esalq 2013 mba em gestão empresarial estratégias para...

ESALQ – 2013

MBA em Gestão Empresarial

Prof. Dr. José Francisco Calil

Estratégias para sucessão familiar

Temos várias definições de estratégia

segundo Henry Mintzberg da Mc Gill

University, Michael Porter da Harvard

Business School, entre outros.

Em administração, estratégia é um plano

unificado, amplo e integrado.... criado para

assegurar que os objetivos básicos da

empresa sejam atingidos ( Gluek, 1980:9)

A melhor estratégia para sucessão familiar é

criar um conselho de família ou administrativo

ou societário e iniciar a discussão das

alternativas o quanto mais cedo, antes que

apareçam as crises ou eventos inesperados.

O objetivo é apresentar os principais

conceitos de empresa familiar ou multi-

famíliar, suas principais características, seus

desafios, sua importância e os principais

riscos para a sua sobrevivência.

Apresentaremos as principais características

da empresa familiar, dos fundadores e

sucessores. Baseado na bibliografia, nos

estudos de casos e na experiência,

mostraremos como aumentar as chances de

sucesso do planejamento sucessório.

Demonstrar também como o sucesso do

planejamento sucessório nas empresas

familiares está diretamente ligado ao modelo

de governança corporativa adotado.

Segundo Leite (2002), no Brasil, mais de

99% dos negócios são originados de

empresas familiares, que empregam mais de

60% da força de trabalho.

Por ser a grande geradora de empregos,

possuir flexibilidade e agilidade, Bernhöeft

(1989) vincula o fortalecimento e a

modernização da economia brasileira à

profissionalização da empresa familiar

nacional.

Lodi já questionava a longevidade das

empresas familiares, afirmando que as

empresas de terceira ou quarta geração são

raras no contexto brasileiro.

Segundo o autor, as sementes para a

destruição estão no próprio fundador e na

família.

O caminho para a sobrevivência dessas

empresas, segundo o mesmo, passa pela

capacidade da família em administrar

suas relações com a empresa e evitar forças

adversas nas fases de sucessão.

Qual a definição de uma empresa familiar ?

Bernhöeft (1989) define empresa familiar,

como aquela que tem sua origem e sua

história vinculada a uma família.

Ou ainda, aquela que mantém membros da

família na administração dos negócios.

Uma companhia é considerada familiar,

segundo Donelley, quando está

perfeitamente identificada com uma família

há pelo menos duas gerações ....

... e quando essa ligação resulta numa

influência recíproca na política geral da

empresa e nos interesses e objetivos da

família”.

Empresa familiar é ainda aquela em que a

sucessão da diretoria está ligada ao fator

hereditário e onde os valores institucionais

da firma identificam-se com um sobrenome

da família ou com a figura do fundador.

Segundo Lodi, o conceito de empresa

familiar nasce com a segunda geração de

dirigentes, pois enquanto está nas mãos de

um fundador a empresa se caracteriza por

um negócio pessoal.

Lodi (1998), argumenta que o problema não

é a família em si atrapalhando a empresa,

ou vice-versa, mas a ignorância em relação

aos conflitos deste relacionamento .....

.... e a falta de um código de relações, onde

são estabelecidos direitos e deveres entre

os sócios que compõem a sociedade.

Segundo Andrade & Rezende, para que uma

empresa familiar atinja o sucesso são

necessárias:

histórias entre gerações,

interesses comuns entre família e

empresa e

uma boa relação emocional/afetiva entre

os membros que a compõem.

Bernhöeft (1999) aponta que a grande e

desafiadora mudança ocorre na transição da

primeira para a segunda geração, por ser a

partir dela que a empresa deixa de ser uma

sociedade baseada no trabalho.

A transferência de poder, em se tratando do

processo de sucessão, geralmente é

conduzida em um período de 3 a 5 anos que

é desenvolvido ao longo de uma geração no

sentido de que o pai dispõe sobre a

educação dos filhos e sobre a harmonia

familiar.

Segundo Lodi (1998), o êxito do processo

sucessório depende da maneira como o pai

preparou a família para o poder e a riqueza.

O Modelo Tridimensional de Desenvolvimento –

Gersick et all, p. 18 – De Geração para Geração

Jovem

Família

Empresaria

Entrada

Na

empresa

Trabalho

Conjunto Passagem

Do Bastão

Eixo da Empresa

Eixo da Familia

Início

Expansão /

Formalização

Maturidade

Proprietário

Controlador

Sociedade

Entre irmãos

Sociedade

Entre primos

Eixo da Propriedade

Segundo Passos et all, temos algumas

definições relacionadas a empresa familiar:

1) Profissionalização - Capacitação da

família para exercer seu papel de

detentora do Patrimônio, com ações nas

3 esferas: Família, Patrimônio e

Empresa. Inclui o desenvolvimento dos

mecanismos de governança. O resultado

é Família Empresária.

2) Família – Grupo social unido por vínculos

biológicos, legais e/ou afinidades, que

está em constante transformação.

3) Família Saudável – apoia-se em 3

grandes princípios:

Humanidade: aceitação da

diversidade

Desenvolvimento: crença na evolução

e aprendizado

Coletividade: prática dos processos

inclusivos, com comunicação ampla e

transparente.

Segundo Passos et all “Família Empresária

é a família unida por vínculos decorrentes do

patrimônio e do legado, capaz de se

comprometer com o desafio de agregar valor

para as próximas gerações, baseando-se

nos princípios que norteiam a família

saudável.”

Continuam ... “Seus membros são capazes

de distinguir as esferas da família, do

patrimônio e da empresa, agindo de acordo

com tal distinção. O processo de evolução

da família empresária prevê o planejamento

da sucessão e da continuidade”.

Segundo a Uni.Business Estratégia, são as

seguintes as principais questões da empresa

familiar:

Fato de estarem juntos no negócio é

importante na vida das famílias

Imagem do fundador empreendedor

vinculada com a do provedor da família

Estrutura de propriedade tende a se

pulverizar

Lucros não acompanham as demandas

crescentes da família

Dilema de crescimento x controle

Por que as empresas familiares são

diferentes das não-familiares?

Família

Propriedade

Gestão

....

Identidade compartilhada;

Histórico comum;

Envolvimento emocional;

.......

Linguagem privada da família;

Privacidade;

Significado mútuo da empresa familiar.

Desafios da empresa familiar

Cada família tem a sua história

Respeitar a sua cultura, seus princípios e

seu modo de ser

Qualquer trabalho de consultoria ou

aconselhamento deve ser sob medida

para cada família

Desafios de uma empresa familiar:

Profissionalizar a empresa e a família

Estabelecer as principais regras que

balizam a empresa... (Cuidar bem do

acordo de acionistas e do código de

ética)

O acordo deve ser feito quando tudo está

bem.


Harmonia na 1ª geração não significa que

continue na 2ª geração

Cada geração deve ter o seu modelo...

Respeitar o desejo de cada herdeiro,

mesmo que não trabalhar na empresa

Herdeiro é de direito, sucessor é por

merecimento, competência, aceitação ..


Viabilizar processos de sucessão.

Quando começa a falar, o atual sente que

o querem longe ....

Dilema da sucessão quando não bem

trabalhado: emoção entra, sai a razão

........

Conciliar o crescimento familiar com o

crescimento da rentabilidade da empresa

Conciliar os interesses coletivos com as

expectativas individuais de todos os

envolvidos

Educar os herdeiros para o papel de

acionistas que devem agregar valor ao

capital

........

Profissionalizar a família e a propriedade

na mesma velocidade da

profissionalização da empresa

Prestar contas de forma periódica e

transparente a todos os envolvidos.

Riscos da empresa familiar:

Crescimento da rentabilidade da empresa

x crescimento familiar;

Transição das gerações e plano de

sucessão;

Separação de interesses entre família e

empresa;


Manutenção do profissionalismo em

certas situações: influência da família nos

negócios,

Dificuldades do exercício da autoridade

com parentes (caso do chairman que põe

e tira o chapéu com o filho ...)


Existência de nepotismo, favorecimento

no preenchimento dos cargos;

Rivalidade e conflitos entre gerações,

irmãos, primos, cunhados, etc.

Relações de poder nas 3 dimensões

(patrimônio, família e empresa):

Sucesso da empresa familiar depende da

família definir sua atuação nas três

dimensões e criar mecanismos para

administrar as diferenças.

É justamente na passagem da 1ª para a

2ª geração, do modelo único para o

tridimensional

1) Diálogo – forma pela qual a família

empresária pode lidar de maneira

produtiva com suas divergências. A

comunicação aberta e transparente

dentro da família é a base de uma boa

relação societária.

2) Conflitos – quando tratados com respeito

e administrados, podem ser encarados

como desafios que necessitam ser

vencidos. Se negados ou escondidos,

impedem o aprendizado coletivo.

Caso de sucessão na Microsoft

Retorno do Bill Gates, atual Presidente do

Conselho de Administração (4,6% das

ações) ? Deixou a direção em 2000 com

10% das ações

Provável saída do atual ?

Expectativa de voltar ? Vai repetir o Steve

Job quando retornou na Apple ?

Sucessão nas empresas brasileiras

Bem sucedidas (Itaú, Unibanco, Gerdau,

Votorantim, Industrias Romi, Grupo Pirasa

e Calhas Pizzinatto em Piracicaba, NG

em Piracicaba ?

Mal sucedidas (?????)

As que estão protelando (Industria

Farmacêutica ????

Vantagens da empresa familiar

Paixão pelo negócio

Vínculo da família com a empresa

Força que gera energia

Apoio mútuo e união, principalmente

diante das dificuldades ou de ameaças

externas


Interesse pelo negócio

Transmissão de valores

Lealdade

Comprometimento com a empresa e seus

objetivos

Busca pelo $$$


Constituição das famílias proprietárias:

Emoção x razão

Solução para o equilíbrio:

Formação, treinamento e convivência

Planejamento sucessório:

Quando pensar na sucessão ?

Quanto mais cedo, melhor...

Exemplos da vida profissional e dos

casos de consultoria....

Características fundamentais do sucessor:

1. Ser um bom negociador de conflitos

2. Ser um bom conhecedor do negócio

3. Possuir competências reconhecidas pelo

fundador, acionistas, familiares e gestão

4. Ser aceito pela família e acionistas

5. Possuir espírito empreendedor

6. Ser um inovador, com ideias diferentes

do fundador

Cuidados especiais:

1. Conduzir o processo de sucessão

enquanto o fundador está na ativa e com

saúde.

2. Evitar processo de sucessão sob forte

conflito na família e/ou na sociedade ou

com a empresa em crise

3. Preparação do fundador para a sucessão

4. Fundador e acionistas devem escolher o

melhor para a empresa

5. Os fundadores podem dificultar o

processo sucessório e o desenvolvimento

da empresa e dos membros familiares

6. Podem assim impedirem gestores e

herdeiros de inovar, etc...

Segundo Passos et all, O Prof. Miguel Gallo

conduziu uma pesquisa na Espanha junto a

uma amostra significativa de fundadores

para saber quando planejavam se

aposentar. As respostas foram as seguintes:

A) 20% disseram que aos 70 anos

B) 10% aos 80 anos

C) O restante, 70%, disseram simplesmente

que não planejavam parar

A empresa e os familiares somente

sobreviverão e se sairão bem se a família

servir à empresa..... Nenhum dos dois se

sairá bem se a empresa for dirigida para

servir a família....

Peter Drucker

Segundo Passos et all, a dinâmica das

sociedades apresentam

Empresarial

Emocional

Legal

Patrimonial

Empresarial

Legal

Patrimonial

Emocional

Principais armadilhas:

1. Confundir propriedade (herdada) com

capacidade (adquirida) de gerenciar...

2. Confundir relações de afeto (típicas de

uma família) com relações contratuais

(inerentes à sociedade e à empresa)

3. Não seguir as regras do mercado no que

diz respeito à remuneração dos familiares

que trabalham na empresa

Principais armadilhas:

4. Confundir gestão e controle. Gestão

relaciona-se às operações da empresa,

Controle à estratégia de perpetuação do

patrimônio.

5. Ter autoconfiança em excesso (nada de

mal acontecerá à nós..)

6. Adiar a sucessão.....

FASES DA EMPRESA FAMILIAR

1) Fase dos fundadores empreendedores

2) Transição da 1ª para 2ª geração

3) Transição da 2ª para as demais ...

Família

Propriedade

Gestão

Fase inicial do fundadores

empreendedores

SOCIEDADE

FAMILIA

EMPRESA

Familia

Empresa

(Gestão)

Propriedade

(Sociedade)

Os públicos da empresa familiar ...

O modelo tridimensional com

os participantes da empresa familiar

Família

Patrimonio

Empresa

1 2

3

4

6

7

5

1) Membros da família

2) Proprietários familiares

3) Proprietários não familiares

4) Familiares que trabalham na empresa

5) Proprietários familiares que trabalham na

empresa

6) Executivos não familiares

7) Proprietários não familiares que trabalham na

empresa

F I FII

R1 R2 R3 K L A

R1a

R1

R1b

R1c

Empresa Multi Familiar

Acordo societário e Código de Ética

No livro A Ética na Empresa Familiar, Lodi

cita como primeiros trabalhos:

1) Família Born da Bunge Y Born nos anos

60, junto com Peter F. Drucker

2) Em 1968 na Gerdau quando da escolha

do sucessor do Sr. Kurt > Jorge

Johannpeter

3) Em 1969 no Banco Real observando os

critérios que Aloisio Faria usava para

introduzir os genros no Banco

4) Em 1973 na Editora Abril observava

como Victor Civita preparava os dois

filhos para a sucessão

5) Na mesma época ajudou Mauricio

Sirotsky preparar os sucessores na RBS

6) Lançou os livros A Empresa Familiar

(1977), O Fortalecimento da Empresa

Familiar e Conflito e Sucessão na

Empresa Familiar

7) Entre 1979 e 1983 longo e penoso ciclo

de crises na sucessão familiar

“ os valores numa empresa familiar são

comunicados oralmente durante longo

tempo, até que em algum momento são

escritos em forma de código” ...

“ os valores são o que mantém a empresa

integrada, cimentando as relações entre os

membros da família acima das diferenças

individuais” ...

“Muitos fundadores chegam a uma crise

porque não tem a habilidade para produzir

um outro sonho ou para encontrar alguém

que tenha um sonho que possa ser

compartilhado pelos demais familiares” ...

“O Conselho de Família é o ultimo

responsável pelo sucesso da família

trabalhando junto, dando apoio e insumo

para as decisões mais delicadas, como o

caso de um parente ter que despedir um

parente” ...

“É preciso identificar os conflitos de

interesse e os abusos por meio de um

código”

Toda lisura é pouca no trato com o bem

comum da empresa e da família.

“Não é a deterioração da situação financeira

da empresa, nem a conjuntura do País, o

que dá origem aos conflitos: é o

comportamento ético entre os indivíduos.”

“Tirar proveito pode ser uma atitude

inconsciente, porém é danosa.”

UM CÓDIGO DE ÉTICA PARA SÓCIOS E

PARENTES (Lodi, 1994)

1. Compromisso com a continuidade da

empresa

2. Prioridade do interesse da empresa

sobre o interesse pessoal

3. Harmonia e União da Família

4. Boas Relações Humanas dentro da

Família

5. Comprometimento com a excelência

6. Não Ingerência na Linha Hierárquica

7. Identificar e Reforças os Valores da

Família

8. Compromisso com a Profissionalização

9. Saber lidar com o comportamento político

das pessoas

10.Manter um clima de respeito e orgulho

profissional

11.Respeito pelo ser humano e atitude

contra preconceitos

Fundadores e Presidentes que transferem o

poder têm alguns traços em comum:

a) Atribuem mais valor a eles atuarem no

nível mais macro, deixando a operação

do dia a dia para o sucessor

Fundadores e Presidentes que transferem o

poder têm alguns traços em comum:

b) Têm plano especial de trabalho na área

institucional ou no conselho (exemplo:

Jorge Gerdau)

c) Tem um plano de vida pessoal

envolvendo mais valores existenciais ou

religiosos

d) Ocupam o seu tempo com um projeto

especial ou uma empresa nova

e) Confiam no sucessor e tem até mais de

uma opção interna

f) Já preparam a família e a estrutura

profissional para a fase de transição

Evolução Estrutura Governança

dinâmica da estrutura de governança

nas sociedades multi-familiares desde a primeira geração esta dinâmica torna-se ainda mais complexa.

PATRIARCA /DONO

GESTOR G

O

V

E

R

N

A

N

Ç

A

SOCIEDADE DE IRMÃOS

SOCIEDADE DE

PRIMOS

PU

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O

++

Sucessão, segundo Gersick et all (p.281):

1. O planejamento sucessório é, sem

dúvida, a questão que mais motiva os

proprietários de empresas familiares a

trabalhar com consultores

2. Cuidados na contratação dos consultores

3. Requer a ampliação do foco além da

“substituição do líder”.

4. A continuidade é um processo, não um

evento

5. Gersick et all focam sua atenção, mais

que na tarefa da sucessão, no processo

de continuidade – a preparação, nos três

círculos, para uma transição até um

futuro previsto.

6. Nem todos os consultores para sucessão

são consultores de empresas familiares

7. O mais importante na busca desse

consultor para ajudar no planejamento da

continuidade é procurar entender os três

circulos

A SUCESSÃO É IMPORTANTE

(Uni.Business Estratégia)

A sucessão representa uma importante e

difícil etapa na vida das organizações.

Muitas acabam tratando do tema “na

ante-sala da UTI ou no velório”.

99% das empresas privadas são

familiares, destas 20% estão passando

por processos sucessórios, que duram de

3 a 5 anos para serem concluídos.

Apenas 5% das empresas preparam a

geração seguinte.

A sucessão interessa não só à família do

fundador, mas aos empregados, clientes

e credores (Caso da Calhas .....)

A condução da Sucessão

Alinha a Visão

Estratégica entre

Sucessores e fundador

Transferência de

Poder e Capital para

gerações futuras

Capacitação de

herdeiros

Regras entre

Os sócios

Fonte: Uni.Business Estratégia

A profissionalização é importante ?

Duas possibilidades:

Substituição total dos membros familiares

Seleção e qualificação dos herdeiros, de

preferencia por empresas especializadas

Objetivos da Profissionalização (LODI,

1993:25):

A empresa familiar assume práticas

administrativas mais racionais, modernas e

menos personalizadas

Integração de gerentes contratados e

assalariados no meio de administradores

familiares

Substituição de métodos intuitivos por

métodos impessoais e racionais

Por que a Governança em empresas

familiares ?

Estabelece mecanismos para que as

decisões sejam tomadas com objetivo de

maximizar o valor de longo-prazo da

empresa.

Equilíbrio das relações entre família,

gestão e propriedade

Questão chave da empresa familiar:

relações entre parentes, sentimentos

envolvidos, sucessão e transição de

gerações.

Práticas de governança corporativa

contribuem no regramento das relações.

Estruturas de integração e processos de

tomada de decisão

LIÇÕES DOS CICLOS DE VIDA (Gersick et

all)

Lição 1: Trate a Empresa como Empresa, a

Família como Família e a propriedade com

respeito..... Exemplo do CEO que agiu CEO

negando o pedido de emprego e depois

como irmão aconselhando o sobrinho... E

outros mais dentro de cada círculo...


all)

Lição 2: Tenha sempre em mente a natureza

constante e inevitável das mudanças ligadas

ao desenvolvimento. Se você estiver

gostando de como as coisas estão numa

empresa familiar nesse momento, apenas

espere – logo elas estarão completamente

diferentes.


all)

A estrutura da propriedade muda com

menos frequência, mas de forma mais

dramática.

A família muda constantemente, cada

membro fica mais velho a cada ano.

A empresa muda de forma errática – o

reconhecimento de que o porte e a

complexidade da empresa fazem

diferença


all)

Os proprietários controladores podem

antecipar, antes da chegada do momento

da transição , as consequências

imprevisíveis de todas as suas opções de

sucessão.

No livro Strategic Planning for the Family

Business – Parallel Planning to Unify the

Family and Business , Carlock & Ward,

apresentam a importância do planejamento

para as empresas familiares, focam no

planejamento para a Família e no

planejamento para o Negócio. Fazem a

integração no capítulo final dos planos para

a Família e para os Negócios.

Dentro do tópico de planejamento de

carreira para os sucessores, mostram a

importância do planejamento de carreira

para os familiares dentro dos negócios (p.

105-112), desde a iniciação de experiência

profissional fora da empresa.

Passos & Bernhöeft & Teixeira destacam

algumas lições de sucesso:

1. Entender que a família faz bem a

empresa - em vez de ser considerada um

obstáculo, a família deve ser encarada

como um ativo a ser utilizado em favor da

empresa.

2. Criar e respeitar estruturas de

governança, canais de comunicação e

lideranças – após implementadas as

estruturas de decisão coletiva, a família

empresária passa por um aprendizado

crucial: praticar e respeitar esse novo

processo decisório, estabelecendo um

relacionamento profissional entre

familiares na condição de sócios.

3. Implantar um processo de educação

contínua – o foco na educação da família

como um todo, não apenas de alguns

eleitos, e o entendimento claro que isso é

uma atividade contínua e sem fim. A

educação deve transmitir a noção de que

a empresa não é um plano de

previdência infinita para todos. Há riscos

e muito esforço envolvido no esforço da

perpetuação.

4. Desenvolver a visão de herança como

combinação de patrimônio e legado

(responsabilidade de manter). A herança

não pode ser considerada algo que o

herdeiro se apropria para dela fazer o

uso que bem entender. Sua tarefa é zelar

pelo patrimônio e pelo legado, afim de

passa-lo para as gerações futuras. Cada

geração deve agregar valor.

5. Manter a chama acesa. As famílias

empresárias possuem a compreensão de

que crescer é um esforço permanente.

Não basta talento, é preciso disciplina,

perseverança, formação e trabalho.

A empresa familiar

Principais problemas a serem estudados nas

empresas familiares:

Dificuldade aplicação dos Princípios Básicos:

transparência, equidade, prestação de contas e

responsabilidade corporativa

Falta de um planejamento sucessório

Dificuldades do principal executivo deixar o

cargo

Grupo Pão de Açucar – Ana Maria Diniz

Gafisa – Atuação do Conselho

Usiminas – Atuação dos minoritários no

Conselho para redução de salários dos

executivos, venda de ativos, etc

Qual é a hora de sair ?

O modelo da 1ª geração pode não ser

válido para a 2ª geração

Alguns depoimentos:

Jorge Gerdau Johannpeter –

Presidente do Grupo Gerdau

J. Davis – em De geração em geração

Prefácio livro de Gallo & Bernhöeft:

De um lado, assim como exijo

profissionalismo, a empresa exige uma

visão de longo prazo. E, normalmente, a

visão de longo prazo está mais vinculada

ao processo da vontade politica dos

acionistas e, melhor ainda, da vontade

politica das famílias.

A soma e o balanceamento desses dois

fatores podem, de forma diferenciada,

definir o sucesso e a perpetuidade das

empresas e das famílias empresárias.

Jorge Gerdau Johannpeter

... para se manter uma empresa familiar com

uma visão de perpetuidade, é preciso que se

estruture com clareza qual é o processo

decisório da empresa, contemplando as

relações da família e a estrutura da mesma,

de forma que se torne um órgão com

competência e função de Grupo Controlador.


...preservação dos valores, transferências de

lideranças e poder das gerações são vitais para a continuidade da empresa familiar.

A transferência de liderança de uma geração para outra é uma das coisas mais complexas no

ambiente empresarial ....

..... contam muito as relações familiares, os aspectos emocionais e, potencialmente, os

conflitos de liderança e poder.


... é nesta relação da família com a

instituição, definindo a sua politica de desenvolvimento, os interesses da

propriedade e os interesses da empresa, que nos diferenciamos para o sucesso, pois são

essas as relações que vão definir a perpetuidade da família e da empresa e seus

objetivos a longo prazo.


... A consultoria em empresas familiares são

geralmente mais complexas do que nas

demais empresas por 2 razões:

Os assuntos familiares são geralmente

interligados com os da empresa

Os trabalhos são na maioria das vezes

realizados em clima de crise.

Gersick, J.Davis, Lansberg et all

... A sucessão é o teste supremo de uma

empresa familiar. Os ciclos de vida individuais

e os das empresas divergem inevitavelmente

...

.... A sucessão não é uma coisa, mas muitas

...

Gersick, J.Davis, et all

... A sucessão sempre leva tempo ... Há um

periodo de preparação e antecipação, a verdadeira “passagem das chaves”, e o

período de ajuste e adaptação ...

... O processo nem sempre é racional e engenhoso como descreve a maior parte da

literatura ....

Gersick, J.Davis, Lansberg et all

... O processo ideal de planejamento

sucessório é a revelação gradual dos sonhos pessoais e sua integração em uma meta e

um curso de ação ...

Nas empresas familiares o controle da família determina o detentor do poder supremo no

sistema. “Quem tem o ouro dirige” ...


... O processo sucessório se inicia com decisões

quanto a forma de participação acionária da

próxima geração ... Proprietário Controlador,

Sociedade entre irmãos ou Consórcio de Primos

– essas decisões servem de catalizadores para

outras transições nas lideranças de

gerenciamento e familiar.


BIBLIOGRAFIA:

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BERNHOEF, R. e TEIXEIRA, W. Família,

Família, Negócios a Parte – Como

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Empresa Familiar. Editora Gente, SP, 2006.

6) LODI, J.B. Governança Corporativa. Editora

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7) _________. A Ética na Empresa Familiar –

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8) SILVA Fo, CF; BENEDICTO, GC, e CALIL, JF.

Ética, Responsabilidade Social e Governança

Corporativa. Alinea Editora, 2008.

8)ARRUDA, M.C.C. Código de Ética – Um

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Editora S/A, SP, 2002.

9)BERNHOEFT, R. Como criar, manter e sair

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Editora Senac, SP, 3ª. Edição, 1996

10)MANTLE, J. Benetton – A Família, a

Empresa e a Marca. Exame/Livraria Nobel

S/A, SP, 2000.

11)STEINBERG, H. A Dimensão Humana da

Governança Corporativa. Editora Gente, SP,

2003.

12)CARLOCK, R.S. & WARD, J.L. Strategic

Planning for the Family Business, Palgrave

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