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IMPLANTAO DA PRODUOENXUTA EM UMA EMPRESA DE

COMPRESSORES DE AROlga Maria Formigoni Carvalho Walter (UDESC)

[email protected]

Leandro Zvirtes (UDESC)[email protected]

de extrema importncia que as empresas se adaptem as constantesmudanas que ocorrem no mundo dos negcios, para que possam

responder com velocidade eflexibilidade as exigncias impostas pelo mercado. Nesse contexto aProduo Enxuta vvem se tornando um instrumento muito poderoso edifundido cada diamais, especialmente na indstria, criando assim um sistema demanufatura focado na eliminao de desperdcios, garantindo maiorlucratividade e participao nomercado. Este trabalho busca apresentar as vantagens que aFilosofia Enxuta proporcionou no processo produtivo de uma indstriade compressores de ar queest reestruturando seu sistema de produo. A realizao dotrabalho fundamentada no Sistema Toyota de Produo. Dentre osresultados obtidos, destaca-se a reduo de mo de obra direta,transparncia no fluxo de informaes no cho de fbrica pela gesto econtrole visual, reduo da rea da linha de montagem, eliminao deestoques em processo e reduo de estoques de produtos acabados.

Palavras-chaves: Produo Enxuta, Sistema Toyota de Produo,Reduo de desperdcios

XXVIII ENCONTRO NACIONALDE ENGENHARIA DE PRODUOA integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

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1. Introduo

Uma das maiores dificuldades do sculo XXI enfrentadas pelas empresas manufatureiras

conseguir produzir com qualidade, de forma diversificada e com baixo volume para atender

com rapidez as constantes flutuaes da demanda do mercado. Assim, as indstrias tentam se

tornar flexveis e capazes de alcanar seus resultados atravs de mtodos economicamente

viveis, garantindo a fidelidade de seus clientes.

O Sistema Toyota de Produo (STP), tambm conhecido como Produo ou Manufatura

Enxuta, em funo da mais prxima traduo inglesa de Lean Manufacturing (Womack eJones, 2004) estabelece uma melhor forma de organizar e gerenciar os relacionamentos, tanto

com clientes quanto com os prprios colaboradores e cadeia de fornecedores. Seu foco

direcionado para as operaes de produo, a fim de melhor estruturar o movimento do valor

ao longo dos diversos processos produtivos. Tem como caracterstica principal a implacveleliminao do desperdcio.

O objetivo principal deste trabalho apresentar as vantagens que a Filosofia Enxuta, baseada

nos conceitos e ensinamentos do STP proporcionou ao processo produtivo de uma indstria

de compressores de ar que est reestruturando seu sistema de produo.

2. Os princpios da produo enxuta e suas ferramentas

Segundo Womack e Jones (2004), a produo enxuta baseia-se em cinco princpios

fundamentais que so a base para todo o pensamento enxuto:

Embutir valor aos produtos segundo a perspectiva do cliente evitando que seja fornecido o

que ele no est disposto a pagar; Mapear o caminho que o produto percorre no fluxo de valor, identificando as atividades

que no agregam valor e eliminando as desnecessrias;

Deixar que as aes necessrias para agregao de valor possam fluir suave econtinuamente sem interrupes estabelecendo fluxo contnuo;

Produzir somente quando o cliente sinalizar sua necessidade visando eliminar a produo

em excesso;

Buscar a perfeio atravs da melhoria contnua alcanando o fornecimento de valorconforme a tica do cliente.

Tendo em sua base a produo nivelada, processos padronizados e o gerenciamento visual, oSistema Toyota de Produo pode tambm ser comparado a uma casa. O STP utiliza o just intimee a autonomao como pilares para a sustentao do Modelo Toyota, garantindo melhorqualidade, menor custo, menor lead time, mais segurana e responsabilidade por parte dostrabalhadores (LIKER, 2005).

Cada um dos pilares do Sistema Toyota de Produo dispe de ferramentas que aplicadas

simultaneamente resultam na administrao da produo coordenada, produzindo de acordo

com a demanda. Logo, possibilita acabar com estoques desnecessrios, gera

comprometimento com a qualidade dos produtos fabricados, reorganiza a disposio de

mquinas e equipamentos a fim de eliminar desperdcios e aprimorar a produtividade. Entre

as principais ferramentas utilizadas pelo STP esto:

Just in time- coordena a produo precisamente com a demanda, para produzir produtos

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de modelos variados sem que ocorram atrasos, fornecendo no momento correto e na

quantidade necessria (CORREA e GIANESI, 2001);

Kanban - operacionaliza o Sistema Toyota de Produo, atravs do planejamento econtrole puxado da produo, buscando atingir ojust in time(SLACK, 1997); Heijunka - nivela a produo garantindo a sua uniformidade atravs de pequenos lotes,

permitindo satisfazer eficientemente as exigncias do cliente e paralelamente reduzir

custos atravs da eliminao de desperdcios de estoque, custos de mo de obra e lead timede produo (OHNO, 1997);

Programa 5S - Visa manter ambientes de trabalho organizados e limpos, reduzirdesperdcios, mudar os comportamentos e as atitudes tornando as pessoas mais produtivas

e satisfeitas envolvendo todas as reas da empresa (CAMPOS, 1994);

Kaizen- a essncia da administrao japonesa que abrange todo o conjunto de tcnicasorientais que levaram o Japo a atingir prestgio mundial no setor industrial. Caracteriza

dois possveis enfoques para a melhoria: o enfoque gradual kaizene o enfoque radical degrandes saltos, resumido pelo termo em japons kaikaku(IMAI, 1994);

Mapeamento do Fluxo de Valor - descreve detalhadamente como a produo deveria

operar para criar fluxo. Utiliza cones e smbolos para representar atravs de figuras o

fluxo de materiais e de informaes que o produto segue no fluxo de valor. A partir da

aplicao dos princpios enxutos apresenta propostas de melhorias, implementando um

novo fluxo que agregue valor (ROTHER e SHOOK, 2003);

Takt Time- define o ritmo da produo, ou seja, a freqncia na qual se deve produzirum produto sincronizando a velocidade de produo ao ritmo de vendas, para atender a

demanda do mercado (ROTHER e SHOOK, 2003);

Autonomao - a automao com um toque humano. Consiste em fornecer s mquinas a

capacidade de detectar a ocorrncia de uma anormalidade e interromper o processo sem

precisar do monitoramento do operador (OHNO, 1997);

Andon - painel ou quadro luminoso disposto em lugar visvel, que transmite o tipo deproblema atravs de luzes indicadoras, sinalizando a necessidade de auxlio. Pode sinalizar

a parada de determinada mquina, problema de qualidade, falta de matria prima, e ainda

apresentar o statusde produo planejadoversusrealizado (SHINGO, 1996); Poka-Yoke- so dispositivos a prova de erros. So comumente compostos de um ou mais

dispositivos que previnem erros durante o processo de trabalho impedindo a execuo

irregular de uma atividade. Tem como principal finalidade detectar o erro antes que este se

torne um defeito no produto (OHNO, 1997);

Rota de abastecimento - tem como principal objetivo fazer fluir a matria prima atravs dojust in timecom o auxlio do sistema kanban. A rota de abastecimento possui elementosimportantes como percurso e trajeto a ser percorrido, horrios de partida fixos e freqentes,

parada somente em pontos pr-estabelecidos e quantidades de entregas definidas

(ROTHER e HARRIS, 2002);

Padronizao do trabalho - consiste na descrio simples e prtica de cada atividade de

trabalho contendo o tempo de ciclo, o takt time, a seqncia de trabalho das tarefas e oestoque mnimo disponvel para realizar a atividade (WOMACK e JONES, 2004);

Gerenciamento visual - est diretamente ligado a disposio de informaes just in timepara assegurar a execuo breve e adequada de operaes e de processos. A idia principal

usar o controle visual para que nenhum problema fique oculto (LIKER, 2005).

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3. Materiais e mtodos

O estudo foi realizado em Joinville/SC, em uma empresa do setor metal-mecnico, fabricante

de peas para a linha automotiva e compressores de ar. Apesar de atuar em dois segmentosdistintos, todo o desenvolvimento desse trabalho est focado na diviso de compressores da

empresa.

A execuo das atividades de reestruturao do sistema de produo foi realizada pelos

prprios colaboradores de diversos setores que foram divididos em trs diferentes grupos:

nivelamento da produo, logstica e fluxo de materiais e mapeamento do fluxo de valor.

3.1 Nivelamento da produo

O nivelamento da produo teve seu campo de atuao focado no dimensionamento do

estoque nivelador, na elaborao e configurao do heijunka eletrnico, na elaborao de

procedimentos operacionais padronizados (POPs) e no treinamento do programador deproduo para efetiva utilizao das planilhas que compunham o heijunka eletrnico.

3.1.2 Estoque nivelador

O estoque nivelador composto de alguns produtos, chamados niveladores, que tipicamente

compem 40 a 60% da demanda. O nivelamento por estoque nivelador visa produzir sob

pedidos, ou seja, todos os produtos que no so niveladores so produzidos exatamente nas

quantidades pedidas pelos clientes.

Para o dimensionamento do estoque nivelador foram executadas as atividades abaixo:

Definio produtos e quantidades que fariam parte do estoque nivelador, baseado na mdia

de faturamento dos ltimos 12 meses; Reconhecimento do tamanho dos produtos j embalados, definido quantidade mxima a ser

empilhada e filas necessrias para melhor aproveitamento do espao fsico;

Desenho do layout do estoque nivelador em escala 1:50, que posteriormente foi afixadoentre o final da linha e o estoque;

Preparao de recursos para gesto visual com a compra de plaquetas plsticas que foram

fixadas no cho, com etiquetas para identificar o local exato para cada produto do estoque;

Treinamento do operador de empilhadeira com o auxlio do quadro delayoutdo estoque edas plaquetas com as etiquetas de cada produto fixadas no cho.

3.1.3Heijunkaeletrnico

O heijunkaeletrnico utilizado formulado por planilhas e grficos do Microsoft Excel, comperodo de programao dirio e alcance mximo de doze perodos (data atual + 11 dias). A

entrada de dados realizada somente em uma das planilhas, sendo que esta repassa demais

dados para as outras automaticamente. A falta de dados, clulas em branco e tipo ou valor

no-permitido geram mensagens de erro que auxiliam na utilizao das planilhas.

A atividade do programador de produo, que trabalha diariamente com as planilhas consiste

basicamente em gerar um relatrio do Enterprise Resource Planning(ERP) para extrao dacarteira de pedidos dos prximos perodos e import-la para as planilhas e iniciar as

configuraes necessrias para liberao da produo a fbrica.

3.2 Logstica e fluxo de materiais

A logstica e fluxo de materiais focaram basicamente na estruturao do supermercado, de sua

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lgica de funcionamento e na rota de abastecimento de matria prima.

3.2.1 Estruturao do supermercado

As informaes de quantidades e produtos que estariam compondo o estoque nivelador so

importados para o software de planejamento avanado da produo Advanced PlanningSystem (APS), para gerar a necessidade de matria prima para compor o supermercado.Posteriormente essa necessidade transferida para o plano de cada pea (planilha eletrnica

PPCP), onde se preenche os dados principais de cada material: cdigo, descrio, peso,

consumo dirio mdio, freqncia com que a pea produzida pelo fornecedor, peas por

embalagem, localizao no supermercado, freqncia da rota de abastecimento, cdigo e

nome do fornecedor, tempo de ressuprimento, dimenses da embalagem, peso da embalagem

cheia e vazia, estoque cclico, estoque pulmo, estoque de segurana, estoque mximo, ponto

de pedido, ponto de alarme e quantidade de kanbande retirada.

A estruturao fsica do supermercado de matria prima consistiu primeiramente emhorizontalizar as prateleiras existentes utilizadas para que o armazm apresentasse o aspecto

de um supermercado. Nessa etapa foi necessrio adquirir prateleiras especficas que facilitam

o abastecimento e pickingde materiais atravs da gravidade; so os flow racks, prateleirascom sistemas deslizantes que permitem armazenagem segura e adequada, onde todos os

materiais ficam ao alcance das mos, facilitando o acesso bem como a movimentao e

asseguram que o primeiro item a entrar o primeiro item a sair (PEPS) ou o First In, FirstOut(FIFO).

Com relao a delimitao do espao, foi necessrio isolar o supermercado das demais reas

com cercas, a fim de controlar o acesso de todos os colaboradores ao supermercado e evitar

que as movimentaes, tanto de pessoas quanto de materiais, ocorressem fora dos padresestabelecidos conforme procedimentos operacionais padronizados.

3.2.2 Definio das embalagens do supermercado

A padronizao das embalagens alm de garantir a qualidade, segurana e ergonomia, garante

tambm flexibilidade na produo, racionalizando os meios de transporte, carga-descarga e

evitando transbordos.

Logo, foi necessrio o planejamento e estudo da embalagem adequada para cada item,

levando em considerao seu peso e o peso da pea, a movimentao do produto desde a sua

chegada do fornecedor ou produo, at sua aplicao no produto final.

Optou-se por utilizar caixas plsticas segundo o padro Klein Lagerung und Transport(KLT),(acondicionamento e transporte de pequenos componentes), de vrios tamanhos pelafacilidade que elas j tm em deslizar pelos trilhos da prateleiraflow rack e por possurem umformato tal que seu empilhamento pode ser configurado de diversas formas.

3.2.3 Rota de abastecimento

A rota de abastecimento foi implantada com a finalidade de agilizar o abastecimento de

matria-prima, realizar a produo puxada na fbrica, fazer fluir os materiais e distribu-los de

forma adequada, no momento exato, sem gerar estoques nos pontos de uso.

Para projetar os dispositivos, embalagens e carrinhos necessrios para o armazenamento dos

materiais levados pela rota do supermercado, foi preciso estudar os diversos tipos e tamanhos

de materiais que so entregues a montagem. Posteriormente foi necessrio designar espaos

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adequados prximos montagem onde ficariam alguns dos carrinhos cheios entregue pela

rota. Para isso seguiram-se os seguintes critrios:

Os dispositivos de entrega devem permitir o abastecimento direto no local de consumo;

A matria prima no deve sofrer danos durante o transporte;

Componentes devero ser fornecidas em posio adequada facilitando a operao demontagem;

Permitir fcil acesso s peas, obedecendo ao princpio de ergonomia;

Realizar as atividades da rota com a mxima ateno para evitar acidentes.

A freqncia da rota foi definida para operar de 1 em 1 hora, o que significa que os

operadores possuem materiais disponveis para trabalhar durante 1 hora, at a prxima entrega

da rota. Para correta realizao de seu trabalho, o operador de rota deve seguir as instrues

documentadas no POP.

3.2.4 Implantao dokanbanno supermercado

Como os fornecedores externos da empresa ainda no trabalham com o sistema puxado na

entrega de matria prima, para implementar e estruturar o supermercado foi necessrio deixar

uma rea extra para estoque denominada excesso, prximo ao supermercado para suprir as

necessidades imediatadas e evitar paradas.

Para melhor entendimento do sistema de kanban adotado so necessrias as seguintesconsideraes:

O carto verde aciona o ponto de pedido e o carto vermelho aciona o ponto de alarme;

O ponto de pedido sinaliza a necessidade de verificar a existncia do material na rea deexcesso e providenciar sua reposio no supermercado;

O ponto de alarme sinaliza que no h material disponvel na rea de excesso e se o

fornecedor no cumprir seu lead timede entrega, podero ocorrer paradas e prejudicar aproduo.

O funcionamento do kanbanponto de pedido e ponto de alarme implantado no supermercado apresentado no fluxograma da figura 1.

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Figura 1 Fluxograma kanbando supermercado de matria prima

Quando o abastecedor de materiais chegar at a caixa que contm o carto verde (ponto depedido), ele retira o carto da caixa e leva at o quadro de ponto de pedido localizado entre o

supermercado e o excesso, e o posiciona de acordo com a data e dia da semana atual.

Mediante o carto verde o responsvel da rea procura esse material no excesso, se o

encontrar, repe o item e o carto no supermercado conforme necessidade indicada no carto

ponto de pedido. Caso o material no for encontrado na rea de excesso, o carto verde dever

ser posicionado novamente no quadro at ser disparado o ponto de alarme ou o item chegar

nesse intervalo de tempo.

Quando o ponto de alarme for acionado verificado se o material encontra-se na rea de

excesso, caso o material for encontrado o supermercado reabastecido com urgncia, caso

no encontrado, o carto verde colocado na caixa verde e o carto vermelho na caixavermelha, ambas localizadas abaixo do quadro.

Assim que o fornecedor estabelecer um prazo de entrega para o analista de suprimentos

(follow up), este pega o carto vermelho e o carto verde e os posiciona no quadro de ponto dealarme localizado no recebimento fsico de materiais na data prevista de entrega do material.

Diariamente o conferente do recebimento verifica a chegada de materiais conforme data

definida pelo analista de suprimentos no quadro de ponto de alarme, dessa forma prioriza a

conferncia desses itens e informa o abastecedor para fazer a reposio no supermercado com

urgncia.

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3.2.5 Aplicao do 5S

Sua aplicao ocorreu no evento denominado como Dia do SOL, dia de Separar, Organizar

e Limpar. O 4 e 5 S so monitorados diariamente.

Foi reservada uma rea especfica para dispor os materiais separados. Cada setor recebeu

cartes de descarte (vermelho), pr-descarte (amarelo) e reservado (verde) que

acompanhavam o produto no momento em que era disposto em sua respectiva rea.

O carto vermelho utilizado nos materiais no mais desejados, neste caso o descarte

imediato. O carto amarelo utilizado em materiais que precisam de uma anlise mais

detalhada quanto a sua necessidade, permanecendo disponvel por certo perodo aps sua

emisso. Quanto ao carto verde, os interessados pelo material poderiam substituir o carto

original pelo carto verde para reserv-lo.

Como todas as reas foram envolvidas no 5S, foram evidenciadas vrias mudanas querefletiram na organizao e arrumao do espao de trabalho. Quadros, prateleiras e

dispositivos necessrios para a gesto da organizao foram construdos pelos prprios

colaboradores.

3.2.6 Gesto visual

Abaixo exemplos da aplicao da gesto visual adotada em vrias reas e postos de trabalho:

Identificao na embalagem da matria prima entregue a montagem;

Quadro com o layoutdo estoque nivelador; Sistema de andoncom sinalizadores maiores, posicionado estrategicamente para que fosse

visualizado por toda a fbrica;

Quadro de controle de rotas para que o operador da rota sinalize algum problema ocorrido

na entrega de matria prima;

POP de todas as atividades posicionadas prximo ao posto de trabalho;

Quadro de multifuncionalidade para identificar a capacitao de cada operador da rea.

3.3 Mapeamento do fluxo de valor

Com a famlia de produtos previamente definida partiu-se para mapeamento do estado atual,

representado na figura 2, onde tem-se como condies iniciais produo empurrada em lote e

fila que no produz conforme o takt alm de trabalhar com volume de produo instvel.

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Figura 2 Mapa do estado atual da linha de montagem

Com relao aos processos da montagem final, constata-se que alm do operador deixar a

linha de montagem para abastecer seu posto com componentes, no h embalagens

padronizadas e a ocorrncia de inventrios freqente devido aos altos nveis de estoque

existentes.

3.3.1 Identificando otakt time e elementos de trabalho

A empresa trabalha com turno de trabalho de 8,48 h. Totaliza-se 1h:05min em intervalos

programados, gerando-se 8,22 h (8h:13min) disponvel por turno e disponibilidade mensal de

164,33 h (8,22 h x 5 dias x 4 semanas). Conforme Rother e Shook (2003) o clculo do takttime realizado atravs da relao do tempo disponvel para produo e a demanda do clienteque consiste em [(164,33 x 3600) 1251] = 472,9 segundos.

Com a anlise dos elementos e tempos dos 7 postos de trabalhos existentes, foram

identificadas as atividades do tipo desperdcio (D), atividades necessrias (N) e atividades que

agregam valor (A).

Tabela 1 Identificao das atividades que agregam valor ao processo

Atravs da tabela 1 verifica-se que dos 261 elementos de trabalho executados pelos 7operadores, 13,4% so operaes desnecessrias (desperdcios), 56,3% so operaes que no

Posto de

trabalho

Desperdcio

(D)Necessrio (N)

Agrega

Valor (A)

Total de

operaes01 6 19 11 36

02 3 21 20 44

03 3 9 12 24

04 1 15 10 26

05 9 34 2 45

06 9 31 8 48

07 4 18 16 38

Total 35 147 79 261

Fonte: Primria

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agregam valor mas necessrias e apenas 30,3% correspondem a operaes que agregam valor

ao produto.

3.3.2 Representando o estado futuro Introduzindo fluxo contnuoA figura 3 representa os tempos de ciclo para cada posto de trabalho. Verifica-se que os

postos de trabalho 3 e 4 apresentam um tempo de ciclo muito menor que o takt time, o queaumenta as chances de gerar excesso de produo e reduz o incentivo para encontrar e

eliminar as suas causas. J o posto 1 trabalha acima do takt time.

550

419

280255

432

388

467

0

100

200

300

400

500

600

1 2 3 4 5 6 7

Posto de trabalho

Tem

po(s)

Figura 3 Tempo de ciclos atuais da montagem

Diante das 35 operaes classificadas como desperdcios (tabela 1), essas foram eliminadas

resultando na diminuio de 786s do tempo de ciclo. Assim obteve-se novo contedo de

trabalho de 2005s (2791s - 786s). Dividindo o contedo de trabalho total pelo takt time(2005 472,9) resulta em 4,24. O que conclui a necessidade de 5 operadores para trabalhar emfluxo contnuo.

A partir da reduo do nmero de operadores, optou-se por reduzir o tamanho da linha pois

esta redefinio assegura que todos os processos fiquem prximos, os operadores carreguem

ou passem as peas de uma etapa do processo para a outra sem movimentaes desnecessrias

e os elementos de trabalho so distribudos de tal modo que o contedo do trabalho do

operador fique um pouco abaixo do takt time.

Takt:472,9

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Figura 4 Mapa do estado futuro da linha de montagem

A figura 4 representa o estado futuro, onde verifica-se o supermercado de matria prima que

atende a linha de montagem com a rota de abastecimento interna, a produo nivelada e

sincronizada dentro do takt time utilizando a lgica de estoque nivelador e um sistema desupermercado comflow racksutilizando embalagens padronizadas.

As flutuaes da demanda de curto prazo so absorvidas pelo estoque nivelador. A mdia

flutuao da demanda pode ser encarada com horas extras. Alta flutuao da demanda requera alterao de nmero de operadores na clula, o que exige que a equipe de trabalho seja

multifuncional.

4. Resultados

Apesar da Produo Enxuta pregar pela conquista do estoque zero, o estoque nivelador uma

estratgia para que a empresa pouco a pouco se acostume a trabalhar com estoque de

acabados menor, deixando de produzir sob uma previso de vendas e gradualmente produzir

somente contra pedido. Esse quesito foi alcanado em apenas 2 meses, apresentando reduo

de estoque de 35% dos produtos acabados.

O nivelamento da produo tonou-se extrememante til quando no havia produtos paraproduzir diretamente para carteira (viso dos 12 perodos de programao) estabelecendo um

mixdiferenciado para os produtos que compunham o estoque nivelador. Assim foi possvelatender com flexibilidade variaes da demanda, por ter disponvel em quantidades mnimas

os principais itens que mais so vendidos.

Porm verificou-se que no possvel atender 100% da fila do produtos sugeridos para

produo pelo heijunka eletrnico em funo da falta de matria prima. Dessa forma, oprogramador de produo tem que produzir produtos antecipadamente, ou alternar a ordem de

produo gerada, para no ocasionar paradas de mo de obra direta.

A implantao da rota de abastecimento de matria prima gerou maior organizao na entrega

de materiais, pois com horrios de entregas fixas, freqentes e com pequenos lotes constata-seque no h mais deslocamentos dos operadores para trazer material at o ponto de uso,

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facilitando a operao do montador. A linha tambm ficou mais enxuta e organizada, pois

anteriormente implantao da rota, os abastecedores de materiais deixavam disponveis na

linha, matria prima para montagem de um turno completo, gerando excesso de material emespera.

A utilizao do carto kanban ponto de pedido e ponto de alarme foi uma estratgia parasinalizar quando o estoque de matria prima chegasse ao seu nvel de segurana, evitando

paradas na produo e disponibilizando tempo para tomada de ao. Com esse sistema

tambm foi possvel identificar quais fornecedores que apresentavam problemas crticos.

O controle e gesto visual adotado resultou principalmente na habilidade do processo de

produo se comunicar utilizando transparncia ao transmitir as informaes.

Atravs do mapeamento do fluxo do valor foi possvel gerar um retrato da situao atual da

linha de montagem e identificar os principais desperdcios de todo o processo. Pelo

balanceamento das operaes foi possvel distribuir as atividades que agregam valor aoprocesso de acordo com o takt time e reduzir 2 operadores do processo produtivo. Houvetambm diminuio de 37,5% do comprimento da linha de montagem que passou de 20m para

12,5m, seguida de reduo de rea de 60,5% passando de 213m para uma rea atual de 84m.

5. Concluso

Baseando-se nos princpios enxutos propostos por Womack e Jones (2004), a empresa

pesquisada procurou colocar em prtica a Mentalidade Enxuta focando-se em seus princpios,

que so: determinar o valor do produto, identificar o fluxo de valor, fazer o valor fluir sem

interrupes, deixar que o cliente puxe valor e buscar a perfeio. Esses princpios foram

buscados dia a dia no desenvolver das atividades com a participao integrada de todos os

envolvidos.

Pelos resultados apresentados evidente que a Mentalidade Enxuta uma tcnica que alcana

eficincia e flexibilidade em curto perodo de tempo, sendo mais gil e inovador para melhor

enfrentar as mudanas, maximizando as oportunidades para as empresas.

Referncias

CAMPOS, V.F. Qualidade Total. Padronizao de Empresas. 3.ed. Belo Horizonte : Fundao ChristianoOttoni, 1992.

CORREA, H.L.; GIANESI, I.G.N. & CAON, M. Planejamento Programao e Controle da Produo MRPII/ERP: conceitos, uso e implantao: So Paulo, Atlas : 2001.

IMAI, M. Kaizen: a estratgia para o sucesso competitivo.5.ed. So Paulo: IMAM, 1994.LIKER, J.K. O Modelo Toyota. 14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo . Trad. Lene BelonRibeiro. So Paulo : Bookman, 2005.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Trad. Cristina Schumacher.Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.

ROTHER, M. & HARRIS, H. Criando Fluxo Contnuo. Um guia de ao para gerentes, engenheiros eassociados da produo.So Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.

ROTHER, M. & SHOOK, J.Aprendendo a Enxergar. Mapeando fluxo de valor para agregar valor e eliminaro desperdcio.So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo. Do ponto de vista da Engenharia de Produo.Trad. Eduardo

Schaan. Porto Alegre : Bookman, 1996.SLACK, N.Administrao da Produo.So Paulo : Atlas, 1997.

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WOMACK, J.P. & JONES, D.T.A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Lean Thinking. Elimine o desperdcio ecrie riqueza.6.ed. Trad. Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro : Campus, 2004.

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