pela sua extensão não é suscetível de aqui ser

colocado.



Anexo IX - Mapa Geral da Organização.



Anexo X - Criação de Semana da Saúde.

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