empresas familiares dentro da nova ordem econômica mundial
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Empresas Familiares dentro da Nova Ordem Econômica
Mundial
Leila SpeedenSandra Regina da Luz Inácio
Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo
ESTATÍSTICAS DE EMPRESAS FAMILIARES
Leila Speeden
- 95% DAS EMPRESAS BRASILEIRAS SÃO FAMILIARES- NO MUNDO SÃO 90%.
RANKING MUNDIAL DAS MAIORES SÃO: 1) Wal-Mart US$ 461 bilhões (1962) 2) Volkswagen US$ 261 bilhões (1937) 18) Itaú US$ 57 bilhões (2008) 24) JBS S/A US$ 43,2 bilhões (1953) 26) Odebrecht S/A US$ 41,3 bilhões (1944) 72) Metalúrgica Gerdau S/A US$ 18,6 bilhões (1901) 126) Votorantim US$ 11,4 bilhões (1918)
PESQUISAS APONTAM QUE FALTA PLANEJAMENTO PARA A
PERPETUIDADE DAS EMPRESAS FAMILIARES
1) A cada 100 empresas, 30 chegam a segunda geração e 15 atingem a terceira geração
2) Representam 60% dos empregos formais no Brasil
3) 67% dos empresários acreditam que crises econômicas foram superadas "por trabalharem em família “, porém" correm o risco" da falta de modelo de sucessão organizado.
PORTANTO ALGUNS INSIGHTS PARA ESTAS QUESTÕES APONTADAS:
Adequar e Planejar o patrimônio pessoal dos sócios e o patrimônio das empresas;
Atenção com as algumas situações de riscos como: mortes prematuras dos sócios, divórcios, litígios familiares, incapacidades;
Adotar estratégias para alavancar os negócios e simplificar a estrutura societária;
Planejamento de sucessão e do patrimônio;
Desenho de gestão e organização, carga tributária, atração de fundos de investimentos e geração de parcerias.
EMPRESAS FAMILIARES: GESTÃO EMOCIONAL versus GESTÃO PROFISSIONAL – Vídeo Exemplo
Sandra Regina da Luz Inácio
Existe um padrão histórico:Tipicamente a Empresa Familiar tem uma fase inicial de crescimento e expansão, sob a direção de seu criador.
Em seguida vem a segunda geração, que pode ser chamada de “ADMINISTRADORES DO SUCESSO”.
Nessa fase a Empresa Familiar continua indo bem, tendo lucro, pode até ser líder de mercado, mas deixou de inovar.
EXISTE UM PADRÃO HISTÓRICO:
A terceira geração é a dos administradores da estagnação, onde surgem concorrentes mais competentes e mais criativos. E seu criador já está velho ou impossibilitado de gerir a empresaOs gestores não conseguem fazer nada para mudar esta rota de declínio. Ex: Grupo Matarazzo, Dreher.
EXISTE UM PADRÃO HISTÓRICO:
MANTENHA A BOA IMAGEM
Os desentendimentos familiares devem ficar restritos ao lar.
ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características DIFICULDADES NA SEPARAÇÃO entre o
que é intuitivo / emocional e racional, tendendo mais para o primeiro.
A postura de AUTORITARISMO e austeridade do fundador, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de PATERNALISMO, que acabam sendo usadas como forma de manipulação.
ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características Estrutura administrativa e operacional
CENTRALIZADORA.
Exigência de DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DOS FAMILIARES, priorizando os interesses da empresa (Briga por interesses).
Forte valorização da confiança mútua, isto é, a formação de LAÇOS ENTRE EMPREGADOS ANTIGOS e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa.
ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características LAÇOS AFETIVOS extremamente fortes,
INFLUENCIANDO os comportamentos, relacionamentos e DECISÕES DA EMPRESA.
Expectativa de ALTA FIDELIDADE DOS EMPREGADOS, gerando acomodação, isto pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade.
JOGOS DE PODER, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência.
ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fortes Disponibilidade de RECURSOS FINANCEIROS E ADMINISTRATIVOS para autofinanciamento obtido pela família.
Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um NOME RESPEITADO.
ORGANIZAÇÃO INTERNA LEAL E DEDICADA
ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos FortesGrupo interessado e unido em TORNO
DO FUNDADOR.
Sensibilidade em relação ao BEM-ESTAR DOS EMPREGADOS e da comunidade onde atua.
CONTINUIDADE E INTEGRIDADE de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa.
ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos FALTA DE GESTÃO capaz de gerar uma
reação rápida para enfrentar os desafios do mercado.
FALTA DE PLANEJAMENTO para médio e longo prazos.
FALTA DE PREPARAÇÃO/FORMAÇÃO PROFISSIONAL para os Herdeiros.
CONFLITOS que surgem entre os INTERESSES DA FAMÍLIA E OS DA EMPRESA como um todo.
ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos FALTA DE COMPROMISSO DOS
HERDEIROS em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e desempenho.
DESCAPITALIZAÇÃO da empresa PELOS HERDEIROS em desfrute próprio.
Situações em que PREVALECE O EMPREGO DE PARENTES, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional
ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos FALTA DE PARTICIPAÇÃO TRANSPARENTE
dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia.
Usualmente há uso de CONTROLES CONTÁBEIS IRREAIS - o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado.
CULTURA FAMILIAR
Os jovens herdeiros precisam ser empreendedores.
Cabe aos pais mostrar aos filhos que o prazer de viver não é a maior das prioridades.
PROFISSIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES E
PEQUENOS NEGÓCIOS
PROFISSIONALIZAÇÃOÉ preciso lembrar que, para uma Empresa Familiar se tornar Profissional, o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família. O fundamental é PROFISSIONALIZAR A FAMÍLIA.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
MissãoA missão do Conselho de Administração é PROTEGER o patrimônio e maximizar o retorno do investimento dos proprietários, AGREGANDO VALOR A EMPRESA.
O Conselho de Administração deve ZELAR pela
manutenção dos VALORES DA EMPRESA, CRENÇAS E PROPÓSITOS DOS PROPRIETÁRIOS, discutidos, aprovados e revistos em reunião do Conselho de Administração.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
ConselheirosHá três classes de conselheiros
- INDEPENDENTES: Não tem qualquer vínculo com a organização
- EXTERNOS: ex-diretores, ex-funcionários, etc.
- INTERNOS
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Avaliação do Conselho e dos Conselheiros- A sistemática de avaliação
deve ser adaptada à situação de cada empresa.
- O conselho, como um todo, deve reunir diversidade de conhecimentos e experiências.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Presidente do conselho e presidente da diretoria
A ele cabe a responsabilidade básica de assegurar a eficácia e o bom desempenho do órgão e de cada um de seus membros.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
NO CASO EM QUE O PRESIDENTE DO CONSELHO E O PRESIDENTE DA EMPRESA SEJAM A MESMA PESSOA, é importante que o conselho tenha um membro de peso, respeitado por seus colegas e pela comunidade empresarial em geral, que possa servir como um contrapeso ao poder da pessoa que é presidente do conselho e da diretoria.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃORelacionamento com o executivo principal e a diretoria
O Conselho de administração ELEGE E DESTITUI O EXECUTIVO PRINCIPAL e fixa sua remuneração.O conselho decide sobre a proposta de ELEIÇÃO DE DIRETORES apresentada pelo executivo principal.
GESTÃO - Executivo Principal e DiretoriaCompetências
O executivo principal é o RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DAS DIRETRIZES FIXADAS pelo conselho de administração.Dever de prestar contas
O executivo principal responde pelo desempenho e pela atuação da empresa.
GESTÃO - Executivo Principal e Diretoria
Transparência
O executivo principal deve PRESTAR TODAS AS INFORMAÇÕES de real interesse, obrigatórias ou espontâneas, para os proprietários e para todas as partes interessadas.
O relatório anual deve conter uma declaração a respeito de quais práticas de GOVERNANÇA CORPORATIVA são cumpridas.
Código de Ética - Abrangência
O código de ética deve abranger o relacionamento entre funcionários, fornecedores e associados. Ele deve cobrir principalmente os seguintes assuntos:
PropinasPagamentos imprópriosConflito de interessesInformações privilegiadasRecebimento de presentesDiscriminação de oportunidadesDoaçõesMeio ambienteAssédio Sexual
Segurança no trabalhoAtividades políticasRelações com a comunidadeUso de álcool e drogasConfidencialidade pessoalDireito a privacidadeNepotismoTrabalho infantil
“A empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família”.
PETER DRUKER
PROFISSIONALIZAÇÃO – O DILEMA
FILME – EMPRESA FAMILIAR -
HOTEL COM MAIS DE 1300 ANOS
A SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES
SUCESSÃOFontes comuns de conflito
Quem ficará encarregado?
Quando acontecerá?
Como ocorrerá?
SUCESSÃO
No processo de participaçãoQuem pode ou não pode fazer parte
da empresa? Qual é o limite para admissão de
membros da família na empresa? Como se determina autoridade? Que preparação é necessária? E se não funcionar?
GESTÃO EMOCIONAL NAS EMPRESAS FAMILIARES
Imposição do pai: o filho deve assumir a empresa. O filho não tem amor pelo negócio.O filho não tem o mesmo dom empreendedor do pai.
SUCESSÃO
Ao remunerar
Quem pode possuir cotas da empresa?
Como são avaliados e pagos os membros da família?
SUCESSÃOQuanto às responsabilidades:
E se houver um divórcio ou falecimento?
Que responsabilidade há em relação aos empregados?
Que responsabilidade há em relação a outros membros da família?
COMO PERPETUAR O Processo de sucessão deve INICIAR CEDO
e com a participação do fundador;
Crie, ou contrate, uma competente estrutura para gerir o patrimônio de forma profissional e buscando atender o interesse coletivo;
Desenvolva um clima de DIÁLOGO PARA TRATAR DOS CONFLITOS já existentes e dos que podem aparecer.
Separe claramente os conceitos de: FAMÍLIA, PROPRIEDADE E EMPRESA.
COMO PERPETUARSaiba desde já que o comportamento dos
familiares pode se alterar após o desaparecimento do fundador;
Conscientize os herdeiros de que eles não vão herdar uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram;
Cada geração deve agregar valor ao patrimônio. Se isto não ocorrer, ela acaba.
CONSELHO DE FAMÍLIA
CONSELHO DE FAMÍLIAAssegurar a permanente UNIFICAÇÃO
DA FAMÍLIA, seus princípios e valores éticos;
Assegurar o controle societário através dos grupos familiares;
Estabelecer um CÓDIGO DE CONDUTA E ÉTICA que regulamente o relacionamento entre empresa, sócios, herdeiros, sucessores e administradores;
MODELO DE ACORDO COM A GOVERNANÇA CORPORATIVA
Os princípios básicos da governança corporativa:
TRANSPARÊNCIA: refere-se à comunicação dos fatores da organização, sejam eles econômicos ou intangíveis.
EQUIDADE: tratamento igualitário para com as partes interessadas, sejam eles colaboradores, fornecedores ou clientes.
PRESTAÇÃO DE CONTAS: devem prestar contas a todo os interessados.
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA: dar importância às questões de ordem social e ambiental na definição das estratégias e dos negócios.
COMITÊSO Comitê é órgão colegiado de
assessoramento criado pelo Conselho de Administração da Empresa e é responsável por:
Supervisionar os processos de controles internos e de gerenciamento de riscos da Empresa e da área a qual foi criado.
Avaliar a qualidade e integridade da finalidade para que foi criado.
ALGUMAS TÉCNICAS DIFERENCIADAS PARA AUXILIAR NA GESTÃO
TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL: TEMPERAMENTOS – FERRAMENTA UTILIZADA PARA A GESTÃO
TEMPERAMENTOS
Caráter Personalidade Temperamento
QUAIS SUAS UTILIDADES?
Podemos aplicá-la na prática É uma das melhores teorias que
podemos usar para analisar o comportamento humano
Deve ser usada como instrumento de avaliação do ser humano
É uma teoria com fundamentos psíquicos
Pode e deve ser aplicada nas empresas
O que algumas empresas estão fazendo para driblar a
crise?
Invente - faça diferenteCVC - Turismo de negócios;
Itaú – participação em linhas de créditos mais seguras;
JBS – proteção suas dívidas de variação cambial;
McDonald – loja up - melhorar imagem
Marcas mais lembradas pelos brasileiros
As Empresas Familiares no mundo
São transversais na economia existindo em todos os setores;
Não se limitam às pequenas e médias empresas, algumas das maiores empresas do mundo são dirigidas por famílias;
Constituem pilares essenciais para a estabilidade do tecido empresarial;
Contudo, a sobreposição das duas instituições, Família e Empresa, confere-lhes características específicas, que as tornam únicas.
Enfrentam problemasEventuais divergências de interesses
entre membros da família;Questões em torno do exercício do
poder, entre os membros que exercem funções de gestão e os que nela não participam;
Desajustamentos entre as posições de capital e as capacidades pessoais para o exercício de funções;
Dificuldades em escolher os sucessores ou proceder à sucessão, na altura oportuna.
Fatores de êxitoResponsabilidade Social - compromisso
de longo prazo para com o Mercado, Bancos, Clientes, Fornecedores, Colaboradores e a Comunidade em que operam;
Capacidade de transmitir os valores familiares no âmbito da atividade empresarial;
Maior facilidade de comunicação entre os seus proprietários;
Possibilidade de contar com importantes apoios e entreajudas em situações de crise ou de novas iniciativas;
Fatores de êxito Forte empenho nas atividades e nos objetivos
do empreendimento comum; Base de confiança entre os detentores do
capital, assente nas relações de parentesco e na partilha de interesses e valores;
Elevada capacidade de decisão, potenciada por este conjunto de fatores, permitindo obter;
Maior qualidade dos seus produtos e serviços; Maior capacidade de Inovar e Empreender; Melhor planificação a longo prazo; Maior flexibilidade à mudança.
Desafios da Empresas Familiares
Encontrar capital para crescer sem diluir o controle da Família;
Balancear as necessidades de liquidez da Família e da Empresa;
Resolver problemas financeiros associados à mudança de geração;
Vencer a resistência dos seniores a abdicar do controle;
Selecionar e preparar o sucessor mais adequado;
Gerir rivalidades entre familiares na atividade empresarial;
Profissionalizar a Gestão.
