eng elétrica - eng. ambiental - sistemas de informação - projetos i e ii (1)

7/23/2019 Eng Eltrica - Eng. Ambiental - Sistemas de Informao - Projetos I e II (1)

1/133

Engenharia Ambiental Etapa VIII

Componente curricularGesto Empresarial e de Projtos

1 Gesto Integrada de ProjetosLeandro de Oliveira Silva

Introduo

Caro aluno,Seja bem vindo ao primeiro captulo da srieGesto Empresarial e de Projetos, referente VIII Etapa do curso de Engenharia Ambiental, na Universidade de Uberaba. De maneiraorient-los para o mercado de trabalho e, simultaneamente a fundamentao acadmica, asrie Gesto de Projetos os levar a um novo mundo cheios de descobertas, desafios,criatividade, estratgias, gerenciamento e responsabilidades.

Neste primeiro captulo, abordaremos todos os conceitos que envolvem a Gesto daQualidade, as principais formas de abordagem, caractersticas, planejamento e execuodas atividades, com o objetivo de conhecer e compreender seu funcionamento. Alm disso,apresentaremos as estratgias que as organizaes utilizam para compor seus Planos

Estratgicos para Qualidade coordenando qualquer ao e recursos e os aspectos queatendem com satisfao todas as necessidades dos clientes e dos objetivos da organizao.

No segundo momento, sero destacados os aspectos envolvendo a Gesto da Integraode Projetos, que inclui os processos e atividades necessrias para identificar, combinar,unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetosdentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Destacando odesenvolvimento do:

termo de autorizao do projeto Escopo plano do projeto gerenciamento do projeto monitorao e controle encerramento do projeto

Utilizaremos o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos,publicado pelo Project Management Institute, Inc.(PMBOK)juntamente com a ANSI/PMI 99-001-2004 (norma Nacional Americana) como referncia no desenvolvimento deste e dosprximos captulos.

Objetivos

Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de: desenvolver o termo de abertura de um projeto


2/133

planejar e definir um plano de projeto obter dados e informaes estratgicas essenciais no desenvolvimento dos

programas com qualidade gerenciar por meio das diretrizes;

acionar planos de auditoria e de aes corretivas durante a execuo dos planos; compreender os processos que integram a Gesto de Projetos;

Esquema

1.1 A Gesto da Qualidade Total TQM1.2 Gerenciamento pelas Diretrizes e as Estruturas Organizacionais1.3 Estratgias de Planejamento1.4 O programa de qualidade1.5 Aes Estratgicas1.6 Gesto Integrada de Projetos

1.1 A Gesto da Qualidade Total - TQM

Desde que a humanidade passou a adquirir bens ou servios que corresponde descoberta do fogo at a inveno de novos processos produtivos a qualidade sempreesteve intrnseca em suas atividades, pois para que se possa ganhar valores, precisoque existam consumidores e este consumidor que possui necessidades e exigncias quedevem ser atendidas.

No se pode pensar em qualidade sem se pensar em planejamento. Todoprojeto, para ser bem sucedido, precisa passar por um processo estruturadode planejamento, que defina metas a serem alcanadas ao longo do seudesenvolvimento. Um bom planejamento por si s no garante ganhos emqualidade para um projeto, mas aumenta significativamente as chances dehaver alta qualidade.

Esta qualidade no se refere apenas ao produto desenvolvido: envolvemtambm os processos executados, o fluxo de trabalho, o rendimento, oesforo humano, a produo e o gerenciamento, o que leva, em ltimainstancia, a qualidade do produto final.

CHERMONT (2001, p. 4)

Desenhado por Juran (1995, p.17), a palavra qualidade composta por quatro palavras-

chaves (Figura 1):

BensBensBensBens

ServiosServiosServiosServiosSoftwareSoftwareSoftwareSoftware

ProdutoProdutoProdutoProduto

QualidadeQualidadeQualidadeQualidade


3/133

Figura 1: Composio da palavra qualidade.

Vejamos, a seguir, um detalhamento de cada palavra-chave:

Produto: o resultado de qualquer processo; Bens:so todas as informaes fsicas; Servios: o trabalho realizado a outros para que o processo possa ocorrer interna

ou externamente nas organizaes comunicao/informao, manuteno demquinas, selees e promoes, folha de pagamento, entretenimento e transporteso alguns exemplos;

Software:qualquer tipo ou meio de comunicao que se tenha para repassar umainformao relatrios, programas de tecnologia, instrues, padres, ordens.

Em busca da definio do termo qualidade, autores como Shiba, Slack e Bouer escreverama respeito. Vejamos:

Shiba (1997) descreve o termo Qualidade em quatro divises que se adquam em nveishierrquicos de acordo com a evoluo do termo, a partir dos anos 1950, principalmente, noJapo ps-guerra: Adequao ao Produto; Adequao ao Uso; Adequao ao Custo;Adequao necessidade.

Slack (2002, p. 661) considera o termo Qualidade como a parte visvel de uma operao,ou simplesmente fazer as coisas certas da primeira vez e, sua definio mais exata doobjetivo da Qualidade : Qualidade a conformidade com as expectativas dosconsumidores.

Bouer (2004) j utiliza o termo Total Quality Management para se referir Qualidade,

analisando duas perspectivas: o mercado e a organizao. Para o mercado, a qualidade um fator estratgico e, para a organizao, a qualidade uma forma de competir. E, o termoTotal se contextualiza ao nos referirmos a todas as reas colaborativas e funcionais daorganizao.

Analisando o ponto de vista desses autores e as formas com que as empresas trabalhampara conquistar seus clientes, podemos definir claramente que Qualidade atender comsatisfao todas as necessidades e expectativas que o nosso cliente final solicita (interno ouexterno). Podendo este significado, variar de acordo com o tipo de processo a serrelacionado.

A qualidade de um restaurante, por exemplo, significa atender com satisfao seusclientes/consumidores da melhor maneira possvel, possuir um ambiente higienizado eharmonioso, propiciando bem-estar e comodidade, servir a melhor alimentao paraalcanar o agrado a todos os paladares.

Significa, tambm, comprar os melhores alimentos a serem preparados, verificar se adecorao est atraente, acompanhar os processos de distribuio dos garons durante oatendimento e se todos os funcionrios so corteses e solcitos com osclientes/consumidores.

Em uma transportadora, qualidade significa ter veculos disponveis para fazer todas ascoletas e entregas programadas no dia. No atendimento aos clientes, os funcionrios devem

ser corteses, solcitos, geis, flexveis e pontuais.Observe os desenhos da Figura 2:


4/133

Figura 2: Aes espontneas de servios.Fonte:Acervo EAD Uniube.

Para as organizaes, o bom desempenho de qualidade pode ser reflexo de um timotrabalho realizado internamente com seus clientes. Estes clientes, por sua vez, so pessoasa quem voc direciona os servios ou quem recebe algum tipo de produto necessrio pararealizar o trabalho (podendo ser um diretor, gerente, faxineiro, colega de departamento ou

rea afim).Como um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico, tticoe operacional finita (ou seja, que contem incio, meio e fim), presente em todos os lugares,alm de ser a fora operacional atuante nas organizaes, cujo foco est nodesenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, os sistemas de qualidadeiro operar diretamente nas trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.

Em palavras gerais, a qualidade ir se comportar de maneira a assegurar que o projetosatisfaa as necessidades dos clientes, envolvendo todas as caractersticas planejadas.

A necessidade destes clientes pode ser categorizada em: declaradas, reais, percebidas,

relativas, culturais e inesperadas, conforme exposto no Quadro 1.

Divididos em grupos de consumidores para atendimento das necessidades de cadacategoria: bebs, crianas, adolescentes, adultos, engenheiros, alunos, grupos sociais, eoutros.

Quadro 1: Necessidades dos clientes.Tipo de

necessidade Definio

Declaradas So as necessidades ditas pelos clientes ao vendedor quando compram umproduto ou servio.

Reais a necessidade real do cliente em adquirir um produto ou servio.

PercebidasA qualidade est includa na percepo que o produto ou o servio passa parao cliente.

Relativas

So as necessidades que iro responder satisfao ou insatisfao dosclientes, correspondendo durabilidade ou ao desempenho, agilidade naresposta do atendimento, assistncia tcnica ou atuao do produto pararesultados imediatos.

Culturais Ligadas cultura local ou regional

Inesperadas O cliente utiliza o produto ou servio em funes diferentes do projetado.


5/133

Satisfazer os clientes um resultado a ser alcanado quando as caractersticas de umdeterminado produto correspondem s necessidades do cliente (Juran, 1997). Estasatisfao pode ser medida e deve ser realizada em qualquer circunstncia por meio dosndices positivos de receita (vendas). Quanto maiores os nveis de venda previstos (metas),maior a aceitao do mercado.

Desenvolver programas de melhoria que foquem os processos internos nas organizaes uma das formas de aumentar a confiabilidade de informaes, reduzir o tempo deprocessamento, fabricao de conjuntos ou subconjuntos do produto final e reduzirdrasticamente custos com operaes.

O Controle de Qualidade define-se como uma abordagem de um conjunto de tcnicas,mtodos e prticas que garantiro a satisfao do cliente final em relao produo debens e servios.

Em projetos, a atuao dos sistemas de qualidade ser intensamente focada na

conformidade especificao, ou seja, atuando diretamente na manuteno dos padresde qualidade conforme planejado no escopo.

Para que o Sistema de Qualidade ocorra no projeto, ser necessrio utilizar todo oconhecimento da Gesto da Qualidade ou TQC.

1.1.2 Evoluo do Conceito Qualidade

A evoluo dos conceitos de produzir (projetar ou empreender) melhor para atender comsatisfao as necessidades dos clientes (internos e externos), acabou por definir osconceitos aplicados nas empresas sobre a Qualidade em cinco abordagens, conformerepresentado na Figura 3

Figura 3: As cinco formas de abordar a Qualidade pelas organizaes.Fonte:Acervo EAD Uniube.

transcendental: a qualidade obedece a padres elevados e reconhecidosuniversalmente;

latente:a busca por satisfazer as necessidades dos clientes antes que eles possamestar conscientes de que elas existem;

focada no produto:a qualidade constitui-se de variveis e atributos que podem sermedidos e controlados;

focada no usurio:adaptada dos conceitos de Juran, a qualidade adequada necessidade do mercado consumidor. Essa definio de qualidade fundamental

para a manuteno e sobrevivncia da empresa no mercado; focada na fabricao:a qualidade est restrita no cumprimento de normas, regras eespecificaes de acordo com as exigncias do mercado. uma definio que


6/133

busca o aperfeioamento e melhoria dos projetos, tcnicas, processos e produtos noestabelecimento de normas;

focada no valor: A qualidade definida como a adequao ao consumidor emrelao ao uso e ao preo.

Os elementos que se destacam na qualidade de um produto so:

caractersticas operacionais principais: todo produto deve possuir timodesempenho;

caractersticas operacionais adicionais: todo produto que possuir complementosadicionais devem o tornar mais atrativo ou facilitar sua aplicao/utilizao;

confiabilidade: a probabilidade de o produto no apresentar falhas/defeitos dentrode um determinado perodo de tempo, constituindo uma vantagem competitivaimportante;

conformidade: adequao s normas e s especificaes determinadas naconstruo do produto. Frequentemente, medida pela quantidade de defeitos fora dopadro;

durabilidade: associada confiabilidade, a durabilidade medida pelo tempo dedurao de um produto;

assistncia tcnica: a maneira pela qual as empresas buscam resolver problemasde seus produtos e tratar os clientes da melhor forma possvel. um elementoligado, principalmente, imagem da organizao;

esttica: o conceito baseado na boa imagem (impresso) e qualidade que o clientetraz sobre os produtos;

qualidade percebida: um conceito baseado na boa imagem da marca daorganizao atrelada ao conceito de boa qualidade que ela exerce em um produto.

Outra preocupao, em qualquer sistema de qualidade, a conformidade especificaode qualquer produto ou servio na elaborao de projetos.

Considera-se, tambm, a responsabilidade destinada a garantir que qualquer produto ouservio seja, de fato, produzido conforme as especificaes e mtodos predeterminados.

Em grande parte, a responsabilidade recai para o setor de Planejamento e Controle deQualidade. Slack (2002, p. 557) divide o planejamento e controle de qualidade em seispassos:

Passo 01: Definio das caractersticas de qualidade do produto ou servio a serdisponibilizado no mercado.

Passo 02: Especificao de como dever ser a medio de cada caracterstica dequalidade.

Passo 03: Definio dos padres de qualidade para uma das caractersticas de qualidade.

Passo 04: Controle de todos os padres especificados.

Passo 05: Localizao e correo das causas razes das no conformidades.

Passo 06: Aplicao do melhoramento contnuo no processo.

A gesto estratgica uma forma das organizaes e empresas sobreviverem no mercado.

Analiticamente, a Gesto da Qualidade Total uma reorientao gerencial para asorganizaes (LONGO, 1996a) que possui como estrutura bsica:


7/133

foco no atendimento a todas as necessidades para satisfao dos clientes; trabalhos desenvolvidos e aplicados na organizao em equipes; tomadas de deciso baseadas em fatos e dados reais e confiveis; soluo rpida de problemas;

zero de feitos.A Gesto da Qualidade passou por quatro fases que marcaram a evoluo do conceito:

Fase 01 InspeoSurgiu aps a 1 Revoluo Industrial, com o objetivo de garantir a qualidade dosprodutos separando os defeituosos antes de serem expedidos.

Fase 02 ControleO controle da qualidade surge com o desenvolvimento da produo em massa, emque a deteco dos defeitos feito por meio de estatsticas e amostragens. A metaideal no controle a reduo/eliminao de erros na produo.

Fase 03 GarantiaMuito bem aplicada pelos japoneses, a Garantia da Qualidade tem por objetivoprevenir erros nos processos, utilizando como base a Soluo de Problemas, osSistemas e o Planejamento da Qualidade.

Fase 04 Total QualityPara que uma organizao possa conseguir garantir a qualidade em seus produtos, preciso que TODOS estejam envolvidos e comprometidos com a qualidade incluindo a cadeia de fornecedores e seus clientes.

Na prtica organizacional da Gesto da Qualidade Total, os conceitos apresentados porvrios autores so aplicados em dois aspectos: o primeiro relaciona-se com o envolvimentodas pessoas, equipes e grupos de empresa (nveis de atuao) e; o segundo, das condiesnecessrias para o sucesso dos sistemas de qualidade (fatores de sucesso).

Nveis de atuao: indivduo, grupo de trabalho, empresa e blocos. Vejamos, aseguir, uma anlise comparativa dos nveis de atuao.

INDIVDUO

Competncia automtica Todos sabem o que e como fazer

GRUPO DE TRABALHO

Mobilizao e resultados Equipes engajadas com o melhoramentocontnuo rotina x prtica

EMPRESA

Eficcia e eficincia Causa-raiz para solucionar problemas eintegral vertical


8/133

BLOCOS

Vantagens competitivas Compartilhamento de recursos econhecimento

Fatores de Sucesso: Rupturas, Cadeia de Abastecimento, Melhoria Contnua eCompetncia Automtica.

Necessidade Latente

So necessidades que o mercado no sabe que quer ou precisa, at que algum a revele.Um timo exemplo de necessidade latente o Celular. Antes da criao dos aparelhoscelulares, o mercado no sabia que precisava dele. As pessoas no precisavam desteaparelho para solucionar suas dificuldades at seu surgimento. Hoje, todas as pessoaspossuem e precisam dos celulares para trabalhar e fazer suas atividades dirias.

Cliente Interno o nosso diretor, gerente, chefe ou colega de trabalho. So as pessoas a quemdirecionamos os nossos servios ou que recebem algum tipo de produto, necessrio realizao do nosso trabalho.

O envolvimento de todos os colaboradores da organizao, do alto ao menor cargohierrquico deve estar integrado, envolvido e comprometido com os sistemas e programaspropostos pela Gesto da Qualidade Total.

O impacto de cada funcionrio no resultado da qualidade no final dos processos

fundamental para o sucesso da organizao. Sendo assim, necessrio um controleindividual dos pontos de produo, pois cada um destes funcionrios tende a errar e esteserros podem causar srios dados imagem da empresa.

Assim, para que ocorram aes consistentes nas organizaes, a Gesto da QualidadeTotal necessita de que todos os funcionrios tenham suas atividades adequadas eoportunidades de crescimento atravs de treinamentos continuados. E o objetivo simples:fazer com que cada funcionrio tenha discernimento de gerenciar seus prprios processoscom responsabilidade.

Dar poder aos indivduos

Slack (2002, p.669), ao escrever sobre a participao dos funcionrios nas decises da organizaodiz que a influncia desta participao quase no afeta o equilbrio entre o controle gerencial e orumo dos empregados na organizao, assim, resume: [...] o programa de envolvimento no projetado para oferecer oportunidades para funcionrios ganharem ou consolidarem controle sobreum ambiente mais amplo [...]

1.1.3 As ferramentas da gesto da qualidade total

A Gesto da Qualidade utiliza dados e fatos estatsticos para tomar algumas decises, queso analisadas atravs de algumas ferramentas estatsticas, construdas pelos principaisautores do TQM. O objetivo dessas ferramentas identificar as maiores causas ou

problemas que afetam a satisfao do cliente final em relao aos produtos e servios.


9/133

Ao manusear estas ferramentas no controle de qualidade, focando a melhoria contnua nosprocessos, a organizao passar a eliminar ou reduzir suas falhas durante a elaborao denovos projetos, alm de descobrir quais as potenciais falhas que podero ocorrer.

Prticas de melhoria para a qualidade e satisfao dos clientes, atravs de programascontnuos, trazem para as organizaes resultados consistentes em qualquer processo.Esses resultados sempre estaro relacionados aos modelos de gerenciamento, encontradosem forma de objetivos auxiliadores deciso.

Paralelo ao desenvolvimento dos novos sistemas de produo japons, surgem os CCQs -Crculos de Controle de Qualidade - na dcada de 60. Os Crculos de Controle de Qualidadeeram realizados como uma forma de propor ou identificar solues para causas, problemasou assuntos relacionados a qualquer rea na organizao e, geralmente, formados porequipes, cujas funes so pares ou da mesma rea de trabalho.

Os CCQs constituem-se como a primeira tcnica evidente de gesto de manufatura

introduzida nas organizaes do ocidente. Oliveira (1994) destaca que a popularizao dosCCQs no ocidente principalmente nos Estados Unidos, Frana e Brasil trouxeram tonaos principais processos usados no Japo: Kanban, Just-in-Time e Kaizen. E, agregaramvrias reas nas organizaes:

manuteno com a implantao do TPM; sistemas de Informao e Projetos aplicando CAD/CAE/CAM; planejamento e Controle de Produo mdulos MRP/MRPII; trocas de ferramentas rpidas (setups) e melhorias dos processos SMED; automatizao das linhas produtivas.

No Brasil, quando se pensa em desenvolvimento e aplicao das tcnicas de qualidade, asorganizaes nada mais fazem do que pequenos investimentos em reas gargalos, ouseja, no investem em tecnologia avanada de produo.

Sendo de iniciativa dos prprios empregados, os CCQs perduraram por vrios anos.Atualmente os CCQs, chamados de Crculos de Qualidade (CQs), so aplicados nasorganizaes de forma diferente:

as equipes so formadas por vrios funcionrios da organizao, independente donvel hierrquico e so multidepartamentais;

a durao das equipes nos CQs temporria e determinada pelo tipo da causa,problema ou assunto relacionado;

a formao das equipes assemelham s equipes de desenvolvimento de projetos.As ferramentas estatsticas da Qualidade Total analisadas pelos CQs so fceis de seremaplicadas por englobar todas as pessoas da organizao na busca por uma utilizaosistemtica de Anlise de Solues de Problemas (MASP). Mas, ateno quanto aplicaodestas ferramentas:

as ferramentas do TQM no podem ser aplicadas e analisadas individualmente, porno garantirem um timo resultado;

devem ser aplicadas para problemas extensos e delicados, por serem ferramentasque exijam uma grande quantidade de tempo para execuo;

sua aplicao dever ser com funcionrios ou parceiros motivados e, principalmente,

comprometidos com a melhoria contnua dos processos; o foco principal especificar problemas, apresentar timas solues e controlar as

atividades.


10/133

Neste estudo, as ferramentas so apresentadas em sete anlises:

Folha de Verificao utilizada para listar todos os problemas ocorridos no

processo e quantific-los , antes que se aplique o Diagrama de Causa e Efeito ou aCurva ABC. As folhas de verificao so tabelas ou planilhas para agilizar as coletasde dados, mas no possuem padres; assim, cada organizao dever desenvolverseus formulrios de dados conforme suas necessidades.

Curva ABC ou Princpio de Pareto aplicado na identificao e seleo dasprincipais causas que afetam o processo. O Princpio de Pareto revela que, nasorganizaes, 80% dos problemas esto relacionados a apenas 20% das causas.Graficamente, o Princpio de Pareto representado por barras em ordemdecrescente, para facilitar a visualizao das prioridades, e uma curva compercentual acumulado, indicando os produtos/processos que devero serpriorizados.

Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa aplica-se na identificaode quais e como os problemas relacionam-se ao analisar suas causas e efeitospelos fatores: materiais, mo de obra, mquinas e mtodos de trabalho e meioambiente.

Fluxograma por meio de smbolos padronizados, os fluxogramas so caminhosrepresentativos das etapas de um processo de produo que permite identificar nospercursos as causas que ocasionam falhas e gargalos, alm de ser uma ferramentamuito utilizada nas organizaes para a organizao de produtos e processos.

Histograma uma forma de representao grfica, expressa normalmente porbarras, que permite analisar grandes quantidades de dados pela frequncia que elesocorrem. Sua construo permite identificar quais dados tendem a indicar aspossveis causas reais do problema analisado por probabilidades.

Diagrama de Disperso uma forma de representao grfica que permiteanalisar dois grupos de dados (coletados aos pares) e descobrir a relao que osenvolve variveis causa e efeito.

Cartas de Controle so aplicadas para avaliar a variabilidade dos processos entrepontos estatisticamente determinados (faixas limites de tolerncias superior, mdiae inferior) por variveis ou atributos. As faixas apontaro quais as variaes que

esto sob controle correspondem s causas inerentes ao processo.

As sete ferramentas acima analisadas apresentam um padro caracterstico: descrever edetectar variaes (falhas) nos processos que podem ser eliminadas ou reduzidas.

Paralelamente a essas ferramentas, existem quatro mtodos difundidos nos meioscorporativos que fazem parte da abordagem gerencial para a Soluo de Problemas. Soprocedimentos simples que, quando usados adequadamente, atuam diretamente nadeteco das causas razes.

Ciclo PDCA caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre duasmetas: Manter e Melhorar processos. Elaborado por Deming, o ciclo do PDCA

implica em um mtodo gerencial de melhoramento sem fim que busca controlar eobter resultados confiveis seguindo metas preestabelecidas sua natureza arepetio cclica para melhorar atividades e processos de forma a torn-los mais


11/133

claros, que o torna um eficiente modelo de apresentao de melhoria. O ciclo sedivide em quatro estgios: Plan, Do, Check e Act Planejar, Fazer, Checar eAgir.

QFD Quality Function Deployment um sistema de tabelas e grficos

elaborados para coordenar os esforos individuais em direo qualidade, nosdiferentes setores da organizao. Serve para identificar problemas potenciais eatac-los, antes que possam ocorrer no processo.

FMEA Anlise da Modalidade da Falha uma ferramenta bastante simples quebusca a preveno de falhas em produtos/processos, aumentando suaconfiabilidade. Ao ser analisado juntamente com as outras tcnicas prope-seaes de melhoria, para evitar que ocorram falhas no futuro.

Brainstorming conhecido entre as corporaes como tempestade de ideias, obrainstorming uma ferramenta que busca, atravs das ideias, uma soluo timapara problemas/causas. Geralmente organizado por equipes ou grupos, em forma dereunio, no hierrquica ou seja, sem distino de funes ou cargos e formadapor pessoas de vrios setores, o brainstormingexige apenas que as pessoas sejamcriativas e apresentem ideias focadas para solucionarem o problema/causa.

1.2 Gerenciamento pelas diretrizes e as estruturas organizacionais

Enquanto no Oriente dcadas de 1980 e 1990 as organizaes estavam preocupadasem gerenciar seus sistemas produtivos, as empresas brasileiras estavam paradas e, aps aestabilizao da moeda americana e japonesa, o Brasil passa a concorrer com produtosimportados.

Os produtos importados possuam um valor menor de compra (preo final) ao compararmoscom os produtos nacionais custos de venda, qualidade, produo e distribuio.

Para que pudessem concorrer de igual para igual, neste novo mercado, as empresasbrasileiras tiveram que reorganizar metas e reduzir custos. Em 1996, surgem, no pas, osprimeiros registros do Gerenciamento pelas Diretrizes, nas mais diversas formas, focando:

as formas de gerenciar as metas oriundas das formulaes estratgicas; o gerenciamento das metas setoriais, ou ainda, no aplicadas.

Adaptadas do modelo japons, o Gerenciamento pelas Diretrizes um modelo que procura

solucionar problemas a partir das prioridades (metas) aceitas pela Alta Administrao, noatingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. um sistema de Gestoque conduz as organizaes implantao e execuo dos Planos Anuais.

Em poucas palavras, uma diretriz definida por meta e medidas prioritrias apenas as queiro realmente atingir a meta, por meio de um processo de planejamento para resolverproblemas.

Diretriz = Meta + Medidas

Gerenciamento pelas diretrizes

[...] um mecanismo que concentra toda a fora intelectual de todos osfuncionrios, focalizando-a para as metas de sobrevivncia da organizao[...] uma atividade voltada para solucionar os problemas relativos aos temas


12/133

prioritrios da organizao, [...] resultados conseguidos pela atuao criativae dedicada das pessoas.

Exemplo de uma Diretriz:

Meta: Aumentar a produtividade da empresa em 12% at o final desteano.

Medidas:1. reduzir o custo fixo;2. reduzir o custo varivel;3. reduzir as reclamaes dos clientes;4. aumentar a disponibilidade dos equipamentos;5. desenvolver novos produtos e aumentar as vendas.

(CAMPOS, 2004b, p.250)

Como o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia uma atividade que busca aconfiabilidade e a competitividade do nvel de controle, o Gerenciamento pelas Diretrizes irmodificar os padres estabelecidos de trabalho para alcanar os resultados necessrios.

Campos (2004b, p. 257-263) destaca que o Gerenciamento pelas Diretrizes tem porobjetivo transformar as estratgias da organizao em realidade, possuindo duascondies vitais:

liderana toda a Alta Direo comprometida; envolvimento das pessoas TODOS na organizao devem estar focados,

entusiasmados, comprometidos e terem conhecimento das metas estabelecidas.

Gerenciar pelas Diretrizes no implantar nenhuma filosofia, mtodo ou programa novo.Gerenciar pelas Diretrizes Gerenciar pelo mtodo PDCA (Figura 4) e o PDCA iroperacionalizar as diretrizes que a empresa necessitar para sobreviver no mercado.

Figura 4:O ciclo do PDCA pelas Diretrizes.


13/133

O Planejamento Estratgico composto por trs fases:

Plano de longo prazo aqui as estratgias esto voltadas nas medidas radicaisreformuladoras da estrutura da organizao, que iro propiciar a competitividade nos

prximos anos. Plano de mdio prazo estabelecimento das metas sobre o Plano de Longo Prazo e

as projees financeiras para atingir as metas. Plano de curto prazo Detalhamento do Plano de Longo e Mdio Prazo, com metas

concretas planos de ao e oramento anual.

Os planos so implantados ao longo dos anos e revistos anualmente.

O Gerenciamento por Diretrizes preza pela Reflexoao final de cada Ciclo PDCA, ou seja, necessrio que a Alta Administrao analise o que ocorreu durante a execuo do plano pormeio dos fatos e dados e a diferena entre o resultado e o valor previsto no plano.

Porm, as organizaes devem tomar cuidado ao dizerem que esto implantando ougerenciando seus processos pelas Diretrizes, pois apenas utilizar dos tipos de recursos(diagramas, grficos e outros) e no analisar (refletir) o que est ocorrendo no processo,no Gerenciamento.

1.2.1 O planejamento pelas diretrizes

Semelhante ao processo de planejamento j apresentado anteriormente, o Gerenciamentopelas Diretrizes ir estabelecer planos que renam vrias medidas prioritrias para quetodos os envolvidos na organizao possam atingir a meta. Dessa forma, o planejamento

envolver: um problema; anlise da ocorrncia; anlise do processo; estabelecimento de um plano.

Inicialmente, so levantadas as causas prioritrias aquelas que iro afetar a satisfao dosclientes com mais intensidade analisando os processos e estabelecendo aes, com afinalidade de eliminar as causas encontradas.

As medidas propostas para solucionar as causas encontradas so discutidas intensamentepor todos da equipe, para que possam ter certeza de que esto tomando as decises

corretas. Para isso, tomam como referncia: eficincia e eficcia; simplicidade; baixo custo; rapidez e flexibilidade.

E, ao reunir todas as medidas propostas e suficientes para solucionar os problemas echegar at as metas, temos o Plano pelas Diretrizes.

Diretriz = Meta + Plano

1.2.2 A ao pelas diretrizes


14/133

Aps o estabelecimento do plano, as Diretrizes podem ser divididas em grupos e sobresponsabilidades de outras pessoas. Esta diviso chamada de Desdobramento deDiretrizes.

Com este desdobramento, surgem dois tipos de gerenciamento:

Medidas Desdobrveis executadas pelas operaes; Medidas No Desdobradas executadas pelo prprio responsvel, e suas medidas

iro se transformar em Aes.

Como uma ferramenta fcil de ser utilizada, o 5W2H ensinado para todos osfuncionrios na organizao que iro utiliz-la no dia a dia.

O Planejamento Estratgicotem por definio modificar as operaes e atividades e fazercom que as organizaes se mantenham competitivas no mercado. Assim, quando a AltaDireo realiza seus planos estratgicos, leva em considerao o processo existente

atravs do Plano de Ao.

O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, escrito por Campos (2004b), retratadetalhadamente todo o processo de Planejamentoelaborado pela Alta Direo. O ciclo doPDCA aplica-se por todo o processo, obedecendo aos princpios da Trilogia Juran. O SDCA,ou Procedimento Operacional Padro, corresponde ao prprio planejamento interno daorganizao.

O mais importante estar melhorando continuamente o seu prprio sistema de gesto.

(CAMPOS, 2004b, p.250)


15/133

Figura 5: Sistema de Administrao Estratgica.

A metodologia do ciclo do PDCA Figura 5 trabalhar de forma que todos os problemassejam solucionados, analisando todas as ocorrncias que aparecerem no processo. [...] OPDCA sabe que no existe problemas sem soluo (CAMPOS, 2004b, 251). E, quantomais as equipes resolverem problemas praticando o PDCA, mais experincia eautoconfiana iro adquirir, ou seja, a capacidade de solucionar problemas.

De forma geral, um problema resolvido quando:

Problema: identificao; Observao: reconhecimento dos aspectos do problema; Anlise: descoberta das principais causas;


16/133

Ao: eliminao das causas; Verificao: verificar a eficcia da ao; Padronizao: eliminao definitiva da causa; Reflexo: reviso das atividades e planejamento para o trabalho futuro.

1.3 Estratgias de planejamento

As organizaes utilizam-se dos Planos Estratgicos para coordenar qualquer ao erecursos para conseguirem chegar aos seus objetivos lucro a partir da prestao deprodutos, idias ou servios sociedade. Algumas empresas no possuem este ponto devista e esto fadadas ao fracasso elas podem lucrar por certo perodo, mas a falta dequalidade far com que seus clientes migrem para a concorrncia.

Uma estratgia, quando bem planejada para se tornar competitiva, dever conter: planos; padro; posio; perspectiva.

A competitividade s conquistada no mercado quando a organizao consegue levartodos os seus departamentos a uma mesma direo. Todos os processos so definidosobjetivando a meta maior, assim, todos os departamentos possuem o mesmo conhecimentodas estratgias da organizao.

Observe atentamente a histria:

Dois irmos possuem uma rede de convenincias para posto de gasolina e, neste ano,decidiram ampliar o negcio para mais duas cidades.

A primeira convenincia ser colocada na entrada de uma cidade pequena, comaproximadamente 62.000 habitantes, prxima entrada de uma mina de extrao de zinco.A cidade no possui muitos recursos ou atrativos tursticos, assim, os principais serviosescolhidos na convenincia foram: caf da manh reforado, pois na cidade os pequenoshotis no ofereciam o servio adequado para os trabalhadores; almoo e jantar servido nomesmo horrio do expediente da mina; acesso Internet Wi-Fi; parceria com o servio detxi da cidade; caixa eletrnico 24 horas; rea de descanso para os funcionrios e para osgestores, separadamente, para que pudessem relaxar aps as refeies estratgia defidelizao dos clientes.

A segunda convenincia ser implantada prxima a um shopping center, para atender,principalmente, as classes A e B. A convenincia ir contar com os servios de: fast-food;bebidas e energticos nacionais e importadas; cigarros; barril de chope; acessrios; caixaeletrnico 24 horas; ambiente com ar condicionado; acesso Internet Wi-Fi; ambientecolorido e descontrado.

Voc conseguiu enxergar que, para cada situao, os irmos definiram servios diferentes ea diferena de necessidades que os clientes possuem?

A histria retrata, claramente, a necessidade de servios que cada convenincia precisa terpara satisfazer todos os clientes que iro freqentar e usufruir dos servios disponveis.


17/133

Outra caracterstica marcante na histria a diferena das necessidades dos clientes, aprimeira atender trabalhadores e a segunda, atender necessidades suprfluas.

Quando os irmos decidem expandir suas operaes a lugares diferentes e as colocam nopapel, eles esto, na verdade, elaborando suas Estratgias de Operaes.

O Planejamento Estratgicoest voltado para o processo de anlise dos contextos internose externos do potencial competitivo das duas convenincias oportunidades e riscos queapresentam para definir os objetivos a serem perseguidos. Assim, definimos PlanejamentoEstratgico como o estabelecimento do propsito da organizao.

As Estratgias de Operaesj so aes proposta estratgica da organizao, ou seja,as organizaes utilizam de suas operaes como ferramentas competitivas para chegar atseus clientes uma percepo comum da operao como ferramenta para alcanarresultados no mercado.

Durante a elaborao das Estratgias de Operaes, os conceitos de Qualidadedevem serlevados em considerao, de acordo com as necessidades dos clientes que devem sersatisfeitas.

Scholtes (2002) retrata as principais Estratgias da Gesto da Qualidade Total de formabem explicativa ao organiz-las em 14 estratgias. Essas estratgias, quando realizadas emconjunto, simplificam o processo de planejamento, fornecendo uma estrutura de implantaopara as equipes.

Genericamente, essas 14 estratgias foram organizadas em trs fases, em que a primeirafornecer uma base geral sobre como abordar; a segunda, sobre a utilizao de ideias e aterceira fase, uma lista das principais estratgias do planejamento e utilizao das

ferramentas gerenciais da qualidade.

Estratgia 01: Coletar dados significativos

Independente do tipo de processo, produto ou servio disponibilizado para clientes eat mesmo o tipo de organizao, necessrio que as Equipes GQTcoletem dadospara analisar qual a situao dos processos e, antes da coleta, analisar se os dadosesto corretos, padronizados e se o que a Equipe GQTdeseja analisar.

Estratgia 02: Identificar as causas bsicas dos problemas

Antes de assumir qualquer ao precipitada ou concluso dos dados coletados, importante conhecer as causas razes (bsicas ou primrias) que deram origem aoproblema encontrado. Para chegar s causas razes, voc dever atacar o(s)problema(s), utilizando as ferramentas gerenciais da qualidade.

Estratgia 03: Criar solues apropriadas

Scholtes (2002, p.56) destaca que crucial criar solues que realmente resolvamos problemas [...] voc deve efetuar mudanas bvias, que sejam fceis deimplantar e tenham poucos ou nada de efeitos colaterais. No necessrioconhecer todas as causas que afetam o problema, a estratgia : Onde possomelhorar? no h pressa para fazer tudo, deixe as prximas fases do processoestratgico agir.

Estratgia 04: Planejar e fazer mudanas


18/133

Pacientemente, a Equipe GQTdever provocar as mudanas necessrias noprocesso, utilizando da ferramenta gerencial PDCA ou Kaisen. Aprender e adquirirexperincia para aplicar futuras mudanas o objetivo nesta fase.

Estratgia 05: Identificar necessidades e interesses do cliente

Uma das principais fases da estratgia, o objetivo agora passa a ser o cliente: deveexceder as expectativas dos clientes, no apenas satisfaz-las. Aplica-se noconhecimento que a organizao possui de clientes e colocar elas em check, paradescobrir se realmente a organizao conhece seus clientes e identificar possveisprojetos de melhoria ou mesmo esclarecer as metas de um projeto ou ideia.

Estratgia 06: Estudar o uso do tempo

Aplique as ferramentas nas atividades de todos os funcionrios com objetivo dedescobrir o tempo real que as atividades consomem do horrio normal de trabalho.Os resultados mostraro em quais atividades necessitaro de melhorias. Por ser

uma aplicao delicada, Scholtes (2002) aconselha que seja aplicada inicialmentenos grupos de funcionrios que se mostrarem receptivos ela deve ser o maisnatural possvel.

Estratgia 07: Localizar problemas reincidentes

A primeira reao para localizar um problema reincidente : - Onde, quando e qual afrequncia que ele ocorre. importante que o problema esteja claro a todos daequipe. Assim, Scholtes (2002) definiu que esta estratgia pode ser aplicada em doismomentos:

1- nas primeiras etapas do projeto;

2- aps as primeiras aes para detectar a ocorrncia do problema. Estratgia 08: Descrever um processo

As melhorias bvias so as mais fceis de realizar, porm, quando se est inseridono problema, a identificao mais difcil. Por isso, utiliza-se das ferramentasFluxograma e Diagramaspara redesenhar os processos detalhadamente para quetodos possam enxergar os pontos de melhoria.

Estratgia 09: Desenvolver um processo-padro

A partir dos procedimentos-padromais conhecidos, possvel estend-los a outros

processos e aumentar a uniformidade de um produto ou servio.

Estratgia 10: Tornar um processo a prova de Erros

Utilizando-se de um fluxograma de processos, possvel que se estabelea medidasde conteno de erros. Estas medidas so simples e fceis de trabalhar quando todoo processo onde ocorreu a melhoria passa a ser monitorado.

Estratgia 11: Ajustar o processo

O foco estratgico nesta fase a acelerao dos tempos de mudana de ciclos (ouseja, reduzir os setups), para que as melhorias possam ser desdobradas por todos

os processos. Alm de reduzir o tamanho de estoques e lotes de produo, elaauxiliar na reduo do capital de giro parado em processo e em estoque. Asreaes positivas so inmeras para a organizao: passando a ter mais


19/133

competitividade no mercado, flexibilidade a mudanas e desmascarando problemasocultos.

Estratgia 12: Reduzir as fontes de variao

Scholtes (2002) posiciona esta estratgia como um modo de eliminar fontes maisbvias de variao em um produto ou servio, ou em um processo de medio e ametodologia consiste em medir no processo repetidas vezes o mesmo item,procurando os pontos no processo onde a aplicao de diferentes procedimentoslevam a diferentes resultados.

Estratgia 13: Colocar um processo sob controle estatstico

Os processos sob controle estatstico possuem um alto grau de performance eprevisibilidade. Os dados podem ser analisados a partir dos grficos de controle quetendem a indicar qualquer desvio que possa ocorrer no processo, assim comoauxiliar as Equipes GQT a procurar pistas que possam eliminar causas especiais devariao.

Estratgia 14: Melhorar o projeto de um produto ou processo

Scholtes (2002) utiliza esta fase para efetuar melhorias fundamentais no projeto deprodutos e processos conduzindo as Equipes GQTnas tarefas de planejamento eexecuo de experimentos/ testes que podero conduzir os Programas de Qualidade melhoria.

1.3.1 O uso das ferramentas

As ferramentas gerenciais utilizadas pela siderrgica na implantao da qualidade total nosetor de manuteno so aplicadas a qualquer outro processo.

Relatrios da situao atual: para que se possa chegar s causas inicias (razes)dos problemas na organizao, importante enxergarmos como est a situaoatual da empresa.

Entre as tcnicas difundidas no meio industrial, est o Princpio de Pareto, utilizadona identificao da situao atual da empresa, levando em considerao aspossveis causas razes crnicas que precisam ser prioritrias.

Identificao dos problemas Anomalias

Para chegar aos problemas razes (s causas-primrias), as equipes devem ir at osequipamentos e processos no cho de fbrica e revisar todos os histricos equipamento por equipamento, processo por processo.

Quadros e tabelas podem ser construdas a partir dos dados histricos encontrados,levando em considerao os impactos que cada equipamento possui no processoprodutivo, para que se possa classificar os equipamentos quanto ao tipo demanuteno necessria a fazer.

A estratgia inicial de identificao das causas imediatas atacar os desvios

anormais no processo, ou seja, a anomalia (Figura 7).


20/133

Para cada situao anormal encontrada, uma ao imediata e corretiva deve seraplicada. Na Tabela 03, temos um exemplo de como atuar sobre as anomalias, apartir de um fluxograma funcional do processo gerencial.

Em sntese, o procedimento correto a fazer (Figura 4) remover a anomalia queafeta o processo e analisar os acontecimentos, de forma que o padro volte a sercumprido, ou seja, se a ferramenta quebrou; troque a ferramenta.

Treinamento e Educao pela filosofia 5S

Para que as atividades alcancem um resultado significativo, necessria amodificao do primeiro paradigma: eu fabrico, voc conserta para da minhamquina cuido eu; que conseguido a partir de treinamentos focados em aprimorara capacidade do operador em detectar problemas.

Um treinamento introdutrio aplicado para apresentar a filosofia 5S, com a

finalidade de educar nos princpios bsicos, antes da implantao do programa.

A filosofia 5S aplicada para mudar os hbitos culturais dos operadores quanto limpeza, seleo e organizao do posto de trabalho. Aps a conscientizao eprtica constante desses trs hbitos, haver autodisciplina e bem-estar no local detrabalho. Por ltimo, so realizados os passos da manuteno autnoma aosoperadores e a execuo no cho de fbrica.

Fluxos, critrios e desvios

Para cada falha, estipulou-se um fluxo de atividades (Tabela 1) para orestabelecimento e correo e uma definio de critrio para elaborao das

anlises. Essas duas informaes garantiam segurana s abordagens tcnicas.

Tabela 1: Mapa-fluxo de atividades para identificao e anlise de falhas.

A partir dessas planilhas (Tabela 1), as equipes passam a elaborar as solues de

problemas aplicando as ferramentas do ciclo do PDCA e o mtodo dos 5W2H. E aresposta que atingiram foi a definio da causa.


21/133

Com a ajuda dos Grficos de Controle do Processo, possvel diagnosticar focando nos dados e fatos os problemas mecnicos no setor e trabalhar aes(priorizadas), a partir dos desvios, que mostraram onde e quando os principaisproblemas aconteciam.

Quadro de Atividades

As equipes utilizaram os quadros de atividades para disponibilizar informaes emcada posto de trabalho. Nesses quadros (Figura 9) foram inseridos grficos, tabelas,indicadores de desempenho, cronogramas de treinamento, problemas solucionados,pontos de possvel melhoria e ferramentas de anlise - Diagrama de Ishikawa,Princpio de Pareto, Tabelas e Planilhas de Controle, Histricos de maneira aaperfeioar e mostrar aos operadores a realidade de cada equipamento.

1.3.2.5 Curva ABC ou princpio de Pareto

O diagrama (grfico) de Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais que nospermite priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto que necessitamser resolvidos.

Esse diagrama baseado no princpio de Pareto que declara que, muitas vezes, apenasalguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ele elaborado com base em umafolha de verificao ou em outra fonte de coleta de dados.

A anlise da tcnica ABC apresentada por Martins; Campos; ATL (2006) consiste naverificao, em determinados intervalos de tempo, da variao de quantidade, consumo ede valor de todos os itens em estoques para que possam ser classificados de acordo comsua respectiva importncia, geralmente, coletadas a cada seis meses (Figura 11).

Aplicando um estudo sobre a distribuio de renda, por volta do ano de 1897, VilfredoPareto observou que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme e concluiuque uma pequena parcela da populao, por volta de 20%, possua 80% da riquezaconcentrada.

Em 1941, ao aplicar este mesmo trabalho nas organizaes empresariais, Joseph Juranpassa a chamar o estudo de Vilfredo de: Princpio de Pareto.

Juran coloca o foco nos principais problemas causados nas organizaes e conclui que:80% dos problemas nas organizaes so causados por 20% das causas e estas no

podem ser desprezadas e sim, acrescidas de mais ateno.

As etapas para a construo do princpio de Pareto podem ser expressas em: escolha os itens a serem observados e a unidade de medida; selecione o perodo de tempo da observao; levante os dados do perodo e crie uma lista de verificao; preencha a lista de verificao, listando os itens, seus totais individuais e

acumulados, as percentagens simples e acumuladas. Preencha os itens em ordemdecrescente;

crie um retngulo e marque no eixo vertical do lado esquerdo uma escala de zero at

o valor total das medidas; no eixo vertical do lado direito, marque uma escala de 0% a 100%;


22/133

divida o eixo horizontal inferior em intervalos iguais, de acordo com a quantidade deitens da folha de verificao. Coloque os itens na ordem decrescente de grandeza;

acima de cada item (categoria), desenhe um retngulo (barras) cuja altura representaa frequncia ou a medida de cada item;

os itens (categorias) de menor frequncia podem ser agrupados com o ttulo de"outros". Deve ficar no final qual seja seu valor; a partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para direita, trace a

curva das porcentagens acumuladas.

Aps a implementao do plano de ao para eliminao da causa raiz, utiliza-se o Grficode Pareto para efetuar as comparaes dos ganhos alcanados entre a situao anterior e asituao observada atual, aps as mudanas efetuadas no processo. Mantenha a mesmaescala do grfico para comparao, conforme a figura Anlise Grfica da Curva ABC,apresentada no captulo anterior.

1.3.2.6 Matriz GUT

A Matriz GUT ou Matriz de Priorizao de Problemas considera trs fatores importantes queenvolvem um problema/causa:

fator gravidade; fator urgncia; fator tendncia.

Estes fatores esto relacionados ao impacto que um problema pode causar sobre asoperaes e as pessoas na organizao. Na Tabela 2, temos uma demonstrao da relaodos termos (gravidade, urgncia e tendncia) e o significado na organizao (custo, prazo eprocesso).

Tabela 2: Modelo Matriz GUT.

Importncia = G x U x T

G GRAVIDADE um fator que possui um grande impacto financeiro ou umaconsequncia que agravar seu processo.

U URGNCIA Fator tempo, prazo.

T TENDNCIA um fator que relaciona o padro de seus processos, atendncia.

Para resolver problemas, de forma a priorizar os mais importantes, necessrio que cadaum deles receba uma nota, preferencialmente de 1 a 5, ao relacion-los s caractersticas gravidade, urgncia e tendncia, a saber:

5 extremamente grave; extremamente urgente; no resolvido o problema, seagrava imediatamente;

4 muito grave; muito urgente; no resolvido, o problema se agravar em curtoprazo;

3 grave; urgente; no resolvido o problema, se agravar em mdio prazo; 2 pouco grave; pouco urgente; no resolvido o problema, se agravar em longo

prazo; 1 sem gravidade; sem urgncia; no resolvido o problema, ele no ir se agravar,

ou seja, sem tendncia de piorar.

Na Tabela 3, a seguir, apresentamos a resposta da Matriz GUT:


23/133

Tabela 3: Anlise de problemas pela Matriz GUT.

Vlvulas ventosas e Combinadas + Insatisfao dos clientes + Ineficincia de planejamento

PROBLEMAS G U T TOTAL Priorizao

Atraso de entrega 4 4 4 12 3

Longo prazo de fabricao 3 4 3 10 4

Baixo giro de estoque 2 2 3 7 5

Furo nas programaes de carregamento 5 5 5 15 1

Falta de planejamento pelo fornecedor 5 4 5 14 2

Na Tabela 6, temos uma demonstrao de como feita a priorizao dos problemas pelaMatriz GUT e como fcil identificar os maiores problemas que afetam a empresa. Oproblema de menor prioridade o baixo giro de estoques, por apresentar a menorpontuao e o de maior priorizao o furo nas programaes de carregamento.

Sabendo identificar os problemas de maior prioridade, todas as possveis solues sovoltadas para o primeiro item, que a priorizao, no caso do exemplo o furo nasprogramaes de carregamento.

1.3.2.7 5W2H

Como forma de mapeamento e padronizao de processos, durante a execuo dos planosde ao e procedimentos, o 5W2H uma ferramenta gerencial que analisa de formasimplria o entendimento de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos

aplicados na resoluo de problemas/causas ou dos trabalhos de melhoria contnua.Basicamente, o 5W2H um checklist de determinadas atividades que precisam serdesenvolvidas por todos os funcionrios da organizao.

5W2H utiliza das siglas da lngua inglesa e sua definio : What, Who, When, Where, Why,How e How Much. Na Figura 6 podemos observar a sequncia dessas sete palavras que,quando interpretadas como uma pergunta, descrevem todo o processo de melhoria ou umaao tomada para resolver um problema/causa.

Figura 6:Aplicao do plano de ao 5W2H.

Funciona como um mapeamento das atividades, estabelecendo o que ser feito, quem faro qu, em qual perodo de tempo, em qual rea e todos os motivos pelos quais estaatividade deve ser feita. E, de forma til, esta ferramenta tende a eliminar por completoqualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou atividade aps o incio das tarefas.

As etapas para que se possa utiliz-lo simples:


24/133

1. estabelea uma estratgia de ao para identificar a causa / problema;2. utilize do brainstormingpara chegar soluo ideal;3. sempre tenha uma segunda e uma terceira alternativa para solucionar a causa raiz e

suas eficincias;4. tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas dos problemas, e no

nos efeitos / consequncias trazidos pela causa raiz;5. mea os efeitos, que aes executadas, causaram no processo para que possa

tomar decises para eliminar as imperfeies ainda presentes.

1.3.3 Mtodos de gerenciamento: 5S

Durante a dcada de 1960 e 1970, os japoneses passaram pela fase de reestruturao dops-guerra e desenvolvimento acelerado de suas indstrias. Foi nessa fase que comearama se desenvolver os conceitos de qualidade aplicada aos processos produtivos e a filosofiados cinco sensos (5Ss Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) que se espalharam pelomundo dando origem a novas metodologias (FARIA, 2008).

O Programa 5S busca a eliminao total ou parcial dos desperdcios, pelos seusfuncionrios, atravs da disciplina, conscientizao, segurana e responsabilidade noambiente de trabalho.

Estes cinco sensos so detalhados em:

SEITON: do Portugus, organizao, arrumao, ordenao; sua definio buscadeixar as coisas em seu devido lugar para que seja possvel encontr-las facilmentesempre que necessrio, evitando a perda de tempo. Nessa fase, importante: padronizar os processos; identificar objetos, seguindo o padro da organizao;

saber guardar os objetos em locais diferentes; saber visualizar os pontos crticos; padronizar os locais de armazenagem de cada objeto; facilitar a locomoo.

SEIRI: significa separar o til do intil, usar apenas o que realmente necessriono trabalho do dia a dia, eliminando sempre o suprfluo. Ao descartar, conseguimosnovos espaos para novos projetos. Importante: Classificando-o de acordo com asperguntas: O que usado sempre, todo instante? Dever ser alocado a locais

prximos da estao de trabalho. O que usado quase sempre? Dever ser colocado prximo aos locais de

trabalho. O que usado ocasionalmente? Dever ser alocado um pouco afastado

do local de trabalho. O que usado raramente, mas necessrio? Dever ser alocado

separadamente, em local predeterminado. O que desnecessrio? Dever ser reformado, vendido ou eliminado,

para que se tenha maiores espaos e economia.

SEISO: significa manter limpo todo o ambiente sempre. Ter um ambiente limpo terum ambiente seguro e com qualidade e, para isso, todos na organizao devemestar conscientes e comprometidos com a melhoria. Os efeitos so incontveis: maior produtividade no processo e eficincia do trabalho; no h perdas e danos de materiais; aprender a no mais sujar e eliminar as causas da sujeira; as ferramentas e equipamentos passam a ter uma melhor condio de uso;


25/133

manter dados e informaes atualizadas, honestidade em todas as aes,timo relacionamento e boa imagem da empresa.

SEIKETSU: significa zelar pela sade e higiene, ou simplesmente o ato de cuidar do

ambiente e no mais sujar. A higiene a manuteno de limpeza e ordem. Para quese possa conquistar este S, necessrio: que os trs sensos anteriores estejam implantados e executados; treinar e capacitar os funcionrios para que possam avaliar por conta prpria

os conceitos certos e errados; eliminar as condies inseguras de trabalho; todos na organizao passem a ter a conscincia de que todas as

informaes devem ser cumpridas no tempo correto, o respeito mtuo emanter todo o local limpo e organizado.

SHITSUKE: significa autodisciplina. um conceito extenso que busca, pelaeducao e treinamento, a conscientizao de todas as pessoas ao cumprirem

normas, regras, alm de boas atitudes.

A metodologia 5S busca combater eventuais perdas e desperdcios nas organizaes,educar a populao e as pessoas envolvidas com a metodologia. E, para que se tenha umexcelente resultado, necessrio que todos na organizao estejam comprometidos.

Os principais benefcios, aps a implantao do programa 5S, que podemos citarimediatamente so:

a reduo da necessidade de constantes controles; facilitao e flexibilidade em executar novas tarefas e operaes; a reduo de perdas por erros operacionais; todos os produtos passam a ficar dentro dos requisitos de qualidade.

No podemos nos esquecer que os treinamentos de equipes, tcnicos e funcionrios devemser peridicos e constantes, apresentando os resultados, aes, melhorias e a avaliaorealizadas de todos na organizao.

Silva (2010, p.1) elabora um roteiro sugestivo para ANVISA de procedimentos paraimplantar o 5S que pode, facilmente, ser aplicado a qualquer organizao:

1. Etapa: Equipe de Implantao

Formada por 3 pessoas, no mnimo, de diferentes setores da instituioe 1 pessoa da alta administrao. A equipe tem que ter disponibilidadepara conduzir o processo, orientar, esclarecer dvidas e fazer visitasrotineiras de acompanhamento.

2. Etapa: Planejamento

Equipe de implantao pode elaborar um cronograma, um plano deorientao, determinar as ferramentas que sero utilizadas e dividir asatividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribudas etodos devem se comprometer com os prazos e cumprimentos.

3. Etapa: Fotos e registros

importante registrar a situao atual da organizao, em todas asreas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria.


26/133

Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as aescorretivas, dar sugestes de melhoria baseadas nas fotos. importantea opinio de cada um, principalmente por que pertencem a reasdiferentes na empresa.

4. Etapa: Reunio

A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio,compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposio paraimplantar o mtodo. Nesta reunio, a equipe pode iniciar o trabalho deconscientizao do pessoal da importncia do programa 5S para amelhoria do trabalho. A equipe tambm pode explicar os objetivos dotrabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefcios.

5. Etapa: Implantao

Aps esta reunio de sensibilizao do pessoal com a equiperesponsvel, o programa comea a ser efetivamente implantado. As

responsabilidades so divididas de acordo com as reas de trabalho,bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em cada fase opessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades, esclarecer asdvidas, citar exemplos, e outros. A integrao da equipe com o pessoalenvolvido importante, para que no fiquem dvidas a respeito doprograma e para que tudo corra bem na fase seguinte.

6. Etapa: Acompanhamento

A equipe organizada planeja e se organiza para fazer visitas nas reasde implantao com pelo menos um membro da equipe organizadorasupervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos necessrios para aimplantao do programa devem ser acordados, conforme a orientao

do colaborador. Os pontos positivos, como os negativos devem serapontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientaes. Oideal que a equipe faa um mapa de acompanhamento mensal paraverificar os benefcios, os resultados, as mudanas. essencial quetodos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos tcnicos deapoio.

1.3.4 Treinamento: orientaes gerais para diagnsticos

Chegar a um diagnstico atual tende ser muito trabalhoso para as organizaes. Pensandodessa maneira, pode-se elaborar alguns procedimentos bsicos aplicados a qualquer tipo deorganizao servios ou produtos que queiram implantar Sistemas de Gesto da

Qualidade Total.

O Professor

Quando voc estiver em fase de treinamento coordenando os projetos de qualidade poder enxergar vrias ocorrncias que em uma atividade normal no consegue.

Abra sua mente, passe por todos os lugares da organizao e, no s veja, mas enxergueas oportunidades em todos os lugares.

1.4 O Programa de Qualidade


27/133

Os programas de qualidade surgem a partir do momento que a Alta Direo convoca suasequipes gerenciais e d o primeiro alerta: Estamos perdendo mercado.

O responsvel por cuidar deste problema e levantar o diagnstico da situao atual daorganizao tanto pode ser o setor de Qualidade, Processos, PCP, Engenharia de Produtocomo uma Consultoria.

Na funo de responsvel, aps a escolha da Alta Direo, algumas premissas bsicas(escopo) devem ser cumpridas para que possa gerenciar corretamente.

Apresentao:

I. procure a Alta Administrao e confirme o que realmente querem ao implantar asPolticas de Gesto da Qualidade Total e qual o real comprometimento que elestero com o programa;

II. defina sua equipe preferncia por multiprofissionais;

III. faa uma reunio com todos os funcionrios da organizao, em pequenosgrupos e explique o que est ocorrendo, quais as atividades que serodesenvolvidas, o cronograma, objetivos, o foco da organizao com o Programade Qualidade, tirando suas dvidas e envolvendo todos no novo desafio;

Diagnstico:

I. faa os cronogramas de avaliao diagnstica antecipada e entreguem-nos naprimeira reunio a todos;

II. selecione um membro da equipe para orientar e cuidar deste processo;III. prepare os ambientes, instrumentos, materiais, equipamentos e a metodologia de

acordo com a instruo de cada grupo gerncia, supervisores, chefes e

operadores, para que os instrumentos ao serem aplicados possam emitirresultados consistentes;

IV. antes de comear a avaliar, volte a comentar os objetivos do trabalho e aimportncia de cada um deles no processo;

Instrumental:

I. entregue um instrumento de cada vez e explique a funo de cada um deles e dinformaes claras e objetivas de como utilizar o instrumento;

II. ateno: no diagnstico no existe tempo, deixe que cada funcionrio trabalhe noseu ritmo;

III. a cada instrumento finalizado, entregue o prximo;

Tabulao:

I. as tabulaes so feitas ao seu critrio, sendo que as mais freqentes so feitaspor rea ou por departamentos.

II. faa o mais detalhado possvel e no esconda nada do que est ocorrendo naorganizao;

III. utilize dos mtodos estatsticos para melhor visualizar e interpretar os dados;

1.4.1 Potencial humano

As organizaes devem ter, entre as vrias metas de qualidade, a utilizao da intelignciade toda sua equipe.


28/133

Com o passar do tempo, as pessoas tendem a adquirir experincia com as prticas do ciclodo PDCA nos Crculos de Controle da Qualidade CCQs resolvendo pequenos problemasna rea de trabalho.

1.4.2 Metodologia de anlise e soluo de problemas QC Story ou MASP

A Gesto da Qualidade Total ou Controle da Qualidade Total TQC compostoessencialmente de planejamento, manuteno e melhoria, associada percepo deexcelncia em atendimento. Logo, a necessidade de analisar o modo com que os problemasaparecem (acontecem) e solucion-los.

Desenvolvido pelos japoneses, o QC Story ou Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas- MASP a metodologia fundamental de implantao do TQC. Diferentemente do cicloPDCA que atua diretamente no gerenciamento para todas as pessoas na empresa, o QCStory ir fazer com que todas as pessoas dominem a soluo de problemas a partir da

identificao e anlise, criando planos de aes corretivas e preventivas.Controlar a Qualidade analisar, prevenir e estudar a frequncia de problemas e defeitos.

As fases de aplicao do MASP podem ser divididas em etapas, a partir da meta demelhoria:

1 Etapa (P): Identificao das reas problemticas;

Tarefa bsica: identificar as reas problemticas. Utilize a ferramenta

Brainstorming, que far com que todos os envolvidos no processo exponhamideias e opinies sem preceitos. Caminhe por histricos, registros e fatosconcretos.

2 Etapa (P): Seleo do tema a ser abordado;

Tarefa bsica: selecionar o problema. Aps a identificao do local (reaproblema), a equipe de qualidade dever selecionar o(s) problema(s) queafeta(m) diretamente o processo, para isso, voc poder utilizar acombinao Ishikawa Matriz GUT.

A ferramenta Diagrama de Ishikawa ir levantar todos os possveis problemasque afetam a rea selecionada, a Matriz GUT ir analisar os aspectos degravidade (G), urgncia (U) e tendncia (T). O objetivo da Matriz GUT apriorizao dos problemas.

3 Etapa (P): Seleo e organizao da equipe;

Tarefa bsica: organizar a equipe que ir atuar na soluo do problemadetectado e a escolha de um lder. A equipe que participar da soluo deveser composta por pessoas que trabalham diretamente com o problema e quepossuam habilidades especficas para solucionar o problema.

Por essas caractersticas, para cada problema, uma equipe diferente montada.

4 Etapa (P): Elaborao do Plano de Ao;


29/133

Tarefa bsica: elaborar as estratgias de ao, em outras palavras, criar umplano de ao, com base nas aes da 2 Etapa. Este ser o momento deidentificar as causas razes.

Utilize as ferramentas Fluxograma e 5W2H para determinar os passos do

plano de ao.5 Etapa (D): Anlise das causas razes;

Tarefa bsica: enxergar as causas que afetam o problema. Volte a utilizar oDiagrama de Ishikawa focando a localizao da causa raiz. Voc deverlocalizar quatro causas bsicas que afetem Mo de obra, Mtodo, Matria-primae Mquina.

6 Etapa (D): Melhorias Contnuas (intervenes);

Tarefa bsica: gerar solues. Neta etapa fundamental a participao de

todos os envolvidos no problema, pois esta ser a fase na qual a equipe irbloquear as causas fundamentais identificadas no Diagrama de Ishikawa.Volte a usar o Brainstorming. Estabelea planos de ao, pela ferramenta5W2H.

7 Etapa (D): Execuo do pano;

Tarefa bsica: executar o plano de ao e de melhorias. Durante a execuodos planos, registre as aes positivas ou negativas, estabelea claramente opadro das atividades. Se for necessrio, treine todos os envolvidosnovamente.

8 Etapa (C): Verificao, resultados e padronizao;

Tarefa bsica: verificar os resultados e padronizar. Analise todos os pontospositivos e negativos obtidos na execuo, registre as aes (atuao) decada membro da equipe e os impactos gerados pela ao.

A partir das aes positivas, crie os procedimentos padro (diretrizes) eestabelea-os a todos que atuam e atuaro na rea. No se esquea: oestabelecimento deste novo padro deve ser simples e objetivo.

9 Etapa (A): Reviso das atividades e planos de trabalho futuro;

Reveja todas as atividades propostas (etapa 01 a etapa 07), para as aesque no deram certo (no eliminaram a causa raiz) estabelea um novoplanejamento de ao (volte etapa 02), pois a causa selecionada pode noser a nica a afetar o processo.

Siga essas etapas continuamente at que todos os problemas sejamsolucionados e as causas razes eliminadas.

1.5 Aes estratgicas

1.5.1 Pessoas

Entre as Estratgias de Qualidadeutilizadas pelas organizaes, esto as aes sobre seus

funcionrios.


30/133

Fazer com eles trabalhem com a maior produtividade possvel informaes, atividades,projetos, opinies e aes obtendo resultados, uma forma indireta de comprovar que osProgramas de Qualidade podem melhorar ou deteriorar a imagem da organizao.

Um dos instrumentos para obter esta comprovao o questionrio como vimosanteriormente ou entrevistas informais pessoalmente para investigar opinies. E, entre ostemas abordados no questionrio ou nas entrevistas informais, destacam-se:

cultura organizacional; comunicao interna e externa; satisfao do trabalho; treinamentos; conhecimento dos produtos ou servios; conhecimento de quem so os clientes; relao de trabalho com os colegas e superiores.

Os resultados so sempre comunicados a todos os funcionrios de forma geral nunca

informe os dados individualmente acompanhando um pequeno plano de ao que aEquipe de Implantao de Gesto da Qualidade Total ir executar para corrigir osproblemas encontrados.

A Equipe de Implantao de Gesto da Qualidade Total dever instigar todos naorganizao para trabalharem em equipes, por unidades ou clulas para que possamadquirir experincias e flexibilidade a mudanas. Tudo isso para obterem umcomprometimento maior das pessoas pelos programas.

Algumas destas equipes podem e devem fazer atividades novas, para que, quando foremexecutar novos trabalhos, possam encontrar falhas nos procedimentos existentes e criarnovos mtodos melhores que o padro.

Nas linhas de produo os trabalhadores podem ser colocados para fazer as inspees nosprodutos, substituindo os inspetores de qualidade, declarando que os produtos nopossuem defeitos mas cuidado: todos eles devem ter a conscincia das consequnciasque um produto errado pode causar para os clientes e para a empresa.

1.5.2 Auditoria

Com os padres estabelecidos e adequados pela organizao, necessrio umenvolvimento conciso para checar se os produtos ou servios esto saindo conforme ospadres estipulados.

A principal maneira de fazer com que os Programas de Qualidade deem resultadoscontinuamente levar as equipes de implantao a criarem o hbito de dar orientaes paraa melhoria durante e aps a implantao dos Programas.

A auditoria da qualidade ir se preocupar em verificar se os padres determinados ao finalde cada ciclo PDCA ou SDCA esto sendo cumpridos. De maneira geral, as auditoriasseguem os seguintes padres:

1. conhecimento do plano metodologia e ferramentas de implantao;2. conhecimento das etapas formas de implantao;3. tcnicas comparaes de registros, entrevistas, acompanhamento dos planos,

anlise dos registros;4. procedimentos comparao do plano atual com os planos anteriores, criao de

Pontos de Controle de Qualidade(brainstorming) e anlises de sensibilidade;5. documentaes;


31/133

6. avaliao final recomendaes necessrias, remanejamento do plano eimplantao dos pontos de controle.

As equipes de implantao selecionam determinadas pessoas da organizao paraformarem as equipes de auditoria. Essas pessoas no devem, necessariamente, possuirqualquer ligao direta com os planos de implantao.

Outras equipes podem ser formadas por pessoas externas da organizao, como empresasde consultoria para auditar sistemas, processos e produtos, a fim de verificar como est aqualidade geralmente, o intuito dessas auditorias de certificao ou premiao.

As tarefas das equipes de auditoria so planejadas conforme as implantaes do programaevoluem necessidades. Essas tarefas, alinhadas s formas de alcance das metas exercem sobre os programas o funcionamento crescente autossustentado at que todos oscolaboradores tenham conquistado o hbito de trabalhar sempre objetivando melhorias.

As tarefas dessas equipes de auditoria tambm envolvem: planejar a direo que o programa deve seguir para atingir a meta; decidir quando o programa iniciar e quem estar envolvido nos processos; monitoramento do programa, assegurando que todas adquiram experincias e

conhecimentos que possam ser compartilhados; envolvimento de novos grupos autnomos de melhoria.

Mello (2010, p. 80) registra em seu livro Gesto da Qualidade trs categorias bsicas deauditoria para qualidade:

Auditorias de Sistemas: devem verificar se o sistema e a poltica dequalidade da empresa esto efetivamente sendo seguidos e se o

gerenciamento da rotina de trabalho praticado. Normalmente, conduzido pelo alto escalo da empresa e pelas pessoas responsveispelo TQC Controle da Qualidade Total;

Auditorias de Processos: em geral, so conduzidas pelo pessoal dagarantia da qualidade que, como j vimos, deve estar espalhado portoda a organizao. Esse tipo de auditoria existe para verificar se: 1) osprocessos esto padronizados; 2) os padres so seguidos; 3) ospadres so adequados aos processos a que se referem; 4) ostrabalhadores conhecem os padres e esto preparados para coloc-losem prtica; 5) as ferramentas e os instrumentos de trabalho disponveisesto em condies adequadas de uso.

Auditorias de Produtos: igualmente sob responsabilidade do pessoal dagarantia de qualidade, esse tipo de auditoria existe para verificar a

conformidade dos produtos com os padres de qualidade determinadas.

Para alcanar as metas e as formas de atuao, as auditorias da qualidade so exercidasde forma variada:

presena fsica do auditor; indireta da qualidade; auditoria a distncia; autoauditoria da qualidade, realizada pelos executivos e profissionais; interreas da organizao.

Vrias formas so utilizadas pelos auditores para chegarem a um comum acordo ao

avaliarem as organizaes, entre elas esto: os Pontos de Controle da Qualidadeem que osauditores se renem para fazer um brainstorming das visualizaes obtidas no campo econsideradas importantes.


32/133

O foco inicial, dependendo da rea de atuao da organizao, pode estar na aplicao dequestionrios e visitas surpresas aos locais de trabalho como uma forma de averiguaodas atividades e confirmao do cumprimento das atividades em relao ao padroestabelecido.

E, durante as auditorias, novos pontos de controle so encontrados e anotados pelosauditores para atualizao dos planos como o prazo estimado para a realizao de umaoperao ou os momentos crticos do programa.

1.5.3 Abordagens sistemticas

ISO 9000 a ferramenta padro para a maioria das organizaes, com a finalidade deresolver qualquer problema de padronizao de procedimentos. E, para trabalhar dentro dacertificao ISO 9000, as organizaes precisam:

estabelecer por escrito como os procedimentos devem ser feitos; manter registros;

realizar auditorias; administrar e controlar a qualidade; definir responsabilidades; publicar e informar novos documentos.

A ISO 9000, para as organizaes, uma forma de aplicao prtica do bom senso aoformalizar os sistemas existentes. Ela possui inmeras vantagens, como a segurana deque todos sabero os procedimentos do prprio trabalho e a dos colegas, reduzindo dvidase incertezas no processo.

Normas ABNT NBR ISO

No Brasil, o sistema ISO composto por trs normas fundamentais: a NBR ISO 9000:2000;ISO 9001: 2000; e ISO 9004:2000. Faa um relatrio com as trs normas brasileiras,disponibilizadas no site da ABNT Brasil: http://www.abnt.org.br/, apontando suas aplicaes.

1.5.4 Retorno sobre a qualidade: A Garantia da Qualidade no Projeto

Simulada a partir de um conjunto de atividades planejadas e sistemticas, a garantia daqualidade em projetos se dar aps a implementao do sistema de qualidade ao qualgarantir para o cliente atender aos requisitos propostos no escopo do projeto.

Clientes Internos e Externos

A garantia da qualidade no projeto visar dois objetivos:

Primeiro, o envolvimento, comprometimento e participao de todos os stakeholderse as equipes de planejamento e execuo, empenhados para alcanar e manter umameta, objetivo;

Segundo, a promoo da confiana dos clientes (consumidores) por parte dosstakeholders e das equipes, fornecendo produtos ou servios conformeespecificao.

Vejamos o que nos diz Rocha (1996, p. 256)


33/133

[...] atingimos uma integrao esperada, um dos objetivos do projeto, pelasimples ao do desenvolvimento de um trabalho em conjunto. O enfoquedeixou de ser individualista e passou a depender de um trabalho com aparticipao de todos. [...]

Hoje vemos, no cho de fbrica, uma grande motivao interior dos nossoscolaboradores e a satisfao dos nossos clientes atendida dentro das suasnecessidades. grande a nossa alegria pelo sucesso alcanado, o que nosmostra e nos d a certeza, de que somos capazes de dar a volta por cimaem qualquer adversidade futura.

1.5.5 Como gerenciar para manter os resultados?

Esta pergunta fcil de ser respondida, neste captulo vimos que para controlar umaoperao, necessrio estabelecer trs critrios:

I. padronizar todas as tarefas prioritrias;II. estabelecer um tratamento nos desvios anormais;

III. iniciar a monitorao dos resultados.

A metodologia de gerenciamento para manter os resultados sempre ser feita pelo CicloPDCA, assim como para controlar os processos.

Como processo o conjunto de causas (meios) que provocam um efeito, o ato de Gerenciarou Controlar um Processo encontrar as causas que impossibilitam as metas. Neste ponto,so estabelecidas as contramedidas.

A partir dos resultados encontrados por meio dos Controles Estatsticos de Processo, umprocesso controlado atacando os desvios para manteros resultados dentro da faixa meta-padroe melhoraros resultados, superando a meta.

Todos os controles (Figura 07), com o objetivo de manter os processos, so realizadospelas funes operacionais e, no tratamento das anomalias e aes corretivas, aresponsabilidade passa para as funes gerenciais.


34/133

Figura 07:Disposio das vrias atividades que garantem a qualidade para os clientes.Fonte:Acervo EAD Uniube.

1.6 Gesto Integrada de Projetos

A Gesto Integrada de Projetos a responsvel por integrar processos e atividadesnecessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos eatividades que compem o gerenciamento de projetos, em qualquer ambiente.

A integrao , no contexto dogerenciamento de um projeto, consiste emfazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforos e emqualquer dia especfico, antecipando possveis problemas, tratan-os antesde se tornarem crticos e coodenando o trabalho visando o bem geral do

projeto.O esforo de integrao tambm envolve fazer compensaes enteobjetivos e alternativas conclitantes. Embora os processos degerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados comocomponentes distindos com interfases bem definidas, na prtica, eles sesobrepes e interagem de maneiras que no podem ser completamentedetalhadas.

A necessidade de integrao no gerenciamento de projetos fica evidentenas situaes em que os processos inividuais interagem. Por exemplo,,umaestimativa de custos necessria para um plano de contingencia envolvea integrao dos processos de planejamento descritos em mais detalhes

nos processos de gerenciamento de custos do projeto. Quando soidentificados riscos adicionais associados a diversas alternativas depessoal, necessrio reexaminar um ou mais desses processos. Asentregas do projeto tambm precisam ser integradas as operaes em


35/133

andamento da organizao executora ou da organizao do cliente ou aoplanejamento estratgico de longo prazo, que leva em conta futurosproblemas e oportunidades.

(PMI, 2004 p. 77)

De maneira geral, a Gesto da Integraotrabalha a partir de trs documentos bsicos:

Termo de Abertura do Projeto; Declarao Preliminar do escopo do projeto; Plano de Gerenciamento do Projeto; Orientar e Gerenciar a execuo; Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto; Encerrar o projeto.

Como o Gerenciamento de Projetoinclui todas as caractersticas integradoras de projetos, aGesto da Integrao consistir em fazer escolhas (a melhor alternativa) de modo aequilibrar recursos e esforos, de maneira a antecipar problemas.

1.6.1 Termo de Autorizao do Projeto Project Charter

O Project Charterou termo de abertura do projeto um documento formal entregue paraautorizar as atividades de um determinado projeto (vide o tpico 1.1 disponvel no apndicedeste captulo).

Suas atribuies buscam responder questes chaves como: o que fazer para atingir oobjetivo, ou a meta do projeto?; Como dever ser elaborado, executado e finalizado o

projeto?; Quem e quando dever fazer o projeto?

De maneira singular, o Project Charter um termo que ir conceder ao Gerente de Projetosa autoridade de administrar e apliar recursos. Um plano macro, elaborado fora dos murosda organizao juntamente com os clientes que iro usar o produto ou servio. Sendoconstitudo das seguintes caractersticas:

objetivos do projeto; descrio da necessidade do produto ou servio pelo usurio; requisitos essenciais que iro fazer com que a estrutura do projeto atenda as

necessidades e expeditivas dos clientes, com qualidade; resumo e justificativa do projeto; definio clara dos objetivos, papis e responsabilidades dos stakeholders; requisitos essenciais que iro fazer com que a estrutura do projeto atenda as

necessidades e expeditivas dos stakeholders; identificao do gerente do projeto, assim como o nvel de autoridade do gerente; a equipe; riscos; organizaes; premissas e restries; prazos e oramentos outras informaes pertinentes a cada projeto.

Valeriano (2010, p.130) destaca que o Project Charter um resultado de dois componentes:


36/133

Entradas:compreendidas por estmulos, descrio do produto, fatores ambinetais eorganizacionais, ativos em conhecimentos organizacionais. Desenvolvidos daseguinte maneiira:

o Contrato documento legal que oficializar os trabalhos entre a organizao

(contratante) e o(s) cliente(s). Geralmente, o contrato aplicado para clientesexternos.o Declarao do Trabalho parte do documento (Project Charter)que dever

descrever todos os produtos ou servios ofertados para o(s) cliente(s) peloprojeto. Para clientes internos, a declarao baseada nas necessidaes denegcios e, para clientes externos, a declarao enviada como umdocumento de licitao ou contrato.

o Fatores ambientais da empresa - parte do documento (Project Charter)queir afirmar quais sistemas e fatores ambientais da empresa cercam einfluenciam o projeto (sucesso). Na descrio feita pelo PMBoK (2004 p. 83),destacam a cultura e a estrutura organizacional da empresa, as normasregulamentadoras e governamentais ou do setor ao qual o projeto est inserido, infra-

estrutura, mo-de-obra, mquinas e equipamentos, condies de mercado,tolerancias ao risco e outros convenientes ao projetos.o Ativos todos os ativos (processos e procedimentos e,o conhecimento corporativo

para armazenar e recuperar informaes) devero ser afirmados no Project Charter.

Recursos e Atividades: correspondente aos mtodos de seleo de projetos,metodologia de gerenciamento, sistema de informaes gerenciais e a opinio deespecialistas. Orientados por:

o Mtodos de Seleo aplicados como critrios de seleo, os mtodos deseleo iro determinar qual projeto ser selecionado pela organizao, apartir dos benefcios e contribues ou dos modelos matemticos.

o Metodologia de Gerenciamento tcnica formal ou informao que auxiliar a

equipe e o gerente de projetos a desenvolver o Project Charter.Podendo seruma norma, um guia ou uma diretriz.o Sistema de Informao (SIGP) sua aplicao dentro do Project Charter

facilitar a troca de informaes, feedback, controlar mudanas e cenrios,supore a gerao e liberao do Project Charter.

o Opinio de Especialistas muito utilizada para avaliar o Project Charter,principalemnte quadno o detalhe tcnico e de gerenciamento requer preciso.No h restrio desta opnio, podendo ser de de origem interna ou externa.

Logo, o Project Charterpode ser considerado como plano estratgico, uma plano macro eorientador da seleo do projeto. Outros planos podem ser surgir, derivados do ProjectCharter, como forma complementar.

Definindo Estmulos

O PMI (2004 p. 81-82), ao tratar das caractersticas do Termo de Abertura, faz uma definio clara deestmulos, podendo ser definidos como problemas, oportunidades ou necessidades de negcios. Vejaalguns exemplos apresentados pelo PMI:

Uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresaautomobilstica que autoriza um projeto para produzir carros maiseconmicos em resposta falta de gasolina)

Uma necessidade de negcos (por exemplo, uma emprea detreinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso paraaumnetar sua receita);


37/133

Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia deenergia eltrica que autoriza um projeto de construo de uma novasubestao para atender a um novo parque industrial);

Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtoseletronicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um

laptop mais rpido, mais barato e menor aps avanos natecnologia de memria de computador e componentes eletrnicos);

Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autorizaum projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiaistxicos);

Uma necessidade social (por exemplo, uma organizao no-governamental em um pas em desenvolvimento que autoriza umprojeto para fornecer sistemas de gua potvel, banheiros pblcos eeducao sanitria s comunidades com alta incidndia de clera).

1.6.2 Declarao Preliminar do Escopo do Projeto

A Declarao do Escoponada mais do que a afirmao do que precisa ser feito para queo projeto seja executado. uma fase minuciosa, aonde o Gerente de Projetos deverdescrever a equipe do projeto e seus relacionamentos, as principais atividades previstas, ossubprodutos que devero ser entregues a cada atividade concluda, datas e outrasinformaes pertinentes ao escopo. (vide o tpico 1.2 disponvel no apndice destecaptulo).

O PMI (2004, p. 86) destaca que um Escopo Preliminar composto por:

Objetivos do produto ou servio do projeto; Caractersticas e requisitos; Critrios de aceitao do produto; Limites do projeto; Entregas e requisitos do projeto; Restries e premissas do projeto; Organizao inicial do projeto; Riscos iniciais definidos; Marcos do cronograma;

EAP inicial; Estimativa aproximada de custos; Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto; Requisitos de aprovao.

Uma Declarao Preliminar de Escopo fundamental para os Gerentes de Projetos, porcaracterizar os limites do projeto e seus produtos ou servios associados fornecidas pelousurio (cliente), ass

eng elétrica - eng. ambiental - sistemas de informação - projetos i e ii (1)

Documents