envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria continua

7/24/2019 Envolvimento Dos Colaboradores No Processo de Melhoria Continua

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http://repositorium.sdum.uminho.pt

Universidade do Minho

Marques, Ana Filipa da Silva

Envolvimento dos colaboradores no processo de

melhoria contnua

http://hdl.handle.net/1822/21516

Metadados

Data de Publicao 2012

Resumo A Toyota Motor Company um bom exemplo de uma empresa que

conseguiu dar resposta instabilidade do mercado e crise que se fazia

sentir no Japo aps a Segunda Guerra Mundial. A Toyota apostou na

variedade de produtos mantendo elevada qualidade e baixo custo, teve

para tal que desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota

Production System (TPS). Este sistema visa eliminar desperdcios e

satisfazer as necessidades do cliente, aproveitando as capacidades e

envolvimento dos c...

A good example of an enterprise which survived the market instability

and the crisis in Japan after de 2nd World War is the Toyota Motor

Company. Toyota invested in a wider range of products, high quality

and low cost. Consequently, Toyota developed a new way of production:

the Toyota Production System (TPS). The aim of the Toyota Production

System is cost reduction by waste elimination and the full utilization

of workers capabilities. Toyota implemented a decentralized problem

solving syst...

Palavras Chave Melhoria continua, Envolvimento dos colaboradores, Toyota production

system, Bosch production system, Continuous improvement, Workers

involvement

Tipo bachelorThesis

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http://hdl.handle.net/1822/21516


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iiDissertao de Mestrado do MIEGI


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iiiDissertao de Mestrado do MIEGI

DECLARAO

Nome: Ana Filipa da Silva MarquesEndereo eletrnico: [email protected]: +351 919 488 504Nmero do Bilhete de Identidade: 13496114Ttulo dissertao: Envolvimento dos Colaboradores no Processo de Melhoria ContnuaOrientador: Jos Dinis de Arajo CarvalhoAno de concluso: 2012

Designao do Mestrado: Mestrado Integrado em Engenharia e Gesto Industrial

AUTORIZADA A REPRODUO PARCIAL (COM EXCEO DO CAPTULO 3) DESTE TRABALHOAPENAS EFEITOS DE INVESTIGAO, MEDIANTE DECLARAO ESCRITA DO INTERESSADO,QUE A COMPROMETE.

Universidade do Minho, ___/___/______

Assinatura: ________________________________________________


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vDissertao de Mestrado do MIEGI

Deve-se sempre aspirar melhoria do estado atual, ningum deve dar-se por totalmente

satisfeito com o que j foi alcanado, devendo ambicionar a constante melhoria da sua rea

(Robert Bosch)


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Agradecimentos

Ao orientador Dinis Carvalho pelo interesse e motivao demonstrados por este projeto.

Bosch Car Multimdia S.A. pela oportunidade de desenvolver este projeto na sua empresa. Ao

mentor Fernando Teles pelo apoio dado ao longo de todo o projeto. Aos colegas de

departamento Joo Cardoso, Francisco Vieira, Miguel Prazeres e Lus Carvalho pelo

companheirismo. A todos os colaboradores da Bosch Car Multimdia que de forma direta ou

indireta contriburam para o este trabalho em especial Alexandra Santos, Raquel Alves e Daniel

Vieira.

Aos meus familiares e amigos pelos incentivos dados nos momentos mais complicados do

projeto.


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ixDissertao de Mestrado do MIEGI

Envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua

A Toyota Motor Company um bom exemplo de uma empresa que conseguiu dar resposta

instabilidade do mercado e crise que se fazia sentir no Japo aps a Segunda Guerra Mundial. A Toyota

apostou na variedade de produtos mantendo elevada qualidade e baixo custo, teve para tal que

desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota Production System (TPS). Este sistema visa

eliminar desperdcios e satisfazer as necessidades do cliente, aproveitando as capacidades e

envolvimento dos colaboradores para tal. A Toyota implementou um sistema descentralizado de resoluo

de problemas que incentiva os colaboradores a envolverem-se no processo de melhoria. Mas como

consegue a Toyota resultados to prsperos no que diz respeito ao envolvimento dos colaboradores?

Este trabalho tem como principais objetivos identificar os principais fatores que influenciam o

envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua, ao mesmo tempo que se tenta

descobrir como se podem criar as condies propcias para que o envolvimento natural e eficaz dos

colaboradores seja uma constante na vida das unidades produtivas.

Este projeto decorreu na empresa Bosch Car Multimdia S.A. e teve a durao de seis meses. O projeto

decorreu em trs grandes fases. Na primeira fase fez-se um levantamento dos fatores organizacionais

considerados como forma de envolvimento dos colaboradores, ao mesmo tempo que se estudava o

processo de melhoria contnua existente na empresa. Para melhor perceber o sistema, os colaboradores

e a relao que estes tm com as polticas organizacionais da empresa, pessoas, produtos e processos,desenvolveu-se uma investigao participativa, levada a cabo em duas linhas de produo, turnos

diferentes, com chefias e produtos diferentes. Nesta segunda fase, o investigador investiu dois meses da

sua pesquisa a trabalhar na linha, como operador de mquinas. Na terceira fase e recorrendo

ferramenta BPS Maturity Assessment desenvolveram-se algumas sugestes de melhoria.

O assunto estudado neste trabalho controverso: alguns autores referem que a filosofia TPS propcia

ao envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua, pelas condies de trabalho que

proporciona enquanto outros autores afirmam que o trabalho em ambiente segundo esta filosofiapodeprovocar nos trabalhadores stresse e monotonia. Do trabalho desenvolvido, conclui-se que necessrio

que os colaboradores estejam alinhados com as polticas organizacionais, com os processos, produtos e

pessoas. necessrio perceber o que desvia as atenes dos colaboradores e criar condies para que

se sintam satisfeitos e por sua vez motivados. O envolvimento o passo seguinte: colaboradores

satisfeitos e motivados so mais criativos e participativos.

Palavras-chave: Melhoria continua, envolvimento dos colaboradores, Toyota Production System, Bosch

Production System


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xiDissertao de Mestrado do MIEGI

Associatesinvolvement in the continuous improvement process

A good example of an enterprise which survived the market instability and the crisis in Japan after de 2nd

World War is the Toyota Motor Company. Toyota invested in a wider range of products, high quality and

low cost. Consequently, Toyota developed a new way of production: the Toyota Production System (TPS).

The aim of the Toyota Production System is cost reduction by waste elimination and the full utilization of

workers capabilities. Toyota implemented a decentralized problem solving system which tries to involve

workers in the continuous improvement and decision making process. The point is: how was Toyota able

to get such good results from the workers and the continuous improvement process?

The goal of this project is twofold: identify why workers involve themselves in the continuous improvement

process and develop condition for workers to make continuous improvement, a natural condition in the

production systems.

This project took place at Bosch Car Multimedia S.A. for six months. The project was developed in three

big stages. In the first stage, a survey was made of the organizational factors considered as a way of

involving employees in the process of continuous improvement, while studying the process of continuous

improving existing at Bosch Car Multimedia. In the second stage, a participatory research on two different

production lines, shifts and, with different leaders and products was developed. The investigator spent two

months working as a machine operator with the aim of understanding the system, the workers and all the

relationships they have with the company, people, products and processes. In the last stage somesuggestions were studied to improve the system. These suggestions were developed aligned with the tool:

BPS Maturity Assessment.

The theme of this work is controversial: some authors refer that the TPS philosophy is favorable to

workers involvement on continuous improvement process by the work conditions it provides, while others

says that working under this philosophy is stressful and monotonous.

In conclusion, it is imperative to provide conditions for workers to become motivated and to involve

themselves. To motivate workers it is essential that they understand the organization, the process and

products and all the people. To create conditions for workers to feel satisfied and motivated it is necessary

to understand what deviates the workers attention from the continuous improvement. The involvement is

the next step: workers are more creative and more participative when they are satisfied and motivated.

Key-Words: Continuous Improvement, Workers Involvement, Toyota Production System, Bosch

Production System


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ndice

AGRADECIMENTOS .......................................................................................................... VII

ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES NO PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA .......... IX

ASSOCIATES INVOLVEMENT IN THE CONTINUOUS IMPROVEMENT PROCESS ................. XI

NDICE ............................................................................................................................ XIII

NDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... XV

NDICE DE TABELAS ........................................................................................................ XVI

LISTA DE SIGLAS E ACRNIMOS .................................................................................... XVII

1. INTRODUO ............................................................................................................. 11.1. Objetivos do projeto...................................................................................................................... 2

1.2. Metodologia................................................................................................................................. 2

1.3. Organizao do relatrio................................................................................................................ 3

2. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) ........................................................................ 5

2.1. Eliminao de desperdcios........................................................................................................... 6

2.2. Utilizao da capacidade dos colaboradores................................................................................... 8

2.3. Melhoria contnua e o envolvimento das pessoas ........................................................................... 10

3. BOSCH CAR MULTIMDIA S. A. ................................................................................ 15

3.1 Bosch Production System - BPS........................................................................................................ 18

3.2 O sistema de melhoria contnua (CIP Continuous Improvement Process)........................................... 22

3.3 Envolvimento dos colaboradores diretos no CIP .................................................................................. 32

3.3.1 Definio de colaborador.............................................................................................................. 34

3.3.2 Turnos e horrios........................................................................................................................ 35

3.3.3 Benefcios para os colaboradores.................................................................................................. 35

3.3.4 Formao para os colaboradores .................................................................................................. 36

3.3.5 Colaborador da semana............................................................................................................... 38

3.3.6 Prmio de Qualidade Prmio Q+................................................................................................ 38

3.3.7 Programa de sugestes............................................................................................................... 39

3.4 BPS Maturity Assessment............................................................................................................. 39

4. ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES - A REALIDADE NO SHOP FLOOR................ 41

4.1 Perspetiva do colaborador................................................................................................................ 45

4.1.1 Aspetos organizacionais............................................................................................................... 45


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4.1.2 Processos e Produtos.................................................................................................................. 50

4.1.3 Pessoas e Relaes..................................................................................................................... 55

4.2 Perspetiva do chefe de linha............................................................................................................. 60

4.3 Perspetiva de outras chefias............................................................................................................. 66

5. ANLISE CRTICA E SUGESTES DE MELHORIA ....................................................... 69

5.1 Calendrio Normalizado de Trabalho................................................................................................. 73

5.2 Reunio de 5 min e arranque do turno.............................................................................................. 75

5.3 Confirmao de Processo e Programa de Sugestes.......................................................................... 76

5.4 Formao....................................................................................................................................... 77

5.5 5Ss............................................................................................................................................... 78

6. CONCLUSO ............................................................................................................ 81

6.1 Trabalho Futuro.................................................................................................................................. 83

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................... 85

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................................ 87

ANEXOS ........................................................................................................................... 89

Anexo I: Valores do Bosch Prodution System............................................................................................... 91

Anexo II: Folha de Resoluo de Problemas................................................................................................. 95

Anexo III: Atividades Normalizadas do chefe de linha.................................................................................... 99

Anexo IV: Calendrio Normalizado Chefe de Linha (turno 1 e turno 2) .......................................................... 103

Anexo V: Folha de apoio da reunio 5 min................................................................................................. 107


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ndice de Figuras

FIGURA 1: EXEMPLO DE DESPERDCIO NA PRODUO (RUSSEL AND TAYLOR III, 2003) ..................................... 7

FIGURA 2: LEANTORNANDO OS PROBLEMAS VISVEIS (RUSSEL AND TAYLOR III, 2003)..................................... 8

FIGURA 3: BOSCH EM PORTUGAL (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ............................................................... 15

FIGURA 4: VOLUME DE NEGCIO DA BOSCH CAR MULTIMDIA S.A (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .............. 16

FIGURA 5: NMERO DE COLABORADORES (DIRETOS, INDIRETOS E TOTAL) (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .. 17

FIGURA 6: EXEMPLOS DE PRODUTOS DA BOSCH CAR MULTIMDIA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ............. 18

FIGURA 7: PLANTA E CIRCULAO DO MATERIAL DA FBRICA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ..................... 18

FIGURA 8: LEANPRODUCTIONPARA O BOSCH PRODUCTION SYSTEM (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)......... 19

FIGURA 9: ABORDAGEM TRADICIONAL AO SISTEMA PRODUTIVO (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .................. 19

FIGURA 10: ABORDAM BPS DO SISTEMA PRODUTIVO (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012).................................. 19

FIGURA 11: FUNCIONAMENTO DO BPS (ADAPTADO BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ...................................... 20

FIGURA 12: PROCESSO DE MELHORIA CONTINUA NO BPS (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .......................... 21

FIGURA 13: HEXGONO CIP (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)....................................................................... 23

FIGURA 14: SYSTEM CIPE POINT CIPVISO GERAL (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012).................................. 24

FIGURA 15: SYSTEM CIPE POINT CIP ABORDAGEM SEQUENCIAL (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012).............. 24

FIGURA 16: SYSTEM CIPE POINT CIP ETAPAS (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012).......................................... 25

FIGURA 17: ELEMENTOS DO POINT CIP (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)...................................................... 26

FIGURA 18: PADRO, DESVIO E OPORTUNIDADE DE MELHORIA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)................... 27

FIGURA 19: EXEMPLOS DE TRABALHOS NORMALIZADOS (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)............................. 27

FIGURA 20: TRABALHO NORMALIZADO E MELHORIA CONTNUA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)................... 28

FIGURA 21: SISTEMA DE REAO RPIDA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)................................................... 28

FIGURA 22: QUADRO ANDON (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)...................................................................... 29

FIGURA 23: LIMITES DE RESPOSTA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)............................................................. 29

FIGURA 24: CONFIRMAO DE PROCESSO (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ................................................. 31

FIGURA 25: POINT CIPDESCRIO DOS ELEMENTOS (NVEL 4) (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ................ 31

FIGURA 26: CICLO DO CIP (NVEL 1) (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ........................................................... 32

FIGURA 27: ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES NO CIP (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)........................ 34

FIGURA 28: RESULTADOS CONSEGUIDOS PELO PRMIO Q+ EM 2011 (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .......... 38

FIGURA 29: NMERO DE SUGESTES ACEITES E IMPLEMENTADAS (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ............. 39

FIGURA 30: RESULTADOS ASSESSMENT 2011 (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)............................................ 40

FIGURA 31: COLABORADOR NO CIP............................................................................................................... 55

FIGURA 32: CALENDRIO NORMALIZADO DO CHEFE DE LINHA....................................................................... 75

FIGURA 33: PRINCPIO DE PUXAR.................................................................................................................. 91


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xviDissertao de Mestrado do MIEGI

FIGURA 34: ORIENTAO PARA O PROCESSO................................................................................................. 91

FIGURA 35: QUALIDADE PERFEITA................................................................................................................. 91

FIGURA 36: FLEXIBILIDADE............................................................................................................................ 92

FIGURA 37: NORMALIZAO.......................................................................................................................... 92

FIGURA 38: ELIMINAO DE DESPERDCIO E MELHORIA CONTNUA ............................................................... 92

FIGURA 39: TRANSPARNCIA......................................................................................................................... 93

FIGURA 40: ENVOLVIMENTO E AUTORRESPONSABILIDADE............................................................................. 93

FIGURA 41: FOLHA DE RESOLUO DE PROBLEMAS...................................................................................... 97

FIGURA 42: CALENDRIO NORMALIZADO CHEFE DE LINHA DO TURNO 1 ...................................................... 105

FIGURA 43: CALENDRIO NORMALIZADO CHEFE DE LINHA DO TURNO......................................................... 106

FIGURA 44: FOLHA DE APOIO DA REUNIO 5 MIN........................................................................................ 109

ndice de Tabelas

TABELA 1: FATORES QUE DIFICULTAM O ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES NO PROCESSO DE MELHORIA

CONTNUA.......................................................................................................................................... 44

TABELA 2: ATIVIDADES DO CHEFE DE LINHA.................................................................................................. 74

TABELA 3: ATIVIDADES NORMALIZADAS DO CHEFE DE LINHA....................................................................... 101


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xviiDissertao de Mestrado do MIEGI

Lista de siglas e acrnimos

ADD Avaliao de Desempenho

BPS Bosch Production System

CIP Continuous Improvement Process

FIFO First-in First-Out

FRP Folha de Resoluo de Problemas

JIT Just in Time

OEE Overall equipment effectiveness

QCO Quick Changeover

TFOR Total failure of rate

TPS Toyota Production System

WIP Work-in-process


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xviiiDissertao de Mestrado do MIEGI


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1Dissertao de Mestrado do MIEGI

1.

Introduo

A instabilidade do mercado obrigada as empresas a dar respostas cada vez mais exigentes aos

clientes: entregas mais regulares e quantidades mais reduzidas, preos mais baixos e tempos de

resposta e entregas menores. Processos e produtos mais flexveis e inovadores so a chave para

a sobrevivncia e sucesso de muitas empresas: cumprindo os prazos, aumentando a

produtividade dos processos, respondendo rapidamente s necessidades do mercado, reduzindo

stockem toda a cadeia, reduzindo tempo e custos operacionais e integrando todas as estruturas

por forma a facilitar a troca de informao (Russel and Taylor III, 2003).

A Toyota Motor Company um bom exemplo de sucesso, conseguiu dar resposta instabilidade

do mercado e crise que se fazia sentir no Japo aps a Segunda Guerra Mundial. A Toyotaapostou na variedade de produtos mantendo elevada qualidade e baixo custo, teve para tal que

desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota ProductionSystem. Este sistema

visa eliminar desperdcios e satisfazer as necessidades do cliente, aproveitando as capacidades e

envolvimento dos colaboradores para tal (Sugimori et al., 1977). O aproveitamento dos recursos

fsicos era conseguido pelo recurso a uma srie de ferramentas de gesto da produo que

facilitavam a eliminao de desperdcios, enquanto o aproveitamento dos recursos humanos

passava pelo respeito dos colaboradores acreditando que a utilizao das suas capacidades

contribuiria para o sucesso da empresa.

O sucesso da Toyota foi estudado por vrias empresas que tentavam seguir o seu bom exemplo

por forma a melhorarem tambm o seu negcio. No entanto, grande parte das empresas

conseguiu ter sucesso apenas a curto prazo. As empresas tentavam aplicar as ferramentas

utilizadas pela Toyota no entanto, sem grande xito. Isto levou os estudiosos a afirmar que se

tratava de um problema em grande parte cultural: o TPS foi criado no Japo e para Japoneses

(Sugimori et al., 1977), no podia ser simplesmente copiado e implementado numa cultura e

sociedade com caractersticas diferentes.

Mas afinal, qual o segredo da Toyota? Como conseguiram os gestores da Toyota tanto sucesso,

atravs da eliminao de desperdcios e total utilizao das capacidades dos seus trabalhadores?

Como conseguiram envolver os seus colaboradores, por forma a garantir que estes lutem pelo

aperfeioamento dos processos e produtos?


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No existe muito consenso relativamente a este assunto. Alguns autores referem que o TPS

propcio ao envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua, pelas condies

de trabalho que proporciona enquanto outros autores afirmam que o trabalho em ambiente Lean

pode provocar nos trabalhadores stresse e monotonia.

O envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua, isto , a utilizao plena

das capacidades dos colaboradores, no uma meta fcil. Depende de vrios fatores,

relacionados com a organizao, com o processo produtivo, com o produto e com o

relacionamento entre as pessoas. No se pode esperar que as pessoas se envolvam, se no

estiverem alinhadas com as polticas da organizao, com o processo e os produtos.

1.1.

Objetivos do projeto

No mbito da dissertao do mestrado integrado em engenharia e gesto industrial tentou-se

aprofundar esta questo por forma a conseguir-se novas contribuies no que diz respeito ao

envolvimento dos colaboradores, at que ponto os colaboradores esto motivados e envolvidos

no processo de melhoria contnua. At que ponto as capacidades dos colaboradores, as suas

potencialidades, so exploradas em prol dos processos e produtos. O envolvimento dos

colaboradores no processo de melhoria contnua deve ser encarado como uma responsabilidade

de todos, mas para tal, necessrio que todos tenham oportunidade de o fazer, necessrio

criar condies que facilitem esse envolvimento.

Este trabalho tem como objetivos identificar os principais fatores que influenciam o envolvimento

dos colaboradores no processo de melhoria contnua, ao mesmo tempo que se tenta descobrir

como se podem criar as condies propcias para que o envolvimento natural e eficaz dos

colaboradores seja uma constante na vida das unidades produtivas.

1.2. Metodologia

Este projeto decorreu na empresa Bosch Car Multimdia S.A. e teve a durao de seis meses.

Ao longo destes seis meses desenvolveram-se diversas atividades que permitiram a recolha de

dados, em grande parte qualitativos, e que facilitaram uma anlise do sistema. A anlise teve em


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conta os dados recolhidos no terreno mas tambm uma grande investigao terica de sistemas

vigentes noutros pases e j estudados no que diz respeito a este assunto.

O projeto decorreu em trs grandes fases. Na primeira fase do projeto foi feito um levantamento

dos fatores organizacionais considerados como forma de envolvimento dos colaboradores no

processo de melhoria contnua, ao mesmo tempo que se estudava o processo de melhoria

contnua existente na Bosch Car Multimdia (apesar de no ser complexo, a sua compreenso

era essencial para o estudo). O investigador participou em vrias sesses de formao, em

reunies, esteve presente em grande parte do tempo nas linhas, como observador, para

perceber o que decorria ao longo do dia de trabalho. A reviso das publicaes sobre o tema foi

feita no decorrer desta primeira fase, servindo como preparao para a segunda fase de

trabalhos. Para melhor perceber o sistema, os colaboradores e a relao que estes tm com as

polticas organizacionais da empresa, pessoas, produtos e processos, desenvolveu-se uma

investigao participativa, levada a cabo em duas linhas de produo, turnos diferentes, com

chefias e produtos diferentes. O investigador investiu dois meses da sua pesquisa a trabalhar na

linha, como operador de mquinas. Esta segunda fase do projeto foi essencial para perceber, na

realidade, o que vivem e sentem os colaboradores durante as oito horas de trabalho, ao mesmo

tempo que se entendia melhor como de facto se desenrola o processo de melhoria contnua. A

investigao decorreu ao longo de um ms no primeiro turno e um ms no segundo. Depois de

estudada a perspetiva dos colaboradores, tentou perceber-se a perspetiva de alguns chefes de

linha e de outros responsveis em diferentes nveis de chefia, neste caso, atravs de entrevistas

estruturadas mas informais. Na terceira fase e recorrendo ferramenta BPS Maturity

Assessment desenvolveram-se algumas sugestes de melhoria que tm como objetivo

aperfeioar o sistema de melhoria contnua existente atravs do incentivo ao envolvimento dos

colaboradores.

1.3.

Organizao do relatrio

Este relatrio resume o trabalho levado a cabo ao longo de seis meses de estgio na empresa

Bosch Car Multimdia S.A.


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No primeiro captulo do relatrio feita a introduo do trabalho, apresentando uma pequena

contextualizao/enquadramento do tema, seguindo-se os objetivos e a metodologia aplicada

para concretizao os objetivos.

O segundo captulo apresenta a reviso bibliogrfica levada a cabo: feita uma introduo ao

Toyota Production System, explorando os seus dois grande objetivos: a eliminao de

desperdcios e o aproveitamento das capacidades e envolvimento dos colaboradores. O

aproveitamento das capacidades e envolvimento dos colaboradores foi revisto com mais

exausto dada a relevncia desses contedos para o tema desta dissertao.

A empresa, a sua filosofia de produo, o processo de melhoria contnua por eles utilizado e as

polticas de envolvimento dos colaboradores so apresentadas no captulo terceiro. Feita esta

abordagem empresa, segue o estudo mais aprofundado da perspetiva dos colaboradores e

chefias face ao envolvimento na melhoria contnua: aspetos organizacionais, processo, produtos

e relacionamento pessoais.

No capitulo cinco apresentam-se alguma sugestes de melhoria, baseadas nas informaes

recolhidas no estudo feito e tento em conta o BPS - Maturity Assessment.

Por ltimo, um captulo com as concluses do trabalho e com algumas previses de trabalhos

futuros.


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2. Toyota Production System (TPS)

O mercado est cada vez mais exigente e as empresas so obrigadas a competir em condies

de instabilidade e a dar respostas cada vez mais rigorosas aos clientes: entregas mais regularese quantidades mais reduzidas, preos mais baixos e tempos de resposta e entregas menores.

Para conseguir acompanhar esta evoluo do mercado as empresas vm-se obrigadas a tornar

os seus processos e produtos mais flexveis e inovadores: reduzindo e cumprindo os prazos,

aumentando a produtividade dos processos, respondendo rapidamente s necessidades do

mercado, reduzindo stock em toda a cadeia, reduzindo tempo e custos operacionais e

integrando todas as estruturas por forma a facilitar a troca de informao (Russel and Taylor III,

2003).

A Toyota Motor Company um bom exemplo de uma empresa que conseguiu dar resposta

instabilidade do mercado e crise que se fazia sentir no Japo aps a Segunda Guerra Mundial.

A Toyota apostou na variedade de produtos mantendo elevada qualidade e baixo custo, teve para

tal que desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota Production System (Ohno,

1988). Este sistema visa eliminar desperdcios e satisfazer as necessidades do cliente,

aproveitando as capacidades e envolvimento dos colaboradores para tal (Sugimori et al., 1977).

A filosofia do Just-in-time introduzida por Taiichi Ohno na Toyota, e que deu origem ao TPS,

atualmente conhecida por filosofia Lean(Krafcik, 1988),ou produo magra isto , livre de

desperdcios (Lander and Liker, 2007), produzir na quantidade certa, quando necessrio e no

local preciso (Ohno, 1988).

A Toyota uma das empresas mais estudadas no mundo, captou a ateno dos jornalistas,

investigadores e diretores executivos de outras empresas que tentam perceber o porqu do seu

sistema produtivo ter tanto sucesso (Spear and Bowen, 1999). A questo que colocada se a

Toyota e o seu sistema produtivo foram estudados to aprofundadamente, porque que outras

empresas no conseguem alcanar os seus nveis produtivos?. Muitas empresas tentam, de

facto, imitar a Toyota mas o resultado acaba em sistemas produtivos rgidos, pouco flexveis e

que at resultam bem, no entanto, apenas a curto prazo. Isto acontece, porque a maioria das

empresas aplica as ferramentas e processos da Toyota sendo que o seu segredo assenta

essencialmente nos seus princpios (Spear, 2004). O ToyotaProductionSystemtem por base a


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cultura oriental e caratersticas especficas dos Japoneses (Sugimori et al., 1977), isto , o TPS

foi desenvolvido no Japo, por japoneses e para japoneses.

O TPS tem em conta as principais caractersticas dos trabalhadores japoneses e a forma como

estes encaram o trabalho. Os japoneses so muito concentrados nas suas tarefas, tm uma

enorme capacidade de trabalho em equipa e so motivados pelo desejo de melhorar

continuamente. O ambiente de trabalho nas empresas Japonesas influenciando pelos

costumes culturais de gesto do pas: sistema de emprego para a vida possibilitando a

estabilidade dos colaboradores, pequena distncia entre os nveis hierrquicos provocando um

bom relacionamento entre as chefias e baixo ou inexistente nmero de colaboradores

estrangeiros o que promove o sentimento de igualdade (Sugimori et al., 1977).

Tendo em conta estes aspetos, as condies do pas no ps Guerra e a necessidade de competir

com as empresas europeias e americanas, a Toyota debruou-se na eliminao de desperdcios,

aproveitando os seus recursos fsicos e humanos. O aproveitamento dos recursos fsicos era

conseguido pelo recurso a uma srie de ferramentas de gesto da produo que facilitavam a

eliminao de desperdcios, enquanto o aproveitamento dos recursos humanos passava pelo

respeito dos colaboradores acreditando que a utilizao das suas capacidades contribuiria para o

sucesso da empresa (Sugimori et al., 1977).

2.1.

Eliminao de desperdcios

Muda a palavra japonesa que significa desperdcio (Womack et al., 2007). Womack & Jones

(2003), no livro Lean Thinking definem desperdcio como qualquer atividade que consome

recursos mas no acrescenta valor. Existem sete tipos de desperdcio, muda: defeitos (que

requer retrabalho), excesso de produo, excesso de inventrio, processamento desnecessrio,

movimentos desnecessrio (das pessoas), transporte de materiais ou produtos acabados etempo de espero (de materiais ou mquinas) (Womack et al., 1990). Na Figura 1 possvel

observar exemplos de desperdcios na produo.


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Figura 1: Exemplo de desperdcio na produo (Russel and Taylor III, 2003)

Womack & Jones (2003) acrescentam um oitavo desperdcio: o design de produtos/ou servios

que o cliente no precisa.

O corao do Leanassenta na filosofia de crescimento a longo prazo, gerando valor para o

cliente (interno e externo), com o objetivo de reduzir custos, otimizar tempos de entrega e

melhorar a qualidade dos produtos atravs da eliminao de desperdcios (Wilson, 2010).

A eliminao de desperdcios conseguida atravs da implementao de uma srie de

elementos e ferramentas que esto na base da filosofia Lean. O conceito de recursos flexveis


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(trabalhadores multifuncionais e maquinas menos especficas) um elemento fundamental da

filosofia Lean, que aliado ao conceito de layout celular, vai permitir otimizar o processo e a

utilizao do espao (Russel and Taylor III, 2003). As clulas produtivas so arranjos de layout

especficos para um determinado produto, ou famlia de produtos (Wilson, 2010).

Com o objetivo de eliminar os elevados nveis de inventrios, Ohno introduziu o conceito de

produo pull. O sistema pull tem por base os pedidos dos clientes: quando o cliente levanta

(consome) um produto ou pea, o posto de trabalho anterior produz o produto ou a pea para

repor essa necessidade, e assim sucessivamente em toda a cadeia de valor (Pinto, 2006).

Tambm a produo em pequenos lotes permite a reduo de inventrio, espao e ainda uma

reduo de investimento em material (Russel and Taylor III, 2003). A produo de lotes mais

pequenos s vai ser possvel se os tempos de mudana das mquinas e abastecimento de

matrias-primas s linhas forem reduzidos.

NaFigura 2 encontra-se a analogia do nvel gua e do nvel de inventrio. Como o nvel d gua

elevado, o marinheiro no consegue observar as rochas, da mesma forma que o elevado nvel

de inventrio esconde os problemas. Quando se consegue reduzir os nveis de inventrio, os

problemas (rochas) so expostos.

Figura 2: Leantornando os problemas visveis (Russel and Taylor III, 2003)

2.2.

Utilizao da capacidade dos colaboradores

A utilizao da capacidade dos colaboradores o segundo conceito base que a Toyota considera

relevante para aproveitar as excelentes caractersticas dos trabalhadores Japoneses e o favorvel

ambiente de trabalho nas empresas. A Toyota desenvolveu um sistema que promove o respeito

pelas pessoas, focando na eliminao de movimentos desnecessrios que afetem a sade dos

colaboradores, considerando a segurana nos postos de trabalho e encorajando os

colaboradores atravs da atribuio de responsabilidade e autoridade na resoluo de problemas


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(Sugimori et al., 1977). Com o TPS, a dignidade dos colaboradores garantida uma vez que se

utiliza a capacidade destes para o bom funcionamento do processo e para permitir a melhoria

contnua do processo e dos produtos (New, 2007).

A eliminao de movimentos desnecessrios um aspeto essencial para evitar problemas de

sade para colaboradores ao mesmo tempo que considerado como um desperdcio que

provoca outros desperdcios. A produo em excesso (produzir a mais do necessrio) uma

forma de promover movimentos desnecessrios para os colaboradores e um dos sete

desperdcios descritos por Ohno. O transporte de materiais ou produtos entre postos e o

retrabalho de produtos com defeitos so movimentos desnecessrios provocados pelo excesso

de inventrio entre postos e pela falta de robustez dos processos (Pinto, 2006).

Os trabalhadores Japoneses so to entusiastas, concentrados e interessados pelo seu trabalho

e para conseguir os objetivos de produo que se ocorrer um problema que ponha em causa a

sua segurana ou a de outro colaborador, estes s param se de facto for um problema

realmente srio. Por este motivo, e para evitar que os colaboradores trabalhem em condies

que ponham em risco a sua segurana e a de outros, deve-se proporcionar processos seguros,

atravs da automao e balanceamento dos postos de trabalho por forma a evitar

comportamentos incorretos (Sugimori et al., 1977).

A Toyota apostou na responsabilizao dos seus colaboradores e no seu envolvimento no

processo de melhoria contnua uma vez que considerou que seria a melhor opo para otimizar

a utilizao das capacidade e motivao dos seus colaboradores. A motivao e satisfao dos

colaboradores da Toyota so garantidas pela oportunidade que estes tm de desempenhar o seu

trabalho tanto melhor quanto possvel, ao mesmo tempo que lhes dada a oportunidade de se

envolverem no processo de melhoria contnua (New, 2007). Como forma de responsabilizao

quer pela qualidade do processo, quer pela qualidade dos produtos, os colaboradores tm apossibilidade de parar a linha para resolver o problema (Sugimori et al., 1977). Jidoka, a

palavrava japonesa que significa autoridade para parar a linha de produo, encorajada pelo

acesso livre que cada colaborador tem ao andon, um dispositivo que quando acionado pelo

colaborador, permite ao chefe de equipa ou outro colaborador, visualmente e atravs de um

sinal sonoro, perceber qual o posto de trabalho que est parado ou a precisar de ajuda (Russel

and Taylor III, 2003). O colaborador tem a oportunidade de se envolver na melhoria contnua,


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atravs do programa de sugestes criado pela Toyota para facilitar a participao de

colaboradores de todos os nveis (Sugimori et al., 1977). As oportunidades de melhoria so

facilmente observadas pelos colaboradores uma vez que o sistema est desenhado por forma a

ser visualmente detetado qualquer desvio ou problema. A melhoria continua no responsabilidade de um nico departamento, garantida pelo envolvimento de todos os

colaboradores (Russel and Taylor III, 2003).

2.3.

Melhoria contnua e o envolvimento das pessoas

A produo Lean(designao usada para a filosofia de produo TPS) (Krafcik, 1988) tornou-se

um conceito mundialmente reconhecido e aplicvel no s na indstria automvel mas noutros

sectores, at mesmo nos servios (Parker, 2003). A necessidade de tornar os processos mais

eficientes, aumentar a qualidade e a rapidez na resposta s necessidades dos clientes, trouxe

para os entendidos a necessidade de estudar esta nova filosofia de produo, que garantia

resultados partindo da otimizao de conceitos como o design do produto, relacionamento com

os fornecedores e clientes (noo de cadeia de valor do produto deste o fornecedor at ao

cliente), servio de vendas entre outros.

A Toyota define a eliminao da variao e a normalizao como aspetos fundamentais para a

melhoria contnua (eliminao da variao para normalizar processos e produtos robustos). A

variao pode ser causada pelos produtos, pessoas, processos, equipamentos entre outros

fatores. Neste caso, interessa perceber como que as pessoas contribuem para a variao do

desempenho do sistema e o que a Toyota fez para minimizar essa variabilidade. O cansao, falta

de formao e de motivao contribuem para esta instabilidade. A Toyota implementou um

sistema descentralizado de resoluo de problemas que incentiva os colaboradores a

envolverem-se no processo de melhoria (do processo e por sua vez das suas condies de

trabalho) e de tomada de decises (Jayaram et al., 2010).

O Lean tem efeitos positivos e diretos no tempo de produo, qualidade, custos e tempos de

entrega; a questo que se coloca prende-se com as implicaes que esta nova forma de

trabalhar pode trazer para os trabalhadores. Vrios artigos mostram que a filosofia Leanpode ter

consequncias negativas para os trabalhadores e para os nveis de qualidade do trabalho que

desenvolvem. Em contra partida, alguns estudiosos apresentam outro ponto de vista, onde o

Lean tido como uma forma de alcanar resultados best in class respeitando a condio


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humana isto , aproveitando as capacidades dos trabalhadores para conseguir os melhores

resultados, contribuindo dessa forma para a satisfao e motivao das pessoas. Sendo que a

produo Lean assenta na eliminao dos desperdcios fazendo uso das capacidades dos

trabalhadores, faz sentido perceber se esta filosofia garante o envolvimento dos colaboradoresaquando da melhoria contnua dos processos e produtos.

Womack, Jones e Roos, no livro A mquina que mudou o mundo (Womack et al., 1990),

apresentam duas caractersticas que distinguem positivamente a produo Leanda tradicional

produo em massa1. Primeiro, para garantir a eliminao de desperdcios de recursos (tempo e

pessoas) deve-se transferir o mximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores

diretos isto , aqueles que realmente acrescentam valor ao produto. Quer-se com isto dizer, que

cada trabalhador deve ser responsvel pelo bom funcionamento do seu posto de trabalho

(manuteno, limpeza, organizao, correto abastecimento de materiais), evitando assim a

utilizao de recursos desnecessrios, que tivessem como funo garantir/controlar esses

aspetos. Segundo, para possibilitar a rpida deteo de problemas e rpida eliminao dos

mesmos, a produo Leanaposta em sistemas de reao rpida aos defeitos e problemas. Este

sistema necessita de equipas com trabalhadores polivalentes, normalmente organizados em

pequenos grupos, que tm como foco a eliminao dos problemas por forma a garantir a

qualidade dos produtos e a melhoria contnua dos processos.

O envolvimento dos trabalhadores nas atividades de resoluo de problemas e melhoria contnua

so aspetos considerados como bastantes motivadores uma vez que, a introduo de atividades

variadas na rotina de trabalho e a necessidade de uma maior polivalncia, torna o trabalho mais

desafiante. Os trabalhadores so incentivados a participar e tomar decises, aumentando a sua

responsabilizao e autonomia. Parker (2003), discutindo o que alguns crticos apresentaram,

refere que o envolvimento dos trabalhadores no processo de melhoria contnua no to

consistente como descrito por Womack et al (1990). A noo de atividades variadas por vezes

deturpada e confundida com pequenas tarefas simples, com poucos requisitos de qualificao.

O nvel de participao no processo de deciso e melhoria tende a ser limitado e o trabalho em

equipa tende a criar presso nos colegas, aumentando o stresse para produzir e alcanar os

1Produo em massa o termo que designa a produo em larga escala de produtos padronizados atravs de linhas de montagem. Henry

Ford,no incio dosculo 20,introduziu este conceito na produo do modeloFord T. A produo em massa tornou-se muito vulgar uma vez que

permite altas taxas de produo ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preos baixos (Russel and Taylor III, 2003).
http://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagemhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_20http://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Modelo_Thttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Modelo_Thttp://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_20http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem


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objetivos. Esta forma de gesto por stresse transmite consequncias negativas para a

motivao e bem-estar dos trabalhadores.

Alguns investigadores defendem que o trabalho segundo a filosofia Lean Production mais

motivador referindo como justificao o aumento da produtividade e competitividade aquando da

sua implementao (Womack et al., 1990). As fbricas onde vigora a produo Lean,

conseguem atingir elevados nveis de qualidade e produtividade, em comparao com outras

fbricas que ou atingem nveis de produtividade elevada ou de qualidade. No entanto, o aumento

da produtividade normalmente resulta num aumento no ritmo de trabalho que por sua vez

origina em problemas de sade para os trabalhadores, problemas esses relacionados com

doenas profissionais do foro musculosqueltico (Genaidy and Karwowski, 2003). Para alm

disso, outros discutem que os trabalhadores so sujeitos a tarefas muito limitadoras, tornando-os

dependentes e dificultando o desenvolvimento de competncias, referindo que neste caso a

motivao poder ser provocada por fatores externos que no o trabalho (Treville and Antonakis,

2006).

Alguns investigadores tentam esmiuar esta questo e perceber o que est por de trs da

filosofia Lean, o que a torna mais motivadora ou no, para os trabalhadores. Treville e Antonakis

(2006), com base em teorias de organizao do trabalho, definem algumas caractersticas que

descrevem o tipo trabalho num contexto de Lean Production, caractersticas essas que tm

influncia no desempenho do trabalhador e no outputdo seu trabalho. Estes autores consideram

a polivalncia, diviso de tarefas e trabalho em equipa, feedback,autonomia e melhoria contnua

caractersticas que influenciam diretamente os trabalhadores, proporcionando a

responsabilidade, autorrealizao, alcance de objetivos e sentimento de pertena que por sua

vez trar bons resultados no que diz respeito ao desempenho da organizao, absentismo e

satisfao do trabalhador. No estudo desenvolvido por Treville e Antonakis (2006) estes referem

que o desempenho de uma organizao depende muito do desempenho dos seus trabalhadores

que por sua vez dependem das caractersticas do trabalho que desenvolvem. Estas

caractersticas, por muito que sejam favorveis para o alcance de resultados auspiciosos para a

empresa, devem ser doseados por forma a garantir que no se cai no excesso de Lean. A

implementao de indicadores, que permitam perseguir estas caractersticas, essencial para

garantir padres de Leanness favorveis. Tenha-se como exemplo desses indicadores o

nmero de acidentes de trabalho, o nmero de sugestes por colaborador, rotatividade, a


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confirmao de processo (seguimento do trabalho normalizado) e o nmero de queixas dos

trabalhadores (Treville and Antonakis, 2006).

Parker (2003) refere que o trabalho Lean pode provocar nos trabalhadores alguma tenso

psicolgica como ansiedade e depresso. Apesar de no o ter comprovado no seu estudo,

Parker considera que a tenso sentida pelos trabalhadores provocada pelo elevado grau de

exigncia, provocado pela sobrecarga que por vezes imposta. Contradizendo Parker, outros

investigadores consideram que em ambiente Leanno se trabalha propriamente mais mas antes

de forma mais racional (Womack et al., 1990).

Eklund e Berglund (2007) num estudo levado a cabo na Sucia, em duas empresas suecas que

haviam implementado o Lean Production, contribuem tambm com concluses interessantes

sobre este assunto. Afirmam que as condies de trabalho melhoraram graas filosofia de

melhoria contnua e outras ferramentas que permitiram uma maior organizao do trabalho

(processo, materiais e pessoas). Em contra-partida, como aspetos negativos da sua

implementao, realam o aumento do ritmo de trabalho que aliado a tarefas repetitivas com

tempo de ciclo curtos, provoca monotonia e stresse (Eklund and Berglund, 2007). Ainda que

sem grandes provas, Womack, Jones e Roos (1990) afirmam que o stresse provocado em

ambiente Leanpode resultar numa tenso criativa, trazendo excelentes resultados de melhoria

para os processos e produtos. Este stresse provocado pela fragilidade dos processos que

trabalham em ambientes Lean (Womack et al., 1990): a inexistncia de stocks, de mquinas

extra, de pessoas a mais, exige uma maior e mais rpida necessidade de resoluo de

problemas para evitar paragens que ponham em causa os pedidos dos clientes.

Em suma, no existe um consenso relativamente ao assunto que se pretende estudar. Alguns

autores referem que o Lean propcio ao envolvimento dos colaboradores no processo de

melhoria contnua, pelas condies de trabalho que proporciona enquanto outros autoresafirmam que o trabalho em ambiente Lean pode provocar nos trabalhadores stresse e

monotonia. Nos captulos seguintes ser apresentado o estudo levado a cabo na Bosch Car

Multimdia S.A., faz-se a apresentao da filosofia de produo e de melhoria contnua seguida

de uma anlise detalhada da realidade da empresa. Uma anlise crtica seguida de algumas

sugestes de melhoria, finalizam o trabalho desenvolvido.


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3.

Bosch Car Multimdia S. A.

A Bosch Car Multimdia Portugal S. A. um dos maiores empregadores da rea de Braga,

contando atualmente com cerca de 2500 colaboradores. Com reconhecido know-howa fbrica

produz um portflio variado de produtos eletrnicos, principalmente sistemas de navegao e

autorrdios para a indstria automvel. Segundo dados do Instituto Nacional de Estatstica, a

Bosch Car Multimdia foi a 6 exportadora nacional em 2010.

A misso da Bosch Car Multimdia Qualidade a nossa cultura. Inovao assegura o nosso

futuro. As pessoas so o nosso maior valor. Buscamos excelncia empresarial. Distinguimo-nos

da concorrncia com a oferta de excelncia na rea eletrnica. A empresa visa ser uma empresa

de referncia mundial no setor eletrnico ao mesmo tempo que pretende atuar como modelo deexcelncia na orientao para o cliente e na gesto por processos. Os valores Bosch so (verso

ilustrada no anexo I):

1. Orientao para o futuro e resultados;

2. Responsabilidade;

3. Iniciativa e determinao;

4. Sinceridade e confiana;

5. Transparncia;

6. Fiabilidade, credibilidade e legalidade;7. Diversidade cultural.

Figura 3: Bosch em Portugal (Bosch Car Multimedia, 2012)


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NaFigura 3 observar-se que a Bosch Car Multimdia a maior empresa do grupo, em Portugal.

A Bosch Car Multimdia iniciou a sua atividade em 1990.

A fbrica de Braga conta com um departamento de Investigao e Desenvolvimento, um Centro

de Assistncia Tcnica e servios de Informtica para a Pennsula Ibrica e ainda um Centro

de Competncias para o mercado Europeu.

A Bosch Car Multimdia possui certificao a nvel ambiental (ISO14001 e EMAS II), sade

(OHSAS18001) e qualidade (ISO/TS16949). As principais distines adquiridas nos ltimos

anos foram, em 2011, o Prmio de Qualidade do Grupo Bosch e o Prmio de Eficincia

Energtica. Em 2008, a Bosch Car Multimdia recebeu a Distino de Boas Prtica, pela

Assembleia da Repblica, pelo trabalho desenvolvido na preveno das leses msculo-

esquelticas, para alm do Prmio de Qualidade Bosch. Em 2007 recebeu, pela EFQM

(European Foundation for Quality Management), o prmio Empresa Recognised for Excelence,

com o nvel mximo de 5 estrelas.

O volume de negcio conseguido nos ltimos anos encontra-se resumido naFigura 4.

Figura 4: Volume de negcio da Bosch Car Multimdia S.A (Bosch Car Multimedia, 2012)

NaFigura 5 possvel observar o nmero de colaboradores (diretos e indiretos) nos ltimos trs

anos.


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Figura 5: Nmero de colaboradores (diretos, indiretos e total) (Bosch Car Multimedia, 2012)

De notar, que o nmero de colabores indiretos se mantm estvel durante este perodo, e o

nmero de colaboradores diretos aumenta.

Os clientes da Bosch Car Multimdia so:

A Bosch Car Multimdia especializada no fabrico e desenvolvimento de produtos eletrnicos

complexos, sendo tambm responsvel por todo o processo de produo, desde a construo do

prottipo at produo em srie. Nos ltimos anos, a empresa tem conseguido diversificar a

sua carteira de produtos, no s na rea da multimdia automvel, mas tambm no fabrico de

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2800

2009 2010 2011

indirects

directs

total


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produtos para as reas de eletrodomsticos e de segurana automvel. A Bosch Car Multimdia

produz (Figura 6):

Autorrdios;

BSH Household ECU; Sensor de ngulo de direo;

Sistema de navegao;

Termo Tecnologia ECU;

Antenas.

Figura 6: Exemplos de produtos da Bosch Car Multimdia (Bosch Car Multimedia, 2012)

Na Figura 7 possvel observar a planta da fbrica ( esquerda) e o fluxo de circulao de

materiais de produtos semiacabados e acabados ( direita).

Figura 7: Planta e circulao do material da fbrica (Bosch Car Multimedia, 2012)

3.1 Bosch Production System - BPS

Atualmente, o mercado exige entregas rpidas, mais personalizao dos produtos e melhor

qualidade a baixos preos (New, 2007). A Bosch Car Multimdia teve necessidade de se adaptar

a estas exigncias impostas pelo seu mercado alvo e para isso adaptou o seu sistema produtivo

de forma a reduzir o tempo de produo, mantendo a qualidade desejada e preos competitivos.

Com o objetivo de desenvolver processos e procedimentos atravs da reduo contnua de


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desperdcios surgiu na Bosch, como um sistema de gesto, o Bosch Production System (BPS)

(Figura 8).

Figura 8: LeanProductionpara o Bosch Production System (Bosch Car Multimedia, 2012)

O BPS torna possvel efetuar uma abordagem global da cadeia de valor que vai desde o

fornecedor at ao cliente. NaFigura 9 possvel observar o sistema produtivo pela abordagem

tradicional enquanto naFigura 10 se encontra representada a abordagem BPS, que integra o

fornecedor (source), a produo (make) e o cliente (deliver) na cadeia de valor do produto.

Figura 9: Abordagem tradicional ao sistema produtivo (Bosch Car Multimedia, 2012)

Figura 10: Abordam BPS do sistema produtivo (Bosch Car Multimedia, 2012)

O objetivo do Bosch Production System garantir a satisfao do cliente em trs pontos cruciais:

preo (reduzindo investimentos, custos de qualidade, de servio, bnus de turnos, horas extras);

qualidade (reduo de sucata, retrabalho, testes e falhas) e entrega (reduo de tempo de

entrega, processamento, matria-prima, stock intermdio e tamanho do lote). Para tal, procura


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identificar-se e eliminar-se desperdcios, seguindo uma filosofia que assenta em vrios princpios

essenciais, como o envolvimento, a autorresponsabilidade e a motivao dos colaboradores, a

flexibilidade, transparncia e a normalizao em todo o processo. Na Figura 11 encontra-se a

estrutura de funcionamento do Bosch Production System que assenta no princpio que tudo possvel.

Figura 11: Funcionamento do BPS (adaptado Bosch Car Multimedia, 2012)

Satisfao do cliente e Sucesso empresarial

Qualidade

EntregaCusto

eliminar todas as atividades que no acrescentam valor e

melhorar continuamente os produtos e processos

Eliminao de desperdcio

e melhoria contnua

transferncia de competncias e responsabilidades de forma a

envolver os colaboradores que trabalham com e no processo

Envolvimento e auto-

responsabilidade

aplicar aes preventivas de forma a evitar falhas e apenas

entregar ao cliente produtos com qualidade perfeitaQualidade perfeita

desenho, controlo e melhoria de todo o processoOrientao para o processo

produzir apenas o que o cliente realmente procuraPrincpio de puxar

flexibilidade relativamente a volumes, variaes de produtos e

geraes de produtosFlexibilidade

Realizao de processos best in classStandardizao

processos de negcios e produo auto-esclarecedores em que os

desvios dos objectivos so visveis imediatamenteTransparncia

Satisfao do colaborador


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S com a constante preveno e eliminao do desperdcio ser possvel otimizar processos e

recursos. O Bosch Production System apoia-se em ferramentas para eliminao de desperdcios:

Quick changeover ou SMED (Single Minutes Exchange of Dies) uma tcnica de

mudana rpida de ferramentas por forma a garantir que se consegue produzir maior

variedade de produtos (Wilson, 2010);

Kanban significa carto em Japons, este carto faz o controlo das quantidades a

produzir e dos tempos em que deve ser produzido, de acordo com as encomendas

recebidas pelos clientes (Lee-Mortimer, 2008);

Sistema puxado (pull System);

5Ss so cinco palavras Japonesas que comeam por S: Seiri (utilizao), Seiton

(ordenao), Seiso (limpeza),Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina); uma

ferramenta que possibilita a sensibilizao para a arrumao, limpeza e disciplina no

local de trabalho (Russel and Taylor III, 2003);

Gesto visual;

Trabalho Normalizado;

Sistemas de reao rpida;

Milkrun ou comboio logstico utilizado para fornecer materiais, de acordo com uma

rota e calendrio planeados com base nas necessidades (Russel and Taylor III, 2003);

...

O processo de melhoria contnua da Bosch descreve dois processos de gesto importantes

Sistema CIP (Continuous Improvement Process) e Point CIP (que apoiam todos os princpios

BPS).

Figura 12: Processo de melhoria continua no BPS (Bosch Car Multimedia, 2012)


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3.2

O sistema de melhoria contnua (CIP Continuous

Improvement Process)

O CIP - Continuous Improvement Process um dos conceitos base da estratgia da Bosch e

assenta na melhoria contnua atravs de uma filosofia de trabalho em equipa, e do uso de

diversas ferramentas com vista satisfao total dos clientes internos e externos (desde os

fornecedores ate aos clientes). Concretiza-se atravs da participao de todos os nveis de

colaborados da empresa, tendo sempre presente a ideia de que existe a possibilidade de

melhoria em tudo e que essa possibilidade nunca se esgota. Os objetivos do CIP so: solucionar

problemas concretos; melhorar e simplificar procedimentos e evitar desperdcios; melhorar a

comunicao e coordenao operacionais entre os vrios departamentos da empresa; e

melhorar a cultura a empresa.

O processo de melhoria contnua foi iniciado na Bosch em 1991 em resposta s exigncias que

se sentiam na empresa, provocadas pelas variaes do mercado: competio, globalizao e

diversificao das necessidades dos clientes. Entregas rpidas, maior flexibilidade, inovao e

maior adaptao ao cliente so aspetos cruciais para manter as empresas no terreno face aos

seus competidores.

Inicialmente o CIP era extremamente orientado pelo mtodo japons Kaizen, em que os

colaboradores melhoravam os seus postos de trabalho atravs de pequenos steps, tendo

como foco a satisfao dos seus clientes (incluindo os internos).

Todas as atividades do CIP esto direcionadas para o cliente, para a eliminao de defeitos e

desperdcios, autorresponsabilidade, cooperao entre departamentos e, essencialmente, para a

melhoria contnua.

A filosofia de melhoria contnua da Bosch assenta em sete princpios. Estes sete princpios foramformulados em 1993, envolvendo colaboradores de vrios nveis hierrquicos, e so ainda hoje

aplicveis:

1. O processo de melhoria contnua no tem fim;

2. O conceito de qualidade definido pelo cliente;

3. A qualidade responsabilidade de todos;

4. Eliminao da causa dos erros e qualquer tipo de desperdcios;


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5. Envolvimentos de todos os colaboradores no desenvolvimento de ideias, planeamento e

resoluo dos problemas;

6. Cooperao;

7.

Participao e responsabilidade da liderana no CIP.

Como foi referido anteriormente, o CIP pode definir-se como o processo que conduz melhoria

contnua de todas as reas da empresa, envolvendo todos os colaboradores. O objetivo do CIP

passa pela implementao de atividades de melhoria por forma a conseguir alcanar nveis de

excelncia isto , melhorar continuamente o sistema com o intudo de aumentar a satisfao dos

colaboradores (atravs da melhoria das suas condies de trabalho e envolvimento), satisfao

dos clientes (que recebem produtos de qualidade, a um preo justo e no tempo que precisam) e

o sucesso empresarial (clientes satisfeitos, mais encomendas, maior lucro).

A definio de CIP encontra-se resumida sob a forma de um hexgono (Figura 13). A melhoria

contnua responsabilidade do lderde cada rea. Os processosencontram-se normalizados e

so sistematicamente melhorados. A melhoria contnua controlada regularmente por forma a

conseguir-se benefcios relevantes para o processo. Todasas reas devem considerar a melhoria

contnua no seu trabalho dirio. O envolvimento dos colaboradores tido como a chave para a

implementao e sucesso das atividades de melhoria contnua. A melhoria contnua contribui

para o alcance de objetivos de longo prazo (pequenos passos para grandes objetivos).

Figura 13: Hexgono CIP (Bosch Car Multimedia, 2012)


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O System CIP e o Point CIP so processos de gesto da melhoria contnua e facilitam a

implementao do Bosch Production System. De um modo grosseiro, o System CIP define

objetivos, projetos e normas (padres) que garantam a melhoria de todo o sistema enquanto, o

PointCIP estabiliza e melhora padres diariamente (a nvel do posto de trabalho), permitindo enecessitando do envolvimento de todos os colaboradores. A Figura 14 ilustra o anteriormente

explicado.

Figura 14: System CIPe Point CIPviso geral (Bosch Car Multimedia, 2012)

O SystemCIP descreve um processo de gesto de planeamento top down(de cima para baixo)

para melhorar a cadeia de valor orientada para os objetivos. Este sistema permite o

desdobramento de recursos, tento em conta os objetivos, sendo que os objetivos se encontram

alinhados com a viso e misso da empresa. O PointCIP, por sua vez, descreve um processo de

gesto com atividades botton up (de baixo para cima) que permitem s chefias da rea de

produo implementar e assegurar padres, para gerir desvios e para melhorar continuamente.

Figura 15: System CIPe Point CIP abordagem sequencial (Bosch Car Multimedia, 2012)


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AFigura 15 descreve, de forma resumida, o funcionamento do SystemCIP e do PointCIP. No

SystemCIP define-se o foco principal para o perodo de desenvolvimento dos projetos, com base

nos requisitos de negcio para as diferentes reas. O SystemCIP Projectdefine e desenvolve

uma nova estratgia, com base na criao de novos padres que sero validados no PointCIP.No PointCIP validam-se os novos padres, atravs da confirmao de processos e da rpida

reao aos desvios, garantindo que se consegue estabilizar o target condition (condio alvo

definida no System CIP) atravs da eliminao de flutuaes. No Daily Management

implementam-se os novos padres no sistema (depois de verificados e validados pelo PointCIP)

controlam-se os desvios e recolhem-se dados e factos para o prximo ciclo do SystemCIP. Na

fase do Daily Management o envolvimento dos colaboradores mais notrio, dada a

necessidade destes cumprirem o trabalho normalizado e colaborarem no controlo de processoenriquecendo se possvel o processo.

NaFigura 16 possvel observar as etapas do SystemCIP e do PointCIP.

Figura 16: System CIPe Point CIP etapas (Bosch Car Multimedia, 2012)

A melhoria contnua diria, na rea de produo, dificultada por algumas situaes: as

normas/padres no so definidas ou nem sempre so cumpridas; existe falta de apoio ou

apoio insuficiente por parte dos especialistas dos departamentos de suporte; equipas de trabalho

auto geridas ou rcio de chefia/colaboradores elevado; a liderana encontra-se pouco

estruturada na resoluo de problemas e alcance de objetivos o que dificulta uma resoluo de

problemas sistematizada e sustentvel; as pequenas melhorias no obtm a ateno devida por

parte da chefia; e, as melhorias no so focadas na cadeia de valor. Para tal, urgente


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introduzir normas; acionar e direcionar o lder da equipa para a resoluo de problemas;

envolver de forma organizada os especialistas dos departamentos de suporte; comunicar de

forma estruturada, a todos os nveis; introduzir um mtodo para a resoluo de problemas de

forma sustentvel; a gesto das melhorias deve ter em conta as melhorias introduzidas cadeiade valor. O Point CIP conduz, precisamente, ao envolvimento de todos os colaboradores da

cadeia de valor, numa abordagem sistemtica e sustentvel de resoluo de problemas, atravs

de um sistema de melhoria diria na rea de produo.

O Point CIP descrito pelos seguintes elementos (Figura 17): definio dos objetivos;

planeamento do sistema de reao rpida; organizao da comunicao regular; definio de

um conceito para a confirmao dos processos; planeamento, velocidade e qualidade da

resoluo de problemas.

Figura 17: Elementos do Point CIP (Bosch Car Multimedia, 2012)

As normas/padres constituem a base do PointCIP uma vez que tornam os desvios visveis, so

o impulso para as melhorias e so o primeiro elemento que facilita a descrio os objetivos. As

normas so continuamente melhoradas utilizando um processo de resoluo de problemas

sustentvel (Figura 18). O trabalho normalizado, quando implementado e cumprido,

considerado o estado atual do sistema, sendo possvel definir objetivos tendo por base este

conceito.

Os objetivos so descritos considerando o trabalho normalizado existente, os indicadores que se

pretende melhorar e definindo critrios de estabilidade para facilitar a visualizao dos

indicadores no ponto de melhoria.


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Figura 18: Padro, desvio e oportunidade de melhoria (Bosch Car Multimedia, 2012)

O trabalho normalizado, utilizado na produo, um processo em que o trabalho feito de

acordo com os padres. Para elaborao do trabalho normalizado considerada a melhorsequncia de trabalho em relao qualidade, quantidade, custo e segurana. Esta informao

est documentada, pode ser visualizada e melhorada quando se considerar necessrio por

sugesto dos colaboradores e anlise das chefias. O trabalho normalizado, quando corretamente

ensinado, treinado e cumprido vai permitir conseguir uma frequncia de trabalho altamente

repetitiva e um ritmo constante que torna os desvios visveis e do os impulsos para atividades

de melhoria.

Figura 19: Exemplos de trabalhos normalizados (Bosch Car Multimedia, 2012)

O desenvolvimento de padres (Figura 20)e a sua aceitao requerem o envolvimento ativo de

todas as pessoas desde os colaboradores at ao chefe de departamento. O chefe de

departamento desencadeia o processo de introduo de padres uma vez que necessita de

facilmente detetar desvios (gesto visual). O chefe de seco garante que a documentao com


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O quadro andon(Figura 22)indica a condio atual da linha para o lder da equipa e inicia uma

resposta rpida. O quadro andoncontm informao obrigatria e visvel na linha e arredores:

volume planeado baseado no pedido do cliente, volume atual produzido, pedido de ajuda

(amarelo), paragem da linha (vermelho). O andonemite tambm um som para auxiliar o estadode alerta. Para alm da informao obrigatria o andoncontm informao opcional: tempo de

paragem atual e o tempo de paragem acumulados.

Figura 22: Quadro Andon (Bosch Car Multimedia, 2012)

Um sistema de reaes rpidas responde a desvios tais como avarias das mquinas, falhas,

anomalias, falta de peas, variaes de tempos de ciclos, ultrapassagem de limites de respostas,

entre outras. Os limites de resposta (Figura 23) fazem parte do trabalho normalizado, so

utilizados para limitar a exposio a desvios/problemas e para dar prioridades s falhas

principais, permitindo a resoluo de problemas dirios de forma sustentvel.

Figura 23: Limites de resposta (Bosch Car Multimedia, 2012)

A comunicao estruturada apoia o processo de resoluo de problemas e a partilha por toda a

fbrica da informao atravs duma forma de comunicao regular e claramente definida e

estruturada a todos os nveis. A comunicao estruturada faz parte do trabalho normalizado dos

lderes. Todos os departamentos de produo devem definir uma estrutura e um horrio para


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assegurar comunicao atempada. Uma correta estruturao, visualizao e execuo das

reunies leva ao aumento da eficcia e da eficincia na comunicao e resoluo de problemas.

A resoluo sustentvel de problemas assegura a resoluo de problemas atravs do chefe de

equipa, especialistas e a pessoa que descobriu o problema. Para facilitar a resoluo sustentvel

de problemas recorre-se utilizao da folha de resoluo de problemas (Figura 41,anexo II). A

folha de resoluo de problemas facilita a documentao e anlise de todos os desvios ao

trabalho normalizado e problemas principais da linha. utilizada pelos chefes de equipa e outros

responsveis para documentar no s os problemas mas tambm as medidas corretivas

implementadas e a sua eficincia. Esta folha estrutura o processo de resoluo de problemas:

comea-se por analisar a causa-raiz, seguidamente estuda-se a sustentabilidade de uma medida

preventiva, passando para a implementao da medida e comprovando a sua sustentabilidade. A

comprovao da sustentabilidade da medida preventiva implementada vai permitir a

implementao noutras linhas e consegue-se a preveno de novas ocorrncias normalizando o

processo.

A confirmao do processo deve ocorrer diariamente, deve ser feita por todos os turnos,

assegurando os objetivos de qualidade, entrega, produtividade, custos e segurana. O objetivo da

confirmao de processo passa pela procura de desvios, problemas e ideias como fonte de

melhoria e tambm uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento de pessoas e

processos. A confirmao de processo deve ser feita diariamente uma vez que o desempenho do

processo pode variar: as peas e componentes, os equipamentos e, os colaboradores mudam de

posto de trabalho podendo operar de formas diferentes. Durante a confirmao de processo o

chefe de equipa observa e compara o processo atual com os padres definidos, envolve e

desenvolve os colaboradores fazendo perguntas e procurando oportunidades para melhoria,

corrige desvios detetados e implementa outras aes corretivas. A confirmao de processo deve

ser levada a cabo por todos os nveis hierrquicos da fbrica: de hora em hora ou caso a caso

pelo operador; diariamente pelo chefe de equipa; semanalmente pelo supervisor;

quinzenalmente pelo diretor e trimestralmente pelo administrador. A Figura 24 mostra este

procedimento de confirmao de processo.


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Figura 24: Confirmao de processo (Bosch Car Multimedia, 2012)

Em suma (Figura 25), o Point CIP uma ferramenta de gesto que permite a resoluo

estruturada de problemas, atravs do envolvimento dos colaboradores no cumprimento do

trabalho normalizado e contando com a participao dos lderes e responsveis dos vrios

departamentos na rpida implementao de aes corretivas. O trabalho normalizado vai

permitir a deteo de desvios e problemas, fazendo com que o processo de melhoria contnua

seja permanente (impulsionado pelos desvios s normas/padres), e seja responsabilidade de

todos uma vez que todos esto envolvidos no processo de cumprimento, confirmao e

atualizao dos padres.

Figura 25: Point CIPDescrio dos elementos (nvel 4) (Bosch Car Multimedia, 2012)


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Atualmente, o ciclo do CIP demora 6 meses, permitindo que existam 2 por ano. Pretende-se que

este perodo seja encurtado para 1 ms, de forma a garantir 12 ciclos por ano (Figura 26).

Existem vrios nveis de maturidade de cada elemento do Point CIP, definidos pelo BPS

Assessment (explicado abaixo). Para efeitos de explicao dos conceitos considerou-se o ltimo

nvel de maturidade (nvel 4) sendo que nesta fase a empresa se encontra no nvel 1 (Figura 26)

Figura 26: Ciclo do CIP (nvel 1) (Bosch Car Multimedia, 2012)

3.3 Envolvimento dos colaboradores diretos no CIP

A melhoria contnua um dos conceitos base da estratgia da Bosch e responsabilidade de

todos os colaboradores intervir neste processo. Para alm disto, o nvel de satisfao do cliente

aumenta se a melhoria contnua for assumida com responsabilidade e empenho por todos isto

porque, a qualidade dos processos e por sua vez dos produtos ficar salvaguardada. Os

colaboradores diretos (principalmente os operadores das linhas) conhecem bem o processo de

fabrico, observam os problemas e por isso destes dependem grande parte das aes quer

sugestes de melhoria quer implementao de aes corretivas e sucesso das mesmas. O

colaborador sente-se motivado e satisfeito se fizer parte do processo de eliminao de

desperdcios e melhoria contnua e, um colaborador motivado torna-se mais criativo e mais

predisposto a colaborar e contribuir com sugestes de melhoria.


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O objetivo desta questo integrar todos os colaboradores diretos no processo de melhoria, o

que levar ao aumento da rapidez e da qualidade das atividades de melhoria tendo como

resultado um melhor desempenho de toda a organizao. A motivao dos colaboradores

aumenta porque estes tm a possibilidade de sugerir novas ideias relacionadas com osproblemas do seu trabalho dirio (Liker and Meier, 2007).

A Bosch apoia a avaliao do seu sistema no BPS Maturity Assessment(abaixo explicado). Nesta

fase, ser explicado o envolvimento dos colaboradores tendo em conta os aspetos considerados

no BPS Maturity Assessment.

Segundo o BPS Maturity Assessment, para proporcionar envolvimento, torna-se necessrio

distribuir objetivos ao chefe de equipa e aos colaboradores e, envolver os colaboradores e o

chefe de equipa no processo de melhoria. Os objetivos devem ser comuns a todos os turnos,

existindo no entanto, objetivos especficos para cada equipa por forma a garantir que se

consegue monitorizar o nvel dos indicadores. Os operadores devem desenvolver/integrar

atividades para garantir melhoria dos indicadores.

considerado envolvimento quando existe um conceito para a integrao de colaboradores com

incapacidades; quando reconhecida a implementao bem-sucedida da atividade de melhoria;

quando os operadores podem efetuar a confirmao do processo dos seus trabalhosnormalizados e das atividades derivadas; quando os operadores tm formao externa por forma

a contriburem ativamente para as atividades de melhoria. necessria a criao de um

conceito para medir e visualizar o envolvimento dos operadores, quer na fase de implementao

das melhorias quer na fase de definio das atividades e criao do plano.

De forma geral, e tendo em conta o BPS Maturity Assessment,para medir o envolvimento dos

colaboradores deve perceber-se se estes confirmam e explicam a sua contribuio para as

actividades de melhoria da sua rea de trabalho (Figura 27). Para medir o envolvimento do chefe

de equipa avalia-se, pela sua rotina de trabalho, se o seu tempo disponvel para efectuar

melhorias superior a 5h por turno (com base numa rotina fixa).


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Figura 27: Envolvimento dos colaboradores no CIP (Bosch Car Multimedia, 2012)

3.3.1Definio de colaborador

Colaborador a designao interna para todos os funcionrios da empresa. So considerados

diretos todos os colaboradores cujo trabalho esteja relacionado, direta ou indiretamente, com o

produto (ex. colaboradores da produo; operadores de mquinas; responsveis pelo controlo de

qualidade das linhas e fornecedores; colaboradores responsveis pelo abastecimento da linha;

tcnicos de eletrnica). Indiretos so todos os colaboradores sem tempos associados que

executem tarefas com influncia sobre o produto, mas sem valor acrescentado (chefes de turno,chefias de linha e substitutos; eletricistas e manuteno dos edifcios; team leaders). Os

colaboradores administrativos so todos os colaboradores que desenvolvam a sua atividade na

rea comercial ou tcnica, essencialmente em escritrios, e que no influenciam o produto

(chefes de departamento e seco; secretariado; colaboradores com funes administrativas).


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3.3.2 Turnos e horrios

O sistema produtivo da Bosch trabalha em trs turnos. O horrio do primeiro turno das 6h s

14h30 (refeio entre as 10h30 e as 12h30). O segundo turno trabalha das 14h30 s 23h

(refeio entre as 18h30 e as 20h30). O primeiro e segundo turno funcionam segundo um

sistema de horrio fixo que dever somar um total de 40 horas semanais. O terceiro turno um

sistema de horrio fixo parcial que dever somar um total de 35 horas semanais. Este turno

labora, de 2 a 6, das 23h s 6h e aos Sbados das 23h s 8h30 (refeio entre as 3h e as

5h).

praticado tambm um sistema de laborao contnua, praticado apenas na rea produtiva de

Insero Automtica, onde os horrios so rotativos. Existem quatro turnos de laborao

contnua que asseguram o funcionamento permanente desta rea. Os turnos so 8h-16h

(refeio entre 11h30 e as 13h30), 16h-24h (refeio entre as 18h30-20h30) e 24h-8h (refeio

entre as 3h e as 5h).

Para o sistema de turno fixo, turno fixo parcial ou laborao contnua o tempo de refeio de

apenas 30 minutos.

Os horrios praticados pelos colaboradores administrativos e indiretos somam um total de 40

horas semanais. Neste caso, existe o horrio normal e de escritrio. No caso do horrio normal o

perodo laboral das 7h30 s 16h30 (refeio entre as 12h e as 14h), j para o horrio de

escritrio o perodo laboral das 8h30 s 17h30 sendo o perodo de refeio igual ao anterior.

Existem ainda os colaboradores que laboram segundo um horrio flexvel. Este tipo de horrio

aplicado a colaboradores administrativos, quando acordado com a Chefia, que permite a gesto

das horas de trabalho, sendo obrigatrio a realizao de 5h30 horas dirias, no excedendo as

10 horas por dia. Mensalmente o colaborador no dever exceder as 30 horas positivas (para

alm do horrio normal de trabalho de 40 horas semanais), nem dever trabalhar menos que 20

horas. Apesar de ser flexvel, o tempo de trabalho ter de ser praticado entre as 7h e as

envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria continua

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