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Entendendo os Modelos de Compra Organizacional

Autoria: Angela da Rocha, Jorge Brantes Ferreira, Jorge Ferreira da Silva Resumo As organizações não realizam trocas apenas com consumidores individuais, mas também com outras organizações, como, por exemplo, empresas, revendedores, governo etc. Cada tipo de organização tem suas peculiaridades, mas é possível estudar o comportamento de compra das organizações a partir de diferentes perspectivas. Neste ensaio, examinamos tanto os modelos tradicionais de comportamento de compra organizacional, baseados na visão de transações isoladas, quanto os modelos baseados na perspectiva de relacionamento, que estão voltados para a relação comprador-vendedor. Ao final, indicamos de que modo as empresas podem utilizá-los e suas implicações.

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Introdução As organizações não realizam trocas apenas com consumidores individuais, mas também com outras organizações, como, por exemplo, empresas, revendedores, governo etc. Cada tipo de organização tem suas peculiaridades, mas é possível estudar o comportamento de compra das organizações a partir de diferentes perspectivas. Uma peculiaridade das compras organizacionais é que elas, em geral, se repetem. Ou seja, apenas pequena parte das compras organizacionais se refere a transações únicas. Os relacionamentos de longo prazo entre organizações que fornecem produtos e serviços e organizações que os compram tende a ser a regra e não a exceção. Assim, o marketing de relacionamento, mais do que o marketing de transação, tende a ser o enfoque utilizado no marketing organizacional, também chamado B2B (ou business to business). Mesmo assim, observa-se, na prática, que ambos os enfoques se aplicam a situações e propósitos específicos, “uma vez que existem múltiplas formas pelas quais as empresas se relacionam com seus mercados” (Pels et al., 2009). Neste ensaio, examinamos tanto os modelos tradicionais de comportamento de compra organizacional, baseados na visão de transações isoladas, quanto os modelos baseados na perspectiva de relacionamento, que estão voltados para a relação comprador-vendedor. Ao final, indicamos de que modo as empresas podem utilizá-los e suas implicações.

Processo de Compra Organizacional Os mercados organizacionais apresentam alta complexidade, por envolverem grande número de organizações e indivíduos. A complexidade está presente na estrutura da indústria, que vai desde fornecedores de insumos a usuários, e na organização de compras da própria empresa, que costuma envolver vários departamentos ou setores em seus processos de compra. Outro elemento a contribuir para a complexidade das compras é a globalização do fornecimento. Cada vez mais, as empresas recorrem a fornecedores de diferentes países para atender a suas necessidades de matérias-primas, peças e componentes. O fenômeno de outsourcing é resultado da busca por especialização, para que as empresas se concentrem naquilo que sabem fazer melhor e comprem de outras empresas, peças, partes e componentes. Em geral, a função de compras é realizada nas empresas, particularmente as grandes e médias, por um Centro de Compras. O Centro de Compras pode ser formado por um único ou por vários setores dentro da empresa, que podem estar localizados em diferentes níveis organizacionais. É fundamental entender que o Centro de Compras não é uma unidade organizacional (como, por exemplo, o Departamento de Compras, ou o Comitê de Compras), mas um conjunto de funções, que podem ser desempenhadas por diferentes indivíduos pertencentes a diferentes setores da empresa. Para compreender melhor como funciona o Centro de Compras de uma empresa, é preciso considerar que diferentes indivíduos desempenham diferentes papéis no processo de compra. Cada um desses papéis pode ser desempenhado por um ou mais indivíduos e setores na empresa. Além disso, cada indivíduo ou setor pode desempenhar mais de um papel. Alguns dos papéis existentes no Centro de Compras são:

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• Iniciador – É aquele que dá início ao processo de compra ao demandar determinada matéria-prima, componente, serviço, maquinário etc., necessário à produção do produto ou à execução do serviço que a empresa oferece. Um estudo realizado na Finlândia mostrou grande variedade de iniciadores: empregados, usuários finais, gerentes de nível médio, supervisores, vendedores etc. (Järvi & Munnukka, 2009).

• Influenciador – São geralmente técnicos, especialistas ou consultores, chamados a dar um parecer no processo.

• Comprador – Também chamado agente de compras, é responsável pela execução da compra. É sua a responsabilidade por encontrar as fontes de suprimentos e obter a entrega em tempo hábil dos produtos e serviços necessários, a uma qualidade aceitável e ao melhor preço possível. Devido justamente a suas responsabilidades, a posição do agente de compras é muitas vezes difícil, tanto interna quanto externamente.

• Decisor – É quem toma a decisão final quanto à compra. O nível hierárquico do decisor

depende do valor total da compra, da frequência da compra e da importância estratégica para a empresa da aquisição. Decisões rotineiras tendem a ser tomadas em níveis hierárquicos inferiores e decisões infreqüentes e estratégicas em níveis mais elevados.

• Usuário – É quem utiliza aquilo que foi comprado. O usuário pode ser responsável pelas

especificações, quando se trata de compra não rotineira. Como é o usuário quem utiliza os produtos adquiridos pela empresa compradora, sua opinião e sua satisfação são fundamentais para a empresa vendedora.

• Gatekeeper – O termo gatekeeper designa aquele indivíduo que está permanentemente a par dos acontecimentos, que detém conhecimento e informação técnica sobre o produto. Pode ser um cientista, um engenheiro, um projetista, um designer etc.

Se os Centros de Compra das empresas apresentam características distintas, é de se esperar que as decisões tomadas também sejam distintas. Por exemplo, o grau de expertise técnica pode ser muito diferente nos centros de compra de duas empresas similares, levando a que possam optar por fornecedores distintos. De fato, a maior influência no Centro de Compras tende a ser exercida por quem detém o conhecimento técnico (Kohli, 1989). Foram identificadas cinco características relevantes do Centro de Compras: (i) extensão (número total de participantes); (ii) envolvimento vertical (número de níveis hierárquicos da organização envolvidos na compra); (iii) envolvimento lateral (número de departamentos envolvidos na compra); (iv) conectividade (grau em que os participantes na compra organizacional estão ligados por comunicações diretas); (v) centralidade do gerente de compras (em que medida ele exerce papel central na compra organizacional) (Johnston & Bonoma, 1981). Modelos do Processo de Compra Organizacional baseados na Transação Os modelos tradicionais encaravam o processo de compra organizacional a partir da perspectiva de transações individuais e não de relacionamentos de longo prazo, embora esses não fossem

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excluídos. Os dois modelos mais abrangentes e mais conhecidos foram desenvolvidos na década de 1970, o de Webster e Wind e o de Sheth. Modelo de Webster e Wind (1975) O modelo de Webster e Wind, publicado inicialmente em 1972, é considerado um dos primeiros esforços para desenvolver um modelo integrado sobre o comportamento de compra organizacional (Sashi, 2009). O modelo propõe um conjunto de cinco etapas do processo decisório organizacional, conforme Figura 1.

Figura 1. Modelo de Webster e Wind Fonte: Webster e Wind (1975, p. 25). O modelo foi desenvolvido com base em estudos anteriores de Wind sobre os determinantes do comportamento de compra organizacional. Os determinantes indicados no modelo incluem fatores ambientais, organizacionais, interpessoais e individuais. Os fatores ambientais referem-se ao macroambiente, abrangendo variáveis sociais, culturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Algumas dessas variáveis podem afetar diretamente as decisões de compra. Por exemplo, o centro de compras da empresa poderá decidir realizar compras em maiores volumes diante de expectativas de aumento de preços, decorrentes de mudanças na política econômica do país. Influências indiretas podem ser exercidas sobre o centro de compras em função de outros fatores econômicos tais como disponibilidade de crédito, taxa de juros, taxa de câmbio etc. As condições gerais de negócios influem igualmente na forma de operar do centro de compras, em particular possíveis restrições existentes à realização de negócios. Além disso, forças institucionais, tais como governo, sindicatos trabalhistas, associações de classe e profissionais etc., podem influenciar, de forma direta ou indireta, a atuação do Centro de Compras. É possível ainda que fatores interorganizacionais tenham influência (por exemplo, o esforço de marketing dos fornecedores, o grau de rivalidade na indústria etc.).

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Também os fatores organizacionais podem afetar as decisões do Centro de Compras, entre os quais: (i) sistemas de objetivos e tarefas; (ii) sistemas de comunicação e informação; (iii) sistemas de recompensas; (iv) sistemas de autoridade; (v) sistemas de status; (vi) tecnologia; e (vii) grau de centralização da estrutura organizacional. Alguns fatores se relacionam diretamente com a atividade de compras e outros não. Outros fatores constituem restrições organizacionais à atuação do Centro de Compras. Por exemplo, no que se refere aos sistemas de objetivos e tarefas, as normas e diretrizes da empresa com relação a compras, os requisitos técnicos de operações, os níveis de estoques definidos etc. restringem o âmbito de ação do Centro de Compras. Por sua vez, os fatores interpessoais decorrem da existência de indivíduos que interagem no processo de compra organizacional, e cujos objetivos devem ser levados em conta. Finalmente, os fatores individuais se expressam por meio de mecanismos psicológicos do indivíduo (motivação, percepção, aprendizagem, processo cognitivo) e de fatores comportamentais (compras passadas, percepção de risco, hábitos de comunicação). Modelo de Sheth (1973) O modelo proposto por Sheth incorpora contribuições anteriores de vários pesquisadores, incluindo os determinantes de compra, os tipos de compra, as fontes de informação e o processo decisório de compra (Figura 2). Seu modelo agrega quatro elementos considerados muito importantes no entendimento do processo de compra organizacional: (i) influência das fontes de informação nas expectativas dos indivíduos que participam da decisão de compra; (ii) conceito de risco percebido; (iii) dimensão tempo; e (iv) resolução de conflitos em decisões conjuntas. As expectativas individuais resultariam de: (i) formação do indivíduo (educação especializada, orientação de papel e estilo de vida); (ii) distorção perceptiva (causada pelas fontes e tipos de informações a que o indivíduo é exposto ou tem acesso); e (iii) satisfação anterior com a compra. A formação educacional dos indivíduos tende a estar relacionada a suas expectativas e valores. Também os estilos de vida dos indivíduos interferem nas expectativas, impactando o processo de compra organizacional. Os indivíduos envolvidos no processo decisório organizacional de compra são expostos a tipos de informações diferentes, por fontes distintas. Em geral, os indivíduos diretamente responsáveis por compras (como o agente ou o gerente de compras) têm acesso a um volume maior de informações do que os demais participantes do processo. Além disso, recebem informações específicas sobre preços e condições, que geralmente não são recebidas pelos demais. Em função de suas responsabilidades na decisão de compra, alguns indivíduos no Centro de Compras encontram-se mais engajados do que outros na obtenção de informações. Entre os participantes na decisão, alguns têm papel passivo, aguardando a chegada de informações, enquanto outros têm papel ativo, buscando constantemente novas informações. Neste processo, todos estão sujeitos ao fenômeno da distorção perceptiva. Isto é, cada um deles tenderá a desenvolver sua própria visão das alternativas de compra disponíveis e do valor de cada alternativa. Finalmente, os processos de aprendizagem também interferem, por meio da satisfação obtida com a compra. Essa satisfação se refere não apenas à adequação do produto ou serviço às necessidades da empresa, mas também a como o indivíduo foi avaliado em função dos resultados obtidos em compras passadas.

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Figura 2. Modelo de Sheth Simplificado Fonte: Sheth (1973, p.51). O modelo apresenta dois conjuntos de variáveis que podem ser eliminados caso se deseje estudar um único produto ou uma única empresa. Esses fatores influenciam em que medida se trata de decisões conjuntas ou autônomas. Três variáveis específicas do produto influenciam o comportamento de compra organizacional: o tipo de compra, o risco percebido e a pressão do tempo. O tipo de compra afeta diretamente a natureza do processo decisório, que será distinto conforme se trate da primeira compra, de compra modificada ou simplesmente de compra repetida. O risco percebido também afeta a decisão de compra. Quanto maior o risco percebido, mais o indivíduo tenderia a evitar a decisão autônoma e a buscar a decisão conjunta. O tempo é outro fator relevante. Situações de emergência tendem a ser tratadas de forma diferente daquelas em que existe tempo para considerar alternativas. Os fatores relacionados à empresa também são três: orientação da empresa, porte da empresa e grau de centralização. Se a empresa é orientada para tecnologia, é provável que predominem na tomada de decisão os engenheiros, enquanto que se a empresa é orientada para produção, o pessoal desse setor tende a dominar as decisões de compra. Em empresas menores, as decisões tendem a ser tomadas de forma mais autônoma, enquanto que, em empresas maiores, as decisões tendem a ser tomadas de forma conjunta. Já em empresas mais descentralizadas, as decisões tendem a ser mais conjuntas, enquanto que em empresas centralizadas, as decisões tendem a ser autônomas. No caso da tomada conjunta de decisões, é fundamental a existência de mecanismos que permitam solucionar os possíveis conflitos entre os participantes na decisão. Sheth sugere, em seu modelo, quatro possibilidades: solução dos problemas, persuasão, barganha e "politicagem", tema retomado por Venkatesh et al (1995). Um estudo mostrou que a principal expectativa dos clientes, no caso de ocorrência de problemas, é que esses sejam resolvidos com rapidez. Pesquisa recente identificou que, na perspectiva dos clientes organizacionais, a solução de problemas pelo fornecedor é avaliada sob quatro aspectos: benefícios financeiros, prevenção de problemas futuros, solução do problema e eficácia no gerenciamento da queixa (Gruber et al., 2010).

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Sheth (1973) reconhece que fatores situacionais frequentemente desempenham papel importante nas decisões de compras, e que o processo decisório de compra organizacional nem sempre ocorre de forma racional, explícita e estruturada. Em muitos casos, as decisões de compra são tomadas ad hoc, caso a caso, sem que sejam seguidos processos estruturados, e são afetadas por eventos circunstanciais. Modelos do Processo de Compra Organizacional Baseados na Relação Com a sofisticação dos processos de compra organizacionais e o movimento de globalização, tornou-se cada vez mais evidente a crescente interação entre empresas vendedoras e compradoras de diversos países. Além disso, o modelo japonês de relacionamento entre fornecedores e compradores influenciou a percepção dos estudiosos de marketing ocidentais quanto a um fenômeno que cada vez mais se tornava evidente: a teoria de marketing norte-americana era inadequada para explicar os relacionamentos de longo prazo entre empresas. Assim, de forma concomitante, pesquisadores norte-americanos e europeus desenvolveram modelos de relacionamento entre compradores e vendedores nos mercados B2B. Alguns desses modelos são apresentados a seguir. Modelo de Desenvolvimento do Relacionamento Comprador-Vendedor de Dwyer et al. (1987) Baseando-se em pesquisas publicadas nos EUA sobre o marketing de relacionamento, esses autores propuseram o primeiro modelo de relacionamento comprador-vendedor na literatura de marketing norte-americana. O modelo supõe a existência de quatro fases no relacionamento, conforme Quadro 1. A dinâmica da construção do relacionamento nesse modelo é apresentada na Figura 3. Quadro 1. Fases no Relacionamento segundo Dwyer et al.

Fase do Relacionamento Características Conscientização Considerações unilaterais de interesse no relacionamento. Exploração Interação entre as duas partes; crescimento gradual da

interdependência; baixo custo para terminar o relacionamento.

Expansão Interdependência cresce com satisfação mútua; busca de maior gratificação com parceria atual e não busca de nova parceria.

Comprometimento Mecanismos contratuais e/ou valores em comum fortalecem a interdependência; parceiros resolvem conflitos e buscam adaptação mútua.

Fonte: Dwyer et al. (1987, p.21). O modelo inclui cinco subprocessos, que ocorrem a partir da fase 2 e permitem aumentar a interdependência entre as partes no relacionamento: (i) atração; (ii) comunicação e barganha; (iii) poder e justiça; (iv) desenvolvimento de normas; e (v) desenvolvimento de expectativas. Merece especial menção o subprocesso “poder e justiça”. Poder é um elemento central em qualquer relação. Muitas relações são assimétricas, isto é, um lado tem maior poder do que o

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outro na relação. Isso pode ocorrer em função de uma organização ser muito maior do que a outra, ou de uma delas dispor de algo muito desejado e escasso, ou ainda porque uma delas é de grande importância para o negócio da outra. No entanto, mesmo quando os parceiros entendem e aceitam a assimetria de poder, é importante a percepção de justiça no relacionamento. Portanto, poder e justiça devem caminhar juntos e fazem parte de um mesmo subprocesso. Outro subprocesso importante envolve o desenvolvimento de normas e padrões de conduta, que passarão a reger a relação entre as organizações envolvidas.

Figura 3 - Modelo de Desenvolvimento do Relacionamento de Dwyer, Schurr e Oh Fonte: Adaptado de Dwyer (1987, p.21). Assim, as partes sabem como cada uma deverá se comportar em seus respectivos papéis de comprador e vendedor. Outro ponto relevante do modelo é a lenta construção de uma base de valores comuns e mecanismos contratuais, que dará suporte ao investimento mútuo no relacionamento. Contribuição do IMP Group: Perspectiva da Interação e Teoria de Redes A partir da década de 1980, um movimento acadêmico originário do Norte da Europa, liderado pelo IMP Group (International Marketing and Purchasing Group), chamou a atenção dos estudiosos de marketing para o fato de que as trocas entre empresas não se constituíam em transações únicas e isoladas, mas que se encontravam inseridas em relacionamentos complexos. Havia uma percepção por parte desses pesquisadores de que a teoria de marketing industrial norte-americana não se aplicava a sua realidade. O IMP Group desenvolveu inicialmente a “Perspectiva da Interação”, que seria posteriormente ampliada para a “Teoria de Redes”.

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Perspectiva da Interação A perspectiva da interação estava voltada para estudar relações entre comprador e vendedor envolvendo inicialmente apenas duas empresas (relações diádicas) – compradora e vendedora – e seus representantes. A perspectiva da interação no comportamento de compra organizacional apresentava as seguintes características (Cunningham, 1985):

• Ênfase no relacionamento entre compradores e vendedores na compra organizacional; • Foco na interação entre as partes, com ambas exercendo papel ativo no processo de

compra organizacional; • Entendimento de que a mudança de fornecedores implica alto custo para as empresas

compradoras, daí a necessidade de manter relacionamentos de longo prazo; • Entendimento de que há uma interdependência entre fornecedores e compradores no

mercado industrial; • Ênfase na interdependência entre as estratégias de compra e as estratégias de marketing.

Esta perspectiva levava em conta a interação e a comunicação entre empresa vendedora e empresa compradora, tanto no plano interorganizacional como no plano intraorganizacional. Teoria de Redes A teoria de redes foi uma extensão natural do trabalho do IMP Group, que ampliou seu enfoque, da relação diádica entre empresa compradora e vendedora, para a visão mais ampla de um complexo entrelaçamento de organizações operando em um mercado, em que ocorrem múltiplos relacionamentos. Assim, uma rede é definida como “um vasto número de conexões que existem entre as muitas organizações que participam direta ou indiretamente de um mercado (por exemplo, fornecedores, clientes, distribuidores, fornecedores complementares, clientes dos clientes, organizações de serviço)” (Cunningham, 1985, p.3). A Figura 4 apresenta um modelo clássico de rede de suprimento, mas existem vários tipos possíveis de rede, horizontais e verticais. As organizações, sejam elas empresas ou organizações sem fins lucrativos, participam, a cada momento de pelo menos uma rede, sendo comum que participem de várias redes. As atividades de uma firma constituem um processo contínuo e dinâmico em que os relacionamentos são iniciados, estabelecidos, mantidos ou rompidos. A participação em uma rede é o resultado de um processo histórico, cumulativo e recíproco de investimentos em relacionamentos por empresas que atuam em um mesmo mercado. É preciso chamar a atenção para o termo “investimento”, pois as relações estabelecidas entre empresas constituem seu “capital social” e podem ser fonte importante de vantagem competitiva. Por esse motivo, as empresas investem em relacionamentos com outras empresas e estão dispostas a sacrificar vantagens para manter esses relacionamentos. A posição da empresa na rede depende das funções que ela exerce na rede e de sua importância, além da identidade das firmas que se encontram vinculadas a ela (Mattson, 1989).

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Figura 4. Modelo Hipotético de Rede O entendimento da natureza dos vínculos que se estabelecem entre as empresas em uma rede é fundamental para quem deseja entender seu funcionamento. Existem vários tipos de vínculos que podem existir: sociais, técnicos, financeiros, logísticos, legais, entre outros. Os vínculos que se estabelecem entre as empresas podem variar em termos de formalidade e força. Os vínculos podem ser formais (por exemplo, baseados em contratos) ou informais (por exemplo, decorrentes de relacionamento pessoal entre membros das empresas). Dependendo do tipo de relacionamento existente, os vínculos podem ser mais fortes ou mais fracos (Easton & Araujo, 1989). Nas redes mais estruturadas, há fortes vínculos entre os seus membros e esses vínculos tendem a ser mais duradouros. Já nas redes menos estruturadas, os vínculos tendem a ser mais fracos: há pouca interdependência entre as empresas, os papéis exercidos por cada membro da rede são pouco claros, e ocorrem entradas e saídas frequentes da rede. Há ainda três casos principais em que ocorrem vínculos fracos: compra infrequente, compra de pequenos volumes (exceto quando o produto tem grande importância para o comprador) e em situações em que o comprador organizacional deseja manter sua flexibilidade. Os vínculos sociais, baseados em conhecimento pessoal e confiança, são de grande importância para a estabilidade de uma rede. Além disso, os vínculos sociais entre indivíduos que pertencem a diferentes organizações na rede são indispensáveis para consolidar os relacionamentos dentro da rede. É necessário tempo para estabelecer relações de confiança. A confiança encontra-se associada ao comprometimento, essencial para o bom funcionamento de uma rede. A confiança é também um mecanismo para redução de risco (Hakansson & Ostberg, 1975), levando as partes a se sentirem mais à vontade para aumentarem seu investimento no relacionamento e fazerem os ajustes mútuos necessários ao bom andamento do relacionamento. Além disso, a confiança cria um ambiente mais favorável à cooperação e troca de informações.

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Uma pesquisa mostrou que, mesmo quando os compradores têm pouco controle sobre os fornecedores, a existência de uma relação de confiança produz melhores resultados para as partes (Handfield & Bechtel, 2002). Um estudo realizado no Brasil, por sua vez, indicou que, quanto maior a confiança do comprador no fornecedor, maior a probabilidade de que eles venham a participar de ações conjuntas de interesse mútuo (Claro & Claro, 2004). No entanto, nem sempre os relacionamentos na rede são harmoniosos e coesos, mas frequentemente podem ocorrer tensões e conflito entre seus membros, caracterizando momentos críticos, que podem alterar o relacionamento (Edvardsson & Strandvik, 2009). A força dos vínculos pode então ser definida como a capacidade de resistir a fatores desestruturantes que venham a ocorrer dentro das redes. Em muitos casos, os conflitos podem levar à saída de membros da rede. As redes precisam dispor de formas para resolver conflitos. Quando há uma empresa que lidera a rede, ela pode atuar como mediadora nos conflitos que surgem entre seus membros (Metcalf et al., 1992). As vantagens em pertencer a uma rede são muitas e variam de uma rede a outra. Em linhas gerais, pode-se dizer que a grande vantagem de participar de uma rede é ter acesso a recursos que se situam além das fronteiras da firma, uma vez que as empresas vendedora e compradora passam a ter acesso aos recursos e capacidades de seus parceiros (Svahn & Westerlund, 2009). Com isso, podem aumentar investimentos e reduzir custos. Por exemplo, as empresas em uma rede podem realizar investimentos comuns em P&D para aperfeiçoar determinado produto, ou a cooperação entre membros de uma rede de suprimento pode reduzir os custos logísticos da rede. O Quadro 2 apresenta alguns exemplos de fontes e meios de obtenção de vantagens em relacionamentos de longo prazo. Quadro 2. Determinantes de Vantagens Competitivas em Relacionamentos de Longo Prazo

Fontes Meios Utilizados Investimentos Treinamento de pessoal

Investimentos em equipamentos, maquinário e software Uniformidade em volume de compras

Compartilhamento de conhecimento e rotinas

Utilização do conceito de cadeia de produção Utilização dos membros da rede Distribuição de relatórios relevantes para o parceiro Criação de incentivos para a coesão da rede

Mecanismo efetivo de governança Menor uso de recursos externos à rede Utilização de relacionamentos informais em lugar dos formais

Fonte: Claro et al. (2002, p.8). Além disso, a rede pode ser um facilitador da entrada de uma empresa em outros mercados. O próprio processo de internacionalização pode ser facilitado pelo fato de a empresa participar de uma rede. Isso pode ocorrer de várias formas: • Quando a líder da rede se internacionaliza, é comum que seus fornecedores também se

internacionalizem.

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• Quando as empresas imitam outras empresas que participam da mesma rede, ocorre um fenômeno conhecido como comportamento isomórfico. A internacionalização de outras empresas pertencentes à mesma rede traça os caminhos a serem seguidos por outros membros da rede.

• Quando a internacionalização é decorrente de vínculos pessoais e sociais previamente existentes, até mesmo empresas muito pequenas podem se internacionalizar.

• Quando a empresa desenvolveu atividades prévias de importação ou outras formas de internacionalização para dentro, os vínculos originais com um fornecedor no exterior podem facilitar o processo de internacionalização da empresa.

Já a principal desvantagem em pertencer a uma rede é a perda de autonomia, uma vez que, necessariamente, há um limite no número de redes a que uma empresa pode pertencer e no número de relacionamentos de longo prazo que pode manter. No entanto, pode haver grandes desvantagens em não fazer parte de uma rede. Utiliza-se o termo em inglês liability of outsidership (algo como “passivo decorrente de não pertencer a uma rede”) para indicar quando o fato de não estar conectado a uma ou mais redes dificulta ou impede a atuação de uma empresa em determinado mercado (Johanson & Vahlne, 2009). Por exemplo, sabe-se que as empresas ocidentais enfrentaram severas dificuldades para entrar no mercado japonês por não pertencerem e por terem dificuldade de acesso às complexas e múltiplas redes de distribuição e de fornecimento existentes no Japão. Modelo de Desenvolvimento do Relacionamento Comprador-Vendedor do IMP Group (Gadde et al., 1998) Este modelo, elaborado por alguns participantes do IMP Group, concebe a existência de quatro estágios no desenvolvimento dos relacionamentos B2B: (1) estágio pré-relacionamento; (2) estágio exploratório; (3) estágio de desenvolvimento; (4) estágio de estabilização. O modelo de estágios é apresentado na Figura 5. Estágio de Pré-Relacionamento - É considerado o ponto de partida do processo. A forma pela qual ocorre pode ser tanto por iniciativa de um lado como de outro, mas esse estágio se caracteriza sobretudo pela inércia, que resulta da grande quantidade de tempo e esforço envolvidos no estabelecimento de uma relação de fornecimento para ambas as partes envolvidas. Estágio Exploratório - Neste estágio, os parceiros começam a discutir seriamente a forma de estabelecer um relacionamento comercial, seja por meio de contrato ou não. Em função disso, nessa etapa há constante solicitação e troca de informações, de modo a que os parceiros venham a se conhecer. Apesar disso, há um distanciamento considerável entre os parceiros, e ainda não foram desenvolvidos procedimentos e rotinas entre as organizações. Estágio de Desenvolvimento - O relacionamento atinge esse estágio quando os negócios entre as empresas começam a crescer, mostrando potencial de continuidade. É exatamente nesse estágio que ocorre maior aprendizado mútuo, já que o conhecimento é uma das bases para construção de confiança entre as partes. A esta altura, os parceiros já conhecem melhor os respectivos pontos fortes e fracos. À medida que aumenta a confiança, aumenta o comprometimento com o

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relacionamento, que se manifesta por meio de investimentos e de ajustes e adaptações, os quais, por sua vez, também contribuem para reforçar a confiança mútua. Estágio de Estabilização - Finalmente, quando os parceiros atingem certo grau de conhecimento mútuo e já há comprometimento evidente com o relacionamento, atinge-se o estágio de estabilização. As rotinas e procedimentos já se encontram estabelecidos e o relacionamento está institucionalizado. Um perigo nesse estágio é a acomodação dos parceiros, que pode levar à falta de novos investimentos e ajustes e, em decorrência, a problemas no relacionamento. O modelo não se ocupa do possível estágio de término do relacionamento, o que é, porém, tratado no modelo de Andersen e Kumar, apresentado a seguir.

Figura 5. Estágios no Desenvolvimento do Relacionamento B2B do IMP Group Fonte: Gadde et al. (1998, p.29). Modelo de Desenvolvimento de Relacionamentos B2B de Andersen e Kumar (2005) O modelo de Andersen e Kumar parte tanto das contribuições seminais de Dwyer et al. (1987), como das do IMP Group. O modelo explora o impacto das emoções nos vários estágios do relacionamento B2B. Este modelo, mais recente, constrói-se sobre as duas tradições de pesquisa. O modelo parte do pressuposto de que as emoções são um aspecto crucial no relacionamento interpessoal, uma vez que afetam a percepção de que o parceiro é honesto e benevolente (isto é, deseja sinceramente contribuir para o relacionamento), aspectos que, por sua vez, impactam o desenvolvimento de confiança na parceria. O modelo reconhece quatro estágios possíveis: início, desenvolvimento, término (que pode ser voluntário ou forçado) e reinício. O Quadro 3 apresenta os vários estágios e suas características no que se refere à natureza do relacionamento, ao estado emocional dos indivíduos participantes e

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ao desenvolvimento da confiança entre as partes. As emoções individuais descritas no quadro referem-se aos indivíduos que se encontram em contato direto nas duas organizações, compradora e vendedora. Quadro 3. Modelo de Relacionamento B2B de Andersen e Kumar Inicio Desenvol-

vimento Término

Voluntário Término Forçado

Reinício

Natureza da relação entre as organizações

Relação frágil. Interdependência crescente entre os parceiros. Redução da distância psicológica entre os parceiros.

As partes concordam em terminar o relacionamento, considerado bem-sucedido.

Relação termina por faltas cometidas por uma das partes.

Relação é reiniciada.

Emoções individuais

Expectativa positiva.

Emoções positivas. Tristeza, frustração.

Raiva, frustração. Antecipação positiva.

Confiança entre as partes

Incentivo ao desenvolvimento da confiança, mas incerteza entre partes.

Confiança se constrói com reforço de emoções positivas.

Não afeta a confiança já estabelecida.

Destruição da confiança, que é substituída por desconfiança.

Reconstrução gradual da confiança.

Fonte: Extraído e adaptado de Andersen e Kumar (2005). Perspectiva da Transação versus Perspectiva da Relação para o Entendimento do Processo de Compra Organizacional Quando usar a perspectiva transacional e quando usar a perspectiva relacional no contato entre comprador e fornecedor? É evidente que nem sempre é adequada a perspectiva relacional, embora em grande parte dos relacionamentos B2B ela tenda a dominar. Em alguns casos, pode não ser economicamente viável dispor de uma estrutura de relacionamento com o cliente, em outros o cliente pode não desejar estabelecer vínculos expressivos com um fornecedor e, em outros ainda, trata-se mesmo de uma transação pontual. As compras do governo, em particular, diferem em muitos aspectos das compras realizadas por empresas privadas. Isso se deve, em grande parte, ao fato de as compras públicas estarem sujeitas a legislação específica e ao uso de processos licitatórios. Em decorrência dessas diferenças, as compras públicas tendem a estar mais associadas ao modelo de compras transacionais do que ao modelo de compras relacionais. Mesmo assim, há casos em que o modelo de redes se aplica também às compras do governo. Para entender efetivamente de que forma vender para o governo é preciso dispor de treinamento específico e consultoria especializada. O grande número de instrumentos legais que regem essas compras torna muito mais complexa a atividade de vendas para organizações públicas (Costa, 2000). Em decorrência dos argumentos apresentados no decorrer desse ensaio, muitas são as empresas que precisam lidar com diferentes tipos de clientes organizacionais, com necessidades distintas, desde a simples transação até um complexo relacionamento de longo prazo envolvendo múltiplos atores. Uma alternativa para a empresa fornecedora é dispor de módulos de relacionamento aplicáveis a diferentes tipos de clientes. Baumgartner et al. (2005) sugerem os seguintes passos:

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1. Identificar todas as situações em que a empresa pode estar envolvida com seus

compradores organizacionais, desde as transações únicas até as situações mais complexas que exigem relacionamento de vários departamentos com departamentos do cliente.

2. Desenvolver uma plataforma enxuta de relacionamento de baixo custo e alta qualidade, que possa servir a todos os clientes e que inclua suporte de vendas (pedidos, informações) e pós-venda (inclusive assistência técnica, pedidos de reposição de peças etc.).

3. Desenvolver módulos adicionais de vendas e atendimento que possam ser aplicados a grupos de clientes cujas demandas sejam maiores e cujos custos possam ser cobertos pelo volume de relacionamento com o cliente. Um exemplo seria o desenvolvimento de módulos que incluem atendimento de especialistas, equipes multidisciplinares etc.

Este ensaio procurou reunir os principais modelos de comportamento de compra organizacional e analisar suas distintas contribuições teóricas. Embora sejam mais comuns os relacionamentos de longo prazo entre compradores e vendedores no marketing organizacional, os modelos tradicionais continuam sendo úteis para entender as transações individuais, além de lançar luz sobre aspectos psicológicos do comportamento de compra organizacional. Na verdade, os conhecimentos advindos dos modelos tradicionais não devem ser desconsiderados, mas adotados como enfoque complementar a perspectiva relacional. Referências Andersen, P.H. & Kumar, R. (2005) Emotions, trust and relationship development in business

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