empreendorismo no feminino

8/18/2019 Empreendorismo No Feminino

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Manual Técnico de Formação para Formadores/as em Empreendedorismo Feminino

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ÍNDICE

O PROJECTO “EMPREENDEDORISMO FEMININO” ............................................................. 3

NOTA PRÉVIA ....................................................................................................... 4

INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 5

Parte I. COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E QUESTÕES DE GÉNERO ................................ 15

Capítulo 1. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O/A EMPREENDEDOR/A ................................... 15

1.1. MOTIVAÇÃO SUBJACENTE À CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA ....................................................... ...... …… 16

1.2. FUNÇÕES E PERFIL DO/A EMPRESÁRIO/A ................................................................. ...................................... 20

BIBLIOGRAFIA DO CAPÍTULO ................................................................................... 65

Capítulo 2. IGUALDADE DE GÉNERO E EMPREENDEDORISMO ............................................ 71

2.1. ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL DA IGUALDADE DE GÉNERO ............................................. ................ 72

2.2. IGUALDADE DE GÉNERO .............................................................. .................................................................. ..... 75

2.3. ROTEIROS TEMÁTICOS DE GÉNERO: ABORDAGEM SOCIAL E JURÍDICA.......... ...................................... 82

BIBLIOGRAFIA DO CAPÍTULO ................................................................................... 90

Parte II. ASPECTOS CENTRAIS DA CRIAÇÃO E GESTÃO DE UM NEGÓCIO ............................... 92

Capítulo 3. CRIAR UM NEGÓCIO ............................................................................... 92

3.1. CLARIFICAÇÃO DA IDEIA DA EMPRESA, IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO E DEFINIÇÃO

DA CLIENTELA POTENCIAL ................................................................ .................................................................. ..... 93 3.2. ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA ELABORAÇÃO DO PROJECTO: ESTUDOS DE MERCADO,

INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS, AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL

E DO RESPECTIVO PERFIL DE FORMAÇÃO ................................................................................. ........................... 94

3.3. ESTUDO DA VIABILIDADE .......................... .................................................................. .................................... 104

3.4. FINANCIAMENTO: FONTES DE FINANCIAMENTO, INCENTIVOS À CRIAÇÃO DE EMPRESAS,

PEQUENAS EMPRESAS OU AUTO-EMPREGO, APOIOS À CONTRATAÇÃO E APOIOS À FORMAÇÃO ...... 109

3.5. A FORMA JURÍDICA DA ACTIVIDADE – IMPLICAÇÕES DAS VÁRIAS OPÇÕES: EMPRESÁRIO EM

NOME INDIVIDUAL, SOCIEDADE UNIPESSOAL POR QUOTAS, SOCIEDADE POR QUOTAS, SOCIEDADE

ANÓNIMA, SOCIEDADE EM NOME COLECTIVO, SOCIEDADE EM COMANDITA, ESTABELECIMENTO

INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDADE LIMITADA .......................................................... .................................... 117

3.6. A INSTALAÇÃO E O EXERCÍCIO DA ACTIVIDADE .............................................................. ......................... 123

BIBLIOGRAFIA DO CAPÍTULO ..................................................................................146

Capítulo 4. GERIR APÓS IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE NEGOCIOS ..................................147

4.1. A IMPORTÂNCIA DA IGUALDADE DE OPORTUNIDADES NA EMPRESA .................................. .............. 148

4.2. AFECTAÇÃO DE MEIOS TÉCNICOS E HUMANOS À PRODUÇÃO, DISTRIBUIÇÃO, E DO PRODUTO E

PRESTAÇÃO DO SERVIÇO ......................................................... .................................................................. .............. 153

4.3. ORGANIZAÇÃO DE PLANO DE OPERAÇÕES DE FUNCIONAMENTO......... ............................................... 153


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4.4. PLANEAMENTO E ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO DA EMPRESA ..................................................... 154

4.5. ACOMPANHAMENTO DOS FLUXOS DE MERCADO ................................................. .................................... 155

BIBLIOGRAFIA DO CAPÍTULO ..................................................................................156

ÍNDICE DE TABELASTabela 1. PRINCIPAIS MOTIVAÇÕES PARA EMPREENDER (Dej, 2007) ........................................................... ..... 17

Tabela 2. FACTORES MOTIVACIONAIS POR “EMPURRÃO” ( PUSH ) E “ATRACÇÃO” ( PULL), (Dej, 2007) ..... 18

Tabela 3. QUADRO DE ANÁLISE DA GESTÃO DO TEMPO: MATRIZ DE COVEY ............................................... 33

Tabela 4. DIMENSÕES EFICIÊNCIA / EFICÁCIA........................................................................................................ 35

Tabela 5. DELEGAÇÃO DE TAREFAS............................. .................................................................. ........................... 54

Tabela 6. SITUAÇÕES A EVITAR .............. .................................................................. ................................................. 57

Tabela 7. DIMENSÕES DOS ESTILOS DE COMUNICAÇÃO .......................................................... .......................... 58

Tabela 8. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ................................................................. ................................................. 63

Tabela 9. COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL ................................ .................................................................. ................ 63

Tabela 10. ANÁLISE SWOT ................................... .................................................................. ...................................... 94

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. O PROCESSO EMPREENDEDOR (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron, 2002) ......................................... 14

Figura 2. EXEMPLO DE FICHA ............................................................................................... ...................................... 35

Figura 3. GRELHA GERENCIAL............................ .................................................................. ...................................... 41

Figura 4. MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL ............................................... ................................................. 44

Figura 5. EQUILÍBRIO NA DELEGAÇÃO ............ .................................................................. ...................................... 55

Figura 6. ELASTICIDADE DA PROCURA ............................................................................................................... ..... 98


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O PROJECTO “EMPREENDEDORISMO FEMININO”

O projecto “Empreendedorismo Feminino” é um projecto de produção de Recursos eMateriais Didácticos para Formação, apoiado pelo programa Rumos da Madeira e co-financiado

pelo Fundo Social Europeu.

Este projecto foi desenvolvido pela Bee Consulting, Lda., uma empresa de Consultoria e

Formação que actua na área da Andragogia, da Gestão de Recursos Humanos e das Ciências

Sociais aplicadas às Organizações.

A Bee Consulting apresenta-se como uma entidade certificada na totalidade dos domínios

de intervenção do ciclo formativo, estando, assim habilitada a responder às exigências

pedagógicas inerentes à realização dos recursos didácticos propostos e dos seus respectivosmanuais de formação e exploração temática. Adicionalmente, a equipa técnica afecta ao

projecto demonstra competência e experiência no desenvolvimento de projectos e investigação

na área do Empreendedorismo.

O Kit Pedagógico para formação na área do Empreendedorismo Feminino elaborado no

âmbito do projecto é composto pelos seguintes materiais pedagógicos e didácticos:

a) Manual de Formação em Empreendedorismo Feminino para Formadores/as

b) Manual de Formação em Empreendedorismo Feminino para Formandos/as

c) Videograma “Empreendedorismo no Feminino”

d) Videograma “Passos a seguir para a Criação do seu Próprio Emprego”

e) Manual de Exploração Pedagógica dos Videogramas para Formador/a

Estes materiais destinam-se a formadoras e formadores que abordem a temática do

Empreendedorismo, em geral, ou Empreendedorismo Feminino, em contextos formativos.


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NOTA PRÉVIA

Este Manual Técnico para Formadores/as de Empreendedorismo Feminino pretende ser uminstrumento de utilização simples que deve ser gerido pelo/a formador/a. Não pretende ser um

manual jurídico, mas sim sobretudo pedagógico, e pretende dar uma noção do que é criar uma

empresa no contexto actual.

A sua utilização não dispensa a/ao formanda/o ou empreendedor/a potencial de consultar

outros manuais jurídicos, comportamentais, de economia ou de empresa em geral, citados ao

longo do texto.

O presente manual é acompanhado de:- Dois recursos didácticos audiovisuais (videogramas pedagógicos) que pretendem ilustrar

com casos práticos momentos críticos no processo de empreender. Este instrumento é gerido

pelo/a formador/a.

- Um manual de exploração pedagógica dos videogramas pedagógicos, com casos e

exercícios práticos, sugestões de utilização destes materiais audiovisuais e de planeamento de

sessões formativas. Este manual de casos práticos deve ser gerido pelo/a formador/a.

O presente manual inclui aqueles conceitos de empreendedorismo que se pretende

transmitir à/ao formanda/o, e tem um carácter teórico-prático, já que inclui os conceitos

básicos que podem ajudar o/a empreendedor/a a conhecer-se a si mesmo/a, avaliar as suas

potencialidades, perceber quais são os procedimentos a ter em conta na criação duma empresa

ou na primeira fase de gestão da mesma.

Ao longo de todo o manual estão patentes exercícios e casos práticos que poderão servir de

base para dinamizar as temáticas abordadas no contexto de formação. Assim, este manual e seus

exercícios práticos pretendem assumir-se como uma ferramenta nas mãos do/a formador/a, que

orientará a sua utilização conforme os condicionamentos pedagógicos observados no decorrer

das sessões de formação e a sua utilização será adaptada à utilização dos recursos didácticos

audiovisuais.


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INTRODUÇÃO

EMPREENDEDORISMO E DESENVOLVIMENTO SÓCIO-ECONÓMICO

O comportamento empreendedor assume-se como um factor de grande importância para

uma nação, na medida em que leva à prosperidade e revoluciona o seu sistema económico.

Na mesma óptica, a Comissão das Comunidades Europeias refere, em 2003, que o espírito

empresarial é o motor da inovação, da competitividade, da criação de emprego e do

crescimento económico. O auto emprego pode permitir transformar ideias inovadoras em

empresas de êxito, e permite também aproveitar de forma significativa o potencial de grupos

sociais que ainda manifestam uma reduzida adesão a iniciativas desta índole, tais comomulheres, pessoas desfavorecidas, imigrantes, etc.1.

Neste mesmo ano, a União Europeia tem vindo a manifestar grande preocupação na

dinamização do Empreendedorismo, tendo lançado, em 2003, o seu Livro Verde sobre o espírito

empresarial, no qual questiona a forma de fomentar mais iniciativas empreendedoras nos seus

países e de preparar as/os cidadãs/os para esta nova realidade.

Ao nível das vantagens do empreendedorismo, o espírito e uma cultura empreendedora

apresenta benefícios para os indivíduos que empreendem, para as empresas e para a própria

comunidade.

Para o indivíduo, a criação do próprio emprego oferece independência e controlo sobre a

sua própria vida, permite superar situações de desemprego ou dificuldades de integração

laboral, auferir maiores rendimentos e promover valorização pessoal, social e/ou profissional.

Para as empresas criadas por estes indivíduos, as iniciativas empresariais produzem um

incremento em termos da criatividade e iniciativa, gerando dinamismo e motivação.

Para a comunidade, o empreendedorismo imprime um novo vigor à sociedade, pois

apresenta-se como uma possibilidade de desenvolvimento que promove energia, dinamismo,

orientação para o trabalho, variedade, elasticidade, acção, inovação e criatividade. Estes

atributos assumem-se como componentes principais dos valores culturais e sociais das economias

mais desenvolvidas, pois, por um lado, fortalecem a sociedade para ultrapassar dificuldades e

assegurar um melhor nível de crescimento e um melhor nível de vida às comunidades.

Segundo dados da Comissão Europeia relativos a 2002, na União Europeia podemos

encontrar notórias diferenças ao nível do tamanho das empresas; nos países com PIB mais

1 “As mulheres e os grupos minoritários representam uma importante fonte de potenciais empreendedores em toda a Europa, mas há

uma série de barreiras específicas, o que significa que estão sub-representados nesta área. A Comissão começou a remover estasbarreiras e a incentivar mais mulheres e minorias a optar pela carreira empresarial”. MEMO/07/401, Bruxelas, 8 de Outubro 2007, Pág..6.


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elevado, o tamanho médio das empresas é superior, enquanto que nos países com um PIB per

capita inferior, como a Espanha, Portugal ou a Grécia, o tamanho das empresas é

significativamente menor. Verificamos igualmente que países como Bélgica, Suécia ou Portugal

apresentam um índice de actividade empreendedora inferior a 4%.Estes reduzidos índices de empreendedorismo prendem-se com uma série de obstáculos e

dificuldade que os empreendedores se vêem forçados a superar para criar a sua própria

empresa. Estes obstáculos podem ser classificados em três grandes categorias: barreiras

externas, barreiras inibidoras e barreiras invisíveis (Moriano, Zarnowska & Palaci, 2007).

Entre as barreiras externas encontramos as dificuldades de financiamento e o excesso de

burocracia e trâmites legais associados à criação de uma empresa.

Em relação ao primeiro aspecto, segundo dados da Comissão Europeia relativos a 2002, a

maioria dos empreendedores da União Europeia e dos EUA apontam a falta de financiamento

como a principal barreira para criar uma empresa.

O problema da complexidade e morosidade da realização dos trâmites legais inerentes a

uma empresa está fortemente ligado à política e burocracia de cada governo. Segundo o Euro-

barómetro da Comissão Europeia (2007)2, Portugal é o país europeu com maior percentagem de

pessoas que consideram a complexidade de procedimentos administrativos como um obstáculo

importante para criar uma empresa3.

Outro tipo de obstáculos, as barreiras inibidoras (Pihkala & Vesalainen, 2000), têm um

importante efeito na decisão pessoal de desenvolver a carreira profissional através do auto-

emprego. Para superá-las, o/a empreendedor/a deve desenvolver expectativas realistas sobre as

dificuldades inerentes a trabalhar por conta própria e tentar antecipar-se a estes problemas na

medida do possível.

Estas barreiras referem-se: à mudança de estilo de vida que acarreta trabalhar por conta

própria (receio mais forte entre as mulheres pois a transição é mais complexa); ao risco

financeiro de perder as suas posses e contrair dívidas; ao risco social de fracassar e de cair no

ridículo se a ideia de negócio não resulta (receio mais forte no contexto europeu); à falta decompetências e conhecimentos necessários para criar e gerir uma empresa e à falta de

compromisso com a iniciativa empreendedora, sendo incapaz de cumprir com as exigências de

tempo e energia que trabalhar por conta própria exige.

Por fim, as barreiras invisíveis (Michail, 2000) relacionam-se com acontecimentos que

ocorrem no entorno do/a empreendedor/a, podendo ser intencionadas ou não intencionadas.

2 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/eurobarometer/index_en.htm

3 Dado que o perfil empresarial predominante em Portugal está motivado pela necessidade de ultrapassar uma situação determinada,

não é surpreendente constatar que os portugueses estão entre os que encaram a criação de empresas como difícil (em termos de faltade apoio financeiro, complexidade administrativa e uma grande dificuldade em receber informação sobre como iniciar um negócio).Flash EB No 192 – Entrepreneurship: secondary analysis, Pág.. 3.


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Dizem-se invisíveis, uma vez que o/a empreendedor/a não as percepciona e, assim, não é

consciente da sua existência.

As barreiras intencionadas são as criadas, especificamente, para impedir a entrada de

novas empresas num determinado mercado ou a concorrência em igualdade de condições com asoutras empresas. O fenómeno de “telhado de vidro” que muitas mulheres enfrentam é

paradigmático deste tipo de barreiras.

As barreiras não intencionadas surgem da falta de apoio ao empreendedorismo ou de uma

cultura na qual não se valoriza o espírito empresarial.

GÉNERO E EMPREENDEDORISMO

Nos últimos tempos, Portugal tem vindo a incrementar mudanças políticas, económicas esociais no sentido de estimular as iniciativas empreendedoras, especialmente ao nível do

empreendedorismo feminino e empreendedorismo imigrante. Estas medidas representam uma

forma de progresso e de melhoria da estabilidade social e económica, na medida em que o

empreendedorismo pretende, em última estância, promover uma melhor qualidade de vida na

sociedade.

Nesta óptica, o fomento de iniciativas empreendedoras e de criação do próprio emprego

entre as mulheres e a população imigrante, dois grupos sociais com uma reduzida adesão a

iniciativas empreendedoras, assume-se como uma importante prioridade nacional, patente em

diversos planos estaduais, nomeadamente no Plano Nacional de Emprego (2005-2008), no Plano

Nacional de Acção para a Inclusão (2008-2010), no Plano para a Integração dos Imigrantes (2007-

2009) e no III Plano Nacional para a Igualdade – Cidadania e Género (2007-2010)4.

No entanto, verificamos que as questões de género se manifestam também ao nível do

Empreendedorismo. Vários estudos a nível europeu e mundial indicam que a proporção de

mulheres que ingressam pela via empresarial é, notoriamente, inferior à dos homens (Winn,

2004).

De facto, a transição de uma vida de trabalho dependente para uma dinâmica de auto-

emprego supõe uma mudança drástica para qualquer pessoa, tanto a nível pessoal como laboral.

Porém, este processo é significativamente mais difícil para as mulheres, pois encontram mais

barreiras do que os homens em enveredar pelo empreendedorismo (Carter et al, 2003; Marlow

and Patton, 2005).

4 O Programa Operacional de Valorização do Potencial Humano e Coesão Social para o período 2007-2013 especificou, nos moldesdeterminados pelos regulamentos comunitários, a prossecução da prioridade estratégica do Plano de Desenvolvimento Económico e

Social da Madeira 2007-2013, com a mesma designação: Potencial Humano e Coesão Social. A promoção da igualdade deoportunidades entre as mulheres e os homens corresponde a uma prioridade comunitária, nacional e regional que determina o seucarácter transversal e a sua qualidade de integração dos Programas Operacionais e das suas componentes.


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De facto, a maioria das/dos empreendedoras/es não envereda pelo empreendedorismo

porque sente que “nasceu com o espírito empreendedor” ou porque conviveu numa cultura de

grande espírito empreendedor (ex: pai/mãe empreendedor/a), mas sim devido a um

acontecimento/situação específica, profissional ou pessoal, que despoleta a adesão a umainiciativa empreendedora.

Isto acontece talvez pelo próprio macro-ambiente em que as mulheres empreendedoras se

inseriam (cultura, educação, papel de mãe na família socialmente assumido) que moldaram e

condicionaram as suas expectativas relativamente à vida laboral e suprimiram as suas tendências

empresariais.

De um modo geral, segundo Patterson (2007) as motivações mais importantes para as

mulheres que consideram uma transição de carreira para o empreendedorismo prendem-se com

as questões de género na cultura organizacional (como o fenómeno “telhado de vidro”),

circunstâncias domésticas e pessoais (despedimento, necessidades da família) e a necessidade

de independência e controlo (sobre o seu tempo e tomada de decisão).

IMIGRAÇÃO E EMPREENDEDORISMO

As estratégias empresariais não são uniformes entre as diferentes nacionalidades ou etnias,

uma vez que são o resultado de negociação, imaginação e adaptação a um dado contexto

temporal e espacial.

A maior propensão de alguns grupos de imigrantes para criar negócios próprios advém da

conjugação de recursos pessoais, recursos étnicos e economia étnica, com as especificidades do

mercado de trabalho e dos contextos institucional e político da sociedade de acolhimento

(Oliveira, 2008).

Os recursos pessoais são as características socioeconómicas (classe/estatuto social),

características sócio-demográficas (idade, sexo, estado civil), qualificações, redes familiares,

experiência profissional, conhecimentos linguísticos, situação legal, experiência migratória,

poupanças, etc.

Os recursos étnicos são produzidos e reproduzidos por membros de um mesmo grupo e

baseiam-se em formas de fidelidade, confiança, cooperação e solidariedade (Oliveira, 2005).

Respeitando determinadas regras do grupo étnico, as/os membros têm acesso a recursos

económicos (empréstimos pessoais, poupanças e associações de crédito), culturais (língua e

práticas tradicionais), sociais (redes de fidelidade e obrigações mútuas) e políticos (participação

em associações). O grupo étnico pode ainda ser uma fonte de trabalhadores, consumidores e

fornecedores para as actividades empresariais.


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Estes recursos podem funcionar como pré-requisitos ou barreiras para o desenvolvimento

de actividades empresariais de indivíduos dependentes de ligações étnicas. Assim, os recursos

étnicos não são só oportunidades; representam paralelamente custos, obrigações e deveres

das/os membros para com o grupo étnico.Relacionado com os recursos étnicos, o desenvolvimento de iniciativas empreendedoras no

âmbito da Economia Étnica assume-se como um importante recurso para alguns grupos de

imigrantes. Neste caso, os/as empreendedores/as imigrantes constroem uma economia interna

com contornos de “enclave étnico” beneficiando de um mercado protegido onde podem garantir

rendimentos mais altos do que conseguiriam numa economia aberta (Wilson & Portes, 1980;

Portes & Manning, 1986; Portes & Stepick, 1993).

Para o desenvolvimento de enclaves imigrantes são necessários dois pré-requisitos: a

presença de um primeiro fluxo de imigrantes com experiência empresarial e capital suficiente

para investir, e um contingente suficiente de trabalhadores/as para manterem o enclave (Wilson

& Portes, 1980; Portes & Manning, 1986).

A concentração étnica suporta o desenvolvimento de iniciativas empresariais entre

imigrantes, em resultado da proximidade física de capital, clientes étnicos, trabalhadores/as e

fornecedores/as.

As especificidades do mercado de trabalho da sociedade de acolhimento influem também

na adopção de iniciativas empreendedoras por parte de grupos de imigrantes. Estas referem-se

às oportunidades e constrangimentos que os/as imigrantes encontram na economia aberta

(Waldinger, Ward & Aldrich, 1985; Aldrich & Waldinger, 1990; Sassen, 1995; Jones et al, 2000).

Aldrich & Waldinger (1990) identificaram quatro circunstâncias distintas que podem

incentivar o empreendedorismo étnico num mercado aberto, nomeadamente o desenvolvimento

de mercados abandonados, a selecção de mercados caracterizados por inexistentes ou fracas

economias de escala, a selecção de mercados com procura instável ou incerta e a criação de

mercados de produtos exóticos.

Os factores relacionados com as especificidades do mercado de trabalho da sociedade deacolhimento explicam o empreendedorismo pela relação entre procura (o que os/as clientes

querem comprar) e oferta (o que os/as empresários/as podem fornecer). Não obstante, a

análise das oportunidades de mercado deve ir além de considerações em torno da oferta e da

procura, devendo considerar as relações estabelecidas entre mercados, isto é, a luta pelo preço

e a luta entre potenciais concorrentes (Engelen, 2001).

Outras influências involuntárias como desemprego, crises económicas, bloqueio ou

discriminação no acesso ao mercado de trabalho podem também incentivar imigrantes para o


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empreendedorismo (Boissevain, 1984; Chan & Cheung, 1985; Jones et al, 2000; Rekers &

Kempen, 2000).

Neste sentido, outros autores (Waldinger et al, 1990) propuseram um modelo interactivo

de negócios étnicos, explicando as iniciativas empresariais imigrantes por 3 componentes:a) “Estrutura de oportunidades”: o lado da procura. São as condições do mercado de

trabalho, tais como a relação entre empresários/as, consumidores/as (da economia genérica ou

étnica) e concorrentes (nativos, co-étnicos ou de outros grupos de imigrantes;

b) “Características do grupo étnico”: factores como a predisposição e mobilização de

recursos;

c) Estratégias étnicas: resultado da interacção entre as duas primeiras componentes.

Em consonância com as especificidades do mercado de trabalho, também os contextos

institucional e político da sociedade de acolhimento se assumem como oportunidades estruturais

que podem fomentar ou inibir o desenvolvimento de estratégias empreendedoras por parte de

grupos de imigrantes.

As políticas da sociedade de acolhimento podem ter um papel fundamental nas iniciativas

empresariais dos imigrantes, na medida em que podem ocorrer quatro situações (Kloosterman,

Leun & Rath, 1999; Kloosterman, 2000; Freeman & Ögelman, 2000; Kloosterman e Rath, 2001;

Barrett, Jones & McEvoy, 2001):

a) Políticas restritivas ao investimento empresarial imigrante, tais como ter de ser

detentor/a de um determinado Título de Residência, maior burocracia, mais dificuldade no

acesso ao crédito, etc.;

b) Condições de mercado e políticas que favorecem o empreendedorismo étnico, tais como

políticas e medidas de incentivo ao empreendedorismo, ajudas/programas do Estado para criar a

própria empresa, centros de apoio a empresários/as, programas de formação e desenvolvimento,

etc.;

c) Políticas passivas sem medidas específicas para imigrantes, o que pode querer dizer queos/as empresários/as imigrantes têm maior facilidade de acesso ao mercado de trabalho, ou que

os/as afasta do empreendedorismo, pois não têm conhecimentos sobre os trâmites legais por não

haver incentivos, programas de fomento, nem formação específica;

d) Imigrantes que dependem de redes informais e criam actividades empresariais dentro do

grupo étnico, tornando-se por isso indiferentes ao contexto político e institucional da sociedade

de acolhimento (cf. Enclave étnico).


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Como vimos, podemos afirmar que, de um modo geral, para desenvolver iniciativas

empreendedoras, a população imigrante necessita ter acesso às oportunidades do mercado da

sociedade de acolhimento e ter a possibilidade de beneficiarem dos recursos intra-comunitários.

Para enquadrar a situação do empreendedorismo imigrante em Portugal, Catarina Oliveira(2005) realizou um estudo de investigação que permitiu definir três estratégias empresariais,

estratégias étnicas, estratégias individuais e estratégias familiares, paradigmáticas de três

comunidades imigrantes em Portugal: Chinesa, Cabo-verdiana e Indiana, respectivamente.

Nas Estratégias Étnicas, o ponto de partida para integrar o mercado de trabalho são

recursos étnicos, pelo que o caso paradigmático é o empreendedorismo chinês em Portugal.

Neste tipo de estratégia empresarial, o/a empresário/a mobiliza essencialmente

oportunidades e recursos intrínsecos a uma determinada população étnica ou de origem

imigrante. Estes partem de recursos culturais, financeiros, humanos, políticos e sociais

adquiridos a partir de redes de solidariedade e reciprocidade inerentes a um grupo étnico. Os

atributos mais estruturantes desta estratégia são assim o recurso a ajudas financeiras de

amigos/as ou co-étnicos/as e a contratação de trabalhadores/as co-étnicos/as.

O caso Cabo-verdiano é paradigmático no recurso a Estratégias Individuais baseadas em

recursos pessoais (poupanças próprias, empresa fundada). As estratégias individuais partem

principalmente da mobilização de recursos pessoais do indivíduo, tais como poupanças próprias

(como a principal fonte financeira do investimento) e a experiência profissional. Assim, a

estratégia empresarial parte do individuo, pois é ele quem, autonomamente, funda o negócio,

normalmente face a discriminação e dificuldades na integração laboral.

Neste tipo de estratégia, a/o empresária/o não se cinge apenas ao enclave étnico, mas

concorre maioritariamente ao nível da economia aberta, não estando limitados à comunidade

co-étnica.

O caso Indiano é paradigmático noutro género particular de estratégias baseadas em

recursos pessoais; as Estratégias Familiares, adquiridas por herança. Apesar de se basearem em

recursos pessoais do/a empresário/a imigrante, as estratégias familiares distinguem-se pelorecurso particular a oportunidades intrínsecas a uma rede familiar.

Ainda que estas estratégias sejam protagonizadas por um indivíduo, resultam de um

projecto familiar, são herdadas e mantidas a partir de recursos financeiros e sociais da família,

tais como qualificação, experiencia no negócio, património herdado, etc.

A transmissão familiar de capital económico e social pode-se transformar num factor

decisivo para a aptidão e disposição empresarial e, consequentemente, determinar as

trajectórias individuais e familiares. Neste tipo de estratégia empresarial a participação e

descendência familiar têm papéis centrais.


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Neste estudo verificou-se também que, entre estas comunidades, as Estratégias

Estruturais, que advêm das especificidades do mercado de trabalho e do contexto político e

institucional da sociedade de acolhimento, não apresentam uma influência significativa na

criação de empresas por parte das/os imigrantes.Algumas oportunidades estruturais disponíveis nas sociedades de acolhimento não são

aproveitadas por determinadas origens de imigrantes, uma vez que as oportunidades e recursos

étnicos apresentam maior importância para o desenvolvimento de um negócio.

As variações de estratégias empresariais entre grupos de origem imigrante são

normalmente consequência, por um lado, das variações de oportunidades disponíveis em

mercados locais, das diferenças de capital humano e dos recursos pessoais de determinados

indivíduos, e por outro, de atributos específicos de redes étnicas de solidariedade e

interconhecimento (Oliveira, 2008).

Assim, verificamos que os factores que mais constrangem ou potenciam a adesão a

estratégias empresariais são a família, quer por pressões ou por herança determina a integração

económica do indivíduo, as dificuldades intrínsecas à integração no mercado de trabalho da

sociedade de acolhimento (discriminação ou desemprego), e a existência de fortes

oportunidades étnicas, tais como trabalhadores/as étnicos/as que falam a mesma língua,

circuitos de fornecimento de produtos ou recursos financeiros na comunidade co-étnica.

O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

O comportamento empreendedor é constituído por dimensões nucleares, que especificam

as condições mínimas para se falar em comportamento empreendedor, e dimensões periféricas,

que descrevem o comportamento empreendedor mais eficaz para conquistar o êxito na criação e

gestão de uma nova empresa (Moriano, Zarnowska & Palaci, 2007).

As dimensões nucleares do comportamento empreendedor referem-se à identificação

constante de novas oportunidades de negócio, à disposição para assumir riscos, comprometendo

o seu capital, património, prestígio e futuro profissional em prol de uma ideia, e por último, o

acto de criar efectivamente uma nova empresa.

A identificação de oportunidades assume-se como o elemento mais mencionado, pois a

essência de ser empreendedor/a é descobrir oportunidades onde os outros não as vêem e

transformá-las em negócios rentáveis. O/a empreendedor/a encontra-se constantemente alerta

a novas oportunidades de negócio, explorando contínua e exaustivamente o seu entorno.

As dimensões periféricas do comportamento empreendedor referem-se à eficácia na

obtenção e utilização de recursos e à capacidade de inovação. Estas são dimensões periféricas,


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pois sem elas o negócio não fracassa necessariamente, mas também não atinge elevados níveis

de êxito.

Em relação ao primeiro aspecto, o/a empreendedor/a não necessita dispor de todos os

recursos necessários para criar a sua empresa; deve sim, por um lado, conseguir o capital e osmeios para começar o negócio e, por outro, gerir adequadamente os que já possui.

No que concerne a realização de inovações, estas permitem abrir caminho num mercado

muitas vezes saturado, através da criação de novos produtos ou serviços, ou melhoria dos

existentes. Esta orientação de criatividade e inovação contínuas permitem alcançar grande

sucesso e êxito nas suas empresas e caracteriza um tipo específico, os/as empreendedores/as

pioneiros/as (Manimala, 1999).

As dimensões nucleares e periféricas apresentadas não são, porém, exclusivas do

comportamento empreendedor, assumindo-se como fulcrais a outros perfis laborais, tais como

cargos de Direcção, Administração, Gestão ou Técnicos. O que torna o perfil empreendedor

específico é a sua orientação de pensamento para o futuro, pois consegue imaginar se uma

determinada ideia se converterá num negócio de sucesso, a sua necessidade de controlo dos

recursos, materiais e humanos, para converter a sua visão em realidade, e o seu desejo de

mudança e criação de novas oportunidades (Gerber, 1997).

O PROCESSO EMPREENDEDOR

O processo empreendedor divide-se em três etapas: a) o Pré-lançamento, fase antes do

lançamento da nova empresa, b) o Lançamento, período de lançamento da nova empresa, e c) o

Pós-lançamento, desenvolvimento posterior da empresa (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron,

2002).

O processo empreendedor começa quando a pessoa explora o seu entorno em busca de

oportunidades, identifica que oportunidade vai seguir, desenvolve uma ideia de negócio e avalia

a viabilidade do seu projecto empresarial.

Assim, a fase de Pré-lançamento reveste-se de extrema importância, pois requer tempo

para amadurecer a ideia de negócio e desenvolver o planeamento da empresa. Devido ao medo

de perder a oportunidade de negócio, muitos/as empreendedores/as não dedicam tempo

suficiente ao desenvolvimento desta fase inicial, pelo que se precipitam irracionalmente na

criação do seu negócio, bloqueando os aspectos negativos e sobre-representando os aspectos

positivos do seu projecto.

Após este planeamento inicial, o/a empreendedor/a entra na fase de Lançamento, na qual

cria efectivamente a sua empresa. Nesta fase, para estabilizar a organização e evitar o fracasso


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do seu projecto, o/a empreendedor/a concentra-se na criação da estrutura organizacional, na

acumulação de recursos, no estabelecimento de uma base de clientes e no desenvolvimento de

uma vantagem competitiva.

Finalmente, a fase de Pós-lançamento marca o fim do processo empreendedor.Concomitantemente, marca o começo de um novo processo, a gestão empresarial, que requer

outras características pessoais e competências necessárias. Neste sentido, muitos/as

empreendedores/as, depois de criada a empresa, deixam a gestão ao cargo de outros/as

profissionais, para fazerem o que melhor sabem (pré-lançamento e lançamento).

O processo empreendedor é ainda influenciado por factores que condicionam ou potenciam

as fases de Pré-lançamento e Lançamento. Segundo Moriano (2007), estes podem ser factores

individuais (motivações, atitudes, cognições, competências, conhecimentos e traços de

personalidade), factores sociais (exposição a modelos que desenvolvem actividades

empreendedoras, influência e/ou apoio da família e dos amigos, tamanho da rede social, valores

culturais ou grupais) e factores ambientais/contextuais (políticas do Governo, factores

económicos, situação do mercado laboral e avanços tecnológicos).

Figura 1. O PROCESSO EMPREENDEDOR (Carton, Hofer & Meeks, 1998; Baron, 2002)


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Parte I. COMPORTAMENTO EMPREENDEDORE QUESTÕES DE GÉNERO

Capítulo 1. CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O/AEMPREENDEDOR/A

Este capítulo discorre sobre as motivações subjacentes à criação de um negócio, abordando

assim as vantagens e riscos associados às iniciativas empreendedoras, sobre o perfil da/o

empresária/o, ao nível das competências pessoais e profissionais a desenvolver numa

perspectiva de empoderamento.

Ao nível do estudo das motivações que impulsionam a adesão a iniciativas empreendedoras

é abordada a influência das questões de género nas motivações.

No que concerne o perfil da/do empresária/o, as competências-chave focadas neste

capítulo são “Disposição para assumir Riscos”, “Proactividade e Iniciativa”, “Gestão de Tempo”,

“Liderança”, “Motivação e Delegação de Tarefas” e “Comunicação e Gestão de Conflitos”.

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS DO PRIMEIRO CAPÍTULO

• Identificar as principais motivações subjacentes à criação de uma empresa;

• Identificar as competências chave do perfil empreendedor;

• Caracterizar e explicar cada uma das características chave do perfil empreendedor

ilustrando-as com situações práticas;

• Identificar as questões de Género no contexto do Empreendedorismo

• Identificar o Empreendedorismo no âmbito da integração laboral de mulheres imigrantes;

• Gerir eficazmente o tempo e organizar as tarefas estabelecendo prioridades;

• Comunicar de forma assertiva, implementando protocolos e estratégias comunicacionais;

• Liderar eficazmente equipas de trabalho, motivando-as para envolver colaboradores e

colaboradoras na empresa;

• Delegar tarefas de modo eficaz, preciso e produtivo;

• Ser proactivo na antecipação de dificuldades para controlar os riscos;


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• Promover uma cultura de inovação contínua na empresa;

• Identificar as várias motivações subjacentes à criação de um negócio e o seu impacto.

1.1. MOTIVAÇÃO SUBJACENTE À CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA

A criação do próprio emprego ou empresa radica em variadas motivações ou necessidades,

que diferem consoante factores tais como as características individuais, o contexto ou situação

específica, o tipo de negócio ou empresa, ou mesmo a própria conjuntura do país.

A título exemplificativo, o facto da criação de empresas em países com menor

desenvolvimento, tais como Equador, Hungria e Peru, se assumir como uma verdadeira

necessidade para as mulheres em termos de oportunidades de inserção sócio-laboral leva a que a

proporção de mulheres empreendedoras nestes países seja superior (Marlow, & Patton, 2005).

Paralelamente, em países com níveis de desenvolvimento superiores, como Finlândia e

EUA, verificam-se taxas de participações semelhantes entre mulheres e homens na criação de

empresas. Este facto parece estar associado à existência de programas específicos de promoção

de igualdade de género, mudanças sociais e culturais, e programas de educação para

empreendedoras e empreendedores orientados/as para a igualdade de oportunidades (Minniti,

Arenius & Langowitz, 2005).

Assim, não se deve generalizar e afirmar que todos os empreendedores e empreendedoras

são motivados/as pelas mesmas razões, pois existem diferentes tipos de motivações que levam

as pessoas a desenvolver a sua carreira profissional através do auto-emprego (Moriano, 2005,

p.77).

Não obstante a importância da motivação, para passar daí para a acção, isto é, à criação

efectiva de uma empresa, outros factores influem, nomeadamente:

• Estimativa de hipóteses efectivas de criação de uma empresa num dado ambiente;

•

Percepção das nossas competências e conhecimentos necessário à criação do negócio;• Contacto com empreendedores/as que actuem como modelos;

• Medo do fracasso e as suas consequências pessoais, sociais e financeiras.

Neste ponto, uma visão sólida de um negócio gera motivação através da antecipação de

resultados futuros desejados que actuam como recompensas, dando poder para prosseguir com

as acções. Quanto melhor a visualização do objectivo, maior é a motivação para os atingir, e

quanto maiores são os objectivos, melhor é o desempenho do/a empreendedor/a (Locke &

Baum, 2007).


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Tabela 1. PRINCIPAIS MOTIVAÇÕES PARA EMPREENDER (Dej, 2007)

ASPECTO MOTIVACIONAL CARACTERÍSTICAS

Independência - Desejo de tomar as decisões-chave- Pensar de forma independente e não convencional- Capacidade para fazer juízos independentes

Auto-confiança / auto-eficácia- Crença na capacidade de ter um desempenho de sucesso,atingir objectivos e derrotar obstáculos

Motivação de “ Achievement”(“Alcançar”)

- Desejo de melhorar, alcançar elevados padrões e atingirobjectivos

Proactividade - Tendência para agir e fazer as coisas acontecerem

Ambição (saudável)- Forte desejo de atingir resultados elevados- Vontade de tornar algo real- Alcançar padrões elevados

Energia - Perseverança e resistência

Paixão egoísta

- Agir em nome dos interesses pessoais- Paixão em seguir os seus próprios objectivos- Sacrificar outros aspectos em nome das suas própriasprioridades- Não significa ignorar as outras pessoas

Tenacidade- Ser persistente em caso de problemas- Não desistir perante o fracasso- Seguir as ideias próprias com determinação

A diferenciação mais consensual é entre motivações internas e externas de criação daprópria empresa, levando a distinguir entre empreendedorismo de oportunidade e

empreendedorismo de necessidade.

O primeiro tipo (oportunidade) refere-se ao empreendedor/a clássico/a, que busca

independência, auto-realização e maximização de lucro, sendo típico de economias mais

desenvolvidas.

No empreendedorismo por necessidade, os sujeitos buscam segurança laboral ou segurança

na sua vida, pelo que enveredam pelo empreendedorismo devido a falta de outras alternativas e

por necessidade, sendo típico de economias em desenvolvimento ou transição.

Verificou-se que empreendedores/as por oportunidade tendem a ser melhor sucedidos/as

porque os seus objectivos são mais altos e mais ambiciosos, e estão melhor equipados a nível de

recursos em geral. Este facto é consistente com a premissa de que as probabilidades de criação

de um negócio aumentam quando os objectivos possuem maior factor de atracção (pull),

fornecendo mais energia e persistência.


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Tabela 2. FACTORES MOTIVACIONAIS POR “EMPURRÃO” (PUSH ) E “ATRACÇÃO” (PULL), (Dej,

2007)

Factor Empurrão (Push) Atracção (Pull)O que despoleta a

intençãoempreendedora

Ambiente/Entorno Indivíduo

Objectivo principalEscapar à situação

actual Orientação para o futuro

Motivações

- Desemprego- Evitar desemprego- Situação deemergência- Insatisfação com asituação vocacional- Insatisfação com ascondições, conteúdos ehorários laborais

- Reconhecimento, prestígio, reputação- Tempo livre- Equilíbrio trabalho/vida pessoal- Atitude de decisão

- Ser o/a próprio/a patrão/oa- Assumir riscos, independência- Iniciativa- Implementação de ideias próprias- Bons rendimentos- Sucesso- Tarefas interessantes- Realização e desenvolvimento pessoal- Oportunidade- Exemplos positivos

Também ao nível das motivações, as questões de género apresentam uma influênciaimportante. Entre as motivações empreendedoras das mulheres, tanto os factores de

atracção/vocação (pull), como os factores de empurrão/necessidade (push) são responsáveis

pela sua adesão a iniciativas empreendedoras.

Algumas mulheres são atraídas para o empreendedorismo por factores de vocação ou

oportunidade (Pull), tais como um desejo de mais autonomia, flexibilidade e escapar aos

obstáculos que advêm do fenómeno do “telhado de vidro” verificado em grandes organizações

ou corporações.

Outras foram empurradas para o auto-emprego por factores de necessidade (Push), que

afastam as mulheres da organização onde trabalham, seja voluntariamente, por desilusão ou por

força (despedimento, insatisfação com o emprego).

Entre os factores que mais impulsionam a adesão a iniciativas empreendedoras por parte

das mulheres, encontramos as questões de género na cultura organizacional, das quais o

fenómeno do “telhado de vidro” é paradigmático.

O efeito de “telhado de vidro” é a barreira invisível que impede as mulheres de

progredirem na carreira para postos de chefia ou posições de nível sénior (Mattis, 2004), de


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terem menor progressão de salários e menos oportunidades de transição de emprego

comparativamente aos seus colegas homens (Stroh, Brett & Reilly, 1992).

Este efeito resulta de valores e estereótipos organizacionais intrinsecamente orientados

para uma lógica masculina e que medem a eficácia de gestão das mulheres de acordo comnormas masculinas (Korac-Kakabadse & Kouzmin, 1997; Burke & Vinnicombe, 2006). A literatura

é consensual em afirmar que o mundo organizacional segue uma estrutura patriarcal (Morgan,

1997; Winn, 2004; Mattis, 2004; Mavin, 2006), e que muitas mulheres têm experiencias laborais

negativas relacionadas à dominância masculina inerente com a organização.

Para uma percentagem crescente de mulheres empreendedoras, foi a insatisfação com o

seu emprego e com estas políticas organizacionais, que as impeliu a rejeitar uma carreira

corporativa em nome do empreendedorismo, pelo que esta se assume como uma motivação de

extrema importância para o auto-emprego feminino (Mallon & Cohen, 2001; Weiler & Bernasek,

2001; Mattis, 2004; Hewlett & Luce, 2005).

Por outro lado, o grau de independência e controlo que a mulher adquire com o auto-

emprego incentiva-a a ter a confiança para resistir e a autonomia para modificar ou afastar-se

das situações desconfortáveis (Padilla, 2008).

A frustração com a falta de flexibilidade que o trabalho dependente oferece relativamente

ao papel dual da mulher enquanto mãe e profissional é também um factor push (empurrão) para

enveredar pelo empreendedorismo, uma vez que as decisões de carreira são tomadas tendo em

cuidada consideração os compromissos familiares e pessoais (Powell & Mainiero, 1992; Hewlett,

2002).

O empreendedorismo confere liberdade das rédeas organizacionais e das circunstâncias

pessoais, ao permitir que as empresárias tomem as suas próprias decisões e que expressem as

suas opiniões, seja no trabalho ou na sua vida pessoal. Assim, esta flexibilidade não se prende

com trabalhar menos horas, e sim com o controlo das horas que não trabalham para se

adequarem aos compromissos familiares e pessoais (Mattis, 2004).

Segundo a Organização Internacional do Trabalho (2004), em vários estudos feitos commulheres empreendedoras nos Estados Unidos, no Reino Unido e na Dinamarca, a maioria delas

mostrou-se satisfeita com a transição laboral para o empreendedorismo. As motivações que

apontaram para esta transição são motivações de vocação ou oportunidade (Pull), tais como

mais flexibilidade, necessidade de correr riscos, maiores recompensas financeiras, mais

autonomia e poder de tomada de decisão, fuga à insatisfação com o trabalho, independência,

necessidade de maior equilíbrio entre a vida profissional e familiar, entre outras. Isto confere

com o facto de que nas economias mais desenvolvidas há mais empreendedorismo de

oportunidade e que esta tipologia acarreta iniciativas melhor sucedidas (Oliveira, 2005).


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A mesma entidade analisou outros estudos das Nações Unidas com mulheres imigrantes na

Polónia, Lituânia e Ucrânia, verificando que o risco de perder o emprego no sector público e a

consciência da dificuldade de arranjar um novo emprego são elementos fulcrais na decisão de

criar o seu próprio emprego.De facto, nas economias em desenvolvimento ou transição é mais comum o

empreendedorismo por necessidade (Push), motivado pelo desemprego ou falta de possibilidades

de integração laboral (Oliveira, 2008). Com particular ênfase neste segundo tipo de economias, o

auto-emprego assume-se como um factor significativo no combate ao desemprego feminino.

1.2. FUNÇÕES E PERFIL DO/A EMPRESÁRIO/A

O estudo do comportamento empreendedor a partir do estudo dos traços de personalidade

ou características pessoais não é livre de críticas (Gartner, 1988; Robinson et al., 1991; Shane &

Venkataraman, 2000). Estas referem que o estudo dos traços de personalidade para delimitar o

perfil do/a empreendedor/a não leva em conta a natureza interactiva do comportamento

humano nem a interacção com o contexto que nos rodeia. Desta forma, considera que estes

traços são formados em estádios mais precoces do desenvolvimento humano, e que permanecem

estáveis e imutáveis ao longo da vida (Moriano, Zarnowska, & Palaci, 2007).

De facto, há que ter em conta as diferenças entre os/as empreendedores/as, na medida

em que não são todos/as iguais nem optam pelo mesmo tipo de negócio. Por outro lado, muitas

destas características são comuns a outros grupos específicos, como por exemplo líderes, cargos

directivos, cargos de gestão, entre outros (Brockhaus, 1982; Gartner & Shane, 1995).

Entre a população empreendedora, as questões de género exercem uma influência

significativa: entre as pessoas que criam empresas e ocupam cargos de liderança ou chefia, a

proporção de homens é, notoriamente, superior à das mulheres. Desta forma, o “empowerment”

de competências inerentes ao perfil empreendedor deve ter em conta uma abordagem de

género, de modo a responder às necessidades dos/as futuros/as empreendedores/as.

O estudo do perfil empreendedor não sensível à evolução e especificidades das pessoas

corre o risco de se tornar determinista ou mesmo elitista, uma vez que supõe que pessoas que

não possuam estes rasgos de personalidade desenvolvidos não serão empreendedoras de sucesso.

Uma pessoa não nasce empreendedora, e sim torna-se empreendedora, pois as competências

individuais necessárias, como quaisquer outras na vida, aprendem-se e desenvolvem-se.

É um facto que existem pessoas com maior propensão ou melhor desempenho em práticas

empreendedoras, pois possuem de antemão características individuais fulcrais aoempreendedorismo, como competências de liderança, planeamento, gestão, etc. Não obstante,


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o facto de possuir ou não estas características de forma inata não é de todo um garante ou um

requisito de sucesso em futuras práticas empreendedoras.

Segundo a Comissão Europeia5, a nível europeu tem-se vindo a formar uma consciência

crescente de que empreender é uma capacidade básica passível de ser inculcada através de umaaprendizagem contínua. Nesta óptica, é amplamente aceite que as características pessoais e

competências dos/as empreendedores/as podem ser desenvolvidas mediante a educação e

formação (Bechard & Toulouse, 1998; Moriano, Palací & Morales, 2006).

No estudo do perfil do/a empreendedor/a, outro dos pontos-chave é o desenvolvimento da

“intenção empreendedora” (Moriano, Zarnowska, & Palaci, 2007) uma abordagem interaccionista

que contempla tanto a pessoa, como o contexto que a rodeia, uma vez que o mero estudo de

características individuais se pode tornar rígido. A intenção e as atitudes empreendedoras

caracterizam-se pela sua plasticidade, o que lhes permite mudar através do processo de

interacção com o meio e adaptar-se melhor ao estudo de um fenómeno dinâmico e interactivo

como é o empreendedorismo.

Apesar desta ressalva, a teoria e prática na área do Empreendedorismo em geral

verificaram que determinadas características pessoais aparecem consistentemente em grande

parte das pessoas que ingressam em iniciativas empreendedoras, particularmente entre as que

atingem sucesso nos seus projectos. Isto permitiu algum insight no sentido das competências-

chave necessárias ou recomendáveis para construir uma iniciativa empreendedora de sucesso.

No entanto, apesar destas características se assumirem como factores facilitadores ou

propulsionadores de iniciativas empreendedoras de sucesso, e de algumas dessas características

serem comuns entre as pessoas que optam por iniciativas empreendedoras, estas não asseguram

o êxito de um empreendedor / a per se. Daí a importância do empowerment de competências

técnicas específicas e a intenção empreendedora, que se prende muito com a motivação e

predisposição para criar um negócio.

Em seguida, apresenta-se um conjunto de características do perfil empreendedor e de

competências técnicas, fulcrais para o desenvolvimento e gestão de uma iniciativaempreendedora de sucesso, amplamente analisadas na literatura científica do tema.

COMPETÊNCIAS-CHAVE DO PERFIL EMPREENDEDOR

1.2.1. Disposição para assumir Riscos

1.2.2. Criatividade e Inovação

5 “Os dados dão esperança para o futuro. A juventude da UE, especialmente nos novos Estados-Membros, parece ser mais atraída, do

que seus pais e mães, a se tornarem empresários. A educação e o ensino do empreendedorismo são importantes para promover oespírito empresarial na UE”. MEMO/07/401, Bruxelas, 8 de Outubro 2007, Pág.. 5.


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1.2.3. Proactividade e Iniciativa

1.2.4. Gestão de Tempo

1.2.5. Liderança e motivação de Equipas de Trabalho

1.2.6. Delegação de Tarefas1.2.7. Comunicação e Gestão de Conflitos

1.2.1. DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR RISCOS

O risco, enquanto característica intrínseca da criação de um novo negócio, é inevitável e

inerente a qualquer iniciativa empreendedora. A predisposição para assumir riscos pode ser

definida como a preferência ou propensão a embarcar por situações que podem resultar em

recompensas vantajosas, em caso de êxito, e assumir as consequências, em caso de fracasso

(Brockhaus, 1980 cit in Moriano, 2005, p.78; Carton et al., 1998; Dej, 2008; Dej e Shemla, 2008;

Timmons, 1989).

O futuro é dinâmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso há que nos

adaptarmos às mudanças do mercado e da sociedade, e correr riscos tomando decisões arrojadas

ou criativas que permitam contrapartidas positivas.

Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando decidem

criar a sua própria empresa (Morris e Kuratko, 2002, cit in Dej & Shemla, 2008, p. 108; Morris e

Kuratko, 2002, cit in Moriano, 2005, p. 79):

• « Afundar o navio»: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e da iniciativa

criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na concepção do projecto

empresarial, no planeamento, nas políticas de marketing e distribuição, no

estabelecimento de preços inapropriados, na escolha do nicho de mercado em que se

insere, entre outras fraquezas.

• «Perder o navio»: Este é o risco de perder uma oportunidade ou nicho que teria sido

muito rentável, por não a ter aproveitado na altura certa. Neste caso, o/a

empreendedor/a é demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo que realiza diversas

investigações comerciais ou estudos de mercado, que lhe tomam muito tempo.

Consequentemente, este comportamento conduz à «paralisia pela análise» e à perda de

uma boa ocasião de negócio por não ter arriscado no momento oportuno. Pode acontecer

quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criação do negócio e a concorrência

se antecipa ou as condições do mercado se alteram.


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Não obstante esta propensão para assumir riscos, assume-se também como característica

de empreendedores/as de êxito calcular cuidadosamente os riscos que vão assumir, bem comoas benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes (Drucker, 1985; Timmons, 1989 cit in Moriano,

2005, p. 78). De facto, a planificação e preparação da nova empresa implica um árduo trabalho

para minimizar o risco associado à criação de um novo negócio.

Quanto maior é o planeamento, menor é o risco de «afundar o navio», uma vez que o/a

empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da sua empresa,

identificar os melhores sistemas de produção, marketing ou distribuição. Por outro lado, o risco

de «perder o navio» aumenta à medida que o tempo passa, já que pode desaparecer a

oportunidade de negócio ou outros/as empreendedores/as se podem antecipar.

Por outro lado, o locus de controlo dos indivíduos impele-os ou inibe-os a assumir um

desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivíduo percebe o êxito e/ou o

fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de controlo interno) ou do

contexto que o rodeia (locus de controlo externo) (Rotter, 1966 cit in Moriano, 2005, p. 80).

O locus de controlo interno está relacionado com o estado de alerta, descoberta de

oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a (Gilad, 1982 cit in

Moriano, 2005, p. 80). Relaciona-se igualmente com a disposição para assumir riscos, pois os

indivíduos com locus de controlo interno têm tendência a subestimar a probabilidade de fracasso

e decidir a favor de opções arriscadas (Dej, 2008; Dej & Shemla, 2008; Hendrickx, Vleck & Calje,

1992 cit in Moriano, 2005, p. 81).

Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno

desenvolvem os planos de expansão do seu negócio quando as condições de mercado não são

apropriadas e, por isso, correm um risco considerável (Wand, 1993 cit in Moriano, 2005, p. 81).

Um dos factores associados a este locus de controlo interno e digno de análise é o auto-

conceito definido como a percepção que cada indivíduo tem de si mesmo, em termos do queconhece e pensa sobre si próprio.

Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domínio da sua vida

e é esta avaliação ou juízo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou desempenho

social.

Uma pessoa com um auto-conceito mais elevado, terá certamente uma reacção e resposta

diferente a uma outra com um auto-conceito mais desvalorizado, e isto influencia

frequentemente os resultados obtidos.


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Realizar um diagnóstico da forma como percepcionamos o mundo que nos rodeia e as

relações que estabelecemos com ele será um importante exercício quando considerarmos a

adesão pela via empreendedora. Perceber como funcionamos e quais são as nossas áreas de

melhoria, será a base de um processo pessoal de melhoria contínua que nos permitirá adquiriruma maior segurança, associada a utilização mais sistemática do locus de controlo interno e a

uma maior eficácia nas tarefas realizadas.

1.2.2. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

A Criatividade pode ser definida como a «produção de soluções originais e apropriadas para

abrir ou finalizar problemas em qualquer domínio da actividade humana»; nesta óptica, o

conceito de criatividade empreendedora refere a criação e implantação de ideias originais que

permitam criar e/ou gerir um negócio de sucesso (Amabile, 1997, p. 18 cit in Moriano, 2005, p.

83).

O/A empreendedor/a utiliza a sua criatividade para desenvolver ideias originais e novas

que lhe permitirão alcançar benefícios ou uma vantagem competitiva e para promover a

inovação contínua que lhe permitirá fazer frente a uma possível saturação do mercado (Dej &

Shemla, 2008; Gorgievski & Laguna, 2008; Morris & Kuratko, 2002 cit in Moriano, 2005, p. 84;

Winslow & Solomon, 1993 cit in Moriano, 2005, p. 84; Robinson et al, 1998.)

Desta forma, os projectos empreendedores devem inovar na introdução de novos produtos

ou na melhoria de produtos já existentes (Shumpeter, 1950), inventar, desenvolver e

implementar soluções que permitam responder às necessidades individuais (Gasse, 1985),

utilizar algum tipo de inovação (Robinson et al, 1998) e desenvolver novas oportunidades ou

nichos de mercado.

O/A empreendedor/a deve acreditar na sua capacidade criativa para descobrir novas

oportunidades que lhe permitam desenvolver os seus produtos ou serviços e adequar-se às

mudanças do mercado.Na generalidade, as pessoas criativas tendem a pensar de forma não convencional, colocar

em causa os procedimentos já estabelecidos e são flexíveis e adaptáveis na resolução de

problemas.

Inerente a este conceito, encontra-se o conceito de Inovação, definida como a

implementação de ideias novas e originais desenvolvidas através da criatividade (Amabile, 1997

cit in Moriano, 2005, p. 84).


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No âmbito do Empreendedorismo, a inovação reflecte-se em determinados pontos

específicos (Schumpeter, 1934, cit in Moriano, 2005, p. 84):

• Introdução de um novo bem no mercado ou de uma nova qualidade de um bem;

• Introdução de novos métodos e estratégias de produção, planeamento, gestão, etc.;

• Abertura a um novo mercado ou a criação de um novo mercado;

• Descoberta de uma nova fonte de recursos;

• Estabelecimento de uma nova organização dentro de qualquer sector industrial.

Na área de Criatividade e Inovação podemos caracterizar uma série de técnicas e correntes

teóricas que potenciam esta característica dos indivíduos. Esta área foi e continua a ser

amplamente estudada e operacionalizada para diversos âmbitos de trabalho, uma vez que é uma

competência pessoal de grande transversalidade e sendo útil numa vasta panóplia de contextos

laborais, académicos, de intervenção, etc. No caso específico do empreendedorismo, as

estratégias de fomento da Criatividade e Inovação revelam-se fulcrais a um desenvolvimento

sustentável e de sucesso de um negócio ou empresa. Nesse sentido consideramos a existência de

três metodologias de base de extrema importância, nomeadamente a Teoria do Pensamento

Lateral de Edward Bono, a corrente teórica dos Chapéus de Bono e a técnica de Brainstorming.

Segundo a Teoria do Pensamento Lateral, o objectivo do pensamento é recolher

informação e utilizá-la da melhor maneira possível. Dada a forma como a mente funciona,criando padrões conceptuais fixos, não conseguimos utilizar da melhor maneira a informação

nova, a não ser que disponhamos de um método para reestruturar os padrões obsoletos e

actualizá-los. Os nossos métodos tradicionais de pensamento ensinam-nos a refinar esses padrões

e a determinar a sua validade. No entanto, nunca seremos capazes de utilizar a informação

disponível da melhor forma, se não soubermos como criar novos padrões e escapar ao domínio

dos antigos. O Pensamento Vertical pretende provar ou desenvolver padrões conceptuais. O

Pensamento Lateral pretende reestruturar esses padrões (percepção) e instigar novos padrões

(criatividade).O Pensamento Lateral e o Pensamento Vertical são complementares e precisamos de

dominar ambos. Não obstante, o modo como somos educados tem posto a ênfase exclusivamente

no Pensamento Vertical. As anedotas e histórias são, provavelmente, a maneira mais eficaz de

transmitir a ideia do Pensamento Lateral. Quem não se recorda das fábulas de Esopo? O

Pensamento Lateral pode ser extremamente útil ao/à empreendedor/a na medida em que lhe

permite descobrir oportunidades de negócio que aos outros passam despercebidas porque têm a

sua mente demasiado “formatada”. Por último, recordamos o exercício de unir nove pontos

usando apenas quatro linhas rectas, que devem ser contínuas e sem levantar o lápis do papel.


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A técnica dos Chapéus de Bono (Bono, 2005) permite induzir o pensamento criativo e

divergente, ao colocar o sujeito a abordar uma situação ou problemática específica de vários

pontos de vista, mais convencionais, mais criativos, etc. Assim, permite ao/à empreendedor/a,

não só aperceber-se do estilo de pensamento que utiliza em determinadas situações, comopermite distinguir a diferença entre eles. Adicionalmente, promove o pensamento inovador e

criativo, pois este apresenta mais soluções e mais recursos para encarar qualquer situação ou

assunto.

A técnica do Brainstorming, permite potencializar o pensamento criativo em equipa,

envolver os/as colaboradores/as no processo de desenvolvimento da empresa e apontar ideias

inovadoras que serão submetidas a um processo de refinamento ao longo da sessão.

O Brainstorming processa-se em duas fases: a primeira podemos considerar que é a

libertação de ideias com um grupo de pessoas às quais apresentamos um tema de trabalho e

pedimos para verbalizarem todas as ideias associadas a esse tema. Nesta exposição deve-se

desencorajar qualquer opinião crítica relativamente às intervenções de cada um/a, isto é, deve-

se encorajar as/os participantes a expressarem mesmo as ideias mais caricatas ou anedóticas,

sem qualquer avaliação por parte da pessoa ou do grupo. O mais importante nesta fase é o

“Enunciar”.

Segundo várias correntes teóricas são estas ideias mais alternativas ou mais diferentes que

permitirão o insight individual e grupal, o que fará surgir opções muito válidas e inovadoras para

a análise. Estas ideias poderão ser registadas num cavalete, quadro ou simplesmente em post-its

distribuídos previamente ao grupo.

Na segunda fase procede-se à análise com espírito crítico das ideias apresentadas e

registadas na fase anterior. Para tal, o/a moderador/a faz uma pausa, sistematiza a informação

exposta anteriormente para a entregar aos participantes. Aqui, descartam-se as ideias discutidas

que não têm interesse para o assunto em questão e debatem-se criticamente as ideias

verdadeiramente úteis, analisando seus prós e contras.

1.2.3. PROACTIVIDADE E INICIATIVA

A Proactividade significa decidir ou agir, em vez de reagir, antecipando-se a problemas,

necessidades ou mudanças futuras, na medida em que não só traduzem uma boa ideia num

negócio rentável, como agem rapidamente para aproveitar uma oportunidade que surja no

mercado (Dej, 2008; Dej & Shemla, 2008; Lisbona & Palací, 2008; Morris & Kuratko, 2002, cit in

Moriano, 2005, p. 85).


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Esta característica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte forma:

• Busca constante de oportunidades, mesmo que não estejam relacionadas com o actual

negócio;

• Superar barreiras e obstáculos na criação de uma nova empresa;

• Antecipar-se à concorrência na introdução de novos produtos ou serviços;

• Eliminar operações ou procedimentos que possam ser negativos para o negócio.

Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem activa para o trabalho e

caracteriza-se pela auto-motivação ou prontidão para agir (Frese et al., 1996 cit in Moriano,

2005, p. 85).

Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

• É coerente com a missão da organização;

• Tem uma visão a longo prazo;

• É orientada para os objectivos, para a acção e para resultados;

• Combate barreiras e contratempos;

• Age por si mesma, de forma autónoma e proactiva.

Estas competências intervêm directamente sobre a capacidade de identificar

continuamente novas oportunidades, o que caracteriza a maioria de empreendedores/as desucesso.

Podemos caracterizar este aspecto como a capacidade de estar constantemente alerta face

a novas oportunidades de negócio, explorando continuamente o contexto envolvente. Os/as

empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face às oportunidades que vão

surgindo à sua volta, confiando menos em análises convencionais e mais nas suas próprias

impressões e pensamento intuitivo (Kaish & Gilad, 1991, cit in Moriano, 2005, p. 87).

Esta característica encontra-se amplamente difundida na literatura como “maximizar as

oportunidades” (Drucker, 1985), “estar sintonizado com mudanças no contexto que possamsugerir uma oportunidade favorável” (Stevenson & Gumpert, 1985), “percepcionar

oportunidades” (Bygrave & Hofer, 1991), “identificar a oportunidade de um negócio” (Carton,

Hofer & Meeks, 1998), “reconhecer as oportunidades como reais e saber julgar as oportunidades

a seguir” (Chell, 2000).

Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negócio ou novas

potencialidades onde a maioria das pessoas não as vêm deve-se ao facto dos indivíduos

empreendedores apresentarem um estilo cognitivo heurístico. Este estilo de pensamento

holístico e relacional é o que melhor se adapta a uma situação de cariz empreendedor e


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caracteriza-se por ser sintético, indutivo, expansivo, espontâneo, divergente, informal, difuso e

criativo.

Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade conseguem

manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar práticas utilizadas noutrasáreas específicas que poderiam ser adaptadas e utilizadas com grande sucesso na prática

empreendedora.

Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proactividade

através de uma série de factores e técnicas, tais como:

1. A percepção de que temos o direito a errar e que é possível aprender e apreender com

os erros, por oposição a uma postura de não termos o direito de errar;

2. A identificação de objectivos ambiciosos, mas realistas, associados a uma grande

satisfação pessoal;

3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas áreas do saber, valorizando uma

postura generalista e auto-didacta;

4. A utilização do ciclo Adaptação, Inovação e Desenvolvimento, em contraposição com

uma postura de Condicionamento e Conformismo.

Intrinsecamente relacionado com as capacidades de iniciativa e proactividade, aparece o

conceito de perseverança. A perseverança é um traço de personalidade que pode ser definido

como a «persistência e tenacidade com que se executam tarefas e actividades e não faltar ao

prometido» (Caprara, Barbaranelli & Borgogni, 1992, p. 42 cit in Moriano, 2005, p. 86). De facto,

os/as empreendedores/as demonstram uma elevada autoconfiança, uma energia inesgotável,

grande assertividade e uma perseverança a toda a prova (Lisbona & Palací, 2008; Moriano &

Palací, 2003 cit in Moriano, 2005, p. 86; Schein, 1994 cit in Moriano, 2005, p. 86;).

Estar continuamente em estado de alerta, buscar continuamente novas direcções de

melhoria, novos mercados, antever problemas e intervir no sentido de criar mecanismoscontínuos que os previnam, isto é, cumprir as tarefas necessárias para assegurar um

desenvolvimento sustentável e de sucesso do nosso negócio, implica uma grande capacidade de

proactividade e iniciativa, que tem implícita uma grande capacidade de perseverança.

Esta competência, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso, implica

também a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar mudanças inesperadas.

Neste sentido, tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma incerteza, de

adaptação às mudanças, de liderar de acordo com as mudanças contínuas inerentes a um

negócio, de tolerância à frustração, de trabalhar sobre pressão, etc.


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A perseverança tem servido de explicação para a capacidade dos/as empreendedores/as

suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais por semana), especialmente no

começo da actividade, dormir menos que o normal, raramente ter férias, fazer mais

deslocações, estar mais tempo afastada da família, e todas as vicissitudes de gerir com sucessouma iniciativa empreendedora (Éden, 1975; Hornaday e Aboud, 1971 cit in Moriano, 2005, p.

86).

Também relacionada com a perseverança, surge o conceito de auto-eficácia (Bandura,

1977, p. 2 cit in Moriano, 2005, p. 82) que se refere às «crenças nas nossas capacidades para

organizar e executar cursos de acção necessários para gerir situações futuras prováveis». A auto-

eficácia é consistentemente apontada como um traço definidor do perfil empreendedor em

muitos estudos sobre o tema (Baron, 1998; Chen, Green & Crick, 1998; Dej, 2008; Dej e Shemla,

2008; Gorgievski e Laguna, 2008; Lisbona & Palací, 2008; Markman, Balkin & Baron, 2002;

Markman & Baron, 2003 cit in Moriano, 2005, p. 82)

Espera-se que as pessoas com um elevado nível de auto-eficácia geral sejam mais

persistentes e trabalhem mais efectivamente, demonstrem mais segurança, se apliquem mais na

execução de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessária para alcançar estes

ganhos.

Esta crença e confiança nas nossas capacidades, que se repercute em maior perseverança

para com o negócio, é reforçada externamente pelo sucesso ou inovação nos negócios, pelo

controlo pessoal percebido dos resultados dos negócios e pela auto-estima percebida nos

negócios.

1.2.4. GESTÃO DE TEMPO

Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das nossas actividades

profissionais são hoje consideravelmente maiores, sendo-nos exigido que façamos cada vez mais

e melhor e, se possível, em menos tempo.Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são, a maior parte das vezes,

suficientes para ultrapassar as inúmeras dificuldades com que nos deparamos. A posse de um

conjunto de competências técnicas e a utilização de “ferramentas” práticas de trabalho são,

cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxito de qualquer chefia, nesta difícil missão

que é a de gerir eficazmente o tempo.

A capacidade de planear e gerir o tempo é fundamental para atingir êxito no nosso negócio

ou empresa. No dia-a-dia é muito comum deixarmo-nos levar pelos acontecimentos, o que

pressupõe a utilização de uma gestão reactiva e que só nos incita a agir quando o problema


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aparece ou se torna insustentável, em vez de uma postura proactiva que nos permite antecipar e

evitar situações desagradáveis.

A implementação de práticas e estratégias de organização e gestão de tempo vai-se

repercutir em mais tempo disponível, melhores desempenhos profissionais (do/a próprio/a e dasua equipa), melhor comunicação e relações interpessoais com o seu grupo de trabalho, maior

responsabilização dos/as seus/suas colaboradores/as, maior motivação de todos/as (mais justiça

e estabilidade) e melhor capacidade de previsão e planeamento;

Alguns sinais de uma má gestão de tempo facilmente identificáveis no nosso quotidiano laboral

são:

• Interrupções telefónicas constantes;

• Reuniões excessivas e inconclusivas;

• Visitas “casuais” sistemáticas;

• Interrupções frequentes para atender a “urgências”;

• Ausência de um plano diário com objectivos e prioridades;

• Delegação ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes;

• Cálculos irrealistas do tempo;

• Deficiente triagem da informação recebida e transmitida;

• Serviços atrasados;• Responsabilidade e autoridade confusas;

• Dificuldade em dizer não;

• Colaboradores/as a evidenciar cansaço, fadiga e falta de autoconfiança;

• Trabalhos de qualidade inferior.

Antes de expor as práticas e estratégias de planeamento e organização, revela-se

necessário conhecer um conjunto de princípios sobre a Gestão do Tempo, recomendando-lhe

que, tanto quanto possível, os tenha em devida conta no planeamento das suas actividades

pessoais e profissionais. Na medida em que estes princípios são incontornáveis, e que, como tal,

merecem uma aceitação generalizada, vulgarmente são apresentados como leis.

Princípios sobre a Gestão do Tempo:

• Lei dos 20/80 (Pareto): 20% dos nossos esforços geram 80% dos nossos resultados. O

essencial leva pouco tempo, o acessório muito.

• Lei das Sequências Homogéneas de Trabalho: Todo o trabalho interrompido será menos

eficaz e levará mais tempo do que se for executado de modo contínuo.


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• Lei de Parkinson: O tempo investido num trabalho varia em função do tempo disponível e

não do necessário.

• Lei da Contra-Produtividade: Para além de um certo limite, a produtividade do tempo

investido decresce e torna-se negativa.

• Lei da Alternância: Há um tempo para tudo e um tempo para cada coisa, pelo que

devemos fazer uma coisa de cada vez e fazê-la bem.

• Lei dos Ritmos Biológicos: Cada ser humano é atravessado por múltiplos ritmos biológicos.

• Lei da Dimensão Subjectiva do Tempo: O tempo tem uma dimensão objectiva e uma

dimensão subjectiva, que é função do interesse pela actividade exercida.

O/A empreendedor/a de sucesso deve ser uma pessoa organizada e transmitir uma imagem

de rigor e transparência. Neste sentido, revela-se fulcral planear de forma mais eficiente e

profissional o nosso trabalho, e o dos/as que connosco fazem equipa, seleccionar de forma

equilibrada as tarefas qualitativas (as que requerem tempo para a reflexão), e as quantitativas

(as que têm de ser feitas em grande quantidade e num curto espaço de tempo), e separar

criteriosamente as actividades urgentes das importantes. Para tal, devemos trabalhar as três

principais estratégias de organização e gestão de tempo: a) Definição de objectivos, b)

Identificação de tarefas importantes e urgentes, c) Planeamento e organização pessoal.

a) Definição de objectivos

A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas acções são guiadas

pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido que pensemos em

termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados, dentro

de prazos previamente estabelecidos.

De facto, fixar objectivos é, mais do que uma necessidade, uma inevitabilidade, e obriga-

nos permanentemente a orientar o raciocínio e a acção para o futuro, a definir exactamente

para onde queremos ir e a estabelecer prioridades.Há cinco requisitos básicos para definir objectivos de forma operacional que convém não

esquecer. Se respeitar a sigla REMAR, seguramente estará a formular bem os seus objectivos:

R (Relevantes): Para se considerar um objectivo relevante, deverá ter interesse, em primeiro

lugar, para a organização, mas também deverá fazer sentido para os/as seus/suas

colaboradores/as. A forma como os comunicamos e chegamos a um consenso

sobre a sua execução assume neste requisito grande importância.


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E (Específicos): Para ser específico, um objectivo deverá cont

empreendorismo no feminino

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